Gedrag van effectieve middenmanagers in grote Nederlandse organisaties

H03-vdWeide/Wilderom-def

23-10-2006

13:25

Pagina 35

&

Gedrag van effectieve middenmanagers in grote Nederlandse organisaties J o o s t v a n d e r We i d e e n C e l e s t e Wi l d e r o m

EEN

VIDEO-OBSERVATIESTUDIE

Effectieve middenmanagers blijken nog weinig systematisch geobserveerd in Nederland. In deze video-observatiestudie registreerden we het gedrag van 25 effectieve middenmanagers in geplande, periodieke gesprekken met hun medewerkers in vijftien verschillende grote Nederlandse organisaties. Het door ons bestudeerde gedrag blijkt grotendeels te bestaan uit luisteren, richting geven én verifiëren. De twaalf andere door ons gecodeerde gedragingen kwamen in veel mindere mate voor. Onze resultaten specificeren in feite gedrag van effectieve middenmanagers. Vervolgonderzoek in de vorm van het vergelijken van gedrag van effectieve leidinggevenden met dat van de minder effectieve leidinggevenden is aanbevelenswaardig. De ontwikkelde videomethode biedt kansen om toekomstige managementstudies te verdiepen; managementgedrag van specifiekere kennis en inzichten te voorzien; en managementopleidingen te verrijken. Drs. J.G. van der Weide is promovendus en als senior

Inleiding In de afgelopen zestig jaar is er veel gepubliceerd op het gebied van leiderschap (Yukl, 2002; Bass, 1990). Ondanks de vele leiderschapsstudies is het nog steeds de vraag op welke manier effectieve leidinggevenden zich (in Nederlandse organisaties) daadwerkelijk gedragen. De laatste decennia is er vooral onderzoek gedaan naar stijlen van effectief leiderschap. Onder diverse ‘labels’, zoals inspirationeel (Den Hartog, 1997), charismatisch (House, 1977) en transformationeel leiderschap (Bass, 1985) is hierover gepubliceerd. Deze publicaties verschaffen inzicht in de wijze waarop medewerkers hun leidinggevenden percipiëren. Daarmee werd inzichtelijker hoe medewerkers leidinggevenden zien. Kennis over de wijze waarop medewerkers hun leidinggevenden percipiëren en waarderen is

consultant verbonden aan CPS, Amersfoort. Prof. dr. C.P.M. Wilderom is hoogleraar Management en Organisational Behavior in de Private en Publieke Sector aan de Universiteit Twente.1

35


&

23-10-2006

NUMMER 5 - SEPTEMBER/OKTOBER - 2006

13:25

Pagina 36

G E D R A G VA N E F F E C T I E V E M I D D E N M A N A G E R S I N G R O T E N E D E R L A N D S E O R G A N I S AT I E S

J o o s t v a n d e r We i d e e n C e l e s t e Wi l d e r o m

nuttig, maar verschaft tegelijkertijd weinig kijk op de manier waarop leidinggevenden daadwerkelijk functioneren. Anders gezegd, medewerkers nemen hun leidinggevenden op een bepaalde wijze waar, waarderen dat op hun eigen wijzen, en doen daar ‘verslag’ van tijdens interviews of bij het invullen van vragenlijsten voor managementstudies. Deze indirecte en gedragsmatig nogal onspecifieke onderzoeksfocus leidde tot krachtige oproepen om andere onderzoeksvragen en -methoden te gebruiken (onder andere Hunt, 1999; Yukl, 1999; Conger en Kanungo, 1987; Davis en Luthans, 1979). Ondanks deze oproepen zijn studies naar het specifieke gedrag van leidinggevenden nog steeds schaars. Deze studie is, voor zover wij weten, de eerste die direct ‘inzoomt’ (letterlijk en figuurlijk) op het observeerbare, natuurlijke gedrag van effectieve middenmanagers binnen grote organisaties. Alvorens in te gaan op de opzet van deze studie en haar resultaten, beschrijven we kort de theoretische achtergrond van deze studie, waarbij de transactionele en transformationele stijl van leiderschap centraal staat (zie ook: Van der Weide, 2006).

1. Transformationeel en transactioneel leiderschap Transactioneel leiderschap is een down-to-earthstijl van leidinggeven. Het principe van deze leiderschapsstijl, het aangaan van een ‘zakelijke ruilrelatie’, is herkenbaar voor leidinggevenden. Transactionele leidinggevenden maken hun individuele verwachtingen kenbaar aan hun medewerkers. Zijn deze verwachtingen gerealiseerd dan is een zakelijke ruil bewerkstelligd, inclusief een veelal eerder overeengekomen medewerkerbeloning. Bass (1985) en anderen (zie onder andere Den Hartog, Van Muijen en Koopman, 1997) hebben transactioneel leiderschap geoperationaliseerd met twee hoofddimensies: contingent reward en active management by exception. Contingent reward maakt duidelijk wat van medewerkers wordt verwacht en wat ze terugkrijgen wanneer ze aan deze verwachtingen hebben voldaan. Active management by exception richt zich op het controleren van de taakuitvoering door medewerkers en heeft een exclusieve focus op zakelijke problemen die zich voordoen. Iets wordt pas door een transactionele leidinggevende bestempeld als een probleem wanneer de mogelijke ‘effectieve ruil’ in gevaar komt. Op basis van Amerikaanse studies weten we dat een grotere effectiviteit wordt bereikt wanneer een leidinggevende niet alleen een transactionele leiderschapsstijl, maar tegelijkertijd ook een transformationele leiderschapsstijl hanteert. Dit fenomeen staat bekend als het augmentation effect (zie onder andere Jung en Avolio, 1999; Geyer en Steyrer, 1998; Lowe Kroeck en Sivasubramaniam, 1996; Keller, 1992; Kirby, Paradise en King, 1992; Avolio, Waldman en Einstein, 1988; Hater en Bass, 1988). Naast de (transactionele) ruil van zakelijke belangen is een effectief leidinggevende ook in staat om, op basis van emotionele gronden en intellectuele uitdagingen, een effectief beïnvloedingsproces in gang te zetten bij medewerkers. Bass (1985) typeert een transformationele leider als een leider die medewerkers meer bewust weet te maken van de gevolgen van acties die zij zelf ondernemen. 36


&

23-10-2006


13:25

Pagina 37


Bass heeft de transformationele leiderschapsstijl geoperationaliseerd in een aantal dimensies. Op de eerste plaats toont een transformationele leider zich een inspirerende motivator. Een transformationeel leider communiceert op enthousiaste wijze zijn visie. Het tweede kenmerk is het geven van individuele aandacht aan medewerkers. Dit uit een transformationele leider onder andere door oprecht interesse in medewerkers te tonen en deze te coachen. Ten derde is een transformationele leider in staat om medewerkers intellectueel uit te dagen. Medewerkers worden bijvoorbeeld uitgedaagd om kritisch mee te denken over oplossingen voor organisatorische en zakelijke problemen. Daarbij hoort dat een transformationele leider medewerkers blijvend weet te motiveren door regelmatig naar hun perspectief op belangrijke vraagstukken te vragen (Avolio, Bass en Jung, 1999). J o o s t v a n d e r We i d e e n C e l e s t e Wi l d e r o m

