Hoe vitaal is uw organisatie?

MANAGEMENT EXECUTIVE

NOVEMBER/DECEMBER 2003

Hoe vitaal is uw organisatie? Freek Peters

Organisaties moeten opereren in turbulente omstandigheden. Een rijk verleden is geen garantie voor een succesvolle toekomst. De helft van de Fortune 500-bedrijven uit de jaren tachtig van de vorige eeuw bestaat inmiddels niet meer. Om in het huidige economisch klimaat succes te blijven boeken, moeten organisaties zich continu aan de ontwikkelingen in de omgeving kunnen aanpassen. Veel veranderingsoperaties hebben tot doel de vitaliteit van een organisatie te beïnvloeden, maar slagen daar niet of onvoldoende in. Het in dit artikel gepresenteerde vitaliteitconcept biedt een kader om de dynamiek van organisatieverandering te begrijpen en te beïnvloeden.

I

Youth is not a time of life, it’s a state of mind

n veel branches en bedrijfstakken vinden cyclische bewegingen van concentratie en deconcentratie plaats. Ook binnen de bedrijven zelf zijn allerlei veranderingsoperaties aan de gang. Dit varieert van strategische heroriëntatie en structuuringrepen tot aan ontwikkelingstrajecten, gericht op het vergroten van de effectiviteit en flexibiliteit van de organisatie in kwestie. Al deze inspanningen kosten veel tijd, geld en energie. Dat is de moeite waard als het ook resultaat heeft. Maar het merendeel van de veranderingstrajecten blijkt in de praktijk niet de beoogde rendementen op te leveren (Kotter 1996, Boonstra 1998). Een belangrijke reden voor dit gebrek aan effectiviteit is dat in veel gevallen de strategie van de verandering niet goed is toegesneden op de specifieke situatie.

SAMUEL ULLMAN

In dit licht is het nuttig om verandering te bezien vanuit het perspectief van de vitaliteit van de organisatie. De vitaliteit uit zich in de manier waarop een organisatie functioneert: hoe het werk wordt aangepakt, hoe men er werkt en samenwerkt, hoe men staat ten opzichte van de omgeving en hoe men reageert op externe en interne veranderingen. De vitaliteit is daarmee ook een uiting van het aanpassingsvermogen van een organisatie, variërend van snel en energiek tot stabiel en betrouwbaar – van (over-)adaptief tot aan resistent voor verandering. Veel veranderingsoperaties hebben tot doel deze vitaliteit te beïnvloeden, maar slagen daar niet of onvoldoende in. Vitaliteitsignalen kunnen dienen als een ‘early warning system’ voor stagnatie of onbalans, waar andere – meest financiële of bedrijfskundige – indicatoren voor organisatiesucces in zekere zin altijd op de realiteit achterlopen. Het vitaliteitconcept biedt een kader om de dynamiek van organisatieverandering te begrijpen en te beïnvloeden. Het maakt het mogelijk om te analyseren in

http://MEbase.managementexecutive.nl

1



hoeverre de huidige vitaliteit past bij de specifieke ambities en omstandigheden. Om de fitheid voor de toekomst te onderkennen. Om te bepalen of fundamentele veranderingen noodzakelijk zijn. En om de juiste richting en aanpak te kunnen kiezen als verandering nodig is.

De levenscyclus van een organisatie

se eifa Gro

Con sol ida tief ase

II

III

I

l gva Teru

Pion iers fase

Vitaliteit

Uit het onderzoek en de literatuur van de laatste decennia komt een belangrijke relatie tussen de vitaliteit en de levenscyclus van een organisatie naar voren (van Greiner 1972 tot onder andere Lievegoed 1991, Adizes 1996, D’Egidio 2000). Het vitaliteitmodel van de Galan (2002) onderscheidt vier fasen in de levenscyclus (zie figuur 1). Elke fase heeft zijn eigen karakteristieke kenmerken met betrekking tot het functioneren van de organisatie. Hieronder gaan we uitgebreider in op de vier fasen.

