Doctoraalscriptie Het gedrag van middenmanagers
Universiteit van Amsterdam Faculteit der Gedrags- en Maatschappijwetenschappen Sociologie, specialisatie Arbeid, Organisatie en Beleid Afstudeerbegeleider: Drs. R.J.A.M. Hulst en drs. O. Nuys Student: Susan Philippo Studentnummer 0232416 Datum: 24 februari 2006
Inhoudsopgave Samenvatting
pagina 3
Inleiding
pagina 6
Hoofdstuk 1 Onderzoeksmethode §1.1 Gebruikte definities
pagina 9
Hoofdstuk 2 Gedrag §2.1 Menselijk gedrag §2.1.1 Determinanten van menselijk gedrag §2.1.2 Gedrag in een model §2.2 Gedrag in organisaties §2.3 Voorspellers van gedrag §2.3.1 Attitude §2.3.2 Motivatie §2.3.3 Stimuli §2.3.4 Attitude en motivatie
pagina 12
pagina 14 pagina 18
pagina 21 pagina 22
Hoofdstuk 3 Middenmanagement §3.1 Leiderschap pagina 23 §3.2 Theoretisch kader organisatiestructuur en management pagina 25 §3.2.1 Contingentietheorie pagina 26 §3.3 Organisatiestructuur in de onderzochte farmaceut pagina 28 §3.4 Theoretisch kader middenmanagement pagina 29 §3.5 Middenmanagement in farmaceutische industrie pagina 33 §3.6 Het Human Resources Systeem pagina 35 §3.6.1 Beoordeling sales personeel pagina 36 §3.6.2 HR en middenmanagement §3.7 Gedrag middenmanagement in organisaties pagina 38 §3.8 Gedrag om door te groeien naar de functie van salesmanager 39 Hoofdstuk 4 Interviewresultaten gedrag middenmanagement §4.1 Volgens Business Unit Director pagina 41 §4.2 Volgens salesmanager pagina 42 §4.3 Volgens artsenbezoeker §4.4 Volgens Human Resources pagina 43 §4.5 Volgens Consultants werving en selectie pagina 44 §4.6 Resultaten enquêtes pagina 46 §4.7 Frequencies pagina 46
1
Hoofdstuk 5 Conclusies §5.1 Conclusies per onderdeel §5.2 Algehele conclusie en discussie
pagina 55
Literatuurlijst
pagina 59
Bijlagen Bijlage 1: SPSS uitkomsten Bijlage 2: Enquêteformulieren
Figuren Hoofdstuk 2 Figuur 2.1 Determinanten van menselijk gedrag Figuur 2.2 Schillenmodel Figuur 2.3 Classificatieframework Nunnaly
pagina 12 pagina 13 pagina 15
Hoofdstuk 3 Figuur 3.1 Traditioneel leiderschapsmodel Figuur 3.2 Gedragsobservatieschema
pagina 24 pagina 33
Hoofdstuk 4 Figuur 4.1 leeftijden respondenten pagina 46 Figuur 4.2 afstudeerjaar respondenten pagina 47 Figuur 4.3 opleidingsniveau respondenten pagina 48 Figuur 4.4 opleidingsrichting respondenten pagina 48 Figuur 4.5 werkervaring respondenten pagina 48 Figuur 4.6 ervaring als artsenbezoeker pagina 48 Figuur 4.7 resultaten aspecten beroep pagina 49 Figuur 4.8 kruistabel aantal jaar in het vak versus sturing pagina 50 Figuur 4.9 resultaten gedrag salesmanager pagina 50 Figuur 4.10 resultaten vaardigheden salesmanager pagina 51 Figuur 4.11 resultaten persoonlijkheidskenmerken salesmanager pagina 51 Figuur 4.12 resultaten stellingen pagina 51 Figuur 4.13 kruistabel aardigheid versus goede relatie pagina 52 Figuur 4.14 stellingen functie salesmanager pagina 52 Figuur 4.15 kruistabel moeilijke functie versus jaar werkervaring pagina 53 Figuur 4.16 stellingen functie salesmanager pagina 53
2
Samenvatting Deze scriptie is door mij, Susan Philippo, gemaakt in het kader van mijn afstuderen voor de studie Sociologie, specialisatie Arbeid, Organisatie en Beleid. De scriptie bestaat uit twee onderdelen, te weten literatuur – en empirisch onderzoek binnen de kaders van gedrag in organisaties en middenmanagement. Het empirisch onderzoek, bestaande uit documentenanalyse, een vijftal interviews en twintig enquêtes, is gedaan binnen de farmaceutische industrie. Hierbij zijn twee organisaties betrokken geweest, een internationale farmaceut en een werving - en selectiebureau wat zich specialiseert binnen de farmaceutische industrie. De farmaceut is een grote internationale speler op verschillende indicatiegebieden als bijvoorbeeld osteoporose - en cardiovasculaire producten. De specifieke taak van het werving en selectiebureau is het leveren van professionals die de vacatures van verschillende farmaceuten op kunnen vullen. Dit kan zijn op marketing of salesgebied, maar ook klinisch en medisch personeel is een mogelijkheid. Door middel van gedragsgericht interviewen worden de kandidaten beoordeeld of zij voldoen aan het profiel van de opdrachtgevers. De medewerkers in deze organisatie hebben verschillende functies binnen de farmaceutische industrie vervuld en zijn op de hoogte van de laatste ontwikkelingen binnen de branche. Naast werving en selectie is detachering een belangrijk onderdeel van de organisatie. Verschillende detacheringteams werken voor de opdrachtgevers als artsenbezoeker. Aan deze groep heb ik mijn enquêtes overlegd. Deze laatste organisatie is mijn huidige werkgever, de andere was mijn werkgever toen ik aan deze scriptie begon. Het houden van het onderzoek heeft in totaal vijf maanden gekost. In deze scriptie wordt onderzocht welk gedrag van middenmanagers, in dit geval salesmanagers binnen de farmaceutische industrie, bijdraagt aan goed leiderschap in de ogen van hun ondergeschikten, de artsenbezoekers. Mijn probleemstelling luidt: Welk gedrag van middenmanagement draagt bij aan goed leiderschap volgens hun ondergeschikten? Er wordt een uitgebreid theoretisch kader geschetst over gedrag, gedrag in organisaties, middenmanagement en leiderschap. Uit de vele onderzoeken blijkt dat gedrag en leiderschap met elkaar verbonden zijn en van verschillende situaties in de omgeving afhankelijk zijn. Zo wordt van een manager in een complexe, dynamische omgeving meer situationeel leiderschap verwacht dan binnen een voorspelbare omgeving. Uit de literatuur blijkt dat leiderschap een onderdeel is van het organisatieproces. De interactie van leider en groepsleden vindt plaats in de context van vele situatiefactoren. Contextuele (bijv. technologie, machtsverhoudingen, klimaat) en situationele factoren (bijv. aard van de beslissing, aard van de ondergeschikte) bepalen derhalve mede de wijze van leiding geven en het gedrag van de leider. Een andere belangrijke factor voor het bepalen van gedrag is de motivatie van de medewerker. Hier wordt geen onderscheid gemaakt in leidinggevend of ondergeschikt personeel.
3
In deze scriptie haal ik verschillende motivatietheorieën aan die indicatoren zijn voor het gedrag binnen organisaties. Deze theorieën geven inzicht in het gedrag in organisaties en dragen bij aan het begrijpen van de verschillende uitingen van gedrag binnen organisaties. In deze scriptie kijk ik naast gedrag ook naar vaardigheden, kennis en competenties. Door middel van het schillenmodel van Mulder en Pals (1998) wordt inzichtelijk gemaakt hoe vaardigheden, kennis en competenties zich verhouden tot gedrag. Dit schillenmodel heeft de basis gevormd van mijn vragenlijst die ik gebruikt heb voor de enquêtes. Het theoretisch kader over middenmanagement wordt gestart met een opsomming van de belangrijkste theorieën over organisatiestructuur en de plaats van (midden)management hierin. Binnen de farmaceutische industrie waarin dit onderzoek plaatsvindt, heeft de middenmanager een verantwoordelijke plaats tegenover zijn artsenbezoekers maar ook het management boven hem. Er wordt vanuit het topmanagement verwacht dat de salesmanager analytisch inzicht heeft, een goede uitwerking heeft op zijn team, resultaatgericht kan werken en ook in staat is de resultaten te behalen. Verder is het belangrijk dat de salesmanagers communicatief vaardig zijn. Dit is gebleken uit een persoonlijk interview met een topmanager in de onderzochte farmaceutische organisatie. Volgens salesmanagers zelf moeten zij in staat zijn hun artsenbezoekers goed te begeleiden en kunnen motiveren. De artsenbezoekers zelf, vinden de begeleiding vanuit hun salesmanager niet heel belangrijk, wat een opvallende conclusie is. De enquêtes zijn zoals vermeld, onderverdeeld in een aantal onderwerpen. Het eerste onderdeel is de persoonlijke informatie van de respondent. Vervolgens wordt er gevraagd naar de mening van de respondent over de belangrijke aspecten in de functie van artsenbezoeker. Alle respondenten geven aan dat zelfstandigheid zeer belangrijk is voor of in deze functie. Dat is een belangrijk gegeven, want dit zou kunnen betekenen dat er minder wordt verwacht van de salesmanager. Het derde onderdeel is de mening over het gedrag van salesmanagers. Opvallend hierin is dat het sturend gedrag niet als zeer belangrijk wordt gezien, door 1 persoon zelfs als onbelangrijk. Dit heeft wel degelijk te maken met de zelfstandigheid van de eigen functie. Want als je zelfstandig kunt werken binnen een functie, kan dit betekenen dat er weinig sturing gegeven hoeft te worden. Geïnteresseerdheid wordt wel als heel belangrijk gezien, evenals het geven van positieve feedback en motiverend gedrag. Dit is typerend, want een groot deel van mijn theoretische bespreking, beschrijft de verschillende theorieën over motivatie. Daarin wordt de behoeftepiramide beschreven van Maslow (1943, 1954). In deze behoeftepiramide staat de erkenningbehoefte op de vierde plaats. Dit is de behoefte aan waardering en respect door anderen. Uit mijn enquête blijkt dat de respondenten deze behoefte graag vervuld zien worden. Het vierde onderdeel, vaardigheden vanuit een salesmanager, heeft als opvallendste resultaat dat 15 respondenten vinden dat het zeer belangrijk is dat een salesmanager beschikt over communicatieve vaardigheden. Minder belangrijk vindt men dat een salesmanager in staat moet zijn haar/zijn eigen positie veilig te stellen. Dit in tegenstelling tot de literatuur, waarin vaak wordt gesproken over de ‘middenpositie’ en de machtsverschillen waarmee rekening gehouden moet worden tijdens het uitvoeren van deze functie. Met name Mastenbroek
4
(1992) heeft dit beschreven. Hij schetst een drietal prototypen van machtsrelaties binnen een organisatie. Het derde type; hoog versus midden versus laag is het type waar de middenmanagers in mijn onderzoek mee te maken krijgen. Uit de interviews met de verschillende respondenten blijkt voornamelijk dat een goede middenmanager dit machtsverschil in de dagelijkse praktijk niet zal merken als de functie goed wordt uitgevoerd. Ook dient dit in de ogen van de respondenten niet als bezwaarlijk gezien te worden. Het vijfde onderdeel zijn de persoonlijkheidskenmerken van een salesmanager. Het allerbelangrijkste hierin is de eerlijkheid van een salesmanager. Opvallend is dat men het niet echt belangrijk vindt dat een salesmanager aardig is, 1 persoon vindt het zelfs onbelangrijk. Stressbestendigheid is wel een persoonlijkheidskenmerk wat men volgens de artsenbezoekers moet bezitten. Overwicht daarentegen, wordt niet als zeer belangrijk gezien. Naast de verschillende vaardigheden, gedragingen en kwaliteiten die een salesmanager moet bezitten in de ogen van hun ondergeschikten, heb ik een aantal stellingen voorgelegd. Een opvallend resultaat van een van deze stellingen over gedrag, namelijk dat ieder gedrag is aan te leren, antwoordt 60% van de respondenten dat zij het hier mee oneens zijn, terwijl uit de theorie blijkt dat de verschillende onderdelen waar gedrag uit opgebouwd is, wel degelijk is aan te leren (o.a. Mulder en Pals, 1998). 35% van de respondenten vindt dat salesmanager een moeilijke baan is en hetzelfde percentage wil zelf wel salesmanager worden. 70% vindt dat leiderschap van nature in iemand moet zitten. Verder heb ik 3 stellingen er uitgelicht die met elkaar verbonden zijn. Deze stellingen gaan over de mening van de respondenten over het vak van salesmanager, of ze deze functie zouden willen uitvoeren en of ze het een moeilijke, dan wel een leuke functie vinden. Het blijkt dat de mensen die het een leuke functie vinden, ook salesmanager willen worden, maar dat het niet uit maakt dat het een moeilijke functie is. Op het gebied van leiderschap, gedrag en management is veel onderzoek geweest. Het blijft een interessant onderwerp wat nog steeds in de actualiteit is. Voor verder onderzoek op dit gebied zou het interessant zijn om de enquêtes verder uit te vragen in diepte-interviews om ook echt te kijken wat voor uitwerking het gedrag heeft op de artsenbezoekers. Zoals bijvoorbeeld de uitkomst over het wel of niet aardig zijn van een salesmanager, dit zou kunnen worden uitgevraagd. Waarom zou het niet uitmaken of een salesmanager aardig is, maar wel dat hij/zij eerlijk is? Het zou mooi zijn om te kijken wat bepaald gedrag bij anderen teweeg brengt. Ik denk dat ik met dit onderzoek een aanzet heb gedaan tot het verder onderzoeken van het gedrag van middenmanagers, nu we er achter zijn welk gedrag belangrijk gevonden wordt door ondergeschikten. Een vervolg zou verder kunnen ingaan op wat dit gedrag doet met anderen en wat er mee bereikt wordt.
5
Inleiding Mensen willen deel uitmaken van samenwerkingsverbanden. De organisatie is zo’n samenwerkingsverband, waarin mensen met elkaar zowel gemeenschappelijke als individuele doelen willen bereiken. Bij het individu gaat het om de vervulling van bepaalde behoeften en wensen, die van materiële of immateriële aard kunnen zijn. De organisatie daarentegen heeft belang bij geschikte medewerkers om producten te kunnen maken, diensten te verlenen en kwaliteit te bieden. Het individu levert een aantal bijdragen in ruil voor bepaalde opbrengsten die de organisatie aan hem verschaft. Deze situatie heeft de volgende kenmerken: • Er is sprake van wederzijdse afhankelijkheid; men heeft elkaars bijdragen nodig; • Er is sprake van een ruilrelatie, bijdragen aan de organisatiedoelen worden geruild voor bepaalde individuele opbrengsten. Het individu gebruikt niet alleen een gedeelte van zijn tijd voor de organisatie, maar ook een gedeelte van zijn kennis en vaardigheden. Zo is het mogelijk dat iemand in zijn vrije tijd allerlei bestuurservaring in het vrijwilligerswerk opdoet en zich ontwikkelt tot een uitstekende voorzitter. Vanuit de organisatie gezien is er ook sprake van gedeeltelijke betrokkenheid. Ook al hebben mensen bepaalde capaciteiten, dan zijn ze nog niet altijd relevant voor de functie. De organisatie heeft er wel belang bij dat de medewerker zich zo goed mogelijk inspant, maar als hij te veel persoonlijke dingen investeert in het werk kan dat problemen geven. De organisatie trekt iemand voor een gedeelte van zijn tijd en een gedeelte van zijn mogelijkheden aan. De relatie wordt daarom gekenmerkt door een gedeeltelijke betrokkenheid. De betrokkenheid van mensen bij organisaties kan uiteraard gebaseerd zijn op meerdere overwegingen. Deze overwegingen bepalen hun houding ten opzichte van het werk (Alblas en Wijsman in: Gedrag in organisaties, 2001, p. 24). Betrokkenheid bij het werk is een belangrijk onderdeel van het gedrag wat organisaties van hun medewerkers verwachten. Wanneer medewerkers niet betrokken zijn bij de organisatie of bij het werk wat ze doen, behaal je geen optimaal resultaat met deze mensen. Zeker niet als het hier gaat om leidinggevenden, in het middenmanagement in het bijzonder, omdat zij mensen moeten motiveren en tegelijkertijd de behoeften van het topmanagement moeten behalen. Mijn onderzoek richt zich dan ook op het middenmanagement, specifiek gezegd, het salesmanagement binnen de farmaceutische industrie. Ik wil graag te weten komen hoe het gedrag van salesmanagers bijdraagt aan goed leiderschap naar hun ondergeschikten toe. Ik wil dit plaatsen in een Human Resources-kader, dat wil zeggen dat ik van het perspectief uitga dat Human Resources zich bezighoudt met het optimaal inzetten van menselijk kapitaal, op een zo effectief mogelijke manier. Mijn onderzoeksvraag is de volgende: Welk gedrag van middenmanagement draagt bij aan goed leiderschap volgens hun ondergeschikten?
6
Er zijn een aantal deelvragen die hierbij beantwoord moeten worden en dit zijn de volgende. 1. Wat is gedrag? 2. Wat zijn voorspellers van gedrag? 3. Hoe draagt Human Resources bij aan het stimuleren van gedrag? 4. Wat is middenmanagement? 5. Wat zijn verantwoordelijkheden en taken van het middenmanagement? 6. Wat is leiderschap? 7. Welk leiderschapsgedrag wordt er van middenmanagers verwacht? 8. Wat zijn belangrijke gedragskenmerken volgens de ondergeschikten? In het eerste hoofdstuk zal ik een wetenschappelijke verantwoording van mijn onderzoek weergeven. Het tweede hoofdstuk is het hoofdstuk over gedrag. In dit hoofdstuk zal ik een theoretisch kader schetsen over menselijk gedrag en over gedrag in organisaties. Daarnaast worden de verschillende voorspellers van gedrag beschreven. Het derde hoofdstuk beschrijft een theoretisch kader over management, leiderschap en organisatiestructuur. In het vierde hoofdstuk worden deze thema’s bijeengenomen en worden de resultaten van het onderzoek vermeld. Het laatste hoofdstuk bevat de conclusies van mijn onderzoek.
7
Hoofdstuk 1
Onderzoeksmethode
Voor deze scriptie heb ik gebruik gemaakt van de volgende onderzoeksmethode. De eerste stap in het proces van onderzoeken is het bedenken van een onderwerp. Daar ik ten tijde van dit onderzoek werkzaam was in een organisatie als HR-Adviser, lag het voor de hand dat ik daar iets mee ging doen. Ik heb samen met mijn HR-manager een onderwerp bedacht, wat in mijn interesse ligt. Ik ben zeer geïnteresseerd in het gedrag van mensen, en met name binnen een organisatie. In mijn functie als HR-Adviser heb ik veel contact met het middenmanagement van deze organisatie en vandaar mijn keuze voor het onderzoeken van het gedrag van het middenmanagement, geplaatst in een HR-kader. De tweede stap is het verzamelen van literatuur. Door mijn studie aan de Hogeschool van Amsterdam (Personeel en Arbeid) en mijn studie aan de Universiteit is er voldoende literatuur beschikbaar. Ter uitbreiding van de boeken die ik in bezit heb, ben ik ook gericht gaan zoeken op het onderwerp middenmanagement, leiderschap en gedrag, via de digitale bibliotheek van de uva, www.uba.uva.nl. Daarnaast heb ik veelvuldig gebruik gemaakt van de site htttp://scholar.google.com. Op deze manier heb ik een theoretisch kader voor mijn onderzoek kunnen ontwikkelen. Om te voorkomen dat het een te breed kader zou worden, heb ik me beperkt tot behandelde theorieën in de studie en heb ik geprobeerd me zoveel mogelijk binnen het kader te houden waar deze scriptie over gaat. Ik heb daartoe besloten om de theorie over gedrag toe te spitsen op gedrag in organisaties en de theorie over management met name toe te spitsen op middenmanagement. Voor het historisch kader heb ik wel in het kort verteld over het ontstaan van organisatiestructuur en de belangrijkste stromingen hierin. Dit heb ik gedaan om goed te kunnen begrijpen waar de theorie op is gebaseerd. Voor het empirische gedeelte van mijn onderzoek heb ik mijn onderzoeksobject, het middenmanagement en direct betrokkenen in de organisatie, geïnterviewd middels een gestructureerd interview. De interviews hebben plaatsgevonden in de organisatie zelf. Deze respondenten zijn één HR Manager, één Business Unit Manager, twee salesmanagers en twee artsenbezoekers. Ik heb bij deze respondenten dezelfde vragen gesteld om een eenduidig beeld te krijgen. Daarnaast heb ik nog drie deskundigen op het gebied van werving en selectie binnen de farmaceutische industrie geïnterviewd. Verder heb ik documentenanalyse toegepast. De documenten die ik heb bestudeerd zijn personeelsdossiers van de middenmanagers, beoordelingsformulieren en functieomschrijvingen. Ik heb hier specifiek gekeken naar gedragscomponenten op basis waarvan is beoordeeld. Daarnaast heb ik materiaal uit mijn eigen ervaring gehaald, zoals het beschrijven van de verschillende HR-procedures die gelden binnen deze organisatie. Verder heb ik 34 enquêtes laten invullen door artsenbezoekers, om hun mening over het gewenste gedrag van salesmanagers te achterhalen. De enquête is op te delen in zes onderwerpen, het eerste onderwerp beschrijft de persoonlijke gegevens van de respondent. Het tweede deel bestaat uit vragen omtrent belangrijke aspecten in de functie van artsenbezoeker. Het derde deel is het onderdeel gedrag vanuit de salesmanager naar de artsenbezoeker toe. Het vierde deel is het deel over vaardigheden die een salesmanager moet bezitten om zijn/ haar functie goed uit te kunnen
8
voeren en het vijfde deel beschrijft de persoonlijkheidskenmerken die een salesmanager tot een goed leider kunnen maken. Het zesde en laatste deel beschrijft een aantal stellingen over het beroep. De uiteindelijke respons van deze enquêtes komt op 20 stuks. Deze enquêtes zijn verwerkt met het gebruik van het programma SPSS. Ik heb frequentietabellen en crosstabs uitgedraaid. Op basis hiervan heb ik conclusies kunnen trekken. Deze conclusies verbind ik met de literatuur, de uitkomsten van de interviews en de documentenanalyse om zo een samenhangend beeld te vormen over het gewenste gedrag van salesmanagers wat bijdraagt aan goed leiderschap. Met dit onderzoek wil ik een bijdrage leveren aan het begrijpen van gedrag binnen organisaties en specifiek het gedrag van middenmanagement. Daarnaast probeer ik met deze scriptie een theoretisch kader te schetsen met een historisch perspectief, zodat er ook inzicht wordt verkregen in het ontstaan van organisatiestructuur en de verschillende sociologische visies op management en human resources.
