Public
the way we see it
Hoe volwassen bent u in voorraadbeheer? Status voorraadbeheer binnen Nederland
| the way we see it
Hoe volwassen bent u in voorraadbeheer?
Naam auteurs: Menno Rustenburg Raymond Beers
Bedrijfsnaam:
Capgemini Nederland B.V.
Plaats:
Utrecht
Datum:
30-09-2008
© 2008 Capgemini. De informatie in dit document mag noch geheel noch gedeeltelijk op enigerlei wijze worden aangepast, gewijzigd of verveelvoudigd zonder voorafgaande toestemming van Capgemini
| the way we see it
Inhoud 1
Managementsamenvatting
1
Organisatie
2
Operatie
2
Automatisering voorraadbeheer
3
KPI’s en rapportage
4
Gestelde eisen en geplande verbeteringen
4
2
Inleiding
6
3
Status voorraadbeheer
7
3.1 Organisatie 3.1.1 Verantwoordelijkheid stellen norm servicegraad 3.1.2 Aansturing voorraadbeheer 3.2 Operatie
8 8 10 12
3.2.1 Incourante voorraden
13
3.2.2 Voorraadbeheersmodellen
15
3.2.3 Voorraadparameters
17
3.2.4 Voorraadplanning
18
3.2.5 Voorraadnauwkeurigheid
19
3.3 Automatisering voorraadbeheer
20
3.4 KPI’s en Rapportage
22
4
3.4.1 KPI’s in voorraadbeheer
23
3.4.2 Servicegraad
24
3.4.3 Omloopsnelheid
25
3.4.4 Veiligheidsvoorraad
25
3.4.5 Voorraadkosten
27
Gestelde eisen en geplande verbeteringen
28
4.1 Eisen aan voorraadbeheer
28
4.2 Recent uitgevoerde structurele verbeteringen
29
4.3 Geplande verbeteringen
29
4.4 Prioriteiten komende jaar
30
ii
| the way we see it
1 Managementsamenvatting amenvatting Voorraadbeheer kan bij veel bedrijven binnen en Nederland nog verder doorgroeien naar een volgende fase van volwassenheid. De eisen gesteld aan voorraadbeheer zijn de afgelopen jaren toegenomen en zullen de komende jaren nog verder toenemen. Organisaties kunnen excellent voorraadbeheer met name bereiken door verdere integratie met klanten en leveranciers op het gebied van: •
Organisatie;
•
Operatie;
•
Automatisering;
•
KPI’s en rapportage.
Samenvatting Maturity Matrix Voorraadbeheer Recognizing
Organisatie
Geen heldere verantwoordelijkheid vaststellen norm servicegraad. Onafhankelijk vooraadbeheer per voorraadlocatie.
Understanding
Periodiek meten realisatie servicegraad. Op aanvraag inzicht in andere voorraadlocaties.
Managing
Heldere verantwoordelijk woordelijkheid vaststellen norm servicegraad. graad.
Mastering
Excellence
Structureel overleg logistiek en verkoop en coördinatie over meerdere locaties.
Strategische samenwerking met leveranciers en klanten. Centrale aansturing.
Operatie
Reactief en gebruik van één voorraadbeheersmodel.
Meerdere Voorraadbeheersmodellen en adhoc optimalisatie.
Regelmatige tige optimalisatie lisatie van model, processen en parameters. ters.
Continue aanpassingen gehanteerde modellen, processen en parameters.
Integratie van processen met klanten en leveranciers.
AutomatiseAutomatise ring voorraadvoorraad be beheer
Geen specifieke IT ondersteuning.
Stand-alone oplossing voor voorraadbeheer.
Stand-alone alone oplossing met koppeling naar inkoopinkoop systeem.
Integratie van voorraad beheer met overige bedrijfsprocessen
Automatische gegevensdeling met leveranciers en klanten (EDI, XML).
KPI’s en rapportage
Financiële KPI’s per afdeling.
Operationele KPI’s per afdeling bepaald en afzonderlijk gemeten.
Automatisch tisch gegeneerde neerde KPI’s.
Integratie KPI’s tussen verschillende afdelingen.
Integratie KPI’s met klanten en leveranciers.
1
| the way we see it
Organisatie Het vaststellen van de gewenste servicegraad en hoe de voorraad wordt aangestuurd, zijn twee belangrijke drijfveren in de organisatie van het voorraadbeheer. De servicegraad wordt idealiter samen met de klant en leverancier vastgesteld Idealiter wordt de verantwoordelijkheid over het vaststellen van de servicegraad gedeeld met klanten en leveranciers. Dan wordt de meest optimale afweging gemaakt tussen de kosten van voorraad houden en de kosten van nee-verkoop. De verantwoordelijkheid voor het bepalen van de norm van de servicegraad ligt vooral bij directie en verkoop onder de respondenten. Een optimale centrale aansturing voorraadbeheer vindt niet altijd plaats De aansturing van het voorraadbeheer vindt idealiter centraal plaats met een maximale transparantie van informatie voor alle interne afdelingen, klanten en leveranciers. Hierdoor kan de meest optimale afweging worden gemaakt hoeveel voorraad waar neer te leggen en vanuit waar een klant het beste kan worden beleverd. Uit de survey blijkt dat 35 procent van de respondenten geen of gedeeltelijk centraal voorraadbeheer heeft. Operatie Het behouden van bestaande klanten en het winnen van nieuwe klanten hangt af van de gerealiseerde servicegraad. Het kunnen naleven van deze servicegraad hangt op zijn beurt af van de efficiëntie en effectiviteit van de dagelijkse operatie. De ideale dagelijkse uitvoering van het voorraadbeheer omvat: •
Het continu opschonen van incourante voorraad;
•
Het kiezen van het juiste voorraadbeheersmodel passend bij de karakteristieken per SKU;
•
Het continu aanpassen van voorraadparameters op de actuele vraagvoorspelling;
•
Integreren van voorraadplanning intern, met klanten en leveranciers;
•
Het continu synchroniseren van de fysieke en administratieve voorraad.
Opschonen van incourante voorraad kan frequenter Het opschonen van incourante voorraad vindt idealiter continu plaats en wordt zoveel mogelijk voorkomen door continue aanpassing van de voorraad op de actuele vraagverwachting. Als een bepaalde voorraad wordt geïdentificeerd als niet meer verkoopbaar (incourant), dan is het zaak om zo snel mogelijk hiervan af te komen. Incourante voorraad brengt voorraadkosten met zich mee en dit neemt toe naarmate men langer wacht met het opschonen. Daarnaast is de kans kleiner dat er nog een nuttige bestemming voor de incourante voorraad wordt gevonden als deze niet snel wordt opgeschoond. Het opschonen van de incourante voorraad is bij de grote meerderheid van de respondenten geen doorlopend proces. De helft van de respondenten gebruikt meerdere voorraadbeheersmodellen Een voorraadbeheersmodel moet passen bij het vraagpatroon en de karakteristieken van de SKU’s. Het is daarom zinvol om verschillende voorraadbeheersmodellen te hanteren voor verschillende SKU groepen of zelfs
2
| the way we see it
individueel per SKU. Vooral als er grote verschillen zijn in vraagpatronen tussen SKU’s en overige karakteristieken zoals fase in productlevenscyclus, kostprijs en relatief belang voor klant. Met het juiste voorraadmodel per SKU kan het meest optimale voorraadniveau per SKU worden bepaald. Dit resulteert in lagere voorraden en een hogere servicegraad. De helft van de respondenten geeft aan gebruik te maken van meerdere voorraadbeheersmodellen in het voorraadbeheer. Het BS voorraadmodel (variabele bestelhoeveelheid en variabele ordergrootte) wordt het meest gebruikt. Voorraadparameters worden niet vaak genoeg herzien De optimale instelling van voorraadparameters per SKU veranderen continu en worden idealiter dan ook continu herzien. Bijvoorbeeld minimale bestelhoeveelheid, veiligheidsvoorraadniveau, op welk voorraadniveau bestellen, levertijd, verwachte vraag en gewenste servicegraad. Het continu goed instellen van de voorraadparameters zorgt ervoor dat de voorraadhoogtes ook steeds goed worden ingesteld en teveel of te weinig voorraad wordt voorkomen. Herziening van de voorraadparameters vindt jaarlijks plaats of minder vaak dan jaarlijks onder 42 procent van de respondenten. Voorraadplanning nog niet extern geïntegreerd met klanten en leveranciers Het goed kunnen plannen hangt af van de beschikbaarheid en betrouwbaarheid van informatie. De klant heeft de beste informatie over zijn verwachte vraag en variatie daarin. De leverancier heeft de beste informatie over de beschikbare voorraad en actuele levertijden. Voor de leverancier geeft actuele informatie van klanten een betrouwbaarder beeld van de verwachte vraag dan eigen voorspellingen. Dit leidt tot een effectievere voorraadplanning. Andersom krijgen klanten door het delen van actuele voorraadinformatie van de leverancier een beter inzicht in de beschikbaarheid en verwachte