Faculteit Natuur en Techniek / Hogeschool van Utrecht
De spin in het web ir. J. de Jong
De extended enterprise, een definitie
Inleiding auteur Joop de Jong redactie Ellie Klaren, Sylvia Heimans uitgave Faculteit Natuur en Techniek (www.hvu.nl), Hogeschool van Utrecht, oktober 2003 ontwerp www.dietwee.nl L.S. is een reeks publicaties van HvU-lectoren L.S. 1. Daar hebben we toch communicatie voor. Roelf Middel 2002 L.S. 2. Integraal Ontwerpen, een nieuwe verleiding voor techniek. Tim Zaal, 2000 L.S. 3. Product Design & Engineering, van vuistbijl tot mobieltje. Wim Poelman, 2002 L.S. 4. Tussen illusie en werkelijkheid. Jean Pierre Wilken, 2002 L.S. 5. New Education, de achterkant van het Digitale Wonderland. Tom van Weert, 2003 L.S. 6. Resultaten uit het verleden bieden garanties voor de toekomst. Pim Brinkman, 2003 L.S. 7. Ouder worden. Marieke Schurmans, Mia Duijnstee, 2003 L.S. 8. De spin in het web. Joop de Jong, 2003 L.S. 9. Kleurrijke Gesprekken. Maaike Hajer, 2003 L.S.10. Redelijke sociale verhoudingen, redelijk sociaal gedrag. Hans van Ewijk, 2003 L.S. 11. Met het oog op de meester. Kees van der Wolf, 2003 L.S.12. Door leefstijl naar gezondheid. De mythe van het bewegen. Luc Vanhees, 2003 L.S.13. Betekenisvolle integratie: de ontwikkeling van een competentielandschap voor opleiders in pedagogisch perspectief. Hans Jansen, 2003
De extended enterprise gezien vanuit de afnemer (consument)
De extended enterprise bewerkstelligd door de afnemer (consument)
Uitbesteding: De waarde van de ontsluiting van een specialist de kracht van het specialisme De extended enterprise, naar nieuwe bedrijfssoftware
Nieuwe bedrijfssoftware vereist een andere architectuur
Het nieuwe programmeren
Invulling van de leerstoel
Afsluiting
Literatuur
Curriculum Vitae
Summary
Producerende én dienstverlenende bedrijven die de ogen sluiten voor een toenemende vraagsturing, zullen daar vroeg of laat de nadelige gevolgen van ondervinden.
Inleiding Geacht College van Bestuur van de Hogeschool van Utrecht, directie van de Faculteit Natuur en Techniek en andere aanwezigen. Drie fluitisten die samen een trio vormen. Het is niet voor niets dat ik u dit laat horen. Let op mijn woorden: ‘laat horen’. De essentie van dit optreden is dat u iets hebt gehoord. U hebt iets ontvangen, namelijk een muzikaal product. Het gaat niet in de eerste plaats om de mensen, het gaat niet om de fluit. Het gaat om het muzikale product. U als luisteraar, als consument, heeft een product tot u genomen. Drie fluitisten. Is het belangrijk voor u om te weten in welke relatie deze drie mensen tot elkaar staan? Of ze deel uitmaken van dezelfde muziekgroep of van verschillende muziekgroepen, of dat het een gelegenheidssamenstelling is? Welnee, daar gaat het helemaal niet om. Het gaat u om het muzikale product. Dit moeten we even vasthouden, ik kom daar straks op terug. Het gereedschap van deze muzikanten is de dwarsfluit. Met dat gereedschap speelt iedere muzikante haar eigen partij. Die partij is beschreven in de partituur die de fluitisten voor zich hebben staan. Zijn dat drie verschillende partituren? Nee, dat is één partituur. Er worden immers niet drie producten geleverd, er is sprake van één product. Als we zo’n partituur openslaan, zien we een notenbeeld én een aantal condities over de volgorde waarop deze noten gespeeld moeten worden. In de bedrijfskunde zouden we zeggen: een verzameling taken die moet worden uitgevoerd met een verzameling condities over de volgorde waarin deze taken moeten worden uitgevoerd (Van Hee).
Kortom, we spreken hier over een proces. Iedere muzikant heeft zijn eigen proces, en samen vormen die drie processen een procesmodel, ofwel een partituur. Hoe belangrijk is de partituur voor een muzikaal product? Er zijn ook muzikale producten die door improvisaties tot stand komen, maar die zijn onvoorspelbaar. Denk bijvoorbeeld aan jazzmuziek. Als muziekliefhebber zou ik dat kunnen waarderen. In het normale economische verkeer zitten consumenten in het algemeen niet op dit soort producten te wachten. Als ik een nieuwe auto koopt die door improvisatie is geassembleerd, krijg ik daar niet het juiste gevoel bij. Kortom, voorspelbare producten vereisen een partituur. Maar is het muzikale product er als de drie muzikanten ieder louter hun eigen op elkaar afgestemde notenbeeld spelen? Als u tijdens het musiceren goed naar de muzikanten gekeken hebt, weet u het antwoord. Probeert u zich in te denken wat er gebeurt als de drie muzikanten oogkleppen opdoen, zodat ze alleen hun eigen notenbeeld zien, dus ook niet elkaar. Stelt u zich verder voor wat er gebeurt als de muzikanten hun oren dichtstoppen, zodat ze ook alleen zichzelf horen en niet elkaar. We zullen het hen niet vragen, maar ik voorspel u dat het product wat dan geproduceerd wordt, niet naar meer smaakt. We komen nu tot de kern. Hoe ontstaat het muzikale product dat u na aankondiging van de naam en de componist wilt ontvangen? Het antwoord luidt: door het samenspel van competente mensen aan de hand van een partituur. Ik zal nog regelmatig terugvallen op dit voorbeeld.