§1.2 Gebruikte definities In deze scriptie worden een aantal termen veelvuldig gebruikt. De meest voorkomende zal ik hieronder vermelden. Dit is ook de door mij gehanteerde definitie.
Organisatie Een organisatie kan gedefinieerd worden als: elke vorm van menselijke samenwerking voor een gemeenschappelijk doel. In deze definitie komen drie kenmerken van een organisatie naar voren: a. het gaat om mensen die b. samenwerken voor het bereiken van c. een bepaald doel. De reden waarom mensen in organisatieverband gaan samenwerken is dat bepaalde doelstellingen voor het individu niet alleen gerealiseerd kunnen worden. Organisaties ontlenen hun bestaansrecht aan het feit dat er in de maatschappij behoefte bestaat aan nuttige en belangrijke producten en diensten, waarin zij kunnen voorzien (Van Dam en Marcus in: Organisatie en Management, 1999, p. 20). Een andere definitie van een organisatie is de volgende. Een organisatie bestaat uit: a. bewust geplande groepen b. met een bepaald of specifiek doel of doelen c. is algemeen ontworpen om langer te bestaan dan de individuen die in deze organisatie participeren, d. heeft in ieder geval goed ontwikkelde formele regels,
9
e. en er is een structuur van autoriteit, rollen en verantwoordelijkheden die afhankelijk zijn van de persoonlijke karakteristieken van degenen die deze rol vervullen (Handel in: Sociology of Organisations, 2003, p. 2). Deze definitie impliceert al dat de rollen en verantwoordelijkheden die er binnen de organisatie zijn, afhankelijk zijn van de specifieke karakteristieken van de persoon die deze rol vervult. Dit wil dus al zeggen dat het gedrag van deze persoon er wel degelijk toe doet hoe de organisatie handelt.
Management Onder het management wordt de organisatieleiding verstaan die tot taak heeft de onderneming te besturen. Aangezien het vaak om meerdere personen gaat die gezamenlijk deze taak uitvoeren, wordt er ook wel gesproken over het ‘managementteam’ (Van Dam en Marcus in: Organisatie en Management, 1999, p. 238).
Middenmanagement Het middenmanagement stuurt de activiteiten aan van uitvoerende medewerkers en staat onder het topmanagement.
Gedrag Gedrag is een betekenisvolle reactie op een betekenisvolle situatie. De term betekenisvol zondert het gedrag af van alle andersoortige reacties op stimuli. Betekenisvol houdt in dat er niet gereageerd wordt op de fysieke stimuli als zodanig maar op de cognitieve werking daarvan. Deze definitie brengt meteen twee soorten spraakverwarring aan het licht. Gedrag betekent in het gewone spraakgebruik het uitwendig, constateerbare handelen. In het psychologisch vakjargon echter is het de totale complexe interactie. Gedrag staat dan voor het totale complex van interacties met de omgeving, anders wordt liever gesproken over handelen, handelwijze, activiteit, motorisch gedrag of uitwendig gedrag. Een tweede verwarring geldt de term cognitie. Meestal wordt daaronder verstaan de bewuste activiteit die ieder normaal mens bij zichzelf herkent. In feite is dit bewust, reflexieve denken echter niet de enige vorm van cognitie die in het gedrag een rol speelt. Integendeel, de meest essentiële rol is de cognitieve verwerking van stimuli die grotendeels onbewust verloopt1 (www.ccgt.nl).
Competenties Van het begrip van competentie zijn meerdere definities in omloop. Vrijwel alle definities bevatten termen als kennis, vaardigheden en gedrag of attitude en daarnaast het effectief toepassen hiervan door een individu of organisatie. Competenties beschrijven het dominante gedrag dat essentieel is voor een goed resultaat. Kortweg: competenties verwoorden gedragseisen voor succesvol functioneren. Voorbeelden van competenties zijn leiderschap, ondernemerschap, klantgerichtheid enzovoort (Lingsma en Scholten in: Coachen op competentieontwikkeling, 2001, p. 9).
1
Deze definitie komt van de website www.ccgt.nl – zoekterm: definitie van gedrag
10
De begrippen ‘kennis’ en ‘vaardigheden’ zijn in de literatuur geschaard onder het begrip ‘competentie’.
Vaardigheden en kennis Zoals uit de definitie van competentie naar voren komt, steunt een competentie op een combinatie van kennis, vaardigheden en persoonlijkheid. In de literatuur zijn niet veel definities van kennis of vaardigheden in omloop, omdat zij vooral gezien worden als een onderdeel van competentie en daardoor niet verder uitgewerkt worden. Weggeman (1997:5) geeft wel een definitie. Kennis wordt gedefinieerd als kennis die door de bezitter opgeschreven kan worden of kennis die al in een taal is uitgedrukt en daarna is eigengemaakt. Het betreft informatie die is neergelegd in theorieën, formules, procedures, handboeken enzovoort. Overdracht is mogelijk door onderwijs en het is te verkrijgen door studeren. Vaardigheden worden gedefinieerd als ambachtelijke, analytische en communicatieve handigheid en bekwaamheid. Overdracht is mogelijk door demonstratie en het is te verkrijgen door te kopiëren en te imiteren (Weggeman, 1997:5).
Leiderschap Leiderschap is dat gedeelte van de rol van een (benoemde of gekozen) leider, dat direct te maken heeft met het beïnvloeden van het gedrag van de groep, respectievelijk een of meer leden van de groep, zich uitend in het sturen en coördineren van activiteiten die van belang zijn in verband met de taak van de groep (in de organisatie). Het leiderschapsgedrag omvat dus slechts een gedeelte van de activiteiten van een leider (Drenth e.a. in: Nieuw Handboek arbeids en organisatiepsychologie, 1997:862). Alle overige termen worden minder vaak gebruikt en zullen derhalve niet in deze paragraaf worden besproken. Wanneer er naar mijn mening een definitie vermeld dient te worden dan zal dat in de desbetreffende paragraaf gebeuren.
11
Hoofdstuk 2 §2.1
Gedrag
Menselijk gedrag
In dit hoofdstuk wordt het eerste deel van mijn onderzoeksvraag besproken, namelijk gedrag. Hier wil ik wel de notitie bij maken dat er naast gedrag uiteraard ook andere factoren zijn waarom iemand handelt zoals hij handelt en/of zijn werk uitvoert. De factoren waar ik op doel, zal ik in volgende paragrafen behandelen. ge·drag (het ~, ~ingen) 1 wijze waarop iem. zich gedraagt 2 wijze waarop iets reageert op de omgeving (www.vandale.nl)
§2.1.1 Determinanten van menselijk gedrag Centraal in de moderne leiderschapstheorieën is nu onder meer de gedachte, dat, wil een leider het gedrag van zijn groepsleden beïnvloeden, hij adequaat moet reageren op hun behoeften door beloningen beschikbaar te stellen, die daaraan tegemoetkomen. Een goed leider is sensitief voor wat de groepsleden in bepaalde situaties nodig hebben. De motivatie van mensen wordt overigens niet alleen bepaald door de beschikbaarheid van bepaalde beloningen, maar ook door hun verwachting dat zij deze door hun inspanning daadwerkelijk kunnen verwerven. Nog andere factoren bepalen het gedrag van de groepsleden, en wanneer leiders dit gedrag willen sturen, zullen ze zich hierop moeten richten. Campbell en Pritchard (1976) hebben ze in het model zoals weergegeven in het onderstaande figuur.
Gedrag = Motivatie om op het werk te komen
Capaciteiten
X
Vaardigheden
X
Inzicht in vaardigheden
Inzet
X
Motivatie om vol te houden
X
Bevorderende en beperkende condities
X
Figuur 2.1 Determinanten van menselijk gedrag (Campbell en Pritchard, 1976 in: Nieuw Handboek voor Arbeids- en organisatiepsychologie, 1997, p. 877)
In de enquêtes vraag ik specifiek naar vaardigheden van een salesmanager en in de stellingen worden de bevorderende en beperkende condities besproken.
§2.1.2 Gedrag in een model Om een beter beeld te krijgen over wat gedrag nu is, wil ik gebruik maken van het schillenmodel van Mulder en Pals (1998). Volgens hen reageert een persoon altijd op zijn omgeving door middel van waarneembaar gedrag. Dit gedrag stoelt op een aantal onderliggende kenmerken van die persoon. Ze stellen dat de kenmerken in de binnenste ringen van de figuur moeilijker te ontwikkelen zijn dan die in de buitenste ringen. Wanneer gedrag (nog) niet effectief is, dan kan men zich afvragen of dit wordt veroorzaakt door een tekort aan kennis en vaardigheden of dat er moet worden gewerkt aan het veranderen van
12
motivatie en/of houding. In dit model wordt ook gebruik gemaakt van competenties. Mulder en Pals hanteren de volgende definitie voor competentie: Een zodanige set gedragsmogelijkheden dat een persoon in een bepaalde situatie als regel effectief kan handelen. Een competentie steunt op een combinatie van kennis, vaardigheden en persoonlijkheid (Mulder en Pals, 1998). Voor competenties die te maken hebben met elementen aan de buitenkant van het model geldt dat ze relatief eenvoudig aan te leren en dus te ontwikkelen zijn (bijvoorbeeld klantgerichtheid, communiceren). Als het gaat om competenties die te maken hebben met elementen uit de kern van het model, dan zal het onevenredig veel tijd en energie vergen om deze competenties te ontwikkelen, zodat al mogelijk is. Beter is het in dat geval om bij de selectie van medewerkers al zo veel mogelijk rekening te houden met niet of moeilijk ontwikkelbare competenties (Mulder en Pals, 1998). Deze taak ligt vaak bij HR en de desbetreffende toekomstige leidinggevende van de kandidaat. Vandaar dat voorafgaande afstemming over de te eisen competenties noodzakelijk is. Omgeving
Gedrag Motivatie
Houding
Normen en waarden
Persoonlijkheid
Cognitieve strategieën Kennis
Vaardigheden Gedrag
Figuur 2.2 Schillenmodel, (Mulder en Pals, 1998: 11)
13
Dit schillenmodel is niet het enige middel om gedrag in kaart te kunnen brengen. In de hieropvolgende paragrafen zal ik bespreken wat de literatuur over gedrag in organisaties beschreven heeft.
§2.2 Gedrag in organisaties De eerder genoemde theorieën geven een inzicht in het menselijk handelen en waarom mensen een bepaald gedrag vertonen. Maar om te weten hoe mensen in organisaties gemotiveerd kunnen worden tot het leveren van goede prestaties, is er inzicht in de motieven nodig die voor mensen in hun werksituatie een rol spelen. Wood e.a. (2001), beschrijven in hun boek Organisational behaviour een aantal individuele factoren die ten grondslag liggen aan het gedrag van mensen in organisaties. Ten eerste zijn er Individual attributes. Deze zijn gerelateerd aan de capaciteit die de persoon heeft om te kunnen handelen. Daarnaast is er Work effort. Hiermee wordt de wil om goed te handelen en te presteren bedoeld, ook wel de motivatie om te werken. Als laatste bijdrage wordt Organisational support genoemd. Dit is de ruimte die de organisatie noodzakelijk moet geven om mensen te laten ontwikkelen in hun presteren. Hier valt bijvoorbeeld ook voldoende budget, tijd, instructies, flexibiliteit in procedures, werkomstandigheden e.d. onder. Wanneer deze omstandigheden er niet of onvoldoende zijn, zal dit het gedrag en het handelen van het personeel negatief beïnlvoeden (Blumberg en Pringle, 1982, in: Wood e.a. 2001, Organisational behaviour). De tweede categorie van Individual attributes zijn gerelateerd aan competenties. Wood e.a. gebruiken het begrip competentie als een breed concept, waar in ieder geval twee factoren in te onderscheiden zijn. De eerste is geschiktheid, hieronder wordt het vermogen bedoeld wat een persoon in zich heeft om te kunnen leren. Daarnaast is er bekwaamheid. Dit is de capaciteit van de persoon die hij nodig heeft om zijn/haar verschillende taken in zijn/haar baan uit te kunnen voeren. De derde categorie is de persoonlijkheid. Onder persoonlijkheid wordt het gehele profiel of combinatie van eigenschappen die de unieke aard van een persoon karakteriseren. Deze persoonlijkheid wordt gevormd door de sociale, culturele en situationele factoren en achtergrond van de persoon (Wood e.a. in: Organisational Behaviour, 2001:98). Chris Argyris en Daniel Levinson onderzoeken hoe de persoonlijkheid zich ontwikkelt. Argyris gebruikt hier de weg van onvolwassenheid naar volwassenheid. Dit continuüm kenmerkt zich door de vier fasen. Deze dimensies zijn benoemd als 1. passiviteit, afhankelijk en weinig zelfbewustzijn 2. gelimiteerd gedrag, oppervlakkige interesses, korte termijn perspectieven 3. veel zelfbewustzijn, onafhankelijk 4. verschillend gedrag, diepe interesses en lange termijn perspectieven.
14
Argyris gelooft daarnaast dat de aard van een volwassen persoon soms inconsistent kan zijn met zijn kansen binnen een organisatie. Dit komt doordat sommige managers de volwassenheid van mensen negeren en teveel controle en supervisie op de persoon wil uitvoeren (Argyris in: Wood e.a. , 2001 in: Organisational Behaviour, p. 99). Voor Levinson (1978) zijn er vier sleutelmomenten in een leven van een persoon waar het gedrag wordt bepaald. Deze dimensies hebben een cruciale impact op hun baan en carrière en op de organisatie waarin ze werken. 1. 2. 3. 4.
leeftijd van 30 jaar mid-life leeftijd van 50 jaar 65+
Binnen deze leeftijdsgroepen wordt het gedrag van een persoon ontwikkeld en maakt hem tot wie hij is en hoe hij handelt. De theorieën van Argyris en Levinson worden gekenmerkt door het feit dat persoonlijkheden zich ontwikkelen op voorspelbare punten in de tijd en dat er verschillende manieren van managen vereist zijn in deze fases (Argyris en Levinson, 1978, in: Wood e.a., Organisational behaviour,2001:100).
Persoonlijkheidseigenschappen In zowel het schillenmodel van Mulder en Pals (1998) als de theorieën van Wood, Argyris en Levison, wordt er gesproken over persoonlijkheidseigenschappen. Daar dit een wat ongrijpbaar begrip is, wil ik dit duidelijker maken aan het classificatieframework van Nunnally (1978), welke inzicht geeft in de persoonlijkheidseigenschappen van mensen binnen organisaties.
1. Sociale eigenschappen
2. Waarden en motieven
3. Persoonlijke opvattingen
4. Emotioneel aanpassingsvermogen
5. Persoonlijkheidsdynamieken
Figuur 2.3 Classificatieframework van Nunnaly (1978) in: Wood e.a Organisational Behaviour, 2001, p. 100
15
Toelichting op bovenstaand model
1. Sociale eigenschappen Sociale eigenschappen zijn eigenschappen die naar voren komen wanneer mensen in interactie zijn met anderen. Probleemoplossend vermogen is een meetinstrument van sociale eigenschappen. Het reflecteert de manier waarop mensen informatie verzamelen en de informatie evalueren om problemen op te lossen of beslissingen te nemen. Nunnally (1978) noemt hierin een aantal typen. De eerste is het gevoelstype. Dit zijn mensen die graag routine en orde hebben en wanneer zij informatie verzamelen zullen zij dit tot in detail doen. Daarnaast is er het intuïtieve type. Deze persoon zien graag het gehele plaatje en zoeken naar kansen in plaats van naar feiten. Hoe mensen evalueren en uiteindelijk naar handelen, wordt ook op twee typen gebaseerd. De eerste is wederom het gevoelstype. Deze mensen oriënteren zich op basis van conformiteit en passen zich aan anderen aan. De tweede is het denkerstype. Dit zijn mensen die reden en intellect gebruiken om problemen op te lossen. Mensen beschikken over een potentieel, dat wil zeggen in aanleg aanwezige vermogens, die in ontwikkeling kunnen worden gebracht (De Groot, 1997). Met dit potentieel bedoelt De Groot vooral algemene, verstandelijke vermogens. Deze verstandelijke vermogens, die in aanleg aanwezig zijn, hebben de invloed van en interactie met andere mensen en omstandigheden nodig om tot ontwikkeling te komen. Een persoonlijke eigenschap, zoals bijvoorbeeld intelligentie, moet dus worden ontwikkeld. Uit onderzoek van de laatste decennia zijn vijf groepen factoren bekend, die min of meer stabiele eigenschappen van mensen beschrijven, de zogenaamde Big Five. Deze factoren of anders gezegd dimensies, zijn: extraversie, vriendelijkheid, zorgvuldigheid, emotionele stabiliteit en intellectuele autonomie. Hendriks (1997) ontwikkelde een vragenlijst, de Five-Factor Personality Inventory (FFPI), die kan helpen het persoonlijkheidsprofiel van de ondervraagden op deze factoren in kaart te brengen. De vijf persoonlijkheidseigenschappen vormen het kader waarin DoddemaWinsemius & De Raad (1997) een bijna complete verzameling van Nederlandse woorden weten onder te brengen, waarmee mensen getypeerd kunnen worden. De typeringen zoals ‘ondernemend’ of ‘onafhankelijk’ komen overeen met de eigenschappen uit de Big Five (Gramsbergen, Deveer en Leezenberg, in: Persoonlijke kwaliteit, 1999:25).
2. Waarden en motieven Waarden kunnen gedefinieerd worden als een breed stelsel van geloven en ideeën die acties en oordelen richting geven in veel verschillende situaties. Deze waarden beïnvloeden attitudes en gedragingen in en op het werk of naar de organisatie toe (Wood e.a.in: Organisational Behaviour, 2001:107). Waarden bepalen ook de mate waarin je tevreden bent met je werk, en je houding naar de organisatie toe. De mate waarin je tevreden bent over je baan op zijn plaats, heeft weer
16
invloed op je mate van presteren en willen presteren. Al deze zaken zorgen voor het gedrag binnen organisaties. Van belang is dat managers hierop in kunnen spelen.
3. Persoonlijke opvattingen Een breed gebruikt persoonlijk conceptueel instrument is Rotter’s2 locus of control. Dit meet de interne en externe oriëntatie van een persoon, wat de mate inhoudt in hoeverre een persoon zijn leven kan beïnvloeden. Er wordt een onderscheid gemaakt in internals en externals. Internals zijn personen die geloven dat zij zelf controle hebben over hun lot of bestemming. Externals geloven dat alles wat er met hen gebeurt, buiten hun eigen controle gebeurt (Wood e.a.in: Organisational Behaviour, 2001:102).
4. Emotioneel aanpassingsvermogen Dit is de mate waarin personen hun emotie gebruiken of laten zien wanneer zij handelen of zich gedragen. Er wordt een Type A onderscheiden, wat inhoudt dat deze mensen ongeduldig zijn, prestatiegericht en perfectionistisch. Type B zijn mensen die meer gemakkelijk in de omgang zijn en minder competitief in de dagelijkse gang van zaken (Wood e.a. in: Organisational Behaviour, 2001:104).
5. Persoonlijkheidsdynamieken Dit zijn de manieren waarop een individu zijn persoonlijke opvattingen, emotionele aanpassingsvermogen en persoonlijkheidseigenschappen integreert en organiseert in hun gedrag. Een belangrijk punt hierin is het zelf concept wat de persoon over zich heeft, d.w.z. het idee wat een persoon over zich zelf heeft op psychisch, spiritueel en sociaal niveau (Wood e.a. in: Organisational Behaviour, 2001:104).
