&
FINANCE
CONTROL
Financiering en treasury
Naar ee n tran sparante ca shf low
HOE VOLWASSEN IS PURCHASE-TO-PAY IN UW ORGANISATIE? Liquide middelen zijn van levensbelang voor een organisatie. In tijden van onzekerheid is het zo mogelijk nog belangrijker dat bedrijven de geldstromen weten te identificeren en kwantificeren. De auteur legt uit hoe u de purchase-to-payprocessen kunt beheersen en sturen om te komen tot een efficiëntere, flexibelere en financieel robuustere organisatie.
DOOR JÖRGEN HENSGENS
C
ash is koning. Wanneer een organisatie geen liquide middelen heeft, is het over en sluiten. Geen wonder dat bedrijven zo veel tijd en moeite investeren in het in kaart brengen en monitoren van omzetcijfers, kosten, marges en earnings before interest, taxes, depreciation and amortization. Geen wonder ook, dat iedereen probeert robuuste systemen te ontwikkelen om de cashflows door de organisatie te optimaliseren. En toch lukt het de meeste financials nog steeds niet om de gewenste transparantie en control te verwezenlijken. Het gevolg? Scepsis: scepsis over de cijfers, en onzekerheid wat betreft de echte prestaties van de onderneming. De markt van vandaag de dag is meer ‘volatiel’ dan ooit. Het algemene beeld is er een van voortwoekerende onzekerheid. De risico’s rijgen zich aaneen. Iedereen klaagt over moeizame kredietverlening (om nog maar te zwijgen over onvoorspelbare ontwikkelingen in commodity-prijzen en valutakoersen). Om te overleven, moet elke onderneming zo agile mogelijk zijn – in staat om zich snel, flexibel en wendbaar aan voortdurend veranderende omstandigheden aan te passen. Effectief cashmanagement is cruciaal. Op veilig spelen In onzekere tijden hebben veel financials de neiging om, net als gewone mensen, risico te mijden en af te dekken. In termen van cashflow – cash is king! – betekent dit meestal: te
OKTOBER 2013
veel werkkapitaal aanhouden. Als je niet precies kunt vaststellen hoeveel cash er op een bepaald moment door de organisatie zwerft, dan is het beter het zekere voor het onzekere te nemen en maar wat bij te lenen – of om zwaar op de kosten te beknibbelen, met alle gevolgen van dien. Als de laatste jaren ons iets geleerd hebben, is het wel dat de tijden van probleemloze financiering definitief achter ons liggen. Voorwaarden voor krediet worden steeds strenger en strikter, de kosten voor cash stijgen. Hebt u te weinig zicht op en te weinig control over uw cashflows, dan maakt u het uzelf moeilijker dan nodig. In het erg-
Vaak hebben organisaties veel meer cash dan ze denken ste geval blijkt dat u de cijfers achteraf moet aanpassen; niet bevorderlijk voor het zo broodnodige vertrouwen. Maar: vaak hebben organisaties veel meer cash dan ze denken – alleen weten ze niet waar of kunnen ze het niet vrijmaken. Het zit verstopt, ‘ergens’ in de purchase-to-pay (P2P-)cyclus, in de duistere krochten van papieren facturen, in de arbeidsintensieve workflows om die te verwerken, in allerlei bureaucra-
|
13
W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L
&
FINANCE
tische processen die eigenlijk allang hun nut en zin overleefd hebben. En dat betekent dat veel bedrijven kansen op het creeren van waarde onbenut laten door geen gebruik te maken van gunstige betalingsvoorwaarden of van de mogelijkheid om kosten te besparen bij inefficiënte handmatige processen. Alleen door echt in control te zijn over de hele P2P-cyclus en op elk moment precies te weten waar cash werkeloos ligt te wachten, kunnen de Inkoop- en Accounts payable (AP)-functies echte strategische business-drivers worden.
