www.pwc.nl
Hoe strategische personeelsplanning waarde toevoegt Onderzoek Strategische personeelsplanning bij Nederlandse organisaties
Inhoud
Wendbaarder door strategische personeelsplanning
1. De onderzoeksopdracht
Nog nooit werd zoveel geëist van het kostenbewustzijn, de effectiviteit en het aanpassings- en verandervermogen van organisaties. En dus ook van de wendbaarheid en het rendement van menselijk kapitaal.
2. Belangrijkste resultaten 3. W elke organisaties gebruiken strategische personeelsplanning 4. Inzet strategische personeelsplanning 5. T oegevoegde waarde strategische personeelsplanning 6. W aarom kiezen organisaties voor strategische personeelsplanning 7. D e onbenutte waarde van strategische personeelsplanning
Megatrends veranderen de zakelijke en maatschappelijke omgeving. De BRIC-landen krijgen een toenemende invloed op de wereldhandel, terwijl door digitalisering, verstedelijking, vergrijzing, klimaat- en energievraagstukken, en de opkomst van de participatie economie, vraag en aanbod verschuiven en nieuwe markten ontstaan. Deze ontwikkelingen hebben een blijvend effect op zowel het bedrijfsleven als de publieke sector. Ondernemingen moeten verdienmodellen tegen het licht houden en soms opnieuw uitvinden. Publieke en semi-publieke instellingen heroriënteren zich op hun (toekomstige) rol in het maatschappelijke bestel. Dit alles in de wetenschap dat de gemiddelde levenscyclus van een product, dienst, functie of organisatie steeds korter wordt. De toekomst is aan wendbare, lerende en kostenefficiënte organisaties. Die organisatorisch en strategisch flexibel zijn, en er in slagen om de capaciteit en vaardigheden van hun workforce te laten mee bewegen met hun veranderende doelen en omgeving. Deze organisaties onderscheiden zich door een HR-strategie voor de korte én de lange termijn. Succesvoorwaarde daarbij is dat men nu al kan bepalen wat straks van de organisatie gevraagd wordt.
Vragen die organisaties zich stellen zijn bijvoorbeeld: Welke kennis en vaardigheden bepalen ons onderscheidende vermogen en de kwaliteit van de operationele executie? Hoe ziet dit plaatje er over een paar jaar uit als je er verschillende scenario’s op loslaat? Welke competenties moeten we ontwikkelen of aantrekken om ook straks een vooraanstaande rol te blijven spelen? En: hoe blijft onze workforce betaalbaar? Vragen die de komende jaren alleen maar actueler en dringender zullen worden. Nu al geeft twee derde van de CEO’s in PwC’s 17e jaarlijkse Global CEO Survey aan dat ze zich zorgen maken over de toekomstige beschikbaarheid van essentiële vaardigheden. Ze achten dit noodzakelijk voor het onderscheidende vermogen van hun organisatie. CEO’s zijn zich ervan bewust dat zij hier strategisch mee om moeten gaan, maar zijn nog zoekende naar de oplossingsrichting. Strategische personeelsplanning (SPP) helpt het bestuur van een organisatie en de HR-professionals een HR-strategie te ontwikkelen die aansluit bij de ambitie van de organisatie. Met behulp van dit analyse-instrument kan een betere inschatting worden gemaakt van het (verwachte) rendement op de investeringen in het menselijke kapitaal. SPP helpt ook om de continuïteit in het aantrekken van talent in te vullen op een manier die past bij de ambitie van de organisatie. In een tijd waarin de toekomst zo onzeker is, geeft dat een extra waardevolle houvast.
Alfred Lagendijk Andrew Kruseman Aretz Jacques de Swart
2
1. D e onderzoeksopdracht: Breng de acceptatie en ontwikkeling van strategische personeelsplanning in Nederland in kaart Gezien het grote belang voor de continuïteit van Nederlandse ondernemingen en instellingen, hebben de HR-experts van PwC onderzoeksbureau Motivaction de opdracht gegeven om de acceptatie en ontwikkeling van strategische personeelsplanning in Nederland in kaart te brengen. Een representatieve groep van 306 bestuurders en HR-professionals van grote en middelgrote publieke en private 13% organisaties (met 250 fte’s of meer) hebben meegewerkt aan het kwantitatieve online onderzoek. Als (mede)verantwoordelijken voor 25% 13% het Organisatie en HR-beleid van hun organisatie vulden 11% thema’s centraal stonden: 25%ze een digitale vragenlijst in waarin de volgende 36%
11%
36%
50%
- H oeveel organisaties in Nederland doen aan strategische personeelsplanning? 50% - Waarom kiezen organisaties hiervoor – en waarom niet? - Verbeteren de prestaties 26% door de inzet van dit instrument, en zo ja, in welke mate?