Als ik het straks over de extended enterprise heb, denkt u dan aan het muziekgroepje. Gebruik ik het woord ‘proces’, denk dan aan het notenbeeld dat een muzikant voor zich ziet. Het procesmodel is de partituur, waarin de drie notenbeelden in relatie tot elkaar staan beschreven. Spreek ik over Business Process Markup Language (BPML) of over Business Process Execution Language for Web Services (BPEL4WS) dan denkt u aan het notenschrift van de partituur. Componisten en muzikanten van alle eeuwen en landen spreken een gemeenschappelijke taal. Die taal is dus gestandaardiseerd. Dat is het notenschrift. Gaat het over ‘collaboration’, denkt u dan aan het samenspel van de muzikanten, waarbij ieder zijn eigen notenbeeld speelt. Over het luisteren naar elkaar en het hebben van oogcontact. Begrijpt u het nog? Ik heb mijn betoog opgedeeld in een aantal onderwerpen. Allereerst wil ik ingaan op het vakgebied en de ontwikkelingen die daarin gaande zijn. Vervolgens ga ik in op de gevolgen van deze ontwikkeling voor het onderwijs om af te sluiten met de positie en de rol van de leerstoel Extended Enterprise Studies daarin.
De extended enterprise, een definitie De officiële naam van de leerstoel is Extended Enterprise Studies. Dit is een naam die enige verduidelijking behoeft. Ik zei al eerder, als ik het heb over de extended enterprise, denk dan aan het muziekgroepje. Zoals het muziekgroepje voor deze gelegenheid samengesteld is om het afsproken muzikale product te leveren, zo gaan bedrijven of instellingen allerlei samenwerkingsrelaties aan om een product op te leveren. Wortmann spreekt in dit verband over de extended enterprise als een samenwerkingsverband, geleid vanuit één onderneming rond een bepaald merk of product. Bedrijven brengen producten op de markt waarbij allerlei onderdelen gefabriceerd worden door subcontractors of toeleveranciers. Bouwprojecten worden gerealiseerd door een veelvoud aan bedrijven. Uiteindelijk moet er natuurlijk altijd wel één onderneming verantwoordelijk zijn voor het project zodat de opdrachtgever deze kan aanspreken. Het samenwerkingsverband behoeft niet uitsluitend betrekking te hebben op het leveren van producten, het kan ook om diensten gaan. Zo kan het voorkomen dat een leverancier van ERP-softwarepakketten in samenwerking met een hardwareleverancier en een consultancy-organisatie een totaaloplossing samenstelt voor een bepaalde doelgroep dat bestaat uit een bundeling van software, hardware en implementatiediensten. Ook deze ERP-leverancier opereert dan als een extended enterprise. Kortom, de term extended enterprise staat voor een bedrijf dat door een samenwerking met andere bedrijven een product of een dienst of een combinatie daarvan op de markt brengt.
De extended enterprise gezien vanuit de afnemer (consument) Als ik het heb over de extended enterprise is het verleidelijk om aan te komen met een bespreking van verschillende bedrijfsmodellen of organisatiestructuren. Ik wil daar niet mee beginnen. Bedrijven bestaan bij de gratie van afnemers, de klanten. Het is dan ook zinvol om de vraag te stellen: Wat vind ik nu als consument, als afnemer van producten, van die extended enterprise? Ik wil even met u terug naar het muziekgroepje. Daar werd een muzikaal product neergezet. Daar ging het u ook om. In dat licht vindt u het volstrekt onbelangrijk of de drie muzikanten een trio vormen dat regelmatig in die samenstelling optreedt, of dat ze deel uitmaken van verschillende muziekgroepjes of dat ze voor deze gelegenheid iets samen hebben ingestudeerd. Nu even naar die andere groep, die ik in mijn betoog de extended enterprise noem. Het gaat de afnemer van de extended enterprise om een product dat voldoet aan haar wensen voor een concurrerende prijs. Meer niet! Die afnemer is helemaal niet geïnteresseerd in het feit dat anderen hebben meegewerkt aan de tot standkoming van het product.
De extended enterprise bewerkstelligd door de afnemer (consument) Maar daarmee is niet alles gezegd. De consument is veeleisender geworden. Er is sprake van een massa-individualisering. Ik koop mijn auto niet meer vanuit de showroom. Nee, ik wil een auto die volledig is samengesteld aan de hand van mijn wensen. Begrippen als engineering-to-order en make-to-order zijn al lang bestaande begrippen in ERP-land. Ook in de dienstverlening zien we dit terug. Een goed voorbeeld vind ik daarvan de ontwikkelingen in de overheidssector en in de zorgsector. Het programmabureau OL2000 heeft een referentiemodel voor een overheidsloket ontwikkeld. Zij definieert een overheidsloket dan als volgt: ‘[een situatie] waarbij de communicatie tussen de overheid en de burger verloopt via elektronische kanalen met als doel de dienstverlening optimaal af te stemmen op de vraag van de burger (…)’. Volgens het programmabureau OL2000 moet het overheidsloket uitgaan van de vragen en de logica van de burger. Het loket moet niet alleen antwoord geven op de gestelde vraag, maar moet de burger tevens alle bij de vraag behorende relevante informatie en diensten bieden. Kortom, er is sprake van een vraaggestuurde dienstverlening.
In de zorgsector zien we een soortgelijke ontwikkeling. Sinds april 2003 geldt de nieuwe AWBZ-regeling. Als je deze ingrijpende regeling bekijkt, loop je al snel tegen de volgende onderwerpen aan: verandering van instellingsgericht naar klantgericht, multidisciplinaire samenwerking, verschuiving van zorg, vraaggestuurde zorg in plaats van aanbodgestuurde zorg, ketenmanagement, wegvallen van grenzen tussen bestaande zorgvormen zoals verpleeg- en verzorgingshuizen. Persoonsgebonden budgetten waarmee de zorgvrager zorg kan inkopen waar hij wil. Kortom, vraaggestuurde zorg. Die sterke vraagsturing door mondige mensen zien we overal. Producerende én dienstverlenende bedrijven die daar de ogen voor sluiten, zullen daar vroeg of laat de nadelige gevolgen van ondervinden. Het kan niet anders of deze ontwikkeling vanuit de klant beïnvloedt de wijze waarop bedrijven zijn ingericht. Aan de ene kant willen klanten zoveel mogelijk op hun wensen worden bediend en aan de andere kant moeten bedrijven steeds complexere producten leveren in een steeds hoger tempo. Dat kan eigenlijk maar op één manier worden opgelost, namelijk door uitbesteding. Daarmee doet de extended enterprise zijn intrede. Ter afsluiting van dit gedeelte, waarbij we de extended enterprise bezien hebben vanuit het perspectief van de afnemer, zouden we kunnen zeggen: De extended enterprise is niet door de afnemer gevraagd, maar wel door de afnemer bewerkstelligd.