CONTROL
Een snelle zelf-assessment: hoe mature zijn wij? Ons P2P-maturitymodel kent heel wat performance indicators (zie figuur 1). Om uw eigen P2P-agility in te schatten hoeft u slechts de volgende vragen eerlijk te beantwoorden: Efficiency Invoice processing cycle time ~ 15 dagen 10 dagen 5 dagen
Simpele vragen, complexe antwoorden Maar waarom zijn die transparantie en control zo lastig te realiseren? Op het oog gaat het om simpele vragen. Wat kopen we deze week? Wat betalen we daarvoor? En wat is de meest gunstige termijn om die rekening te betalen? De meeste bedrijven kunnen best een redelijke inschatting maken over hun omzet op middellange en lange termijn. Geef ze de tijd en ze kunnen iets doen aan de winstgevendheid, marges en kosten. Maar die tijd wordt hun helaas zelden gegund. De financiële leiders van vandaag de dag moeten op elk
< 3 dagen Requisition-to-order cycle time 35+ dagen ~ 10 dagen ~ 5 dagen < 3 dagen Control & compliance Hoeveel van de uitgaven gebeurt ‘under management’? geen idee ≈ 50 procent
De financiële leiders van vandaag de
50-70 procent > 90 procent
dag moeten op elk moment van de
Payment performance
dag en de week een helder beeld
< 50 procent op tijd 80 procent op tijd
hebben hoeveel cash er door de
90 procent op tijd > 99 procent op tijd
organisatie stroomt moment van de dag en de week een helder beeld hebben hoeveel cash er door de organisatie stroomt. En dat lukt hun vaker niet dan wel. Nu denkt u wellicht: daar herken ik mij helemaal niet in, bij ons draaien gedegen systemen en we weten precies hoeveel cash er zo gemiddeld aanwezig en beschikbaar is. U denkt misschien zelfs dat de huidige inkoopbeheersprocessen ongeautoriseerde uitgaven zowel verbieden als verhinderen en dat de afdeling Crediteuren netjes bijhoudt welke bedragen (op welk moment) het pand verlaten. En misschien hebt u het wel bij het rechte eind. Maar er zijn legio bedrijven die veel te laat echt inzicht krijgen in hun financiële verplichtingen. Stel dat een organisatie 10.000 euro investeert in een salestraining. Op welk moment wordt die verplichting zichtbaar? De meeste financiële managers zullen deze uitgave pas onder ogen krijgen op het moment dat de factuur op het bureau van de crediteurenadmi-
14
|
nistratie terechtkomt. Terwijl de aanvraag voor die training toch de hele fiatteringprocedure met goed gevolg heeft doorstaan en alle benodigde handtekeningen heeft verzameld. En daar komen dan nog allerlei administratieve inefficiënties overheen, met als resultaat dat de organisatie zich nauwelijks op dergelijke toekomstige uitgaven kan voorbereiden, laat staan in staat is om dergelijke kosten proactief te bewaken. Het resultaat is dat volgens een onderzoek van de Hackettgroep slechts 22 procent van de bedrijven hun middellangetermijncashflow met 5 procent nauwkeurigheid kan voorspellen. Voor bedrijven die echt volledig grip op hun cashflow willen hebben, is dat simpelweg niet goed genoeg. Meer interne samenwerking nodig De oorzaak van het probleem is dat de verschillende afdelingen allemaal eigen prioriteiten stellen en eigen keuzes maken. Zo zullen veel organisaties dit beeld herkennen:
OKTOBER 2013
&
FINANCE