26% 41%
41%
Figuur 1 Kenmerken van de organisaties die deel hebben genomen aan het onderzoek (N=306).
>3000 Hoeveel 13% medewerkers 100014% heeft uw 3000 11% organisatie?
Welke van de 250-499 onderstaande 25% 11%beschrijvingen 36% past het beste bij 50% uw functie? 21%
9%
12%
30%
41%
24%
69%
9%
20% 11% 30%
40%
Ouder dan Hoe is de leeftijd van de 50 jaar 11% medewerkers 13% binnen uw 25% 21% organisatie het beste verdeeld?50% 69%
24%
10% 36%
11%
Jonger dan 35 jaar
21% 25%
Directielid
36% 69%
50% 10%
Lid RvB
36%
Kunt u per type 2% contract een 2% inschating geven20% van het percentage 9% 14% van40% de huidige medewerkers met 12% dit specifieke Contract 30% contract? 36% voor
bepaalde tijd
26% 41%
Commerciële dienstverlening 2% 2%
30%
41%
12%
Tot welke sector kan uw organisatie het beste gerekend worden?
11%
13% 12%
Hoofd HRM/ 26% personeelszaken/P&O
Landbouw en nijverheid
2%
9%
14%
24%
10%
Anders Cultuur, recreatie, 14% 2% overige diensten Overheid en zorg
Adviseur HRM/ personeelszaken/P&O
26%
500-999
Algemeen directeur
Medewerker HRM/ personeelszaken/P&O
24%
Flexibel/ inhuur
Vast contract
11%
21%
69%
10%
35-50 jaar
20% 14%
9%
11%
2% 2%
40% 12% 30%
21% 40%
20%
3
2. Belangrijkste resultaten
Conclusie Er valt nog veel te winnen op het gebied van strategische personeelsplanning en de toepassing daarvan. Het maakt bij de meeste organisaties nog geen integraal onderdeel uit van de strategievorming. Dat is een gemiste kans. Door op één platform analyses over de ontwikkeling van het personeelbestand te combineren met gegevens over de ontwikkeling van productiviteit, omzet en kosten, kan HR worden meegenomen bij toekomstscenario’s en het nemen van operationele en strategische beslissingen. Ook winnen managementbesluiten aan draagvlak door het samenspel tussen bestuurders en HR-verant woordelijken, waardoor ze er een waardedimensie bij krijgen.
• 5 1% van de grote en middelgrote Nederlandse organisaties maakt gebruik van strategische personeelsplanning. Nog eens een derde geeft aan het belang ervan wel in te zien en er in de nabije toekomst (meer) aandacht aan te willen besteden. Een tiende van de gebruikersgroep (12%) wil de komende jaren vervolgstappen zetten, voor de rest voldoet de huidige situatie aan de organisatiebehoefte. • B ij de helft van de organisaties die SPP toepassen voegt dit aantoonbaar waarde toe. 46% zegt recruitment- en opleidingskosten te besparen door de inzet van toekomstgericht HR-beleid. Een kwart van de bedrijven in de gebruikersgroep ziet daarnaast een verband met de sinds de introductie gerealiseerde omzetstijging en een vijfde noteert meer winst. Ook denken gebruikers positiever over de kwaliteitsontwikkeling van hun medewerkers dan hun peergroep die geen SPP toepast (41% versus 25%) en ervaren ze een grotere toename van de klanttevredenheid (36% versus 22%). De ontwikkeling van de medewerkerstevredenheid blijft daar iets bij achter (29% versus 19%).