Uitbesteding: de ontsluiting van de kracht van het specialisme Uitbesteden is vanuit verschillende gezichtspunten lonend. Het ontsluit de kracht van het specialisme. Het leidt tot kwaliteitsverhoging. Het eindproduct komt tot stand door de ‘best of breed’ en het legt het klantenorder-ontkoppelpunt verder in de keten. Voor de inrichting van de informatievoorziening heeft dit een aantal consequenties. We zullen daar dieper op ingaan. Het voorbeeld van Nike Nike kennen we onder meer van de sportschoenen. Het fabriceren van deze schoenen is met allerlei onzekerheden omgeven. Voortdurend moeten wijzigingen in de ontwerpen worden aangebracht, wil men de klanten van Nike tevreden houden. De schoenen worden in lage-lonenlanden geproduceerd. Wijzigingen in de handelsvoorschriften zijn daar aan de orde van de dag en die kunnen de winst aanzienlijk beïnvloeden. Kortom, geld verdienen met het produceren en leveren van sportschoenen is een risicovolle activiteit. Hoe heeft Nike dit opgelost? Buitengewoon slim. Eigenlijk doet Nike alleen het ontwerp van de schoenen zelf. Voor de productie heeft Nike een hele keten van bedrijven aangezocht. Deze bedrijven dekken elke fase van de schoenproductie af, vanaf de grondstoffen tot de aflevering aan de winkeliers. Het enige wat Nike doet is het managen van de interacties tussen de verschillende bedrijven in de keten.
Wat er in de afzonderlijke bedrijven zelf gebeurt laat het Amerikaanse merk verder koud, als er de afgesproken kwaliteit in de juiste aantallen tegen de afgesproken prijs maar wordt geleverd. Dit geeft Nike een ongekende flexibiliteit. Slecht presterende bedrijven worden ingewisseld voor andere. Als land A te duur wordt verschuift dat gedeelte van het proces naar land B. Wijzigingen in de mode worden doorgegeven aan bepaalde schakels in de keten die hun proces daarop aanpassen. De meeste bedrijven zijn nog ver verwijderd van dit model. We moeten ons ook realiseren dat niet ieder bedrijf, wat betreft product/markt combinatie, gelijk is aan Nike. Dit voorbeeld geeft veeleer een richting dan een ultieme doelstelling voor bedrijven aan.
De waarde van een specialist Het nadenken over ketens (of netwerken) van bedrijven roept direct de vraag op naar de kracht van een keten. Het is zonder meer waar dat er een relatie bestaat tussen de kwaliteit van het eindproduct en de kwaliteit van de bedrijven in keten. Maar hoe wordt de kracht van een keten behouden en zo de kwaliteit van het eindproduct gegarandeerd? Ik haast me te zeggen dat de kracht van de keten in sterke mate wordt bepaald door de ontkoppelmogelijkheden tussen de bedrijven in de keten.
Wanneer die ontkoppelmogelijkheden groot zijn, kunnen minder goed functionerende bedrijven eenvoudig worden ingewisseld door beter functionerende bedrijven. Als ik over begrippen als ontkoppelmogelijkheden spreek, moeten we ons echter realiseren dat in het bedrijfsleven dit niet alleen heeft te maken met helder beschreven processen, maar ook met macht. Laten we er even vanuit gaan dat het met die ontkoppelmogelijkheden goed geregeld is. Dan liggen de voordelen voor de hand: • De toeleverancier wordt gedwongen innovatief te zijn en zijn kosten te minimaliseren. • De input en output is strak gedefinieerd. Wordt niet voldaan aan de voorwaarden, dan staat een ander bedrijf ongetwijfeld al klaar om het over te nemen. • Het eindproduct is samengesteld door de ‘best of breed’. Die kwaliteit kan een bedrijf alleen nooit bereiken. Door incentive-regelingen kunnen goed functionerende bedrijven in de keten worden beloond, bijvoorbeeld door dat bedrijf meer werk te gunnen. Als je een hamer in je hand hebt, ga je veel zaken als een spijker beschouwen. Dit gevaar is er ook als we bij dit onderwerp het vakgebied van de informatie- en communicatietechnologie (ICT) op tafel leggen. We zijn geneigd deze problematiek als een belangrijk ICT-vraagstuk te beschouwen. Veel softwareleveranciers zijn daar sprekende voorbeelden van. Echter, management en niet technologie is de sleutel tot het ontsluiten van waarde in processen. ICT kan de communicatie weliswaar sterk verbeteren, maar verandert niet fundamenteel de wijze waarop deze processen moeten worden gemanaged.
