HospiLim Bundeling van Limburgse krachten. Benny Stevens Manager HospiLim BVZD

HospiLim Bundeling van Limburgse krachten

Benny Stevens Manager HospiLim BVZD 27-11-2014

Inhoudstafel I) Achtergrond II) HospiLim Plus  Beleidsmatige samenwerking II) HospiLim  Opdrachtencentrale  Logistiek platform

2

Beschouwing van een Gouverneur

Uitgangspunten voor een evenwichtig(er) en kwaliteitsvol(ler) Limburgs ziekenhuislandschap (2008)

 “Samenwerking is het sleutelwoord voor het Limburgse ziekenhuislandschap”  “Facilitair management (aankoop en logistiek): inspanningen delen kan leiden tot winst”  “Patiëntveiligheid als speerpunt voor Limburg” Gouverneur Stevaert 3

Opstart VZW HospiLim  Stichting op 14 december 2010 – operationeel Q3 2011  Opstart/hefboomfinanciering door LSM (Limburg Sterk Merk) : 600.000 € (2011 - 2014)  Middelen (€) vrijmaken via besparingen op aankoop => herinvesteren in kwaliteit van zorg  De leden dragen de financiering van de vereniging na uitputting van de opstartfinanciering  Later gesplitst in VZW HospiLim en VZW HospiLim Plus owv fiscaal technische redenen

4

Stichtende leden 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Jessa Ziekenhuis Ziekenhuis Oost-Limburg St.-Trudo ziekenhuis Sint-Franciskusziekenhuis Algemeen ziekenhuis Vesalius Ziekenhuis Maas en Kempen Mariaziekenhuis Noord-Limburg Revalidatie & MS Centrum Openbaar Psychiatrisch Zorgcentrum Rekem Medisch Centrum St-Jozef Asster vzw KPC 5

Doelstellingen  Overleg en samenwerking tussen de Limburgse ziekenhuizen en psychiatrische centra bevorderen door een gemeenschappelijk overlegplatform  Synergiën en schaalvoordelen in aankoopbeleid realiseren tbv de leden  bijdragen tot het vereenvoudigen en verbeteren van de werkingsprocessen, in eerste instantie door:  als opdrachten- en/of aankoopcentrale op te treden voor de aankoop van goederen en diensten zoals omschreven in art. 2, 4° van de wet op de overheidsopdrachten d.d. 15 juni 2006;  bijstand en coördinatie te verlenen en het samenbrengen, opbouwen en overdragen van kennis, ervaring en competenties op vlak van overheidsopdrachten en logistieke processen 6 Bron: Statuten HospiLim

HospiLim en HospiLim Plus einde 2014 I)

Beleidsmatige samenwerking

Aankoopdossiers => creatie van middelen (€) II) Logistiek

I) eigen opdrachtencentrale II) voorbereidend traject logistiek platform

PROJECTENBUREAU & KENNISCENTRUM ! Niet concurrentiële domeinen !

Aankoop & logistiek centrum

Ambities binnen 5 – 7 j? 7

HospiLim Plus stand van zaken

November 2014

Kenniscentrum en projectenbureau HospiLim Plus - stand van zaken 1. WG Accreditering & patiëntveiligheid Good practices worden uitgewisseld (vb zorginspectie, interne audits, evaluatiegesprekken artsen, documentbeheersysteem, …) om kennis te delen en subprojecten samen uit te werken Concrete voorbeelden: - Gezamenlijk opleidingstraject interne auditers opgezet - Prospectieve risicoanalyses – oefening afgerond • AZ: hoog risico medicatie / medicatie reconcilliatie • PZ: vrijheid beperkende maatregelen

- Desinfectie flexibele scopen  gezamenlijk streven naar vooropgestelde eisenkaders

Kenniscentrum en projectenbureau HospiLim Plus - stand van zaken 2. Werkgroep E-learning  Samenwerken omtrent technisch platform voor realisatie en toepassing E-learning  Rolverdeling mbt aanleveren content voor de modules (reductie workload en kennisdeling)  Realisatie en implementatie beheerssysteem (planning, registratie,… opleidingen)  Samenwerking Hogescholen (PXL, KHLIM,…)

Kenniscentrum en projectenbureau HospiLim Plus - stand van zaken 3. Werkgroep Hoofdgeneesheren (recent)  Zeldzame ziekten  Context oa studie KCE (criteria referentiecentra)  Oncologie: zeldzame tumoren  Inventarisatie huidige pathologie (ism kankerregister)

 Opleidingsavond rond Leiderschap  “Leiderschap als voorbeeldfunctie binnen het accreditatietraject”  Workshop 4/12 olv hoofdgeneesheren en ism Uhasselt (Prof.Claes)  55 artsen / diensthoofden

=> groep hoofdgeneesheren is cruciaal voor de verdere ontwikkeling

Kenniscentrum en projectenbureau HospiLim Plus - stand van zaken 4. Werkgroep ICT directeurs  Gezamenlijk 1e versie veiligheidsplan informatica opstellen  project afgerond  Samenwerking in ICT voor de Limburgse ziekenhuizen tekst  Connectiviteit  Infrastructuur  Applicatie (beheer)  Stapsgewijze ontwikkeling via rendement studie, te lanceren nu in Q4 2014

