Expertsysteem. voor Strategische Personeelsplanning

Expertsysteem voor Strategische Personeelsplanning

Voorwoord Dit expertsysteem voor Strategische Personeelsplanning (SPP) is voortgekomen uit een aantal jaren ervaring van het A+O fonds Gemeenten en het trainings- en adviesbureau de Crux. Inmiddels is er bij 180 gemeenten ervaring opgedaan bij de implementatie van SPP. Deze ervaring is gebruikt voor het ontwikkelen van effectieve interventies en SPP instrumenten. Het expertsysteem is geschreven voor management, P&O en Ondernemingsraden. Het doel van dit systeem is hen te faciliteren bij de implementatie van SPP. Het expertsysteem SPP biedt een overzichtelijke, stapsgewijze beschrijving van de implementatie. Alle benodigde instrumenten kunt u downloaden. Daarnaast kunt u op de volgende manier gericht zoeken naar de aspecten die voor u van belang zijn door

Als u terug wilt springen naar de SPP Wegwijzer kunt u op het icoon opnieuw bepalen wat u wilt lezen

SPP Wegwijzer

Stapsgewijze beschrijving

Bent u beducht voor vergrijzing en verlies van kennis? Wilt u bezuinigen en bent u op zoek naar de consequenties voor het personeelsbestand? Wilt u zorgen dat de goede medewerkers bij u blijven?

De Crux Bart Verhaagen Siets Bakker A+O fonds Gemeenten Erik Bornkamp Natascha Graaff insandouts communication design print Nicolette Ververs-Dikkema

>

de SPP Wegwijzer. klikken en

SPP wegwijzer Vraagt u zich af of het nodig is om nu tijd te besteden aan SPP? > Wilt u een doorontwikkeld proces doorlopen om SPP te implementeren en de noodzakelijke strategische acties uit te voeren? > Wilt u de missie en visie van de organisatie verder uitwerken naar strategische doelen en een HR beleid? > Gaat u stevig bezuinigen en taken heroverwegen en heeft u nog onvoldoende zicht op de consequenties voor het personeelsbeleid? > Heeft u te maken met een steeds hogere gemiddelde leeftijd? Wilt u zorgen voor een goede verhouding tussen de verschillende generaties? > Vindt u dat medewerkers flexibel inzetbaar moeten worden om in te kunnen spelen op steeds wisselende eisen vanuit de omgeving? > Wilt u meer grip krijgen op de inhuur van externen? > Moeten de medewerkers nieuwe competenties laten zien en vraagt u zich af hoe u dit bereikt? > Vindt u dat uw organisatie te klein is om de grotere uitdagingen alleen aan te gaan? > Staat er een grote reorganisatie, fusie of outsourcing voor de deur en vraagt u zich af hoe u de planning van het personeelsbestand hierbij moet aanpakken? > Wilt u als ondernemingsraad inzicht krijgen in SPP en goed kunnen meedenken met de Directie en P&O? >

Inhoudsopgave

1 De toegevoegde waarde van SPP en aanpak

6

1.1 Waarom nu SPP?

6

1.2 Hoe pakken we SPP aan?

8

1.3 Welke instrumenten kunnen bij SPP helpen?

9

1.4 Tijdbesteding

10

2 Toekomstvisie

11

3 Kwantitatieve analyse

12

3.1 Het SPP Model

12

3.2 Het Prognosemodel SPP

14

4 Kwalitatieve analyse

17

4.1 De HR3P matrix

17

4.2 Inzet van het instrument

17

5 Strategische Acties

20

5.1 Sturen op gewenste competenties

20

5.2 Flexibiliteit

20

5.3 Samenwerking

21

5.4 Duurzame inzetbaarheid

21

5.5 Leidinggevenden

22

5.6 Kennismanagement

22

5.7 Organisatie ontwikkeling

23

5.8 Procesoptimalisatie

23

6 Borging

24

7 Gebruik van instrumenten

25

5


1 De toegevoegde waarde van SPP en aanpak Er wordt veel geschreven over de ontgroening en vergrijzing. Regelmatig komen de doemscenario’s langs over een krimpende arbeidsmarkt. Tegelijkertijd is in de praktijk van alledag, bij het werven van nieuw personeel, daar nog vaak niet veel van te merken. Is er nu wel of niet een probleem? In deze analyse presenteren wij een overzicht van alle relevante kwantitatieve factoren die van invloed zijn op het aanbod op de arbeidsmarkt. In dit hoofdstuk gaan we in op de demografische ontwikkelingen, de aanpak van SPP en de instrumenten die u daarbij kunnen helpen.

1.1 Waarom nu SPP? Er komt een probleem aan. Op welke manier je er ook naar kijkt: De bevolking van Nederland wordt ouder, er zijn relatief minder jongeren. In de onderstaande figuur is te zien wat de leeftijd van de beroepsbevolking is: de blauwe lijn geeft de leeftijd van de beroepsbevolking aan in 2008; de paarse staven geven dit aan voor 2016.