2. Kritiek op transformationeel en transactioneel leiderschap Het overgrote deel van de tot nu toe verkregen onderzoeksresultaten naar de effecten van transformationeel en transactioneel leiderschap is uitgevoerd met behulp van interviews en vragenlijsten (zoals de Multifactor Leadership Questionnaire of MLQ, en haar Britse pendant: de TLQ (Alimo-Metcalfe en Alban-Metcalfe, 2001)). Het gevolg is dat de resultaten van studies naar transformationeel en transactioneel leiderschap hoofdzakelijk zijn gebaseerd op evaluaties of percepties van medewerkers over zeer uiteenlopende kenmerken van zijn of haar leidinggevenden (onder andere Davis en Luthans, 1979; Lowe en Gardner, 2000). Inzicht in dit geattribueerd gedrag van leidinggeven is dus vooral vergaard op basis van percepties. Sommige critici beweren daarom zelfs dat (transformationeel of charismatisch) leiderschap in de literatuur niks anders is dan attributie op basis van percepties van medewerkers (zie bijvoorbeeld Conger en Kanungo, 1988). Anderen zien transformationeel leiderschap eerder als een vorm van ‘sociale categorisatie’ (Roberts en Bradley, 1988). Dit wil zeggen dat leidinggevenden ‘transformationeel’ worden bevonden als medewerkers vinden dat deze leidinggevenden uitzonderlijke macht en talenten vertonen. Ook Xin en Pelled (2003) geven aan dat het de vraag is of leiderschapsonderzoeken waarbij alleen vragenlijsten zijn gebruikt, wel voldoende inzicht geven in het werkelijke gedrag van leidinggevenden. Het is ironisch dat zelfs het recente leiderschapsonderzoek nog vrijwel uitsluitend via vragenlijsten verloopt, terwijl ‘leiderschap’ al twee decennia geleden werd gezien werd als een fenomeen dat je vooral kan begrijpen als je het ziet (Hunt, 1999). Om meer inzicht in het gedrag van leidinggevenden te krijgen, dienen we ons dus te richten op het observeerbare gedrag van leidinggevenden in natuurlijke situaties. Anders blijven leiderschapsstudies – voornamelijk gebaseerd op percepties van medewerkers – theories of performance (McElroy en Hunger 1988; McElroy, 1982). Perceptuele studies blijven vatbaar voor impliciete performanceevaluaties aangezien medewerkers graag willen verklaren waarom iets in hun werkomgeving gebeurt (Meindl, 1990). Vragenlijsten voor leiderschapsstudies worden dan gebruikt om de performance te verklaren. Dit kan de performance 37


&

23-10-2006


13:25

Pagina 38



zijn van een unit, de organisatie als geheel en/of van de medewerker zelf. Cognitieve representatie van gepercipieerd gedrag van leidinggevenden wordt in de praktijk dus nog al gauw overschaduwd door behaalde resultaten. Naast de subjectieve attributie van leiderschapsgedrag (onder andere dat een leidinggevende effectief is, omdat medewerkers dat vinden) en het grote gevaar van impliciete performance-evaluaties, treedt er ook bias op door impliciete leiderschapstheorieën van medewerkers. Leiderschapstheorie behoeft zeker een meer objectievere specificatie van het natuurlijke, observeerbare gedrag van leidinggevenden (zie bijvoorbeeld ook Yukl, 1999; Conger, 1999; Simons, 1999; Den Hartog, 1997). Inzicht in het werkelijke en observeerbare gedrag van effectief leidinggevenden opent de weg om – op termijn – de specificatie van dit zichtbare gedrag te vertalen in gedragstrainingen voor leidinggevenden (zie onder andere Meindl, 1990; Conger en Kanungo, 1987; Davis en Luthans, 1979).

3. Observeerbaar gedrag van leidinggevenden Binnen leiderschapsstudies wordt dus slechts een klein gedeelte van een breed scala van onderzoeksmethoden gebruikt: ‘The tendency for researchers to use the same methodologies, operationalizations, and samples restricts researchers’ ability to examine the complex relations that exist in the real world’ (McGrath en Johnson, 2003, p. 39). Het is daarom tijd voor een observatiestudie in de vorm van multiple microanalyses om zodoende gedetailleerder het natuurlijke gedrag van (effectieve) leidinggevenden te bestuderen. Managerial-behaviourstudies hebben al enig inzicht gegeven in de real-lifetijdsbesteding van leidinggevenden. De uitkomsten van de managerial-behaviourstudies laten onder andere zien dat managers het overgrote gedeelte van de tijd besteden aan interpersoonlijke communicatie met anderen (Luthans, Hodgetts en Rosenkrantz, 1988; Luthans en Lockwood, 1984; Mintzberg, 1973). Mede op basis van deze studies hebben we gekozen om leidinggevenden in interactie met hun medewerkers te gaan observeren. Om het model van transformationeel en transactioneel leiderschap nader te specificeren en eventueel uit te breiden, registreren en analyseren we in deze studie het observeerbare gedrag van effectieve leidinggevenden in interactie met hun medewerkers (zie ook Van der Weide en Wilderom, 2004; Van der Weide en Wilderom, 2002; Meindl, 1990; Conger en Kanungo, 1987; Davis en Luthans, 1979; Dubin, 1976; Argyris, 1960). Dit zorgt voor een goede aansluiting van de gebruikte leiderschapsliteratuur op de geselecteerde empirische setting. Kortom, in aanvulling op eerdere leiderschapsstudies bestuderen we het observeerbare gedrag van leidinggevenden in natuurlijke, interpersoonlijke beïnvloedingsprocessen met hun eigen medewerkers (Yukl en Tracey, 1992; Davis en Luthans, 1979). Dit maakt onderzoek doen naar leidinggeven wel meer complex. Met de focus op gedrag in real-lifewerksituaties doen we dus onderzoek in en naar een deel van het complexe en dynamische sociale leven van leidinggevenden (McGrath en Johnson, 2003). 38


&

23-10-2006

13:25

Pagina 39


Tabel 1. Voorbeelden en definities van gecodeerd gedrag van effectieve


Er zijn voldoende redenen om gedetailleerd en systematisch naar het observeerbare, natuurlijke gedrag van effectieve leidinggevenden te kijken. Een belangrijke reden is dat het bestuderen van het observeerbare gedrag van effectieve leidinggevenden wetenschappelijk gezien nieuw is. Dit heeft onder andere tot gevolg gehad dat we een nieuw gedragsobservatieschema hebben moeten ontwikkelen.

middenmanagers

Definities

Voorbeelden

Self-Defending Ongeïnteresseerd zijn

Afstand bewaren tot medewerker(s); geen belangstelling tonen; geen actie ondernemen

‘Medewerker: ‘De rapportage van het project ‘‘netwerklabels’’ rond ik morgen af.’ Leidinggevende: ‘Hè, hè, kan ik eindelijk weer door mijn ramen kijken’ (nadat de glazenwasser het raam heeft schoongemaakt).

2.

Eigen positie beschermen

Eigen belang of standpunt verdedigen

‘Ik doe dit zelf het liefste, want mijn baas ziet dat graag zo gebeuren.’

3.

Negatieve feedback geven

Het gedrag van de medewerker(s) negatief beoordelen; kritiek geven

‘Ik ben er niet blij mee dat jij zomaar de procedure hebt voortgezet’; ‘Je bent veel te snel te werk gegaan’.

4.

Tegenspreken

De medewerker(s) ongelijk geven; zich verzetten tegen de medewerker(s)

‘En toch vind ik dat we alsnog een derde kandidaat uit moeten nodigen.’

5.

Verifiëren

De stand van zaken bij de medewerker(s) checken; om verduidelijking vragen

‘Hoever ben je nu met je werkzaamheden?’; ‘Gaan we de deadline halen?’

Steering 6.

Opleggen

De medewerker(s) gebieden iets (niet) te doen en/of voor een voldongen feit stellen; tot de orde roepen

‘De kaarten zijn nu eenmaal al geschud.’

7.

Gesprek sturen

Het gesprek vormgeven

‘We stoppen met vergaderen om 14.00 uur.’

8.

Richting geven

Koers bepalen voor de medewerker(s); eigen mening geven

‘Ik denk zelf dat...’; ‘Ik ben van mening dat....’

9.

Naar ideeën vragen

De medewerker(s) stimuleren om mee te denken

‘Welke acties moeten er volgens jullie ondernomen worden?’

Het eens zijn, akkoord gaan; volgzaam gedrag tonen

‘Ja, zo zie ik het ook’; ‘Dat ben ik met je eens.’

11. Vriendelijk zijn

Sympathie tonen

‘Heb je een lange reis achter de rug?’; ‘Wil je wat drinken?’

12. Positief belonen

Het gedrag van de medewerker(s) positief beoordelen en belonen

‘Jij hebt prima werk geleverd’; ‘Dat is geen verkeerde keuze.’