Kenniscentrum en projectenbureau HospiLim Plus - stand van zaken 5. Werkgroep niet-dringend ziekenvervoer • Lastenboek opgesteld (vervoer en centrale dispatching) • Nu marktplaatsing einde 2014: bedoeling is ZH + lokale mutualiteiten (onzeker)  Vervoerders gezamenlijk contracteren (kwaliteit/prijs)  Centrale dispatching als ‘optie’

6. Werkgroep beleidsinformatie: recent opgestart • er was nog geen structurele samenwerking • geen doublure met andere lopende initiatieven • Start met uitwisseling productiecijfers

Sterke punten HospiLim +  Kennisdeling, elk ZH moet niet opnieuw het warm water uitvinden  Structuur dat de ZH op regelmatige basis rond de tafel brengt  Sterke betrokkenheid gouverneur & deputé  Groeien naar collegialiteit & progressieve transparantie & vertrouwen obv projectmatige samenwerking 14

Inhoudstafel I) Achtergrond II) HospiLim Plus  Beleidsmatige samenwerking III) HospiLim  Opdrachtencentrale => structuur en aanpak  Logistiek platform

16

HospiLim = eigen opdrachtencentrale  Begrip opdracht (OC) - en aankoopcentrale (AC) vastgelegd in de wet van 15 juni 2006, Art. 2, 4°, 15, 55 en 59 ° - zijn toen reeds in werking getreden  AC = aanbestedende overheid (AO) die leveringen of diensten verwerft in eigen naam en voor eigen rekening, maar bestemd voor andere AO  OC = AO die overheidsopdrachten of raamovereenkomsten plaatst m.b.t. werken, leveringen of diensten, in eigen naam maar voor rekening van AO  Wil dit zeggen dat OC enkel opdrachten gunt maar niet uitvoering mag opvolgen? NEEN, maar regelgeving gaat er wel van uit dat uitvoering wordt opgevolgd door individuele deelgenoten. AO die beroep doet op AC of OC is vrijgesteld van verplichting om zelf een gunningsprocedure te organiseren

17

VZW met eigen personeel  Eigen staf wordt uitgebouwd in de richting van een volwaardig team      

1 VTE Manager (sinds sept. 2011) 1 VTE eigen aankoopstaf + 1 VTE extra vanaf 01-02-2015) 7 x 0,2 VTE gedetacheerden (sinds nov. 2014) ter ondersteuning aankoopstaf 1 VTE projectmanager HospiLim + 0,30 VTE secretariaatsondersteuning 4,7 VTE in 2014 / 5,7 VTE vanaf 2015

 Belangrijk leertraject in “slimme” toepassing WOO Aandachtspunten  Werkorganisatie en doorlooptijden in dit model van gefragmenteerde staf  Planning en afstemming met de zh  veel zh met eigen planning  Nood aan procedures als houvast bij belangrijke beslissingsmomenten => VISIE op ontwikkeling naar 2020 moet uitgewerkt worden  afbouw van de eigen aankoopdiensten??

18

Operationeel model?  Opdrachtencentrale m.a.w? - wie koopt aan? => ZH kopen aan - obv de outcome van tenders gegund door de OC - OC is aansprakelijk

 Obv enkele belangrijke formele afspraken - Uitwerking dossiers door eigen staf ism de zh-experten - Plaatsing en toewijzing van OO via formeel goedkeuringsproces

 Bestuurlijke aansturing door de AD’s  Werkmodel op het terrein: via werkgroepen met experten  ! Met welke dossiers kan je succes behalen en rendement creëren? 19

Afgewerkte dossiers 2012 => nov. 2014 (omzet – looptijd – aantal zh – saving)

 Aardgas en elektriciteit 2013-2018: 16 mio € - 3 jaar – alle zh => HospiLim klikt op Endex en TTF markt  Afvalophaling: 3,4 mio € - 4 jaar – 6 zh – 560 k€  Desktops en laptops: 4 jaar – 9 zh – savings niet kwantificeerbaar  Voeding: – 10 mio – 4 jaar => moeilijk  Andere (kleinere) dossiers zoals brandblussers, defibs ……  Lijst van medische investeringsgoederen die stilaan opgebouwd wordt (overkoepelende raamovereenkomst met onderliggende mini-competities voor afroep van specifieke behoeften van de zh)

21

Afgewerkte dossiers 2012 => nov. 2014 (omzet – looptijd – aantal zh – saving)  Glucostrips: 8 mio € - 4j – alle zh - 1 850 k€  Infuusvloeistoffen: 11 mio € – alle zh – 650 k€  Medische gassen: 3,2 mio € - 4 jaar – 3zh - 750 k€

 Antibiotica : 13 mio € - 4 jaar – alle zh – 2,3 mio €  Contraststoffen: 3 jaar – 7 az – 4,1 mio €  Cytostatica: 4 jaar – 7 az – 750 k€