Kernkwaliteiten Een ander persoonlijkheidsaspect welke ik graag nog besproken wil hebben is de kernkwaliteit. De kernkwaliteit is gerelateerd aan de kennis, vaardigheden en competenties van een persoon. Kernkwaliteiten zijn eigenschappen die tot het wezen (de kern) van een persoon behoren; ze doordringen de hele mens en stellen al diens meer of minder in het oog springende eigenschappen in een bepaald licht. De kernkwaliteit ‘kleurt’ de mens; het is de specifieke sterkte waar we bij hem of haar direct aan denken. Voorbeelden van kernkwaliteiten zijn bijvoorbeeld daadkracht, zorgzaamheid, zorgvuldigheid, moed, ontvankelijkheid enzovoorts. Kernkwaliteiten zijn niet in de eerste plaats eigenschappen, maar eerder mogelijkheden waarop men zich kan afstemmen. Zoals er geen licht kan zijn zonder donker, zo ook heeft iedere kernkwaliteit een zon – en een schaduwkant. De schaduwkant wordt ook wel de vervorming genoemd. De vervorming is niet het tegenovergestelde van een kernkwaliteit, maar de vervorming is wat de kernkwaliteit wordt als het te ver doorschiet. Zo kan een kernkwaliteit ‘behulpzaamheid’ doorschieten in bemoeizucht. Dan wordt de kracht van iemand zijn zwakte (D. Ofman, in: Bezieling en kwaliteit in organisaties, 1992:32). 2
J.B. Rotter (1966) in: Wood e.a., 2001, Organisational Behaviour
17
Gedrag in organisaties is gekenmerkt door de spanning tussen coöperatie en competitie. Het zoekt naar een optimum tussen wederzijdse afhankelijkheid en autonomie. Gedrag is te kenmerken door de manier waarop mensen de spanningsbalansen in de relaties tussen hen hanteren. Dit betekent altijd een balanceren tussen coöperatieve en competitieve impulsen. Gedrag zoekt naar een optimum. Dit zoeken is een wisselwerking. Er dient een dynamisch evenwicht te ontstaan: een spanningsbalans. Als de balans doorslaat naar de ene kant wordt gedrag agressief en vechterig; verschuift het evenwicht naar de andere kant dan wordt men te toegeeflijk. De eigen specifieke bijdrage komt zo weinig uit de verf. Het bestaansrecht van het eigen onderdeel kan dan op het spel komen te staan (Mastenbroek in: Conflicthantering en Organisatieontwikkeling, 1992: 54).
§2.3 Voorspellers van gedrag Waarden en sociale eigenschappen zijn voorspellers van gedrag. In de volgende paragrafen worden de voorspellers houding, attitude en motivatie tot presteren besproken.
§2.3.1 Voorspeller: Attitude Zoals in de inleiding besproken, is een voorspeller van gedrag bij medewerkers betrokkenheid. Gezien de verschillen in betrokkenheid die mogelijk zijn, is het de vraag hoe mensen tegen hun werk aankijken. Mensen ontwikkelen allerlei meningen over hun werksituatie. Op basis van hun ervaringen en van gesprekken met andere mensen komen ze tot een bepaalde houding of attitude ten opzichte van hun baan. Die attitude is van belang om hun gedrag in de werksituatie te verklaren en te voorspellen. Een attitude is een relatief stabiele houding ten opzichte van een concreet object: een voorwerp, een persoon, een groepering, een organisatie, een bepaalde gebeurtenis, bepaalde ideeën, of het eigen werk en de werksituatie. De houding kan lopen van negatief via neutraal naar positief (Alblas en Wijsman in: Gedrag in organisaties, 2001:24). Binnen de door mij onderzochte organisatie is de betrokkenheid binnen de organisatie behoorlijk groot. Een reden hiervoor is dat het product wat de organisatie levert, medicijnen, ook betrokkenheid vraagt van de medewerkers. De medewerkers staan achter het product wat deze organisatie levert. Een andere reden is dat het HR beleid ingericht is op persoonlijke ontwikkeling. Het geeft de medewerkers de mogelijkheid zich te ontwikkelen zowel op professioneel gebied als persoonlijk gebied. Ze staan open voor nieuwe ideeën, eigen inbreng en initiatief van de medewerkers. Ook dit bevordert een positieve houding ten opzichte van de organisatie, zoals al eerder vermeld is aan het begin van dit hoofdstuk.
§2.3.2 Voorspeller: Motivatie Wat zet mensen aan om zich voor een organisatie in te spannen? Waardoor worden ze gemotiveerd? Onder motivatie verstaat men de inwendige bereidheid van een persoon om bepaalde handelingen te verrichten. Het woord motivatie is afgeleid van het Latijnse
18
‘moverre’: in beweging zetten. Als we gemotiveerd zijn, komen we in beweging of blijven we in beweging. Maar wat zijn nu die krachten die ons beïnvloeden? Deze krachten hebben in de loop der tijd onder invloed van religie of wereldbeschouwing steeds verschillende benamingen gekregen. Zo worden deze krachten goden genoemd, of geesten van voorouders, of oerkrachten, of instincten. Freud, de grondlegger van de psychoanalyse, spreekt in dit verband over driften. Deze driften zijn aangeboren, hebben een lichamelijke oorsprong en zijn de drijfveer voor het handelen. Moderne psychologen hebben de gewoonte in dit verband te spreken over behoeften. Er zijn diverse theorieën over behoeften. Ik zal hier de theorie van Maslow, van Alderfer en van McLelland behandelen. Deze theorieën gaan ervan uit dat de motivatie om te presteren vooral gezocht moet worden in de eigenschappen van de persoon. In de eerste plaats zijn er werkintrinsieke motieven te onderscheiden. Deze hebben te maken met de uitdaging die van het werk zelf uitgaat. Medewerkers die intrinsiek gemotiveerd zijn, doen het werk omdat ze daar plezier of uitdaging aan ontlenen. De intrinsieke motivatie hangt samen met de hogere behoeften die door Maslow genoemd zijn. De behoefte aan zelfontplooiing, het leveren van prestaties en het dragen van verantwoordelijkheid, kunnen een belangrijke drijfveer zijn om te presteren. In de tweede plaats zijn er werkextrinsieke motieven te onderscheiden. Deze hebben te maken met de opbrengsten die voortvloeien uit het leveren van prestaties. Te denken valt aan zaken als beloning, status en acceptatie. Maslow (1943,1954) gaat ervan uit, dat aan het gedrag van alle mensen een vijftal behoeften ten grondslag ligt. 1. Fysiologische behoeften: de behoefte aan zaken die nodig zijn om in leven te blijven 2. veiligheidsbehoeften: de behoefte aan veiligheid, zekerheid en bescherming 3. sociale behoeften: de behoefte aan sociaal contact, aan vriendschap, liefde en ergens bij horen 4. erkenningbehoeften. De behoefte aan waardering en respect door anderen, aan achting en status 5. zelfactualiseringbehoeften. De behoefte aan kennis, waarheid en wijsheid om tot zelfontplooiing of persoonlijke groei te komen. Aan Maslows theorie liggen twee uitgangspunten ten grondslag. 1. Deprivatie van behoeften leidt tot activatie. Wanneer er sprake is van een tekort (deprivatie), een onbevredigde behoefte, zal de mens in beweging komen (activatie). 2. Behoeften zijn hiërarchisch geordend. Maslow is van mening dat er een vaste ordening is in behoeften. Deze ordening is bij alle mensen hetzelfde.
19
Maslows theorie heeft veel kritiek gehad. Men is het bijvoorbeeld niet eens over de vaste volgorde in soorten behoeften. Verschillende soorten van behoeften zouden ook tegelijkertijd aanwezig kunnen zijn. Ook is het de vraag of de behoeften niet anders gegroepeerd of ingedeeld kunnen worden. Uit onderzoek is gebleken dat er geen duidelijke steun kan worden gevonden voor de door Maslow gehanteerde claissificatie (Wahba & Bridwell, 1976). Daarnaast is er kritiek op het begrip zelfactualisatie. Dit blijkt nogal vaag, en daardoor moeilijk te meten (Herman & Hulin, 1973). Uit onderzoek komt wel het algemene beeld naar voren dat de door mensen opgesomde behoeften beter zijn in te delen naarmate het classificatieschema eenvoudiger is. Een voorbeeld van een eenvoudiger schema is de ERGtheorie van Alderfer (1969, 1972). Volgens Alderfer zijn er drie soorten behoeften. Hij heeft die beschreven in zijn ERG-theorie. 1. Existentiële behoeften: de behoefte aan materiële zekerheid. De behoeften aan goede werkomstandigheden en een vast salaris vallen hier ook onder. 2. relationele behoeften: de behoefte aan goede relaties met andere mensen, en aan liefde en vriendschap. Mensen willen graag ergens bij horen en streven naar waardering, erkenning en status. 3. groeibehoeften: de behoefte aan persoonlijke groei, aan mogelijkheden om zichzelf te ontplooien (Alblas en Wijsman in: Gedrag in organisaties, 2001:35). In elke organisatie zijn verschillen in inzet van medewerkers te zien. Er zijn mensen die lijntrekken en anderen die altijd hard werken. De een is ambitieus en wil vooruitkomen en de ander is tevreden met wat hij heeft. Volgens McLelland (1971, 1976) ontwikkelt ieder individu in de eerste levensjaren een eigen behoefteprofiel. In zo’n profiel is een behoefte dominant aanwezig en deze dominante behoefte bepaalt de gerichtheid van de persoon, onafhankelijk van de situatie waarin die persoon zich bevindt. Het gaat hierbij om een stabiel kenmerk. McLelland onderscheid drie behoefteprofielen: 1. prestatiebehoefte: als deze behoefte dominant is, is de persoon vooral gericht op het leveren van goede prestaties. 2. machtsbehoefte: mensen bij wie deze behoefte dominant is, streven naar invloed en controle over anderen. 3. affiliatiebehoefte: als deze behoefte dominant is, zijn mensen gericht op het scheppen van goede relaties met anderen. De dominantie van een bepaalde behoefte is door onderzoek vastgesteld. Zo vond Andrews (1967) dat bij het midden- en hoger management vooral de machtsbehoefte dominant is. Kotter (1982) verrichte onderzoek onder vijftien hogere managers en vond bij hen een sterke prestatiebehoefte en machtsbehoefte (Alblas en Wijsman in: Gedrag in organisaties, 2001:36). Binnen de door mij onderzochte organisatie levert HR een bijdrage aan de existentiële behoeftecategorie van Alderfer. HR stelt het salaris wat de medewerker gaat verdienen vast
20
in goed overleg. HR biedt enige ruimte in onderhandeling wanneer hier om gevraagd wordt. Ook de goede werkomstandigheden valt onder de hoede van HR. Er worden regelmatig onderzoeken gedaan, bijvoorbeeld PAGO’s, in samenwerking met de arbodienst, om de ervaringen die de medewerkers hebben met de omstandigheden waaronder zij werken, te toetsen. De afdeling Safety and Environment doet met regelmaat werkplekonderzoeken om de kwaliteit van goede en veilige omstandigheden te waarborgen.
§2.3.3 Voorspeller: Stimuli Gedrag wordt niet alleen gestuurd door de aanwezigheid van behoeften, maar ook door kenmerken van de situatie. De leertheorie gaat in op de relatie tussen behoefte en situatie. Volgens deze theorie streven mensen naar bevrediging van hun behoeften. Hoe ze dat doen en welk gedrag ze daar bij vertonen, is afhankelijk van een leerproces dat conditionering wordt genoemd. Veel gedrag van mensen komt nagenoeg automatisch tot stand. Ze hebben dat gedrag in de loop van hun leven aangeleerd door een proces van operante of instrumentele conditionering. Dit leerproces begint al op zeer jonge leeftijd. Dit proces bestaat uit een reeks willekeurige handelingen die gericht zijn op het bevredigen van een behoefte. Is er in de reeks van willekeurige handelingen een bepaalde handeling die gevolgd wordt door succes, dan wordt de kans groter dat die handeling de volgende keer opnieuw vertoond wordt. Dit noemt Skinner de Wet van het effect. De gevolgen van een handeling bepalen of iemand de neiging heeft die handeling te herhalen, of juist de neiging heeft die handeling achterwege te laten. Wanneer de gevolgen aangenaam zijn, is dat een positieve bekrachtiging van de handeling (het gedrag) (Alblas en Wijsman in: Gedrag in organisaties, 2001:37). Het leerproces dat door conditionering totstandkomt, verloopt onbewust. Het individu vertoont het geleerde gedrag automatisch en zonder erbij na te hoeven denken. Het gedrag wordt geactiveerd door de aanwezige behoeften, maar welk gedrag precies tot stand komt, wordt voornamelijk bepaald door de kenmerken van de situatie, ook wel stimuli genoemd. Het individu leert door operante of instrumentele conditionering dat situaties kunnen verschillen. Wat in de ene situatie succesvol gedrag is, hoeft dat in een andere niet te zijn. Er moet dus rekening gehouden worden met de kenmerken van de situatie. In het proces van conditioneren ontstaat daarom een koppeling tussen een behoefte, een specifieke situatie (stimulus) en specifiek gedrag. Is die koppeling eenmaal gemaakt door conditionering totstandgekomen, dan ontlokt die situatie ook automatisch een bepaald gedrag een het individu. Veel gedrag dat we gewoontegedrag noemen, is te beschouwen als geconditioneerd handelen. Voor deze activiteiten is er niemand nodig die aangeeft wat er moet gebeuren, en speelt ook een bewuste motivatie tot gedrag geen rol. De werksetting vormt een stimulus die dit gedrag uitlokt. Welk gedrag uitgelokt wordt door een situatie en welk gedrag niet, hangt samen met het proces van bekrachtigen. De sociale omgeving kan het gedrag van de medewerker beïnvloeden door belonen en straffen. Door op een systematische manier te belonen en te straffen kan bepaald gedrag van werknemers worden uitgelokt en ander gedrag onderdrukt. In organisaties kan daarom van dit leerproces gebruik worden gemaakt.
21
De uitlokkende situatie is een trekkende kracht. De duwende kracht is de kracht dat mensen worden aangezet tot gedrag door hun behoeften.
§2.3.4 Attitude en motivatie Het is te verwachten dat mensen waarbij het werk centraal staat, ook meer bevrediging in hun werk vinden en een positieve attitude ten opzichte van hun werk hebben. Leidt een positieve attitude ten aanzien van het werk ook tot meer motivatie om te presteren? Als je iemands attitude weet, is het gedrag nog niet direct voorspelbaar. Dat komt doordat gedrag niet alleen wordt bepaald door de attitude, maar ook door andere factoren. Die factoren spelen een bemiddelende rol, waardoor de relatie tussen attitude en gedrag in de ene situatie sterk kan zijn, maar in een andere situatie juist heel zwak. Volgens Ajzen en Fishbein (1980) spelen de volgende factoren een bemiddelende rol: a. Sociale normen. Dit zijn krachten vanuit de sociale omgeving die mensen stimuleren om wel of niet bepaald gedrag te gaan vertonen. Het gaat hierbij om indrukken die iemand heeft van de normatieve opvattingen van anderen. b. Persoonlijke effectiviteit. Dit heeft te maken met de kennis en vaardigheden waarover iemand beschikt om bepaald gedrag te kunnen vertonen. c. Situationele belemmeringen. Ook als iemand bepaald gedrag wil vertonen, kunnen er externe barrières zijn die voor een belemmering zorgen (Alblas en Wijsman in: Gedrag in organisaties, 2001:38) Na deze theoretische bespreking van gedrag in organisaties, wil ik ingaan op het tweede onderdeel van mijn vraagstelling, namelijk middenmanagement. Dit doe ik door eerst theoretisch kader te schetsen van middenmanagement, leiderschap en organisatiestructuur. Vervolgens zal ik dit toepassen op de door mij onderzochte organisatie.
22
Hoofdstuk 3
Middenmanagement
In dit hoofdstuk wordt het tweede onderdeel van mijn onderzoeksvraag besproken, namelijk middenmanagement. Ik begin dit hoofdstuk met het bespreken van theorie over leiderschap. In de paragraaf daarna zal ik het hebben over organisatiestructuur. Hier is voor gekozen omdat het middenmanagement onderdeel is van de organisatiestructuur. Structurering heeft betrekking op het probleem van het ontwerpen van een organisatiestructuur, waarbinnen mensen en middelen worden afgestemd op de te bereiken doelstellingen van de organisatie. Getracht wordt een optimale oplossing te vinden voor zowel de externe als interne afstemming. Bij het ontwerpen van een organisatiestructuur speelt zowel de organieke als de personele structuur een rol. Binnen een organisatie, waarin mensen samenwerken voor een bepaald doel, zullen in de eerste instantie alle werkzaamheden over verschillende functies verdeeld moeten worden. Vervolgens zullen organen gevormd moeten worden, waarbinnen bepaalde functies worden vervuld. Dit noemt men de organieke structuur. Nadat de functies in organen zijn onderverdeeld dient de personele structuur te worden vastgesteld. De personele structuur heeft betrekking op de mensen in de organisatie. De activiteiten die voortvloeien uit de bedrijfsprocessen moeten verdeeld worden over de verschillende organisatiemedewerkers. Onder arbeidsdeling wordt verstaan het verdelen van de werkzaamheden in deeltaken, die toegewezen worden aan personen of andere werkverbanden in een organisatie, zoals afdelingen. De reden waarom arbeidsverdeling in organisaties veel aandacht krijgt, zijn velerlei van aard. Een belangrijke reden is het bereiken van een hoge productiviteit. Arbeidsdeling heeft vooral in de productiesfeer een grote invloed gehad op de verhoging van de productiviteit. Bij arbeidsdeling is het niet alleen de bedoeling om tot verschillende taken te komen die qua niveau gelijkwaardig zijn. Er moet ook gezocht worden naar een bepaalde samenhang tussen de verschillende taken. Bij arbeidsdeling binnen een organisatie moeten de verschillende taken op elkaar worden afgestemd. Hiervoor is coördinatie tussen de verschillende taken noodzakelijk. Wanneer tussen taken een bepaalde samenhang wordt gebracht ontstaan functies. Een functie geeft de gemeenschappelijke doelstelling aan van de taken die verricht moeten worden en de daarbij behorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Functies worden niet alleen in relatie gebracht met individuele personen, maar ook met andere werkverbanden binnen een organisatie, zoals afdelingen (Van Dam en Marcus in: Organisatie en Management, 1999:435).
§ 3.1 Leiderschap Om de vraag te kunnen beantwoorden welk gedrag leidt tot effectief leiderschap, is het van belang leiderschap te definiëren. In mijn inleiding geef ik al een definitie van leiderschap. Wat meer theorie over dit onderwerp lijkt mij op zijn plaats.
23
Het directe persoonlijke leiding geven is een element in het geheel van processen in die organisatie. Het gedrag van de leider staat dus niet op zichzelf, maar wordt vaak in hoge mate bepaald door kenmerken van die organisatie, zoals het productieproces of de heersende management-filosofie. Bovendien, het gedrag en de prestaties van de groepsleden worden, afgezien van wat hun chef zegt of doet, ook direct gestuurd en beperkt door allerlei regels, formele procedures of de aard van de productieprocessen. Het voorgaande betekent dat het belang van leiderschap in sommige situaties wel eens minder zou kunnen zijn dan wordt verondersteld. In ieder geval betekent het dat het leiderschapsgedrag niet los van de kenmerken van de organisatie in haar geheel kan worden gezien en bestudeerd. Het inzicht dat leiding geven een onderdeel van organisatieprocessen is, hetgeen betekent dat de aard en effecten van leiderschap sterk afhankelijk kunnen zijn van die context, is overigens relatief recent. Vroegere theorieën beperkten zich veelal tot de leider, zijn persoon en zijn eigenschappen. (Drenth e.a. in: Nieuw handboek voor Arbeids en organisatiepsychologie, 1997:867). De eigenschappen en het gedrag van een leider is wel wat ik in dit onderzoek behandel. De theorie van leiderschapstrekken gaat uit van de veronderstelling dat leiders beschikken over bepaalde persoonlijke kwaliteiten, zoals bijvoorbeeld moed, intelligentie, karaktervastheid, visie of charisma, waarover de ‘volgers’ niet beschikken. In het wetenschappelijk onderzoek is, in tegenstelling tot populaire opvattingen, de interesse in deze benadering sinds de jaren vijftig duidelijk afgenomen, met name omdat er toch niet zoveel kenmerken gevonden konden worden, op grond waarvan duidelijk en op consistente wijze goede en slechte leiders, of leiders en volgelingen van elkaar zijn te onderscheiden. Dit geldt voor zowel grote organisaties (Stogdill, 1948, 1974) als voor kleinere groepen (Mann, 1959). Bass (1981) bespreekt honderden studies betreffende leiderschapstrekken. Ook hij concludeert dat leiderschap als zodanig niet een persoonlijkheidseigenschap is, maar dat er toch bepaalde stabiele kenmerken van personen zijn, die een rol lijken te spelen bij het leidinggeven (Drenth e.a. in: Nieuw handboek voor Arbeids en organisatiepsychologie, 1997: 867). Karakteristiek voor de traditionele benaderingen van leiderschap was de grote eenvoud van het gehanteerde gedachtenschema, weergegeven in onderstaande figuur.
Kenmerken van de leider
Gedrag van de leider
Gedrag van de groepsleden
Figuur 3.1 Traditioneel leiderschapsmodel (Drenth e.a., in: Nieuw handboek voor Arbeids en organisatiepsychologie, 1997: 876).
