.
KWALITEITSMODELLEN
Trefwoorden
Auteur Steven de Groot
Kennismanagement Procesmanagement Kennisintensieve organisaties INK-managementmodel
In
-i
Veel bedrijven zijn momenteel druk met procesmanagement. Werkgroepen zijn bezig met het beschrijven van processen en de mappen met procesbeschrijvingen puilen uit. In hun enthousiasme vergeten kennisintensieve organisaties dat de belangrijkste stappen uit hun primaire processen helemaal niet te beschrijven zijn. Want hoe beschrijven ziekenhuizen operaties, onderzoeksinstituten onderzoek, of advocaten hoe ze pleiten? Dit artikel poogt handvatten te bieden hoe procesmanagement in kennisintensieve organisaties succesvol kan zijn. 20
SIGMA Nummer 3, juRi 2007
-.
KWALITEITSMODELLEN
Staat u wel eens stil bij de belangrijkste processen binnen uw organisatie? De kans is steeds grater dat dele processen sterk kennisintensief zijn. In toenemende mate verrichten Nederlandse organisaties alleen nag denkwerk en zijn ze als kennisintensieve organisaties (KIO) te typeren. Ze kenmerken zich door werk dat zich in grate mate in het hoofd van medewerkers afspeelt en onzichtbaar, diffuus en sterk persoonsgebonden is. Onder KIO's vallen organisaties waar het werk van een arts, een ontwerper (van ICT, beleid, woningen, enzovoorts), een adviseur, een advocaat of een docent plaatsvindt. Dit type medewerkers -oak wel aangeduid als professionals, kenniswerkers of kennisnomaden -wordt geacht 'door
kennisintensieve organisaties (zie figuur 1). Een belangrijk kenmerk van dele processen is de productiefactor kennis. De processen hebben tot doel de kennisproductiviteit van de organisatie te verhagen. Deze belangrijkste processen in kennisintensieve organisaties behoeven enige toelich-ting om ze te kunnen invoeren, beheersen en verbeteren. Kennisprocessen Er zijn diverse 'rijtjes' van kennisprocessen, die een beter zicht geven op het diffuse proces van omgang met kennis binnen organisaties.
langdurige hogere beroeps- of wetenschappelijke opleiding en ervaring verkregen specifieke competenties te bezitten
-kennis-awareness
op een bepaald kennisgebied en over de vaardigheden te beschikken om dele kennis in de praktijk toe te passen'
digde kennis); -kennisverwerving
(Maas, 1999). Veel van de werkzaamheden van dele beroepsgroepen
-kennisontwikkeling; -kennisdeling;
zijn expliciet te maken in de vorm van een procesbeschrijving. Voorbeelden zijn het uitbrengen van een (standaard) offerte, het uitvoeren van voorbereidende werkzaamheden of het sturen van een rekening. Maar daar waar steeds
-kennisbenutting; -kennisveredeling
wisselende en unieke situaties aan de orde zijn, zoals het doen van onderzoek, opereren of ontwerpen, volstaat een 'standaard' werkwijze niet en kan dele zelfs levensgevaarlijk zijn. In het geval van 'maatwerk-denkwerk' moeten organisaties andere mechanismen sen van processen.
inbouwen voor het beheer-
Steeds vaker zijn de belangrijkste
processen
in organisaties
kennisintensief. Deze processen
zijn onzichtbaar,
diffuus en persoonsgebon-
De bekende kenniswaardeketen
van
Weggeman (2000) biedt aangrijpingspunten voor verdere verbijzondering. Deze is verder uit te breiden (De Groot, 2003) tot de volgende kennisprocessen:
-kennisborging; -kennistransfer
(huidig aanwezige kennis versus beno(van buiten de organisatie naar binnen); . en -combinatie;
(van binnen de organisatie naar buiten);
-kennisexploitatie. Door de arbeid in uw organisatie te vertalen naar 'de omgang met kennis', blijkt dat iedere KID zo haar eigen kenmerkende kennisprocessen heeft. Een onderzoeksinstituut heeft kennisontwikkeling a's belangrijkste kennispro-ces. Een tandartsenpraktijk daarentegen heeft kennisverwerving a's core business, en moet verder goed zijn in het omzetten van verworven kennis in nieuwe werkmethoden en diensten. Wat zijn voor uw organisatie de belangrijkste kennisprocessen en hoe goed beheerst uw organisatiedele?
den. Organisaties
die in staat zijn hun kennisprocessen
binden, ervan te leren, ze te verbeteren, beheersen,
zullen overleven.