IV

Figuur 1. Vitaliteitsmodel

Fase I: De pioniersfase: energie en wilde groei Een organisatie in de eerste fase kenmerkt zich door de – al dan niet charismatische – pionier aan het hoofd. Men is volledig gericht op het ‘gat in de markt’ en opereert agressief om zich daar een plaats te bevechten. Intern zijn er weinig regels of structuren, maar wel een enorme inzet en betrokkenheid van de – veelal jonge – medewerkers om de zaak van de grond te krijgen. Er zijn nauwelijks formaliteiten, besprekingen gaan tussen de bedrijven door, besluiten worden direct genomen en in het hele denken en handelen is men buitengewoon extern georiënteerd. Het klimaat is fel en direct. De communicatiestructuur is simpel: de baas beslist wat er moet gebeuren. Een fase I-klimaat duurt idealiter niet langer dan drie tot vijf jaar. De expansieve pioniersorganisatie loopt steeds het risico de grip te verliezen door groeistuipen of overexpansie. Fase II: De groeifase: gericht doorontwikkelen In de tweede fase groeit de organisatie door, maar kiest daarbij ook richting. Groei betekent niet altijd streven naar meer omzet of omvang, maar kan ook zijn gericht op het versterken van de expertise, de impact of de marktpositie.


2



Strategie, planning en systematisch handelen zijn daarbij de instrumenten. De leiding is nu meerhoofdig met enkele lijnverantwoordelijke directieleden en enige staf. De organisatie- en werkstructuur is op hoofdlijnen uitgewerkt en vastgelegd. De besluitvorming is gestructureerd, met een duidelijke positie voor de eindverantwoordelijke beslisser. De communicatie is interactief, maar direct en helder. Het klimaat is slim en alert. Men kent de markt en de eigen ambities, en speelt daar scherp en flexibel op in. Het risico daarbij is de neiging tot overrationalisatie en het gevoel van onoverwinnelijkheid die kunnen ontstaan. Dit kan de oorspronkelijke drive en fighting spirit aantasten. Fase III: De consolidatiefase: solide voortbestaan In de derde fase streeft een organisatie ernaar de behaalde resultaten te continueren en de daarbij optredende risico’s te beheersen. De aandacht komt daardoor meer te liggen op verbetering en controle van de bestaande situatie. Dit betekent een grotere rol voor de beheersaspecten, waardoor de invloed van de staforganen toeneemt. Het klimaat is vooral ‘safe’, en verantwoord. Hoewel de tendens tot perfectionering begint op het vlak van de primaire (productie-)processen, straalt dit vaak door naar allerlei andere processen en procedures. Vaak tot het punt waarop de procedure zelf belangrijker wordt dan het resultaat en de arrogantie toeslaat: ‘de klant mag blij zijn dat hij van onze diensten gebruik kan maken…’ Ook de interactie en de besluitvorming krijgen een procedureel karakter – het overleg wordt gevoerd aan de hand van nota’s en beslissingen worden slechts na uitvoerig onderzoek en geformaliseerde raadpleging genomen. Het risico van deze fase ligt in het verlies van het contact met de markt, en de inflexibiliteit van de organisatie. In de gestabiliseerde setting is de snelheid van reageren en innoveren afgenomen. Fase III-organisaties reageren slechts moeizaam op externe veranderingen. Fase IV: De terugval: de schijn ophouden In fase IV probeert men vast te houden aan de verworvenheden van het verleden. Tegenvallers en teruglopende resultaten worden gebagatelliseerd of met – tijdelijke – externe omstandigheden verklaard. Men ziet de concurrentie als oneerlijk en men vraagt om beschermende maatregelen. Het klimaat is defensief geworden. De – vaak overgestructureerde – formele organisatie krijgt in de praktijk een rituele uitwerking. Beslissingen duren eindeloos en nieuwe ideeën worden slechts zelden gerealiseerd of krijgen een louter cosmetisch karakter. Innovatie wordt, in de woorden van Rosabeth Moss Kanter (2001), ‘just putting lipstick on a bulldog’. In deze fase is ontkenning van het positieverlies gebruikelijk, maar met een ondergrondse achterdocht om de eigen positie te beschermen.


