MANAGEMENT & ORGANISATIE
Trefwoorden Veranderingsstrategie Levenscyclus Vitaliteitsmodel
Hoe vitaal is uw organisatie? Freek Peters
Het zijn roerige tijden voor organisaties. Een rijk verleden is al lang geen garantie meer voor een succesvolle toekomst. Om in het huidige economisch klimaat succes te blijven boeken, is voortdurende aanpassing nodig. Vitaliteit is daarbij de leidraad.
4
De levenscyclus van een organisatie Uit het onderzoek en de literatuur van de laatste decennia komt een belangrijke relatie tus-
Vitaliteit
sen de vitaliteit en de levenscyclus van een organisatie naar voren. Het vitaliteitsmodel van De Galan (2002) onderscheidt daarin vier fasen met elk zijn eigen karakteristieke kenmerken voor het functioneren van de organisatie (zie figuur 1). se eifa Gro
Con sol ida tief ase
I
II
III
l gva Teru
Drs. F. Peters is partner van De Galan Groep en gespecialiseerd in organisatieverandering en strategieontwikkeling.
[email protected]
rganisaties bevinden zich in cyclische bewegingen van concentratie en deconcentratie. Intern leidt dat tot strategische heroriëntaties en structuuringrepen of tot ontwikkelingstrajecten gericht op het vergroten van de effectiviteit en flexibiliteit. Het merendeel van die veranderingstrajecten blijkt in de praktijk echter niet de beoogde rendementen op te leveren. Een belangrijke reden hiervoor is dat de strategie van de verandering lang niet altijd goed is toegesneden op de specifieke situatie. De vitaliteit van een organisatie moet leidend zijn voor verandering. Die vitaliteit uit zich in de manier waarop een organisatie functioneert: hoe het werk wordt aangepakt, hoe de mens er werkt en samenwerkt en hoe men reageert op externe en interne veranderingen. Uit de vitaliteit blijkt hoe flexibel een organisatie is: van snel en energiek tot stabiel en betrouwbaar – van (over-)adaptief tot aan resistent voor verandering. Het vitaliteitsconcept biedt een kader om de dynamiek van organisatieverandering te begrijpen en te beïnvloeden. Het maakt het mogelijk om te analyseren in hoeverre de huidige vitaliteit past bij de specifieke ambities en omstandigheden. Om de fitheid voor de toekomst te onderkennen.
Pion iers fase
O
IV
Figuur 1. Vitaliteitsmodel
Fase I. De pioniersfase: energie en wilde groei Een organisatie in de eerste fase kenmerkt zich door de pionier aan het hoofd. Men is volledig gericht op het ‘gat in de markt’ en opereert agressief om zich in te vechten. Intern zijn er weinig regels of structuren, maar wel een enorme inzet en betrokkenheid van veelal jonge medewerkers. Formaliteiten zijn er nauwelijks, besprekingen voert men tussendoor, besluiten worden direct genomen en men is buitengewoon extern georiënteerd. De communicatiestructuur is simpel: de baas beslist. Een fase Iklimaat duurt idealiter niet langer dan drie tot vijf jaar. De expansieve pioniersorganisatie
MANAGEMENT EXECUTIVE NOVEMBER/DECEMBER 2003
HOE VITAAL IS UW ORGANISATIE?
loopt steeds het risico op controleverlies door groeistuipen of overexpansie.
ondergrondse achterdocht om de eigen positie te beschermen.
Fase II. De groeifase: gericht doorontwikkelen In de tweede fase groeit de organisatie door, maar kiest daarbij ook richting. Strategie, planning en systematisch handelen zijn daarbij de instrumenten. De leiding is nu meerhoofdig met enkele lijnverantwoordelijke directieleden en enige staf. De organisatie- en werkstructuur zijn op hoofdlijnen uitgewerkt en vastgelegd. De besluitvorming is gestructureerd, met een duidelijke positie voor de eindverantwoordelijke. De communicatie is interactief, maar direct en helder. Men kent de markt en de eigen ambities en speelt daar scherp en flexibel op in. Het risico daarbij is de neiging tot overrationalisatie en het gevoel van onoverwinnelijkheid.