• B ij meer dan de helft van de gebruikers (52%) helpt strategische personeelsplanning om mensen in de juiste functies te positioneren en zo hun competenties beter te benutten. Een verhoudingsgewijs kleinere groep van 37% meent dat de eigen organisatie sinds de introductie ook sneller en alerter reageert op relevante ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en in de commerciële omgeving. Opmerkelijk is verder dat er aanzienlijk minder HR-beleidmakers (18%) zijn die dit vinden dan verantwoordelijke bestuurders (44%). • T wee derde van alle organisaties weet niet wat ze met strategische personeelsplanning willen bereiken. Noch hebben ze vooraf een onderbouwd plan hoe ze dit instrument het beste moeten inzetten. • S trategische personeelsplanning wordt nog relatief weinig gebruikt voor lange termijn toekomstverkenningen op HR-gebied. Zo geeft ‘maar’ 29% van de gebruikers aan dat ze toekomsttrends voorspellen en werkt een kwart toekomstscenario’s uit op basis van de uitkomsten. Het analysemodel wordt vooralsnog het meest gebruikt om een beter inzicht te krijgen in de ontwikkeling van de personeelskosten (57%).
4
3. W elke organisaties gebruiken strategische personeelsplanning Doet uw organisatie aan strategische personeelsplanning? (N=306)
17% Nee, en de huidige situatie voldoet aan de behoefte.
33%
39%
Ja, en de Nee, we zouden huidige situatie meer aandacht moeten besteden voldoet aan de behoefte. aan strategische personeelsplanning dan op dit moment gebeurt.
12% Ja, en we zijn van plan strategische personeels planning verder te ontwikkelen.
Doet uw organisatie aan strategische personeelsplanning?
53% 42% 8%
19%
27%
27% 12% 12%
Ja, en de Ja, en we Nee, we zouden huidige situatie zijn van plan meer aandacht strategische moeten besteden voldoet aan de behoefte. personeels aan strategische planning verder personeelsplanning te ontwikkelen. dan op dit moment gebeurt. Organisaties waarvan meer dan een derde van de medewerkers 50 jaar of ouder is (n=63).
Nee, en de huidige situatie voldoet aan de behoefte.
De helft (51%) van de grote en middelgrote Nederlandse organisaties doet aan een vorm van strategische personeelsplanning. Nog eens 33% zegt dit eigenlijk wel te moeten doen. Echter, slechts 41% van de respondenten zegt dat ze strategische HR-plannen ‘in sterke mate vastleggen’. Niet iedereen verstaat dus hetzelfde onder strategische personeelsplanning, waardoor het waarschijnlijk is dat de penetratiegraad in werkelijkheid wat lager zal liggen. Binnen de sector Overheid, Onderwijs en Zorg bestaat de grootste behoefte om SPP toe te passen waar dat nog niet gebeurt (37%) of SPP door te ontwikkelen waar dat kan (18%).
Positief zelfbeeld Vanuit de vraag hun organisatiecultuur te omschrijven, hebben SPP-gebruikers een opvallend positiever zelfbeeld dan de niet-gebruikers. Ze vinden hun organisatie in meerderheid ‘kostenbewust, teamgericht, vooruitstrevend, ondernemend gedrag stimulerend en wendbaar’. Organisaties die nog geen toekomstgerichte talentplanning hebben ingevoerd, vinden zichzelf daarentegen overwegend ‘bureaucratisch, risicomijdend en top-down georganiseerd’. Meer grijze dan jonge organisaties Een andere interessante karakteristiek is dat vergrijzende organisaties (waarvan minstens een derde van de medewerkers ouder is dan 50 jaar) meer behoefte aan strategische personeelsplanning hebben dan vergelijkbare organisaties met een gemiddeld jonger leeftijdsprofiel; 53% versus 27%. Organisaties met een vergrijzend profiel beseffen de ernst en complexiteit van de situatie. Dit kan worden verklaard doordat ze bijvoorbeeld de invloed van hogere pensioenkosten al aan den lijve ervaren en vaker worden geconfronteerd met problemen met de doorstroom, uitstroom en opvolging.
Organisaties waarvan minder dan een derde van de medewerkers 50 jaar of ouder is (n=243).
5
4. Inzet strategische personeelsplanning Nog maar een minderheid gebruikt strategische personeelsplanning waar haar grootste kracht ligt en op termijn ook de meeste waardecreatie kan worden gerealiseerd: een toekomstverkenning op HR-gebied. Zo geeft ‘maar’ 29% van de gebruikers aan dat ze analyses uitvoeren naar toekomst trends op basis van historische data en modelleert een kwart diverse wat-als scenario’s aan de hand van de uitkomsten. Een iets grotere groep analyseert de kloof in vaardigheden (39%) en in personeelsbezetting (33%). De meeste analyses betreffen operationele aangelegenheden. Het analysemodel wordt door 57% gebruikt om een beter inzicht te krijgen in de ontwikkeling van de personeelskosten.