In 2009 was de gemiddelde leeftijd bij Nederlandse gemeenten bijna 46 jaar. De gemiddelde leeftijd stijgt de komende jaren gestaag verder. In een effectief personeelsbeleid wordt hiermee rekening gehouden. Want dit betekent dat er extra aandacht zal moeten zijn voor de duurzame inzetbaarheid van oudere medewerkers; vooral als zij fysiek zware beroepen hebben. Door de vergrijzing van de bevolking neemt de beroepsbevolking af. Dit gaat langzaam, zoals uit de volgende tabel blijkt1:

>

Daling

1 CBS, Statline

2010

2011

2012

2013

2014

2015

0,0%

0,1%

-0,2%

-0,6%

-0,8%

-1%

6


Daarbij verandert de kwantitatieve samenstelling van de beroepsbevolking. Het aandeel 50-plussers neemt gestaag toe en het aandeel onder de 50 neemt af. 20-50 jaar Daling

2010

2011

2012

2013

2014

2015

-0,6%

-1,2%

-1,9%

-2,5%

-3,3%

-4,0%

1,5%

3,2%

3,2%

3,4%

4,2%

5,2%

50-65 jaar Stijging

Ten opzichte van een relatief laag werkloosheidspercentage van rond de vijf procent kan dit een verschuiving teweeg brengen. Het aandeel van gemiddeld 5% werklozen met een leeftijd van 20 tot 50 jaar neemt relatief snel af. Als we voor het gemak uitgaan van een gelijkblijvend werkaanbod en een werkloosheid van 5%, dan ziet de verschuiving van het beschikbare arbeidspotentieel van jonge medewerkers er als volgt uit:

De verwachting is echter dat de economie verder zal aantrekken waardoor snel een nog grotere krapte op de arbeidsmarkt zal ontstaan. De gewilde groep vrij beschikbaar personeel van 20 tot 50 jaar neemt door deze tendensen snel af. De groep mensen

>

tussen de 50 en 65 stijgt snel zoals blijkt uit de onderstaande grafiek:

7


Dit betekent dat de groep met vrij beschikbaar personeel in een paar jaar tijd bijna volledig bestaat uit 50-plussers. Bij het invullen van vacatures wordt de slaagkans dus groter als ook naar een andere groep kandidaten gekeken wordt. De tijd dat een sollicitatie van een 53 jarige automatisch werd afgewezen, is dan voorbij. Werkgevers zullen er aan moeten gaan wennen dat ze 50-plussers zullen moeten aannemen voor hun vacatures. Uit deze analyse blijkt ook dat werkgevers zorgvuldig om moeten gaan met hun medewerkers onder de vijftig jaar, om een evenwichtige opbouw in de organisatie te houden. Binnen 5-8 jaar is deze groep – niet meer te krijgen op de arbeidsmarkt. Bovendien zijn zij – geneigd weg te lopen als ze elders beter behandeld worden en zijn zij – vatbaar voor de overstap naar een bestaan als zzp’er omdat dit een significant hogere beloning oplevert en in een krappe markt niet veel risico’s kent. Omdat deze groep – als men denkt in stereotypen - vaak vernieuwing en een frisse kijk brengt zal men dit elders moeten halen. Het is daarmee te verwachten dat innovatie steeds vaker ingevuld zal worden met de inhuur van externen. Op basis van alleen al deze kwantitatieve gegevens van krimp van beschikbaarheid van jongeren op de arbeidsmarkt, is het noodzakelijk om op een andere manier naar het personeelsbestand te gaan kijken en dit te vertalen naar hedendaags personeelsbeleid. – Werving moet gericht zijn op een bredere doelgroep dan alleen het deel van de arbeidsmarkt onder de 45 jaar. Dit kan zelfs betekenen dat er meerdere wervingen tegelijk gedaan worden. – In functies of organisatieonderdelen waar voortdurende vernieuwing en innovatie noodzakelijk is, zal rekening gehosuden moeten worden met een kostenverhoging. Hetzij wegens meer moeite moeten doen om deze mensen te binden, hetzij om de duurdere externe inhuur te financieren. – Arbeidsvoorwaarden- en omstandigheden moeten worden aangepast aan specifieke wensen per leeftijdsgroep. Strategische personeelsplanning is derhalve een blijvend onderdeel van modern P&O beleid geworden. Als u deze analyse wilt gebruiken in een presentatie kunt u hier een

>

PowerPoint bestand downloaden >

8


1.2 Hoe pakken we SPP aan? SPP gaat over het strategisch plannen van benodigde aantallen medewerkers met gewenste kwaliteiten. Dit is een vakgebied dat P&O, management en OR aangaat, net als veel andere vakgebieden van P&O. Een effectief stappenplan voor de uitrol van SPP is gebaseerd op de verschillende rollen die deze functionarissen hebben in de organisatie: – Directie stelt de strategische koers op en bepaalt de prioriteiten op de lange termijn; – Het uitvoerend management geeft de consequenties aan van een voorgenomen koers en voeren de implementatie uit; – P&O faciliteert het proces door de juiste feiten uit het personeelsinformatiesysteem (PIsys) te presenteren en fungeert als aanjager van het proces en de implementatie. SPP is geen autonoom onderdeel van het personeelsbeleid. Op basis van een analyse worden de benodigde oplossingen geïntegreerd in de andere onderdelen van het personeelsbeleid. De aanpak is als volgt:2 Activiteit

Door

1 Doelstellingen vaststellen en procesplan maken(en eventueel subsidie2 aanvragen) P&O 2 Basisgegevens uit PIsys halen ter voorbereiding

P&O

3 Strategische workshop waarin directie of MT de toekomstvisie uitwerkt en vertaalt Directie of naar concrete HR doelen (SOLL) MT 4 Uitvoeren van kwalitatieve en kwantitatieve analyses om de huidige situatie in kaart te brengen (IST). Strategische knelpunten vaststellen en voorstellen doen voor acties.

