Copyright Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten 2008
Hoofdstuk 10 Strategische planning Case 10.1 ‘De Vleeshouwerij’ 1
De SWOT-analyse •
•
•
•
Sterkten: – innovaties en actieve R&D; – werkt internationaal; – voldoet aan EU-eisen; – is ‘marktgericht’; – levert goede en constante kwaliteit; – relatief hoge tevredenheidsscore. Zwakten: – na zes jaar nog zwaar verliesgevend in Frankrijk en Engeland; – numerieke distributie relatief laag in Wallonië (relatief hoge positie van slagers); – dalend omzetaandeel en dalend marktaandeel; – uitsluitend via groothandel, alleen push, geen merk; – illiquide (negatief werkkapitaal); – kostenpercentage stijgt sneller dan omzetpercentage: < rendabel; – 50% van de producten is 7% van de omzet; – heeft men een langetermijnplanning? Kansen: – entry barrier: EU-normen; – marktgroei van €1.200 mln naar €1.500 mln in drie jaar; – consumententrends → differentiatie. Bedreigingen: – grote concurrenten in supermarktkanaal; – slagerskanaal daalt van 60 naar 52 in drie jaar; – zuurstofarme verpakking substituut voor onverpakt; – wisselende kwaliteiten vlees; hormonen enzovoort; – slagers zijn weinig leverancierstrouw.
Strategische en operationele marketing, Uitwerkingen hoofdstuk 10
1
Copyright Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten 2008
Centraal probleem: • Oorzaak: marktpositie loopt terug; verliest grip op de klanten; slagerskanaal verliest positie; omzetgroei blijft achter bij capaciteitsgroei; kostenstijging. • Gevolg: slechte financiële situatie, versterkt door overinvestering. Voortbestaan in gevaar. 2
Directieadvies: • Suitability: centraal probleem oplossen. – Inkoopprocedure verbeteren, bijvoorbeeld inkoop verlagen met 5%. – Saneren; deel in de 50% die slechts 7% van de omzet uitmaakt. – Snel beslissen over doorgaan in Engeland en Frankrijk; wellicht stoppen, zeker bij verliessituatie in komende jaren. – Partnership of loonproductie voor kleinere concurrenten die niet aan EU-eisen kunnen voldoen. – Productie van private label voor Unilever en dergelijke voor diverse landen. – Marktbewerking: • Positieverbetering in Wallonië (partners). • Introductie van keur-/kwaliteitsmerk. • Omzetaandeel omhoog (customer serviceplan). • Deelneming afbouwen. •
Feasibility uitvoerbaarheid (FOETSIE): F Rentabiliteit gaat omhoog: geen verlies in Engeland en Frankrijk; inkoopkosten dalen; rentelasten dalen; productiecapaciteit neemt toe; liquiditeit verbetert; planning; toenemende efficiency. O Organisatie van de productie verbeteren. E Effectiviteit verbeteren; betere capaciteit; lager gelegen BEP. T Techniek blijft zo. S Sociaal plan; training/omscholing; verbeteren van de marktgerichtheid. J Contracten; leveringscondities en dergelijke. E Ecologie: hormoonvrij vlees.
Conclusie: De onderneming kan het uitvoeren. •
Acceptability: De stakeholders (aandeelhouders, vakbonden, ondernemingsraad, banken) zullen ons directieadvies acceptabel vinden, omdat de liquiditeit en de rentabiliteit worden verbeterd en dus de continuïteit van de onderneming meer verzekerd is.
Case 10.2 Absorbin BV 1
Abell: Customer groups/wie: handel, ziekenhuizen, buitenlandse afnemers. Achter de handel zitten de consumenten. Customer needs/wat: marge, prijs/prestatie, droge billetjes, milieu, kennis van nieuwe producten/marktontwikkelingen. Alternative technologies/hoe: katoen, inleg, alles-in-één.
2
a
Aantrekkelijkheid Nederlandse luiermarkt: • Leveranciersmacht: leveranciers die vooruitbetaling willen. • Afnemersmacht: vervanging B-merk door een ander merk; afdwingen 10% korting; dreiging om contract niet meer te verlengen; ziekenhuizen doen aan vergelijkende warentests. • Substitutie: katoenen luier, andere technologieën; superabsorbers. • Nieuwe toetreders: K-C, Unicharm (Japanse high tech). • Bestaande concurrentie: veel promoties, acties; heterogeen monopolie met sterke Amerk-producenten, met vaak financieel krachtige moederconcerns; innovatiekracht P&G.