3



De dynamiek van de cyclus De levenscyclus van organisaties biedt een hanteerbare metafoor, maar is niet op alle vlakken identiek aan de levensfasen van de mens. Ten eerste kennen de organisatiefasen veel meer variatie in de tijd: een bepaalde fase kan kort duren, maar ook decennialang. Er bestaat geen universele ‘beste positie’ op de levenslijn. Het optimum hangt af van de specifieke opgave en omstandigheden waarin een organisatie opereert. Elke fase heeft zijn eigen kenmerken, maar ook zijn karakteristieke normen en waarden; wat in de ene fase normaal is, is onacceptabel in een andere fase. Ten tweede kunnen organisaties hun eigen vitaliteit beïnvloeden: van een versneld ‘rijpen’ naar een stabieler klimaat tot ‘verjongen’ van een latere fase naar een eerdere. Voor organisatieverandering is het relevant dat interventies en maatregelen die voor een bepaalde situatie effectief zijn, nutteloos of zelfs contraproductief kunnen uitwerken in andere omstandigheden. De overgangsmomenten tussen de verschillende fasen hebben hun eigen dynamiek en wetmatigheden. Voor de direct betrokkenen zijn deze vaak moeilijk te onderkennen, vooral als bijvoorbeeld de financiële indicatoren nog op succes duiden. Wat verandering, en dan met name verjonging, weerbarstig maakt, is dat de bestaande gewoonten en denkwijzen inmiddels zo zijn vastgehecht dat zij als onaantastbare uitgangspunten, als ‘heilige huisjes’, gelden. Er is sprake van een erfeniseffect. Voor veel organisaties uit het industriële tijdperk gelden bijvoorbeeld vooronderstellingen als ‘variatie is ongewenst’, ‘hoe groter hoe beter’ en ‘innovatie is een uitzondering’ (Gary Hamel 2002). Wanneer dit tot daadwerkelijk vastgeroeste situaties leidt, zijn alleen rigoureuze ingrepen nog effectief. In de ogen van de betrokkenen zijn dergelijke maatregelen al snel ongewenst en soms zelfs buitengewoon onfatsoenlijk.

Strategieën van verandering Entrepreneurship

By the book

Stabilisation Control

Revitalising

Turnaround

I

II

Figuur 2. Kenmerken van effectieve veranderingsstrategie


III

IV

De kenmerken van de effectieve veranderingsstrategie zijn te relateren aan de posities van de huidige en de gewenste locatie van de organisatie in de levenscyclus. Niet elke transitie is daarbij mogelijk. De belangrijkste strategieën zijn weergegeven in figuur 2. Vier strategieën zijn gericht op een daadwerkelijke transitie in de cyclus, twee andere strategieën zijn gericht op het realiseren van een dynamisch evenwicht binnen één fase. We werken de strategieën hier na verder uit.

4



1. Stabilisation Als een organisatie het punt bereikt waarop fase I-gedrag niet meer effectief is, worden de oorspronkelijke sterkten (zoals agressiviteit, lenigheid en de afhankelijkheid van één directieve leider) een bedreiging voor de verdere ontwikkeling en zelfs voor het voortbestaan van de organisatie. Pioniersbedrijven komen regelmatig in moeilijkheden door problemen in de interne organisatie, terwijl het marktpotentieel er wel is. Het is hard en soms pijnlijk om afscheid te moeten nemen van de pionierskenmerken (en niet zelden van de pionier zelf). Mijn bedrijf groeit als kool. Het laatste jaar is onze omzet weer verdrievoudigd. Er zijn ruim veertig nieuwe mensen in dienst gekomen, en wij hebben net onze vijfde vestiging geopend. Waar ik nu tegenaan loop is dat onze winst daarbij achterblijft. Er moet veel meer rendement uit onze omzet te maken zijn, dan we er nu uit halen. Het probleem zit hem bij het management, die sturen niet scherp. Ze moeten maar eens een dag op training, maar dan wel op zaterdag, anders kost het nog meer omzet.

Waarop zouden ze dan moeten sturen? Nou, gewoon op het geheel. Dat er goed wordt verkocht, geleverd en betaald. Dat er steeds weer nieuwe klanten komen, maar dan wel de goede. Dat er snel en slim wordt aangesloten, maar ook netjes, zonder gedoe over garanties en zo. Markt pakken en geld verdienen. Ze snappen niet goed wat er nu echt belangrijk is, laten zich steeds afleiden door allerhande gezeur.

En wat vind jij dan het belangrijkst? Nou, eigenlijk alles. De ene keer dit en de andere keer dat. Je moet in deze markt zo veel mogelijk ballen in de lucht houden. Zo heb ik dat zelf ook altijd gedaan. En met succes.

Maar toen was je bedrijf veel kleiner, en je portfolio veel simpeler. Ja, maar dit zijn goedopgeleide mensen in een heel wat gespreider bedje dan waar ik ooit in begonnen ben. En, als je al gelijk zou hebben, wat moet ik dan?

