Hoe volwassen zijn Nederlandse organisaties in procesmanagement?

trends

t

Hoe volwassen zijn Nederlandse organisaties in procesmanagement?

Conclusies uit onderzoek naar de volwassenheid van BPM

April vorig jaar verscheen in dit tijdschrift een artikel van onze hand over het onderwerp business process management of kortweg BPM. Aan het einde van dit artikel nodigden wij u uit mee te doen aan het onderzoek naar de huidige volwassenheid en de ambities van uw organisatie omtrent dit onderwerp. Inmiddels zijn de resultaten verwerkt en geanalyseerd. We vatten de belangrijkste resultaten en conclusies hier samen.

informatie / januari|februari 2010

Dave Stam en Peter Noordam

36

Business process management (BPM) wordt door onderzoeksbureaus steeds vaker getypeerd als dé bepalende factor om de benodigde flexibiliteit en toekomstrobuustheid in de eigen organisatie te bereiken, en daarmee een voorsprong in de markt en succes naar de klant. Van organisaties wordt onder druk van de toenemende dynamiek in de markt voortdurend flexibiliteit, klantgerichtheid en een korte reactietijd verwacht. Het succes van organisaties wordt voor een groot deel bepaald door de snelheid waarmee bedrijfsprocessen aanpasbaar zijn aan de veranderende markt omstandigheden. Tevens wordt BPM gezien als een belangrijk vehikel om te ‘communiceren’ met ICT. Nog steeds is de kloof tussen business en ICT (align ment) te groot. De business heeft te maken met de toenemende dynamiek en de ICT zit vaak met sterk verouderde (legacy)systemen en spaghetti architecturen, waardoor iedere wijziging in de systemen onevenredig veel tijd vergt. Daarnaast zijn de ‘businessmensen’ vaak slecht in staat hun

businessbehoefte door te vertalen naar ICT-oplos singen, wat leidt tot over en weer veel tijdverlies en frustratie. Om die reden is Bisnez Management in juli 2009 met medewerking van het Business & IT Trends Institute en studenten van de Erasmus Universi teit een onderzoek gestart naar de volwassenheid van BPM bij Nederlandse organisaties. Hiervoor is een BPM-volwassenheidsmodel ontwikkeld op basis van een beperkt kwalitatief onderzoek en een uitgebreid kwantitatief onderzoek bij de grotere gegevensverwerkende organisaties.

BPM-volwassenheidsmodel Om de volwassenheid van Nederlandse organi saties op het gebied van BPM te meten is een volwassenheidsmodel gehanteerd dat bestaat uit zes BPM-aspecten en vijf volwassenheidsfasen: 1. Ad hoc procesmanagement: een fase waarin binnen de organisatie nog geen sprake is van procesmanagement. 2. Decentraal procesmanagement: proces

Samenvatting Om de volwassenheid van Nederlandse organisaties op het gebied van BPM te meten is een volwassenheidsmodel gehanteerd dat bestaat uit zes BPM-aspecten en vijf volwassenheidsfasen. Veel organisaties zijn bezig de centrale procesmanagementrol door te voeren, waarbij de hiërarchische aansturing wordt ingeruild voor een procesgerichte aansturing van procesketens door proceseigenaren. management wordt op het niveau van de afde lingen binnen de organisatie georganiseerd. 3. Centraal procesmanagement: waarin de pro cessturing op procesketens gaat plaatsvinden door proceseigenaren. 4. Optimaliserend procesmanagement: waarin procesmanagement de proceseigenaar in staat stelt snel in te grijpen in het proces en noodza kelijke acties in gang te zetten. 5. Innoverend procesmanagement: een fase waarin processen en systemen direct kunnen worden aangepast en kunnen worden geïmple menteerd.

punt gebruikt voor de vragen in de enquête. De respondenten waren voornamelijk afkomstig uit grote en middelgrote organisaties: ruim 50 procent van de respondenten werkt in een orga nisatie met meer dan 1000 werknemers. Behalve naar de organisatiegrootte is in het onderzoek ook gekeken naar de branches waar de respondenten werkzaam zijn. Ruim 45 procent van de respon denten geeft aan te werken bij een bank/verzeke raar, een zakelijke dienstverlener of een centrale overheid (en dan vooral uitvoeringsorganisaties). Klaarblijkelijk hebben deze organisaties de mees te affiniteit met het onderwerp BPM.