13. Luisteren

Laten blijken de medewerker(s) te volgen; te begrijpen

14. Aanmoedigen

Het gedrag van de medewerker(s) positief stimuleren

‘Dit is ontzettend leuk werk, ik doe het graag!’

15. Persoonlijke interesse tonen

Belangstelling laten blijken voor de medewerker(s); empathie tonen

‘Hoe ben je omgegaan met het slechte nieuws?’; ‘Je zult wel blij zijn geweest.’

10. Instemmen Supporting

39


1.


&

23-10-2006

13:25

Pagina 40




Dit schema bestaat uit drie uitsluitende gedragsklassen. De gedragsklassen zijn: • self-defending • steering • supporting. Elke klasse bevat vijf specifieke gedragingen. Deze gedragingen vinden hun basis in: 1. bestaande gedragsobservatieschema’s (Nauta, 1996; Borgatta, 1962; Bales, 1950); 2. managerial-behaviourstudies; en 3. de rest van de leiderschapsliteratuur. Voor een korte definiëring en voorbeelden van deze gedragingen, zie tabel 1. Dit gedragsobservatieschema is gebruikt om het gedrag van effectieve leidinggevenden in gesprek met hun medewerkers, ook wel direct reports genoemd, te analyseren. De gesprekken zijn met behulp van een videocamera opgenomen.

4. Focus op middenmanagers Veel wetenschappers op het gebied van leiderschap veronderstellen dat effectieve leiderschapsgedragingen toepasbaar zijn op verschillende managementniveaus in organisaties (Bass, 1990). Bryman houdt echter een pleidooi om meer rekening te houden met de situationele contextfactoren bij onderzoek naar transformationeel en transactioneel leiderschap (Bryman, 1996). Het hiërarchische managementniveau in organisaties is een van de belangrijkste factoren die van invloed lijkt op het gedrag van leidinggevenden (Yukl, 2002). Resultaten uit empirische studies naar activiteiten en gedragingen van leidinggevenden op verschillende hiërarchische managementniveaus tonen aan dat effectieve leidinggevenden in het topmanagement andere activiteiten en gedragingen laten zien dan effectieve leidinggevenden werkzaam op lagere managementniveaus (Van der Weide, 2006). Het verschil in taakinhoud van topmanagers, middenmanagers en eerstelijnsmanagers is aanzienlijk. Zo geldt voor middenmanagers dat ze een cruciale rol als verbindingsschakel spelen om de verschillende groepen in organisaties dezelfde richting op te krijgen (Van der Weide en Wilderom, 2004). Anders gezegd, de hiërarchische managementpositie in organisaties is een factor die van invloed is op het gedrag van leidinggevenden. In deze studie is daarom voor een hiërarchisch niveau gekozen: we bestuderen het observeerbare gedrag van middenmanagers in grote Nederlandse organisaties.

5. Methodologie: Video-observatie Een videocamera is een waardevol hulpmiddel voor gedragswetenschappelijk onderzoek: ‘film and video have become essential for the study of human behavior’ (Collier en Collier, 1986, p. 139). Desondanks is video-observatie een relatief nieuwe onderzoeksmethode voor human-organisational behaviour en 40


&

23-10-2006


13:25

Pagina 41


nog weinig beschreven in de wetenschappelijke literatuur (Morse en Pooler, 2002; Ratcliff, 2003; 1996). Hoewel video-observatie sporadisch is toegepast in studies naar leraren die lesgeven aan scholieren (Eder, 1981), naar huisartsen in interactie met patiënten (Arborelius en Timka, 1992) en voor het bestuderen van gezinssituaties (Vuchinich, 1986) is deze onderzoeksmethode vooral in management- en organisatiestudies geheel nieuw. Daarmee kan namelijk op systematische én gedetailleerde wijze naar het gedrag van leidinggevenden in organisaties worden gekeken (Mintzberg, 1973; Van der Weide en Wilderom, 2004; Wilderom en Van der Weide, 2005; Van der Weide, 2006). De speciale waarde van videobeelden is namelijk dat opgenomen nuances, gedragingen, emoties en andere subtiliteiten door meerdere onderzoekers nauwkeurig, betrouwbaar en vrij neutraal kunnen worden geanalyseerd. J o o s t v a n d e r We i d e e n C e l e s t e Wi l d e r o m

6. Steekproeftrekking en dataverzameling Voordat we geschikte videobeelden gingen verzamelen, selecteerden we eerst effectieve middenmanagers binnen grote Nederlandse organisaties. Bijna elke grote beursgenoteerde Nederlandse onderneming is benaderd om mee te doen aan deze studie (Van der Weide, 2006). Binnen elk van de vijftien organisaties die meededen, selecteerden we 25 effectieve middenmanagers volgens drie effectiviteitcriteria: • de mening van seniormanagement over de effectiviteit van hun middenmanagers; • de door hen behaalde resultaten, ontleend aan de officiële beoordelingsrapportage; en • de gepercipieerde effectiviteit volgens een representatieve groep van zijn of haar direct reports. Van de 25 effectieve middenmanagers zijn er elf managers werkzaam in publieke organisaties en veertien in ondernemingen. De veertien middenmanagers uit de private organisaties werkten allen als businessunitmanager: vier managers werkten bij een financiële dienstverlener, drie managers bij een telecombedrijf, twee managers bij een energiebedrijf, een manager bij een elektronicaconcern, een manager bij een luchtvaartmaatschappij, een manager bij een zakelijke dienstverlener, een manager bij een chemieconcern en een manager bij een farmaceutisch bedrijf. Van de veertien managers waren er twee vrouw. De elf middenmanagers uit de publieke organisaties werkten allen als afdelingshoofden. Daarvan werkten vier managers bij twee verschillende gemeentes in het oosten van Nederland, twee managers bij een gemeente in het zuiden van Nederland, drie managers bij twee verschillende gemeentes in het midden van Nederland en twee managers bij een waterschap in het zuiden van Nederland. Qua sekse bestond deze groep middenmanagers uit tien mannelijke managers en een vrouwelijke manager.

41


&

23-10-2006

13:25


Pagina 42



Voor een goede video-observatie is het van belang te bepalen vanuit welk perspectief het videofilmen het beste kan plaatsvinden. Zo was een van ons tijdens het filmen altijd wel aanwezig. Maar we namen geen deel aan de interactie tussen de middenmanager en de medewerker(s). Verder vonden we het belangrijk dat de videocamera tijdens de observaties op één vaste plaats stond en als het ware een vast onderdeel van de achtergrond vormde (Mead, 1995; Erickson, 1992). Deze cameraopstelling reduceert de mate van obtrusiveness (Kent en Foster, 1977). Daarmee draagt deze cameraopstelling bij aan een vergelijkbare en objectiveerbare videoregistratie. We maakten de video-opnames dan steeds vanuit dezelfde camerapositie. De cameraman heeft hierdoor minder bewegingsvrijheid bij het maken van de video-opnames. Daarmee is de invloed van de cameraman in deze studie beperkt gehouden (Van der Weide, 2006). Bij deze comparatieve methode (d.i. een etic type onderzoek) is het essentieel dat externe observatoren de gedragingen goed en betrouwbaar analyseren. Het gevaar bestaat namelijk dat we gedragingen apart van de context waarin ze voorkomen, interpreteren. Echter, in een goed gekozen, beheersbare setting levert dat betrouwbare en originele data op (Schaeffer, 1995). In totaal is voor deze studie 124,5 uur videotape verzameld. Deze 124,5 uur videotape heeft betrekking op 25 middenmanagers. Het gemiddelde aantal uren opgenomen videotape per middenmanager is dus 4 uur en 59 minuten. Bij elk van deze 25 middenmanagers hebben wij twee gesprekken gefilmd: een regulier afdelingsoverleg en een, ook al eerder gepland, zogenaamd een-op-eengesprek. We ondervroegen meteen na afloop van het videofilmen zowel de betrokken middenmanager als medewerker(s). We vroegen naar de mate van representativiteit van het gesprek. Met andere woorden, in hoeverre vonden zij dat het betreffende gesprek ‘normaal’ verliep en representatief was voor soortgelijke andere gesprekken die zij met elkaar hebben. In alle organisaties vonden medewerkers de vergaderingen gemiddeld voor meer dan 95 procent representatief. Ook de middenmanagers gaven daarbij aan dat de opgenomen gesprekken volgens hen voor meer dan 95 procent representatief waren. De verzameling zeer unieke videobeelden is ongecensureerd gebleven. Daarna zijn ze door meerdere observatoren gecodeerd aan de hand van ons gedragsschema (zie tabel 1 en 2).

