HospiLim Het samenwerkingsproject van de Limburgse algemene ziekenhuizen en psychiatrische centra

HospiLim Het samenwerkingsproject van de Limburgse algemene ziekenhuizen en psychiatrische centra

Benny Stevens – Manager HospiLim Zorgvernieuwingsplatform Flanders Care 17 februari 2014

Inhoudstafel (10 min)

1. 2. 3. 4.

Historiek en doelstellingen Business case en vertaling naar de praktijk Wat zijn de ontwikkelingen in de eerste 2,5 jaar? Waar liggen de grenzen (van gezamenlijk aankopen)? 5. Blik op de toekomst

2

Uitgangspunten voor een evenwichtig en kwaliteitsvol Limburgs ziekenhuislandschap (2008)  “Samenwerking is het sleutelwoord voor het Limburgse ziekenhuislandschap”  “Facilitair management (aankoop en logistiek): inspanningen delen kan leiden tot winst”  “Patiëntveiligheid als speerpunt voor Limburg”

3

Stichtende leden VZW (oprichting VZW 20-12-2010)

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Jessa Ziekenhuis Ziekenhuis Oost-Limburg St.-Trudo ziekenhuis Sint-Franciskusziekenhuis AZ Vesalius Ziekenhuis Maas en Kempen Mariaziekenhuis Noord-Limburg Revalidatie & MS Centrum Openbaar Psychiatrisch Zorgcentrum Rekem Medisch Centrum St-Jozef Asster vzw KPC

4

HospiLim kerncijfers  12 Limburgse gezondheidsinstellingen (23 locaties)  7 algemene ziekenhuizen  1 categoraal ziekenhuis  4 psychiatrische centra

    

ong. 4.000 bedden (excl. dagziekenhuis, excl. PVT) 10.200 personeelsleden 1.000 artsen 130.000 klassieke opnames (algemene zh.) aankoopvolume: ong. 320 mio. €

5

Doelstellingen HospiLim (begin 2011) 1ste doelstelling: gemeenschappelijk overlegplatform / kenniscentrum / projectenbureau  ambitie: beleidsmatige samenwerking obv projecten binnen nietbedreigende domeinen

2de doelstelling: schaalvoordelen in het aankoopbeleid  ambitie: via een eenvoudige operationele structuur voldoende netto rendement creëren om te kunnen herinvesteren in kwaliteit van zorg 3de

doelstelling: logistieke procesoptimalisatie

 ambitie: integratie via ontwikkeling van een zorglogistiek platform 6

Business case samenaankoop  HospiLim als eigen rechtspersoon (VZW) & de oprichting van een aankoop of opdrachtencentrale  Structureel overlegplatform voor het zh-management  Opstartfinanciering door LSM (900.000 € - degressief 2011 - 2015)  Rentabiliteit creëren over termijn van 2-3 jaar via besparingen op aankoop  Via een eigen maar beperkte staf (1,5 VTE aankoop)  Responsabilisering via de leden door het kostendelende karakter van de vereniging (na uitputting van de opstartfinanciering)  Annual spend = 320 mio € => enorm besparingspotentieel maar dit vraagt tijd gezien de complexiteit van de sector in de

=> Gerealiseerde besparingen kunnen worden geherinvesteerd kwaliteitsverbetering van de zorg in het eigen ZH 7

Spend analyse 2009 (E&Y)

8

Inhoudstafel

1. Historiek en doelstellingen 2. Business case en vertaling naar de praktijk  Samenwerking in het beleid (H+)  Aankoop en logistiek

3. Wat zijn de ontwikkelingen in de eerste 2,5 jaar? 4. Waar liggen de grenzen (van gezamenlijk aankopen)? 5. Blik op de toekomst 10

Beleidswerkgroep (start juli 2011 )

1. Structureel overlegplatform sector én projectwerking  Accreditering :  uitwerking subprojecten die meerwaarde bieden door samenwerking  Bv risico-analyse, bv reiniging scopen, bv organisatie tracers

 Transnationaal patiëntenverkeer: omzettting EU richtlijn in een praktische handleiding voor de ZH  ICT: veiligheidsplan - gegevensdeling in de zorg  Niet-dringend ziekenvervoer: nieuw model uitwerken voor Limburg ism mutualiteiten => strategisch project  Beleidsinformatie: uitwisseling productiecijfers en kennisdeling  …..  Coördinatie van subprojecten door projectmanager vanaf juni 2013 11