De volwassenheid van een Nederlandse organi satie is gemeten op de in het model gehanteerde BPM-aspecten: 1. Procesperformancemetingen en procesopti malisatie: hoe gaat de organisatie om met het evalueren en optimaliseren van haar processen? 2. Procesinnovaties: hoe is het vernieuwen van de bedrijfsprocessen in de organisatie ingericht? 3. Beheren van bedrijfsregels: op welke wijze worden de spelregels of business rules bin nen de organisatie, de regels op basis waarvan beslissingen in de organisatie worden geno men, beheerd? 4. Proces- en gegevensarchitectuur: op welke wijze wordt in de organisatie invulling gegeven aan proces-, systeem- en gegevensarchitecturen? 5. Procesinrichting en -beheer: hoe worden in de organisatie processen ingericht en hoe wordt vormgegeven aan het beheer van systemen en processen? 6. Relatie procesmanagement en ICT: op welke wijze maakt procesmanagement gebruik van ICT?

Algemene volwassenheid van BPM in Nederland

Deze transformatie heeft een behoorlijke impact op de organisatie, waarbij veel gevraagd wordt van het executievermogen van de organisatie en het commitment van het topmanagement om deze transitie succesvol af te ronden. De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de afdelingsmanager ten aanzien van de sturing en beheersing van de bedrijfsprocessen gaan in deze transitie over van de afdelingsmanager naar de proceseigenaar. Hierdoor is de fase van centraal procesmanagement een fase van spanning en kan daarom nooit te lang duren. In een dergelijke situatie is er sprake van ‘functionele discontinuï teit’, waarbij de dienstverlening als het ware wordt


De onderzoekers hebben een enquête samenge steld om de huidige volwassenheid van BPM in Nederland en het ambitieniveau te meten. Hierbij zijn de BPM-aspecten en de volwassenheidsfasen uit het BPM-volwassenheidsmodel als uitgangs

De resultaten van het onderzoek laten zien dat veel organisaties in Nederland momenteel activi teiten aan het ontplooien zijn om de centrale pro cesmanagementrol door te voeren in hun organi satie. Het sturen van processen op het niveau van de afdeling door een afdelingsmanager, de zoge naamde hiërarchische aansturing, wordt hierbij ingeruild voor een procesgerichte aansturing van procesketens door proceseigenaren. In figuur 1 is de huidige BPM-volwassenheid van Nederlandse organisaties per BPM-aspect afgezet tegen het ambitieniveau.

37

trends

t

onderbroken door de herpositionering van de procesmanagementfunctie. De uitgesproken ambities van Nederlandse organi saties over twee jaar liggen op de brug van centraal procesmanagement naar optimaliserend proces management. Een hoog ambitieniveau gezien de uitdagingen waarvoor deze organisaties staan: • Volgens de theorie neemt groei naar een volgen de volwassenheidsfase twee jaar in beslag. Gezien de impact van de groei van decentraal procesma nagement naar centraal procesmanagement, valt te verwachten dat Nederlandse organisaties over twee jaar centraal procesmanagement volledig in hun organisaties hebben geïmplementeerd. • Daarnaast wordt de organisatie in de groei van centraal procesmanagement naar optimaliserend procesmanagement wederom geconfronteerd met

functionele discontinuïteit, waarbij veel wordt gevraagd van het executievermogen van de organi satie en het commitment van het topmanagement. De klassieke ITondersteuning gaat in de overgang van centraal procesmanagement over in services (BPMS), waarbij de proceseigenaar steeds meer mogelijkheden krijgt om zijn proces door middel van bedrijfsregels snel en flexibel aan te passen aan de veranderende omstandigheden zonder rekening te houden met onderliggende IT. De pro ceseigenaar fungeert in deze overgang als belang rijkste hefboom. De proceseigenaar moet over een instrumentarium beschikken om de procesketen te kunnen sturen en beheersen. In het onderzoek is naar voren gekomen dat het voor veel organisaties moeilijk is de toegevoegde waarde van BPM expliciet en bij voorkeur kwanti tatief meetbaar te maken. De voordelen van BPM zijn pas op iets langere termijn zichtbaar. Het gevolg hiervan is dat BPM het regelmatig moet afleggen tegen kortetermijninitiatieven en projec ten in organisaties.