7. Data-analyse Tijdens het coderen van de videobeelden was de eenheid van analyse ‘één zin’. Een zin als eenheid van analyse was nuttig, omdat het een kleine én meetbare eenheid van analyse betreft. Deze eenheid van analyse past uitstekend bij een gedetailleerde gedragsanalyse. Daarnaast was deze minutieuze analyse ook goed uitvoerbaar, omdat we het softwarepakket The Observer2 gebruikten en daarmee veel kostbare tijd konden besparen en de nauwkeurigheid van de coderingen sterk bevorderden. Zo waren bijvoorbeeld geen transcripties van de videobeelden in deze studie nodig, wat normaliter een zeer arbeidsintensieve taak is (Ratcliff, 1996; Lancy 1993). 42


&

23-10-2006


13:25

Pagina 43


Per middenmanager is in totaal 150 minuten (= 2,5 uur) videotape gecodeerd. Daarvan had 60 minuten betrekking op een regulier een-op-eengesprek en 90 minuten had betrekking op een regulier afdelingsoverleg.


In totaal zijn zeven observatoren intensief bezig geweest met het coderen van deze verzamelde videobeelden in de huidige steekproef. Naast de eerste auteur hebben zes masterstudenten, verbonden aan drie verschillende opleidingen de videobeelden gecodeerd. Daartoe kregen ze een gedegen observatietraining (Reid, 1982). Ze moesten in relatief korte tijd leren werken met The Observer en zich de uitgebreide gedragsdefiniëring en handleiding eigen maken (Van der Weide, 2006). De interobservatorbetrouwbaarheid (IOB) is een geschikte indicator voor het effectieve gebruik ervan (Beck en Fisch, 2000; Goldfried en Linehan, 1977; Kent en Foster, 1977; Van de Sande, 1986). De gemiddelde IOB per observatieteam bij de codering van de een-op-eengesprekken schommelde uiteindelijk tussen de 97,3 procent en 100 procent; die van de afdelingsoverleggen tussen 98,3 procent en 100 procent.

8. Resultaten De resultaten, qua frequentie van het geobserveerde gedrag van 25 effectieve Nederlandse middenmanagers, zijn als volgt: • ‘luisteren’ blijkt het meest voor te komen (35,52 procent: zie tabel 2 en Van der Weide, 2006); • op ruime afstand van ‘luisteren’ volgt ‘richting geven – visie’ (16,84 procent). Effectieve middenmanagers blijken in geplande gesprekken met hun medewerkers bijna een vijfde deel van de gespreksduur te besteden aan visie of richting geven; • ‘verifiëren’ staat op de derde plaats (9,30 procent). Effectieve middenmanagers vertonen in de regel dus behoorlijk wat ‘verifiëren’: bijna 10 procent van de tijd in gesprekken met hun direct reports. Uit tabel 2 blijkt verder dat de gedragingen uit de gedragsklasse ‘supporting’ door deze middenmanagers in deze settings slechts zeer sporadisch worden getoond (d.i. exclusief ‘luisteren’). Deze leidinggevenden geven hun direct reports relatief weinig persoonlijke aandacht tijdens dit soort gesprekken. Gedragingen zoals ‘aanmoedigen’, ‘positief belonen’ en ‘interesse tonen’ kwamen zeer sporadisch voor. Dat de effectieve middenmanagers in Nederland hun positie en hun belangen weten te verdedigen, blijkt uit het feit dat self-defending gedrag ongeveer een vijfde deel van de tijd wordt vertoond (zie tabel 2). Het betreft hier een diversiteit aan gedragingen. Het kon gaan om het simpel tegenspreken van een medewerker tot het zwaar beledigen of het opleggen van een sanctie aan betrokkenen (= ‘negatieve feedback geven’). De resultaten lijken erop te wijzen dat effectieve middenmanagers behoorlijk bedreven zijn in het verdedigen van hun eigen positie en belangen.

43


&

23-10-2006

13:25

Pagina 44



Tabel 2. Gecodeerde gedragingen van effectieve middenmanagers (percentages op basis van frequenties)

Label: SELF-DEFENDING 1. 2. 3. 4. 5.

Ongeïnteresseerd zijn Eigen positie verdedigen Tegenspreken Negatieve feedback geven Verifiëren

Label: STEERING (%) 1,08 5,72 0,93 4,07 9,30 + ____ 21,10

6. 7a. 7b. 8a. 8b. 8c. 9. 10.

Label: SUPPORTING

(%) Opleggen 0,41 Gesprek sturen – vormgeven 6,36 Gesprek sturen – interrumperen 1,45 Richting geven – visie 16,84 Richting geven – delegeren 0,72 Richting geven – informatie geven 5,90 Naar ideeën vragen 1,28 Instemmen 2,94 + ____

(%) 11. Vriendelijk zijn 0,20 12. Positief belonen 0,90 13. Luisteren 35,51 14a. Aanmoedigen – enthousiasmeren 2,20 14b. Aanmoedigen – samenwerken 3,82 15. Interesse tonen 0,36 + ____ 43,00


35,90

Effectieve middenmanagers blijken ook heel duidelijk de richting te bepalen voor hun medewerkers. Desnoods werden er verplichtingen door de middenmanagers opgelegd. In totaal was de gedragsklasse ‘richting bepalen’ ongeveer een derde van de tijd zichtbaar bij effectieve middenmanagers in geplande interactie met medewerkers. Sturend gedrag plus self-defending gedrag blijken in dit soort settings dominant (57 procent). Indien we deze bevinding plaatsen naast het feit dat de inhoud van het ‘luisteren’ vooral taakgericht is, constateren we dat de effectieve middenmanagers in deze situaties vooral met de inhoud van het werk bezig zijn. Met andere woorden, effectieve middenmanagers besteden in zeer beperkte mate aandacht aan de medewerker(s) zelf (zie tabel 2). Daarom is het volgens ons van belang te benadrukken dat middenmanagers die zich in dit soort situaties vooral coachend opstellen, vermoedelijk onvoldoende effectief zijn: richtinggevend en controlerend gedrag, gericht op de uit te voeren taken, blijkt, naast het ‘taakgericht’ luisteren naar medewerkers het meest frequent voor te komen. Aangezien ‘luisteren’ zeer frequent én langdurig voorkwam, is nadere gedragsanalyse gewenst. Daarbij vroegen we ons af welk gedrag vooral voorafgaat aan ‘luisteren’. Met de antwoorden op die vraag zouden we een beter beeld kunnen krijgen van de typische momenten in een gesprek of vergadering waarin effectieve middenmanagers luisteren. Om meer inzicht te krijgen in welke gedragingen voorafgaan aan ‘luisteren’, hebben we een zogenaamde lag-sequentiële analyse uitgevoerd. Bij lag-sequentiële analyses worden de sequenties van gedragingen genoteerd in een matrix. In deze matrix is duidelijk zichtbaar hoe vaak gedragingen worden opgevolgd door andere gedragingen (Nauta, 1996). De bijbehorende kansen dat gedragingen voorafgaan aan ‘luisteren’, staan in tabel 3.