levertijden van producten. Uit de survey blijkt dat de voorraadplanning voornamelijk intern is geïntegreerd tussen afdelingen onderling en nog niet extern is geïntegreerd. Controleren op voorraadnauwkeurigheid nog geen optimaal proces Het is essentieel dat de cijfers die administratief zijn vastgelegd in de verschillende systemen over de aanwezige producten ook werkelijk correct zijn. Deze cijfers dienen immers voor de berekeningen van bestelmomenten, bestelhoeveelheden en percentage voorraadbetrouwbaarheid per product / artikel groep. Het toepassen van verschillende controlemethoden (cycle counting, controle bij elke pick en jaarlijkse inventarisatie) levert de beste voorraadnauwkeurigheid op. Voor het toepassen van deze controlemethoden is een hoge mate van automatisering vereist. De meerderheid (63 procent) van de respondenten maakt geen verschil in de methode of frequentie per artikelgroep. De meest gebruikte methoden voor het uitvoeren van voorraadcontrole zijn cycle counting en jaarlijkse inventarisatie. Automatisering voorraadbeheer Automatisering voorraadbeheer omvat niet alleen de mate van automatisering van het voorraadbeheer zelf maar vooral de mate van integratie met andere bedrijfsprocessen. Automatisering voorraadbeheer niet altijd geïntegreerd met andere bedrijfsprocessen De automatisering van het voorraadbeheer is idealiter geïntegreerd met de andere bedrijfsprocessen (zoals inkoop, verkoop, controlling en productie) aangevuld met het automatisch delen van gegevens met leveranciers en klanten. Het
3
| the way we see it
voorraadbeheer kan dan het meest optimaal worden uitgevoerd, omdat de beslissingen worden gebaseerd op de meest actuele en betrouwbare informatie. De respondenten gebruiken voor hun algemene bedrijfsprocessen overwegend een ERP pakket, maar voor het voorraadbeheer worden vaker ook andere oplossingen dan ERP toegepast. De software voor voorraadbeheer is onder 66 procent van de respondenten geïntegreerd met de software die wordt gebruikt voor de ondersteuning voor andere bedrijfsprocessen. KPI’s en rapportage Belangrijke KPI’s binnen voorraadbeheer zijn: servicegraad, omloopsnelheid, veiligheidsvoorraad en voorraadkosten. Uit de survey blijkt: •
De helft van de respondenten heeft een servicegraad van 98 procent of hoger;
•
41 procent van de respondenten heeft een omloopsnelheid van minder dan 5 per jaar;
•
Een veiligheidsvoorraad van 20-25 procent is het meest voorkomend;
•
Het merendeel is niet in staat om inzicht te geven in de hoogte en opbouw van de voorraadkosten. Daarnaast varieert de hoogte en opbouw sterk per organisatie.
Meerderheid is niet tevreden over de huidige realisatie van hun KPI’s De meerderheid (58 procent) van de respondenten geeft aan niet tevreden te zijn over de huidige realisatie van hun KPI’s. Het definiëren en vaststellen van de juiste waarde van een KPI vereist consistente en eenduidige informatie. Om dit te realiseren ligt de nadruk niet in het afzonderlijk meten van financiële en operationele kengetallen per afdeling, maar vooral in het meten en delen van KPI’s tussen verschillende afdelingen onderling. Een stap verder is om KPI’s samen met klanten en leveranciers vast te stellen en te delen. Hiervoor is zowel interne als externe integratie van bedrijfsprocessen nodig. Gestelde eisen en geplande verbeteringen De eisen gesteld aan voorraadbeheer zijn de afgelopen jaren toegenomen en de verwachting is dat deze de komende jaren nog verder zullen toenemen. Uit de survey blijkt: •
De belangrijkste eisen gesteld aan voorraadbeheer zijn nog steeds service verbeteren en het reduceren van voorraadkosten;
•
Recent uitgevoerde structurele verbeteringen binnen voorraadbeheer variëren sterk per organisatie. Bijvoorbeeld het invoeren van een voorraadsysteem in Excel tot het opzetten van een samenwerking met leveranciers;
•
De geplande structurele verbeteringen binnen voorraadbeheer zijn met name implementeren van IT en verhogen van transparantie van de operatie;
•
De aandachtsgebieden met de hoogste prioriteit het komende jaar zijn strategic network design, vendor managed inventory en multi-tier inventory optimization.
4
| the way we see it
Het uitvoeren van goed voorraadbeheer is een uitdaging en zal een uitdaging blijven in de toekomst Voorraadbeheer staat steeds minder op zichzelf en is steeds meer geïntegreerd in de totale supply chain. De doelstellingen van supply chain management c.q. voorraadbeheer blijven wel hetzelfde: hogere klanttevredenheid, lagere voorraad en lagere operationele kosten. De reikwijdte is wel groter, alle voorraden in de gehele supply chain worden geoptimaliseerd en beheerst vanuit één geïntegreerd supply chain perspectief door centraal beheer of minimaal decentraal gecoördineerd beheer. Locale of regionale voorraadlocaties zullen steeds minder individueel worden beheerd.
5
| the way we see it
2 Inleiding Capgemini heeft een onderzoek naar de status van voorraadbeheer binnen Nederland uitgevoerd. Het onderzoek richt zich op voorraadbeheersing van gereed, discreet product bij groothandelsbedrijven en productieondernemingen met een make-to-stock productieconcept. Het doel van dit rapport is om inzicht te geven in de huidige status van voorraadbeheer binnen Nederland en mogelijke verbeteringen die gemaakt kunnen worden. Bedrijven zijn hiermee in staat om hun eigen voorraadbeheerfunctie te kunnen vergelijken met die van de rest van Nederland. De resultaten in dit rapport zijn gebaseerd op onderzoek uitgevoerd door Capgemini aangevuld met de antwoorden van 40 organisaties die de online survey hebben ingevuld gedurende het voorjaar van 2008. De 40 organisaties zijn hoofdzakelijk verdeeld over 5 verschillende sectoren (groothandel, voedingsindustrie, detailhandel, industrie en logistiek), waarin groothandel het grootste aandeel heeft. De grootste groep onder de respondenten heeft een omzet van 100 tot 250 miljoen euro en beheert 1000 tot 10.000 SKU’s.
6
| the way we see it
3
Status voorraadbeheer
De onderwerpen in de survey, zijn ingedeeld naar de volgende vier thema’s: •
Organisatie;
•
Operatie;
•
Automatisering voorraadbeheer;
•
KPI’s en rapportage.
De thema’s, inclusief resultaten, worden behandeld aan de hand van een maturity matrix voor voorraadbeheer. In een maturity matrix wordt het ontwikkelingspad weergegeven voor de verschillende stadia van volwassenheid waarmee een organisatie een bepaald voorraadbeheerproces voorraadbeheerproces uitvoert. Aan de hand van deze voorbeelden is een organisatie mede in staat zichzelf te positioneren en concrete verbeterstappen te definiëren.
Samenvatting Maturity Matrix Voorraadbeheer Recognizing
Organisatie
Geen heldere verantwoordelijkheid vaststellen norm servicegraad. Onafhankelijk vooraadbeheer per voorraadlocatie.
Understanding
Periodiek meten realisatie servicegraad. Op aanvraag inzicht in andere voorraadlocaties.
Managing
Heldere verantwoordelijk woordelijkheid vaststellen norm servicegraad.
Mastering
Excellence
Structureel overleg logistiek en verkoop en coördinatie over meerdere locaties.
Strategische samenwerking met leveranciers en klanten. Centrale aansturing.
Operatie
Reactief en gebruik van één voorraadbeheersmodel.
Meerdere Voorraadbeheersmodellen en adhoc optimalisatie.
Regelmatige tige optimalisatie lisatie van model, processen en parameters. ters.
Continue aanpassingen gehanteerde modellen, processen en parameters.
Integratie van processen met klanten en leveranciers.
AutomatiseAutomatise ring voorraadvoorraad be beheer
Geen specifieke IT ondersteuning.
Stand-alone oplossing voor voorraadbeheer.
Stand-alone alone oplossing met koppeling naar inkoopinkoop systeem.
Integratie van voorraad beheer met overige bedrijfsprocessen
Automatische gegevensdeling met leveranciers en klanten (EDI, XML).
KPI’s en rapportage
Financiële KPI’s per afdeling.
Operationele KPI’s per afdeling bepaald en afzonderlijk gemeten.
Automatisch tisch gegeneerde neerde KPI’s.
Integratie KPI’s tussen verschillende afdelingen.
Integratie KPI’s met klanten en leveranciers.