CPO/CIO ineen, procesmanagegovernance & partnerrelatie procesinrichting enterpriseprocesperforoptimalisatie van ment integraal gericht op architectuur, en -beheer via mance-informatie onderdeel BPM-suite, alignment en richtinggevende bedrijfsregels, structureel en geworden van beheerders bedrijfsregels als het creëren van proces- & real-time in strategie, inrichten (FB/PB) beheren gegevensbedrijfsproces meerwaarde Business proces-/serviceis verrichten geïntegreerd in architecten Balanced bibliotheek (Smart, Agile and BPM-suite Demand Mgt Scorecard Aligned) BPMS-getinte volwassen gericht op gezamenlijk aanpak bij optimaliserend proces-, inforbeschikbaarinnovatiebeheer van voortdurende procesinrichmatie- en serheid infrabedrijfsregels, platform procesmanagement performanceting en -beheer, vicesarchitectoepassen Busin. vertaalt structuur en van applicaties meting en tuur, toetsende Rule Mgmtbusiness innovaties over naar structurele systeem, procesen services business procesketens procesevaluatie, Gegevensmgmt. gegevensservices via optimalisatie proceseigenaar architecten bedrijfsregels procesinrichgestart vanuit sluit procesen centraal ting en -beheer blauwdruk Process Perform. projectgerichte bedrijfsregels op ketenDashboard processenprocesmanagement SLA’s over innovaties structureel niveau, landschap, keten doorvertalen proceseigenaar gedocumenspanning applicatie- en naar start teerd en tussen proces- gegevensprocesketens optimalisaties eenduidig en functioneel architectuur vanuit toegepast beheer getrapte en decentraal periodieke methodische meting KSF’en, procesinrichrelatie via procesmanagement PI’s en normen ting en -beheer procesfucntioneel per afdeling, beschrijving op beheer bedrijfsregels functioneel afdelingsinnovaties onderkend en beheer op niveau, doorvertalen buiten het applicatieknelpuntblauwdruk ad hoc naar systeem niveau gestuurde systeem- en ICT-budget afdelingsgedocumenbenadering gegevenslandvan afdeling procesmanagement processen teerd AO-getinte schap

innovatief procesmanagement


38

aanpak en ad hoc matig niet functioneel beschikbaar beheer

bedrijfsregels sce T begraven in o knelpuntr C softwaredocuI gericht, ep n & menten en ati nt e incidentele g l n r procedures e r me e ti verbeteringen ch he e nri -be ag -& r i s n s e c u ce ma pro tectu pro i h ren rc he gels sa e n b e ve sre ati ge rijf d ov ge n be n si ce ce an tie pro m r o lisa er f tima p s ce -op pro &

niet ingevuld

huidig volwassenheidsniveau ambitie volwassenheidsniveau

Figuur 1. Huidige volwassenheid en ambitieniveau van BPM in Nederlandse organisaties

WPMXBTTFOIFJEQSPDFTPQUJNBMJTBUJFT

De implementatie van BPM om te komen tot een toekomstrobuuste organisatie vereist manage mentcommitment en executiekracht voor de lange termijn. Vaak is het zo dat het middelmanagement graag snel resultaat wil zien en de procesmanager flexibiliteit wil door samenhang in de procesketen. De topmanager moet deze korte en langetermijn ambities van het middelmanagement en de pro ceseigenaar met elkaar in balans brengen. Een tweede reden om toch vooral commitment op het hoogste niveau te krijgen is dat procesmanagement knaagt aan de bevoegdheden van de integrale lijnmanager. De gemiddelde lijnmanager zal zich moeten inpassen in ‘proces en systeemgrenzen’ (architectuur) die voor de organisatie als geheel het beste zijn, maar moet vrijheid weghalen bij de afdeling of bedrijfsunit.