44

Uit tabel 3 blijkt ‘luisteren’ bij effectieve middenmanagers het meest voorafgegaan te worden door ‘richting geven – visie’ (p = 0,29) en verifiëren (p = 0,21). De kans is zeer gering dat ‘luisteren’ voorafgegaan wordt door ‘negatieve feedback geven’ (p = 0,07) of ‘eigen positie verdedigen’ (p = 0,06). Verder is de kans kleiner dan 0,01 dat ‘luisteren’ vooraf wordt gegaan door alle overige gedragscategorieën zoals ‘vriendelijk zijn’, ‘interesse tonen’, ‘positief belonen’ of ‘ongeïnteresseerd zijn’. Met andere woorden, de uitkomst van deze analyse doet vermoeden dat effectieve middenmanagers in grote Nederlandse organisaties vooral luisteren


&

23-10-2006

13:25

Pagina 45



Tabel 3.

Gedragscategorie

Kans

1

Richting geven – visie

0,29

2

Verifiëren

0,21

3

Aanmoedigen

0,10

4

Gesprek sturen

0,09

5

Richting geven – informatie geven

0,08

Welk gedrag gaat vooraf aan ‘luisteren’ bij effectieve middenmanagers in regulier werkoverleg met medewerkers?


naar antwoorden op verifiërende vragen of naar reacties van medewerkers, nadat de middenmanager zelf heeft aangegeven wat belangrijk is of wat bijvoorbeeld zijn of haar eigen mening over een bepaalde kwestie is (= ‘richting geven – visie’). Om een completer beeld te krijgen van ‘luisteren’ is het interessant te kijken welke gedragingen een effectieve middenmanager toont, nadat deze heeft geluisterd. Daarvoor hebben we een andere lag-sequentiële analyse uitgevoerd. De uitkomsten staan in tabel 4. De top 3 blijkt te bestaan uit ‘richting geven – visie’, ‘verifiëren’ en ‘gesprek sturen’. Zo blijkt dat ‘luisteren’ met een kans van 0,25 wordt gevolgd door ‘richting geven – visie’. ‘Verifiëren’ volgt op de voet met een kans van 0,18. Verder completeren ‘gesprek sturen’, ‘aanmoedigen’ en ‘richting geven – informatie geven’ de top 5 van gedragingen die de grootste kans hebben om direct te volgen na ‘luisteren’. Dus, het gedrag dat voorafgaat aan ‘luisteren’, blijkt weinig te verschillen van het gedrag dat direct volgt op ‘luisteren’. ‘Luisteren’ blijkt bij effectieve middenmanagers voorafgegaan én gevolgd te worden door vooral ‘richting geven – visie’ en ‘verifiëren’. De belangrijkste conclusie van de lag-sequentiële analyses is dat effectieve middenmanagers vooral luisteren naar zaken die betrekking hebben op de gestelde doelen en dergelijke (d.i. ‘richting geven – visie’) en op het controleren van werkzaamheden wat natuurlijk tot de realisatie van de gestelde doelen moet leiden. Deze drie gedragingen (61,65 procent) zijn daarmee wel uiterst belangrijke gedragingen geworden. Tabel 4.

Gedragscategorie

Kans

1

Richting geven – visie

0,25

2

Verifiëren

0,18

3

Gesprek sturen

0,14

4

Aanmoedigen

0,10

5

Richting geven – informatie geven

0,08

Welk gedrag komt na ‘luisteren’ bij effectieve middenmanagers in regulier werkoverleg met medewerkers?

45


&

23-10-2006


13:25

Pagina 46


9. Discussie


Geïnspireerd door de potentie van transformationeel en transactioneel leiderschap en de oproep om specifieker te gaan kijken naar leidinggevenden, zijn we op zoek gegaan naar een nieuwe benadering van het leiderschapsonderzoek. En we kozen, vervolgens, voor de bestudering van het gedrag van effectieve middenmanagers. Dat effectieve middenmanagers in grote Nederlandse organisaties – in de situaties waarin we ze geobserveerd hebben – meer ‘richting blijken te geven’ en relatief weinig expliciet ‘enthousiasme’ laten zien, is leiderschapstheoretisch een opmerkelijke bevinding. Immers, beide elementen zijn kenmerkend voor transformationeel leiderschap. Bij de populaire MLQ-dimensie ‘inspirational motivation’ komt zowel ‘richting geven – visie’ als ‘enthousiasme tonen’ nadrukkelijk aan de orde (Bass en Avolio, 2000, 1993). Dat blijkt al uit de definitie van inspirational motivation: ‘provides followers with a clear sense of purpose that is energizing; a role model for ethical conduct which builds identification with the leader and his/her articulated vision’ (p. 29). Echter, op welke manier een effectieve leidinggevende zich daadwerkelijk in de praktijk gedraagt, is op basis van deze MLQ-dimensie onduidelijk. Daarom is het, op basis van de resultaten van deze studie, beter de dimensie ‘inspirational motivation’ van transformationeel leiderschap voortaan meer specifieker te definiëren door ‘richting geven – visie’ nadrukkelijker tot uitdrukking te laten komen. Daarmee kan bijvoorbeeld het thans vigerende transformationeel/transactioneel leiderschapsmodel gespecificeerd, verdiept en praktischer relevant gemaakt worden. De observeerbare gedragingen uit ons schema (van tabel 2) die theoretisch gezien het nauwst aansluiten bij de MLQ-dimensies ‘intellectual stimulation’ en ‘individualized consideration’ zijn zeer weinig gecodeerd in deze studie. Dit betreft ‘naar ideeën vragen’ en ‘interesse tonen’. De MLQ-dimensies omvatten uiteraard meer dan het specifiek vragen naar ideeën en het tonen van (persoonlijke) interesse. Zo is de MLQ-dimensie ‘intellectual stimulation’ omschreven als ‘gets followers to question the tried and true ways of solving problems; encourages them to question the methods they use to improve upon them’ (Bass en Avolio, 2000, p. 29). Echter, in termen van observeerbaar gedrag is deze MLQ-dimensie slechts in zeer beperkte mate tentoongespreid door de geobserveerde effectieve middenmanagers. Met uitzondering van ‘luisteren’ is ook de MLQ-dimensie ‘individualized consideration’ nauwelijks terug te vinden in onze resultaten (zie tabel 2). Mede daarom lijkt het waardevol om nader onderzoek te plegen naar deze twee MLQ-dimensies in relatie tot het observeerbare gedrag. In een dergelijk vervolgonderzoek zou een expliciete link gelegd kunnen worden tussen de MLQ (en/of TLQ) en het observeerbare gedrag van dezelfde leiders/managers in interactie met dezelfde medewerkers. In onze huidige studie laten we zien dat effectieve middenmanagers zich in hun gesprekken met medewerkers richten op werkgerelateerde zaken. Ze blijken hun medewerkers vooral indirect, via het werk, te motiveren. ‘Aanmoedigen’ komt in verhouding tot bijvoorbeeld de gedragscategorie ‘richting geven – visie’ relatief 46


&

23-10-2006


13:25

Pagina 47


weinig voor. Dat effectieve middenmanagers hoofdzakelijk gericht blijken te zijn op werkgerelateerde zaken (in de geobserveerde setting) is een opmerkelijke bevinding. Uit onze studie blijkt dat effectieve middenmanagers in geplande gesprekken met directe medewerkers vooral naar werkgerelateerde input van medewerkers luisteren. Het zou kunnen zijn dat het luisteren medewerkers motiveert.