Voor een gerichte doorontwikkeling is in deze gevallen de stabilisatiestrategie effectief. Het belangrijkste doel hiervan is om focus en consistentie te brengen in het opereren van de organisatie, de wilde groei bewust te convergeren en de risico’s van overexpansie te managen. In de businessstrategie worden gerichte keuzes gemaakt voor producten, markten en doelgroepen. De structuur van de organisatie wordt op orde gebracht, de leiding wordt verbreed en het middenkader krijgt een daadwerkelijke rol in de sturing van de processen. Voor de vitale werkprocessen (kwaliteit, logistiek, financiën) worden procedures geïmplementeerd. In een basale planning-en-controlsystematiek worden


5



de doelen in termen van output gedefinieerd en daadwerkelijk gevolgd. Het klimaat van de organisatie ontwikkelt zich van agressief naar slim. 2. Entrepreneurship Deze strategie is gericht op het behoud van de fase 2-kenmerken. Het doel is om flexibel, alert en innovatief te blijven en niet toe te geven aan een ‘natuurlijke’ neiging tot beheersing en bureaucratie. Het ondernemerschap blijft daarmee hoog in het vaandel staan, niet alleen in woorden, maar in de totale inrichting van de organisatie. Ons bedrijf is de laatste tijd stevig doorgegroeid. Door een aantal geslaagde acquisities zijn we nu in zes landen actief, en we willen onze scope de komende jaren selectief verder uitbreiden. Onze lokale businessunits zijn behoorlijk autonoom, maar er heerst overal een goede ondernemersgeest; thinking global, but acting local is ons devies. En ik vind het belangrijk om dat zo te houden. Aan de andere kant moeten we met deze omvang een aantal zaken wel goed regelen. En kijken of we de potentiële synergie beter kunnen uitnutten. Ik heb wat slimme en eagere lui op het hoofdkantoor met allerlei ideeën daarvoor. Mijn business-developmentmanager wil een strategisch platform voor innovatie opzetten. Mijn qualitymanager gaat voor een Europees certificaat. En mijn concerncontroller heeft een rendementsaudit in de maak. Op zich geen onlogische ideeën, maar..

Waar ben je beducht voor? Dat ik op de vitale plekken de juiste spirit kwijtraak, daar waar de omzet wordt gemaakt. Lokaal voelt men zich heel verantwoordelijk voor de eigen business. Het concern moet ze daarbij helpen, maar het niet overnemen. En zeker niet frustreren met allerlei centraaldecentraal gedoe en dikke managementrapportages.

Aan de andere kant heb jij zelf die lui daar binnengehaald. Ja, en ze dienen allemaal weer hun eigen capaciteitsclaims in. Sluipenderwijs is het hoofdkantoor toch wel aan het uitdijen, en daarmee ook de lokale staf. Wat denk je, zal ik eens een benchmark op de overhead laten doen?

De entrepreneurstrategie is erop gericht een dynamisch evenwicht te bereiken, met een optimale vitaliteit in een lenige, alerte organisatie. Het is daarbij natuurlijk van belang om bepaalde zaken goed vast te leggen, maar dit wordt uiterst selectief gedaan. Het algemene klimaat moet slim en flexibel blijven. In de businessstrategie worden uitdagende doelen gesteld, wordt continu geïnvesteerd in innovatie en regelmatig geëxperimenteerd met nieuwe producten marktstrategieën. In de structuur van de organisatie worden staf en overhead op een minimum gehouden – de lijnorganisatie blijft dominant. Het management rouleert en er wordt regelmatig nieuw bloed binnengebracht


6



om vastroesten te voorkomen. Er vindt consequent sturing plaats op output in een eenvoudige planning-en-controlcyclus. 3. Control Tussen de tweede en de derde fase bevindt zich een welhaast verborgen kruispunt. De keuze ligt tussen continueren en verbeteren van wat er tot nu toe is gedaan, of doorgaan als een entrepreneur. Beide strategieën zijn valide, maar slecht met elkaar te combineren. Mijn bedrijf loopt eigenlijk prima. We hebben onze business doelstellingen ruim gehaald, en zijn klaar voor de volgende sprong. We verkopen goed, produceren snel en we kunnen ook ingewikkelde leveringen nu behoorlijk aan. Maar toch gaan er een paar dingen niet goed. We hebben teveel kwaliteitsproblemen, die ook regelmatig leiden tot klachten en garanties.Dat kon vroeger nog wel, maar nu niet meer. De markt is kritisch geworden, en de risico’s op claims fors toegenomen. Bovendien kunnen we het ons eigenlijk niet meer permitteren, we hebben nu een naam te verliezen. Ik dacht erover om in de job-descriptions van alle leidinggevenden het punt ‘kwaliteit’ nadrukkelijk op te gaan nemen. En daar misschien ook een bonus aan te koppelen.