~ De afdeling Finance wil het werkkapitaal verhogen door leveranciers zo laat mogelijk te betalen. ~ De afdeling Inkoop wil, daarentegen, besparingen genereren door een goede verstandhouding met deze zelfde leveranciers op te bouwen (mogelijk via kortingen bij snelle betaling). ~ De afdeling Crediteuren is weer volledig gericht op het controleren en beheersen van de processen, wat tot vertraging in de betaling van facturen kan leiden. ~ En dan is er ten slotte de afdeling Treasury, wier taak het is het werkkapitaal te optimaliseren. Iedereen in dit scenario handelt met de beste intenties, maar de gevolgen kunnen grote impact voor de organisatie hebben. De vele eigen agenda’s hinderen de overall transparantie en controle. En dat is helemaal niet nodig: het is onze stelling dat door nog eens kritisch te kijken naar de P2P-cyclus, al deze problemen op te lossen zijn. Wat is P2P? Met de term P2P doelen wij op de hele keten, van het zoeken naar een leverancier en het bestellen van goederen tot het leveren, ontvangen, betalen en betaald krijgen van de facturen. Het gaat daarbij om fysieke producten, om diensten, om logistiek en alle kosten daaromheen. Met andere woorden: P2P betreft een groot deel van de bedrijfsprocessen, en als zodanig heeft P2P bredere implicaties dan alleen ‘inkoop’ of het uitbetalen van debiteuren. Een goede beheersing van P2P-processen helpt Finance de cashflow transparant te maken, te managen en te sturen. Op basis van omzetcijfers kunt u een beeld schetsen van wat er in de organisatie gebeurt op de middellange tot lange termijn.
Een goede beheersing van P2P-processen helpt Finance de cashflow transparant te maken, te managen en te sturen P2P gaat meer over wat er NU in de organisatie gebeurt. Het is dynamischer, omdat control over P2P voortdurend door die hele keten van processen cash vrijmaakt. Beter nog: een effectief en inzichtelijk P2P-proces biedt u de mogelijkheid om de verborgen ‘waarde’ binnen de organisatie op te sporen en vrij te spelen. Het automatiseren van het P2P-proces stroomlijnt bedrijfs-
OKTOBER 2013
CONTROL
operaties, verbetert de control en transparantie en bespaart bovendien kosten. Een betere coördinatie en integratie tussen afdelingen Finance, Inkoop, Crediteuren en Treasury biedt veel beter inzicht in de cashpositie van een organisatie, op elk gewenst moment. Het resultaat is dat bedrijven de P2P-keten niet langer zien als een puur administratief proces (kostenpost), maar als een manier en kans om meer geld, broodnodig werkkapitaal vrij te maken. Hierdoor kan de hele organisatie meer financiële flexibiliteit creëren.
P2P kan een bron van nieuw werkkapitaal zijn Zeven stappen Je kunt in de P2P-keten vele (deel)processen onderscheiden, maar meestal gaat het om de volgende zeven stappen: ~ spend analysis: het verzamelen, opschonen, classificeren en analyseren van de in P2P gedane uitgaven, met als doel het verlagen van de verwervingskosten, verbeteren van de efficiëntie en leverprestaties. Wat zijn mijn echte uitgaven? Aan wat en wie geef ik het uit? Krijg ik wat mij is beloofd? ~ sourcing: Inkoop onderzoekt (normaliter) gedegen en benadert leveranciers en partners die voldoen aan de gestelde eisen; ~ contracting: afspraken maken met geselecteerde leveranciers die continuïteit in bevoorrading garanderen tegen een aantrekkelijke prijs; ~ bestellingen plaatsen: orders plaatsen bij leveranciers, voor goederen of diensten; orders die (hopelijk) een PO-nummer krijgen; ~ ontvangst: de goederen of diensten worden ontvangen en ingeboekt; ~ factuurverwerking: de facturen worden ontvangen en in het systeem gezet; ~ betaling: de factuur wordt goedgekeurd en het bedrag gaat van koper naar leverancier. De aankoop is voltooid. Dit zou een simpel en efficiënt proces moeten zijn. Maar door tijdrovende handmatige processen en ontoereikende interne communicatie wordt het maar al te vaak het tegendeel. Neem het handmatige factuurverwerkingsproces: elektronische verwerking kan 70 tot 90 procent kostenreductie opleveren. Niet te versmaden besparingen voor elke organisatie, anno 2013. Weg met de silo’s Eerder wees ik al op de verschillende (niet zelden concurrerende) agenda’s van betrokken afdelingen. Het probleem voor veel organisaties is dat deze silo’s zo in het DNA van het be-