Maar luisteren heeft ook een ‘zakelijke’ functie voor effectieve middenmanagers, want het levert ze werkgerelateerde informatie op. In deze studie is dat geconstateerd met behulp van lag-sequentiële analyses (zie tabellen 3 en 4). Deze analyses gaven een goede eerste indruk. Vervolgonderzoek, door bijvoorbeeld inhoudsanalyses op de bestaande tapes uit te voeren, is nodig om te achterhalen waarnaar effectieve middenmanagers precies luisteren. Een ander vervolgonderzoek kunnen nagaan in hoeverre het luisteren van managers medewerkers motiveert. Onze bevinding dat effectieve middenmanagers ook zeer regelmatig verifiëren, bevestigt uitkomsten van diverse managerial-workstudies. In deze studies wordt namelijk ook geconcludeerd dat het controleren van werkzaamheden een belangrijke taak is voor effectieve leidinggevenden. Zo spreken Luthans en zijn collega’s (1988) evenals Quinn (1988) over ‘controlling’. Yukl (1991) gebruikt een andere term, namelijk ‘monitoring’, maar qua betekenis wijkt deze weinig af van het begrip ‘controlling’. Verifiëren blijkt het enige frequent gecodeerde gedrag dat aansluit bij transactioneel leiderschap. Bij transactioneel leiderschap komen we ‘verifiëren’ voornamelijk tegen bij de MLQ-dimensie ‘Active Management-byException’ (zie bijvoorbeeld MLQ-vragenlijstitem: ‘closely monitors my performance for errors (Bass en Avolio, 2000, p. 22). ‘Verifiëren’, zoals dat bij deze MLQ-dimensie wordt geformuleerd, verschilt behoorlijk met de wijze waarop in deze studie met verifiëren is omgegaan. De vragenlijstitems bij deze MLQ-dimensie bevatten vooral een min of meer vooringenomen standpunt over de houding van de leidinggevende, waarmee het controleren van werkzaamheden door respondenten al snel zou kunnen worden geassocieerd met een negatieve, wantrouwende houding van de leidinggevende. Het controleren van werkzaamheden die medewerkers uitvoeren, krijgt daarmee een negatieve lading, terwijl het van eminent belang lijkt dat deze taak wordt uitgevoerd door leidinggevenden in organisaties (Quinn, 1988; Yukl, 1991; Luthans, Hodgetts en Rosenkrantz, 1988). Volgens ons is het waardevol om ‘verifiëren’ minder van een ‘negatieve’ lading te voorzien en meer ‘neutraal’ te bestuderen. Daarnaast scherpt deze studie het augmentationeffect van transactioneel én transformationeel leiderschap verder aan (Bass, 1985). Uit deze studie blijkt dat het bij effectieve middenmanagers in geplande gesprekken met hun medewerkers om een zakelijk augmentationeffect gaat. Wat deze studie laat zien is dat (functioneel) ‘luisteren’, ‘richting geven – visie’ en ‘verifiëren’ zéér nadrukkelijk worden getoond door effectieve middenmanagers. Het augmentationeffect is dus wellicht wel ‘zakelijk’ te noemen, want onze videobeelden zijn vooral gericht op het goed uitvoeren van taken. Daarbij zien we ‘richting geven’ (zoals het communiceren van een visie) als een zeer wezenlijk én ‘zakelijk’ onderdeel van transformationeel leiderschap. ‘Verifiëren’ is daarbij zeker een ‘zakelijk’ onderdeel van 47


&

23-10-2006


13:25

Pagina 48


transactioneel leiderschap. Luisteren zou, gezien zijn werkgerelateerde focus, bij alle twee de leiderschapsstijlen thuis kunnen horen.


Vervolgstudies zijn relevant om verder te kijken naar het gehele beïnvloedingsproces tussen leidinggevende en medewerker. Zo zouden we meer expliciet de non-verbale communicatie tussen leidinggevende en medewerker met behulp van de videocamera kunnen bestuderen. Het is dus zeer wenselijk om systematische video-observatiestudies in velerlei leiderschapssituaties uit te voeren. Ook videostudie van interacties van middenmanagers met zijn of haar leidinggevende (= leden van het topmanagement) zou belangrijke nieuwe inzichten kunnen opleveren. Het vergaren van dergelijke inzichten is nodig, zodat we preciezer kunnen zijn over hoe effectief leiding wordt gegeven in (grote) organisaties (Mintzberg, 1973). Deze video-observatiestudie heeft zich moeten beperken tot het uiterst zorgvuldig bestuderen van het gedrag van alleen effectieve middenmanagers. Een gedragsanalyse tussen effectieve en minder effectieve middenmanagers was aanvankelijk beoogd, maar bleek nog onhaalbaar. Dit was vooral vanwege de relatieve onbekendheid met de systematische video-observatiemethode. Zo bleek er bij de organisaties géén belangstelling voor het filmen van de minder effectieve middenmanagers. Het zou, zowel voor wetenschappelijk vervolgonderzoek als voor de managementpraktijk, goed zijn als de organisaties meer toegang verschaffen tot systematische video-observaties (en het daarmee explicieter vergelijken) van alle middenmanagers. Na dit eerste pioneeringonderzoek blijkt een direct, real-lifevergelijk tussen effectieve managers en hun minder effectieve counterparts interessant: zowel voor academisch vervolgonderzoek als voor de vernieuwing van managementpraktijken. Indien men inzet op vervolgstudie, dan zou men eventueel ook ‘interactieprocessen’ kunnen registreren en analyseren. In dat licht bezien is onze studie nog ‘statisch’ te noemen. Ook zou het fascinerend zijn om in de toekomst ook regelmatiger dezelfde managers te filmen, zodat we longitudinaal kunnen bezien hoe situationeel stabiel hun gedrag is. Uiteraard zullen vele verschillende, natuurlijk voorkomende, leiderschapssituaties moeten worden geobserveerd, voordat we echt veel meer te weten komen over het gedrag van effectieve managers in de praktijk.

10. Aanbevelingen voor managementpraktijken Wat bevelen we nu aan wat betreft toepassing van de video-observatiemethode? Als belangrijkste toepassing zien wij videocoaching. Het observeren van managementgedrag in een natuurlijke (veld) setting met behulp van de video-observatiemethode bleek immers effectief uitvoerbaar. Videocoaching wordt uiteraard al her en der in leiderschapstrainingen en managementassessments toegepast. Wij denken dat het meer mogelijk is video-observatie in natuurlijke situaties aan te bieden. Dit gebeurt, voor zover wij weten, nog nauwelijks. Videocoaching heeft vooral grote toegevoegde waarde indien men real-lifewerksituaties opneemt en 48


&

23-10-2006


13:25

Pagina 49



analyseert. Video-observaties in natuurlijke situaties zijn accuraat en vergen heel weinig extra tijd van deelnemers. Videocompilaties zijn eenvoudigweg te maken en die dienen dan als objectieve input voor nabesprekingen. Voor zowel coach als medewerker dient de compilatie dan als accurate geheugensteun tijdens de coachingsgesprekken. Zo kunnen ook preciezer eigen denkbeelden over en gevoelens tijdens de opgenomen situatie geverifieerd en besproken worden. Dat laatste vergroot het leereffect, omdat zowel goede interacties als minder soepel lopende interacties preciezer en levendiger kunnen worden nabesproken. De deelnemer(s) zijn daarmee tevens minder afhankelijk van de herinnering en het oordeel van de coach. En ook andersom geldt: de meningen van de geobserveerde(n) gelden net zo hard, maar kunnen worden geverifieerd/gespiegeld aan nonevaluatief beeldmateriaal. Met andere woorden, de video-opnames waarborgen een grotere mate van precisie. Ook zijn vergelijkingen van videobeelden in soortgelijke real-lifesituaties (benchmarking!) denkbaar. Kortom, videocoaching (individueel dan wel teamsgewijs) kan zich dus onderscheiden van andere coachingsvormen, omdat deelnemers kunnen worden voorzien van waardevolle, ongecensureerde real-lifebeelden. Videobeelden van leidinggevenden in natuurlijke interactieprocessen vormen dus een stevige, aanvullende basis voor de effectieve coaching van leidinggevenden. Met andere woorden, binnen de bekende vormen van leiderschapstrainingen, e-coaching en persoonlijke coachingsgesprekken zou real-lifevideocoaching geïntegreerd (moeten) kunnen worden voor nog effectievere coaching en trainingsresultaten. Ook bevelen we aan om de videomethode die we hier voor het academisch onderzoek ingezet hebben, vaker te gaan gebruiken in managementopleidingen. Zeker voor parttimemanagementopleidingen met ‘avondstudenten’ die ‘overdag’ een leidinggevende rol uitoefenen, zou deze videomethode het curriculum kunnen verrijken (idem dito voor in-companytrainingen). Bij deze ‘studenten’ is er vermoedelijk vrij gemakkelijk toestemming te verkrijgen voor het videofilmen van zijn of haar dagelijks werk. Een serieuze docent zal het dan nog wel lastig vinden om normen te gebruiken voor de interpretatie van en feedback over de opnames. De beste oplossing lijkt vooralsnog het combineren van videofilmen van ‘avondstudenten’ met academisch onderzoek, zodat er gezocht kan worden naar een normering ten behoeve van solide feedback. Voor de dagopleidingen, waarin studenten meestal niet tegelijkertijd een managementfunctie uitoefenen, is de videomethode ook in te zetten in natuurlijke werksituaties. In dat geval, zeker bij grote groepen dagstudenten management/bedrijfskunde, zal de student eerder zelf gaan filmen: om met deze videomethode zelf op zoek te gaan naar effectief leiderschapsgedrag. Juist voor deze groep dagstudenten blijken gefilmde rollenspelen ook educatief, mits goed van feedback voorzien. Op filmen videogebied in zijn algemeenheid kunnen visitatiecommissies nog veel ten goede veranderen in ons managementonderwijs. Een belangrijke reden voor de onderbenutting van de videomethode in natuurlijke werkomgevingen is het feit dat er zo weinig (academisch) onderzoek is uitgevoerd naar leiderschapsgedrag, zodat normen om het vertoonde gedrag te 49