7
| the way we see it
3.1 Organisatie Het vaststellen van de gewenste servicegraad en hoe hoe de voorraad wordt aangestuurd, zijn twee belangrijke drijfveren in de organisatie van het voorraadbeheer. Idealiter wordt de verantwoordelijkheid over het vaststellen van de servicegraad gedeeld met klanten en leveranciers (Excellence). Dan wordt de meest optimale afweging gemaakt tussen tussen de kosten van voorraad houden en de kosten van neenee verkoop. De verantwoordelijkheid voor het bepalen van de norm van de servicegraad ligt vooral bij directie en verkoop onder de respondenten. De aansturing van het voorraadbeheer vindt idealiter centraal centraa plaats met een maximale transparantie van informatie voor alle interne afdelingen, klanten en leveranciers. Hierdoor kan de meest optimale afweging worden gemaakt hoeveel voorraad waar neer te leggen en vanuit waar een klant het beste kan worden beleverd Uit de survey blijkt dat 35 procent van de respondenten geen of beleverd. gedeeltelijke centraal voorraadbeheer heeft.
Maturity Matrix Organisatie Recognizing
Understanding
Managing
Mastering
Excellence
Verantwoordelijkheid vaststellen norm servicegraad VerantwoordeVerantwoorde lijkheid norm servicegraad niet vastgelegd.
Periodiek meten realisatie servicegraad.
Realisatie servicegraad niet gemeten. Voorraad-beheer Voorraad wordt op elke voorraad voorraad-locatie apart uitgevoerd. Geen onderlinge afstemming en inzichten in elkaars voorraden.
Op aanvraag inzicht in elkaars voorraden.
Verantwoordelijkheid vaststellen norm servicegraad en realisatie is helder.
Vaststellen servicegraad onderdeel van structureel overleg tussen verkoop en operatie (bijv. S&OP).
Aansturing voorraadbeheer Inzicht in actuele Centrale voorraad op alle coördinatie met locaties voor alle decentrale voorraad-beheerders. verantwoorde verantwoordelijkheid voorraadvoorraad Afstemming beheer. voorraad-beheer tussen Klanten en voorraadlocaties leveranciers vindt op adhoc basis hebben inzicht in plaats. voorraad voorraad-hoogtes.
Vaststellen servicegraad en meten realisatie vindt gezamenlijk plaats met klanten en leveranciers (bijv. CPFR, VMI)
Centrale verantwoordelijkheid en aansturing. Inzicht in actuele verkoop realisatie, verkoopverwachting, voorraden en levertijden van klanten en leveranciers en vice versa.
3.1.1 Verantwoordelijkheid stellen norm servicegraad De servicegraad maakt onderdeel uit van de verkoopstrategie en de waarde propositie die de organisatie biedt. De directie heeft de verantwoordelijkheid om in ieder geval g in grote lijnen de product-markt strategie te bepalen van waaruit de norm van de servicegraad af te leiden is. Bijvoorbeeld als gekozen wordt voor kostenleiderschap voor een product-markt product markt combinatie dan hoort daar over het
8
| the way we see it
algemeen een lagere norm voor servicegraad bij als voor kwaliteitsleiderschap wordt gekozen. De servicegraad wordt hier gedefinieerd als de norm voor percentage out of stock (nee-verkoop). De norm van de servicegraad is een bepalende parameter voor het voorraadbeheer en bepaalt voor een grote mate de inrichting van het voorraadbeheer. Het daadwerkelijk stellen van de norm van de servicegraad is idealiter een afweging tussen de kosten om een bepaald serviceniveau te realiseren en de verwachte omzet die wordt behaald als een bepaald serviceniveau wordt gehaald. Over de verwachte omzet zal verkoop een uitspraak moeten doen en over de kosten om een serviceniveau te bereiken zal supply chain een uitspraak moeten doen. Volwassen organisaties hebben een goedlopend Sales & Operations Planning proces. Het vaststellen van de norm gebeurt in consensus tussen verkoop en supply chain waarbij de eindverantwoordelijkheid ligt bij verkoop of directie. Een stap verder (Excellence) is om de voorraadplanning samen vorm te geven met klanten of leveranciers met concepten als Vendor Managed Inventory (VMI) of Collaborative, Planning, Forecasting en Replenishment (CPFR). De servicegraad bij de respondenten wordt grotendeels bepaald door de directie (38 procent) en marketing en verkoop (28 procent). Het maakt hierbij niet uit hoe groot de organisatie is. Ook bij grotere organisaties, gemeten in omzet en personeel, kan de directie verantwoordelijk zijn. Het relatief hoge aandeel van supply chain in het bepalen van de norm voor servicegraad impliceert dat supply chain een belangrijke dan wel leidende rol heeft in het bepalen van de bedrijfsstrategie. Supply chain is verantwoordelijk voor het vaststellen van de norm van de servicegraad onder 21 procent van de respondenten. Gezamenlijk afstemming tussen supply chain en verkoop vind in enkele gevallen plaats onder de respondenten (Mastering). Wel moet duidelijk zijn wie bij gezamenlijk afstemming de eindverantwoordelijkheid draagt.
Verantwoordelijkheid bepalen norm servicegraad ligt vooral bij directie en marketing & verkoop 38%
Directie
28%
Marketing & Verkoop
7%
Gezamenlijke afstemming
21%
Supply chain Inkoop
3%
Niet vastgelegd
3% 0%
10%
20% 30% aandeel respondenten
40%
9
| the way we see it
De voorraadhoogte kan worden berekend op basis van gewenste servicegraad, levertijden en vraagverwachting. Het ligt voor de hand dat het stellen van de norm voor de voorraadhoogte dan ook wordt bepaald door supply chain. Een goed inzicht in de gerealiseerde servicegraad, levertijden en verwachte vraag is een vereiste hierbij. De verantwoordelijkheid voor het vaststellen van de voorraadhoogte onder de respondenten ligt met name bij supply chain (45 procent). Directie en marketing & verkoop bemoeien zich in principe niet met het daadwerkelijke voorraadniveau. Zij stellen alleen de norm voor de servicegraad en de vraagverwachting. Op basis hiervan bepaalt supply chain de voorraadstrategie die daarbij hoort. Toch heeft ongeveer een kwart van de respondenten aangegeven dat de directie zelf verantwoordelijk is voor het bepalen van de norm van de voorraadhoogte en in 14 procent van de gevallen dat de afdeling verkoop verantwoordelijk is.
Verantwoordelijkheid bepalen norm voorraadhoogte ligt niet altijd bij supply chain Directie
24%
Marketing & Verkoop
14%
Supply chain
45%
Productie
3%
Inkoop
10%
Finance
3% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
aandeel respondenten
3.1.2 Aansturing voorraadbeheer Centraal aangestuurd voorraadbeheer geeft de mogelijkheid om de totale voorraad in de keten zo optimaal mogelijk in te richten. Voorraad kan efficiënter centraal worden beheerd in vergelijking met decentrale locale optimalisatie. Een centrale besturing kan een optimale afweging maken tussen de hoogte van de voorraad centraal en decentraal, wat resulteert in een lagere totale voorraad en betere service naar de klant (multi-tier inventory optimization). Daarnaast kan op centraal niveau de afweging worden gemaakt vanuit welke voorraadlocatie een klant wordt beleverd. Bijvoorbeeld het kan efficiënter zijn om in sommige gevallen minder voorraad aan te houden op een decentrale locatie en (incidenteel) een order te leveren vanuit een centrale voorraadlocatie of andere decentrale locatie. Een centraal aangestuurde voorraad vereist ook dat er inzicht is in alle voorraden op alle voorraadpunten door middel van gekoppelde decentrale IT-systemen of één integraal IT-systeem.
10
| the way we see it
De verantwoordelijkheid voor de vraagvoorspelling en verkoop ligt idealiter ook centraal als het voorraadbeheer centraal wordt uitgevoerd. De vraagvoorspelling veroorzaakt de voorraadkosten (hogere vraagvoorspelling levert een hogere voorraad op) en het is beter om de verantwoordelijkheid in één hand te houden. Dit dwingt deze partij tot het maken van een optimale vraagvoorspelling. Deze partij voelt zowel de pijn van een te hoge vraagvoorspelling (hoge voorraadkosten) of een te lage vraagvoorspelling (slechte servicegraad). Als deze verantwoordelijkheid is gescheiden dan is er een risico dat een te optimistische vraagvoorspelling wordt gemaakt. In geval van gescheiden verantwoordelijkheid zijn goede KPI’s en afspraken tussen de voorraadbeheerders en vraagvoorspellers, veelal logistiek en verkoop, essentieel. Als dit niet goed lukt, dan kan het voorraadbeheer toch beter decentraal worden belegd ondanks de hogere kosten die dat met zich meebrengt. Ongeveer een derde (35 procent) van de respondenten in de survey heeft geen of gedeeltelijk centraal voorraadbeheer.