De dynamiek van de levenscyclus
Fase III. De consolidatiefase: solide voortbestaan Hier streeft een organisatie naar het continueren van de behaalde resultaten en het beheersen van de risico’s. De aandacht ligt daardoor meer op verbetering en controle van het bestaande waardoor de invloed van de staforganen toeneemt. Het klimaat is vooral ‘safe’ en verantwoord. Hoewel de perfectioneringstendens begint met de primaire (productie-)processen, straalt dit vaak door naar allerlei andere processen en procedures. Vaak tot het punt dat de procedure zelf belangrijker wordt dan het resultaat en de arrogantie toeslaat. Ook de interactie en de besluitvorming krijgen een procedureel karakter. Het risico ligt in het verlies van het contact met de markt en in inflexibiliteit. In de gestabiliseerde setting is de snelheid van reageren en innoveren afgenomen. Fase IV. De terugval: schijn ophouden In fase IV probeert men vast te houden aan verworvenheden uit het verleden. Tegenvallers en teruglopende resultaten worden gebagatelliseerd of verklaard met ‘oneerlijke concurrentie’. Men vraagt om beschermende maatregelen. De – vaak overgestructureerde – formele organisatie krijgt in de praktijk een rituele uitwerking. In deze fase is de ontkenning van het positieverlies gebruikelijk, maar wel met een
Anders dan de mens kennen organisatiefasen veel meer variatie in de tijd. Een fase kan kort duren, maar ook decennialang. Er bestaat geen universele ‘beste positie’ op de levenslijn. Het optimum hangt af van de specifieke opgave en omstandigheden waarin een organisatie opereert. Een tweede verschil is dat organisaties hun vitaliteit kunnen beïnvloeden: van een versneld ‘rijpen’ naar een stabieler klimaat tot ‘verjongen’. Effectief veranderen gaat om het bepalen van de huidige en de gewenste positie in de levenscyclus. Niet iedere transitie is daarbij mogelijk. De belangrijkste strategieën zijn weergegeven in figuur 2. Vier strategieën zijn gericht op een daadwerkelijke transitie in de cyclus, twee andere strategieën zijn gericht op het realiseren van een dynamisch evenwicht binnen één fase. Entrepreneurship
By the book
Stabilisation Control
Revitalising
Turnaround
I
II
III
IV
Figuur 2. Kenmerken van effectieve veranderingsstrategie
1. Stabilisation Wanneer een organisatie het punt bereikt waar fase I-gedrag niet meer effectief is, worden de oorspronkelijke sterkten (zoals agressiviteit, lenigheid en de afhankelijkheid van één directieve leider) een bedreiging. Voor een gerichte
M A N A G E M E N T E X E C U T I V E N OV E M B E R / D E C E M B E R 2 0 0 3
5
MANAGEMENT & ORGANISATIE
doorontwikkeling is dan de stabilisatiestrategie effectief. Het belangrijkste doel hiervan is om focus en consistentie in het opereren van de organisatie te brengen, de wilde groei bewust te convergeren en de risico’s van overexpansie te managen. In de businessstrategie worden gerichte keuzes gemaakt voor producten, markten en doelgroepen. De structuur van de organisatie wordt op orde gebracht, de leiding wordt verbreed en het middenkader krijgt een daadwerkelijke rol in de sturing. Voor de vitale werkprocessen (kwaliteit, logistiek, financiën) worden procedures geïmplementeerd. In een basale planning- controlsystematiek worden de doelen in termen van output gedefinieerd en daadwerkelijk gevolgd. Het klimaat van de organisatie ontwikkelt zich van agressief naar slim. 2. Entrepreneurship Deze strategie is gericht op het behoud van de fase II-kenmerken. Het doel is om flexibel, alert en innovatief te blijven, dus niet toe te geven aan de neiging tot beheersing en bureaucratie. De entrepreneurstrategie is gericht op het bereiken van een dynamisch evenwicht, met een optimale vitaliteit in een lenige, alerte organisatie. In de businessstrategie worden daarom uitdagende doelen gesteld, er wordt continu geïnvesteerd in innovatie en er wordt regelmatig geëxperimenteerd met nieuwe product- en
Effectief veranderen gaat om het bepalen van de huidige en de gewenste positie in de levenscyclus marktstrategieën. In de structuur van de organisatie worden staf en overhead op een minimum gehouden. Het management rouleert om vastroesten te voorkomen. De sturing vindt consequent op output plaats in een eenvoudige planning- & controlcyclus. 3. Control Tussen de tweede en de derde fase ligt een keuze tussen het continueren en verbeteren en het doorgaan als entrepreneur. Wanneer de overstap van fase II naar fase III gemaakt moet wor6