Wat vinden die leidinggevenden van de kwaliteitsproblemen? Nou, op zich wel vervelend, maar ze moffelen het ook wat weg, vooral als het in hun eigen unit speelt. Omzet gaat altijd voor, zo zijn we dat gewend hier, dat scoort. Controletijd gaat af van productietijd, indirecte uren vind men ook gauw verloren uren. Maar de kwaliteit zal toch omhoog moeten, linksom of rechtsom

Wil jij daar ook daadwerkelijk in investeren? Nou ja, we zullen er wel niet helemaal aan kunnen ontkomen. Maar we hoeven toch niet gelijk bureaucraten te worden?

Als de overstap van fase II naar fase III moet worden gemaakt, is de controlstrategie effectief. Deze is erop gericht veilig, voorspelbaar en betrouwbaar te opereren, en mogelijke risico’s te elimineren. In het klimaat van de organisatie zijn daarvoor een strikte toepassing en naleving van de regels van belang. De businessstrategie focust op kwaliteit en betrouwbaarheid, met een scherp oog op de markt en de concurrentie. In de structuur van de organisatie worden productie, markt en innovatie gescheiden ingericht, maar op managementniveau intensief met elkaar in contact gebracht met checks en balances tussen lijn en staf. Planning & control is een belangrijk middel, maar geen doel op zich.


7



4. Revitalising Als een organisatie al langere tijd in een fase III-situatie verkeert, kunnen de sterke kanten die hebben geleid tot succes, hun schaduwzijde manifesteren. Bijna ongemerkt wordt de goed geoliede organisatie een mechanische, inflexibele moloch. Op dit punt heeft men het veelal al uitgebreid over vernieuwing, maar het probleem daarbij is dat die op de vertrouwde, gevestigde manier wordt ingezet. Mijn bedrijf draait op zich uitstekend. We hebben een prima naam, een trouwe klantenkring en we weten onze omzet aardig vast te houden. Aan de andere kant raakt het heilige vuur er soms wel wat uit, vind ik. En de vernieuwing gaat erg traag. Over innovaties wordt eindeloos gedelibereerd, met een heleboel getouwtrek tussen research, marketing en productie.En aan het eind van het liedje blijkt dat er iets uitkomt wat sprekend lijkt op wat we al hebben. Ik had gedacht om hier een onderzoek te laten doen naar de beste structuur van innoveren. In wat voor een matrix-setting kun je dat het beste doen, hoe regel je de taken en bevoegdheden, hoe programmeer je de fiattering, hoe stuur je het project aan? Ik heb prof. dr. ir. Jackson van Packard University gevraagd om hiervoor een onderzoeksopzet op te stellen.

Wat verwacht je ervan? Nou, er zal ongetwijfeld een uitgebreid rapport van komen, ik hoop met een heleboel aanbevelingen die we successievelijk kunnen gaan invoeren.

En gaat dat ook werken in de praktijk? Professor Jackson is natuurlijk wel dè coryfee op dit gebied. Aan de andere kant lopen we het risico dat we weer een geweldig doortimmerd verhaal hebben, dat op de stapel terechtkomt. Maar zo werkt het hier nu eenmaal, we moeten dus goed letten op de communicatie van dit onderzoek. Wat denk je, zou een brede klankbordgroep helpen?

Zoals het voorbeeld hierboven illustreert monden vele veranderingen uit in cosmetische operaties: uitgebreide onderzoeken en plannen die smoren in de implementatie of in de praktijk vooral de bureaucratie verhogen. Zo worden het ‘Handboek Dynamiek’ en de ‘Procedure Flexibiliteit’ geschreven…. De revitalisingstrategie is erop gericht ondernemerschap, marktgevoel en innovatie te hervinden, en de organisatie te ontdoen van de verstarrende gewoonten en mechanismen. Dit betekent dat de in de tijd gegroeide fundamenten opnieuw ter discussie moeten komen staan; dezelfde fundamenten die de organisatie eerder succesvol hebben gemaakt. In de businessstrategie worden daarvoor stevige en uitdagende doelen gesteld. De organisatie wordt wakker


8



geschud door de marktinvloeden pregnant naar binnen te brengen. Ondernemerschap en innovatie worden actief gestimuleerd, niet zozeer door globale en algemene visies, maar door daadwerkelijke actie op werkvloerniveau: ‘ kleine stappen zeggen meer dan grote woorden’ in dit stadium. In de structuur betekent dit ‘ontorganiseren’: het afbreken van gedetailleerde taaken procesbeschrijvingen en het introduceren van lossere werkvormen, ook horizontaal. De doelen worden in termen van output gesteld, de planning & control wordt aanzienlijk opgeschoond, de staf gereduceerd en de lijn verantwoordelijk gemaakt voor de resultaten.