Na deze uitwijding over uitbesteding, specialisatie en ontkoppelmogelijkheden wil ik even met u terug naar ons muziekgroepje. Voor de muzikanten staat de partituur met het notenschrift. Ik zei het al aan het begin. De muzikant ziet een notenbeeld en verder een aantal condities over de volgorde waarin deze noten gespeeld moeten worden. Ieder heeft zijn eigen notenbeeld en misschien ook wel zijn eigen specialisatie. We weten ook dat er zonder dat samenhangende notenbeeld geen muzikaal product wordt geleverd. Drie verschillende mensen, uit mogelijk wel drie verschillende muziekgroepen. Het maakt niet uit. Als een van de muzikanten uitvalt kan een ander die het notenbeeld beheerst direct invallen. De partituur staat immers vast. Je zou kunnen zeggen, de partituur is de standaardafspraak tussen drie partijen die in samenwerking het product opleveren. Een partij mag meedoen als hij het notenbeeld beheerst. Wellicht kunt u nu zelf de relatie leggen met het voorbeeld van Nike. Wat ik op dit moment van deze analogie wil vasthouden is het belang van de partituur, ofwel het belang van een procesmodel in de samenwerking tussen de verschillende partijen in de keten. Ik wil dit graag illustreren aan de hand van een project waar ik de laatste jaren mee bezig ben geweest. Het betreft een project op het gebied van het IT-beheer. Daarbij moet u niet alleen denken aan het technisch beheren van IT-apparatuur, maar ook aan het beheren van de softwareapplicaties en zelfs het beheren van de functionele specificaties. In het kader van het project werd een samenhangend procesmodel ontwikkeld. Het aardige
van dit model was dat niet alleen de processen gedetailleerd werden beschreven, maar dat ook de rollen, die gekoppeld werden aan mensen, benoemd werden. Aan de hand van dit model gaf een bedrijf aan dat ze bepaalde rollen als organisatie zelf niet wilden invullen. Zij konden dan een partner gaan zoeken die bepaalde processen, die in het model waren beschreven, zou overnemen. Dit heeft nogal wat voordelen: • De partner weet precies welke processen hij moet uitvoeren. Dat maakt het contract helder. Verantwoordelijken kunnen duidelijk worden gedefinieerd en afgebakend. • De processen die het bedrijf zelf uitvoert, zijn helder. Er is geen sprake van inconsistentie en redundantie. • Als de partner niet goed functioneert, kan het bedrijf relatief eenvoudig de partner inwisselen voor een ander. Dat legt een druk op de partner, die daardoor gedwongen wordt efficiënt te werken en kwaliteit te leveren. Tot zover een praktische illustratie van het belang van een samenhangend procesmodel voor de keten. Partijen in de keten kunnen niet met elkaar samenwerken vanwege het feit dat de benodigde software op de markt beschikbaar is, maar vanwege het feit dat bedrijfsprocessen bij de afzonderlijke ketenpartijen op elkaar zijn afgestemd. Dat IT daarbij een ondersteunende rol levert is buiten kijf. Maar let wel op de juiste volgorde.
Wat levert die extended enterprise nu uiteindelijk aan waarde voor de klant? • Een product dat is samengesteld op basis van een goede prijs/kwaliteit verhouding. We gaan er dan wel vanuit dat er concurrerende producten op de markt beschikbaar zijn. • Bedrijven en instellingen spelen beter in op klantspecifieke wensen. • Er is sprake van het ‘netwerk effect’, waarmee bedoeld wordt dat de waarde van een bedrijf voor een afnemer (een klant) groeit, naarmate het aantal bedrijven dat achter dat bedrijf zit, ook groeit omdat ieder bedrijf een waarde aan het eindproduct toevoegt. (Dit is te zien bij veilingen. Een veiling wordt des te interessanter voor een potentiële koper als het aantal aanbieders groeit. Het nog steeds groeiende succes van een internetveiling als eBay is hierdoor voor een groot gedeelte te verklaren.) Volgens het netwerkeffect wordt een leverancier interessanter voor zijn klanten naarmate het netwerk van toeleveranciers groeit, ondanks het feit dat deze bedrijven mogelijk elkaars concurrenten zijn.
De extended enterprise, naar nieuwe bedrijfssoftware Tot dusver stond ik stil bij de aanleiding tot de opkomst van het verschijnsel extended enterprise. Ondernemingen worden steeds meer gespecialiseerde bedrijven, die opereren in ketens. Daardoor worden onderlinge afhankelijkheden groter en stelt de afnemer steeds hogere eisen. Daarnaast wordt de ‘time to market’ van nieuwe producten steeds korter. De beschikbaarheid van het internet is daarbij zowel een zegen als een vloek voor ondernemingen. Een zegen, omdat er een werkmodel mee kan worden gerealiseerd voor de extended enterprise. Daarbij moeten we denken aan mogelijkheden tot ‘connectivity’ en aan wat we ‘collaboration’ noemen. De beschikbaarheid van internet is een vloek omdat die bedrijven kan dwingen tot een onmogelijke prestatie in lenigheid, snelheid en kwaliteit. Het gevolg is afnemende rendementen. De concurrent is immers één muisklik verwijderd.
performance van de eigen organisatie, inzicht in de kritische succesfactoren en daarvan afgeleid de key performance indicators. Communicatie, om zich naar de buitenwereld als één bedrijf te profileren en binnen het netwerk met autonome bedrijven niet slechts een aantal processen te integreren, maar ook extra waarde te genereren voor de gezamelijke klant. Kennis, opdat mensen (medewerkers, partners, klanten) in samenwerking een gemeenschappelijk doel kunnen realiseren. Het is onmiskenbaar waar dat informatie, communicatie en kennis worden aangedreven door ICT. Het is ook waar dat de huidige systemen voor Enterprise Resource Planning (ERP) niet primair ontwikkeld zijn om de nieuwe bedrijfsmodellen te ondersteunen. De IT-wereld weet daar echter wel raad op. Na ERP I krijgen we ERP II. Ik zal u niet vermoeien met een aantal definities die daarvan inmiddels in omloop is. Persoonlijk spreekt mij de definitie van de Belgische hoogleraar Vandenbulcke, die de SAP- leerstoel aan de universiteit van Leuven bekleedt, het meeste aan.
Ga daar als ondernemer maar eens aan staan.
Deze definitie luidt :
De belangrijkste begrippen in de economie van de komende jaren zijn informatie, communicatie en kennis (Vandenbulcke). Informatie, om de schaarse middelen aan te wenden voor de juiste innovaties en de concurrentie net één slag voor te blijven. In snel wijzigende markten neemt het aantal kansen voor ondernemingen toe, terwijl de tijd om die kans te pakken, afneemt. Snel handelen is dan een halszaak. Dat vraagt ook up-to-date informatie over de
ERP II ondersteunt de evolutie van een bedrijf naar een schakel in een value collaboration network door middel van het creëren van een business web waarin webservices een belangrijke rol spelen ten behoeve van integratie en samenwerking zowel op het niveau van personen als op het niveau van bedrijfsprocessen.