Tijdshorizon van drie tot vijf jaar Bijna de helft (49%) van de gebruikers blikt drie tot vijf jaar vooruit. Een grote minderheidsgroep (37%) legt de strategische horizon dichterbij (een tot twee jaar). Slechts 8% blikt meer dan vijf jaar vooruit. Ogenschijnlijk een score die het strategische belang bevestigt dat door de gebruikers aan strategische personeelsplanning wordt gehecht. Toch moet ook hierbij een kritische kanttekening worden geplaatst. Strategische personeelsplanning rendeert het beste als verder in de toekomst wordt gekeken, wat met behulp van data mining tegenwoordig goede inzichten oplevert. Ontwikkeltrajecten hebben doorgaans een langere doorlooptijd dan drie tot vijf jaar. Ook voor het bijsturen van de werving- en selectienormen en het ontwerpen van nieuwe flexibele arbeidsvoorwaardenpakketten, is meer voorbereidingstijd nodig. Bovendien vraagt een goed onderbouwde talentstrategie om prognoses met een lange(re) looptijd.
Welke typen analyses maken deel uit van uw strategische personeelsplanning? (Basis - Bedrijf doet aan strategische personeelsplanning, N=156) Analyse van personeelskosten
57%
Analyse van kloof in vaardigheden
39%
Analyse van kloof in personeelsbezetting
33%
Segmentatie van personeel
31%
Analyse van trends naar de toekomst op basis van historische data
29%
Benchmarkanalyse
28%
Modelleren van data op basis van verschillende wat-als scenario’s
26%
Analyse van wisselwerking tussen personeelsformatie en bedrijfsinformatie
20%
Andere type analyses, namelijk:
1% 11%
Geen van deze
Meer dan 5 jaar
Hoeveel jaar kijkt u vooruit in uw strategische personeelsplanning? (Basis - Bedrijf doet aan strategische personeelsplanning, N=156)
8%
3-5 jaar
49%
Minder dan 1 jaar 6%
37%
1-2 jaar
6
5. T oegevoegde waarde strategische personeelsplaning Wat heeft strategische personeelsplanning opgeleverd voor uw organisatie? (Basis - Bedrijf doet aan strategische personeelsplanning, N=156) De juiste persoon op de juiste plek
52%
Kostenbesparing
46%
Sneller in kunnen springen op marktontwikkelingen
37%
Betere ontwikkeling van competenties
32%
Juiste verhouding flexibele krachten/vaste krachten
28%
Beter in staat de concurrentie het hoofd te bieden
28%
Gerichter recruitment
26%
Een hogere omzet
26%
Een hogere winst Anders, namelijk: Het heeft (nog) niets opgeleverd
Wel SPP en huidige situatie voldoet
21% 0% 7%
Wel SPP en wil verder ontwikkelen
Het door SPP-organisaties meest genoemde voordeel is dat hun organisaties dankzij strategische personeelsplanning beter in staat zijn om de juiste mensen op de juiste plekken te positioneren. Het competentiemanagement wint daardoor aan waarde, en door een betere matching worden materiële (minder mismatches, en daardoor minder uitval en efficiencywinst bij werving en selectie) en immateriële (grotere loyaliteit, betere motivatie en meer betrokkenheid) voordelen behaald. Ongeveer de helft noteert dan ook een kostenbesparing, een derde een betere competentie-ontwikkeling, en een vijfde ziet een verband met de toegenomen winst. Meer dan een kwart (26%) legt een link met de gerealiseerde omzetstijging (sinds de introductie van SPP), en een zelfde percentage noemt concreet het voordeel van een zuiverder afstemming van de werving en selectie op de organisatiedoelstellingen en de organisatiecultuur. Het belangrijkste strategische argument om aan lange termijnplanning van talent te doen, het sneller kunnen reageren en anticiperen op marktontwikkelingen, wordt daarentegen door een minderheid van 37% van de gebruikers herkend.