Revitalisering van het Ministerie van Volksgezondheid Het ministerie van Volksgezondheid had een aantal fusies en reorganisaties achter de rug. De organisatie stond

• Met een stok- en wortelbenadering werd druk opgebouwd om tot concrete resultaten te komen.

onder druk vanwege brede kritiek op het functioneren. Er

Het topmanagement was in woord en daad actief betrok-

was de laatste jaren fors in de organisatie geïnvesteerd

ken. Startend met vijftig actief betrokkenen werd een

en niet zonder succes. Er lag van alles op de plank, maar

sneeuwbaleffect opgebouwd, waardoor in de hele organi-

daar bleef het hangen. Veel goede plannen die stokten in

satie vernieuwing op gang kwam. De verschillende

de uitvoering. Wat er werkelijk ontbrak was energie en de

bedrijfsonderdelen ondersteunden en becommentarieer-

mogelijkheid om innovatief en flexibel in de organisatie

den elkaars progressie. De communicatie was speels,

te opereren.

anders en bewust onregelmatig om tegen te sturen op de

Met een revitaliseringprogramma genaamd DOEN! werd

heersende patronen.

dit heel gericht aangepakt:

Een jaar later was het ministerie in een heel andere

• Het programma was slim, maar eenvoudig opgezet

staat. De werkprocessen waren op vele onderdelen opge-

• Het programma was van en voor diegenen die daad-

schoond, structuren flexibel en simpel ingericht, en

werkelijk wat wilden

belangrijke innovaties gerealiseerd. En er was weer nieu-

• Met steun van het programma konden concrete initiatieven worden gerealiseerd en barrières worden opge-

we energie en het geloof om dingen aan te pakken. Gewoon door het te doen.

ruimd om effectiever te opereren

5. By the book Voor een aantal organisaties is een consequente en accurate naleving van de regels essentieel. Dit is vooral van belang als fouten grote veiligheidsrisico’s hebben (bijvoorbeeld bij kerncentrales en luchtvaartmaatschappijen) of detailinformatie belangrijke consequenties oplevert (bij financiële en juridische processen). Ons bedrijf draait een behoorlijk rendement en heeft een prima naam in de markt. Die reputatie is belangrijk, want in onze branche staat veiligheid bovenaan. Check, check en dubbel check is het devies. Massa’s regels van overheidswege, strakke rapportagevoor-


9



schriften, noem het maar op. Je moest eens zien wat er allemaal aan voorafgaat voordat het product wordt geleverd. Er gaat gelukkig ook nooit iets echt fout, elke fout wordt één stap verder ontdekt en gecorrigeerd.

En hoe zit dat bij je concurrenten? Daar is het precies hetzelfde. De toezichthouders houden ons scherp in de gaten, en dat is best terecht. Gerommel, of menselijke fouten kunnen heel ernstige gevolgen hebben. Dat is nu eenmaal de aard van onze branche, als je daar niet tegen kunt moet je er ook niet in willen werken. Maar ik zie nu ook nieuwe bedrijfjes opkomen, die wel heel scherp opereren. Terwijl ze met dezelfde regels en toezichthouders te maken hebben. Wij doen die hier wat af als de ‘steekvliegen’, maar toch..

Jij lijkt er zelf niet helemaal gerust op? Waar ik mee zit is hoe ik voorkom dat het in mijn bedrijf doorslaat. Het is hier allemaal zo uitgebreid geregeld, dat mijn mensen meer naar de regels kijken dan naar het resultaat. En niet alleen als dat echt nodig is, maar bijna altijd. Vergaderingen duren hier dan ook eindeloos, en de klant is bijna anoniem geworden. Misschien moet ik het eens een flinke schok geven; zouden we onze front- en backoffices niet kunnen integreren?

Door de aard van de core business kan een organisatie min of meer zijn veroordeeld tot fase III. Maar ook dan moet worden vermeden dat dit klimaat doorslaat en de onvermijdelijke regulering van een middel tot een doel op zich verwordt. In de businessstrategie wordt de focus op kwaliteit en veiligheid in balans gehouden met de markt en de marktomstandigheden: omdat de concurrentie onder vergelijkbare omstandigheden opereert kan een bedrijf met een alerte strategie snel een voorsprong nemen. In de structuur en aansturing van de organisatie is een strikte regulering van belang, maar ook een efficiënte inzet van staf-en-controlfuncties om de overhead te beheersen.Vernieuwing van bestaande producten en werkwijzen kan goed binnen de organisatie zelf plaatsvinden. Voor baanbrekende innovaties is inbreng van buitenaf nodig. 6. Turnaround Fase IV brengt het eindpunt van de levenscyclus in beeld. In eerste instantie wordt dit meestal ontkent of gebagatelliseerd. Ook wanneer de gevarenzone eenmaal in volle omvang zichtbaar wordt, blijft men vaak steken in optische maatregelen: herstructurering, acquisities of een kunstmatige strategieverandering. Men probeert het tij te keren met creatieve financiële constructies die tijdelijk de druk doen afnemen. Als een organisatie echter fundamenteel in de terugval zit, sorteert dit alles geen blijvend effect.