MT met Leidinggev.

5 Vaststellen van prioriteiten in de lijst strategische acties, afspraken over implementatie en borging.

Directie of MT

Ad 1 P&O is proceseigenaar van het onderwerp SPP. De doelstellingen vaststellen en het

procesplan maken gebeurt door P&O, voortvloeiend uit het HR beleids- of jaarplan.

Ad 2 Als duidelijk is welke stappen gevolgd worden en welke analyse-instrumenten

gebruikt worden kunnen basisgegevens uit het PIsys worden gehaald. Te denken

valt aan de leeftijdsopbouw per team/cluster; wervingsknelpunten, inhuur

externen en gegevens over mobiliteit.

Ad 3 In een strategische workshop met de directie of het MT worden beelden over de

toekomst vertaald naar concrete doelen, HR beleid en HR prestatie-indicatoren.

Dit noemt met ook wel de SOLL situatie. In hoofdstuk 2 wordt hier uitgebreid op

ingegaan.

>

Ad 4 Zodra de toekomstvisie is uitgewerkt moet worden bekeken hoever men er van

af staat en wat er moet gebeuren. Hiervoor moeten metingen worden gedaan op

de belangrijke HR prestatie-indicatoren van de huidige situatie (IST). Hiervoor

kunnen allerlei instrumenten worden gebruikt, zie hoofdstuk 3 en 4. De direct

leidinggevenden spelen hierin een grote rol omdat zij weten hoe de koers op de

werkvloer zal uitpakken en welke kwaliteiten medewerkers hebben. Zij trekken

naar aanleiding van de analyses hun eigen conclusies en doen voorstellen voor

strategische acties. Dit proces wordt begeleid door P&O.

2 Voor de externe begeleiding van een SPP traject is een subsidie van het A+O fonds Gemeenten beschikbaar. Lees verder hierover >

9


Ad 5 Een overzicht van de voorgestelde strategische acties wordt door directie/MT

besproken. Prioriteiten, implementatie en borging wordt hier vastgesteld.

>

>

>

>

>

>

Strategische visie

Kwantitatieve analyse

Kwalitatieve analyse

>

> >

>

>

>

Strategische acties

Bij een reorganisatie of verzelfstandiging is het uitermate zinvol om dit SPP stappenplan ook te doorlopen. In plaats van strategische acties komt er dan een implementatieplan voor de organisatieontwikkeling uit. Als het SPP stappenplan wordt gebruikt bij een reorganisatie moet er rekening mee worden gehouden dat een aantal analyses minder objectief worden gedaan door de leidinggevenden. Een goed ontwerp van het veranderingsproces is dan cruciaal.

1.3 Welke instrumenten kunnen bij SPP helpen? Er zijn instrumenten beschikbaar om globale overzichten en gedetailleerde analyses te maken. Deze instrumenten worden voor u gratis ter beschikking gesteld door het A+O fonds Gemeenten. Klik hier om deze instrumenten te downloaden. In deze paragraaf gaan we in op de voor- en nadelen van de instrumenten. Wanneer zet u welk instrument in? Bij het voorbereiden van de bespreking met het management over de strategische visie is het raadzaam als P&O de leeftijdsopbouw invult in het SPP Model en het Prognosemodel. De feitelijke gegevens en grafieken uit beide modellen geven een goede basis voor de discussie. Na de strategische discussie kan het SPP Model helpen om gedetailleerde gegevens te verzamelen over de belangrijke indicatoren zoals de arbeidsmarktkrapte en de uitstroom. Met de HR3P Competentiematrix doet u een grondige kwalitatieve analyse. De SPP instrumenten draaien in een geavanceerde Excel omgeving. De laatste gegevens uit het eigen personeelsinformatiesysteem kunnen via kopiëren/plakken worden

>

overgezet. In de hoofdstukken 3 en 4 wordt verder ingegaan op de SPP Instrumenten.

10


1.4 Tijdbesteding De meeste mensen denken dat SPP veel tijd zal gaan kosten. Onze ervaring is dat het grootste deel van de inspanningen komt te liggen bij een P&O-beleidsmedewerker. Deze medewerker moet namelijk de gegevens invoeren, overzichten maken en besprekingen plannen. Uiteindelijk zal ook door hem/haar een beleidsnotitie en strategisch actieplan worden opgesteld. De tijdsbesteding van de directie bij het uitvoeren van SPP beperkt zich meestal tot een visiebijeenkomst en een tweetal besprekingen over de analyses en de strategische acties. De afdelingshoofden besteden ook meestal niet veel tijd aan SPP. Zij moeten natuurlijk gegevens aanleveren voor de kwantitatieve analyse en zullen een paar uur moeten besteden aan een vlootschouw. Onderstaand een schatting van de gemiddelde tijdsbesteding: Directie

7 uur

Afdelingshoofden

7 uur

P&O medewerker

80 uur

Na het eerste jaar neemt de tijdbelasting van de P&O medewerker af doordat SPP

>

structureel is verankerd in de P&C cyclus.