Een paar kernwoorden wil ik graag in deze definitie onderstrepen. In de eerste plaats de uitdrukking ‘value collaboration network’. Dat betreft een netwerk van bedrijven, dat door intensieve samenwerking meerwaarde creëert (zie figuur 1). De andere woorden zijn ‘…integratie en samenwerking…op het niveau van personen en op het niveau van bedrijfsprocessen…’. Nog even terug. Kunt u het zich nog herinneren wat er zou gebeuren als de drie muzikanten oogkleppen opzetten zodat ze alleen hun eigen notenbeeld zien en oordoppen in hun oren waardoor ze uitsluitend hun eigen muziek zouden horen? Van het muzikale product zou niets terecht komen. Om een kwalitatief goed stuk ten gehore te brengen, luisteren en kijken de muzikanten naar elkaar. Met andere woorden, integratie en samenwerking uitsluitend op het niveau van de bedrijfsprocessen werkt niet. Personen moeten ook met elkaar gaan samenwerken. Echte collaboration ontstaat doordat de processen op elkaar zijn afgestemd en de communicatie tussen de personen in het business web op de juiste wijze wordt gefaciliteerd. Ik wil dat laatste nog eens sterk benadrukken. Het valt mij op dat IT-bedrijven met een goede visie zich blindstaren op de processen en daarmee blijk geven van een wel erg mechanisch beeld van de werkelijkheid.
Nieuwe bedrijfssoftware vereist een andere architectuur De IT-ers onder ons zitten misschien al ongeduldig te wachten op het moment dat ik op hun vakgebied inga. Ik moet u dan geruststellen of misschien wel teleurstellen, ik heb het namelijk al over uw vakgebied. Ik zal dat uitleggen. Het is inmiddels zo’n twintig jaar geleden dat ik in Delft afstudeerde als wiskundig ingenieur met als specialisatie informatica. Ik moet dan even diep in mijn herinnering duiken, want praktisch alle dictaten liggen inmiddels bij het oud papier. Wie doet op dit moment nog wat aan compilerbouw, wie programmeert er nog in assembler? Wie vindt het nog interessant om zich in het operating systeem MVS van een IBM 370 computer te verdiepen? Voordat u me verkeerd begrijpt, ik wil hiermee niet beweren dat deze kennis voor geen enkele situatie meer relevant is, maar het aantal IT-ers dat zich met deze zaken bezighoudt, is sterk afgenomen. Ik hoop dat ik niet vervelend overkom, maar het grootste deel van de kennis die de studenten op dit moment op de hogeschool opdoen, is over enkele jaren nauwelijks relevant. Ik durf niet uit te sluiten dat dit ook geldt voor wat ik u vanmiddag vertel. Er zijn twee lijnen die zich aftekenen, waar ik nog iets meer over wil zeggen.
Het groeiende belang van Business Process Management De eerste lijn die zich aftekent zou ik het groeiende belang van Business Process Management (BPM) willen noemen. De discussie over de procesgerichtheid van organisaties is niet nieuw. Al gedurende het hele industriële tijdperk wordt er gesproken over het verbeteren van processen. Wat de discussie vandaag juist relevant maakt is dat er technologie beschikbaar komt om de discussie het niveau van de leerboeken te laten ontstijgen. Ik bedoel daarmee dat de technologie nieuwe communicatielijnen in organisaties mogelijk maakt. We weten al lang dat de hiërarchie in een organisatie de functie heeft om communicatie mogelijk te maken. Hiërarchie is een middel en geen doel op zich. De bekende ‘organisatieharken’ die we van de industriële revolutie hebben meegekregen zien we in bijna elke organisatie terug. Bureaucratie en lange communicatielijnen zijn veelal het gevolg. Hiërarchieën leiden veelal tot het afzonderen van mensen in functies en creëren onderling wantrouwen en isolationisme. Het levert nogal eens mensen op die het schoonmaken van het eigen straatje prefereren boven het denken in organisatiebrede belangen. Vanuit een Business Process Management gedachte (BPM) geldt: hoe minder hiërarchie, hoe beweeglijker de organisatie, hoe makkelijker ook het frequent doorvoeren van reorganisaties. Hiertegenover staan natuurlijk kosten. Kosten van inefficiëntie en verlies aan productiviteit. Uit onderzoek is wel duidelijk geworden dat in tijden van continue verandering een hiërarchie altijd meer kost dan dat het oplevert (Delphi Group). Bedrijven bewegen zich naar horizontale structuren, netwerken, matrix organisaties, teams. Maar dat levert ook nogal wat frustraties op. Hoe zit het met verantwoordelijkheden, wie kan waarop worden afgerekend? Mensen willen zichzelf graag terugzien in een organogram. In de praktijk zie je op grote schaal mengvormen van organisatiestructuren.