Strategische en operationele marketing, Uitwerkingen hoofdstuk 10
2
Copyright Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten 2008 Barriers of entry: hoge investering om merk op te bouwen; hoge investering om distributie op te bouwen; het distributiekanaal is verstopt voor nieuwkomers. Barriers of exit: integratie Unicharm-Mölnlycke/SCA; ook andere productieverwante artikelen in het assortiment (maandverband enzovoort). b
In het algemeen sterk krachtenveld, hevige concurrentie, zodat de rentabiliteit in de branche onder druk zal komen te staan. Als gevolg van de concentratietendens aan de afnemerszijde en op concurrentieniveau oligopolievorming door zeer sterke concerns zal de positie van Absorbin onder druk komen te staan. Echter niet kansloos, als men innovatief blijft. Gevaar schuilt vooral in de monocultuur.
3a Product
Markttrend Veel innovaties
Private label Men volgt direct de marktontwikkelingen. Goede kwaliteit
Prijs
Recessie (EDLP)
Price/performance Marge Jaarcontract
Distributie
4
Zeer hoge marge voor de handel Ziekenhuizen minder belangrijk
Joint promotions
Goede contacten met de handel
Goede contacten met de handel
Toenemende macht van de handel
Zeer hoge distributie (50% van private labelmarkt = 15% MA) Buitenland wordt belangrijker
Marktbereik 30% Bmerken zijn dalend Buitenland wordt belangrijker Ziekenhuizen; kraamafdelingen
Nihil
Naar verhouding zeer veel
Toename drugkanaal ten koste van food Promotie
Baby Love Men volgt direct de marktontwikkelingen. Goede kwaliteit
Meer instore
b
De private-labelmarkt groeit, terwijl de B-merken vrijwel verdwijnen. Het gevoerde beleid van Absorbin ten aanzien van Baby Love lijkt dan ook geen verstandige strategische keuze. Toch is het omzetaandeel van Baby Love niet slecht (2 : 0,3) × 100% = 6,6%. Private label: optimale invulling van de marketingmix. Baby Love: goede hantering prijs en product, marktbereik moet omhoog. Promotie: bottleneck de beperkte financiële middelen.
a
SWOT-analyse. Strengths Machinepark Innovatief Contacten met de handel Contacten met machinebouwers
Weaknesses Afhankelijk van enkele grote afnemers Monocultuur Eigen merk Hoge debiteurenstand, PL-leveringen Beperkte productiecapaciteit
Opportunities Groeiend aandeel private label Brandswitching Recessie
Threats B-merk daalt Prijsverlaging Out of stock
Strategische en operationele marketing, Uitwerkingen hoofdstuk 10
3
Copyright Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten 2008 Exportmogelijkheden
5
Nieuwe toetreders Mölnlycke
b
Centraal probleem: • Zeer kwetsbaar met een product (luiers), geen eigen A-merk en zeer afhankelijk van de afnemers. Nu bovendien prijsverlaging, respectievelijk versterkte concurrentie. • Welke kant wil men op? Men hinkt op twee gedachten: versterking van het eigen merk Baby Love of de internationale distributie van het private label verder uitbouwen (de private labelproducent van Europa). • Grote druk op de financiële positie, die dientengevolge verslechtert.
a
Opties die in aanmerking komen: • Levering aan Duitsland en Engeland (de case zegt dat men direct 0,5 mln pakken kan leveren), aangenomen dat de productiecapaciteit aangepast kan worden. Dit genereert extra omzet. • Stoppen met Baby Love, dus ook met reclame. • Versneld de uitstaande vorderingen innen. Dit is weliswaar geen optie, dit moet sowieso gebeuren. Debiteurenpost halveren door eventuele rabatten. Dit bespaart enorm op werkkapitaal. Besparing circa €450.000 per jaar: altijd doen. • Strategische alliantie: proberen te verkopen aan, samenwerking zoeken met K-C (interessant voor beide).
b
Toetsingscriteria voor opties: • Wordt het kernprobleem opgelost? (korte, lange termijn). • Maakte de optie gebruik van sterkten/zwakten? • Wordt voldaan aan de doelstelling? • Wordt rekening gehouden met kansen/bedreigingen? • FOETSIE. • Haalbaar, uitvoerbaar, verdedigbaar? • Sluit aan bij de core competence? • Aanvaardbaar voor de stakeholders?