Geen SPP
Kwaliteit medewerkers:
35% 61%
25%
Klanttevredenheid:
34% 39%
22%
Winst/bedrijfsresultaat:
29% 38%
18%
Teveredenheid medewerkers:
26% 38%
19%
Ook geven ‘SPP-organisaties’ aan dat de kwaliteit van hun medewerkers en de klant- en medewerkerstevredenheid zijn verbeterd. Ten opzichte van de peergroep is het percentuele verschil zelfs significant te noemen. Zeker voor de groep die vervolgstappen plant.
7
6. Waarom kiezen organisaties voor strategische personeelsplanning?
Welke factoren maken strategische personeelsplanning wel/niet urgent voor uw organisatie? (N=306)
De noodzaak van het ontwikkelen van nieuwe kennis en vaardigheden is de meest genoemde reden dat organisaties hun personeelsplanning urgent vinden. Ook verandering van de organisatiestrategie, vergrijzing van het medewerkersbestand en veranderingen in wet- en regelgeving blijken belangrijke overwegingen.
Verandering in organisatiestrategie
Nieuwe kennis en vaardigheden zijn nodig binnen de organisatie 28%
11%
Bij de andere factoren is de urgentie om wel of geen SPP toe te passen meer evenredig verdeeld. Wel valt op dat een hoog verloop van medewerkers in Nederland een onder geschikte rol speelt, terwijl de strijd om talent in specifieke markten wel gaande is.
23%
19%
Van de restgroep van organisaties die nog geen gebruik maken van strategische personeelsplanning en dit ook niet van plan zijn (17%), zijn de vertegenwoordigers van grote bedrijven en instellingen (meer dan 1000 fte’s) het negatiefst. Ze geloven in meerderheid niet dat dit hen – nu en in de nabije toekomst – voldoende toegevoegde waarde zal opleveren om de investering in implementatiekosten en manuren te kunnen terugverdienen. Bovendien blijkt uit hun open antwoorden dat ze hun HR-prioriteit liever bij meer actueel geachte zaken, zoals het aanpassen van de cultuur, leggen. Bezien per sector heeft vooral de publieke sector hoge verwachtingen van strategische personeelsplanning. Vooral overheids-, zorg- en onderwijsinstellingen denken hiermee een inhaalslag te kunnen maken.
8%
50%
(Nog sterkere) vergrijzing van ons personeelsbestand 29%
17%
6%
48%
Veranderende wet- en regelgeving vanuit de overheid 28%
18%
7%
47%
Reorganisatie, fusie of overname 18%
31%
6%
45%
Nieuwe markten (geografische gebieden) betreden 24%
29%
Verwachtingen van niet-gebruikers
9%
52%
7%
41%
Nieuwe diensten/producten ontwikkelen 18%
10%
40%
32%
Moeite om toppers binnen te houden 26%
30%
7%
38%
Krimp van de organisatie 28%
25%
38%
9%
25%
37%
10%
Groei van de organisatie 27%
Toenemende krapte op de arbeidsmarkt 29%
28%
6%
36%
Uitbesteden of verkopen bedrijfstakken 21%
40%
30%
9%
Onderwijsuitstroom die niet aansluit op onze personeelsbehoefte 32%
10%
29%
28%
Hoog verloop van medewerkers 47%
21%
25%
6%
Niet aan de orde in onze organisatie Wel aan de orde binnen onze organisatie, maar heeft geen impact op onze personeelsplanning Wel aan de orde binnen onze organisatie en heeft impact op onze personeelsplanning Weet ik niet
8
Minder geloof bij HR Opvallend is dat over de hele linie directieleden (met een algemene verant woordelijkheid) optimistischer zijn over het nut van strategische personeelsplanning bij het ‘toekomstbestendig’ maken van de organisatie dan hun HR-collega’s. 44% van de eerste categorie ziet strategische personeelsplanning als een zeer nuttige uitbreiding van het strategische instrumentarium, tegenover 18% van de HR-functionarissen.
Andere belemmeringen die invoering in de weg staan Een kwart van alle respondenten geeft aan dat onvoldoende budget een (mogelijke) blokkade is, 22% ervaart onvoldoende draagvlak voor verandering, en een vijfde noemt de beperkte samenwerking tussen interne afdelingen als (potentiële) blokkade. Voor een eventuele business case om strategische personeelsplanning in te gaan zetten is het belangrijk hier voldoende aandacht aan te besteden.