Wat ik wil benadrukken is dat organisaties gebaseerd zouden moeten worden op wat wel wordt aangeduid als ‘competitive forces’. Je zou kunnen zeggen: de activa in een organisatie die er werkelijk om doen: de klanten, de leveranciers, de rollen, de aanwezige talenten, kennis en ervaringen van medewerkers. Deze bedrijven zijn georganiseerd rondom processen en informatie en niet rondom functies en managementlagen. De regels voor het structureren van deze organisaties zijn gebaseerd op de wijze waarop mensen in de organisatie met elkaar samenwerken. Deze regels kunnen op elk moment realtime worden gewijzigd. Taylor zei tegen de werkers hoe ze hun werk moeten uitvoeren. In een BPM-ingerichte organisatie wordt tegen de werkers gezegd ‘wat’ ze moeten doen. Het ‘waar’ is dan van een tweede orde. De medewerker is een kenniswerker geworden en het mag niet meer uit maken waar hij zijn werkplek heeft: op kantoor, bij de klant of thuis. Informatietechnogie als dienst ingekocht via het internet De tweede lijn die zich aftekent, is dat informatietechnologie in toenemende mate wordt ingekocht via het internet. Op dit moment wordt er in de IT-branche geweldig geïnvesteerd om informatietechnologie via het internet aan klanten aan te bieden. Microsoft praat over ‘.Net’, Oracle spreekt over netwerkdiensten en Sun heeft het over een ‘open netwerk omgeving’. Kern van deze ontwikkeling is dat bedrijven in de toekomst niet meer hun eigen software en hardware bezitten en dus ook niet meer hoeven te onderhouden. Het zal duidelijk zijn dat dit de bedrijven een ongekende flexibiliteit biedt. Functionaliteit kan dan worden ingekocht voor de duur van een project. Bedrijven zijn nu veelal de
gevangenen van hun huidige IT-systemen. Vanwege de grote investeringen die daarin zijn gestopt, is de bereidheid veelal niet hoog om daar veel veranderingen in aan te brengen. Daarom zal het ‘afpellen’ van hun IT-infrastructuur stapsgewijs gaan plaatsvinden. Ter illustratie hiervan een project wat op dit moment loopt bij General Motors (J. Hagel III). Dit concern heeft te maken met een netwerk van ongeveer 8000 dealers. Die hebben allemaal verschillende informatiesystemen. In het algemeen zijn ze niet innovatief en voelen er niet veel voor om in nieuwe software te investeren. General Motors wil ongeveer 12 miljard dollar bezuinigen door de voorraden en het werkkapitaal te verminderen. Er is daartoe een build-to-order productie- en distributiemodel ontwikkeld. Het is een ‘mission impossible’ om dit model door een ‘big bang’-aanpak te implementeren. Daarom is er gekozen voor een stapsgewijze benadering, waarbij elke stap relatief bescheiden investeringen van alle partijen vergt. In de eerste fase van het project concentreert General Motors zich op het toepassen van webdiensten om zijn traditionele build-to-stock-model te verbeteren. Dit biedt dealers en klanten meer opties. Het concern heeft dealers voorzien van een locateto-order-functionaliteit: een op webdiensten gebaseerd programma dat snel bepaalde automodellen in de voorraden van andere dealers vindt. Het is ook de bedoeling om een order-to-delivery-programma in te voeren. Dit programma verkort de tijd tussen de plaatsing van een klantenorder en de aflevering van de auto. Zulke tussentijdse stappen plaveien de weg voor het ultieme build-to-order-model, waarvoor de productieactiviteiten opnieuw worden geconfigureerd en waarvoor webdiensten op een
geavanceerde wijze worden ingezet. De verwachting is dat de bedrijfskosten van General Motors per voertuig met ongeveer 1000 dollar wordt verlaagd. Deze gefaseerde wijze van veranderen stelt het bedrijf in staat om zijn IT-infrastructuur langzaam te verschuiven om verstoring te voorkomen. Het bedrijf kan zich op deze manier concentreren op systemen die ook werkelijk economische resultaten opleveren tijdens elke fase. Het stelt het bedrijf bovendien in staat de risico’s te beperken die de overgang naar een nieuw technologieplatform met zich meebrengt. Deze twee geschetste lijnen brengen ons bij de relatie tussen de bedrijfsprocessen en de webdiensten, ook wel de web services genoemd in de waardeketen. Hoe verhouden die twee begrippen zich tot elkaar? Ik zie een web service als een geïmplementeerd bedrijfsproces. Wat is daar nu nieuw aan? In ieder geval niet het feit dat dit bedrijfsproces (web service) zich veelal bevindt buiten de deuren van de eigen bedrijfsorganisatie. Dat hebben we altijd al uitbesteding genoemd. Web services maken de drempel lager om functionaliteiten buiten het bedrijf te halen. Dat bracht de organisatiegoeroe Peter Drucker tot de uitspraak dat niet het ‘ownership van de processen’ maar strategie de organisatie van morgen zal bepalen. Procesobjecten (ofwel web services), aangeboden door derden-partijen, zullen van een keurmerk worden voorzien, zodat deze kunnen worden gebruikt door alle huidige en toekomstige participanten van een waardeketen. De verwachting is dat vele bedrijven zich storten op de ontwikkeling en het beschikbaar stellen van procesobjecten. Daardoor zullen bedrijven stapsgewijs een steeds groter gedeelte van de benodigde informatietechnologie kunnen betrekken via het internet.
Het antwoord op de vraag: wie is nu de spin in het web? komt steeds dichterbij. (zie figuur 3) Het antwoord is: de mens. De mens krijgt een aantal tools in handen waardoor hij in staat is de procesgerichte organisatie te ontwerpen of aan te passen. Hij heeft daarbij de beschikking over steeds meer gestandaardiseerde procesobjecten (web services) die via het internet beschikbaar zijn.
Het nieuwe programmeren Vanuit de informatica kennen we het verschijnsel tweede, derde en vierde generatie programmeertalen. De trend was duidelijk, in elke volgende generatie werd er meer techniek onder de motorkap gestopt. Programmeren kwam als het ware steeds meer onder handbereik van de gebruiker van de software. De volgende stap komt er nu aan. Programmeren wordt steeds meer modelleren. Twee nieuwe standaards tekenen zich steeds scherper af: Business Process Modelling Language (BPML) en Business Process Execution Language for Web Services (BPEL4WS).