10



De turn-aroundstrategie is noodzakelijk als een organisatie zover is teruggevallen dat zij geen rendabel gebruik meer kan maken van het potentieel uit de markt. Zij blijft achter bij de concurrentie en het bestaansrecht is in – al dan niet acuut – gevaar. Hier is een rigoureuze verandering de enige mogelijkheid, een vorm van schoktherapie. Om vanuit fase IV te overleven volstaat het niet om naar fase III te streven. Wil men de noodzakelijke vitaliteit terugbrengen dan moet de transitie ten minste één fase verder teruggaan dan waar men uiteindelijk wil uitkomen. Dus als het uiteindelijke doel een fase II-vitaliteit is, verloopt de turnaround via fase I. Ons bedrijf staat er nog, maar we hebben nogal wat tegenslag gehad. Het economisch tij, de dure dollar, het grillige consumentenvertrouwen. We hebben onze voorraden fors op moeten waarderen om uit de rode cijfers te blijven. Maar het grootste probleem vind ik dat onze mensen zo weinig vertrouwen in het bedrijf hebben. Veel gemopper, een stel goeie lui vertrokken, en dan wat van die pechgevalletjes hier en daar. Ik dacht, laten we ze eens een stevig hart onder de riem steken. Lekker een weekend skiën, en wandelen in de Zwitserse sneeuw. En ’s avonds bij het haardvuur een stevig verhaal van een succesvolle managementgoeroe. Over geloof in jezelf, en hoe je je mensen kunt motiveren tot verandering enzo.

Hoe zie jij de vooruitzichten van de business? Nou, we hebben nogal wat pech gehad de laatste tijd, dus ik verwacht dat we nu wel weer eens wat geluk krijgen. Op zich is de markt er wel, en we hebben een goede naam, maar we vissen wel vaak achter het net tegenwoordig. Bureau McConsult is voor ons een nieuwe business-strategie aan het ontwikkelen, misschien dat we daar nu eens een goede promotiecampagne aan moeten koppelen. Of zo’n jong snel bedrijfje overnemen, de beurs staat nu toch laag.

En als dat niet lukt? Het moet lukken! Wij zijn al vijfendertig jaar actief op deze markt. Dat kunnen we toch niet verloren laten gaan?!

Voor het veranderingsklimaat betekent dit ‘erop of eronder’. De urgentie wordt niet meer afgedekt, maar in zijn volle omvang geaccepteerd. De businessstrategie betreft niet langer het voortbestaan van de organisatie als geheel, maar het overleven van de levensvatbare onderdelen. Op concernniveau wordt hiermee de droom (of illusie) van de synergie verlaten: het is dus ieder voor zich, of in de woorden van Sumantra Goshal (1997) “don’t move at the speed of the slowest snail, but free the rabbits”. Qua structuur wordt de – vaak diffuse – totaalopzet opgesplitst in separate


11



businessunits, met elk hun eigen ondernemersopgave. De doelen worden louter gericht op tastbaar rendement. In het management worden voor de businessunits ‘nieuwe pioniers’ benoemd, met een eigen – kleine – staf. Het hoofdkantoor wordt daarbij tot een minimale omvang teruggebracht.