Het voorraadbeheer niet of gedeeltelijk gecentraliseerd bij 35 procent van de respondenten n.v.t. 13% niet centraal 16% centraal 53% gedeeltelijk centraal 19% Als de verantwoordelijkheid over de voorraad centraal ligt, hoeft het eigendom van de voorraad niet per se centraal te liggen. De meerderheid van de respondenten heeft centraal voorraadbeheer, terwijl het eigendom van de voorraad centraal ligt bij 36 procent van de respondenten.
Eigenaarschap voorraad gecentraliseerd onder 36 procent van respondenten n.v.t. 13% centraal 36%
niet centraal 35% gedeeltelijk centraal 16%
11
| the way we see it
3.2 Operatie Het behouden van bestaande klanten en het winnen van nieuwe klanten hangt onder andere af van de gerealiseerde servicegraad. Het kunnen naleven van deze servicegraad hangt op zijn beurt af van de efficiëntie en effectiviteit van de dagelijkse operatie. De ideale dagelijkse uitvoering van het voorraadbeheer (Excellence) omvat: •
Het continu opschonen van incourante voorraad;
•
Het kiezen van het juiste voorraadbeheersmodel passend bij de karakteristieken per SKU;
•
Het continu aanpassen van voorraadparameters op de actuele vraagvoorspelling;
•
Integreren van voorraadplanning intern, met klanten en leveranciers;
•
Het continu synchroniseren van de fysieke en administratieve voorraad.
De resultaten uit de survey laten zien dat: •
Het opschonen van incourante voorraad is bij de grote meerderheid geen continu proces;
•
De helft van de respondenten geeft aan gebruik te maken van meerdere voorraadbeheersmodellen in het voorraadbeheer. Het BS (variabele bestelhoeveelheid en variabele ordergrote) voorraadmodel wordt het meest gebruikt;
•
Herziening voorraadparameters vindt jaarlijks plaats of minder vaak dan jaarlijks onder 42 procent van de respondenten;
•
Voorraadbeheer is voornamelijk intern geïntegreerd (productie, inkoop en verkoop) tussen afdelingen;
•
De meerderheid (63 procent) van de respondenten maakt geen verschil in de methode of frequentie per artikelgroep. De meest gebruikte methoden voor het uitvoeren van voorraadcontrole zijn cycle counting en jaarlijkse inventarisatie.
12
| the way we see it
Maturity Matrix Organisatie Orga Recognizing
Geen opschoning incourante voorraad.
Één voorraad model voor alle producten.
Geen aanpassing voorraadbeheer parameters.
Reactief, voorraad planning wordt gemaakt op basis van het huidige voorraadniveau.
Controle tussen fysieke en administratieve voorraad vindt niet plaats.
Understanding
Managing
Mastering
Incourante voorraad Maandelijkse evaluatie Evaluatie en en opschoning opschoning van incourante voorraad. incourante voorraad continu (dagelijks) proces. Voorraadbeheersmodel Voorraadmodellen Periodieke aanpassing Continu aanpassing aangepast per groep voorraadmodellen per voorraadmodellen. producten op basis van individueel product. Er wordt gebruik ABC / XYZ analyse. gemaakt van optimalisatie software. Voorraadparameters Ad hoc aanpassing Periodieke handmatige Regelmatige (week voorraadbeheer aanpassing (kwartaal, /maand) handmatige parameters. jaar) voorraadbeheer aanpassing van voorraadbeheer parameters op basis van realisatie. parameters. Voorraadplanning Jaarlijkse evaluatie en opschoning van incourante voorraad.
Voorraadplanning wordt uitgevoerd op basis van historische verkoopdata.
Er wordt uitgegaan van één vraagvoorspelling in het bedrijf vanuit verkoop & marketing.
Voorraadplanning is geïntegreerd met meerdere afdelingen / processen binnen het bedrijf.
Voorraadnauwkeurigheid Controle vindt jaarlijks Controle vindt plaats Controle vindt / periodiek plaats middels cycle plaats middels counting. middels volledige meerdere methodes telling. voor verschillende productgroepen (bijv. cycle counting, controle tijdens het orderpicken).
Excellence
Incourante voorraad is nihil door continue aanpassing voorraad op vraagverwachting.
Gezamenlijke afstemming voorraadmodellen met klanten en leveranciers.
Continue automatische aanpassing van voorraadbeheer parameters op basis van vraagvoorspelling. Voorraadplanning is geïntegreerd met leveranciers en klanten.
Controle vindt ook volledig geautomatiseerd plaats (bijv. bij elke pick) m.b.v. juiste IT ondersteuning.
3.2.1 Incourante voorraden Als een bepaalde voorraad wordt geïdentificeerd als niet meer verkoopbaar (incourant), dan is het zaak om zo snel mogelijk hiervan af te komen. Ondanks logisch lijkende argumenten om de incourante voorraad te houden zoals “het is al betaald”, “misschien hebben we het nog nodig”, “wellicht verkopen we het nog” of “we kunnen het niet afboeken, dat is slecht voor de resultaten”. Ten eerste, hoe sneller incourante of overbodige voorraad kan worden verkocht verk hoe groter de kans dat hier nog een nuttige alternatieve bestemming voor kan worden gevonden en een goede prijs voor kan worden verkregen. Snelheid kan ook voorkomen dat de incourante voorraad moet worden vernietigd. Ten tweede, hoe eerder de incourante incourante voorraad uit het magazijn wordt genomen, hoe eerder deze ruimte weer beschikbaar komt voor bruikbare voorraad. Ten derde, kosten gerelateerd aan voorraad worden vermeden zoals; kosten van geïnvesteerd vermogen, verzekering, belasting en kosten gemoeid met m het hanteren en administreren van deze voorraad. Concluderend leidt het opschonen van de
13
| the way we see it
incourante voorraad tot een reductie van de kosten. Het vrijgekomen vermogen zou dan eventueel aangewend kunnen worden voor andere doeleinden. Het opschonen van incourante voorraad is idealiter een doorlopend proces. Op basis van de actuele vraagverwachting wordt continu geëvalueerd wat de gewenste voorraadhoogte is en worden continu acties ondernomen om de incourante voorraad op te schonen. Het opschonen van voorraden betekent dat de boekwaarde van de voorraad op de balans wordt verlaagd. Dit zal als verlies moeten worden genomen op de winst en verliesrekening. Door te lang te wachten met het opschonen van incourante voorraad kan dit opstapelen en een forse afboeking worden. De weerstand tot het nemen van deze afboeking wordt daarmee ook groter. Hoe langer men wacht met het opschonen van incourante voorraad, hoe moeilijker het is om ervan af te komen. De frequentie om de incourante voorraden op te schonen varieert onder de respondenten van dagelijks tot bijna nooit. Het opschonen van de incourante voorraad is bij de grote meerderheid onder de respondenten geen doorlopend proces, een maandelijkse opschoning van de incourante voorraad komt het meest voor. Een klein gedeelte van de respondenten (6 procent) schoont de incourante voorraad vaker op dan wekelijks.
aandel van respondenten
Opschonen incourante voorraad bij grote meerderheid van respondenten geen doorlopend proces 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
frequentie acties opschoning incourante voorraden De ontwikkeling van de incourante voorraad de afgelopen jaren geeft een wisselend beeld. De grootste groep (47 procent) geeft aan dat de hoeveelheid incourante voorraad ongeveer gelijk is gebleven en 37 procent geeft aan dat de incourante voorraad minder is geworden. Bij de minderheid (17 procent) van de respondenten is de incourante voorraad toegenomen.