Het gedrag van de groepsleden werd geacht in sterke mate bepaald te worden door het gedrag van de leider , dat op zijn beurt weer sterk bepaald werd door zijn
24
(persoonlijkheids)eigenschappen. Dat gedrag van de leider kon bovendien beschreven worden in termen van een permanente stijl van leidinggeven (Drenth e.a. in: Nieuw handboek voor Arbeids en organisatiepsychologie, 1997:876). De werkelijkheid bleek echter ingewikkelder te zijn dan in vele van deze benaderingen en theorieën werd verondersteld. In meer recentere theorieën over leiderschap zijn de volgende psychologische en organisatorische uitgangsgedachten herkenbaar: 1. Menselijk gedrag wordt door vele factoren bepaald. Voor elk motief geldt dat dit slechts onder bepaalde voorwaarden in het arbeidsleven motiverend werkt. Er zijn bovendien nog andere factoren naast de motivatie die het uiteindelijk gedrag bepalen, zoals reeds in het vorige hoofdstuk is besproken. 2. Leider en groepsleden beïnvloeden elkaar voortdurend, dat wil zeggen leiderschapsgedrag kan veranderen, mede als reactie op het gedrag van de groepsleden. 3. Leiderschap is een onderdeel van het organisatieproces. De interactie van leider en groepsleden vindt plaats in de context van vele situatiefactoren. Contextuele (bijv. technologie, machtsverhoudingen, klimaat) en situationele factoren (bijv. aard van de beslissing, aard van de ondergeschikte) bepalen derhalve mede de wijze van leiding geven en het gedrag van de leider. 4. Moderne organisaties vragen andere vormen van leiderschap dan traditionele organisaties (Drenth e.a. in: Nieuw handboek voor Arbeids en organisatiepsychologie, 1997:p. 877). Concluderend kan er gezegd worden dat leiderschap of het gedrag van de leider zelf afhankelijk is van omgevingsfactoren.
§ 3.2 Theoretisch kader organisatiestructuur en management Sociologie van organisaties begint met het werk van de Duitse socioloog Max Weber (18641920), waarvan het werk over bureaucratie voor het eerst vertaald werd in het Engels in de late jaren 1940. Weber’s positie als de intellectuele ontdekker van dit veld is interessant omdat hij weliswaar in historisch perspectief schreef, maar dat zijn onderzoek zich vooral richtte op de veranderende patronen in politieke autoriteit en overheidsorganisaties, en niet op de historische vergelijkingen die hierbij te maken zijn. Weber was een theoreticus op het gebied van rationele systemen en hij geloofde dat bureaucratie de meest efficiënte manier van organiseren was en ging zelfs zover dat hij vond dat het een teken was van de moderne samenleving (Handel, Sociology of Organizations, 2003:10). Fayol (1841-1925) is de tweede klassieke theoreticus die ik wil bespreken. Fayol beschreef bureaucratie op dezelfde manier als Weber dat deed. Arbeidsdeling en functiespecialisatie zorgt er voor dat de bestuurders gespecialiseerde kennis en professionaliteit kunnen
25
ontwikkelen binnen hun functie en taken. Een ketting van autoriteit zorgt hierbij voor coördinatie, discipline en continuïteit (Handel, Sociology of Organizations, 2003:12). Een derde theoreticus, met een andere inslag op arbeidsdeling is Taylor (1856-1915). Hij is met name bekend geworden om zijn Scientific Management –theorie. Kern van deze theorie is dat er een duidelijke verdeling komt in het werk in planning, door managers, en uitvoering, door de arbeiders op de werkvloer. Hierdoor zou er meer efficiency ontstaan. Ook spoorde hij aan op de beloning van de arbeiders, wanneer zij meer van hetzelfde, gestandaardiseerde, werk verrichtten (Handel, Sociology of Organizations, 2003:14). Taylor heeft op deze theorie veel kritiek gekregen, van met name Harry Braverman. In de sociale wetenschap is Harry Braverman (1974) de scherpste criticus op de invloed van Taylor op arbeid en organisaties. Braverman ziet het Taylorisme als een managementapparaat dat macht van de arbeiders wegtrekt, in plaats van een neutrale techniek om de efficiency te verhogen. Hij zag dit als oorzaak voor een mogelijke vervreemding (alienation) van de arbeiders in de organisatie (Handel, Sociology of Organizations, 2003:16).
§3.2.1 Contingentietheorie Bovenstaande theoretici op het gebied van organisatiestructuur hebben een eenzijdig model ontwikkeld voor efficiënte organisaties. In de late jaren 1950 ontstond het idee dat er niet een beste manier van organiseren is, maar dat er een variëteit in organisaties is, met verschillende combinaties van organisatietypen. Dit werd de contingentietheorie genoemd. Contingentietheorie is een rationeel- systeem perspectief op organisaties, omdat het de structuur en handeling uitlegt op basis van een efficiënte opname van de organisatie, ten opzichte van haar omstandigheden en zet zich af tegen de ‘one best way’ van organiseren. De eerste theoretici die ik in dit kader wil bespreken zijn Burns en Stalker. Burns en Stalker definieerden mechanische en organische systemen. Centrale besluitvorming, specialisatie, scherp geformuleerde taken, formele regels en hiërarchische controle zijn efficiënte manieren om routine en activiteiten in een voorspelbare omgeving te bewerkstelligen. Dit werd de mechanische structuur genoemd. Daarentegen is de organische structuur in een dynamische omgeving, met veranderende verwachtingen van klanten te vinden. Hier zijn de regels en taakformuleringen losser. Hun ideeën zijn nog steeds relevant. Het organische model is te vinden in huidige organisatieonderzoekers, en hun theorie is de basis van postbureaucratische en post-Fordistische theorieën over groeiende organisatiestructuren (Piore en Sabel, 1984; Kanter, 1991). Daarnaast is er Joan Woodward. Zij heeft het effect van verschillende productietechnieken op organisatiestructuren in fabrieken onderzocht. Ze vond dat massaproductie meer op bureaucratie gericht was en dat de productie van kleine onderdelen met minder vaardigheden werden uitgevoerd. Woodward concludeerde dat klassieke bureaucratische theoretici te veel op hun historisch gedachtegoed hebben gekeken en verkeerd hebben ingeschat wat de dominante vorm van organisaties was, namelijk dat deze vorm universeel passend was, in plaats van passend in een historisch en technologisch tijdperk. Na Woodward volgde Blauner (1964). Hij heeft vier industrieën onderzocht die eveneens
26
technologie gericht op kleine onderdelen en massaproductie hadden. Hij bevestigde het idee van Braverman dat de vervreemding (alienation) het grootste was in de massaproductie en kleiner dan de industrie die meer traditionele en moderne technologie gebruikten. Niet alle onderzoekers op het gebied van de invloed van technologie op de organisatiestructuur hebben deze conclusie kunnen trekken. In de jaren 1960 bijvoorbeeld, hebben Derek Pugh en zijn collega’s van de Aston University in Birmingham (ook wel de Aston Group genoemd), interviews gehouden met managers, met een gestandaardiseerde vragenlijst, over karakteristieken van de organisatie. Zij verdeelden deze in schalen, zoals de rol van specialisatie en standaardisatie van regels en procedures en centralisatie van besluitvorming. Op deze manier heeft de Aston Group een statistisch betrouwbare meting van organisatiestructuur en het functioneren ervan ontwikkeld. Zo vonden zij dat organisaties inderdaad bureaucratisch kunnen zijn, maar in verschillende mate en op verschillende manieren. Ook Blau (1967) onderzocht de determinanten van organisatiestructuur en hij vond dat de grootte van een organisatie een sterke voorspeller was van wat hij structurele complexiteit noemde. Structurele complexiteit heeft twee dimensies, differentiatie en administratieve intensiteit . Hierbinnen zijn verschillende niveaus te beschrijven, die ik hieronder zal vermelden. 1. 2. 3. 4.
Verticale differentiatie: het aantal hiërarchische niveaus Horizontale differentiatie: het aantal afdelingen Specialisatie, arbeidsdeling: het aantal functies Administratieve intensiteit: administratieve structuur i. Percentage managers ii. Eerste lijn supervisors iii. Percentage stafdiensten (Handel, Sociology of organizations,p.44)
Een andere theoreticus die zich heeft gericht op organisatiestructuur, is Henry Mintzberg (1979). Mintzberg stelt dat er vier situationele of contingentiefactoren zijn die invloed uitoefenen op de structurele keuzes: 1. Leeftijd en omvang. Naarmate organisaties ouder en groter worden, neemt de noodzaak tot arbeidsdeling en formalisatie toe, worden de afdelingen groter en zijn er meer staf- en hulpdiensten nodig ter ondersteuning van het management. 2. Technisch systeem. Hoe meer het uitvoerende werk is overgenomen door machines, des te meer is het werk gestandaardiseerd en geformaliseerd. Hoe ingewikkelder het technische systeem, des te uitgebreider de administratieve ondersteuning en het gebruik van coördinatiemechanismen. 3. Omgeving. Hoe dynamischer de omgeving is, des te organischer moet de structuur zijn om tegemoet te kunnen komen aan de veranderingen die plaats vinden. Hoe complexer de omgeving, des te sterker de decentralisatie, en hoe diverser de omgeving, des te meer product- of marktgerichte groeperingvormen. 4. Macht. De externe en interne partijen met de meeste macht hebben ook de meeste invloed op de keuze van de structurele vorm. Als bijvoorbeeld de grootste macht bij
27
de top berust, is er een neiging tot centralisatie. Is er veel macht bij het middenkader en de hulpdiensten, dan treedt er meer decentralisatie op. Volgens Mintzberg ontstaan ten gevolge van de situatie waarin een organisatie zich bevindt, bepaalde structurele keuzes die in de praktijk leiden tot natuurlijke clusteringen, ook wel structuurconfiguraties genoemd. Dit zijn ideaaltypes van organisatiestructuren. In deze ideaaltypes is enerzijds sprake van een goede afstemming tussen het ontwerp van de organisatie en de situatie en is anderzijds sprake van een interne consistentie tussen de manier waarop de taken zijn verdeeld en op elkaar zijn afgestemd. Mintzberg noemt dit de configuratiehypothese. Hij beschrijft vijf ideaaltypes van organisatiestructuur die elk passen bij een bepaalde leeftijd en omvang, technologie, omgeving en machtspositie (Mintzberg, in: Alblas en Wijsman, Gedrag in Organisaties, 2001:329-332). De contingentietheorie is misschien wel de belangrijkste stroming in organisatieonderzoek. Het blijft de basis van het begrijpen van organisatiestructuren. De contingentietheorie leverde een van de eerste definities en praktische invullen van sleutelconcepten, zoals turbulentie van de omgeving, technologische complexiteit, arbeidsdeling, hiërarchie, formalisatie, standaardisatie en de centralisatie van besluitvorming (Handel, Sociology of Organizations, 2003:44). Binnen de door mij onderzochte organisatie is er sprake van interne specialisatie. Bij interne specialisatie worden de te verrichten werkzaamheden gegroepeerd op basis van het eindresultaat. In het geval van deze organisatie is er sprake van een Productindeling. In deze organisatie is de organisatiestructuur opgebouwd uit vier productgealloceerde business units. De vier business units zijn ingedeeld op basis van productgroepen die voor een bepaalde aandoening gelden. Zo is er een business unit pijn en longaandoeningen, een business unit ziekenhuis- en specialistenproducten, een business unit osteoporose en een business unit bloeddrukverlagende middelen. In de business unit vindt men alle afdelingen die er voor zorgen dat het product op de juiste manier op markt wordt gebracht, zoals sales bij artsen en specialisten, productmanagement, salesmanagement en marketingmanagement. De organisatie zit in een vrij dynamische omgeving met een heftige concurrentie. Dit maakt dat de organisatie een strak beleid dient te voeren op verschillende fronten. Er wordt volgens vanuit het moederbedrijf opgestelde regels en procedures gewerkt en hier wordt vrijwel niet van afgeweken. Ook de besluitvorming is gecentraliseerd.
§ 3.3 Organisatiestructuur binnen onderzochte organisatie Het ideaaltype van organisatiestructuur binnen de onderzochte organisatie is de divisiestructuur. Het onderzochte bedrijf bestaat uit twee divisies, elk afzonderlijk verantwoordelijk voor verschillende zaken. De ene divisie is verantwoordelijk voor de verpakking, distributie en kwaliteit van het eindproduct (het medicijn) en de andere is verantwoordelijk voor het juist op de markt brengen van de medicijnen, door middel van
28
verkoop, marketing en medische onderbouwing van de werking van medicijnen. De ontwerpvariabelen van een divisiestructuur zijn selectieve decentralisatie, standaardisatie van resultaten en verbijzondering naar de markt. Daarnaast zijn de contingentiefactoren dat de organisatie oud en groot is, matig complex en matig dynamisch en een gediversifieerde markt heeft. Als afzonderlijke eenheden hebben de divisies zowel kenmerken van een professionele bureaucratie als een machinebureaucratie, waarbij de nadruk ligt op de professionele bureaucratie bij de salesdivisie. Kenmerken zijn dat er een geringe horizontale en verticale arbeidsdeling is, alleen standaardisatie plaatsvindt van vaardigheden, er functionele en marktgerichte groepering is en er een gedecentraliseerde structuur is. De contingentiefactoren zijn dat de organisatie klein als middelgroot is, er geen omvangrijk technisch systeem is, de organisatie een stabiele en complexe omgeving heeft en dat de professionals veel invloed hebben (Van Dam en Marcus, in: Organisatie en Management, 1999:433). Voor de organisaties waarbinnen de artsenbezoekers werken waar ik de enquêtes aan heb overlegd, geldt ongeveer hetzelfde. De organisaties verschillen alleen qua grootte, maar voor wat betreft de concurrentie zitten ze in het zelfde schuitje. Doordat deze branche onderhevig is aan verschillende factoren, zoals nationale wetgeving (denk bijvoorbeeld aan het nieuwe zorgstelsel) wordt er heel wat gevraagd van de medewerkers die er werkzaam zijn.
§ 3.4 Theoretisch kader middenmanagement Een manager kan gedefinieerd worden als een persoon die het handelen van andere mensen in een organisatie op gang brengt en stuurt. Een manager is veelal verantwoordelijk voor het (financiële) resultaat van een divisie of afdeling en geeft leiding aan een groep medewerkers (Van Dam en Marcus in: Organisatie en Management, 1999:236). De grootste groep managers is de laag na het topmanagement van de organisatie. Dit is het middenmanagement ofwel volgens de Amerikaanse benaming ‘middlemanagement’. Met het middenmanagement worden in beginsel alle leidinggevenden onder het topmanagement aangeduid, zoals de divisiemanagers, adjunct-directeuren, afdelingshoofden, bedrijfsleiders enzovoort. Het middenmanagement is belangrijk, aangezien dit management uitvoering moet geven aan het algemeen beleid en veelal direct leiding moet geven aan de uitvoerenden. De belangrijkste taken van middenmanagers zijn: • leiding geven aan en sturing van activiteiten; • operationele beslissingen nemen; • doorgeven van informatie top-down en bottum-up; • plannen; • organiseren van de werkzaamheden; • motiveren van medewerkers; • het onderhouden van interne en externe contacten;
29
• •
rapporteren; business genereren.
Zoals reeds eerder gesteld heeft het middenmanagement zowel beleidsformulerende als uitvoerende taken. Afhankelijk van de positie van het middenkader zullen de taken in meer of mindere mate beleidsformulerend dan wel beleidsuitvoerend zijn. Gelet op de tendens tot het decentraliseren van bevoegdheden bij het topmanagement komen er echter steeds meer beleidsformulerende taken bij het middenmanagement te liggen. Hierdoor groeit deze functie in belangrijkheid. Het middenmanagement heeft met name een sleutelpositie in organisaties waar het gaat om het doorvoeren van veranderingen. Immers het topmanagement kan prachtige plannen initiëren, het middenmanagement zal deze moeten overbrengen aan de medewerkers en hen hiervoor moeten motiveren. Kenmerkend voor de positie van het middenmanagement is dat het altijd tussen twee vuren zit: enerzijds het topmanagement en anderzijds de medewerkers. Het spreekt voor zich dat, gelet op het brede takenpakket en de toegenomen verantwoordelijkheden, er aan middenmanagers hoge eisen gesteld moeten worden (Van Dam en Marcus in: Organisatie en management, 1999:247). In het algemeen zou je kunnen zeggen dat de middenmanagers de mediators zijn tussen de organisatie, haar klanten en leveranciers. Als administratieve taak, zorgen middelmanagers voor het oplossen van technische problemen. Middenmanagers volgen dan niet gewoon de regels van het topmanagement, daarentegen is het een tweerichtingsverkeer, waarbij controle niet eenzijdig is (Parsons, 1960). Middenmanagers hebben een coördinerende rol waarin ze mediëren, onderhandelen en connecties interpreteren tussen de institutionele (strategische) en technische (operationele) niveaus van de organisatie. Anders gezegd, middenmanagers koppelen verticaal gerelateerde groepen (Pugh et al., 1968), en zoals Likert (1961) beargumenteerde, deze ‘linking pins’ koppelen de algemene directie gevoerd door het top-management met de dagelijkse realiteit van de laag managers daar beneden. Deze mediërende rol zorgt voor de potentiële significante invloed in de organisatie (March en Simon, 1958; Thompson, 1967). (Floyd en Woolridge in: Journal of Management Studies, 1997:466). Mastenbroek (1992) heeft drie zogenoemde prototypen van machtsrelaties binnen een organisatie beschreven. 1. gelijk versus gelijk; de partijen zijn globaal in evenwicht 2. hoog versus laag; er is sprake van een meer machtige en een minder machtige partij 3. hoog versus midden versus laag. De laatste relatie zal ik in dit kader verder uitwerken en bespreken. Het type netwerk hoog versus midden versus laag richt de focus op de middenpositie. Het klassieke probleem van de middenpositie is rolconflict: hoog geeft een opdracht, laag ligt dwars en midden zit er tussen. Van de Vliert (1977) heeft voor dit type situatie een model ontwikkeld waarin zeven gedragsalternatieven voor midden zijn uitgewerkt. Hij stelt dat er
30
een beperkt en vaststaand aantal strategieën zijn om op dit type rolconflict te reageren. De ‘middle manager’ bijvoorbeeld zou dus in principe een heel bewuste en overwogen keuze uit de zeven mogelijkheden kunnen maken: 1. hij wentelt het rolconflict af op de twee partijen die tegenstrijdige verwachtingen van hem hebben; hij laat ze het onderling uitvechten; 2. hij probeert een of beide partijen te bewerken om zijn verwachtingen bij te stellen; 3. hij gaat een dubbel leven leiden door hoog of laag gelijk te geven, afhankelijk van wie hij voor zich heeft; 4. de manager probeert beide partijen gedeeltelijk tevreden te stellen; 5. hij kiest voor een van de partijen 6. hij ontvlucht het rolconflict door draaierij en door beide partijen te ontlopen; 7. hij ontvlucht de werksituatie door ziekte of verandering van functie (Mastenbroek, in: Conflicthantering en organisatieontwikkeling, 1992:151). Een ander veel voorkomend probleem bij middenposities is rolonduidelijkheid. Dit kan op verschillende manieren worden verholpen, bijvoorbeeld door een preciezere functieomschrijving en betere communicatie. Het blijft echter de vraag of genoemde strategieën genoemde problemen kunnen ondervangen. Gezien de bijzondere hardnekkigheid waarmee al sinds jaar en dag deze problemen in allerlei onderzoekingen over de ‘man in de middle’ terug blijven komen, gaat het hier misschien eerder om een structureel probleem. In een Nederlands onderzoek over het middenkader worden rolonduidelijkheid en geprikkeldheid in de relatie met chef en ondergeschikten als belangrijkste oorzaken van stress genoemd (Mastenbroek, in: Conflicthantering en organisatieontwikkeling, 1992:152). Naar mijn mening zijn bovenstaande mogelijkheden niet allemaal ideaal. Ik denk dan ook dat echt goede middenmanagers niet in de positie komen te zitten van het rolconflict, maar dat zij er professioneel genoeg mee om kunnen gaan om beide partijen tevreden te kunnen stellen zonder daar al te veel toeren voor uit te halen. Belangrijk daarin is natuurlijk duidelijke en heldere communicatie tussen de verschillende niveaus. In het kader van communicatie heeft Mastenbroek in zijn betoog over open communicatie een dubbele moraal beschreven. Het gaat in het leven om macht, prestige en positieversterking. Wat is dan effectief gedrag? Er kan wel beweerd worden dat het gaat om open en direct samenwerkingsgedrag. Maar wat is zo’n aanbeveling waard als tegelijk het op macht gerichte, verhuld manipulatieve gedrag aan alle kanten bepleit wordt als middel tot succes? Deze dubbele moraal, het kennelijk aanwezig zijn van twee gedragscodes, één gericht op open communicatie en één gericht op listige onderwerping, versterkt de desoriëntatie (Mastenbroek, Verandermanagement, 1997:64). Resumerend kan gezegd worden dat er discussie bestaat over de rol van leidinggevenden en het gedrag wat hierbij hoort. In de komende paragrafen wordt hier verder op ingegaan.