Belangrijkste resultaten per BPMaspect Procesperformance en -optimalisatie De meerderheid van de respondenten (32 pro cent) geeft aan momenteel de performance van de processen over de ketens heen te meten. Hierbij bewaakt de proceseigenaar de realisatie van de gestelde KSF’en en KPI’s van de procesketen. Tegelijkertijd geeft 45 procent van de responden ten aan procesoptimalisaties op afdelingsniveau door te voeren, terwijl 51 procent van de respon denten aangeeft vanuit procesketens de processen te optimaliseren. De verwachting is dat over twee jaar ruim 88 procent van de Nederlandse organi saties procesoptimalisaties start vanuit de proces ketens (zie figuur 2).

huidig

ambitie

4%

51%

3%

9%

45%

88%

geen optimalisaties op afdelingsniveau vanuit keten

Figuur 2. Huidige volwassenheid en ambitieniveau voor procesoptimalisaties managementniveau. De invulling van deze rol verschuift met de komst van proceseigenaren van de controller naar de proceseigenaar. De controller rapporteert in deze fase aan het topmanagement over de productie in de procesketen. In de praktijk zien we echter frequent terug dat de controller rapporteert over de (projectmatige) verbeteringen en de proceseigenaar over de productie in de keten. Hier ligt een verantwoordelijkheid voor het topmanagement om duidelijkheid te verschaffen over wie verantwoordelijk is voor procesperfor mancemetingen en procesoptimalisaties. Om procesoptimalisaties voor de gemeenschap pelijke processen te inventariseren, in gang te zetten en te bewerken wordt een ‘proceseigena renoverleg’ georganiseerd. Aan dit overleg nemen alle proceseigenaren van de organisatie deel die in hun procesketen gebruikmaken van deze gemeen schappelijke processen.

»BPM moet het regelmatig

In de huidige volwassenheid op het gebied van procesperformancemetin gen en procesoptimalisaties valt op dat er een spanning bestaat tussen procesperformancemetingen over de procesketen en het doorvoeren van procesoptimalisaties op afdelingsniveau. Het doorvoeren van procesoptimalisaties binnen een afdeling moet passen binnen de KPI’s van de procesketen zoals deze door de proceseigenaar zijn gedefinieerd. Dit geeft vaak spanningen tussen de proceseigenaar en de afdelingsmanager, die een deel van het proces uitvoert. Daarnaast zullen er spanningen optreden tus sen de proceseigenaar en de controller over het rapporteren over de performance van de keten en de gerealiseerde procesoptimalisaties aan het

Voor de proceseigenaar kan een dergelijke situatie nooit een eindstadium zijn. Het ontbreekt de pro ceseigenaar aan sturingsmechanismen. De ambitie van de proceseigenaar moet daarom liggen bij het optimaliserend procesmanagement, waarbij door middel van services en bedrijfsregels meer moge lijkheden aan de proceseigenaar worden geboden om snel en flexibel in het proces in te grijpen. Voor het optimaliseren van de processen binnen een organisatie zijn veel methoden en technieken bekend. Uit het onderzoek komt naar voren dat


aﬂeggen tegen kortetermijninitiatieven en -projecten«

39

trends

t

novaties belegd bij de afdelings en businessunit managers of de proceseigenaar.

Beheren van bedrijfsregels naast de bekende optimalisatietechnieken, zoals Lean Six Sigma, INK/EFQM en ISO9001/2000, het gebruiken van ‘gezond verstand’ de belangrijk ste methode is om processen binnen de organisa tie te optimaliseren (zie figuur 3). De responden ten noemen Lean Six Sigma wel als een van de meest gehanteerde optimalisatietechnieken. Het lijkt erop dat Lean Six Sigma, ontstaan in 1987, na een periode van neergang weer aan een opmars bezig is. NFUIPEFQSPDFTPQUJNBMJTBUJF KAD