14
| the way we see it
Incourante voorraad laatste jaren vooral gelijk gebleven of minder geworden minder geworden
37%
ongeveer gelijk gebleven
47%
toegenomen
17% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
aandeel respondenten
3.2.2 Voorraadbeheersmodellen Een voorraadbeheersmodel moet passen bij het vraagpatroon en de karakteristieken van de SKU’s. Vooral als er grote verschillen zijn in vraagpatronen tussen SKU’s en overige karakteristieken zoals fase in productlevenscyclus, kostprijs en relatief belang voor klant, is het zinvol om verschillende voorraadbeheersmodellen te hanteren voor verschillende SKU groepen of zelfs individueel per SKU. Ten eerste is een indeling van SKU’s op basis van de fase in de productlevenscyclus en strategische waarde belangrijk. Producten die net op de markt zijn gezet moeten anders worden beheerd dan bijvoorbeeld producten die binnenkort niet meer worden verkocht. Daarnaast is het ook belangrijk te kijken naar de strategische waarde van de SKU’s enerzijds voor je klanten en anderzijds wat de waarde is van de SKU’s voor je leveranciers of productie. Voor producten die van essentieel belang zijn voor de klant wil men wellicht een hogere servicegraad of leverbetrouwbaarheid realiseren. Met betrekking tot de inkomende stroom (productie of leveranciers) is het goed om te kijken hoeveel alternatieven er zijn, is er bijvoorbeeld sprake van een toeleveringsrisico. Als deze indeling is gemaakt kan men vervolgens de SKU’s verder indelen op basis van pareto analyses (ABC-analyses). Daarmee kan inzicht worden verkregen welke SKU’s het grootste aandeel in de omzet vertegenwoordigen, welke verantwoordelijk zijn voor de grootste voorraadwaarde, welke de grootste omloopsnelheid hebben, etc. Het idee is om de meeste aandacht te besteden aan de belangrijke SKU’s (A-groep uit ABC-analyse) ten koste van minder belangrijke SKU’s (C-groep). De beheersmodellen kunnen verschillen per SKU groep. De helft van de respondenten geeft aan gebruik te maken van meerdere voorraadbeheersmodellen in het voorraadbeheer. De meerderheid (78 procent) maakt gebruik van het BS model voor in ieder geval een gedeelte van de SKU’s, waarmee zowel het bestelmoment als de bestelhoeveelheid variabel is. Het voordeel van dit model is dat de voorraadhoogte flexibel kan worden aangepast op basis van de vraag zodat de voorraadkosten laag kunnen blijven. Deze flexibiliteit gaat vaak wel gepaard met hogere (administratieve) bestel- en transportkosten. Het BS model is vooral bruikbaar voor SKU’s met een hoge waarde en als nadruk ligt op het beheersen van de voorraadkosten. Voor SKU’s met een lage waarde kan het gunstiger zijn een vaste hoeveelheid te bestellen (BQ model). Voor SKU’s met een lage
15
| the way we see it
omloopsnelheid kan een vast bestelmoment administratieve en logistieke voordelen leveren (SS of SQ model).
BS voorraadmodel meest gebruikt BS model BQ model SS model SQ model Anders 0%
20%
40%
60%
80%
100%
aantal respondenten (meerdere antwoorden mogelijk) De standaard voorraadbeheersmodellen worden bepaald door het bestelmoment en de bestelhoeveelheid. Het bestelmoment kan vast of variabel zijn en de bestelhoeveelheid kan vast of variabel zijn. Er zijn totaal vier verschillende varianten, zie de tabel hieronder.
Model
Uitleg
Voordeel
Nadeel
BS model
Variabel bestelmoment (bestellen als voorraad onder minimum komt) en variabele bestelhoeveelheid.
Lagere voorraadkosten
Hogere bestelkosten en transportkosten
BQ model
Variabel bestelmoment (bestellen als voorraad onder minimum komt) en vaste bestelhoeveelheid.
Lagere transportkosten
Hogere bestelkosten
sS model
Vast bestelmoment en variabele bestelhoeveelheid (bestelgrootte hangt af van de werkelijke voorraad).
Lagere bestelkosten
Hogere transportkosten
sQ model
Vast bestelmoment en vaste bestelhoeveelheid.
Lagere bestelen transportkosten
Hogere voorraadkosten
De afzethoeveelheid van een SKU wordt het meest gebruikt onder de respondenten (71 procent) voor de keuze voor een voorraadbeheersmodel. Kostprijs van een SKU (26 procent) en fase in de product-levenscyclus (19 procent) wordt ook gebruikt om de keuze te maken voor het voorraadbeheersmodel. In sommige gevallen wordt het voorraadbeheersmodel bepaald door aanvoer of productie wat in feite betekent dat de voorraadhoogte grotendeels wordt bepaald door productie of leverancier. Indien dit model leidt tot een strategische samenwerking tussen leveranciers en klanten, spreekt men over een volwassen vorm (Excellence) van voorraadbeheer.
16
| the way we see it
Overige karakteristieken die worden genoemd waarop de keuze voor een voorraadbeheersmodel wordt gemaakt zijn: •
Seizoenspatronen;
•
Vraagfluctuaties;
•
Mogelijkheden van de gebruikte software;
•
Aantal afnemers;
•
Klantgestuurd;
•
Verpakkingseenheid.
Basis voor keuze voorraadmodel per artikelgroep met name afzethoeveelheid afzethoeveelheid
71%
kost/verkoopprijs
26%
fase in product-levenscyclus
19%
Bepaald door…
6%
Anders
29% 0%
20%
40%
60%
80%
Aantal respondenten (meerdere antwoorden mogelijk) 3.2.3 Voorraadparameters De optimale instelling van voorraadparameters per SKU (bijv. minimale bestelhoeveelheid, veiligheidsvoorraadniveau, op welk voorraadniveau bestellen, levertijd, verwachte vraag en gewenste servicegraad.) veranderen continu en worden idealiter dan ook continu herzien. Het continu goed instellen van de voorraadparameters zorgt ervoor dat de voorraadhoogtes ook steeds goed worden ingesteld en teveel of te weinig voorraad wordt voorkomen. De herzieningsfrequentie van voorraadparameters varieert ook per product. Bijvoorbeeld, de voorraadparameters worden vaker herzien in geval van snellopers, bij marktintroducties of specifieke marktontwikkelingen. Hoe vaak de parameters worden herzien varieert per respondent van dagelijks tot meerjaarlijks of nooit. Opmerkelijk is dat het grootste gedeelte (42 procent) van de respondenten jaarlijks of minder vaak de voorraadparameters herziet. Een continu herziening (wekelijks of vaker) van de parameters wordt bij 19 procent van de respondenten toegepast (Mastering of Excellence).
17
| the way we see it
Herziening parameters voorraadbeheer jaarlijks of minder vaak bij 42% van respondenten wekelijks of vaker
19%
per maand
16%
per kwartaal
26%
per half jaar
29%
per jaar of minder
42% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
Aandeel respondenten (meerdere antwoordelijk mogelijk)
3.2.4 Voorraadplanning Het doel van voorraadplanning is het plannen van voorraadniveaus waarmee de gewenste servicegraad wordt bereikt tegen zo laag mogelijke kosten. Het goed kunnen plannen hangt af van de beschikbaarheid en betrouwbaarheid van informatie. De belangrijkste benodigde informatie voor voorraadplanning is: de verwachte vraag en de variatie daarin en de verwachte levertijden. De klant heeft de beste informatie over zijn verwachte vraag en de variatie daarin. Om deze informatie te verkrijgen kan je samenwerken met klanten om informatie te delen. Dit leidt tot voordelen voor beide partijen. Door het delen van actuele voorraadinformatie met klanten krijgen klanten een beter inzicht in de beschikbaarheid en verwachte levertijden van producten. De actuele verkoopcijfers en verwachte verkoop aantallen van klanten levert een betrouwbaarder beeld op van de verwachte vraag dan eigen voorspellingen en leidt tot een effectievere voorraadplanning. Vanuit voorraadplanning perspectief zou een bedrijf zoveel mogelijk informatie willen delen met klanten en met klanten een gezamenlijke voorraadplanning maken. Bijvoorbeeld door het delen van Point of Sales (POS) data of concepten implementeren als Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) en Vendor Managed Inventory (VMI). Andersom zou men ook actuele verkoopcijfers en vraagvoorspelling willen delen met de eigen leveranciers, zodat die in staat zijn hun leverbetrouwbaarheid te vergroten. Integratie van de voorraadplanning met klanten en leveranciers levert de beste gezamenlijke voorraadplanning op (Excellence). Van de respondenten geeft 75 procent aan dat het voorraadbeheer is geïntegreerd met andere processen / afdelingen binnen het bedrijf (bijv. demand planning, productie, inkoop en verkoop). Interne integratie van voorraadplanning is al een stuk beter (Mastering) dan stand alone waarbij het voorraadbeheer wordt uitgevoerd zonder afstemming met andere afdelingen. Dit laatste komt toch nog vaak voor, onder 22 procent van de respondenten. De meest vooruitstrevende stap in voorraadbeheer (Excellence) waarbij de planning extern is geïntegreerd heeft 3 procent van de respondenten gemaakt.
18
| the way we see it
Voorraadbeheer is voornamelijk intern geïntegreerd extern geintegreerd 3%
stand alone 22%
intern geintegreerd 75%
3.2.5 Voorraadnauwkeurigheid Controle tussen de fysieke en administratieve voorraad is enerzijds een vereiste om goedkeuring te verkrijgen van de accountant. Anderzijds is een telling van de voorraad om er voor te zorgen dat de cijfers die administratief zijn vastgelegd in de verschillende systemen over de aanwezige producten ook werkelijk correct zijn, immers dienen deze cijfers voor de berekeningen van bestelmomenten, bestelhoeveelheden en percentage voorraadbetrouwbaarheid per product / artikel groep. Onder de respondenten is cycle counting (38 procent) de meest gebruikte methode om te controleren of de administratieve en fysieke voorraad overeenstemmen. Bij het toepassen van cycle counting wordt gedurende het jaar steeds een deel van de voorraad geteld. Ten opzichte van de jaarlijkse inventarisatie verhoogd deze methode de voorraadbetrouwbaarheid en kan men met behulp van statistische technieken berekenen hoe vaak en welke producten geteld moeten worden om een gewenste voorraadbetrouwbaarheid te verkrijgen. Daarnaast is het voordeel dat deze methode kan worden ingepast in het dagelijkse proces. De jaarlijkse inventarisatie wordt in 25 procent van de gevallen gehanteerd. Voordeel van deze methode is dat hij eenvoudig is en minder complexe processen en IT ondersteuning behoeft. Uit de survey blijkt dat controle bij elke pick/putaway of controle bij elke empty pick minder vaak voorkomt. Deze methoden zorgen (mits goed uitgevoerd) voor een hoge voorraadbetrouwbaarheid, maar vereisen wel een hogere mate van ICT-ondersteuning. Ook worden er combinaties toegepast van meerdere controlemethoden (Excellence). Combinaties welke worden toegepast zijn o.a. jaarlijkse inventarisatie aangevuld met een controle bij elke pick/putaway, controle bij elke empty pick en cycle counting (categorie ‘Anders’).