31
Floyd en Woolridge (2000) hebben een onderzoek gedaan naar de rol van het middenmanagement in de strategieopbouw van een organisatie. Zij gaan er vanuit dat het middenmanagement kan zorgen voor de optelsom van alle hulpmiddelen (resources) van de organisatie en de ontwikkeling van vaardigheden van die resources. Het middenmanagement is in hun ogen ongelijk gepositioneerd tussen prioriteiten van het topmanagement en de operationele realiteit waarin zij iedere dag verkeren. De mensen binnen het middenmanagement houden elkaar goed op de hoogte van de context en de omgeving van de organisatie, doordat zij contacten hebben met klanten en leveranciers. Zo zijn zij meer betrokken met de omgeving dan dat het topmanagement dat is. Het middenmanagementniveau is het niveau waar de kennis, operationele activiteiten en de omgeving bij elkaar komen om een compleet strategisch overzicht te kunnen vormen. De sociale interacties op dit niveau kunnen leiden tot het beïnvloeden zowel van boven naar beneden als andersom. Het middenmanagement hebben lijnen met zowel de operationele kern als met het topmanagement, en daarnaast ook met de klanten van de organisatie. Op deze manier is het middenmanagement de spil tussen de verschillende onderdelen van de organisatie (Floyd en Woolridge in: Building a strategy from the middle, 2000:53-55). Van der Weide en Wilderom (Universiteit van Twente) hebben een onderzoek gedaan naar welk observeerbaar gedrag van middenmanagers leiden tot effectieve resultaten. Zij hebben naast interviews video-opnamen gemaakt van het gedrag van middenmanagers tegenover hun personeel. Uit de interviews met diverse effectieve middenmanagers in toonaangevende bedrijven in Nederland, kwam naar voren dat doordat de middenmanagers steeds meer verantwoordelijkheid krijgen, ze creatief moeten kunnen handelen om hun doelen te behalen. Daarnaast moeten ze de capaciteit hebben om zowel hun bedenkingen als perspectieven en initiatieven met elkaar te verbinden. Dit is een moeilijke taak doordat ze toch het gebrek aan macht tegenkomen door de bureaucratische regels, procedures en het feit dat ze bij belangrijke vergaderingen van het topmanagement niet aanwezig kunnen zijn. Dit betekent dus dat ze aan de ene kant verantwoordelijk worden gesteld voor het werk van de anderen, maar dat ze niet de macht hebben om het personeel daarop af te rekenen, zoals het topmanagement. Dit betekent daarnaast ook dat effectieve middenmanagers verschillende gedragingen of competenties moeten uiten in tegenstelling tot hun senior managers. Het topmanagement kan beslissen op basis van hun eigen ideeën, terwijl het middenmanagement zich meer afhankelijk moet kunnen opstellen. Om het observeerbare gedrag van middenmanagers te kunnen beschrijven, hebben de onderzoekers een gedragsobservatie-schema gemaakt op basis van academische literatuur over leidinggeven, middenmanagement en bestaande observatieschema’s.
32
Het schema ziet er als volgt uit. Interpersoonlijke relaties
Business relaties
Gebruik maken van
Zelfverdediging (20%) Ongeïnteresseerd zijn Nerveus zijn Eigen positie verdedigen Niet mee eens zijn Negatieve feedback geven Bedreigen Beledigen
Sturend (40%) Het gesprek leiden Informerend Richting geven Delegeren Verifiëren Tot orde roepen Bekrachtigen
Onderzoeken
Ondersteunen (35%) Rustig zijn Begrip tonen Positieve feedback geven Aanmoedigen Intellectueel stimuleren Interesse in anderen tonen Behulpzaam zijn
Gehoor geven (5%) Luisteren Informatie vragen Naar ideeën vragen Bediscussiëren Instemmen Fouten toegeven Inleveren
Figuur 3.2 Gedragsobservatie schema (Van der Weide en Wilderom, 2004, in: Deromancing leadership: what are the behaviours of highly effective middle managers?, Universiteit van Twente, afdeling Management en Organisational behaviour, Int. J. Management Pracitce, Vol.1, No. 1, Inderscience Enterprises Ltd.
Uit de observaties bleek dat effectieve middenmanagers vooral de ondersteunende en de zelfverdedigende eigenschappen uitten tijdens interacties met hun personeel. De studie bevestigde met name de belangrijkheid van het richting geven van een middenmanager. De andere twee gedragingen die het meest voorkwamen was het geven van positieve feedback en verifiëren. Je ziet dat dit de onderdelen zijn van het sturende gedrag van een middenmanager dat ze effectief maken. De reden dat effectieve managers het zelfverdedigende gedrag lieten zien was om hun eigen positie te beschermen en te blijven staan bij hun standpunt en eigen plan (Van der Weide en Wilderom, 2004). Met dit schema willen Van der Weide en Wilderom een instrument bieden om meer onderzoekers te stimuleren om naar het observeerbare gedrag te kijken. Ik zal met mijn interviewresultaten vergelijkingen maken met de uitkomsten uit dit onderzoek.
§ 3.5 Middenmanagement in de farmaceutische industrie Zoals beschreven zijn middenmanagers de laag onder de topmanagement laag en kunnen verschillende benamingen hebben. De middenmanagers die ik onderzoek, zijn de salesmanagers binnen een farmaceutisch bedrijf. Ik heb mijn onderzoek gericht op de sales-divisie. Er zijn twee managementlagen binnen de sales-divisie, te weten: algemeen directeur en business unit directors (behorende tot het topmanagementteam) en salesmanagement. De salesmanagers hebben de leiding over artsenbezoekers, die heel Nederland bemannen. De salesmanagers hebben een span of control van 7 voor het noorden, en 8 voor het zuiden van Nederland.
33
Het doel van de functie van Sales Manager is het managen van de sales force, om de doelen te realiseren die beschreven zijn in de business plans, in de lijnen die Medical en Legal voorschrijven. De kernverantwoordelijkheden van salesmanagers zijn: • •
•
• •
een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van het business plan voor specifieke producten van de business unit er voor zorgen dat de ontwikkeling en de implementatie van het Sales Action Plan gebeurt, het monitoren van dit plan en daarnaast, wanneer het nodig is, aanpassingen doen zodat de Business doelen worden behaald. er voor zorgen dat de ontwikkeling en implementatie van plannen voor regionale keyaccounts goed verloopt en dat de plannen voor nationale key-accounts worden geïmplementeerd. Dit alles in lijn met de Business plannen en met het idee dat de producten in de markt worden gepositioneerd en als beste in de markt worden gebruikt. er voor zorgen dat er, in samenwerking met HR, de werknemers in de salesforce gemotiveerd blijven om de doelstellingen effectief en efficiënt te behalen. het voorbereiden, toewijzen en monitoren van regionale nascholings-uitgaven van de sales force als wel de uitgaven voor directe verkoop van de eigen afdeling, op de manier dat dit binnen het budget wordt gerealiseerd.
Dit wordt gerealiseerd door een aantal kerntaken: • • • • • •
het actief aansturen, coachen en begeleiden van artsenbezoekers door fielddagen te maken betrokken bij werving en selectie van nieuwe artsenbezoekers rapporteren aan topmanagement over sales en coverage van het team ziekteverzuimbegeleiding van artsenbezoekers deelname aan overlegstructuren signaleren van uitstroom bij artsenbezoekers en hier actief naar handelen3
Dit zijn de kennis en vaardigheden die nodig zijn om de taak van salesmanager goed uit te voeren. Zoals ik al had vermeld, zijn kennis en vaardigheden onderdelen van persoonlijk gedrag. Zoals uit het hierboven beschreven takenpakket blijkt, is het een divers takenpakket en dienen de salesmanagers over goede kwaliteiten te beschikken. Het middenmanagement heeft daarnaast een directe samenwerking met Human Resources. Dit onderwerp bespreek ik in de volgende paragraaf.
3
Bron: Functieomschrijving Sales Manager (2001)
34
§3.6
Het Human Resources systeem
Om het HR-systeem uit te leggen wil ik gebruik maken van het Beer (Harvard)- model (In: de kracht van HR in de onderneming, 2000:79). Volgens Beer e.a. is de taak van HRM “the development of all aspects of an organisational context so that they will encourage and direct managerial behavior with regard to people”. In deze brede context kan HRM geen taak zijn voor HR-specialisten alleen, maar het volledige management moet betrokken worden bij de HR-filosofie –en strategie. Meer bepaald is voor het management een taak weggelegd op vier grote domeinen, waaronder de meeste HR-activiteiten kunnen worden ondergebracht. 1. Invloed van werknemers Elke onderneming heeft een aantal ‘stakeholders’, zoals de aandeelhouders, werknemers, vakbonden, de overheid en de gemeenschap in het algemeen. Het is de taak van het management om te bepalen hoeveel macht er gedelegeerd kan worden en aan wie. Daarbij is de bepaling van hoeveel invloed toebedeeld wordt aan de werknemers van doorslaggevend belang bij de formulering van een HR-beleid. Dit beleidsgebied is veel breder dan de klassieke relatie tussen vakbonden en management. Het gaat hier om het proces van wederzijdse beïnvloeding tussen twee ‘stakeholders’, management en werknemers. HRM staat in voor het ontwerp en de ontwikkeling van dit proces van wederzijdse beïnvloeding. 2. Human Resources flow Dit domein behelst activiteiten die te maken hebben met de in-, door- en uitstroom van medewerkers in de organisatie. Hieronder vallen de gebieden van personeelsbeleid zoals rekrutering, interne bemanning, prestatie-evaluatie en outplacement. Daarboven moeten de HR-specialisten en de middenmanagers harmonieus samenwerken zodat deze stromen de strategische doelstellingen van de onderneming, op het vlak van het juiste aantal werknemers en de juiste vaardigheden en gedrag, kunnen bewerkstelligen. 3. Beloningssystemen Beloningssystemen, zowel financiële als andere, zijn bepalend voor het type organisatie dat het management voor ogen heeft en voor het gedrag dat men van de medewerkers verwacht. 4. Werkorganisatie Op alle niveaus hebben managers de taak om het werk te organiseren. Deze beslissingen beïnvloeden onder andere de coördinatie tussen functies en taken, de mate waarin mensen zich engageren om de bedrijfsdoelstellingen te verwezenlijken en de mate waarin aan de ontwikkelingsbehoeften en aan de kwaliteit van de arbeid wordt voldaan. Tussen de vier HR-domeinen moet er een zekere consistentie bestaan om duidelijke signalen te geven aan de medewerkers over het gedrag dat gewenst is en beloond zal worden. HR wordt daarbij gezien als het sociaal kapitaal waarin geïnvesteerd moet worden
35
en dat een toegevoegde waarde levert indien het op de juiste manier wordt behandeld (Maes, in: de kracht van HR in een onderneming, 2000: 80).
§3.6.1 Beoordeling salespersoneel Als het gaat om beoordeling van medewerkers, wordt er in het boek Managing Human Resources van Luis Gomez Mejia gesproken over het verschil van het belonen van salespersoneel ten opzichte van het andere personeel binnen een organisatie. De voornaamste redenen zal ik hieronder noemen. -
-
Het verschil tussen de hoogst betaalde en de laagst betaalde medewerker op een sales afdeling is vaak vele malen groter dan op iedere andere afdeling. Het beloningssysteem is tevens een controle mechanisme omdat salespersoneel vaak in de buitendienst werkt en niet op kantoor. Ze hebben weinig momenten waarop ze aan hun manager rapporteren. De beloning van salespersoneel is direct gelinkt aan de doelen en strategieën van een organisatie. Salesmedewerkers werken over het algemeen alleen, en zijn dus ook alleen verantwoordelijk voor hun resultaten.
De vormen van beloning voor salesmedewerkers zijn drieledig. Salesmedewerkers kunnen een ‘gewoon’ maandelijks basissalaris krijgen, betaling in de vorm van prestatiepremies of een combinatie van beide. Het basissalaris wordt gehanteerd wanneer de hoofdverantwoordelijkheid van de salesmedewerker het onderhouden van huidige contacten is, met als tweede doel het positief beïnvloeden van de sales. Wanneer het positief beïnvloeden van de sales wordt gehaald door het binnenhalen van nieuwe klanten, is de vorm van prestatiepremies een juiste keus (Gomez-Mejia, L.R., Managing Human Resources, 2003:377, 383-384). Op deze manier wordt de medewerker gemotiveerd en zal zich beter inzetten voor de organisatie. Zoals al eerder besproken in het hoofdstuk over gedrag, is dit een belangrijk middel om te motiveren. Binnen de door mij onderzochte organisatie wordt er gewerkt met de combinatie van beide. De salesmedewerkers krijgen een basismaandsalaris en daarnaast een bonus. Deze bonus wordt gebaseerd op de behaalde targets van de salesmedewerker. Dit kan bijvoorbeeld het gemiddeld aantal bezochte artsen per week zijn. Ook wordt er gekeken naar de uitkomsten van de omzet in hun bezochte rayon.
§3.6.2 Human Resources en het middenmanagement De HR-specialisten in deze organisatie zijn voor de Sales en Marketing divisie een manager, een adviser en administratieve ondersteuning, allen voor 1,0 fte. HR is de directe sparringpartner voor het salesmanagement en zorgt voor het uitvoeren van beleidstaken in het kader van de HR-richtlijnen. In de eerste instantie is er de werving en selectie van nieuw personeel wat in nauwe samenwerking met het salesmanagement geschiedt. Wanneer er naar nieuwe artsenbezoekers gezocht wordt, plaatst HR de advertentie en ontvangt de
36
sollicitatiebrieven. De eerste selectie daarna vindt plaats door een selectiebureau. Zij selecteren de juiste kandidaten uit de brieven, door een telefonisch interview, daaropvolgend een face-to-face gesprek te houden en de laatste ronde is het contact met HR en de salesmanagers. De HR Adviser en een delegatie salesmanagers wordt bij het selectiebureau verwacht en zij houden het laatste gesprek. Deze gesprekken zijn gedragsgericht, dat wil zeggen, volgens de STAR-methode. Deze methode kenmerkt zich door het gedragsgericht interviewen. Er wordt naar concrete situaties gevraagd waar de kandidaat zijn/haar gedrag moet beschrijven. De salesmanagers hebben hier ook allemaal een training in gevolgd. De salesmanagers nemen de ‘lead’ in het gesprek, daar zij de dagelijkse praktijk meemaken en weten waar ze hun eigen mensen willen hebben. Er wordt functioneel gekeken, maar zeker ook op persoonseigenschappen en gedrag. HR voegt toe wanneer dit nodig is. Wanneer de kandidaat alle ronden goed doorloopt, vindt er een arbeidsvoorwaardelijk gesprek plaats met de HR Adviser. Hier worden de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden en het algemene HR beleid op het gebied van beloning e.d. besproken. Dit zijn de taken voor wat betreft de instroom. Wanneer de nieuwe werknemers aangenomen zijn, wordt er een introductie gegeven door HR. Primair doel van deze bijeenkomst is om de medewerkers zich ‘thuis’ te laten voelen en een vorm van betrokkenheid te creëren, zeker omdat deze mensen in de buitendienst gaan werken. Na deze introductie is het aan de salesmanager om de medewerkers te begeleiden in het inwerkproces. Gedurende het dienstverband is de salesmanager het eerste aanspreekpunt, die als achterban HR heeft. HR is in die zin een sparringpartner, omdat zij net zo als de salesmanagers zich te houden hebben aan de wensen en behoeften van het topmanagement, als wel de behoeften van de medewerkers. HR zorgt er voor dat er binnen het beleid wordt gehandeld door de salesmanager. HR zorgt voor de faciliteiten die nodig zijn voor persoonlijke ontwikkeling, zoals trainingen en opleidingen. Daarnaast is HR direct betrokken bij het ziekteverzuim van de medewerkers, zeker wanneer het gaat om langdurig verzuim. De te volgen procedure wordt in samenspraak met de salesmanagers afgesproken en er wordt gezorgd voor een duidelijk tijdspad binnen het wettelijk kader. Er worden mogelijkheden tot reïntegratie besproken en concreet ingevuld wanneer mogelijk. HR zorgt voor documentatie voor eventuele stappen in de toekomst. Daarnaast is er de doorstroom van medewerkers. Medewerkers binnen deze organisatie, hebben, zeker als ze artsenbezoeker zijn geweest, voldoende doorgroeimogelijkheden. Door HR en het middenmanagement worden medewerkers aangewezen die doorgroeipotentieel hebben naar bijvoorbeeld marketing of salesmanagement. De criteria waaraan voldaan moet worden, zijn door HR opgesteld. Op deze manier is HR zowel beleidsmatig, als op individueel niveau betrokken bij de doorstroom van medewerkers. Dit geldt ook voor promoties binnen de eigen functie. Voor uitstroom geldt hetzelfde, ook hier heeft HR een belangrijke rol in, samen met de salesmanagers. Er wordt, wanneer het gaat om ontslag vanuit de werkgever, een tijdspad opgesteld, waarin verbetering vanuit de medewerker moet komen, om uiteindelijk ontslag te voorkomen. Als het gaat om ontslag op verzoek van werknemer, dienen ze dit bij HR schriftelijk te doen en volgt er een exitgesprek met HR. Dit
37
heeft als doel inzichtelijk te maken wat redenen zijn dat mensen vertrekken en hoe lang mensen gemiddeld in dienst zijn. De overlegmomenten tussen salesmanagement en HR vinden zowel op ad hoc basis als op structurele basis plaats.
Conclusie Uit bovenstaande blijkt dat HR en salesmanagement een nauwe samenwerking hebben, die er voor zorgt dat er binnen de beleidslijnen wordt gehandeld en de medewerkers worden begeleid en daarnaast het topmanagement geïnformeerd blijft over de gang van zaken. Door deze samenwerking krijgt HR inzichtelijk hoe het gedrag van de salesmanagers naar hun mensen toe is, en andersom ook. Deze wisselwerking zorgt ervoor dat HR weet op welke punten er goed, of niet goed wordt gepresteerd en wat er in de organisatie van mensen verwacht wordt. HR heeft zo niet alleen een beeld van het functioneren van de organisatie, maar kan ook zien hoe er optimaal gebruik gemaakt wordt van het menselijk kapitaal in de organisatie. HR is daarom ook de facilitator op het gebied van doorstroom en beoordelingen. Het is met name belangrijk omdat de personeelsinstrumenten zoals die gebruikt worden, integraal met elkaar verbonden zijn. Werving en selectie en beoordelingen bijvoorbeeld, kunnen niet los van elkaar gezien worden. Het is een aaneenschakeling van verschillende instrumenten, die in hetzelfde beleid worden uitgevoerd.
§3.7
Beschrijving gedrag middenmanagers in de organisatie
Voor de invulling van deze paragraaf heb ik de personeelsdossiers van de 22 sales- (en product) managers die deze organisaties heeft, bestudeerd. Ik heb gekeken naar hoe de mensen in deze functie terecht zijn gekomen, op twee punten, te weten na hoelang en op basis van welk gedrag ze middenmanagers zijn geworden. Van de 22 managers zijn er 5 direct als manager aangenomen. Deze personen hadden al ervaring als artsenbezoeker, dan wel managerservaring binnen dezelfde branche opgedaan, gemiddeld zo’n 5 jaar. Gedragskenmerken die als positief worden benoemd zijn: -
loyaliteit toewijding commitment motivatie werklust ambitie people management maturiteit rust teamplayer
De andere managers zijn allemaal als artsenbezoeker begonnen, met één uitzondering die eerst administratieve functies heeft vervuld, later artsenbezoeker is geworden en zo
38
salesmanager werd. De managers hebben eerst gemiddeld 3 tot 4 jaar artsen bezocht, zijn daarna specialistenbezoeker geworden, of zijn een traject ingegaan met als doel salesmanager te worden. In totaal heeft er vier jaar tussen de functie artsenbezoeker en salesmanager gezeten bij de meeste mensen. De managers hebben in hun loopbaan al vrij snel aangegeven dat ze een hogere functie ambieerden. Het is ook voorgekomen dat ze eerst niet in aanmerking kwamen voor een traject, omdat ze te kort in de functie zaten of niet aan de voorwaarden voldeden. Er zijn twee personen die via een extern bureau een assessement hebben gedaan om te kunnen beoordelen of de functie van middenmanager voor ze geschikt was. Redenen die tot de benoeming van salesmanager hebben geleid zijn: -
doorzettingsvermogen energie autoriteit enthousiasme gedrevenheid commitment output pro-activiteit wekken van vertrouwen duidelijke communicatie
Conclusies Wat bovenal opvalt uit de dossiers, is dat er bij gedragskenmerken voornamelijk gekeken wordt naar motivatie en enthousiasme. De leiderschapsvaardigheden of managementvaardigheden worden niet als zodanig benoemd. Dat wil in deze zeggen dat het met name belangrijk is dat je als middenmanager kunt motiveren en je enthousiasme kunt overbrengen naar de medewerkers onder je. Hoe de managers zelf, de business unit director en HR daar over denkt, beschrijf ik in het volgende hoofdstuk.
§3.8
Gedrag om door te groeien naar de functie van salesmanager
Daar er in de onderzochte organisatie ( de farmaceut) wordt aangegeven dat er voldoende ontwikkelingsmogelijkheden zijn, is er in 2004 een zogenaamd Sales Management Traineetraject opgezet. De artsenbezoekers die voldoende potentie hebben door te groeien richting Sales Management, krijgen hier de mogelijkheid toe. Er wordt al vanaf het begin gekeken of de artsenbezoekers doorgroeipotentieel hebben. Je kunt dan een splitsing maken in de artsenbezoekers die potentie hebben door te groeien en degenen die stabiel in hun eigen functie blijven. Dan blijft het overzichtelijk en kan er op de verschillende evaluatiemomenten naar voortgang worden gekeken. De vaardigheden waarnaar gevraagd wordt om Sales Manager te worden zijn de volgende.
39
•
•
•
Coaching en Counselling: collega’s in het rayon kunnen adviseren over de inrichting van werkzaamheden, een voorbeeld en voortrekkersrol hebben. Het vermogen om personeelsproblemen, in functioneren of houding, te kunnen begeleiden op een adequate manier zodat verbetering zichtbaar is (kwantitatief en kwalitatief). Collega’s en artsenbezoekers kunnen overtuigen en in beweging zetten zodat zij een (enthousiast) een actie uitvoeren. Daarnaast kunnen luisteren en empatisch vermogen hebben. Analytisch inzicht: een eigen rayonplan en fielddagen zeer goed kunnen voorbereiden en implementeren. Kennis hebben van de structuren die de organisatie hanteert op het gebied van bezoeken, doelgroepartsen, benadering van de markt etc. en dit kunnen toepassen op de helft van Nederland. Benodigde informatie uit de systemen kunnen halen voor meerdere gebieden en deze informatie kunnen combineren waar nodig. Dwarsverbanden tussen producten en gebieden kunnen analyseren en daar een (cijfermatig) antwoord op kunnen geven en aan deze analyse de juiste actie koppelen en vervolgens implementeren. Goed kunnen plannen en organiseren. Managementvaardigheden: met tegenstrijdige belangen om kunnen gaan en dit tot een goed resultaat kunnen brengen. Bedrijfsbeslissingen op een heldere manier kunnen uitleggen aan artsenbezoekers en kunnen implementeren. Overzicht kunnen houden over de prestaties van 7 tot 8 artsenbezoekers. Positieve ondersteuning van het topmanagement, bijvoorbeeld tijdens overlegstructuren.