Inhoudstafel

1. Historiek en doelstellingen 2. Business case en vertaling naar de praktijk  Samenwerking in het beleid (H+)  Aankoop en logistiek

3. Wat zijn de ontwikkelingen in de eerste 2,5 jaar? 4. Waar liggen de grenzen (van gezamenlijk aankopen)? 5. Blik op de toekomst 12

Samenaankoop binnen de zh?? Argumenten pro • Schaalgrootte en de spend (aankoopvolume) kan leiden tot een significante directe besparing • Verplichte toepassing van de overheidsopdrachten (07-2013) • Delen van de aankoopadministratie (indirecte besparing) + kennisopbouw in een centrale cel • Transparantie en benchmarking tussen de ZH • Kan financiële hefbomen creëren die de sector goed kan gebruiken en die van elders niet (meer) zullen komen …

13

Samenaankoop binnen de zh?? Argumenten contra • Voorgaande initiatieven zijn steeds mislukt – waarom aankoop selecteren als domein van samenwerking? • Complexiteit van de sector en complexiteit van medische materialen / geneesmiddelen / … => eindgebruiker? • Juridisch niet haalbaar – risicobeheer? • In praktijk niet haalbaar – discussie tussen inkopers / gebruikers / apothekers /… • Welke dossiers? Toiletpapier of Antibiotica? • Vraagt een diep en doorgedreven engagement van de ZH  concurrerende instellingen • Keuzevrijheid van de leden – instapmomenten - …. • Onderlinge financiële afspraken ivm verdeling van kosten

14

Op te lossen vraagstukken om dit in praktijk te brengen Aankoop- of opdrachtencentrale, - wie koopt aan? - AC of OC vergt een ander samenwerkingsmodel - AC of OC vergt ander bijdragemodel

Interne afspraken en formele procedure opstellen (transparantie, engagementen, ....) Beslissings- en goedkeuringsproces moet transparant, formeel en high level zijn – respecteer eindgebruiker (!) Werkgroepenmodel met specialisten op het terrein  communicatie blijvende uitdaging Met welke dossiers kan je succes behalen en rendement creëren => opportuniteitsdossiers 15

Aankoopof opdrachtencentrale?  Begrip opdracht- en aankoopcentrale vastgelegd in de wet van 15 juni 2006, Art. 2, 4°, 15, 55 en 59 ° - zijn toen reeds in werking getreden  AC = AO die leveringen of diensten verwerft in eigen naam en voor eigen rekening, maar bestemd voor andere AO  OC = AO die overheidsopdrachten of raamovereenkomsten plaatst m.b.t. werken, leveringen of diensten, in eigen naam maar voor rekening van AO  Wil dit zeggen dat OC enkel opdrachten gunt maar niet uitvoering mag opvolgen? NEEN, maar regelgeving gaat er wel van uit dat uitvoering wordt opgevolgd door individuele deelgenoten. AO die beroep doet op AC of OC is vrijgesteld van verplichting om zelf een gunningsprocedure te organiseren Boek IIbis Wet 24 decemer 1993: aanbestedende instantie = AC/OC  mogelijkheid dat hoewel leden centrale onderworpen à rechtsmacht Raad van State, centrale zelf onderworpen aan de burgerlijke rechte

16

Opdrachtencentrale – stand van zaken  In 2012 en 2013 dossiers afgewerkt in zowat alle domeinen  Enige zh-groep in Vlaanderen die op deze schaal overheidsopdrachten plaatst  Sterke positie in de markt  Mooie resultaten geboekt (8,3 mio € cumulatief) - weinig correlatie tussen schaal en besparingen - bijdrage vanuit de zh 10 % van de besparing

Integratie van de gedetacheerde medewerkers (5 x 0,2 VTE) - kennisopbouw en kennisdeling - positieve integratie aan beide kanten - opstap naar centraal team op langere termijn 17

Dossiers van de eerste 2 jaar (status febr 2014)

