Stappenplan strategische personeelsplanning Met aandacht voor strategische personeelsplanning verbindt de werkgever de gesignaleerde toekomstige marktontwikkelingen met de daarvoor benodigde kwalitatieve en kwantitatieve personeelsbezetting. Hij kan met kennis en inzicht gebaseerd op de strategische personeelsplanning gerichter de in-, uit-, en doorstroom van het personeel beïnvloeden én anticiperen op ontwikkelingen die in het verschiet liggen.
Stap 1: Breng het gewenste toekomstige personeelsbestand in kaart
Stap 3: Analyseer het spanningsveld tussen het huidige en het gewenste personeelsbestand
Stap 4: Maak een HR- actieplan: Hoe worden de verschillen overbrugd?
Stap 2: Inventariseer en beoordeel het huidige personeelsbestand
Actieplan opstellen Bij strategische personeelsplanning gaat de werkgever uit van een toekomstscenario dat hij zelf maakt en dat gevolgen heeft voor de organisatie en de personeelsbezetting. Het doel van strategische personeelsplanning is om toekomstgericht de gewenste capaciteit vast te stellen en via een HR-actieplan de daarvoor benodigde acties uit te werken en in gang te zetten. Een strategische personeelsplanning draait niet alleen om het eindresultaat, in dit geval het HRactieplan. Belangrijk is ook hoe en met wie de werkgever de benodigde activiteiten uitvoert. Het is wenselijk dat alle sleutelfiguren in de organisatie zich buigen over met name het bepalen van de toekomst (stap 1) en het analyseren van het spanningsveld (stap 3). Vervolgens kunnen ze gezamenlijk de hoofdlijnen het HR-actieplan (stap 4) vormgeven. Tot de sleutelfiguren behoren in ieder geval afgevaardigden van de afdeling P&O, de ondernemingsraad (or) of personeelsvertegenwoordiging (PVT) en de direct leidinggevenden. Een P&O-adviseur of een werkgroep personeelsplanning kan ook de inventarisering en beoordeling van het personeelsbestand voorbereiden, net als de definitieve uitwerking van het HR-actieplan. Stap 1: Gewenste toekomstige personeelsbestand Om te beginnen bespreken de sleutelfiguren wat het toekomstscenario voor de organisatie is over een aantal jaren. Ze maken dit zo concreet mogelijk door een jaar te kiezen dat voor de hand ligt: bijvoorbeeld de organisatie in 2015. Ze kijken of er nog ontwikkelingen op de organisatie afkomen die de keuze van een bepaald jaar logisch maken. Alvorens het gewenste of benodigde personeelsbestand concreet in kaart te brengen, is het belangrijk om de toekomstige context van de organisatie te schetsen. De volgende vragen kunnen hierbij helpen:
A. Marktontwikkelingen · Wat zijn de verwachtingen ten aanzien van de marktontwikkelingen binnen de branche? Zal er sprake zijn van een sterk veranderende marktvraag en zo ja, hoe ziet die er dan uit? Dit kan beïnvloed worden door ontwikkelingen zoals digitalisering. · Zal het productenaanbod meer maatwerk worden of gaat het bedrijf juist meer generiek aanbieden? B. Strategische organisatiedoelstellingen. Waar bevindt de organisatie zich over drie tot vijf jaar? · Welke producten gaat het bedrijf leveren? · Welk onderscheidend vermogen heeft het bedrijf ten opzichte van de concurrenten en concollega’s? · Gaat het bedrijf nieuwe doelgroepen aanspreken? Zo ja, welke doelgroepen zijn dat precies? C. Arbeidsmarkt Wat zijn de verwachtingen ten aanzien van de arbeidsmarkt in de regio? · Is er verlies van werkgelegenheid te verwachten door verdere mechanisering of verplaatsing van het productieproces? · Wordt er werk uitbesteed? · Is er een verandering in de marktvraag te verwachten? · Kan het bedrijf uit hetzelfde arbeidsaanbod putten als de voorgaande jaren? Wat betekent de bovenstaande geschetste bedrijfscontext voor: D. Organisatiestructuur- en organisatiecultuur Zijn er wijzigingen in de omvang of gelaagdheid van het bedrijf te verwachten? · Zullen zich substantiële wijzigingen voordoen in de omvang van afdelingen of mate waarin medewerkers op zelfstandig niveau werken? · Zo ja, heeft dat consequenties voor het aantal managementfuncties en ondersteunende functies? E. Taken & Competenties Hoe zullen de toekomstige taken en benodigde competenties eruit zien? · Welke taken zullen dan worden uitgevoerd en welke competenties (specifieke kennis en niveau, kwaliteiten, houding) zijn nodig om daarin succesvol te zijn? Hierbij moeten de sleutelfiguren nog steeds uitgaan van een ideale situatie, niet van de huidige personeelsbezetting. · Hoe ziet de kwalitatieve en kwantitatieve bezetting er dan idealiter uit? Hierbij worden zoveel mogelijk concrete getallen genoemd per niveau, functiesoort en specifieke competentie, in ieder geval voor managementfuncties en nieuwe specialistische functies. · De sleutelfiguren omschrijven – gezien het toekomstscenario – de algemeen gewenste competentieontwikkeling.