&

23-10-2006


13:25

Pagina 50


beoordelen nagenoeg ontbreken. Daarnaast zijn er uiteraard velerlei te typeren leiderschapssituaties. Alleen al de differentiatie van verschillende generieke leiderschapssituaties, die elk vermoedelijk een ‘best leiderschapsgedragspatroon’ zullen hebben, is fascinerend. Uiteraard is effectief gedrag in een specifieke leiderschapssituatie typisch iets waarbij mensen en dus ook coaches hun gevoel, intuïtie, informatie, kennis, inzichten en ervaringen gebruiken. Ons idee hier is een handreiking van een hulpmiddel voor coaches: de toepassing van de video-observatiemethode in natuurlijke werksituaties. De meeste coaches zullen er misschien niet op zitten te wachten, maar een objectievere onderbouwing van hun adviezen zal hun beroep alleen maar kunnen doen floreren, uiteindelijk.


Noten 1. De auteurs danken Ellen Brinkman, Annemarie Schuurman, Michel Ehrenhard, Niek Reinders, Peter van den Berg en Marianne Gravesteijn in het bijzonder voor hun kritische commentaar, met name ook op het in dit onderzoek gehanteerde gedragobservatieschema. Ellen Brinkman en Annemarie Schuurman zijn we tevens dank verschuldigd voor hun geconcentreerde inspanningen tijdens het coderen van de videobeelden. Datzelfde geldt voor Gijsbert van der Klis, Marieke Hasenbroek, Shira van Lohuizen en Herm-Jan Schalk. 2. Zie voor meer informatie over The Observer: www.noldus.com/products.html. Voor een actuele, bedrijfskundig getinte beschrijving van het bedrijf Noldus dat deze technologie verder ontwikkelt en verkoopt, zie NRC , 25 juli 2006, p. 12.

Literatuur Alimo-Metcalfe, B., en R.J. Alban-Metcalfe – The development of a new transformational leadership questionnaire. – In: Journal of Occupational and Organizational Psychology (2001) 74, p. 1-27 Arborelius, E., en T. Timka – In what way may videotapes be used to get significant information about the patient-physician relationship? – In: Medical Teacher 12 (1990) 2, p. 197-208 Argyris, C. – Understanding organizational behavior. – Homewood, III : Dorsey, 1960 Avolio, B.J., en B.M. Bass – The full-range of leadership development. – Binghamton, NY : Center for Leadership Studies, 1991 Avolio, B.J., B.M. Bass, en D.I. Jung – Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire. – In: Journal of Occupational and Organizational Psychology (1999) 72, p. 441-462

50


&

23-10-2006


13:25

Pagina 51



Avolio, B.J., D.A. Waldman, en W.O. Einstein – Transformational leadership in a management game simulation : Impacting the bottom line. – In: Group and Organizational Studies 13 (1988) 1, p. 59-80 Bales, R.F. – Interaction process analysis : A method for the study of small groups. – Chicago : The University of Chicago Press, 1950 Bass, B.M. – Leadership and performance beyond expectations. – New York : Free Press, 1985 Bass, B.M. – Bass and Stogdill’s handbook of leadership : Theory, research and managerial applications (3e editie). – New York : Free Press, 1990 Bass, B.M. – The ethics of transformational leadership. – In: J.B. Ciulla (ed.), Ethics, the heart of leadership. – Westport, CT : Praeger, 1998 Bass, B.M., en B.J. Avolio – MLQ Multifactor Leadership Questionnaire. Technical Report. – 2e editie. – Redwood City : Mind Garden, 2000 Bass, B.M., en B.J. Avolio – Transformational leadership : A response to critiques. – In: M.M. Chemers en R. Ayman (red.) – Leadership Theory and Research : Perspectives and Directions. – San Diego : Academic Press, 1993, p. 49-80 Bass, B.M., en P. Steidlmeier – Ethics, character, and authentic transformational leadership behavior. – In: Leadership Quarterly 10 (1999) 2, p. 181-217 Beck, D., en R. Fisch – Argumentation and emotional processes in group decisionmaking : Illustration of a multi-level interaction process analysis approach. – In: Group Processes and Intergroup Relations 3 (2000) 2, p. 183-201 Borgatta, E.F. – A systematic study of interaction process scores, peer and selfassessments, personality and other variables. – In: Genetic Psychology Monographic (1962) 66, p. 219-291 Bryman, A. – Leadership in organizations. – In: S.R. Clegg, C. Hardy en W.R. Nord (eds.) – Handbook of organizational studies. – Londen : Sage, 1996, p. 276-292 Campbell, J.P. – Summary comments. – In: J.G. Hunt en L.L. Larson (eds.) – Leadership : The cutting edge. – Carbondale, III : Southern Illinois University Press, 1977 Collier, J., en M. Collier – Visual anthropology : Photography as a research method. – Albuquerque : University of New Mexico Press, 1986 Conger, J.A. – Charismatic and transformational leadership in organizations : An insider’s perspective on these developing streams of research. – In: Leadership Quarterly 10 (1999) 2, p. 145-179 Conger, J.A., en R.N. Kanungo – Toward a behavioral theory of charismatic leadership in organizational settings. – In: Academy of Management Review 12 (1987) 4, p. 637-647 Conger, J.A., en R.N. Kanungo – Charismatic leadership : The elusive factor in organizational effectiveness. – San Francisco : Jossey-Bass, 1988 Conger, J.A., en R.N. Kanungo – Charismatic leadership in organizations. – Thousand Oaks, CA : Sage, 1998 Davis, T.R.V., en F. Luthans – Leadership reexamined : A behavioral approach. – In: Academy of Management Review 4 (1979) 2, p. 237-248