19
| the way we see it
Meest gebruikte methoden voorraadcontrole cycle counting en jaarlijkse inventarisatie controle bij elke 'pick' of 'putaway'
16%
controle bij elke 'empty pick'
3%
Cycle counting
38%
jaarlijkse inventarisatie
25%
steekproefsgewijs
3%
Anders
16% 0%
10%
20%
30%
40%
aandeel respondenten De meerderheid (63 procent) van de respondenten maakt geen verschil in de methode of frequentie per artikelgroep. Onderscheid maken tussen artikelgroepen kan de effectiviteit van de voorraadcontrole vergroten. Door bijvoorbeeld snellopende artikelen vaker te controleren en langzaamlopers minder wordt de algehele voorraadbetrouwbaarheid verder verhoogd met dezelfde inspanningen. Ruim de helft van de respondenten (52 procent) geeft aan dat het verschil tussen de administratieve en fysieke voorraad ongeveer gelijk is gebleven de afgelopen jaren. 35 procent van de respondenten geeft aan dat het verschil minder is geworden.
Verschil administratieve voorraad en fysieke voorraad afgelopen jaren gelijk gebleven minder geworden
35%
ongeveer gelijk gebleven
52%
toegenomen
13% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
aandeel respondenten
3.3 Automatisering voorraadbeheer De automatisering van het voorraadbeheer is idealiter geïntegreerd met de andere bedrijfsprocessen (zoals inkoop, verkoop, controlling en productie) aangevuld met het automatisch delen van gegevens met leveranciers en klanten. Het voorraadbeheer kan dan het meest optimaal worden uitgevoerd, omdat de beslissingen worden gebaseerd op de meest actuele en betrouwbare informatie. De respondenten gebruiken voor hun algemene bedrijfsprocessen overwegend
20
| the way we see it
een ERP pakket, pakket, maar voor het voorraadbeheer worden vaker ook andere oplossingen dan ERP toegepast. De software voor voorraadbeheer is onder 66 procent van de respondenten geïntegreerd met de software die wordt gebruikt voor de ondersteuning voor andere bedrijfsprocessen. bedrijfspro
Maturity Matrix Automatisering voorraadbeheer Recognizing
Voorraadbeheer in Excel. Excel
Understanding
Managing
Mastering
Automatisering voorraadbeheer Specifieke software Stand alone Interne voor voorraadbeheer oplossing met geïntegreerde IT gekoppelde systemen. stand alone. databases. Conflicterende Integratie met informatie tussen andere afdelingen. bedrijfsprocessen
Excellence
Automatische gegevensdeling met leveranciers en klanten (EDI, XML).
Een ERP pakket wordt het meest gebruikt voor de ondersteuning van de belangrijkste bedrijfsprocessen eventueel in combinatie met maatwerk of losse pakketten. Overigens is een ERP pakket niet de enige oplossing. De essentie is dat de verschillende onderdelen zijn gekoppeld. Dit kan bijvoorbeeld bijv ook worden gerealiseerd met behulp van een Service Oriented Architecture (SOA).
Voor ondersteuning algemene bedrijfsprocessen wordt een ERP pakket het meest gebruikt 45%
Een ERP pakket Een combinatie van ERP en maatwerk of losse pakketten
34%
Een aantal verschillende, losse pakketten
10%
Een maatwerk pakket
10% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
Aandeel respondenten De automatisering van het voorraadbeheer wordt vaak uitgevoerd met andere oplossingen dan ERP (59 procent van de respondenten). De voorraadbeheer module binnen het ERP-pakket ERP pakket biedt niet altijd voldoende functionaliteit of is niet geïmplementeerd vanwege andere andere redenen. Het gaat erom dat de integratie met andere bedrijfsprocessen goed is geregeld en dat de hele organisatie van dezelfde consistente informatie uitgaat. De software voor voorraadbeheer is
21
| the way we see it
onder 66 procent van de respondenten geïntegreerd met de software die wordt gebruikt voor de ondersteuning voor andere bedrijfsprocessen. Microsoft Office wordt ook nog vaak gebruikt voor het voorraadbeheer, in 21 procent van de gevallen. Integratie met andere functies is dan een stuk moeilijker te realiseren al dan niet onmogelijk en bestaat er een grote kans dat verschillende informatie op verschillende afdelingen wordt gehanteerd. Naast het voorraadbeheerpakket wordt in enkele gevallen ook specifieke software (bv. voor parameteroptimalisatie) ter aanvulling op het voorraadbeheer gehanteerd. Software pakketten die hierbij worden genoemd zijn: Manugistics, Slim4 en maatwerk. Het voorraadbeheersysteem ondersteunt het maken van bestellingen bij 55 procent van de respondenten. Dit betekent dat het systeem automatisch op basis van voorraadgegevens, vraagvoorspelling en andere voorraadparameters een bestelling maakt die na controle en eventuele aanpassing door de gebruiker wordt verstuurd. Het is mogelijk om de vraagvoorspelling automatisch door het systeem te laten maken op basis van historische vraaggegevens (statistische technieken) of handmatig in te voeren op basis van toekomstverwachtingen. Ook kunnen sommige systemen rekening houden met logistiek handige bestelhoeveelheden (volle paletten, FTL), 14 procent van de respondenten gebruikt deze functionaliteit.
Voor ondersteuning voorraadbeheer worden vaak andere oplossingen dan ERP toegepast Een ERP pakket
24%
Een combinatie van ERP en maatwerk
17%
Een maatwerk pakket
14%
Een WMS pakket
7%
Een specifiek voorraadbeheerspakket
17%
Microsoft Office (Excel, Access)
21% 0%
5% 10% 15% 20% 25% 30% aandeel respondenten
3.4 KPI’s en Rapportage Het definiëren en vaststellen van de juiste waarde van een KPI vereist consistente en eenduidige informatie. Om dit te realiseren ligt de nadruk niet in het afzonderlijk meten van financiële en operationele kengetallen per afdeling, maar vooral in het meten en delen van KPI’s tussen verschillende afdelingen onderling. Een stap verder is om KPI’s samen met klanten en leveranciers vast te stellen en te delen. Hiervoor is zowel interne als externe integratie van bedrijfsprocessen nodig (Mastering en Excellence). Belangrijke KPI’s binnen voorraadbeheer zijn: servicegraad, omloopsnelheid, veiligheidsvoorraad en voorraadkosten. Uit de survey blijkt:
22
| the way we see it
•
De helft van de respondenten heeft een servicegraad cegraad van 98 procent of hoger;
•
41 procent van de respondenten heeft een en omloopsnelheid omloopsne van minder dan 5 per jaar;
•
Een veiligheidsvoorraad van 20-25 procent is het meest voorkomend;
•
Het merendeel is niet in staat om inzicht te geven in de hoogte en opbouw van de voorraadkosten. Daarnaast varieert de hoogte en opbouw sterk per organisatie.
Waarbij opvallend is dat de meerderheid (58 procent) van de respondenten aangeeft niet tevreden te zijn over de huidige realisatie van hun KPI’s.
Maturity Matrix KPI’s en Rapportage Recognizing
Alleen financiële KPI’s. Data en rapporten niet gedeeld over verschillende afdelingen. Ad hoc rapportages.
Understanding
Operationele KPI’s. Informatie wordt door elke afdeling apart verzameld en KPI’s en rapportages worden door elke afdeling apart gemaakt.
Managing
KPI’s en rapportages Automatisch gegeneerde KPI’s en rapportages m.b.v. IT ondersteuning. Adhoc verbeteracties.
Mastering
Excellence
KPI’s worden gemeten en gedeeld tussen verschillende afdelingen (verkoop, inkoop, logistiek, finance, marketing) als basis voor voortdu voortdurende verbetering.
Vaststellen en delen van KPI’s met klanten en leveranciers. Dagelijkse monitoring van realisatie versus verwachting. Benchmarking met concurrenten en industrie.