Er wordt beoordeeld of een artsenbezoeker Sales Manager kan worden op een aantal specifieke punten. Dit is de vaardigheid op het gebied van het coachen van artsenbezoekers, het voorzitterschap bij meetings en het leiden van discussies. Daarnaast wordt er specifiek gekeken naar presentatievaardigheden en analytische vaardigheden. Hier speelt HR een belangrijke rol in. Het Sales Management Trainee plan is door hen opgesteld en de gesprekken vinden samen met HR plaats. HR bespreekt samen met het middenmanagement de mensen die in aanmerking komen voor dit traject en waarom. Een gedegen kennis van en over de mensen is dus wel degelijk op zijn plaats.
Conclusies Uit bovenstaande criteria blijkt dat er hier duidelijk is opgesteld wat er verwacht wordt van (toekomstige) salesmanagers. De splitsing tussen medewerkers met doorgroeipotentieel en de stabiele medewerkers, is ook binnen het salesmanagement te maken. Waar voorheen vooral werd gekeken naar loyaliteit en degelijkheid, zijn er nu ook salesmanagers die verder kunnen in de functie. Hier wordt dan met name gelet op analytische vaardigheden, eigen initiatief en het optimaal gebruik maken van hun eigen kunnen. Na deze analyse van verschillende documenten, wil ik overgaan naar de gedragstoetsing op basis van interviews. Wat zegt men in de praktijk over het gewenste gedrag? Deze vraag wil ik in het volgende hoofdstuk behandelen.
40
Hoofdstuk 4 Interviewresultaten gedrag middenmanagement Voor de invulling van dit hoofdstuk heb ik een aantal interviews gehouden waarvan ik van mening ben dat zij kunnen bijdragen aan het begrijpen van gedrag van middenmanagers. De mensen die ik heb ondervraagd zijn: de business unit director van de onderzochte farmaceut, de HR-manager, een tweetal salesmanagers zelf, een tweetal artsenbezoekers en drie specialisten op het gebied van werving en selectie van nieuwe middenmanagers en artsenbezoekers in de farmaceutische industrie.
§ 4.1 Gedrag volgens business unit director Ik heb de business unit director gevraagd welk gedrag een salesmanager moet uiten naar de volgende mensen: het topmanagement, de artsenbezoekers en de klanten. Ik zal de voornaamste resultaten uit dit interview vermelden. De salesmanager is uiteindelijk verantwoordelijk voor het resultaat van de onderneming, dus voor de business. Het grootste gedeelte van deze verantwoordelijkheid kan behaald worden door zijn medewerker zo aan te sturen, dat de medewerker het gedrag gaat vertonen dat leidt tot een goed resultaat. Dit kan bewerkstelligd worden door dat de salesmanager uitermate analytisch gedrag vertoont en hierbij goed luistert en goed kan vragen. Dit zorgt ervoor dat de artsenbezoeker zelf bij zichzelf gaat nadenken dat zijn juiste gedrag tot goede bedrijfsresultaten leidt. Daarnaast is het zeer van belang dat de salesmanager sensitief gedrag vertoont. Hij moet zich kunnen realiseren wat de lading van zijn woorden is, omdat hij wel de baas is. Wat dat betreft is goed leiderschap ook een belangrijk punt. Daarnaast dient de salesmanager zich er bewust van te zijn dat de medewerker gemotiveerd blijft om het bedrijfsresultaat te behalen. Motiverend gedrag naar de medewerker toe is dus ook vereist. Voor wat betreft het gedrag richting topmanagement, zijn er de volgende resultaten uitgekomen. De salesmanager moet richting topmanagement hetzelfde gedrag vertonen wat hij vindt dat ook de artsenbezoeker naar hem vertoont. Hierbij wordt vooral waarde gehecht aan de oplossingsgerichtheid en de communicatie over de visie die zij hebben en die zij uitdragen naar de artsenbezoekers. Eigen initiatief tonen is belangrijk, ook om het topmanagement zelf te laten leren. Het analytisch gedrag van de salesmanager is met name belangrijk. Het topmanagement moet weten dat de manager begrijpt waarom dingen goed gaan, en waarom ze minder goed gaan. De salesmanager is een zeer belangrijke functie in de organisatie. Het topmanagement en marketing kunnen wel een vooropgesteld plan hebben, maar de salesmanager dient de artsenbezoekers zo te instrueren dat het plan op de juiste manier geïmplementeerd wordt. Het gedrag richting klant is te typeren als het gedrag wat de salesmanager aan zijn artsenbezoekers wil aanleren. Wat dit betreft is het een wisselwerking over en weer. Het topmanagement verwacht hetzelfde gedrag van een salesmanager als de salesmanager het
41
gedrag van zijn artsenbezoekers richting de arts verwacht. Het is belangrijk dat ze tegen de klant laten zien hoe belangrijk hij gevonden wordt. Wat dat betreft wordt van de salesmanager verwacht dat hij processen snapt en begrijpt hoe dingen gebeuren en ontstaan, als het ware boven de materie kunnen hangen en er niet midden in zitten. Ook hier is analytisch en sensitief gedrag het belangrijkste. Op mijn vraag of gedrag aan te leren is, antwoordde de business unit director alsvolgt. Gedrag moet in zijn ogen in iemand zitten. Je kunt gedrag bijslijpen en vaardigheden aanleren, maar intrinsiek moet het al aanwezig zijn. Je gedraagt je naar hoe je bent en dit zal over het algemeen in een bepaald patroon zijn.
§ 4.2 Gedrag volgens salesmanagement zelf Het gedrag naar hun mensen toe is voornamelijk te typeren als duidelijk, eerlijk, open en dit alles met een natuurlijk overwicht. Salesmanagers zien het als hun verantwoordelijkheid de artsenbezoekers te begeleiden, maar verwachten ook eigen inbreng en initiatief. Verder vinden de salesmanagers dat zij goede begeleiding moeten kunnen bieden aan de artsenbezoekers en moeten kunnen motiveren wanneer het minder gaat. Dit wordt door de business unit director ook van hen verwacht, dus wat dat betreft is het een tweedeling en werkt de manier van communiceren door de hele organisatie heen. Naar de artsen toe zijn de salesmanagers vooral om vertrouwen te wekken en wat dieper in te gaan op de wensen en behoeften dan dat de artsenbezoekers daar kans toe krijgen door de beperkte tijd waarin het gesprek met de artsenbezoeker wordt gehouden.
§ 4.3 Gedrag volgens artsenbezoekers De artsenbezoekers verwachten coaching van hun salesmanager, op de punten waar ze het eventueel wat minder doen. Ook directe en duidelijke feedback is een veel gehoorde kreet. De artsenbezoekers verwachten van hun manager dat zij hen kunnen zien als aanspreekpunt en adviesorgaan wanneer zij niet weten hoe met een bepaalde situatie om te gaan. Heldere, duidelijke, eerlijke en open communicatie wordt als een must gezien. Artsenbezoekers zien graag dat hun manager de ruimte geeft tot eigen persoonlijke ontwikkeling. Daarnaast vinden ze het belangrijk dat hun mening gehoord wordt en ze de mogelijkheid krijgen het eerst zelf op te lossen. Het gedrag wat de managers moeten kunnen vertonen is in ieder geval signalerend. Ze moeten analytisch inzicht hebben om zo signalen te kunnen oppikken en daar naar te handelen. Ook is het bieden van structuur een taak die de manager dient te kunnen uitvoeren. Een ander punt is betrokkenheid vanuit de manager, zowel op persoonlijk als zakelijk vlak. In die zin moeten ze zich kunnen inleven in de problemen waar de artsenbezoekers tegenaan kunnen lopen.
42
§ 4.4 Gedrag volgens Human Resources Voor dit gedeelte heb ik de HR Manager geïnterviewd. Ik heb haar gevraagd wanneer er gestart is met het Sales Management Traject waar eerder in deze scriptie over gesproken is. Dit is gestart in 2004. Er waren wel trajecten, maar daar zat geen duidelijk begin en eind aan en werd meer gebruikt om medewerkers langer bij het bedrijf te laten werken, dus een stuk binding te creëren. Dit traject bestond voornamelijk uit een aantal trainingen, maar die werden niet structureel gevolgd en waren daardoor niet toepasbaar op de praktijk. Daar er geen evaluatiemomenten in dit traject zijn vastgesteld, kon er moeilijk worden gezien op welke punten er beoordeeld moet worden en waar de medewerker zich verder diende te ontwikkelen. Vandaar dat er gestart is met een nieuw opgezet plan, waarin duidelijke momenten worden weergegeven waarop beoordeeld wordt. Dit traject wordt ingezet op de mensen met doorgroeipotentieel binnen de organisatie. Dit wordt duidelijk op het moment dat zij hun eigen functie zeer goed uitoefenen, veel initiatief nemen en ook de wil hebben om door te groeien. De salesmanager is degene die dit signaleert bij zijn mensen en dit wordt besproken met HR. Er worden reële doelen gesteld en er wordt een tijdspad aangegeven hoe lang het gaat duren. De salesmanager coacht op die punten waarop beoordeeld worden en zorgt voor duidelijke feedback naar de medewerker toe. Omdat dit een nieuw opgezet plan is, zal er volgend jaar gekeken worden of het werkt en wordt eventueel bijgesteld waar nodig. De criteria waar de artsenbezoekers aan moeten voldoen om door te groeien tot salesmanager, zijn opgesteld door HR en de business unit directors. Dit zijn ook de criteria waarop salesmanagers beoordeeld worden. Ik heb dezelfde vragen gesteld als aan de business unit director als het gaat om het getoonde gedrag aan de verschillende betrokkenen. Het getoonde gedrag naar de artsen toe is volgens de HR manager het volgende. Salesmanagers dienen niet hun eerste prioriteit te leggen bij het contact met artsen. Dit komt omdat dit het primaire doel is van de artsenbezoekers. Wel dienen de salesmanagers signalen op te pikken vanuit de arts en die dienen ze goed naar binnen, dus marketing over te brengen. Tijdens grote bijeenkomsten is het belangrijk dat de salesmanager duidelijke presentaties geeft over het product en vertrouwen uitstraalt. Het is dus met name belangrijk om informatie die er vanuit de arts komt, hetzij via de artsenbezoeker, het zij bij direct contact, dat deze informatie wordt doorgezet in het grote plan. Het gedrag naar hun artsenbezoekers toe wordt door de HR manager getypeerd als dat zij dienen op te treden als trainer, dan wel coach. Daarnaast is het belangrijk dat zij het bedrijfsbeleid verkondigen en daar ook achterstaan. Het is belangrijk dat zij weinig ruimte laten, om zo onduidelijkheid te voorkomen. Daarnaast dienen zij als persoon op te treden die signaleren wat er wel of niet goed gaat binnen het team. Zij moeten hier alert op zijn en er de juiste acties aan verbinden. Daarnaast fungeren zij als klankbord en zijn zij het verlengstuk als het gaat om de public relations van de artsenbezoeker.
43
Naar het topmanagement toe verwacht de HR manager een duidelijke communicatie over wat er speelt in het veld en dit dienen zij ook naar marketing zo uit te dragen. Naar het topmanagement toe kunnen zij voor hun artsenbezoekers op komen als het gaat om regels vanuit de organisatie, waar ze het niet of minder mee eens zijn.
Conclusie Uit het interview met de HR manager, komt vooral naar voren dat er een duidelijke communicatie verwacht wordt naar de verschillende lagen in de organisatie toe. Daarnaast is het signaleren van zaken zeer belangrijk en dit verwerken in de actieplannen die er gemaakt dienen te worden. Hierbij hoort het analytische gedrag wat de business unit director ook heeft aangehaald.
§4.5
Gedrag volgens W&S- Consultants
Ik heb drie consultants geïnterviewd die gespecialiseerd zijn in de werving en selectie van salesmanagers en artsenbezoekers binnen de farmaceutische industrie. De eerste consultant die ik heb gesproken werkt sinds 2002 als werving en selectieconsultant voor ervaren artsenbezoekers. Deze plaatst zij op detacheringsbasis bij de klant. Ze heeft daarvoor vijf jaar als artsenbezoeker gewerkt. Als kernverantwoordelijkheden van de salesmanager ziet zij de verantwoordelijkheid voor enerzijds de sales omzet als wel de verantwoordelijkheid van het functioneren van hun artsenbezoekersteam. Zij dienen het beleid wat vanuit het topmanagement wordt opgelegd te vertalen naar hun mensen toe. Om dit te kunnen uitvoeren dienen zij een peoplemanager te zijn, dus uitstekende communicatieve vaardigheden en goed met mensen te kunnen omgaan in de breedste zin van het woord. Daarnaast is resultaatgerichtheid, analytisch vermogen, besluitvaardigheid en leiderschapsvaardigheid belangrijk. Naar de artsenbezoekers toe dienen zij vertrouwen te uiten en helder te communiceren ook als dit over negatieve zaken gaat. Ook hier moeten ze besluitvaardig zijn en zelfverzekerd overkomen. Ook moeten ze de inschatting kunnen maken waar hun team in de ontwikkeling zit. Betrokkenheid tonen naar hun personen in het team is ook belangrijk. Tegenover het topmanagement dienen de salesmanagers daadkrachtig te zijn en te staan voor hun team. Eerlijkheid over de stand van zaken en daar ook de verantwoordelijkheid voor nemen is ook belangrijk. Ze dienen belangen die haaks op elkaar staan goed te kunnen verwoorden en een oplossing kunnen bieden wanneer deze belangen een probleem op kunnen leveren. Naar de arts toe moet de salesmanager in ieder geval een voorbeeldfunctie tonen en laten zien dat zij achter hun artsenbezoekers staan. Daarnaast moeten ze het gesprek doelgericht ingaan. De tweede consultant die ik heb gesproken werft en selecteert ervaren en beginnende salesmanagers. Zij heeft zelf ook twee jaar als artsenbezoeker gewerkt. De kernverantwoordelijkheid van managers is in haar ogen het optimaliseren van het werk van zijn/haar ondergeschikten door zowel ondersteuning te bieden als directief te zijn. De taken die ze hiervoor moeten uitvoeren betreft dan voornamelijk het invloed uitoefenen op de
44
mensen onder zich alswel het invloed uitoefen en input leveren bij het nemen van beslissingen. Als artsenbezoekers salesmanager willen worden, vindt ze het belangrijk dat ze analytisch vaardig zijn, dus ook strategisch kunnen kijken naar hun rayon, patronen kunnen ontdekken. Ook moeten ze als artsenbezoeker extra activiteiten op zich nemen. Een ander belangrijk punt is dat de artsenbezoekers een voortrekkersrol hebben in hun team. Ze moeten van nature een aanspreekpunt zijn voor collega’s. Daarnaast is sensitiviteit een kwaliteit waar de artsenbezoekers over moeten beschikken. Ze dienen zich in te kunnen leven in anderen en signalen op te pikken en daar ook daadwerkelijk iets mee doen. Het gedrag wat de salesmanager uit moet dragen naar de artsenbezoeker toe is dat ook hier sensitiviteit belangrijk is en de manager besluitvaardig is. Ze moeten duidelijk zijn naar hun mensen toe, dus duidelijk feedback geven en ook ontvangen. Zakelijk gedrag is ook belangrijk, dat wil zeggen, veel salesmanagers zijn ook artsenbezoeker geweest en uiten dit gedrag ook naar hun artsenbezoekers toe, alsof ze het zelf ook nog zijn. Het is belangrijk dat er dus duidelijk een plaats wordt ingenomen door de salesmanager. Naar het topmanagement toe dienen ze realistische doelstellingen te vermelden en dat ze deze ook kunnen behalen met hun team. Ook dienen ze hun eigen functie te beschermen, omdat ze tussen hun medewerkers en topmanagement in staan. Ze zijn de spreekbuis voor hun medewerkers, maar daarnaast dienen ze ook input te leveren naar het management toe. Daarnaast is het wel belangrijk dat ze hun artsenbezoekers de ruimte geven om beslissingen te nemen. Naar de arts toe moet duidelijk het verschil tussen de salesmanager en de artsenbezoeker duidelijk worden. In de selectie voor nieuwe salesmanagers kijkt ze voornamelijk naar wat hun eigenschappen zijn op het gebied van situationeel leiderschap. Ook de visie op het vak moet duidelijk uit het gesprek naar voren komen. De derde consultant die ik heb gesproken heeft al vijftien jaar ervaring binnen de farmaceutische industrie, opgedaan binnen verschillende functies. Zo is ze artsenbezoeker geweest, maar ook product- en salesmanager. De kernverantwoordelijkheid van een salesmanager is in haar ogen het positief beïnvloeden van de artsenbezoekers, zodat zij een positief resultaat kunnen behalen. Hiertoe dient de salesmanager sensitief te zijn en dient de salesmanager in staat te zijn om het beste uit de artsenbezoeker te halen. Coachend en motiverend gedrag is hierbij de sleutel tot succes. Ze dienen een goed beeld te hebben van de drijfveren en resultaten van het team, maar ook van de individu artsenbezoeker. De artsenbezoekers moeten individueel aangesproken worden op hun sterke en zwakke punten. Ze is van mening dat een salesmanager niet moet ervaren dat hij/ zij in een middenpositie zit, zoals in de literatuur wordt weergegeven. Een echt goede salesmanager moet dit niet als last zien en daarom is het in haar ogen ook niet nodig om hun positie te beschermen. Artsenbezoekers die salesmanager willen worden, moeten goed begeleid worden in de weg er naar toe. Artsenbezoekers die initiatief tonen en strategisch sterk zijn, hebben voorrang in het traject.
45
§4.6
Resultaten enquêtes
Zoals vermeld heb ik 34 enquêtes uitgestuurd naar artsenbezoekers van verschillende firma’s, die door het werving- en selectiebureau gedetacheerd zijn. De enquêtes zijn als bijlage aan deze scriptie toegevoegd. Zoals reeds eerder beschreven bestaat de enquête uit zes verschillende onderdelen te weten: - persoonlijke gegevens respondent - belangrijke aspecten binnen het vak artsenbezoeker - gedrag vanuit salesmanager richting artsenbezoeker - vaardigheden vanuit salesmanager - persoonlijkheidskenmerken van een salesmanager - stellingen met betrekking tot het beroep van salesmanager Bij het maken van de enquêtes ben ik uitgegaan van de verschillende uitkomsten van het literatuuronderzoek, de documentenanalyse en de interviews om zo verbanden te kunnen leggen tussen de verschillende uitkomsten. In deze paragraaf zal ik de verschillende onderdelen vermelden en de belangrijkste uitkomsten uit de enquête vermelden. De bijbehorende tabellen worden toegevoegd om de uitkomsten aan te tonen. In het volgende hoofdstuk, de conclusies, zal ik de verschillende uitkomsten met elkaar vergelijken.
§4.8
Frequencies
Persoonlijke gegevens van de respondent De enquêtes zijn door 20 respondenten ingevuld. Dit betekent een totale respons van 58.8%. Ik heb gevraagd naar leeftijd, het jaar van afstuderen, het opleidingsniveau, de opleidingsrichting, het aantal jaar werkervaring en het aantal jaar werkervaring als artsenbezoeker. De resultaten hiervan zijn de volgende.
Leeftijd 11 respondenten zijn tussen de 20 en 30 jaar, 3 respondenten tussen de 31 en 40 jaar, 2 respondenten zijn tussen de 41 en 50 jaar en 4 respondenten 50 jaar en ouder. In het vervolg is het raadzaam om direct naar leeftijd te vragen en geen grote marges tussen de leeftijden te zetten. Ik heb hier in de eerste instantie voor gekozen om de anonimiteit te versterken, maar ik merk dat dit de uitkomsten wat vaag maakt. Leeftijd
Valid
20-30 jaar 31-40 jaar 41-50 jaar 50 jaar en ouder Total
Frequency 11 3 2 4 20
Percent 55,0 15,0 10,0 20,0 100,0
Valid Percent 55,0 15,0 10,0 20,0 100,0
Cumulative Percent 55,0 70,0 80,0 100,0
Tabel 4.1 Leeftijd respondenten
46
Afstudeerjaar Ook hier heb ik keuzemogelijkheden gegeven. Achteraf gezien had ik dit ook beter door de respondent zelf laten invullen om de uitkomsten specifieker te maken. De uitkomsten zijn de volgende. 5 respondenten zijn afgestudeerd in het jaar 1990, 1 tussen 1990 en 1994, 3 tussen 1994 en 1998, 1 tussen 1998 en 2000, 1 in 2001, 2 in 2002, 2 in 2003, 1 in 2004, 4 in 2004. Afstudeer jaar
Valid
1990 1990-1994 1994-1998 1998-2000 2001 2002 2003 2004 2005 Total
Frequency 5 1 3 1 1 2 2 1 4 20
Percent 25,0 5,0 15,0 5,0 5,0 10,0 10,0 5,0 20,0 100,0
Valid Percent 25,0 5,0 15,0 5,0 5,0 10,0 10,0 5,0 20,0 100,0
Cumulative Percent 25,0 30,0 45,0 50,0 55,0 65,0 75,0 80,0 100,0
Tabel 4.2 Afstudeerjaar respondenten
Opleidingsniveau 2 respondenten hebben WO (Wetenschappelijk Onderwijs)-niveau, 17 HBO (Hoger Beroeps Onderwijs en 1 respondent MBO (Middelbaar Beroeps Onderwijs). Opleidingsniveau
Valid
WO HBO MBO Total
Frequency 2 17 1 20
Percent 10,0 85,0 5,0 100,0
Valid Percent 10,0 85,0 5,0 100,0
Cumulative Percent 10,0 95,0 100,0
Tabel 4.3 Opleidingsniveau respondenten
Opleidingsrichting 12 respondenten hebben een (Para)medische achtergrond. Hieronder versta ik onder andere Geneeskunde, Biomedische Wetenschappen, maar ook Fysiotherapie. 3 respondenten hebben een bedrijfskundige achtergrond, waaronder Commerciële Economie, Bedrijfskunde en HEAO wordt geschaard. 1 respondent heeft een Sociaal Maatschappelijke achtergrond, waaronder Sociologie, Sociaal Pedagogische Hulpverlening, Maatschappelijk Werk en Dienstverlening vallen. 1 respondent heeft Rechten als achtergrond en 3 hebben een andere achtergrond ( niet gedefinieerd).