51


&

23-10-2006


13:25

Pagina 52



Dubin, R. – Theory building in applied areas. – In: M.D. Dunnete (ed.) – Handbook of industrial and organizational psychology. – Chicago : Rand McNally, 1976, p. 17-39 Eder, D. – Ability grouping as a self-fulfilling prophecy : A micro-analysis of teacher-student interaction. – In: Sociology of Education 54 (1981) 3, p. 151-162 Erickson, F. – The interface between ethnography and microanalysis. – In: M.D. LeCompte, W.L. Millroy, en J. Preissle (eds.) – The handbook of qualitative research in education. – San Diego : Academic Press, 1992 Geyer, A.L.J., en J.M. Steyrer – Transformational leadership and objective performance in banks. – In: Applied Psychology : An International Review 47 (1998) 3, p. 397-420 Goldfried, M.R., en M. Linehan – Basic issues in behavioral assessment. – In: A.R. Ciminero, K.S. Calhoun en H.E. Adams (eds.) – Handbook of behavioral assessment. – New York : John Wiley & Sons, 1977 Hartog, D.N. den – Inspirational leadership. – Doctoral dissertation. – Enschede : Printpartners Ipskamp, 1997 Hartog, D.N. den, J.J. Muijen van, en P.L. Koopman – Transactioneel versus transformationeel leiderschap : Een analyse van de MLQ in de Nederlandse situatie. – In: Gedrag en Organisatie (1994) 7, p. 155-166 Hartog, D.N. den, J.J. Muijen van, en O.L. Koopman – Transactional versus transformational leadership : An analysis of the MLQ. – In: Journal of Occupational and Organizational Psychology (1997) 70, p. 19-34 Hater, J.J., en B.M. Bass – Superiors’ evaluations and subordinates’ perceptions of transformational and transactional leadership. – In: Journal of Applied Psychology 73 (1988) 4, p. 695-702 House, R.J. – A 1976 theory of charismatic leadership. – In: J.G. Hunt, en L.L. Larson (eds.) – Leadership : The cutting edge. – Carbondale, IL : Southern Illinois University Press, 1977 Hunt, J.G. – Transformational/charismatic leadership’s transformation of the field : An historical essay. – In: Leadership Quarterly 10 (1999) 2, p. 129-144 Jung, D.I., en B.J. Avolio – Effects of leadership style and followers’ cultural orientation on performance in groups, and individual task conditions. – In: Academy of Management Journal 42 (1999) 2, p. 208-218 Keller, R.T. – Transformational leadership and the performance of research and development project groups. – In: Journal of Management 18 (1992) 3, p. 489-501 Kent, R. N., en S.L. Foster – Direct observational procedures : Methodological issues in naturalistic settings. – In: A.R. Ciminero, K.S. Calhoum en H.E. Adams (eds.) – Handbook of behavioral assessment. – New York : John Wiley, 1977, p. 279-328 Kirby, P.C., L.V. Paradise, en M.I. King – Extraordinary leaders in education : Understanding transformational leadership. – In: Journal of Educational Research 85 (1992) 5, p. 303-311 Lancy, D.F. – Qualitative research in education : An introduction to the major traditions. – New York : Longman, 1993 Lord, R.G., en K.J. Maher – Leadership and information processing : Linking perceptions and performance. – Boston, MA : Unwin Hyman, 1991 52


&

23-10-2006


13:25

Pagina 53



Lowe, K.B., en W.L. Gardner – Ten years of the Leadership Quarterly : Contributions and challenges for the future. – In: Leadership Quarterly 11 (2000) 4, p. 459-514 Lowe, K.B., K.G. Kroeck, en N. Sivasubramaniam – Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership : A meta-analytic review of the MLQ literature. – In: Leadership Quarterly 7 (1996) 3, p. 385-425 Luthans, F., en D.L. Lockwood – Toward an observation system for measuring leader behavior in natural settings. – In: J.G. Hunt, D. Hosking, C.A. Schriesheim en R. Stewart (eds.) – Leaders and managers : International perspectives on managerial behavior and leadership. – New York : Pergamon Press, 1984, p. 115-134 Luthans, F., R.M. Hodgetts, en S. Rosenkrantz – Real managers. – Cambridge, MA : Ballinger, 1988 McElroy, J.C. – A typology of attribution leadership research. – In: Academy of Management Review 7 (1982) 3, p. 413-417 McElroy, J.C., en J.D. Hunger – Leadership theory as causal attributions of performance. – In: J.G. Hunt, B.R. Baliga, H.P. Dachler en C.A. Schriesheim (eds.) – Emerging leadership vistas. – Lexington, MA : Lexington, 1988 McGrath, J.E., en B.A. Johnson – Methodology makes meaning : How both qualitative and quantitative paradigms shape evidence and its interpretation. – In: P.M. Camic, J.E. Rhodes en L. Yardley (eds.) – Qualitative research in psychology. Expanding perspectives in methodology and design. – Washington DC : American Psychological Association, 2003 Mead, M. – Visual Anthropology in a discipline of words. – In: P. Hockings (ed.) Principles of visual anthropology. – New York : Mouton de Gruyter, 1995 Meindl, J.R. – On leadership : An alternative to the conventional wisdom. – In: Research in Organizational Behavior (1990) 12, p. 159-203 Mintzberg, H. – The nature of managerial work. – New York : Harper & Row, 1973 Morse, J.M., en C. Pooler – Analysis of videotaped data : methodological considerations. – In: International Journal of Qualitative Methods 1 (2002) 4, p. 1-19 Nauta, A. – Oog om oog en baas boven baas : Interactieprocessen bij interpersoonlijk conflict op bureaucratische en organische organisatie-afdelingen. – Proefschrift. – Groningen : Rijksuniversiteit Groningen, 1996 Ratcliff, D. – Video methods in qualitative research. – http://don.ratcliffs.net/video. – 1996 Ratcliff, D. – Video methods in qualitative research. – In: P. Camic, J. Rhodes, en L. Yardley (eds.) – Qualitative Research in Psychology, Expanding Perspectives in Methodology and Design. – Washington DC : American Psychological Association, 2003 Reid, J.B. – Observing training in naturalistic research. – In: D.P. Hartmann (red.) – Using Observers to Study Behavior. – San Francisco : Jossey-Bass, 1992 Roberts, N.C., en R.T. Bradley – The limits of charisma. – In: J.A. Conger en R.N. Kanungo (eds.) – Charismatic leadership : The elusive factor in organizational effectiveness. – San Francisco : Jossey-Bass, 1988 53


&

23-10-2006


13:25

Pagina 54



Sande, J.P. van de – Gedragsobservatie. Een inleiding tot systematisch observeren. – Groningen : Wolters-Noordhoff, 1986 Schaeffer, J.H. – Videotape : New techniques of observation and analysis in anthropology. – In: P. Hockings (ed.) – Principles of visual anthropology (2de druk). – New York : Mouton de Gruyter, 1995 Simons, T.L. – Behavioral integrity as a critical ingredient for transformational leadership. – In: Journal of Organizational Change Management 12 (1999) 2, p. 89-104 Vuchinich, S. – On attenuation in verbal family conflict. – In: Social Psychology Quarterly 49 (1986) 4, p. 281-293 Weide, J.G. van der – Een exploratieve video-observatiestudie naar het gedrag van effectieve middenmanagers. – Dissertatie. – Enschede : Universiteit Twente, 2006 Weide, J.G. van der, en C.P.M. Wilderom – Leadership behaviors of highly effective middle managers. – Paper gepresenteerd op de International Leadership Association Conferentie, Seattle, Verenigde Staten. Tevens op de EIASM-Workshop on Leadership Research, Saïd Business School, University of Oxford, 16-17 december 2002 Weide, J.G. van der, en C.P.M. Wilderom – Deromancing leadership : What are the behaviors of highly effective middle managers? – In: International Journal of Management Practice 1 (2004) 1, p. 3-20 Wilderom, C.P.M., en J.G. van der Weide – Video-observing behaviours of highly effective middle managers. – Presentatie voor de Academy of Management meetings, Hawaii, en voor de International Leadership Association Conferentie, Amsterdam, 2005 Wilderom, C.P.M., en J.G. van der Weide – Video-observed behavours of highly effective Dutch middle managers in a common leadership situation. – Presentatie voor The 2nd ‘Organization Studies’ Summer Workshop ‘Return to practice : Understanding organizations as it happens’ 15-16 juni 2006, Mykonos Wilderom, C.P.M., en P.T. van den Berg – Do transformational leadership and organizational culture affect organizational performance? – A paper resubmitted for publication, 2006 Xin, K.R., en L.H. Pelled – Supervisor – subordinate conflict and perceptions of leadership behavior : a field study. – In: Leadership Quarterly (2003) 14, p. 2540 Yukl, G. – An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and charismatic leadership theories. – In: Leadership Quarterly 10 (1999) 2, p. 285-305 Yukl, G. – Leadership in organizations. – 5de editie. – Upper Saddle River, New Jersey : Prentice Hall International, 2002 Yukl, G., en B. Tracey – Consequences of influence tactics used with subordinates, peers, and the boss. – In: Journal of Applied Psychology (1992) 77, p. 525535

54

Gedrag van effectieve middenmanagers in grote Nederlandse organisaties

Recommend Documents