De turnaround van Marks & Spencer De befaamde Britse warenhuisketen Marks & Spencer vormt hiervoor een goede illustratie. Opgericht in 1884 door de Poolse jood Michael Marks, groeide het bedrijf in enkele jaren uit van een marktkraam naar een keten van ‘penny bazaars’. Na de opvolging door Michaels zoon Simon expandeerde het bedrijf naar 234 winkels in 1939. In de vijftiger jaren bracht Simon de inmiddels omvangrijke bureaucratie terug, door 5000 van de 27.000 medewerkers te ontslaan en de papierlast met 80 ton per jaar terug te brengen. Simon Marks liet een ogenschijnlijk gezond bedrijf achter, maar de erfenis van zijn enorme invloed werd de jaren daarna goed zichtbaar. Pas in 1984 werd een nietfamilid tot de directie toegelaten. Oude waarheden zoals “ buy British” (in plaats van in lage-lonen landen) “good products sell themselves” (terwijl de concurrentie in hun marketing investeerden) waren onbespreekbaar. Alle beslissingen werden door het hoofdkantoor gedicteerd; tot diep in de jaren negentig bepaalde de CEO hoogstpersoonlijk de details van de halfjaarlijkse modecollecties. Tegen de eeuwwisseling had een opeenvolging van behoudzuchtige beslissingen het bedrijf in een diepe crisis gebracht. De zware verliezen creëerden de condities voor een complete turnaround. Dit resulteerde onder meer in een rigoureuze afslanking van het hoofdkantoor, de sluiting van onrendabele vestigingen, een volledige revisie van het topmanagement, het binnenhalen van creatief marketingtalent en een complete vernieuwingsoperatie in de winkels, ontwikkeld en uitgevoerd door het personeel dat zijn kwaliteit hiervoor had laten zien. In de herfst van 2001 boekte het bedrijf weer winst. Het ziet er naar uit dat Marks & Spencer zijn turnaround succesvol heeft gerealiseerd.

Tot slot: enkele aanbevelingen voor vooruitziende bestuurders en managers Als men het vitaliteitconcept toepast, is het van belang te beseffen dat er niet één universele beste positie bestaat. Het optimum varieert naar gelang de aard en opgave van de organisatie in een bepaald tijdsgewricht. In een stabiele setting kan fase III zeer rendabel zijn, maar ontstaan de problemen als de (markt-)omstandigheden veranderen. Sommige organisaties hebben tijdelijk een fase I-karakter nodig, maar moeten zich daarna stabiliseren (of opheffen). Voor organisaties in een sterk gepolitiseerde of rituele omgeving kunnen elementen van fase IV belangrijk zijn. Ook bij acquisitie, fusie en verzelfstandi-


12



ging spelen vitaliteitkenmerken een belangrijke rol. Een effectieve ‘fit’ van partijen, in relatie tot hun opgave in de markt blijkt een belangrijke succesfactor (De Koning, Peters, Meyer 2000). Organisatieverandering is in dit perspectief geen kwestie van mode of smaak, maar van bewust en scherp kijken naar de ambities en omstandigheden. Veel veranderingsoperaties mislukken vaak doordat er een ineffectieve veranderingsstrategie wordt toegepast. Stabilisatie vraagt geen coachend management, maar sturing en monitoring. Revitalisering werkt niet met een instrumentele researchaanpak, maar wel met directe basale actie vanuit de daadwerkelijke drive om het anders te doen. En een turnaround lukt nooit bottomup. Effectief veranderen is maatwerk dus. Met een passende en consistente strategie is een aanzienlijke verbetering van het rendement van veranderingsoperaties mogelijk. Het vitaliteitconcept biedt een kader om de dynamiek en de wetmatigheden hiervan te begrijpen en te beïnvloeden. Met de juiste benadering zijn fundamentele organisatieveranderingen goed te realiseren. Want, in de woorden van Samuel Ullman: “Youth is not a time of life, it’s a state of mind”. Literatuur • Adizes, Ichak, Corporate Lifecycles, Prentice Hall, 1988. • Bevan, Judi, Rise & Fall of Marks & Spencer, Profile books, 2002. • Boonstra, J.J. & Bennebroek Gravenhorst K.M., ‘Organizational Change: Barriers and Power Dynamics’, European Journal of Work and Organizational Psychology , 7(2), Special Issue, Earlbaum, Taylor & Francis, London, 1998. • D’Egidio, Franco, La transformazione dell’impresa alle soglie del 2000, Editore Il Sole 24 0re, 2000. • Galan,Willem de, De Paradijsvogel, Contact, 2002. • Goshal, Sumantra, The individualised corporation, 1997. • Greiner, Larry E., ‘Evolution and revolution as organizations grow’, in: Harvard Business Review July-August, 1972. • Hamel, Gary, Leading the Revolution, Signet, 2002. • Koning, Jan de; Peters; Meyer, Succesvol Verzelfstandigen, Samsom, 2000. • Kotter, John, Leading Change, Harvard Business School, 1996. • Moss Kanter, Rosabeth, E-volve!, Harvard Business School, 2001. • Lievegoed, Bernard, Managing the Developing Organisation, Basil Blackwell, 1991. Drs. F. Peters is partner van De Galan Groep en gespecialiseerd in organisatieverandering en change management. Hij is actief in het ontwerpen, regisseren en begeleiden van strategische veranderingstrajecten. [email protected]


13

Hoe vitaal is uw organisatie?

Recommend Documents