c
De mogelijke opties zijn: 1 Investering nieuwe productiesystemen. Is belangrijke blijvende verbetering. In ieder geval uitvoeren. Het probleem is dat hiervoor een lening nodig is en de solvabiliteit dus verslechtert. 2 Productie maandverband. Op termijn wel doen. Niet direct uitvoerbaar; investering enzovoort. 3 Stoppen met Baby Love. Zinloos; Baby Love genereert veel dekkingsbijdrage. 4 Bedrijf sluiten. Lost niets op. Alleen nodig als er geen oplossing komt voor de huidige verliezen. 5 Duitsland + Engeland. Direct doen als probleem productiecapaciteit opgelost kan worden. Vermindering kwetsbaarheid en levert direct extra afzet en omzet op. 6 Geen reclame voor Baby Love (einde product). Bespaart direct €2 mln. Effect van huidige promotie is onduidelijk, maar een B-merk moet zich toch profileren. Misschien is een vermindering tot €1 mln (niveau vorig jaar) geen probleem. 7 Debiteurenpost verminderen, indien dit het geval is. Dergelijke acties moeten sowieso gebeuren. Direct grote besparing door minder werkkapitaal en rentekosten. Factoring toepassen. 8 Strategische alliantie. Strategische samenwerking is manier om toegang te krijgen tot nieuwe technologieën, vaardigheden, distributiekanalen. Beide zouden kunnen profiteren. K-C is financieel sterk concern. De meest geschikte opties zijn dus: 1 Investering. 5 Duitsland + Engeland.
Strategische en operationele marketing, Uitwerkingen hoofdstuk 10
4
Copyright Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten 2008 6 Geen reclame Baby Love. 7 Debiteurenpost verminderen (sowieso). Het beste is een combinatie van 1 + 5 + 6 (half) + 7. Case 10.3 Hewlett Packard 1
Differentiatiestrategie. Hewlett Packard probeert zich te onderscheiden op het afgeven van korte levertijden (daarbij streven zij gelijkheid van kosten na). De kandidaat kan met behulp van een goede argumentatie ook costleadership verdedigen (voorraadkosten minimaliseren).
2
Concurrentiepositie verstevigen door: • operaties; • infrastructuur van het bedrijf; • ‘menselijk kapitaal’ management; • logistiek.
3
Risico’s: • decentralisatie; • zaken op gebied van R&D en marketing worden mogelijk dubbel gedaan; • communicatie tussen de twee (hoofd)vestigingen.
4
Korte termijn: kostenverlaging van de bestaande modellen (dus meer functies). Lange termijn: me-too product.
Case 10.4 Hoe Ikea wordt Albert Heijn? 1
De volgende punten zijn van belang: • Passen de bedrijfsactiviteiten binnen de gekozen strategie van Ahold, bijvoorbeeld operational excellence? • Zijn er synergieën tussen (al) de bedrijfsactiviteiten te behalen? • Is er sprake van een behoorlijke mate van marktattractiviteit en een gunstige businesspositie in de verschillende markten en landen te bereiken? • Hoe is de financiële positie van Ahold, heeft men urgent geld nodig? • Hoe is de financiële positie van het bedrijfsonderdeel? • In welke mate zijn de systemen gestandaardiseerd, bijvoorbeeld logistiek?
2
Ten dele wel, omdat: • de marktattractiviteit en de businesspositie van producten, activiteiten, landen worden bepaald; • met de MABA-portfolio vele componenten worden beoordeeld en het aantal kan worden uitgebreid. Ten dele niet, omdat: • de interacties en de synergieën tussen bedrijfsactiviteiten moeilijk te bepalen zijn; • dit geldt ook voor het punt of alle bedrijfsactiviteiten passen in de Ahold-strategie; • idem, met betrekking tot de financiële strategie van het concern Ahold.
Case 10.5 Unilever 1
Redenen: Externe factoren: • conjuncturele situatie; < vertrouwen en besteding; • concurrentie F– versus D-merken; • concurrentie tussen F-merken; • diepvries zit al 10 jaar in het slop: door te lage investeringen, imagoproblemen (ongezond); • diepvries- versus gekoelde presentatie;
Strategische en operationele marketing, Uitwerkingen hoofdstuk 10
5
Copyright Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten 2008 •
uniekheid en dynamiek van producten en merken.