       

dranken: 2 mio € - 4 jaar - alle leden – afgerond spuiten en naalden: 1,2 mio € - 4 jaar - alle leden – afgerond aardgas en elektriciteit 2013-2015: 16 mio € - 3 jaar - alle leden – afgerond afvalverwerking: 3,4 mio € - 4 jaar – 6 van de leden – afgerond medische gassen: 3,2 mio € - 4 jaar – 2 van de 7 AZ antibiotica (2 moleculen) – 2 mio € – 3 jaar - alle leden – afgerond elektriciteit 2016-2017 – 12 mio € - 2 jaar – alle leden – afgerond voeding 2013-2017 – 10 mio – 4 jaar – liep moeilijk

18

Dossiers van de eerste 2 jaar (status febr 2014)

     

endoscopisch materiaal: 10 mio € – 7 alg. Zh => afgerond glucostrips: 8 mio € - 4j – alle zh => afgerond infuusvloeistoffen: 11 mio € – alle leden => afgerond vuilniszakken – 1 mio € - alle zh - afgerond defibrillatoren – 1 mio € - alle zh – afgerond antibiotica – 13 mio € - alle zh - afgerond

19

Nog belangrijker – actuele dossiers      

Antibiotica (12,4 mio € - 3 jaar): afgerond Contraststoffen: (12 mio € - 3 jaar): klaar voor publicatie Cytostatica: klaar voor publicatie IT: hardware: in voorbereiding van toewijzing Afdekmateriaal: offertes in verwerking Investeringsgoederen: via raamovereenkomsten en leverancierspool (=> grote indirecte win)  … Kernvraag: slagen we er ook in om deze complexere dossiers af te ronden?  zo ja: dan zijn er nog wel wat éénmalige opportuniteiten  in 2014-2015 centrale aankoopcel op te bouwen voordat de éénmalige uitgeput zijn 20

Inhoudstafel

1. 2. 3. 4.

Historiek en doelstellingen Business case en vertaling naar de praktijk Wat zijn de ontwikkelingen in de eerste 2,5 jaar? Waar liggen de grenzen (van gezamenlijk aankopen)? 5. Blik op de toekomst

21

Wat loopt minder goed  beslissen in consensus vraagt veel tijd – lange doorlooptijden  teveel WIJ-ZIJ denken ipv groepsdenken  individueel belang primeert soms op het algemeen belang  model werkt alleen maar bij een vrijwillige samenwerking en het vooropstellen van het groepsbelang

22

Inhoudstafel

1. 2. 3. 4.

Historiek en doelstellingen Business case en vertaling naar de praktijk Wat zijn de ontwikkelingen in de eerste 2,5 jaar? Waar liggen de grenzen (van gezamenlijk aankopen)? 5. Blik op de toekomst

23

Doorstart samenaankoop  Waarom noodzaak aan doorstart? - naast éénmalige opportuniteiten strategische focus nodig - uitbouw aankoopteam binnen HospiLim => segment per segment (bv. nu de geneesmiddelen) - wet op de overheidsopdrachten (juli 2013) - maximaal rendement uit samenaankoop halen  beslissing nodig ivm evolutie aankoopdiensten in de eigen ziekenhuizen 24

Blijvend engagement van de besturen en directies  Noodzakelijk voor het behoud van het vertrouwen  Vooropstellen van het algemeen belang vs individueel belang  Goede onderlinge afspraken vastleggen

25

Samenwerking zorglogistiek ?  Aangetoonde schaalvoordelen in het aankoopbeleid => verder uit te bouwen  Supply chain is één van de kerndoelstellingen van HospiLim  Creëren van meerwaarde door samenwerking en integratie  Innovatie in zorglogistiek is belangrijk voor Limburg als logistieke regio  Bijdrage aan de kwaliteit en veiligheid van zorg    

Correcte en efficiënte zorgondersteundende processen (JCI- en NIAZ accreditatie) Reductie manuele fouten door hogere graad van automatisering Risicobeheer, kostenbeheersing …

26

Samenwerking logistiek  studieopdracht medio 2013 aan Möbius  haalbaarheidsstudie met kwalitatief onderzoek in alle zh en kwantitatieve analyse bij 5 pilootziekenhuizen  extrapolatie naar de volledige HospiLim groep  eindrapport aan de RVB van 3 december 2013  besluitvorming en desgevallend verdere uitwerking  nu studie- en consultatiefase 27

Meer info?

Benny Stevens Manager HospiLim 011 28 69 63 [email protected]

28