=> Outcome (netto valideerbare besparing): 13,9 mio € cumulatief rendement op de gecontracteerde dossiers na exact 3 jaar werking 22

Enkele belangrijke actuele dossiers  Afdekmateriaal: toewijzing Q1 2015 – 6az  Incontinentiemateriaal  Was en linnen: in opstart, dossier waar ook de PC in kunnen participeren  Endoscopisch materiaal  er zijn nog héél wat éénmalige opportuniteiten in de medische materialen  focus op de grote en complexe dossiers  langere doorlooptijd (-)  grotere potentiële besparing te realiseren (+) 23

Inhoudstafel I) Achtergrond II) HospiLim Plus  Beleidsmatige samenwerking III) HospiLim  Opdrachtencentrale  Logistiek platform => voorbereidend traject

24

Waarom focussen op zorglogistiek ?  Het volledige proces, van aankoop tot aan het bed van de patiënt is belangrijk en voor verbetering vatbaar  Aankoop en logistiek zijn onderling versterkende hefbomen  Creëren van meerwaarde / expertise door samenwerking en integratie over meerdere ziekenhuizen heen  Bijdrage aan de kwaliteit en veiligheid van zorg  correcte en efficiënte zorg ondersteunende processen (JCI- en NIAZ accreditatie)  reductie manuele fouten door hogere graad van automatisering

 Risicobeheer, kostenbeheersing 25

Haalbaarheidsstudie opgeleverd einde 2013 - outome  Veel hefbomen voor samenwerking over meerdere ziekenhuizen heen  Ondanks de high level insteek van de studie toch reeds een zeer goed rekenmodel  Sensitiviteitsanalyse geeft een sterke toegevoegde waarde – het effect van randvoorwaarden / parameters is onmiddellijk duidelijk  Kennis en expertise wordt gedeeld en gecentraliseerd in het logistiek centrum  Pure logistieke integratie en consolidatie kan leiden tot significant lagere kosten en zou operationeel haalbaar moeten zijn  Bij toevoeging extra functies zoals herverpakken (UD) en volledig traceerbaar maken (IMPL) kan een deel van de te verwachten return verdwijnen (in vergelijking met huidige situatie zonder deze meerwaarde toevoegende elementen) 26

Outcome van de studie (2)  Zware investeringen vereist voor herverpakken en traceerbaar maken zijn beter financieel te dragen in dit model van centralisatie  Model van kostendelende vereniging creëert geen meerkost omwille van de BTW die niet recupereerbaar is  De regelgeving in zijn huidige vorm speelt niet echt in de kaart van een geïntegreerde ziekenhuislogistiek  Studie dient als basis voor principiële beslissing, voor concretisering is een concreet businessplan nodig.

27

Kwalitatieve verfijning en concept O

GM INF

O O

SB

O

IMP

O

LIN

O

SMG

O

O O O O O O

NSMG

O laden/losse n ontvangst uitpak

H T

T

Creëren van toegevoegde waarde

C

P

C K P CP O KO H P CP TC KO H T P O Productie P CP TC KO H T P O Productie CP TC P P T O Productie TO CP TC P O Productie PT CP TC P O O Productie PT CP TC O P T CP TC P O P TO CP TC O P CP TC O O P CP TC P O TC P CP O TC P CP T P C T P C O

O

K H T

consolidatie picking op transport dienst-niveau

T

Concept HospiLim

T TC TC TC TC

T T T

T

T T

T

T T

TC T

T

TC T T

11 ziekenhuizen

Zorglogistiek platform Enkel groeperen van activiteiten die zware investering vragen? Of logistieke partner voor de gehele keten?

RVB HospiLim november 2014

 Concreet businessplan nodig – expertise uit de markt betrekken  Concept wordt in de markt gezet (OPMB), businessplan uitwerken via keuze van de businesspartner plan moet uitgaan van de meest voordelige situatie voor de zh!

 Minimaal 2 grote + 2 kleine ziekenhuizen nodig om logistiek platform rendabel te maken  Obv Besluitvorming in de indiv. Raden van Bestuur => bijna unaniem akkoord voor deelname aan marktplaatsing 29

Concreet  Onderhandelingsprocedure met bekendmaking (evt. speciale raamopdracht)  Starten met kandidaatstelling van geïnteresseerde partners – Möbius concept is het uitgangspunt  via een stapsgewijze aanpak in verschillende onderhandelingsrondes selectie van de beste partner obv het beste businessplan geselecteerde business partner is ook verantwoordelijk voor de uitvoering van het business plan  kandidaten dragen de kost van het studiewerk 30

Conclusie  Pionier in samenwerking tussen ziekenhuizen, al heel wat realisaties  Na 3 jaar nood aan evaluatie & doorontwikkeling  strategiebepaling naar de toekomst toe: waar willen we naartoe met HospiLim (+)?

31

Vragen?

Benny Stevens – [email protected] - 089 32 13 05

www.hospilim.be

32