den, is de controlstrategie effectief. Deze is gericht op veilig, voorspelbaar en betrouwbaar opereren. Daarvoor is een strikte toepassing en naleving van de regels belangrijk. De businessstrategie focust op kwaliteit en betrouwbaarheid, met aan de andere kant een scherp oog op de markt en de concurrentie. In de structuur van de organisatie worden productie, markt en innovatie gescheiden ingericht, maar op managementniveau intensief met elkaar in contact gebracht, met checks en balances tussen lijn en staf. Planning & control is een belangrijk middel, maar geen doel op zich. 4. Revitalising Verkeert een organisatie al langer in fase III, dan kan men bijna ongemerkt verworden tot een mechanische, inflexibele moloch. Weliswaar wordt er uitgebreid gesproken over vernieuwing, maar het probleem is dat die op de vertrouwde, gevestigde manier wordt ingezet. Veel veranderingstrajecten monden dan ook uit in cosmetische operaties: uitgebreide onderzoeken en plannen die smoren in de implementatie of die de bureaucratie verhogen. De revitalisingstrategie is gericht op het hervinden van ondernemerschap, marktgevoel en innovatie en moet de organisatie ontdoen van de verstarrende gewoonten en mechanismen. In de businessstrategie worden daarvoor stevige en uitdagende doelen gesteld. In de structuur betekent dit ‘ont-organiseren’: het afbreken van gedetailleerde taak- en procesbeschrijvingen en het introduceren van lossere werkvormen, ook horizontaal. De doelen worden in termen van output gesteld, de planning & control aanzienlijk opgeschoond, de staf gereduceerd en de lijn verantwoordelijk gemaakt voor de resulaten. 5. By the book Door de aard van de core-business kan een organisatie min of meer veroordeeld zijn tot fase III. Maar ook dan moet vermeden worden dat de onvermijdelijke regulering van middel tot doel verwordt. Zorg in de businessstrategie voor een balans tussen kwaliteit en veiligheid met de
MANAGEMENT EXECUTIVE NOVEMBER/DECEMBER 2003
HOE VITAAL IS UW ORGANISATIE?
markt. In de structuur en aansturing van de organisatie is een strikte regulering van belang, maar ook een efficiënte inzet van staf& controlfuncties om de overhead te beheersen. Vernieuwing van bestaande producten en werkwijzen kan goed zelf worden gedaan; voor baanbrekende innovaties is inbreng van buitenaf nodig. 6. Turnaround Fase IV brengt het eindpunt van de levenscyclus in beeld. In eerste instantie wordt dit meestal ontkend of gebagatelliseerd. Men blijft steken in optische maatregelen: herstructurering, acquisities, creatieve financiële constructies of een kunstmatige strategieverandering. De turnaround-strategie is echter rigoureus. Om te overleven volstaat het niet om naar fase III te streven. Wil je de noodzakelijke vitaliteit terugbrengen, dan moet de transitie tenminste één fase verder teruggaan dan waar men uiteindelijk wil uitkomen. Voor het veranderingsklimaat betekent dit ‘erop of eronder’. De businessstrategie betreft niet langer de organisatie als geheel, maar het overleven van levensvatbare onderdelen. De op concernniveau nagestreefde synergie wordt losgelaten: het is ieder voor zich. Qua structuur wordt de – vaak diffuse – totaalopzet opgesplitst in separate business units, met ieder hun eigen ondernemersopgave. De doelen worden louter gericht op tastbaar rendement. In het management worden voor de business units ‘nieuwe pioniers’ benoemd, met een eigen – kleine – staf. Het hoofdkantoor wordt tot een minimale omvang teruggebracht.
gepolitiseerde of rituele omgeving kunnen elementen van fase IV belangrijk zijn. Organisatieverandering is in dit perspectief een kwestie van bewust en scherp kijken naar de ambities en omstandigheden. Dat veel veranderingsoperaties mislukken, heeft vaak te maken met een ineffectieve
Het vitaliteitsconcept biedt een kader om de dynamiek van organisatieverandering te begrijpen en te beïnvloeden veranderingsstrategie. Stabilisatie vraagt geen coachend management, maar sturing en monitoring. Revitalisering werkt niet met een instrumentele researchaanpak, maar wel met directe basale actie. En een turnaround lukt nooit bottom-up. Effectief veranderen is maatwerk dus. Het vitaliteitsconcept biedt een kader om de dynamiek en de wetmatigheden hiervan te begrijpen en te beïnvloeden.
Tot slot Wil je het vitaliteitsconcept toepassen, dan is het van belang om te beseffen dat er niet één universele beste positie bestaat. Dat varieert, afhankelijk van de aard en opgave van de organisatie, in een bepaald tijdsgewricht. In een stabiele setting kan fase III zeer rendabel zijn, maar ontstaan er problemen wanneer de (markt-)omstandigheden veranderen. Sommige organisaties hebben tijdelijk een fase I-karakter nodig, maar moeten zich daarna stabiliseren (of opheffen). Voor organisaties in een sterk M A N A G E M E N T E X E C U T I V E N OV E M B E R / D E C E M B E R 2 0 0 3
VERDIEPING
http://MEbase.management executive.nl Artikelcode: 0010
7