47
Opleidingsrichting
Valid
(Para) Medisch Bedrijfskundig Sociaal Maatschappelijk Rechten Anders Total
Frequency 12 3 1 1 3 20
Percent 60,0 15,0 5,0 5,0 15,0 100,0
Valid Percent 60,0 15,0 5,0 5,0 15,0 100,0
Cumulative Percent 60,0 75,0 80,0 85,0 100,0
Tabel 4.4 Opleidingsrichting respondenten
Jaren werkervaring 11 respondenten hadden 0 tot 2 jaar werkervaring voordat ze artsenbezoeker werden, 4 hadden 3 tot 5 jaar werkervaring, 2 respondenten 6 tot 8 jaar, 3 respondenten 9 jaar of langer. Jaren werkervaring sinds afstuderen
Valid
0-2 jaar 3-5 6-8 9 jaar of langer Total
Frequency 11 4 2 3 20
Percent 55,0 20,0 10,0 15,0 100,0
Valid Percent 55,0 20,0 10,0 15,0 100,0
Cumulative Percent 55,0 75,0 85,0 100,0
Tabel 4.5 Werkervaring respondenten
Jaren artsenbezoeker 11 respondenten zijn 0 tot 2 jaar artsenbezoeker, 3 respondenten 3 tot 5 jaar en 6 respondenten 9 jaar of langer. Aantal jaar in het vak artsenbezoeker
Valid
0-2 jaar 3-5 jaar 9 jaar of langer Total
Frequency 11 3 6 20
Percent 55,0 15,0 30,0 100,0
Valid Percent 55,0 15,0 30,0 100,0
Cumulative Percent 55,0 70,0 100,0
Tabel 4.6 Aantal jaar in het vak artsenbezoeker
Onderdeel 2: Belangrijke aspecten binnen het vak van artsenbezoeker In dit onderdeel krijgen de respondenten een aspect van hun beroep als artsenbezoeker te zien en deze dienen zij in te delen per mate van belangrijkheid ( 1 = zeer belangrijk, 5 = zeer onbelangrijk). De aspecten die ondervraagd zijn, zijn: zelfstandigheid, verantwoordelijkheid, teamwork, begeleiding, communicatie en sturing. De uitkomsten zijn hieronder in de tabel vermeld.
48
Zeer belangrijk
Belangrijk
Neutraal
20 0 Zelfstandigheid 17 2 Verantwoordelijkheid 7 13 Teamwork 6 9 Begeleiding 16 4 Communicatie 5 11 Sturing Tabel 4.7 Resultatentabel belangrijke aspecten binnen het vak artsenbezoeker
0 1 0 3 0 4
Wat vooral opvalt uit deze resultaten is dat 20 respondenten de zelfstandigheid in hun eigen functie zeer belangrijk vinden, ook de verantwoordelijkheid binnen de functie wordt als zeer belangrijk gezien, alsmede de communicatie. Minder belangrijk wordt begeleiding en sturing gevonden. Bij begeleiding missen er twee antwoorden, deze zijn niet ingevuld. Sturing heb ik afgezet tegen het aantal jaar dat de respondent in de functie zit, welk resulteert in onderstaande kruistabel. Het heeft niet heel veel invloed hoe lang men in de functie zit, degene die er neutraal over zijn, zijn verdeeld over de verschillende categorieën.
Aantal jaar in het vak artsenbezoeker * Sturing in eigen functie Crosstabulation Count
Aantal jaar in het vak artsenbezoeker Total
0-2 jaar 3-5 jaar 9 jaar of langer
Sturing in eigen functie zeer belangrijk neutraal belangrijk 3 6 2 1 2 1 3 2 5 11 4
Total 11 3 6 20
Tabel 4.8 Kruistabel aantal jaar in het vak versus sturing in eigen functie
49
Onderdeel 3: Gedrag vanuit de salesmanager naar jou toe Ook hier worden de respondenten gevraagd om per onderdeel aan te geven hoe belangrijk ze dit vinden. ( 1= zeer belangrijk, 5 = zeer onbelangrijk)
Sturend Begeleidend Geïnteresseerd Corrigerend Pos. Feedback Neg. Feedback Motiveren Behulpzaam Delegeren Begrip tonen Eigen fouten toegeven
Zeer belangrijk
Belangrijk
Neutraal
Onbelangrijk
3 6 13 5 13 6 10 9 3 5 8
9 10 7 11 6 9 9 10 14 14 10
7 4 0 4 1 5 1 1 3 1 2
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tabel 4.9 Resultatentabel gedrag salesmanager
Uit deze tabel blijkt dat sturend gedrag vanuit de salesmanager niet als heel belangrijk wordt gezien. De respondenten verschillen daarover wel van mening, maar het leeftijdsaspect heeft hier geen significante invloed op gehad. De respondent die sturing als onbelangrijk ziet is tussen de 20 en 30 jaar. Begeleiding daarentegen, wordt al belangrijker gevonden. Voor alle respondenten geldt dat interesse als belangrijk aspect wordt gezien. Wat verder opvalt is dat het geven van positieve feedback belangrijker wordt gevonden dan het geven van negatieve feedback, onafhankelijk van leeftijd. In de conclusies wordt hier verder op ingegaan.
Onderdeel 4: Vaardigheden die een salesmanager moet bezitten Per vaardigheid wordt de respondent gevraagd naar de mening over de mate van belangrijkheid (1= zeer belangrijk, 5 zeer onbelangrijk) Zeer belangrijk
Belangrijk
11 9 Analytisch vaardig 8 11 Resultaatgericht 11 8 Oplossingsgericht 15 5 Communicatief 8 10 Natuurlijk leiderschap 9 10 Initiatiefrijk 1 9 Eigen positie veilig stellen Tabel 4.10 Resultatentabel vaardigheden salesmanager
Neutraal
Onbelangrijk
0 1 1 0 3 1 8
0 0 0 0 0 0 2
Het valt op dat het vooral belangrijk wordt gevonden dat de salesmanager communicatief vaardig is, wat ook uit de interviews en de documentenanalyse naar voren kwam. Daarnaast valt het op dat de respondenten het niet als zeer belangrijk zien dat salesmanagers hun positie veilig kunnen stellen.
50
Onderdeel 5: Persoonlijkheidskenmerken die een salesmanager tot een goed leider kunnen maken Per persoonlijkheidskenmerk wordt de respondent gevraagd naar de mening over de mate van belangrijkheid (1= zeer belangrijk, 5 zeer onbelangrijk). Zeer belangrijk
Belangrijk
Neutraal
4 10 5 Aardig 19 1 0 Eerlijk 13 7 0 Duidelijk 7 11 2 Zelfstandig 11 8 1 Stressbestendig 5 15 0 Direct 6 8 6 Diplomatiek 2 10 7 Overwicht 4 11 5 Standvastig 9 10 1 Discreet Tabel 4.11 Resultatentabel persoonlijkheidskenmerken van een salesmanager
Onbelangrijk 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0
Hier blijkt vooral dat eerlijkheid als zeer belangrijk punt wordt gezien, wat tevens uit de interviews naar voren kwam. Ook duidelijkheid is een belangrijk punt, wat weer gerelateerd kan worden aan de communicatieve vaardigheden, waaronder je duidelijkheid kunt scharen. Aardigheid daarentegen, wordt als minder belangrijk gezien en ook overwicht is minder belangrijk in de ogen van de respondenten.
Onderdeel 6: Stellingen Per stelling heeft de respondent de mogelijkheid gekregen om aan te geven in hoeverre hij/zij het eens is met de stelling zoals die vermeld staat ( 1= zeer mee eens, 5 = zeer mee oneens). Zeer mee Mee eens eens Stelling 1 2 11 Stelling 2 8 12 Stelling 3 3 9 Stelling 4 2 8 Stelling 5 1 7 Stelling 6 9 9 Stelling 7 0 2 Stelling 8 3 13 Tabel 4.12 Resultatentabel stellingen
Neutraal
Mee oneens
5 0 6 6 4 1 6 4
2 0 1 4 6 0 11 0
Zeer mee oneens 0 0 1 0 2 1 1 0
*Stelling 1: Ik zou het team verlaten wanneer mijn relatie met de salesmanager niet goed is. Stelling 2: Ik ga een discussie met mijn salesmanager niet uit de weg Stelling 3: De functie van salesmanager lijkt mij een leuke baan Stelling 4: De functie van salesmanager lijkt mij een moeilijke baan Stelling 5: Ik zou zelf salesmanager willen worden Stelling 6: Een salesmanager moet eerst zelf artsenbezoeker zijn geweest Stelling 7: Ieder gedrag is aan te leren Stelling 8: Leiderschap moet van nature in iemand zitten
Uit deze tabel valt op te maken dat hier het sociale aspect in de functie, die in de eerste stelling wordt getoetst, wel van belang wordt geacht. 11 van de 20 respondenten zou het team verlaten wanneer de relatie met de salesmanager niet goed is. 2 van de mensen zou dit niet doen. Deze respondenten heb ik bij elkaar genomen en gekeken in hoeverre zij het
51
belangrijk vonden dat de salesmanager aardig is. Deze respondenten vinden het beide belangrijk dat de salesmanager aardig is. Hier valt wellicht uit op te maken dat en relatie niet gebaseerd hoeft te worden op aardigheid. Ik heb voor deze vergelijking gekozen omdat ik wel vind dat het er toe doet dat je iemand aardig vindt om er een goede relatie mee te hebben. Deze respondenten zijn het daar niet mee eens. Aardigheid van sm * Team verlaten bij slechte relatie sm Crosstabulation Count
Aardigheid van sm
Total
zeer belangrijk belangrijk neutraal onbelangrijk
Team verlaten bij slechte relatie sm zeer mee mee eens neutraal mee oneens eens 1 1 2 1 6 1 2 3 2 1 2 11 5 2
Total 4 10 5 1 20
Tabel 4.13 Kruistabel relatie aardigheid en goede relatie met salesmanager.
Ik heb de respondenten naast elkaar gelegd die het zeer eens zijn met stelling 3, 4 en 5. Dit zijn stellingen over de baan van salesmanager. De resultaten die hieruit komen zijn de volgende.
5.Zelf 3.Leuke 4.Moeilijke salesmanager baan baan worden 1 1 1 1 4 2 1 2 2 Tabel 4.14 Stellingen over de functie salesmanager
Hieruit blijkt dat alle respondenten het er zeer mee eens zijn dat salesmanager een leuke baan is en dat deze respondenten ook wel salesmanager zouden willen worden. 2 van de 3 respondenten vinden het een moeilijke baan, maar dit weerhoudt ze er niet van om het te willen worden. 1 respondent is het er niet mee eens dat salesmanager zijn een moeilijke baan is. Deze respondent is in 2003 afgestudeerd, op HBO niveau, werkt sinds 0-2 jaar in dit vak en had daarvoor 0-2 jaar werkervaring. Het aantal jaren werkervaring heeft bij deze respondent dus geen invloed op de mening of salesmanager zijn een moeilijke functie is. Of dit ook voor de andere respondenten geldt, zal ik hieronder vermelden.
52
Aantal jaar in het vak artsenbezoeker * Jaren werkervaring sinds afstuderen * Sm is moeilijke baan Crosstabulation Count werkervaring sinds afstuderen Tabel 4.15 Stelling Salesmanager is een moeilijke baan t.o.v.Jaren aantal jaar werkervaring. Sm is moeilijke baan meetabe eens l valt op Aantal jaar in het dat vak Uitzeer deze te maken artsenbezoeker
0-2 jaar
3-5
6-8
9 jaar of langer
Total
jaar het0-2 aantal jaren werkervaring (algemeen 1 1 en in deze functie) geen invloed heeft op de mening of de functie van salesmanager een Total 1 1 moeilijke mee eens jaar in het om vak dat0-2 3 respondenten zijn die tussen de functie is. Zeker relaAantal tief gezien, erjaar nu eenmaal meer artsenbezoeker 3-5 jaar 2 0-2 jaar werkervaring hebben. Uit de ene respondent die het er mee oneens1 is, die langer 9 jaar of langer 1 Total heeft, valt niet op te maken dat dit dan 9 jaar werkervaring toe doet. 1Ook omdat er 3 5 er echt 1 neutraal Aantal jaar in het vak 0-2 jaar 2 respondenten zijn dartsenbezoeker ie het er mee oneens zijn, die slechts 0-2 jaar in deze functie werkzaam 9 jaar of langer 1 1 2 zijn. Total 3 1 2 oneens jaarook in hetres vakpondenten 0-2 jaar die het (zeer) 2 oneens1 met de stelling zij1n dat ze Aamee n de andere kantAantal zijn er artsenbezoeker 3-5 jaar 1 zelf salesmanager zouden willen worden. Ook dit heb ik afgezet tegen het feit dat ze 1het een Total 3 1 moeilijke functie of een leuke functie vinden.
4. 5. Zelf 3. Leuke Moeilijke salesmanager baan baan worden 2 4 3 4 4 4 5 2 5 3 2 4 3 2 4 3 4 5 3 3 4 3 4 4 Tabel 4.16 Stellingen 3, 4 en 5 (zeer) mee oneens
Uit deze tabel blijkt dat 6 van de 8 respondenten die geen salesmanager willen worden, neutraal zijn over het feit of zij het een leuke baan vinden. 2 vinden het geen leuke baan, waarvan er 1 het een moeilijke baan vindt. Verder vinden 4 respondenten het een moeilijke baan, waarvan 1 het er zeer mee oneens is dat het een leuke baan is. Het is lastig om hier conclusies aan te verbinden, maar blijkbaar doet het er wel toe dat het een leuke baan moet
53
2 2 3 2 2 7 2 4 6 4 1 5
zijn, wil je het ook gaan doen. Van de respondenten die het een moeilijke baan vinden, is de helft van mening dat zij geen salesmanager willen worden. Dit zijn de belangrijkste resultaten per onderdeel van de enquête. In het laatste hoofdstuk zal ik de voornaamste conclusies vermelden en de relatie leggen tot de documentenanalyse, interviews en literatuuronderzoek.
54
Hoofdstuk 5
Conclusies
In dit laatste hoofdstuk worden de uitkomsten van de interviews, het literatuuronderzoek en de enquêtes met elkaar verbonden. Per onderdeel wordt er gekeken naar verbanden, overeenkomsten en verschillen. Er wordt afgesloten met een algehele conclusie en een discussie over verder onderzoek.
§ 5.1
Conclusie per onderdeel
Onderdeel 1: Persoonlijke gegevens van de respondent De voornaamste conclusie die getrokken kan worden voor dit onderdeel, is dat de functie van artsenbezoeker een typische starterfunctie is. 11 van de 20 respondenten zijn tussen de 20 en 30 jaar, waarvan er 4 pas in 2005 zijn afgestudeerd. De respondenten die boven de 50 jaar zijn, zijn al langer dan 9 jaar artsenbezoeker. Een minpunt aan de vraagstelling is wel dat ik specifieker had moeten zijn in zowel leeftijd, als het aantal jaar dat men in de functie werkzaam is. Want 9 jaar of langer kan ook 20 jaar zijn. Verder valt op dat 85% van de respondenten een HBO als achtergrond hebben, en 60% een (Para)medische studierichting. Dit is ook waar de meeste bedrijven naar vragen. Bedrijven zijn op zoek naar een volwaardig gesprekspartner voor de arts, die hoogopgeleid zijn. Dit is ook het enige criterium wat wordt gesteld qua meetbare eisen. De artsenbezoekers starten als ze zijn aangenomen met een 7- weekse opleiding waarin de algemene medische kennis, farmaceutische kennis en productkennis wordt aangeleerd. Om deze opleiding te kunnen halen, is een denkniveau op HBO-niveau vereist. De respondent die MBO (Para) medisch heeft gedaan, is 50 jaar en ouder en is in 1990 afgestudeerd, had voordat hij/zij met het vak van artsenbezoeker startte, reeds meer dan 9 jaar ervaring. Dit zou kunnen betekenen dat dit relevante ervaring is voor de functie, dus commerciële ervaring in een medische omgeving, aangevuld met de benodigde cursussen.
Onderdeel 2: Aspecten eigen functie Binnen de eigen functie wordt zelfstandigheid als zeer belangrijk gezien door alle respondenten. Dit is vaak ook de reden waarom mensen er voor kiezen dit vak uit te voeren, dus dit antwoord was te verwachten. Begeleiding in de functie wordt als belangrijk gezien, maar de leeftijdscategorieën 41 tot 50 jaar en 50 jaar en ouder zijn hier neutraal over. Dit komt wellicht omdat zij het minder nodig hebben omdat zij al langer in de functie werkzaam zijn. In het vierde onderdeel wordt een zelfde soort vraag gesteld, namelijk wat het belang is van begeleidend gedrag vanuit de salesmanager. Dit wordt belangrijker gevonden dan begeleiding in de eigen functie. Wellicht komt dit doordat je het anders kunt interpreteren. Een betere uitleg was hier op zijn plaats geweest. Als we deze resultaten afzetten tegen de motivatietheorieën die ik in hoofdstuk 2 heb besproken, dan zijn de aspecten in de eigen functie een belangrijke indicator of voorspeller van gedrag. Want wanneer de aspecten die als belangrijk worden gezien in de functie voor komen, dan kan dit betekenen dat dit de artsenbezoeker motiveert en betrokkenheid naar het bedrijf heeft. Wanneer bijvoorbeeld zelfstandigheid en verantwoordelijkheid worden
55
geboden in de functie, dan zal de artsenbezoeker meer plezier in het werk hebben en hem/haar motiveren om de doelen te behalen. Op de vijfde plaats binnen de behoeftepiramide van Maslow (1946, 1954), staat de behoefte tot zelfactualisering. Binnen deze functie is dat zeker mogelijk, zoals de al eerder besproken ontwikkelmogelijkheden, de verantwoordelijkheid en de zelfstandigheid. In sollicitatiegesprekken komt vaak naar voren dat mensen die binnen de farmaceutische branche willen gaan werken, dit willen omdat ze dan kunnen bijdragen aan het maatschappelijk nut van medicijnen. Ook dit kan onder de noemer van zelfactualisering worden geschaard. Een ander onderdeel van de eigen functie wat zeer belangrijk gevonden wordt, is communicatie. 80% van de respondenten vindt dit zeer belangrijk. In het onderdeel over vaardigheden wordt ook gevraagd naar communicatieve vaardigheden, hier vindt 75% dat zeer belangrijk, en 25% belangrijk. Dit is ook wat uit de interviews naar voren kwam. In onderdeel 4 wordt deze uitkomst verklaard.
Onderdeel 3: Gedrag vanuit salesmanager Sturend gedrag wordt niet als zeer belangrijk gezien, door 1 persoon tussen de 20 en 30 jaar zelfs als onbelangrijk. 35% is neutraal en 45% vindt het belangrijk. Dit is te linken aan het feit dat het hier gaat om een zelfstandige functie, wat aan het begin van de conclusies al is besproken dat men dit zeer belangrijk vindt. Uit het onderzoek van Van der Weide en Wilderom (2004) was sturing wel een aspect wat men belangrijk vond aan het gedrag van middenmanagers. Dit zou verklaard kunnen worden dat het hier niet ging om verkopend personeel, maar om productiepersoneel. In de interviews met de salesmanagers kwam naar voren dat zij het zelf wel belangrijk vinden dat de artsenbezoekers zich zelfstandig opstellen, maar daarnaast zich ook stuurbaar en ‘kneedbaar’ opstellen en openstaan voor negatieve feedback. Uit de enquêtes blijkt juist dat dit door de artsenbezoeker niet zo gezien wordt. Voor alle categorieën geldt dat geïnteresseerdheid als belangrijk gedragscomponent gezien wordt. Ook dit komt uit de interviews en de documentenanalyse naar voren. Het geven van positieve feedback wordt belangrijker gezien dan het geven van negatieve feedback. Dit zou verklaard kunnen worden door het feit dat mensen liever complimenten krijgen dan dat ze krijgen te horen wat ze niet goed doen. Dit is tevens af te leiden uit het literatuuronderzoek over motivatie. Daarin wordt de behoeftepiramide beschreven van Maslow (1943, 1954). In deze behoeftepiramide staat de erkenningbehoefte op de vierde plaats. Dit is de behoefte aan waardering en respect door anderen. Uit de enquête blijkt dat de 13 van de respondenten het zeer belangrijk vindt dat ze positieve feedback krijgen, 6 vinden het belangrijk en 1 is hier neutraal over.