|
15
W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L
&
FINANCE
drijf zijn vastgeroest, dat ze het realiseren van echte overall transparantie en dus van control hinderen, zo niet verhinderen. Het is daarom echt belangrijk dat bedrijven afstappen van het beeld van P2P als een set discrete stappen die in functionele silo’s worden uitgevoerd. In plaats daarvan moeten we het proces leren zien als een geïntegreerde waardeketen, waarin Finance en Inkoop vruchtbaar samenwerken om in echte samenwerking bedrijfsdoelstellingen en -resultaten te realiseren. We zien dit overigens gelukkig her en der al gebeuren. In ons ‘Cost of Control’-onderzoek dat in 2010 werd uitgevoerd, gaf 30 procent van de ondervraagden aan de integratie tussen Finance en Inkoop in het afgelopen jaar verbeterd te hebben (en
Professioneel en state-of-the-art P2P maakt de onderneming financieel robuuster en flexibeler 28 procent was van plan daaraan te willen werken). Maar er is nog een lange weg te gaan: slechts 38 procent gaf aan die integratie ook als prioriteit te zien. En die verdere integratie is van levensbelang. In ons meest recente onderzoek (Basware 2012) blijkt het samenwerkingsniveau tussen Finance en Inkoop ten nauwste samen te hangen met het vertrouwen van Finance in de prestaties van het be-
CONTROL
drijf. Inzicht in de kasstromen kwam op de tweede plaats. Gezien de huidige vaak gebrekkige samenwerking is het misschien niet verrassend dat op de vraag of men binnen Finance voldoende inzicht had in de cashflow slechts 46 procent van de ondervraagden deze vraag met ‘jazeker!’ durfde beantwoorden. Anders kijken naar P2P Wanneer organisaties P2P anders en meer geïntegreerd met de rest van de bedrijfsprocessen beschouwen, kan het een bron van nieuw werkkapitaal zijn. Het kan ook leiden tot betere en wederzijds profijtelijker relaties met leveranciers en meer financiële flexibiliteit. De best presterende ondernemingen weten P2P te veranderen van een duur, administratief proces in een dynamische hulpmotor, die door de hele keten heen meer waarde creëert. Wij hebben op basis van onze uitgebreide ervaring een P2Pmaturity-model ontwikkeld, dat vier fasen van ontwikkeling onderscheidt (zie figuur 1). The emerging company Veel AP-afdelingen komen om in de stapels papier – traag, duur en foutgevoelig. Emerging companies zetten de eerste stappen op de weg naar automatische factuurverwerking. Rekeningen worden al dan niet met intelligentie gescand, er komen workflowsystemen en er is matching van orders met facturen. Processen worden gestandaardiseerd en efficiënter. Kosten dalen, net als de verwerkingstijden. De crediteurenadministratie kan sneller reageren op vragen van interne en ex-
Step 4- The Agile Company P2P Benchmarking
Dynamic Payment Strategies
Bottom Line Impact
Global Commerce
Step 3 - The Networked Company Employee Complex Expense Controls Category Coverage
Cash Management Strategies
Contract Compliance
Strategic & P2P Network Tacticle Sourcing Interoperability
Employee Mobility
Step 2 - The Aligned Company
Step 1 - The Emerging Company
Cash Flow Forecasting
Catalog-Based Requisitioning
Straight-Through True E-invoicing Processing
Self-Service Catalog Management
Purchase Message Exchange
Federated P2P Accountability
Visibility of Spend
Payment Performance
Intelligent Invoice Workflows
Supplier Enablement
Intelligent Matching
Scan and Capture
Controlled Demand
Figuur 1 De vier fasen van ontwikkeling in een P2P-volwassenheidmodel
16
|
OKTOBER 2013
Travel Policy Enforcement
&
FINANCE