11


2 Toekomstvisie De toekomstvisie wordt door Directie/MT en soms ook het College gemaakt. In veel gemeenten is er een missie- en visiestatement. Vaak ook zijn kernwaarden of kerncompetenties vastgesteld. De meeste gemeentes hebben ook een slogan die iets zegt over hun identiteit. Er wordt vaak in verschillende verbanden naar verwezen. Al deze uitingen zijn zeer geschikt als startpunt voor SPP. Om de visie over te kunnen brengen, wordt deze helder op papier wordt gezet en vertaald naar strategisch HR beleid. Er moeten richtinggevende uitspraken worden gedaan over onder andere: – Het toekomstige takenpakket en de bijbehorende formatie per team/cluster - De gewenste competenties voor organisatie en afdelingen – Ontwikkeling van medewerkers en interne mobiliteit – Wervingsbeleid – De inhuur van externen – Outsourcing, regievoering en samenwerking Bij deze richtinggevende uitspraken moet het duidelijk zijn wanneer het ‘goed’ is. Hoe meten we de vooruitgang op een gebied en wat is de doelstelling? Wanneer willen we dat bereikt hebben? Het is goed als het management hiervoor HR indicatoren benoemd die periodiek gemeten kunnen worden. Op die wijze kan er structureel gestuurd worden naar de strategische richting. In de praktijk blijkt vaak dat een toekomstvisie en de doorvertaling niet in een keer af is. Nadat een globale visie is besproken worden de eerste analyses gedaan van de huidige situatie die vervolgens meegenomen worden in een volgende discussie over de toekomstvisie. Wat er bijvoorbeeld veel gebeurt is dat leidinggevenden een visie vastleggen waarin de organisatie sterk zal moeten verjongen. Nadat arbeidsmarktanalyses en de prognoses van de eigen leeftijdsopbouw zijn bekeken wordt de visie bijgesteld: een visie op de arbeidsmarktprofilering ontstaat om de leeftijdsopbouw ongeveer even jong te houden. Met deze bijgestelde visie worden nieuwe indicatoren afgesproken om

>

de wervingsactiviteiten te volgen.

12


3 Kwantitatieve analyse Met een heldere toekomstvisie, richtinggevende uitspraken en eventueel HR-indicatoren kan worden geanalyseerd hoe de huidige situatie is. Als dat is vastgesteld kan de uitdaging, de kloof tussen IST en SOLL worden bepaald. Het succes van SPP wordt bepaald door de mate waarin de kwantitatieve en de kwalitatieve analyse met elkaar leiden tot zinvolle, strategische acties. Voor de kwantitatieve analyses zijn twee modellen beschikbaar: het SPP model en het Prognosemodel SPP. Deze worden in de volgende twee paragrafen besproken.

3.1 Het SPP Model Het SPP model is een ordeningsmodel om in korte tijd strategische knelpunten boven tafel te krijgen. Alle relevante factoren worden met elkaar in verband gebracht. Het is een overzichtsmodel met vijf velden waarvan de horizontale drie ontleend zijn aan de indeling: in-, door- en uitstroom. De twee toegevoegde velden op de verticale as zijn die voor de inhuur van externen en die voor organisatieontwikkeling:

Inh uur en u i tb e s te din g

aa nbod

b i nd en e n b o e i e n

u i ts tr o o m

orga nisat i eo n twikk e l i n g

Het model is zodanig opgezet dat directie, management en P&O, ieder vanuit hun eigen rol een bijdrage leveren aan de analyse. De directie geeft de strategische kaders aan, P&O vult de kwantitatieve gegevens in en het (uitvoerend) management interpreteert de uitkomst. P&O vult de volgende gegevens per team in: – Aantal medewerkers per leeftijdscohort; – Aantal vacatures; – Aantal ingehuurde externen De directie geeft de strategische kaders met de eerder vastgestelde Pi’s. Deze worden

>

in het SPP model ingevoegd als grenswaarden.

13


Vervolgens vullen de leidinggevenden allerlei gegevens in over hun medewerkers zoals de krapte bij de werving, ontevredenheid, functieverblijftijd en mobiliteit. Direct na het invullen verschijnt een overzicht van strategische knelpunten: Inhuur en uitbesteding: Afdelingen met veel interimmers: Aantal afdelingen met uitbesteding van eigen kerntaken:

1 1

In de huidige organisatie: Krapte op arbeidsmarkt voor: Bouwen en Wonen Milieu Veiligheid Verkeer en Vervoer Ondernemen

Afwijkende leeftijdsopbouw: 30-34 35-39 45-49 55-59 Afdelingen met hoog aantal vacatures: 0 Afdelingen met veel ontevredenheid: 1 Afdelingen met langdurig verzuim: 1 Afdelingen met competentieprobleem: 1

Verwachte uitstroom bij: Bouwen en Wonen Sport en Toerisme

HR-cyclus loopt goed.