BPML (Business Process Modelling Language, CSC, SAP, Sun, BEA) en BPEL4WS (Business Process Execution Language for Web Services, IBM, Microsoft, BEA) zijn de nieuwe standaardtalen voor het beschrijven van bedrijfsprocessen die gebaseerd zijn op webdiensten (zie figuur 4). Het is mogelijk om daarbij standaard processtappen met elkaar te combineren tot een nieuw proces. De kracht van een proceslaag is dat het separaat van onderliggende applicaties kan worden gedefinieerd en gewijzigd. Hierdoor wordt het mogelijk om met relatief weinig inspanning bestaande bedrijfsprocessen te wijzigen of nieuwe bedrijfsprocessen te introduceren met gebruikmaking van bestaande processtappen. Er wordt wel eens de vergelijking met spreadsheets gemaakt: wat een spreadsheet doet met data, kan een BPML-modeller doen met processen. Een proces is een eenvoudig te definiëren object dat kan worden gewijzigd en gekoppeld aan andere processen. BPML (of BPEL4WS) kun je zien als een taal om webdiensten te integreren tot een bedrijfsproces dat ook weer als een webdienst kan worden aangeroepen. Ook BPML- en PBEL4WS-procesmodellen worden als data in XML-formaat opgeslagen en kunnen dus door IT-systemen worden ingelezen en uitgevoerd. Tom Siebel, chairman en CEO van Siebel Systems:
Herinnert u zich het nog? Die partituur met het notenschrift? We kunnen nu muziek spelen die eeuwen geleden is opgeschreven door mensen die de Nederlandse taal niet beheersten. Dat komt omdat iedereen dezelfde taal gebruikt, namelijk het notenschrift. De partituur, het procesmodel, is geschreven in een universeel geaccepteerde taal.
“What’s going on now is a paradigm shift in the way we design applications. In other words, what we’re going to deliver isn’t screens of reports; it’s actually descriptions of business processes in a language that the industry leaders believe are the standard for the representation of a business process.”
U kunt dat vergelijken met een Database Management System (DBMS) dat een SQL-query kan uitvoeren. Howard Smith, CTO, SCS Europe zegt erover: “What we’re saying is if you wish to link and change and do that aggressively, you’re not going to do it solely on the basis of traditional middleware and processes. You’ve got to treat processes as if they were data.”
• De Vanenburg Group heeft het Cordys product op de markt gebracht. Het bevat een zeer geavanceerde modeller die BPML genereert, een engine om BPML te executeren en een Web Collaboration Platform. Dit is een veelbelovend Nederlands product (zie figuur 5). Het aantal producten neemt sterk in aantal toe.
Beschikbaarheid van producten Sinds 2001 zijn er producten beschikbaar die dit concept van procesmodelling naar softwareontwikkeling ondersteunen. Enkele voorbeelden:
Eén van de voorwaarden voor een succesvolle standaard is de brede ondersteuning door de softwareleveranciers. Het gaat daarbij niet alleen om softwareproducten voor het uitvoeren van de processen, maar ook om de tools voor het modelleren en monitoren van processen (zie figuur 4). Een open standaard kan dan als lingua franca voor bedrijfsprocessen gaan functioneren (zie figuur 2).
• Siebel ondersteunt WSFL (de voorloper van BPEL4WS bij IBM) in zijn product Universal Application Network, een op web services gebaseerd systeem dat de CRM software van Siebel integreert met andere applicaties. Tom Siebel: “It’s not too soon to think about the technology. This is breakthrough stuff, but in four years it’s going to seem real obvious.”
Hierbij beeindig ik het karakteriseren van het dynamische domein waarbinnen het lectoraat werkzaam is. Ik ga nu in de invulling van de leerstoel Extended Enterprise Studies.
• CSC heeft haar nieuwste versie van de e3-architectuur uitgebreid met een ‘business process management engine’ die BPML kan interpreteren. • IBM heeft het Websphere-platform. • BEA Systems heeft inmiddels Weblogic 8.1 geïntroduceerd.
Invulling van de leerstoel Het vakgebied Extended Enterprise Studies is erg breed. Aan zowel de bedrijfskundige als de informatica-component willen we invulling geven. De leerstoel wil een kenniscentrum zijn voor vraagstukken die de extended enterprise betreffen. Ik realiseer me dat we dat alleen kunnen zijn wanneer we een intensieve relatie hebben met de markt, ofwel met bedrijven en instellingen. Centraal in het beleid van het lectoraat staat dan ook het begrip ‘kenniscirculatie’. Kennis moet stromen tussen bedrijven, instellingen en de Hogeschool van Utrecht. Juist in een vakgebied waarin zoveel gebeurt, wil ik met één been in het bedrijfsleven en met het andere been in de hogeschool staan. Ik zie het multidiciplinaire karakter van de hogeschool en de specialistische kennis van docenten als een sterk punt om waarde toe te voegen aan bedrijven en instellingen. Als hogeschool kunnen we ook veel leren van bedrijven. In de bedrijven gebeurt het. Die bedrijven worstelen met de ketenproblematiek en daar willen we bij zijn. Dat levert kennis op die verwerkt kan worden in opleidingsprogramma’s. Op dit moment heeft zich dat al vertaald in de e-business minor die het lectoraat heeft opgezet. Deze minor is dit schooljaar gestart. Aan de invulling van het programma wordt door mensen uit het bedrijfsleven meegewerkt.
De leerstoel heeft vier werkgroepen samengesteld. Elke groep heeft zijn eigen thema: • Business Process Management Deze groep is gespecialiseerd in het modelleren van processen. . • Kennis Management Medewerkers, partners en klanten in de keten werken in samenwerking aan een gemeenschappelijk doel. Daarvoor zijn kennisinfrastructuren onmisbaar. • Software Engineering Het ontwikkelen vanuit het bedrijfsproces van nieuwe generaties IT-systemen met gebruikmaking van webservices is een belangrijk thema van deze werkgroep. • Organisatie en Communicatie Deze werkgroep richt zich op het onderhouden en verwerven van nieuwe contacten, het coördineren van minors, het organiseren van seminars en wat zich verder op dit gebied voordoet. Naast de werkgroepen wordt gewerkt aan het opzetten van externe kenniskringen. Vertegenwoordigers van bedrijven of instellingen en medewerkers van het lectoraat vormen samen een externe kenniskring. Op dit moment is er een kenniskring ‘Zorg’ actief. Onder leiding van de kenniskring wordt er een referentie procesmodel ontwikkeld voor vraaggestuurde zorgverlening, rekening houdend met een veelheid van partijen die zich met de zorgvrager bezighouden. Primaire aandachtsgebieden zijn de veranderingen, die het gevolg zijn van de wettelijke maatregelen AWBZ, die dit jaar zijn doorgevoerd. Kenniskringen voor de industrie en de bouw zijn in voorbereiding.