ISO 9001:2000

COSO 11,5% 1,6%

24,6%

21,3% INK/EFQM

42,6%

geen

26,2% Lean Six Sigma

Figuur 3. Optimalisatietechnieken


Procesinnovaties

40

Het ambitieniveau van Nederlandse organisaties op het gebied van procesinnovaties ligt significant hoger dan het ambitieniveau voor de overige BPMaspecten. In figuur 4 zijn de huidige volwas senheid en het ambitieniveau weergegeven voor het BPMaspect procesinnovaties. Uit de resultaten valt af te leiden dat de respon denten het innovatieplatform, zowel nu als over twee jaar, niet als waardevol instrument zien om te komen tot procesinnovaties. Het doel van het innovatieplatform is dat de proceseigenaren van de diverse procesketens binnen de organisatie gezamenlijk de procesinnovaties binnen de orga nisatie doorvertalen. De proceseigenaren in het innovatieplatform bepalen welke procesketens geraakt worden door de procesinnovatie, zetten de procesinnovatie in gang en bewaken de imple mentatie van de procesinnovatie. De gehele fase van optimaliserend procesmanagement wordt overgeslagen. In plaats daarvan worden procesin

Momenteel kiezen Nederlandse organisaties ervoor de bedrijfsregels (business rules) buiten de systemen te documenteren. Van een adequaat ingericht en gebruikt Business Rules Management System (BRMS) is nog geen sprake, want 68 procent van de respondenten zegt de bedrijfsregels momenteel buiten de systemen te documenteren (zie figuur 5). Het eenduidig en structureel documenteren van bedrijfsregels wordt gehinderd door de keuze van ontwikkelomgeving en programmeertaal. Voor nieuw te implementeren systemen zal het docu menteren van de bedrijfsregels relatief gemakke lijker zijn dan voor de oudere legacysystemen. In deze legacysystemen zijn de bedrijfsregels reeds bij implementatie lang geleden in het systeem ver ankerd en daardoor moeilijk te achterhalen en te documenteren. Daarnaast vermindert het belang van een eenduidige vastlegging van de bedrijfs regels zodra een applicatie is opgeleverd en in gebruik is genomen door de organisatie. Alleen in nieuwbouwtrajecten zullen de bedrijfsregels over de keten heen worden gedocumenteerd. Het beheren van de bedrijfsregels speelt een belangrijke rol in het ambitieniveau van Neder landse organisaties op het gebied van BPM. Door regels onder te brengen in een BRMS wordt de proceseigenaar in staat gesteld direct in zijn WPMXBTTFOIFJEQSPDFTJOOPWBUJFT

40%

huidig ambitie

30% 20% 10% 0% incidentele verbetering vanuit knelpunten

innovaties belegd bij afdelings- of businessunitmanager

innovaties belegd bij proceseigenaar

innovaties belegd bij innovatieplatform

innovaties integraal onderdeel van strategie

Figuur 4. Huidige volwassenheid en ambitieniveau voor procesinnovaties

CFIFSFOCFESJKGTSFHFMT

11% 4%

geen aandacht voor bedrijfsregels

21% 45%

51% 68%

bezig met documenteren van bedrijfsregels buiten systemen

Figuur 5. Beheren van bedrijfsregels proces in te ingrijpen door een of meer bedrijfs regels te wijzigen zonder de tussenkomst van IT: de bedrijfsregels moeten snel aan te passen zijn (business rules management). De respondenten geven aan te verwachten dat zij pas over twee jaar zover zijn om de bedrijfsregels in de applicaties te hebben geïmplementeerd.