De auteur
te ver-
te innoveren
en te
geeft aan hoe dat
het beste kan.
Dominante processen in kennisintensieve organisaties Een belangrijk kenmerk van Kia's is de productiefactor kennis. am het proces van 'de omgang met kennis' te managen, staan Kia's voor de uitdaging een aantal spec ifieke processen in te voeren en te beheersen. Ongeacht welke diensten worden geleverd of in welke omgeving dat gebeurt, zijn de dominante processen in Kia's de volgende: benoemen van voor de organisatie typische kennisprocessen; innoveren; verbeteren; verbinden; leren. Deze opsomming is grotendeels gebaseerd op de vier strategische functies die Weggeman (2000) onderkent voor
SIGMA Nummer 3, juni 2007
21
KWALITEITSMODELLEN
Innoveren en verbeteren Bij de processen innoveren en verbeteren heeft u ongetwijfeld beelden. Maar het is de uitdaging om dele -net als de andere genoemde processen -te verweven met de primaire processen van uw organisatie. Hoewel de beide processen vaak in een adem worden genoemd, is het verre van vanzelfsprekend dat organisaties beide processen naast elkaar beheersen. Dit komt doordat het in essentie twee verschillende processen betreft. Innovatie kenmerkt zich vaak door een diffuus en soms schoksgewijs proces met een hoge mate van creativiteit, terwijl verbeteren vaak een systematisch en lineair proces behelst, waarbij meten een belangrijk onderwerp is. Organisaties staan voor de uitdaging om te kunnen schakelen tussen innoveren en verbeteren. Een organisatie als Unilever is heel goed in staat een nieuwe productinnovatie in leer korte tijd in te bedden in een productieproces met een hoog rendement door de inlet van meet- en verbeteracties. Verbinden Verbinden is een relatief nieuw proces voor KID's. Steeds meer organisaties onderkennen dat het structureel, gericht en methodisch leggen en onderhouden van verbindingen (netwerken) tussen organisatieonderdelen ('the white spaces in de organisation chart' -Rummier & Brache) en tussen organisaties noodzakelijk is om bestaande kennis snel te benutten. Ze onderkennen dat het zeit bijhouden van kennis en ontwikkelingen ondoenlijk is. Het opbouwen van contacten met 'hen die het wel weten' blijkt een goed alternatief voor kennisopbouw. Het ministerie van VROM onderkende enkele jaren terug dat het niet meer over aile kennis kon beschikken (en
actueel houden!) om Kamervragen voor de minister te beantwoorden. Door een analyse van de kennishuishouding (wat weet VROM en wat moet zij weten?) is onderscheid gemaakt tussen kennis die het ministerie per se zeit moet hebben en kennis waarvan men weet wie erover beschikt buiten het ministerie, zoals adviesbureaus en instituten. Het ministerie staat voor de uitdaging om cont(r)actmanagement
verder te ontwikkelen.
Leren Tenslotte het proces van leren. Leren wordt gelukkig allang niet meer gezien als een individuele activiteit om alleen vakkennis te verwerven. De aandacht voor kennismanagement heeft onweerlegbaar bijgedragen aan de aandacht voor collectief leren en organisatieleren. Leren is een noodzakelijk proces voor de continu.iteit en verb.etering van de organisatie. Leren riGht zich dan ook op veel tT\eer terreinen dan alleen het individu. Binnen slimme Kia's leert men van collega's (ook van andere bedrijfsonderdelen), van fouten en 'best practices', van klanten, van vakgenoten, van procesonderdelen van het eigen bedrijf (zoals accountmanagers, planning), van de eigen historie, de concurrentie, leveranciers en van andere branches en sectoren. En wat te denken van leren te leren, te veranderen en verbeteren, te verbinden en te innoveren? Hoe goed is uw organisatie daarin? Het onderscheidend vermogen van KIO's zal in de toekomst met name liggen in de mate van beheersing van de genoemde processen. Organisaties die in staat zijn snelte verbinden, te leren, te verbeteren, te innoveren en de kennisprocessen te beheersen, zullen als enige overleven. Maar hoe dan?