Welke belemmeringen heeft u ervaren of verwacht u om strategische personeelsplanning toe te passen in uw organisatie? (N=306) Onvoldoende budget
23%
Onvoldoende draagvlak voor verandering
22%
Beperkte samenwerking tussen interne afdelingen
20%
Onvoldoende kennis en ervaring over SPP binnen de organisatie
17%
Onvoldoende capaciteit om SPP te implementeren binnen de organisatie
17%
Onvoldoende kwaliteit van data
14%
Gebrek aan duidelijke methodologie en bedrijfsprocessen
13%
Onvoldoende beschikbaarheid van data
13%
Onvoldoende kennis om verschillende data te koppelen
13%
Gebrek aan duidelijke voordelen van SPP
11%
Gebrek aan technische middelen, zoals een rekentool
9%
Anders, namelijk:
1%
Ik zie geen belemmeringen/uitdagingen Ik weet het niet
20% 11%
9
7. D e onbenutte waarde van strategische personeelsplanning De uitkomsten van het onderzoek maken duidelijk dat strategische personeelsplanning een stevige voet aan de grond heeft gekregen in Nederland. Ook blijkt dat de werkelijke waarde van het instrument mondjesmaat wordt benut. Nog maar een minderheid van de Nederlandse gebruikers maakt analyses van de kloof tussen het huidige talent en de kennis en vaardigheden die straks nodig zijn om uit te blinken of om een inschatting te maken van het te verwachten toekomstige rendement op HR-investeringen. Dat is mede de oorzaak, dat strategische personeelsplanning de helft van de gebruikersorganisaties nog niet brengt wat ze ervan verwachten: zorgen dat ze sneller en alerter kunnen inspelen op veranderingen op de werkvloer, en kostenbesparingen en concurrentievoordeel realiseren door een beter talentmanagement, het incasseren van productiviteitswinst en minder uitval bij werving en selectie.
Opbrengsten zijn groot, er is nog veel te winnen op dit gebied. Door de uitkomsten van dit onderzoek te combineren met andere PwC-surveys1 wordt duidelijk dat het integreren van strategische personeelsplanning in het totale proces van strategievorming en strategie-executie aantoonbaar bijdraagt aan een betere wendbaarheid en significante economische waarde toevoegt. Zo laat het rapport ‘Adapt to Survive; how better alignment between talent and opportunity can drive economic growth’ zien dat in de elf onderzochte landen (waaronder Nederland) in totaal 98,3 miljard per jaar aan productiviteitswinst kan worden behaald als de markt voor talent voldoende liquide, flexibel en professioneel is. En er kan nog eens 14 miljard op jaarbasis worden bespaard aan kosten voor werving en selectie, opleidingen en door het gerichter inzetten van ontwikkeltrajecten.
Dit alles pleit voor een intensiever en gerichter gebruik van strategische personeelsplanning. Het helpt organisaties om hun strategische personeelsplanning in te richten en op te bouwen, en het biedt HR de kans om daar een grotere bijdrage aan te leveren.
10
talentgegevens ter wereld bij elkaar: het realtime gedrag dat is gebaseerd op gegevens van de 277 miljoen leden van LinkedIn en werkgeversinformatie uit de Saratoga database van PwC met personen- en prestatiegegevens van meer dan 2600 werkgevers wereldwijd. 1
De productiviteit in de meest flexibele markten is hoger omdat personeel en beschikbare functies beter op elkaar zijn afgestemd. Het onderzoek berekent de mogelijke productiestijging in de betreffende landen als hun talentenmarkt zo flexibel wordt als die van Nederland.
Zie ons volledige verslag ‘Adapt to survive: How better alignment between talent and opportunity can drive economic growth’ (Aanpassen om te overleven: hoe een betere afstemming van talenten en kansen de economische groei kan stimuleren), op pagina 26 voor nadere informatie over de toegepaste onderzoeksmethode.
Score voor aanpassingsvermogen van talenten Onderzoek laat overigens zien dat de Nederlandse arbeidsmarkt, door de aanwezigheid van een grote en goed opgeleide flexibele schil, de relatief grote bereidheid van medewerkers om hun vaardigheden aan te passen, en de bovengemiddelde transparantie van vraag en aanbod, in internationaal perspectief als zeer flexibel moet worden beschouwd.