3.4.1 KPI’s in voorraadbeheer Uit de survey blijkt dat de meest gebruikte KPI’s uiteenvallen in klantgerichte KPI’s zoals service en in intern gerichte KPI’s zoals voorraadhoogte en efficiëntie van het voorraadbeheer. De meest gebruikte KPI’s zijn servicegraad, omloopsnelheid, voorraad uitgedrukt in weken en voorraad uitgedrukt in aantallen. De KPI’s om de efficiëntie van het voorraadbeheer voorraadb te meten lopen erg uiteen Een aantal van deze KPI’s zijn ook van toepassing om de prestaties van uiteen. de magazijnoperatie op zich te evalueren. evalueren
23
| the way we see it
Gebruikte KPI’s door de respondenten (de meest gebruikte KPI’s staan in vet gedrukt)
KPI's Service ••Servicegraad • •Bevestigde orders • •Aantal backorders • •Correcte levertijden • •Aantal complete orders • •Aantal afwijkingen / aantal afwijkende colli • •Redenen achter correctie zendingen
KPI's Voorraadhoogte •Omloopsnelheid / Stock Turns •Voorraad Voorraad in weken of dagen gereed product (DOH, WOH) •Voorraadpositie, Aantal pallets •Voorraadhoogte (€) •Percentage incouranten / obsolete voorraad •Verdeling van voorraad naar ABC classificatie
KPI's Efficientie voorraadbeheer •Kosten per activiteit •Picks/lines/orders per uur inbound and outbound •Aantal uren tellen voorraad •Voorraad nauwkeurigheid •Bezettingsgraad magazijn •Verhouding vast en flexibele personeel •Afwijkingen inbound/outbound •Inventarisatie verschillen t.o.v. omzet (%) •Aandeel locatie in totale inventarisatie verschillen •Servicelevels leveranciers
De meerderheid (58 procent) van de respondenten geeft aan dat ze niet tevreden zijn over de huidige scores. Enkele van de respondenten hebben ingevuld welke KPI’s zij willen verbeteren. Dit is onderverdeeld onderverdeeld in klantgerichte KPI’s (bijv. klanttevredenheid en servicegraad) en interne KPI’s (bijv. efficiëntie en effectiviteit van het voorraadbeheer).
Voorbeelden van verbeterwensen erbeterwensen KPI’s Verbeteringdoelstellingen van klantgericht KPI’s ••Servicegraad naar 98.5% • •Servicegraad naar 100% • •Servicegraad met 3% verhogen • •Leverbetrouwbaarheid met 3% verhogen • •Nakomen van afgesproken levertijden met klanten met 10% verhogen • •Voorraadhoogte naar 3 weken • •Aantal afwijkingen reduceren • •Aantal complete orders met 10% verhogen • •Aantal uren tellen voorraad reduceren
Verbeteringsdoelstellingen van interne KPI's •Voorraadnauwkeurigheid Voorraadnauwkeurigheid van 95% naar 99% •Aantal Aantal dagen voorraad met 8% verlagen •Overbodige/obsolete Overbodige/obsolete voorraad met 15% verlagen •Incouranten Incouranten met 25% verlagen •Inzicht Inzicht en meten van KPI's •Voorraadwaarde Voorraadwaarde met 10% verlagen •Voorraadpositie Voorraadpositie verbeteren •Stockturn Stockturn (met 1) verhogen •Omloopsnelheid Omloopsnelheid (met 2) verhogen •Servicelevel Servicelevel leveranciers met 5% verhogen
3.4.2 Servicegraad De servicegraad is het percentage orders wat rechtstreeks uit voorraad geleverd kan worden, dus het percentage orders wanneer out of stock kan worden vermeden. Servicegraad is één van de belangrijkste prestatie-indicatoren prestatie binnen voorraadbeheer. Dit wordt ook geïllustreerd door de hoge servicegraad die d de respondenten realiseren. Tachtig procent van de respondenten realiseert een servicegraad van 95 procent of hoger. De helft van de respondenten realiseert een servicegraad van 98 procent of hoger.
24
| the way we see it
aandeel respondenten
Helft van respondenten heeft een servicegraad van 98 procent of hoger 100%
95% 85%
80% 70%
80%
55%
60%
50%
40% 15%
20%
5%
0% >=90
>=92
>=95
>=96
>=97
>=98
>=99
100
servicegraad percentage
3.4.3 Omloopsnelheid De omloopsnelheid is een belangrijke en vaak gehanteerde KPI. Het geeft aan hoe effectief en efficiënt men omgaat met de bestaande voorraad. Naast lagere voorraadkosten per product is ook het te nemen voorraadrisico lager bij een hogere omloopsnelheid. Van onze respondenten heeft de grootste groep (41 procent) een gemiddelde omloopsnelheid van minder of gelijk aan 5 keer per jaar. Bij 6 procent van de respondenten is de omloopsnelheid groter dan 20 keer per jaar. Het meten van de omloopsnelheid is belangrijk voor het vaststellen van de ideale voorraadhoogte per product en / of artikelgroep, maar ook voor het bepalen van het voorraadbeheersmodel. Daarnaast wil een hoge omloopsnelheid niet altijd zeggen dat dit positief is. Het kan namelijk ook zo zijn dat er redelijk voorzichtig wordt besteld, met als gevolg een te laag voorraadniveau en dus een negatieve impact op het gewenste serviceniveau.
aandeel respondenten
41 procent van de respondenten heeft een omloopsnelheid van minder dan 5 per jaar 50% 40% 30% 20% 10% 0%
41% 29%
<=5
<=10
12%
12%
<=15
<=20
6%
>20
Omloopsnelheid voorraad (stock turns) per jaar
3.4.4 Veiligheidsvoorraad De veiligheidsvoorraad is de extra voorraad die dient om het verschil tussen de verwachte vraag en werkelijke vraag, of de onbetrouwbaarheid gedurende de levertijd, op te vangen. De veiligheidsvoorraad is nauw verbonden met de
25
| the way we see it
leverbetrouwbaarheid en het serviceniveau wat wordt geboden richting afnemers. Bij het vaststellen van de veiligheidsvoorraad wordt er een afweging gemaakt tussen de extra voorraadkosten en out of stock kosten. Uit de survey blijkt dat het aanhouden van een veiligheidsvoorraad tussen de 20 en 25 procent het meest voorkomend is.
aandeel respondenten
Veiligheidsvoorraad van 20-25 procent meest voorkomend 30% 20% 10% 0% 10
15
20
25
35
40
>45
veiligheidsvoorraad als percentage van de voorraad in waarde
Het grootste gedeelte van de respondenten (39 procent) houdt een veiligheidsvoorraad aan tussen de 15 en 21 dagen. De hoogte van de veiligheidsvoorraad kan men in principe berekenen op basis van de verwachte levertijd, de verwachte vraag tijdens de levertijd, de verwachte variatie in vraag en de gewenste servicegraad. Op basis van die berekening kan worden bepaald of de hoogte van de veiligheidsvoorraad goed is of niet.
aandeel respondenten
Veiligheidsvoorraad van 15-21 dagen meest voorkomend 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1-7 dagen
8-14 dagen
15-21 dagen
> 21 dagen
aantal dagen veiligheidsvoorraad in waarde
26
| the way we see it
3.4.5 Voorraadkosten Voor het bepalen van de voorraadkosten wordt gerekend met drie componenten: •
Rente – Kosten van geïnvesteerd kapitaal in de voorraad. Veelal wordt dit berekend aan de hand van de WACC (weighted average cost of capital). De WACC is specifiek per bedrijf en wordt bepaald door de controller van de onderneming. Gewoonlijk varieert het rente aandeel tussen 10 en 15 procent.
•
Ruimte - Kosten gerelateerd aan ruimte zijn onder te verdelen in fysieke opslagkosten en kosten gerelateerd aan handling. Bij fysieke opslagkosten moet men denken aan, kosten van huisvesting en infrastructuur (incl. automatiseringskosten). Bij handling moet men denken aan de kosten gerelateerd aan de uitvoering van de warehouse operatie. Gewoonlijk varieert dit aandeel tussen 5 en 10 procent.
•
Risico - Kosten van incourante voorraad kan een erg grote kostenpost zijn welke sterk samenhangt met de specifieke bedrijfstak en/of productgroep. Gewoonlijk varieert dit aandeel tussen 0 en 30 procent.
Uit de survey blijkt dat het merendeel niet in staat is geweest om inzicht te geven in de opbouw van de voorraadkosten. Er is een aantal respondenten die deze informatie niet willen delen, maar vaker ontbreekt het inzicht in de opbouw hiervan. Een goed inzicht in de voorraadkosten en hoe deze is opgebouwd is essentieel voor het voeren van een effectief voorraadbeheer. De voorraadkosten als percentage van de voorraadwaarde varieert onder de respondenten tussen de 8 procent en 25 procent met een gemiddelde van 18 procent. Opvallend is dat de genoemde rentepercentages laag zijn ten opzichte van de benchmarks. Dit kan erop wijzen dat vaak het inzicht in de juiste waarde van de voorraadkosten niet aanwezig is.