22
SIGMA Nummer 3, juni 2007
KWALITEITSMODELLEN
Volwassenheid procesmanagement
in KIO's
De vijf genoemde processen zijn voor veel kennisintensieve organisaties nog weinig expliciet ingevuld. Traditioneel procesmanagement verloopt volgens de fasen van identificeren, ontwerpen, invoeren, beheersen, monitoren en verbeteren (Hardjono & Bakker, 2001). Deze fasenindeling kan ook behulpzaam zijn bij het meer expliciet toepassen van de vijf genoemde processen in organisaties. Het identificeren en ontwerpen van de belangrijkste processen in KIO's is hierboven al gebeurd. Voor het invoeren, beheersen, monitoren en verbeteren ontwikkelden we een handleiding waarmee u procesmanagement in uw (kennisintensieve) organisatie verder vorm geeft. Want hoe staat het met procesmanagement in uw (ken-
nisintensieve) organisatie? En hoe weet u in welke volwassenheidsfase van procesmanagement uw organisatie zich bevindt? Een handig hulpmiddel hierbij is het INK-managementmodel. Processen vormen het centrale deel van dit model. Omdat de reguliere Handleiding positiebepaling van het INK niet specifiek inzoomt op Kia's en op kennisinten-
SIGMA Nummer 3, juni 2007
sieve arbeid, ontwikkelde Triam Kennismanagement
een
Handleiding positiebepaling kennismanagement. In 2006 verscheen een versie die KULTIFAmet Triam actualiseerde. Het organisatiegebied processen van de Handleiding positiebepaling kennismanagement kent net als de overige organisatiegebieden van het INK de volgende vijf ontwikkelingsfasen: activiteitgeorienteerd, procesgeorienteerd,systeemgeorienteerd, ketengeorienteerd en transformatiegeorienteerd. In het kader op dele pagina staan de belangrijkste kenmerken van de verschillende fasen voor KIO's. Door de positiebepaling uit te voeren kunt u de mate van volwassenheid van procesmanagement in uw (kennisintensieve) organisatie meten en verbeteren. Daarnaast biedt de handleiding handreikingen voor ontwikkelrichtingen van procesmanagement
in KIO's.
Conclusie Het goed uitvoeren van procesmanagement
vormt de uit-
daging voor veel KIO's in de toekomst. Een grotere bewustwording van de specifieke processen in kennisintensieve organisaties is een eerste belangrijke stap. Verder moeten
23
KWALITEITSMODELLEN
KID's goed beseffen dat procesmanagement in hun type organisatie niet gedijt met traditionele methoden zoals procesbeschrijvingen en meetinstrumenten. De winst moet voornamelijk worden gezocht in conditionerende maatregelen zoals een cultuur voor kennisdeling, afspraken over individuele bijdragen aan processen als innovatie en kennisdeling, en voorwaardenscheppend (bijvoorbeeld gericht op leercondities, feedback en autonomie) en stimulerend leiderschap. Auteur Steven de Groot is senior onderzoeker bij de unit organisatieontwikkeling bij het IVA te Tilburg en partime adviseur kennismanagement bij buro KULTIFA. Zijn boek 'Presteren met professionals' (Kluwer, 2005) gaat over prestatieverbetering binnen kennisintensieve organisaties. Steven is verder medeauteur van het bijhorende werkboek Presteren met professionals en van de Handleiding Positiebepaling Kennismanagement (versie 2006). E mail:
[email protected].
Literatuur Groot, S. de, Kennis in uitvoering, Werkboek kennismanagement. Essentials, 2003. Hardjono. T.W. en R.J.M. Bakker, Management van processen. Kluwer. 2006. KUlTIFA / Triam Kennismanagement. kennismanagement. 2006.
Handleiding positiebepaling
Maas, J., Professionaliteit. Kluwer.1999. Rummier, G.A. en A.F?Brache, Improving performance. How to manage the white space on the organization chart. Jossey Bass,1995.
Weggeman, M.C.D.I? Kennismanagement:
de praktijk. Scriptum,2000.
Advertentie
Web-based
software
yoor .integrale
procesbeschrijving
.beheersaspecten .documentbeheer .communicatie