Organisatieontwikkeling: Afdelingen met grote groei: 1 Afdelingen met grote krimp: 1

Met dit overzicht gaan de leidinggevenden aan de slag om te analyseren welke strategische acties nodig zijn. Het SPP Model en een uitgebreide handleiding is door het A+O fonds Gemeenten

>

beschikbaar gesteld en via deze link te downloaden >

14


3.2 Het Prognosemodel SPP Als tweede kwantitatieve analyse-instrument gebruiken we het Prognosemodel SPP. Het is een rekenmodel om de impact van bezuinigingen en HR beleidskeuzes te bepalen. Alle relevante variabelen worden in samenhang bekeken. Het model rekent voor uw organisatie uit wat het verband is tussen:

Aantal externen per categorie Bezuinigingen op formatie Selectieve vacaturestop Ongepland verloop Kosten van externen per categorie Wervingsbeleid

Totale loonkosten Vijf toekomstscenario’s Ontwikkeling leeftijdsopbouw

Het Prognosemodel SPP werkt in een geavanceerde Excel omgeving. Opnieuw worden ook hier P&O, directie, uitvoerend management en OR vanuit hun rol actief betrokken bij de strategische keuzes. Een bewezen succesvolle vorm is de discussie in een strategische workshop met directie/MT waarin HR beleidskeuzes worden gemaakt. P&O voert de volgende gegevens in het model in: – Geboortedata van medewerkers plus hun FTE percentage – Aantal externen per categorie: • Uitzendkrachten ondersteunend • Externe professionals voor productiewerk • Projectleiders en projectmanagers • Interim-managers – Verloop van medewerkers in de afgelopen periode, gesorteerd per leeftijdscohort. Op basis van deze variabelen wordt een kostendoorrekening in verschillende scenario’s gemaakt. De directie onderzoekt, samen met P&O, wat de consequentie is van de volgende beleidskeuzes: – Als wij een (selectieve) vacaturestop invoeren, welke impact heeft dit dan op onze leeftijdsopbouw en de loonsom? – Als wij het aantal externen per categorie gaan beperken, welke besparing levert dit op? – Als wij beleid ontwikkelen om het ongeplande verloop van jongeren te beperken, welk effect heeft dit dan op onze leeftijdsopbouw en de loonsom? – Als wij in onze wervingsprocedures onze focus leggen bij specifieke leeftijdsgroepen (jong of juist tussen 40 en 50 jaar) welk effect heeft dit dan op onze leeftijdsopbouw

>

en de loonsom?

15


In een dashboard zijn de effecten van verschillende beleidskeuzes direct zichtbaar in tabellen en grafieken. Zoals de onderstaande waarin de leeftijdsopbouw is weergegeven:

>

En in een andere grafiek staat de impact op de totale loonsom gegeven:

16


Het Prognosemodel SPP kan goed worden ingezet als er nog geen definitief HR-beleid is uitgewerkt. De mogelijke beleidskeuzes worden gezamenlijk in een vergadering met P&O en directie onderzocht. Iedereen ziet ter plekke wat de consequenties zijn van bepaalde keuzes. Zodoende ontstaat een gedeeld urgentiebesef en draagvlak voor de implementatie. Pas daarna wordt het HR-beleid in een notitie vastgelegd. Het Prognosemodel SPP inclusief uitgebreide handleiding is door het A+O fonds

>

Gemeenten beschikbaar gesteld en via deze link te downloaden >

17


4 Kwalitatieve analyse De analyses uit het vorige hoofdstuk geven geen informatie over de kwaliteit. De crux bij strategische personeelsplanning is juist om zowel de kwantitatieve aspecten als de kwalitatieve aspecten inzichtelijk te maken. Voor de kwalitatieve analyse wordt het instrument de HR3P Competentiematrix gebruikt. Een kwalitatieve analyse is per definitie meer subjectief van aard. Het instrument objectiveert zoveel mogelijk de huidige situatie van het personeelsbestand in het licht van de gewenste toekomstvisie.

4.1 De HR3P Competentiematrix Bij Strategische Personeelsplanning (SPP) gaat het om het verkrijgen van voldoende en kwalitatief goed personeel in de toekomst. Om inzicht te krijgen in de kwaliteiten van uw personeel is een praktisch HR instrument ontwikkeld: de HR3P Competentiematrix. Met dit instrument brengt u de potenties en competenties in beeld. Het eerste deel van de naam van het instrument behoeft enige uitleg: het is een afkorting van Human Resources Performance Potential Portfolio. Dit is een tweedimensionale matrix waarbij de huidige prestaties van medewerkers wordt uitgezet tegen de aanwezige potentie. De HR3P Competentiematrix wordt gebruikt om inzicht te krijgen in de kwaliteiten van het huidige personeelsbestand afgezet tegen uw toekomstvisie. Vanuit uw toekomstvisie bepaalt u de essentiële competenties van uw medewerkers. Wat moeten de medewerkers doen en kunnen om te zorgen dat uw toekomstbeelden waarheid worden? Om hier een scherp beeld van te krijgen bepaalt u op persoonsniveau hoe goed alle personeelsleden zijn in de gewenste richting. Dit noemen we ook wel een vlootschouw. Vanuit de overzichten die ontstaan kan u gerichte acties opzetten om de ontwikkeling te sturen.