F. Benodigde capaciteit Ten slotte kan worden geschat hoeveel medewerkers nodig zijn per functiesoort, op welk opleidingsniveau met welke competenties. Hiervoor kan de onderstaande tabel I worden gebruikt. Stap 2: Huidige personeel sbestand Vervolgens kan de tweede stap gezet worden: het inventariseren en beoordelen van het huidige personeelsbestand. A. Wat valt op aan de huidige personeelsplanning? Om te weten hoe de hele personeelsplanning er over vijf jaar uitziet, is het goed om met behulp van de
Rekentool personeelsplanning de huidige personele bezetting te extrapoleren. Hierbij wordt uitgegaan van een ongewijzigd in- en uitstroombeleid. De volgende vragen zijn hierbij van belang: · Is het personeelsbestand evenwichtig opgebouwd? Zo nee, hoe komt dat? · Komt het personeelsbestand overeen met de regionale beroepsbevolking? Zo nee, waar ligt dat aan? · Is er sprake van een kennislek door uitstroom van ervaren oudere medewerkers? Zo ja, zijn daar al maatregelen tegen genomen? Zijn de ideeën van betrokken medewerkers over het borgen van kennis en ervaring al geïnventariseerd? · Is er sprake van voldoende aanwas in de organisatie? Zo ja, is dit toeval of wordt hier bewust beleid op gevoerd? Met andere woorden: kan het bedrijf sturen op voldoende aanwas sturen? Zo nee, waar ligt dit aan? B. Wat valt op bij een inventarisatie per functiegroep nu en over vijf jaar? Zijn er functiegroepen waarvan in-, door- en uitstroom naar verwachting minder evenwichtig is? Of functiegroepen die nog extra gecontroleerd moeten worden? Deze opvallende functiegroepen kunnen opnieuw worden ingevoerd in de Rekentool personeelsplanning. De titels moeten wel steeds anders zijn. Als duidelijk is wat opvalt, is het mogelijk te bepalen waarom bepaalde tendensen plaatsvinden. C. Wat moet en kan beter aan de personele bezetting naar niveau en competentie? De sleutelfiguren maken een inschatting van de verdeling naar opleidingsniveaus en de bijbehorende competenties. Ze inventariseren in Tabel II per functiegroep het opleidingsniveau en de specifieke competenties van de medewerkers die nu in dienst zijn. Stap 3: Spanningsv eld De sleutelfiguren bekijken en bespreken in hoeverre het huidige (stap 2) en het gewenste (stap 1) personeelsbestand bij ongewijzigd beleid overeenkomen en waar niet. De overeenkomsten en verschillen worden duidelijk door de ingevulde tabellen I en II naast elkaar te leggen: · Op kwantitatief gebied: waar ontstaat overschot of tekort de komende vijf jaar? · Op kwalitatief gebied: op welk niveau en bij welke specialismen is er een tekort of overschot? · Welke algemene competentieontwikkeling is noodzakelijk gezien de marktontwikkelingen? Geldt dit voor alle opleidingsniveaus en voor alle functies? · Zijn er voldoende ontwikkelmogelijkheden? Beschikken de medewerkers over de juiste talenten en competenties? Welke competenties ontbreken om de strategische organisatiedoelstellingen te kunnen uitvoeren? Kunnen medewerkers benodigde en
gewenste capaciteiten ontwikkelen? Hoeveel van hen wel en hoeveel niet? En op welke manier? Stap 4: HR-actieplan Aan de hand van de analyse stellen de sleutelfiguren samen een HR-actieplan op. Hierin staan hoe de verschillen overbrugd worden. Dit kan onder meer met acties op HR-gebied. De geplande activiteiten in het definitieve HR-actieplan moeten wel SMART zijn: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden. De sleutelfiguren kunnen aan de volgende acties denken: · training en competentieontwikkeling: welke bijscholings-, ontwikkelactiviteiten en trainingen gaat het bedrijf inzetten? · werving: welke competenties ontbreken in de organisatie en welke acties kunnen dit verbeteren? · doorstroom: welke doorstroming is mogelijk voor medewerkers? · kennisoverdracht: op welke manier kunnen kennis en capaciteiten voor de organisatie behouden blijven? Dit kan bijvoorbeeld met mentorschap, coaching en digitale overdracht. · uitstroom: welke uitstroom is wenselijk? En hoe kan de niet-wenselijke uitstroom worden beperkt en gewenste mobiliteit bevorderd?
Tabel I Toekomstige personele bezetting met benodigde competenties
Specialistische functies
Managementfuncties
……………………
……………………
……………………
Administratieve ondersteuning
Staffuncties en overige ondersteuning
Totaal
Niveau Basis MBO HBO WO Basis MBO HBO WO Basis MBO HBO WO Basis MBO HBO WO Basis MBO HBO WO Basis MBO HBO WO Basis MBO HBO WO
Aantal
Huidige competenties
Totaal
Tabel II Huidige personele bezetting met benodigde competenties
Specialistische functies
Managementfuncties
……………………
……………………
……………………
Administratieve ondersteuning
Staffuncties en overige ondersteuning
Totaal
Niveau Basis MBO HBO WO Basis MBO HBO WO Basis MBO HBO WO Basis MBO HBO WO Basis MBO HBO WO Basis MBO HBO WO Basis MBO HBO WO
Aantal
Huidige competenties
Totaal