Proces- en gegevensarchitectuur Momenteel is het gegevensbeheer binnen Neder landse organisaties ingericht op applicatieniveau, waarbij veel organisatie bezig zijn voor de kritieke processen het gegevensbeheer organisatiebreed te organiseren. Deze fase kenmerkt zich door grote en complexe datawarehouses waarvan het beheer is belegd bij een of meer databasebeheerders. De gegevensarchitectuur is in veel organisaties een ondergeschoven kindje. Vaak wordt het bewaken van gegevensdefinities (organisatiebreed) belegd bij IT’ers, applicatiebeheerders of databasema nagers die het voor hun applicatie of systeem ongetwijfeld goed geregeld hebben. Maar organi satiebreed (werkend met meerdere applicaties) leidt dit tot een warboel van verschillende gege vensdefinities. Volgens recente inzichten over goed metadatamanagement is een volwassen gegevens architectuur op staffunctie aan de businesskant in de organisatie belegd. Aan een procesarchitectuur wordt momenteel invulling gegeven door het opstellen van een blauwdruk van het processenlandschap. Het ambitieniveau ten aanzien van de gege vens en procesarchitectuur is om te komen tot een samenhangende proces en informatie of gegevensarchitectuur: een noodzaak om een toekomstrobuuste organisatie te realiseren. In een dergelijke organisatie is het gebruik van

uniforme gegevensdefinities van groot belang. Alle proces en systeemeigenaren moeten bereid zijn zich te onderwerpen aan uniforme standaarden. Dit betekent voor hen extra werk, zonder dat dit direct voordeel voor hen heeft. Als men het gege vensmanagement niet centraal afdwingt, heeft het geen kans van slagen. De proceseigenaar heeft te maken met verschillende systeem en gegevensei genaren, wat tot spanningen kan leiden. In het onderzoek is de rol van de proces en de gegevensarchitect onderzocht. In de huidige situatie heeft 70 procent van de organisaties een procesar chitect. Van deze procesarchitecten vervult ruim 32 procent een volwaardige rol waarin de procesarchi tect de samenhang van de procesarchitectuur met de informatie en gegevensarchitectuur bewaakt. De overige procesarchitecten vervullen momenteel nog de rol van politieagent binnen de organisatie. Over twee jaar zal 95 procent van de organisaties procesarchitecten hebben (zie figuur 6). Het aantal Nederlandse organisaties waarin gege vensarchitecten zijn aangesteld zal de komende jaren stijgen. Momenteel heeft 68 procent van de organisaties in Nederland informatie of gegevens architecten. Binnen twee jaar zal dit percentage toenemen tot 87 procent. Van de aanwezige gege vensarchitecten vervult 72 procent een rol vooraan in de voortbrengingsketen door het aanreiken van kaders en richtlijnen voorafgaand aan een optima lisatie of innovatie. De overige gegevensarchitec ten bewaken de integriteit van de datawarehouses door achteraf de binnengekomen gegevens te WPMXBTTFOIFJEQSPDFTBSDIJUFDU

40%

huidige rol ambitie

30% 20% 10% 0% (nog) geen procesarchitect

bewaken van invulling samenhang geven aan procesprocesbeschrijvingen architectuur

bewaken van procesarchitectuur en relaties naar andere architecturen

invulling geven aan strategie

Figuur 6. Huidige volwassenheid en ambitieniveau voor procesarchitecten


bedrijfsregels ondergebracht in BRMS

41

trends

t

WPMXBTTFOIFJEHFHFWFOTBSDIJUFDU

40%

controleren en te toetsen om deze vervolgens zelf te normaliseren in het datawarehouse. De verwachting is dat over twee jaar het percen tage gegevensarchitecten dat achteraf het data warehouse controleert, is gedaald tot slechts 18 procent. Het percentage gegevensarchitecten dat vooraf een rol speelt in de voortbrengingsketen, is dan gestegen tot 82 procent.

Proces- en functioneel beheer In de meeste organisaties is procesbeheer momen teel in the lead bij de aanpassingen van functiona liteiten in de procesketen, wat tot spanningen leidt tussen de procesbeheerders en de functioneel beheerders. Het procesbeheer is ondertussen ingericht op het niveau van de procesketen en het functioneel beheer nog op applicatieniveau. Waar voorheen de functioneel beheerders zelf bepaal den welke wijzigingen in de applicaties werden doorgevoerd, moeten zij nu de procesbeheerders volgen die redeneren vanuit het optimaliseren van een procesketen. Over twee jaar zal het functioneel beheer niet meer per applicatie over afdelingen heen ingericht zijn. Zowel het functioneel beheer als het proces beheer bevindt zich dan in de fase van optimali serend procesmanagement waarin het functioneel beheer gaat integreren met procesbeheer door gebruik te maken van Business Process Manage ment Systems (BPMS). De beheerder van de procesketen kan door gebruik te maken van BPMS zowel de proces als de systeemfunctionaliteiten aanpassen.