Opbouw en hoogte voorraadkosten varieert sterk per organisatie 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
% Risico % Ruimte % Rente 1
2
3
4
5
6
7
Respondent
8
9 10
Totaal (onderverdeling niet beschikbaar)
27
| the way we see it
4 Gestelde eisen en geplande verbeteringen De eisen gesteld aan voorraadbeheer zijn de afgelopen jaren toegenomen en de verwachting is dat deze de komende jaren nog verder zullen toenemen. Uit de survey blijkt: •
De belangrijkste eisen gesteld aan voorraadbeheer zijn nog steeds service verbeteren en het reduceren van voorraadkosten;
•
Recent uitgevoerde structurele verbeteringen binnen voorraadbeheer variëren sterk per organisatie. Bijvoorbeeld het invoeren van een voorraadsysteem in Excel tot het opzetten van een samenwerking met leveranciers;
•
De geplande structurele verbeteringen binnen voorraadbeheer zijn met name implementeren van IT en verhogen van transparantie van de operatie;
•
De aandachtsgebieden met de hoogste prioriteit het komende jaar zijn strategic network design, vendor managed inventory en multi-tier inventory optimization.
4.1 Eisen aan voorraadbeheer De belangrijkste eisen die aan voorraadbeheer worden gesteld zijn service verbeteren en het reduceren van voorraadkosten. Respectievelijk 83 en 61 procent van de respondenten geeft dit aan. De huidige gerealiseerde servicegraad is al hoog. Dat het verbeteren van de servicegraad toch wordt genoemd als eis impliceert dat de lat steeds hoger wordt gelegd. Tachtig procent van de respondenten realiseert in de huidige situatie een servicegraad van 95 procent of hoger en de helft van de respondenten 98 procent of hoger. Het verhogen van flexibiliteit van het voorraadbeheer heeft een hoge prioriteit onder meer dan de helft van de respondenten (52 procent). Integratie en optimalisatie met andere processen vertoont een verdeelde prioriteit. Het aandeel onder de respondenten die hier een hoge prioriteit aangeven is 43 procent en het aandeel die hieraan een lage prioriteit toe kennen is 35 procent.
28
| the way we see it
Belangrijkste eisen aan voorraadbeheer is service verbeteren gevolgd door voorraadkosten reduceren 83%
Service verbeteren
61%
Voorraadkosten reduceren
52%
Flexibiliteit / wendbaarheid verhogen
43%
Integratie en optimalisatie met…
0%
Hoge eis
20%
40%
60%
Lage eis 80% 100%
Aandeel respondenten
4.2 Recent uitgevoerde structurele verbeteringen Recent uitgevoerde structurele verbeteringen binnen voorraadbeheer varieert sterk per organisatie. organisatie. Verbeteringen hebben met name betrekking op interne dan wel externe integratie van de bedrijfsprocessen, optimaliseren van de voorraadplanning en voorraadparameters. Tot slot zijn er nog verbeteringen doorgevoerd met het implementeren van KPI’s en specifieke specifieke IT ondersteuning.
Structurele verbeteringen recentelijk uitgevoerd •Integratie Integratie voorraadbeheer met andere bedrijfsprocessen •Modelleren veiligheidsvoorraadniveau •Optimalisatie voorraadparameters •Inzicht en meten van KPI's •Voorraadsysteem in Excel •Voorraadplanning over meerdere dc's •Centralisatie voorraad •Continue controle voorraadnauwkeurigheid •Samenwerken met leveranciers •Herziening van het assortiment
4.3 Geplande verbeteringen De geplande structurele verbeteringen binnen voorraadbeheer zijn met name implementeren van IT en verhogen van transparantie van de operatie. Het implementeren van een ERP en APS (Advanced Planning & Scheduling S ) geeft de mogelijkheid om verschillende bedrijfsprocessen beter te integreren met het voorraadbeheer. Meer transparantie is met name gewenst in de opbouw van de
29
| the way we see it
kosten van de supply chain. De wijze waarop deze transparantie wordt verkregen hoeft niet altijd met behulp van IT ondersteuning worden opgelost.
Geplande verbeteringen IT •Implementeren ERP •Implementeren ERP met WMS •Implementeren Implementeren Advanced Planning & Scheduling software (SAP APO, Oracle ASCP) •Systeem Systeem ter ondersteuning voorraadnauwkeurigheid •Integratie automatische voorraad- en bestelsysteem •Integratie met leveranciers (EDI) •Implementeren van scanning Geplande verbeteringen Transparantie •Transparantie in voorraadkosten •Transparantie in integrale kosten supply chain •Transparantie in voorraadontwikkelingen •Monitoren levertijden en correcte verwerking Geplande verbeteringen overig •Samenvoegen assortimenten •Verbeteren chargebeheer •Centralisatie van het complete assortiment •Verbeteren SLA's met leveranciers
4.4 Prioriteiten komende jaar De aandachtsgebieden met de hoogste prioriteit het komende jaar zijn strategic network design, vendor ve managed inventory en multitier tier inventory optimization. Dit geeft aan dat de prioriteit van de respondenten ligt in het optimaliseren van de supply chain structuur en verbeteren van de orderplanning.
30
| the way we see it
Top drie aandachtsgebieden het komende jaar zijn Strategic Network Design, VMI en multi-tier inventory optimization Strategic network design Vendor managed inventory Multi tier inventory optimization Dynamic allocation planning Store-level replenishment planning Distributed order management Multi-tier replenishment planning Centralise operations 0% 5% 10%15%20%25%30%35%40% aandeel respondenten Het distributienetwerk (van productie tot uiteindelijke klant) is idealiter zo ingericht dat het maximaal de commerciële doelstellingen van het bedrijf ondersteunt. Dit betekent het bepalen van hoeveel en waar voorraadpunten nodig zijn en welke goederen daar op voorraad moeten worden gehouden. Dit is de eerste stap in goed voorraadbeheer. Als dit nog niet duidelijk is zal men eerst moeten beginnen met een strategic network redesign om deze optimale inrichting te bepalen. Als de optimale inrichting duidelijk is, dan kan men vervolgens de voorraadbeheersprocessen verbeteren zoals replenishment, planning, voorraadallocatie en aansturing. Bijvoorbeeld met concepten als vendor managed inventory en multitier inventory optimization (zie ook tabel blz. 33). Na het verbeteren van een voorraadbeheersproces is het goed om te herijken of de inrichting van het distributienetwerk nog hierbij aansluit. Het optimaal inrichten van de distributiestructuur en het verbeteren van de processen is een iteratief proces in een veranderende omgeving. Voorraadbeheer staat steeds minder op zichzelf en is steeds meer geïntegreerd in de totale supply chain. De doelstellingen van supply chain management c.q. voorraadbeheer blijven wel hetzelfde: hogere klanttevredenheid, lagere voorraad en lagere operationele kosten. De reikwijdte is wel groter, alle voorraden in de gehele supply chain worden geoptimaliseerd en beheerst vanuit één geïntegreerd supply chain perspectief door centraal beheer of minimaal decentraal gecoördineerd beheer. Locale of regionale voorraadlocaties zullen steeds minder individueel worden beheerd.
31
| the way we see it
Aandachtsgebied
Typering
Belangrijkste voordeel
Strategic network design
Optimaliseren van het distributienetwerk (van productie tot uiteindelijke klant) gegeven de commerciële doelstellingen van het bedrijf.
Verlagen kosten totale distributienetwerk
Vendor managed inventory
Uitvoeren voorraadbeheer van de klant of laten uitvoeren van eigen voorraadbeheer door leverancier
Verlagen voorraad- en transactiekosten (orders sturen en ontvangen)
Multi tier inventory optimization
Optimalisatie en beheer van voorraad over meerdere niveaus
Verlagen voorraadkosten en verhogen servicegraad
Dynamic allocation planning
Flexibele allocatie (“Waar leg ik wat neer”) van de voorraad op basis van actuele orders.
Verhogen servicegraad
Store-level replenishment planning
Aanleveren op winkelniveau op basis van winkel verkoopgegevens.
Verhogen servicegraad
Distributed order management
Per order bepalen vanuit welke voorraadlocatie de order het beste kan worden beleverd.
Verlagen distributiekosten
Multi-tier replenishment planning
Optimalisatie herbevoorrading van decentrale en centrale voorraadpunten.
Verlagen transportkosten en verhogen servicegraad
Centralise operations
Centralisatie van voorraadbeheer van meerdere locaties
Transparantie en controle
32
Voor meer informatie:
[email protected] (06-46171844)
[email protected] (06-15031035)
33
www.nl.capgemini.com
Capgemini B.V. Papendorpseweg 100 Postbus 2575 - 3500 GN Utrecht Tel. 030 689 00 00 Fax 030 689 99 99