4.2 Inzet van het instrument Voor de effectieve inzet van het instrument bij een vlootschouw moet u eerst uw toekomstvisie vastleggen. Uit de toekomstvisie bepaalt u vervolgens de competenties die essentieel zijn voor de komende jaren. Het is daarbij goed om te streven naar zo min mogelijk competenties; dit geeft focus. Wij gaan in onze praktijk uit van drie competenties. De meeste organisaties werken al langer met competenties en hebben daarvoor een eigen competentiewoordenboek ontwikkeld. Dit kunt u gebruiken om de drie essentiële competenties te omschrijven en definities toe te voegen. Deze omschrijvingen en zelfs het hele woordenboek kunt u invoegen in de HR3P Competentiematrix. Op deze manier kunt u het instrument aanpassen aan uw eigen stijl van werken. Bij een vlootschouw horen bepaalde gevoeligheden en eigenaardigheden. Leidinggevenden zijn geneigd om hun eigen mensen hoger te scoren dan andere

>

medewerkers en de scores zijn meestal erg veilig. Op een tienpuntsschaal geven

18


leidinggevenden het liefst zevens en achten. Als een leidinggevende op deze manier naar de kwaliteiten van zijn/haar personeel kijkt komt er een ongenuanceerd beeld uit. Daarom is het raadzaam de volgende spelregels af te spreken: – De vlootschouw is bedoeld om de noodzakelijke ontwikkeling in kaart te brengen; het wordt niet gebruikt voor beoordeling of selectie; – Als we iemand goed vinden in een competentie krijgt hij/zij een 8 of een 9, als iemand de competentie nog niet heeft krijgt hij/zij een 4 of een 5. – We bepalen samen wat de gemiddelde huidige score is van alle medewerkers; dit kan door een globale inschatting vooraf. Als we achteraf de scores van alle mede werkers vergelijken zorgen we ervoor dat de scores per leidinggevende worden gecorrigeerd zodat alle gemiddelde scores van de individuele leidinggevenden op het afgesproken gemiddelde liggen. Veiligheid is ook een issue. Het is van belang dat de gegevens van de vlootschouw vertrouwelijk worden behandeld en opgeslagen. Meestal moeten hier expliciete afspraken worden gemaakt. Bovendien komt vaak de vraag naar boven of de vlootschouw ook met de medewerkers wordt besproken. Wij raden aan om dit in twee stappen te doen: eerst met de leidinggevenden een vlootschouw doen en daarna de scores gespreksonderwerp maken in de reguliere HR cyclus. Het organiseren van een vlootschouw kunt u doen door met alle leidinggevenden ervoor te gaan zitten. De HR3P Competentiematrix draait in een geavanceerde Excel omgeving en kan dus op een aantal laptops in een vergaderruimte worden uitgevoerd. Op deze manier bent u met z’n allen in ongeveer 3 uur klaar. U kunt ook de opdracht aan de leidinggevenden geven om het instrument op de eigen werkplek binnen een bepaalde periode in te vullen. Nadat het instrument is ingevuld kunt u per afdeling de analyses en overzichten bekijken. In de onderstaande figuur zijn twee tabellen van een teamanalyse uit de praktijk

>

weergegeven:

19


De HR3P Competentiematrix inclusief uitgebreide handleiding is door het A+O fonds

>

Gemeenten beschikbaar gesteld en via deze link te downloaden >

20


5 Strategische Acties Uit de analyses volgen strategische knelpunten en uitdagingen. Het is daarbij de vraag welke zaken echt nu moeten worden aangepakt. In dit hoofdstuk bespreken we -ter illustratie- een aantal strategische acties die regelmatig door gemeenten worden opgepakt als gevolg van een SPP traject.

5.1 Sturen op gewenste competenties Bij veel gemeenten wordt vastgesteld dat het essentieel is dat zij goed omgaan met hun medewerkers omdat anders talent en ervaring uit de organisatie wegstroomt. Voor veel functies is een relatief lange inwerktijd nodig. Zij realiseren de organisatie hiermee kwetsbaar is wanneer de arbeidsmarkt aantrekt en veel HBO+ vacatures niet meer te vervullen zijn. Tegelijk wordt vastgesteld dat de leidinggevenden onvoldoende zicht hebben op de motivatie, ambitie en tevredenheid van hun medewerkers. Een veel gebruikte oplossingsrichting is de HR gesprekcyclus verder te ontwikkelen en harder te sturen op de uitvoering ervan. Dit vraagt om een extra tijdsinvestering van de leidinggevenden. Uiteindelijk gaat het niet om de kwantiteit of omvang van de HR cyclus maar om de kwaliteit van de gesprekken. De medewerkers moeten goed worden begeleid in hun ontwikkeling en de leidinggevenden gebruiken het formele gesprek om te sturen naar de organisatiedoelen. Leidinggevenden die deze formele gesprekken goed weten te voeren, hebben significant meer inzicht op de motivatie, tevredenheid en ambitie van hun medewerkers.