85
67
Nederland
Verenigd Koninkrijk
61 57 57
52 41
39
36
Canada Singapore Verenigde Australië Frankrijk Duitsland Brazilië Staten
34
23
India
China
Sources: LinkedIn, PwC Saratoga
Score voor aanpassingsvermogen van talenten Promotiepercentages (geschaald voor groei) 1
Vacatures 2
Gem. aantal profielfuncties 3
Gem. aantal wergevers 33 werkgevers
Verwisseling van sector 3
Score aanpassingsvermogen van talenten
Nederland
6,7 % (2e)
1,3 % (5e)
4,5 (1er)
2,5 (2e)
1,1 % (1er)
85
Verenigd Koninkrijk
3,1 % (4e)
1,7 % (5e)
4,2 (4e)
2,4 (3e)
0,7 % (7e)
67
Canada
3,3 % (3e)
1,4 % (6e)
4,0 (6e)
2,3 (7e)
0,8 % (3e)
61
Singapore
9,1 % (1er)
1,6 % (7e)
3,9 (7e)
2,4 (4e)
0,4 % (11e)
57
Verenigde Staten
2,7 % (5 )
2,7 % (9 )
3,8 (8 )
2,3 (6 )
0,8 % (5 )
57
Australië
0,9 % (8 )
1,1 % (4 )
4,5 (2 )
2 ,5 (1 )
0,6 % (8 )
52
Frankrijk
2,9 % (5 )
0,9 % (2 )
4,0 (5 )
2,3 (5 )
0,6 % (9 )
41
e e e
e e e
e
e
e
er
e
e
e e e
Duitsland
2,9 % (5 )
1,0 % (3 )
4,2 (3 )
2,3 (8 )
0,5 % (10 )
39
Brazilië
2,9 % (5e)
1,3 % (6e)*
3,4 (9e)
2,1 (10e)
0,8 % (6e)
36
India
2,4 % (6e)
1,3 % (6e)*
2,7 (11e)
1,8 (11e)
1,0 % (2e)
34
China
2,3 % (7 )
0,7 % (1 )
3,4 (10 )
2,1 (9 )
0,8 % (4 )
23
e
e
e
er
e
e
e
e
e
e
*Mediaan voor geanalyseerde landen; specifieke gegevens per land niet beschikbaar 1 2 3
Gegevens PwC Saratoga Nationale bureaus voor de statistiek van elk land Gegevens LinkedIn 2013
A global study by PwC into the value gained by a better talent fit
11
PwC heeft een multidisciplinair team van specialisten met veel kennis en ervaring met strategische personeelsplanning. Wij geven u inzicht in hoe u uw huidige personeelsbezetting optimaal kunt transformeren naar de gewenste bezetting van de toekomst, met behulp van onze Strategische personeelsplanning tool. Daarnaast geven we advies over het opstellen en verbeteren van uw meerjarenplanning voor alle facetten van het HR beleid. We delen graag onze kennis en ervaring die wij opgedaan hebben tijdens projecten bij grote organisaties in de financiële, publieke en private sector. Meer weten over strategische personeelsplanning en wat PwC voor uw organisatie kan doen? Neem contact op met:
Lees meer over strategische personeelsplanning en talentmanagement http://www.pwc.nl/nl/hr-communicationsbusiness-consulting/strategische-personeelsplanning.jhtml Adaptable talent onderzoek http://www.pwc.com/gx/en/hr-managementservices/publications/talent-adaptability Remoulding your workforce for a new marketplace http://www.pwc.com/gx/en/financial-services/ publications/remoulding-your-workforce-fornew-marketplace.jhtml CEO Survey, Key insights on Talent challenge http://www.pwc.com/gx/en/ceo-survey/2014/ hrs-talent-perspective.jhtml
Alfred Lagendijk
Andrew Kruseman Aretz
Jacques de Swart
Partner HRS Tel: +31 (0)88 792 63 50
Partner HRS Tel: +31 (0)88 792 75 57
Director Quantitative Analysis Tel: +31 (0)88 792 76 23
www.pwc.nl © 2014 PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 34180289). Alle rechten voorbehouden. PwC verwijst naar de Nederlandse firma en kan soms naar het PwC-netwerk verwijzen. Elke aangesloten firma is een afzonderlijke juridische entiteit. Kijk op www.pwc.com/structure voor meer informatie.
12