Aansturing ICT

42

De huidige volwassenheid van de aansturing van ICT kenmerkt zich doordat de proceseigenaar ICTketenbrede SLA’s afsluit via de functioneel beheerders. Voor veel organisaties blijkt echter de fase waarin de functioneel beheerder de wijzigin gen in een applicatie prioriteert, een eindstadium te zijn. Deze organisaties laten het ambitieniveau van Nederlandse organisaties in de aansturing van ICT voor wat het is. Om de proceseigenaar in staat te

huidige rol ambitie

30% 20% 10% 0% (nog) geen bewaken eisen stellen gegevensintegriteit aan onderarchitect datawarehouse liggende gegevensbestanden

definiëren definiëren organisatie- informatie-/ breed gegevensinformatie-/ landschap gegevens- over organisatielandschap grenzen heen

Figuur 7. Huidige volwassenheid en ambitieniveau voor gegevensarchitecten stellen snel en flexibel in te grijpen op de proces keten, gaat de organisatie kantelen van de tradi tionele ICTaansturing op applicatieniveau naar businessservices. De procesbeheerder of functio neel beheerder beheert in deze fase de bestaande service of procesbibliotheek. De proceseigenaar is hierdoor in staat snel op de veranderingen in de omgeving in te spelen zonder hierbij een beroep te moeten doen op ICT. Toekomstrobuustheid stelt hoge eisen aan de flexibiliteit van onderliggende systemen. Meer dan de helft (53 procent) van de onderzochte organi saties is bezig met het ‘servicegericht’ maken van hun geautomatiseerde systemen, door middel van serviceIT zoals SOA en SaaS.

QSPDFTNBOBHFNFOUFOTFSWJDF*$5 procesmanagement geïmplementeerd, bezig met implementatie service-ICT

32% 52%

procesmanagement geïmplementeerd, (nog) geen service-ICT

16% procesmanagement en service-ICT geïmplementeerd

Figuur 8. Volwassenheid in de aansturing van ICT

Onder de respondenten bestaat de verwachting dat procesmanagement in de toekomst de planningshorizon van de business en ICT dichter bij elkaar zal brengen. Veel algemeen managers kunnen nauwelijks verder dan één jaar vooruit plannen. Het ICTmanagement van deze organi saties heeft noodgedwongen een planningshorizon van gemiddeld twee jaar. Hierdoor zijn organisaties onvoldoende in staat innovatief en flexibel in te spelen op de dynamiek van de markt. ICTafdelin gen kunnen niet snel genoeg reageren. Procesma nagement blijkt de oplossing. De planningshorizon van organisaties is afhanke lijk van de turbulentie in de omgeving. Een algemene trend is dat de planningshorizon voor de business steeds korter wordt en dat ICTdirecteu ren niet goed in staat zijn hun ICTplanning hierop af te stemmen. Een ICTdirecteur van een grote Europese organisatie zegt hierover: ‘Vijftig procent van het vooraf vastgestelde ICTbudget is besteed aan activiteiten en projecten die aan het begin van het jaar niet in de planning stonden.’ Dit is geen uitzondering maar wordt breed herkend. Literatuur Stam, D. & P. Noordam (2009). Business process management: de weg naar volwassenheid. Informatie 51/3 (april 2009). De resultaten van het onderzoek zijn samengevat in een rapport dat op te vragen is bij Bisnez Management, zie www. bisnez.com.

Peter Noordam is adviseur bij Bisnez Management en is als docent informatiemanagement verbonden aan diverse postdoctorale opleidingen. Email: [email protected].


Dave Stam is adviseur bij Bisnez Management. Email: d.stam@bisnez. com.

43

Hoe volwassen zijn Nederlandse organisaties in procesmanagement?

Recommend Documents