5.2 Flexibiliteit Een wisselende behoefte aan capaciteit vangen gemeenten in Nederland vooral op met externe inhuur, zo blijkt uit de strategische analyses Voorbeelden van strategische acties om flexibiliteit op een andere manier dan externe inhuur te vergroten: – Afdwingen van grotere interne bewegingen van vaste medewerkers. Dit wordt gestuurd door af te spreken dat medewerkers niet langer dan 5-8 jaar in een bepaalde functie mogen zitten. De functieverblijftijd wordt van iedere medewerker bijgehouden en de leidinggevende begeleidt de medewerkers naar andere functies. Van specialisten die men graag vast op dezelfde plek houdt verlangt men dat ze zich blijven ontwikkelen en dat zij minimaal 20% van hun tijd besteden aan organisatie brede projecten. – Slimmer inhuren van externen: er zijn allerlei pilots gaande met de inhuur van externen via een Marktplaats op internet. Op deze manier zit men niet vast aan een strakke raamovereenkomst maar kan men sneller en goedkoper inhuren waarbij men ook ervaren zzp’ers bereikt. – Oprichten van flexibele pools van medewerkers die in een samenwerkingsverband >

van instellingen in de regio worden ingezet.

21


Deze strategische acties laten zich vertalen in het volgende model waarin de flexibele schillen uitgewerkt:

preferred supplier levert arbeidskrachten

outsource partner neemt werk over

externen ingehuurd via aanbesteding

zzp’ers op afroep inzetbaar

tijdelijk dienstverband projectbasis, jaarcontract beperkte functieverblijftijd generieke functies vast contract vaste functies algemene dienst in dienst bij overheid

5.3 Samenwerking Uit de analyses blijkt geregeld dat veel gemeenten onvoldoende volume hebben om alle zaken zelf te regelen en de benodigde flexibiliteit te behouden. En dat er geen ruimte is voor medewerkers om door te groeien. Of het ontbreekt de organisatie aan menskracht om activiteiten efficiënt op te zetten. Vaak wordt er dan met een aantal gemeenten vanuit een bestaand netwerk een initiatief uitgewerkt waarbij: – Een gezamenlijk Shared service centre wordt opgezet; – een mobiliteitsnetwerk wordt opgezet waarin vacatures worden uitgewisseld, loopbaancoaching wordt gedaan en onderlinge detacheringen worden geregeld; – mantelcontracten worden afgesloten voor de inhuur van externen en diensten. Om een samenwerkingsverband op te zetten verwijzen we u naar de site van het A+O fonds Gemeenten. Klik hier voor verwijzing >

5.4 Duurzame inzetbaarheid Alle onderzoeken en statistieken laten zien dat de groep vijftigplussers in verhouding sterk zal toenemen. Daarbij komt dat de pensioenleeftijd langzaam oploopt en dat het steeds moeilijker zal worden om jongeren te werven op de arbeidsmarkt. Reden voor veel organisaties om zich te richten op het inzetbaar houden van medewerkers boven de vijftig jaar. In de media is veel aandacht geweest voor mensen met zware beroepen. Hoe zorgen we ervoor dat medewerkers tijdig worden ingezet op andere werkzaamheden voordat >

zij door fysieke overbelasting uitvallen? Inmiddels zijn er veel ervaringen opgedaan, lees verder via deze link >

22


Daarnaast gaat het ook om een veel bredere groep medewerkers met ervaring die geholpen kunnen worden om tot hun pensioen gemotiveerd te werken en breed inzetbaar te blijven. Hiervoor worden steeds vaker gerichte workshops ingezet waarbij de ervaren medewerkers: – bespreken waar ze mee bezig zijn en hoe dat vakgebied zich zal ontwikkelen; – samen analyseren wat de mogelijkheden en knelpunten zijn van het oplopen van de leeftijd; – zich heroriënteren op hun eigen kwaliteiten en in welke richtingen ze dit kunnen inzetten; – uitwerken van wensen en ambities naar reële acties. Veelal wordt vooraf geregeld dat de uitkomsten van de workshops worden opgepakt door de leidinggevenden en P&O (en natuurlijk de medewerker zelf). Leidinggevenden moeten ook leren deze groep medewerkers toekomstgericht te blijven aanspreken.

5.5 Leidinggevenden Het is opvallend hoe duidelijk het onderscheid is tussen leidinggevenden die de P-aspecten van hun vak goed in de vingers hebben en welke dat nog onvoldoende beheersen. De eerste groep begrijpt snel hoe de instrumenten gericht en efficiënt ingezet kunnen worden. Bij de tweede groep is het oppassen om het gesprek niet in definitiediscussies te laten verzanden. De strategische actie richt zich op: – management development (MD) waarbij leidinggevenden onderricht krijgen op het gebied van management vaardigheden; – herpositionering van de rol van P-adviseur; – organisatorische veranderingen zoals een ‘kanteling’ of de overgang naar een directiemodel. Hierdoor ontstaat de mogelijkheid om leidinggevenden opnieuw te laten solliciteren naar nieuwe functies met scherpe assessments als selectie-instrument. Onderliggende cultuuraspecten zoals een grote span of control, een inhoudelijke focus van de directie of een gevoelde ‘afrekencultuur’ kunnen hardnekkige belemmeringen zijn.