terne stakeholders. Er komt meer inzicht in en control over de bestedingen en betalingsverplichtingen. Meer transparantie voor de inkoper, AP en de leverancier. Het betaalgedrag verbetert. The aligned company De aligned company breekt silo’s af. P2P wordt in plaats van een serie administratieve processen, een competentie die dwars door de organisatie heen gewaardeerd wordt. Via e-procurement ontstaat een betere integratie tussen Inkoop en Finance. Transparantie en control nemen toe. Finance heeft veel beter zicht op de cashstromen in de organisatie. Inkoopordersystemen worden geautomatiseerd, dankzij complianceprocedures zijn de uitgaven beter onder controle. De door Inkoop geselecteerde leveranciers houden zich beter aan de afspraken. AP begint als SSC serieus aan e-invoicing. Scanning enzovoort worden geoutsourcet. P2P wordt een strategisch in plaats van een tactisch issue. The networked company De genetwerkte onderneming kent een welhaast volledige integratie van de systemen van Finance, Procurement én de vaste leveranciers. Facturen worden geheel automatisch verwerkt en betaald. Strategische sourcing wordt belangrijk. Alle ketenpartners werken samen om inefficiënties uit te bannen en nodeloze kosten weg te snijden. De eerste stappen zijn gezet naar een ‘open’ netwerk van kopers en verkopers, waarbij alle partijen profiteren van de betere kwaliteit van producten en diensten, leveringssnelheid, van betalingen en transparantie. AP begint proactief te werken, zoekt naar mogelijkheden om de cashflow te verbeteren door optimaal gebruik te maken van early payment discounts. Riskmanagement verzekert de continuïteit en compliance aan wet- en regelgeving. CFO’s krijgen meer, beter en sneller inzicht, zodat hun forecasts aan waarde winnen.
CONTROL
waardoor nog meer werkkapitaal ter beschikking komt. P2P is een positive force geworden, die organisatiebreed waarde creëert. Van inkoop tot en met betaling Het verbeteren van het P2P-proces biedt de moderne, forward-thinking onderneming veel kansen en mogelijkheden. Of uw organisatie nu een emerging, aligned, networked of agile company is: de kansen en voordelen zijn enorm. In elk geval vertaalt en betaalt automatisering van P2P zich in meer efficiency, lagere kosten, grotere transparantie, meer control en een betere beheersing en sturing van de cashflow, met alle positieve gevolgen van dien. Professioneel en state-of-the-art P2P maakt de onderneming financieel robuuster en flexibeler. In het huidige economische klimaat mag een CFO een dergelijke kans niet laten liggen. Literatuur ~ Basware (2012) A Cost of Control Report 2012 – Disrupted Networks, www.basware.com/knowledge-center/cost-of-control-report-2012-disrupted-networks.
Jörgen Hensgens is Country Manager bij Basware Benelux.
The agile company In deze maturity-fase is het P2P-proces van wereldklasse. Alle fasen zijn transparant en in control. Er worden nog nauwelijks fouten gemaakt, de kosten zijn dramatisch gedaald. Online dashboards geven 24/7 actuele informatie. De afdeling Inkoop is omgeturnd en opereert met heldere doelstellingen en kritische prestatie-indicatoren samen met strategische partners, als value engineers voortdurend op zoek naar innovaties en verbeteringen. Nu CFO, Treasury, Inkoop en AP volledig geïntegreerd werken, ontwikkelen ze samen een proactieve paymentstrategie, gedreven door maximale return on investment. Kapitaalkosten dalen, credit ratings stijgen, net als de waarde voor de aandeelhouders. Wat voor AP geldt, geldt inmiddels ook voor accounts receivable. Days sales outstanding (DSO) dalen ook,
OKTOBER 2013
|
17
W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L