Relatie met andere lectoraten binnen FNT De leerstoelen Extended Enterprise Studies en Integraal Ontwerpen zijn door de faculteit Natuur en Techniek onderbracht in een nieuw kennisinstituut Procesinnovatie. Tussen de twee leerstoelen liggen duidelijke relaties. Die zullen de komende jaren worden uitgebouwd in gezamelijke projecten. Relatie van het lectoraat met het onderwijs Vanaf september 2003 lopen er twee opleidingsprogramma’s die vanuit het lectoraat zijn opgezet en worden begeleid. Dat is in de eerste plaats het internationale programma Software Engineering for Business Applications, dat een bachelor diploma oplevert. Daarnaast loopt de al genoemde minor e-business. Zowel de inhoudelijke als de organisatorische verantwoordelijkheid valt onder het lectoraat. Deze minor is in samenwerking met de Faculteit Economie en Management en Faculteit Communicatie en Journalistiek van de Hogeschool van Utrecht opgezet. Het aantal minors wordt de komende jaren uitgebreid. Ook de ontwikkeling van een master staat op het programma.
Afsluiting Dames en heren, na een brede verkenning van het beroepenveld en een uiteenzetting van datgene wat wij met het lectoraat voorhebben wil ik tot een afsluiting komen. Ik wil met name de directie van de Faculteit Natuur en Techniek, Robert Blom en Lynne Konigsberger dank zeggen voor hun persoonlijke betrokkenheid en inzet om het lectoraat in de faculteit tot een succes te maken. Het reeds vele jaren bestaande Utrecht Bussiness & IT Competence Centre (UBBIC) is in het lectoraat opgegaan. Het kan niet anders of de collega’s van het UBICC hebben met een zekere spanning de nieuwe lector tegemoet gezien. Ik wil jullie, Adrie Köhler, Gerrit Spronk, Pascal Ravesteyn en Leon de Bruin, bedanken voor de collegaliteit die jullie vanaf het begin aan de dag hebben gelegd. Ook de studenten die betrokken zijn bij het lectoraat, wil ik bedanken. Ik hoop dat zij via stages en afstudeerprojecten het bedrijfsleven gaan overtuigen van de meerwaarde van ons vakgebied. Daarnaast wil ik degenen bedanken die de organisatie van deze dag tot een succes hebben gemaakt. Dames en heren, het vakgebied is nieuw en de ontwikkelingen gaan snel. Dat maakt dit lectoraat tot een boeiende ervaring. Ik dank u voor uw aandacht. Joop de Jong
Literatuur
Curriculum vitae
Delphi Group, BPM 2001 White paper: In Process, 2001 Hagel III, J. & J. Seely Brown, The Next IT Strategy Hee, K. Van & W. van der Aalst, Workflow Management modellen, methoden en systemen, 1997 Vandenbulcke, J., Bedrijfssoftware in het tijdperk van de webservices: van ERP naar ERP III, 2002 Wortmann, J.C., Van netwerk tot virtuele onderneming. Congres Vereniging Logistieke Ontwerpers, TU Eindhoven, 1996
Joop de Jong (1956) studeerde wiskundige informatica aan de TU Delft. Hij ging als systeemontwerper aan het werk bij de Baan Company, en werd later vice president product development . In 1991 richtte hij zijn eigen bedrijf Profuse Nederland op, een dienstverlener op het gebied van ERP. In 1997 richtte hij het bedrijf BIT Software in Brasov, Roemenië op, een ontwikkelaar van ERP producten en collaboration software. In 2003 stapte hij uit de directie van Profuse. Sindsdien is hij in Nederland actief in het IT Comfort Institute dat de collaboration producten die in Roemenië zijn ontwikkeld op de markt brengt. Sinds december 2002 is De Jong lector Extended Enterprise Studies.
Summary Businesses today are facing ever greater competition. Products and services need to be delivered faster, more efficiently and at lower price. Companies are forced to supply customised products: demand-oriented production. In order to meet this changing demand, companies have to subcontract and collaborate. An efficient web service system that defines tasks and roles is indispensable for achieving this. The spiders in the web are people. People have a number of tools to hand that enable them to design or adapt the process-oriented organisation. In this regard, people have access to an ever increasing number of standardised process objects (web services) that are available via the Internet.
Het gaat de consument om een product dat voldoet aan haar wensen voor een concurrerende prijs. Meer niet.
figuur 1. value collaboration netwerk
figuur 2. samenwerken in de keten supplier
customer bedrijfsprocessen private process
public process
public process
recieve PO request
private process recieve PO
applicaties select supplier ERP
ERP
recieve PO
Leg.
Y
CRM
send PO
check customer
send PO leverancier
distributeur
bedrijf
check credits
recieve PO acknowledge
figuur 4. standaarden protocol stack
BPMI
IBM
Microsoft
orchestration
WSCI
quality of service
BPMN BPML
service
WFSL/ WSEL
check availability
ebXM
recieve PO response BPEL4WS
XLANG
send PO acknowledge
send PO response
create sales order
BPSS send PO response
WDSL
packaging
SOAP
transport
HTTP
close
send PO response acknowledge
recieve PO response acknowledge
close
figuur 3. het nieuwe programmeren: process modelling
figuur 5. realtime inter-enterprise integratie bedrijf 1 EAI
websites+portals
nieuwe modellen voor het ontwikkelen van applicaties met de onderlinge integraties
business process driven component based application development
web service www.rabobank.nl
GPS legacy CRM
sales finance
DB
DB purchase
DB
toenemende integratie van processen en data
integratie software/diensten worden door derden geleverd
real time integration business process integration
web collaboration platform portals, integration (data), collaborative commerce
procesmodeller workflow
bedrijf 3
bedrijf 2 applicatie leveranciers leveren business software (verticals/ horizontals)
portal ontwikkeltools connectoren
EAI
websites+portals enterprise software, best of breed
legacy
legacy CRM
sales finance
DB
tijd
CRM
sales finance
DB
DB
DB
EAI
websites+portals
purchase
purchase
DB
DB