5.6 Kennismanagement In sommige vakgebieden is de leeftijdsgerelateerde uitstroom van medewerkers een groot probleem. Door te analyseren wanneer medewerkers met pensioen gaan ontstaat een inzicht waar en wanneer het potentiële kennisverlies zal ontstaan. De strategische acties op dit gebied bestaan uit: – het gedetailleerd in kaart brengen van vertrekdata door dit goed te bespreken met betrokkenen; – het tijdig voor vervanging zorgen zodat er een ruime overdrachtsperiode ontstaat. Hiervoor moet vaak tijdelijk extra formatie worden vrijgemaakt; – het vastleggen van cruciale informatie in een kennissysteem; – het contact houden met deskundigen van andere organisaties zodat deze benaderd kunnen worden bij vacatures; – het opvangen van lacunes in de bezetting door deskundigen te delen met een aantal >

instellingen uit de buurt.

23


5.7 Organisatie ontwikkeling Bij de kwalitatieve analyses komt vaak naar boven dat veel medewerkers niet de gewenste competenties hebben. Naar mate deze competenties werkelijk cruciaal zijn voor het functioneren van de organisatie worden stevige acties opgezet om dit te bereiken: – Heldere HR gesprekken waarbij de beoordeling van leidinggevenden wordt besproken en medewerkers worden begeleid in de gewenste ontwikkelingsrichting; – Begeleiding van medewerkers die de gewenste ontwikkeling niet kunnen doormaken naar andere functies (intern of extern); – Herinrichting van de organisatie waardoor medewerkers opnieuw moeten solliciteren naar een functie. Ook wordt vaak geconstateerd dat de cultuur in de organisatie belemmerend is voor een nieuwe werkwijze en voor de ontwikkeling van nieuwe competenties. Hier kan bij W&S aandacht aan besteed worden. Nieuwe medewerkers kunnen hier zelfs expliciet opdracht toe krijgen. Denk aan de ontwikkeling van innovatiekracht in een organisatie met een sterke controle en afrekencultuur. Het succes van deze ontwikkeling hangt sterk af van het doorzettingsvermogen en de voorbeeldrol van directie en leidinggevenden.

5.8 Procesoptimalisatie Uit analyses vanuit een toekomstvisie kan volgen dat er iets moet gebeuren aan de werkprocessen om aan te blijven sluiten bij de wensen van de omgeving. Grote ontwikkelingen op het gebied van digitalisering zijn daar een voorbeeld van. Daarnaast kan vastgesteld worden dat bepaalde functionarissen steeds moeilijker te vinden zullen zijn op de arbeidsmarkt. Een andere opdeling van taken kan dan een oplossing zijn. Dit gebeurt bijvoorbeeld in de gezondheidszorg waarbij ‘nurse practitioners’ steeds meer taken overnemen van artsen. Ten slotte kunnen de bezuinigingen afdwingen dat er een rationaliseringsslag wordt gedaan bij werkprocessen. Steeds vaker worden de principes van Lean Management daarvoor gebruikt. Strategische acties kunnen zijn: – Bij implementatie van programma ‘Gemeente geeft antwoord’ keuzes mede baseren op analyses SPP instrumenten;

>

– Herontwerpen van werkprocessen van kernproducten.

24


6 Borging De ingezette strategische acties moeten worden gevolgd en desnoods bijgestuurd. Dit blijft een aandachtspunt voor de directie. Bovendien is het raadzaam om de vastgestelde PI’s op te nemen in de Maandrapportages of de Kwartaalrapportages zodat de ontwikkeling kan worden bijgehouden. Eens per jaar wordt de toekomstvisie herijkt. Dit kan het beste worden gedaan door een workshop met het management waarbij een aantal analyses (scenario’s, competenties, potentials) worden gedaan en de strategische acties heroverwogen. De ondernemingsraad kan in het SPP proces een belangrijke rol vervullen van aanjager, meedenker en toetssteen. Hiervoor heeft het A+O fonds Gemeenten een SPP OR Checklist ontwikkeld. Aan de hand van deze checklist krijgt u inzicht waarvoor uw organisatie de strategische uitdagingen en knelpunten liggen. Op deze punten kunt u de Directie aanspreken en SPP notities beoordelen.

>

De SPP OR Checklist kunt u hier downloaden >

25


7 Gebruik van instrumenten Het A+O fonds Gemeenten maakt het mogelijk dat alle besproken instrumenten vrij beschikbaar zijn. De instrumenten kunnen onafhankelijk van elkaar worden gebruikt. U kunt deze downloaden via deze link > Graag ontvangen wij uw gegevens om u op de hoogte te kunnen houden van verbeteringen en nieuwe instrumenten. Bij het gebruik van deze instrumenten en documenten vragen wij u om ons te helpen bij het stimuleren van SPP bij de gemeenten. U zult te zijner tijd gevraagd worden om de ontwikkeling van SPP bij uw organisatie te rapporteren met behulp van een online vragenlijst. Alle instrumenten die ter beschikking worden gesteld door het A+O fonds Gemeenten kunnen worden aangepast om ze nog beter te laten aansluiten bij uw wensen en werkwijze. U kunt hiertoe een verzoek indienen bij het A+O fonds Gemeenten via deze link > De kosten van het aanpassen van instrumenten kunnen worden gedeclareerd binnen

>

de stimuleringsregeling SPP.

A+O fonds Gemeenten Postbus 30435 2500 GK Den Haag 070 3738356 [email protected] www.aeno.nl

Expertsysteem. voor Strategische Personeelsplanning

Recommend Documents