Interne factoren: • met diepvries in beperkt aantal landen: NL, UK, D en I; • reclame was/is gericht op ‘gemak’ en ‘weinig tijd’: informationeel i.p.v. transformationeel; • reclame was/is gericht op ‘yuppen’ i.p.v. massa; • verschrikkelijk dure producten; • dezelfde producten voor alle landen; terwijl er cultuur- en smaakverschillen zijn; • Unilever hanteert voor verschillende markten/problemen en standaardmedicijn; • Unilever produceert huismerkgevoelige producten (eenvoudig te imiteren en met een hoge omloopsnelheid); • van parfums heeft Unilever geen kaas gegeten of de marktkennis ontbreekt van afslankproducten; • de linkerhand weet niet wat de rechterhand doet. Opvallend is dat de opsomming overeenkomt met die van het onderstaande kader. Ook, eigen schuld dikke bult…van de fabrikanten Het is ook duidelijk dat veel fabrikanten het er bij laten zitten, voor wat betreft het benutten/bevechten van hun invloedsfeer. • Productleader willen zijn, maar geen of weinig innovaties op de markt brengen. • Productleader willen zijn, maar de ‘time to market’ is ‘oneindig/overbodig’ lang. • Productleader willen zijn, maar geen merkwaarden bouwen. • ‘Stuck in the middle’ zijn en daardoor geen beslissingen durven nemen, dus afwachten op betere tijden. • Voor ‘strategische’ creativiteit – ongeacht de strategie – wordt geen/weinig tijd ingeruimd. • Door gebrek aan lef ‘kruipen’ merkfabrikanten diep in het stof voor de machtige ‘ketens’. Dé actuele discussievraag intern is: “wat moeten we doen om nog in het schap te (mogen) blijven?” • Kostengerichtheid gaat in veel organisaties voor marktgerichtheid. • Fusie tussen organisaties levert achterstand in marketing/marktpositie op. • Intra-samenwerking in o.a. communicatie en marktbewerking tussen zusterorganisaties of SBU’s vindt niet of nauwelijks plaats. • Inter-samenwerking in o.a. communicatie (bijv. co-branding), marketing & sales tussen fabrikanten die elkaar ‘niet bijten’ vindt niet of nauwelijks plaats. • Ondanks het forse budget ‘marktonderzoek’ is de echte kennis van de markt vaak toch nog gering, waardoor nieuwe wegen in communicatieland en distributie niet worden bewandeld. Wat is het nut van tv-reclame? Gering, zeker als concurrerende merken in dezelfde periode op de buis verschijnen. ⇓ ⇓ ⇓ Gevolg: Toename macht van winkelketens
2
Oplossingen: • De visionaire KSF’s en de kennis daarover binnen het concern benutten. Dit komt ook de 3 R’s en benutting van synergieën ten goede. Denk vooral aan creativiteit! • Het strategisch profiel bij voortduring updaten. Denk vooral aan het uitbuiten van de PLstrategie en het ontwikkelen van een visie (vooral de existentie). • Realistisch ‘in-side out ‘denken. Vergeet de arrogantie! • Vergeet de arrogantie: ‘wij moeten op televisie’. Dit komt op een standaardbenadering neer. • Topmerken voor een redelijke prijs • standaardproducten maken, maar op het einde van het productieproces differentiëren, dit t.b.v. ‘lokale smaken’. • Doorlichten van SBU’s door interne/externe experts.
3
Dit komt door: • One-stop-shopping: bij Unilever kunnen talrijke producten worden ingekocht. Dus een preferred supplier, waarmee efficiënte afspraken kunnen worden gemaakt. • Unilever voldoet aan de hoogste eisen (veiligheid/hygiëne). • Unilever brengt de broodnodige innovaties, met omloopsnelheid en hoge marge. • Unilever is mogelijk een huismerkleverancier. • Internationale leverancier, waarmee internationale afspraken kunnen worden gemaakt.
Strategische en operationele marketing, Uitwerkingen hoofdstuk 10
6
Copyright Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten 2008 Het is een gevecht om de macht tussen de producent en de winkelketen. Maar zij zijn tot elkaar veroordeeld, mits Unilever continu met nieuwe, unieke producten komt!
Strategische en operationele marketing, Uitwerkingen hoofdstuk 10
7