Onderdeel 4: Vaardigheden salesmanager De belangrijkste conclusies uit dit onderdeel zijn de belangrijkheid van communicatieve vaardigheden. Dit wordt door 75% van de respondenten als zeer belangrijk gezien. Dit is te relateren aan het feit dat je in een salesfunctie veel ‘buiten’ bent en relatief weinig contact hebt met de salesmanager. Dus op het moment dat je elkaar spreekt, moet dit wel van enige waarde zijn en zijn communicatieve vaardigheden van een salesmanager noodzakelijk. Uit
56
het interview met de business unit director bleek ook dat communicatieve vaardigheden goed ontwikkeld moeten zijn om op verschillende niveaus te kunnen communiceren. Daarnaast bleek uit het onderzoek van Van der Weide en Wilderom, dat het zeer van belang was dat de middenmanager in staat was zijn/ haar eigen positie veilig te stellen. Uit mijn onderzoek komt naar voren dat slechts 1 respondent dit heel belangrijk vindt, 9 respondenten vinden het belangrijk, 8 respondenten zijn hier neutraal over en 2 vinden het onbelangrijk. Uit 1 van mijn interviews bleek ook dat de respondent van mening was dat een middenmanager deze problemen niet zou tegen komen als de functie goed wordt uitgevoerd. Er zijn wel tegenstrijdige belangen, maar als middenmanager dien je hier mee om te kunnen gaan en het niet als probleem of zelfs als bedreiging voor de eigen functie ervaren.
Onderdeel 5: Persoonlijkheidskenmerken Het voornaamste wat hier naar voren komt, is dat 19 respondenten (95%) het zeer belangrijk vinden dat de salesmanager eerlijk is. Ook duidelijkheid wordt als belangrijk ervaren. Dit kan verklaard worden doordat dit een onderdeel is van de communicatieve vaardigheden waar een salesmanager over moet beschikken. Ook hier heeft de functie er mee te maken, aangezien de salesmanager meer te horen krijgt van het topmanagement dan de artsenbezoekers dat zelf krijgen, dan is het wel van belang dat er duidelijk en eerlijk gecommuniceerd wordt naar de artsenbezoekers toe. Ook dit was een uitkomst uit de interviews. Een ander opvallend resultaat was dat 4 respondenten het zeer belangrijk vinden dat hun salesmanager aardig is, 10 vinden het belangrijk , 5 zijn hier neutraal over en 1 vindt het zelfs onbelangrijk. Binnen de behoeftepiramide van Maslow (1946, 1954) wordt er ook gesproken over de behoefte aan veiligheid. Hieronder valt bijvoorbeeld het hebben van een vaste baan, maar ook een sociale band met collega’s en leidinggevenden. Uit deze enquête blijkt dat het niet zo heel belangrijk wordt gevonden dat een salesmanager aardig is.
Onderdeel 6: Stellingen De uitkomsten van de stellingen laten zien dat niet iedereen het eens is met het feit dat ieder gedrag is aan te leren, wat wel naar voren komt uit de literatuur. De stellingen zijn in verband gebracht met bijvoorbeeld de hoeveelheid werkervaring, maar hier komt geen duidelijk verband naar voren. De stellingen geven een inzicht in de mening van de respondenten en de houding ten opzichte van hun salesmanager.
§ 5.2
Algehele conclusie
Wat er uit de verschillende uitkomsten naar voren komt, is dat het wel degelijk van de organisatie of branche afhangt en van het soort functie wat voor gedrag als belangrijk of als goed wordt gezien. Gedrag in organisaties wordt bepaald door verschillende factoren en gedrag is daardoor beïnvloedbaar. Met dit onderzoek heb ik willen aantonen wat in de ogen van anderen belangrijk gedrag wordt gevonden in een managementpositie binnen een dynamische en complexe omgeving. Qua gedragsaspecten is geïnteresseerd gedrag en het geven van positieve feedback belangrijk, voor de vaardigheden geldt dat analytisch vermogen, communicatieve vaardigheden en oplossingsgerichtheid belangrijk is. Qua
57
persoonskenmerken is de eerlijkheid, duidelijkheid en stressbestendigheid een belangrijk component in de ogen van de artsenbezoekers.
Verder onderzoek en reflectie De tekortkomingen van dit onderzoek zouden in een vervolgonderzoek kunnen worden uitgewerkt. Dan doel ik voornamelijk op de vraagstelling in mijn enquête, deze had specifieker gekund. Daarnaast ben ik gaan werken vanuit het perspectief dat leiderschap een persoonlijkheidskenmerk is, terwijl Drenth (1997) dit tegenspreekt. Dit zou een mooi vervolg kunnen zijn. Verder is de methode van onderzoek bij Van der Weide en Wilderom (2004) door gedrag te observeren, een uitdaging voor een vervolgonderzoek. Want wat zie je aan een leider? Welk gedrag is aanwijsbaar te zien? Kortom, de literatuur staat al bol van theorieën over leiderschap en gedrag, maar naar mijn idee is er nog genoeg in te doen. De theorieën geven naar mijn mening goede en bruikbare inzichten over het gedrag in organisaties. De verschillende inzichten bieden een basis tot verder onderzoek en zetten aan tot het nader bekijken van leiderschap en gedrag in de praktijk. Met name de motivatietheorieën maken het begrijpen van gedrag in organisaties makkelijker en het geeft een inzicht in het handelen van mensen. Het literatuuronderzoek heeft mij geleerd te kaderen op onderwerp en hoofd – van bijzaken te kunnen onderscheiden. De literatuur behandelt veel en in een scriptie is het de kunst dit in een begrijpelijk, overzichtelijk kader te brengen en het empirisch onderzoek met het literatuuronderzoek te verbinden. Ik hoop dat ik dit heb kunnen realiseren. In ieder geval heeft het mij aangezet tot het verder nadenken over en verdiepen van het gedrag in organisaties en heeft het mij helpen te begrijpen hoe gedrag in organisaties verklaard kan worden.
58
Literatuurlijst Alblas, G. & E.Wijsman (2001), Gedrag in organisaties. Groningen/Houten: WoltersNoordhoff bv Drenth, P.J.D., Hk. Thierry, Ch.J. de Wolff (1997), Nieuw Handboek Arbeids en Organisatiepsychologie. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum Floyd S.W. & B. Woolridge (2000), Building Strategy from the Middle, hoofdstuk 3, Sage Publications, Thousand Oaks, California Floyd S.W. & B. Woolridge (1997), Middle Management’s Strategic Influence and Organizational Performance in: Journal of Management Studies. Blackwell Publishers Ltd Goméz-Mejía, L.R., D.B. Balkin en R.L. Cardy, (2001), Managing Human Resources. Prentice-Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 07458 Gramsbergen - Hoogland, Y.H., M.A.J. Deveer, M.G.Leezenberg (1999), Persoonlijke kwaliteit. Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff bv Handel, M.J. (2003), The Sociology of Organizations, Classic, Contemporary and Critical Readings. Thousand Oaks, London, New Dehli: Sage Publications Lingsma, M. & M. Scholten (2001), Coachen op competentieontwikkeling. Soest: H. Nelissen bv Mastenbroek, W.F.G. (1997), Verandermanagement. Heemstede: Holland Business Publications Mastenbroek, W.F.G. (1992), Conflicthantering en organisatieontwikkeling. Samson Bedrijfsinformatie Alphen aan de Rijn/Zaventem Maes, G. (2000), De kracht van human resources in de onderneming. Leuven: Academische Coöperatief c.v. Mair, J. (2002), How much do middle managers matter, really? An empirical study on their impact on sustained superior performance. University of Navarra Mulder, J., Pals, N., e.a. (1998). Competentiegericht opleiden en ontwikkelen. Deventer: Kluwer Bedrijfsinformatie, Capita selecta/Opleiders in organisaties Offman D.D., (1992), Bezieling en kwaliteit in organisaties. Utrecht: Kosmos-Z&K Uitgevers B.V. Van Dam, N. & J. Marcus (1999), Een praktijkgerichte benadering van Organisatie & Management. Houten: Educatieve Partners Nederland bv Van der Weide, J.G. & C.P.M. Wilderom (2004), Deromancing leadership: what are the behaviours of highly effective middle managers?, Universiteit van Twente, afdeling Management en Organisational behaviour, Int. J. Management Pracitce, Vol.1, No. 1, Inderscience Enterprises Ltd. Wood, Wallace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt & Osborn (2001), Second edition, Organisational behaviour, a global perspective. John Wiley & Sons Australia, Ltd
59
Internetbronnen www.thinkquest.org/understanding human behaviour www.uba.uva.com http://scholar.google.com
60
Bijlagen
61
Bijlage 1 Frequencietabellen van alle vragen
Onderdeel 2 Belangrijke aspecten in de functie van artsenbezoeker Zelfstandigheid in eigen functie
Valid
Frequency 20
zeer belangrijk
Percent 100,0
Valid Percent 100,0
Cumulative Percent 100,0
Verantwoordelijkheid in eigen functie
Valid
Frequency 16 3 1 20
zeer belangrijk belangrijk neutraal Total
Percent 80,0 15,0 5,0 100,0
Valid Percent 80,0 15,0 5,0 100,0
Cumulative Percent 80,0 95,0 100,0
Teamwork in eigen functie
Valid
Frequency 7 13 20
zeer belangrijk belangrijk Total
Percent 35,0 65,0 100,0
Valid Percent 35,0 65,0 100,0
Cumulative Percent 35,0 100,0
Begeleiding in eigen functie
Valid
Missing Total
zeer belangrijk belangrijk neutraal Total 0
Frequency 6 9 3 18 2 20
Percent 30,0 45,0 15,0 90,0 10,0 100,0
Valid Percent 33,3 50,0 16,7 100,0
Cumulative Percent 33,3 83,3 100,0
Communicatie in eigen functie
Valid
zeer belangrijk belangrijk neutraal Total
Frequency 16 3 1 20
Percent 80,0 15,0 5,0 100,0
Valid Percent 80,0 15,0 5,0 100,0
Cumulative Percent 80,0 95,0 100,0
62
Sturing in eigen functie
Valid
zeer belangrijk belangrijk neutraal Total
Frequency 5 11 4 20
Percent 25,0 55,0 20,0 100,0
Valid Percent 25,0 55,0 20,0 100,0
Cumulative Percent 25,0 80,0 100,0
Onderdeel 3 Gedrag vanuit salesmanager
Sturend gedrag vanuit sm
Valid
zeer belangrijk belangrijk neutraal onbelangrijk Total
Frequency 3 9 7 1 20
Percent 15,0 45,0 35,0 5,0 100,0
Valid Percent 15,0 45,0 35,0 5,0 100,0
Cumulative Percent 15,0 60,0 95,0 100,0
Begeleidend gedrag vanuit sm
Valid
zeer belangrijk belangrijk neutraal Total
Frequency 6 11 3 20
Percent 30,0 55,0 15,0 100,0
Valid Percent 30,0 55,0 15,0 100,0
Cumulative Percent 30,0 85,0 100,0
Geinteresseerd gedrag vanuit sm
Valid
zeer belangrijk belangrijk neutraal Total
Frequency 12 7 1 20
Percent 60,0 35,0 5,0 100,0
Valid Percent 60,0 35,0 5,0 100,0
Cumulative Percent 60,0 95,0 100,0
Corrigerend gedrag vanuit sm
Valid
zeer belangrijk belangrijk neutraal Total
Frequency 5 11 4 20
Percent 25,0 55,0 20,0 100,0
Valid Percent 25,0 55,0 20,0 100,0
Cumulative Percent 25,0 80,0 100,0
63
Positieve feedback vanuit sm
Valid
zeer belangrijk belangrijk neutraal Total
Frequency 13 6 1 20
Percent 65,0 30,0 5,0 100,0
Valid Percent 65,0 30,0 5,0 100,0
Cumulative Percent 65,0 95,0 100,0
Negatieve feedback vanuit sm
Valid
zeer belangrijk belangrijk neutraal Total
Frequency 6 9 5 20
Percent 30,0 45,0 25,0 100,0
Valid Percent 30,0 45,0 25,0 100,0
Cumulative Percent 30,0 75,0 100,0
Motiverend gedrag vanuit sm
Valid
zeer belangrijk belangrijk neutraal Total
Frequency 10 9 1 20
Percent 50,0 45,0 5,0 100,0
Valid Percent 50,0 45,0 5,0 100,0
Cumulative Percent 50,0 95,0 100,0
Behulpzaam gedrag vanuit sm
Valid
zeer belangrijk belangrijk neutraal Total
Frequency 9 10 1 20
Percent 45,0 50,0 5,0 100,0
Valid Percent 45,0 50,0 5,0 100,0
Cumulative Percent 45,0 95,0 100,0
Delegerend gedrag vanuit sm
Valid
zeer belangrijk belangrijk neutraal Total
Frequency 3 13 4 20
Percent 15,0 65,0 20,0 100,0
Valid Percent 15,0 65,0 20,0 100,0
Cumulative Percent 15,0 80,0 100,0
Begrip tonen vanuit sm
Valid
zeer belangrijk belangrijk neutraal Total
Frequency 5 14 1 20
Percent 25,0 70,0 5,0 100,0
Valid Percent 25,0 70,0 5,0 100,0
Cumulative Percent 25,0 95,0 100,0
64
Fouten toegeven vanuit sm
Valid
zeer belangrijk belangrijk neutraal Total
Frequency 9 9 2 20
Percent 45,0 45,0 10,0 100,0
Valid Percent 45,0 45,0 10,0 100,0
Cumulative Percent 45,0 90,0 100,0
Onderdeel 4 Vaardigheden salesmanager Analytisch vermogen van sm
Valid
zeer belangrijk belangrijk Total
Frequency 11 9 20
Percent 55,0 45,0 100,0
Valid Percent 55,0 45,0 100,0
Cumulative Percent 55,0 100,0
Resultaatgerichtheid van sm
Valid
zeer belangrijk belangrijk neutraal Total
Frequency 8 11 1 20
Percent 40,0 55,0 5,0 100,0
Valid Percent 40,0 55,0 5,0 100,0
Cumulative Percent 40,0 95,0 100,0
Oplossend vermogen van sm
Valid
zeer belangrijk belangrijk neutraal Total
Frequency 11 8 1 20
Percent 55,0 40,0 5,0 100,0
Valid Percent 55,0 40,0 5,0 100,0
Cumulative Percent 55,0 95,0 100,0
Communicatieve vaardigheid sm
Valid
zeer belangrijk belangrijk Total
Frequency 15 5 20
Percent 75,0 25,0 100,0
Valid Percent 75,0 25,0 100,0
Cumulative Percent 75,0 100,0
Natuurlijk leiderschap van sm
Valid
zeer belangrijk belangrijk neutraal Total
Frequency 10 9 1 20
Percent 50,0 45,0 5,0 100,0
Valid Percent 50,0 45,0 5,0 100,0
Cumulative Percent 50,0 95,0 100,0
65
Initierend gedrag van sm
Valid
zeer belangrijk belangrijk neutraal Total
Frequency 8 10 2 20
Percent 40,0 50,0 10,0 100,0
Valid Percent 40,0 50,0 10,0 100,0
Cumulative Percent 40,0 90,0 100,0
Eigen positie veilig kunnen stellen
Valid
zeer belangrijk belangrijk neutraal onbelangrijk Total
Frequency 2 9 7 2 20
Percent 10,0 45,0 35,0 10,0 100,0
Valid Percent 10,0 45,0 35,0 10,0 100,0
Cumulative Percent 10,0 55,0 90,0 100,0
Onderdeel 5 Persoonlijkheidskenmerken van een salesmanager
Aardigheid van sm
Valid
zeer belangrijk belangrijk neutraal onbelangrijk Total
Frequency 4 10 5 1 20
Percent 20,0 50,0 25,0 5,0 100,0
Valid Percent 20,0 50,0 25,0 5,0 100,0
Cumulative Percent 20,0 70,0 95,0 100,0
Eerlijkheid van sm
Valid
zeer belangrijk belangrijk Total
Frequency 19 1 20
Percent 95,0 5,0 100,0
Valid Percent 95,0 5,0 100,0
Cumulative Percent 95,0 100,0
Duidelijkheid van sm
Valid
zeer belangrijk belangrijk Total
Frequency 13 7 20
Percent 65,0 35,0 100,0
Valid Percent 65,0 35,0 100,0
Cumulative Percent 65,0 100,0
66
Zelfstandigheid sm
Valid
zeer belangrijk belangrijk neutraal Total
Frequency 8 10 2 20
Percent 40,0 50,0 10,0 100,0
Valid Percent 40,0 50,0 10,0 100,0
Cumulative Percent 40,0 90,0 100,0
Stressbestendigheid van sm
Valid
zeer belangrijk belangrijk neutraal Total
Frequency 11 8 1 20
Percent 55,0 40,0 5,0 100,0
Valid Percent 55,0 40,0 5,0 100,0
Cumulative Percent 55,0 95,0 100,0
Directheid van sm
Valid
zeer belangrijk belangrijk Total
Frequency 5 15 20
Percent 25,0 75,0 100,0
Valid Percent 25,0 75,0 100,0
Cumulative Percent 25,0 100,0
Diplomatiek
Valid
zeer belangrijk belangrijk neutraal Total
Frequency 5 9 6 20
Percent 25,0 45,0 30,0 100,0
Valid Percent 25,0 45,0 30,0 100,0
Cumulative Percent 25,0 70,0 100,0
Overwicht vanuit sm
Valid
zeer belangrijk belangrijk neutraal onbelangrijk Total
Frequency 2 10 7 1 20
Percent 10,0 50,0 35,0 5,0 100,0
Valid Percent 10,0 50,0 35,0 5,0 100,0
Cumulative Percent 10,0 60,0 95,0 100,0
Standvastigheid vanuit sm
Valid
zeer belangrijk belangrijk neutraal Total
Frequency 4 11 5 20
Percent 20,0 55,0 25,0 100,0
Valid Percent 20,0 55,0 25,0 100,0
Cumulative Percent 20,0 75,0 100,0
67
Discretie vanuit sm
Valid
zeer belangrijk belangrijk neutraal Total
Frequency 9 10 1 20
Percent 45,0 50,0 5,0 100,0
Valid Percent 45,0 50,0 5,0 100,0
Cumulative Percent 45,0 95,0 100,0
Onderdeel 6 Stellingen Team verlaten bij slechte relatie sm
Valid
zeer mee eens mee eens neutraal mee oneens Total
Frequency 2 11 5 2 20
Percent 10,0 55,0 25,0 10,0 100,0
Valid Percent 10,0 55,0 25,0 10,0 100,0
Cumulative Percent 10,0 65,0 90,0 100,0
Discussie aangaan met sm
Valid
zeer mee eens mee eens Total
Frequency 8 12 20
Percent 40,0 60,0 100,0
Valid Percent 40,0 60,0 100,0
Cumulative Percent 40,0 100,0
Sm is leuke baan
Valid
zeer mee eens mee eens neutraal mee oneens zeer mee oneens Total
Frequency 3 9 6 1 1 20
Percent 15,0 45,0 30,0 5,0 5,0 100,0
Valid Percent 15,0 45,0 30,0 5,0 5,0 100,0
Cumulative Percent 15,0 60,0 90,0 95,0 100,0
Sm is moeilijke baan
Valid
zeer mee eens mee eens neutraal mee oneens Total
Frequency 2 7 6 5 20
Percent 10,0 35,0 30,0 25,0 100,0
Valid Percent 10,0 35,0 30,0 25,0 100,0
Cumulative Percent 10,0 45,0 75,0 100,0
68
Zou zelf sm willen zijn
Valid
zeer mee eens mee eens neutraal mee oneens zeer mee oneens Total
Frequency 1 7 4 6 2 20
Percent 5,0 35,0 20,0 30,0 10,0 100,0
Valid Percent 5,0 35,0 20,0 30,0 10,0 100,0
Cumulative Percent 5,0 40,0 60,0 90,0 100,0
Sm moet ook ab zijn geweest
Valid
zeer mee eens mee eens neutraal zeer mee oneens Total
Frequency 9 9 1 1 20
Percent 45,0 45,0 5,0 5,0 100,0
Valid Percent 45,0 45,0 5,0 5,0 100,0
Cumulative Percent 45,0 90,0 95,0 100,0
Ieder gedrag is aan te leren
Valid
mee eens neutraal mee oneens zeer mee oneens Total
Frequency 2 5 12 1 20
Percent 10,0 25,0 60,0 5,0 100,0
Valid Percent 10,0 25,0 60,0 5,0 100,0
Cumulative Percent 10,0 35,0 95,0 100,0
Leiderschap van nature in sm zitten
Valid
zeer mee eens mee eens neutraal Total
Frequency 3 14 3 20
Percent 15,0 70,0 15,0 100,0
Valid Percent 15,0 70,0 15,0 100,0
Cumulative Percent 15,0 85,0 100,0
69
Bijlage 2 Enqueteformulieren Enquête over het gedrag van salesmanagers Deze enquête heeft als doel de volgende vraag te beantwoorden: Welk gedrag moet een salesmanager vertonen naar hun team van artsenbezoekers om goed leiding te kunnen geven? Deze enquête is gemaakt ten behoeve van mijn scriptie, welke gaat over het gedrag van salesmanagers in de farmaceutische industrie. Deze scriptie wordt gemaakt voor de afronding van mijn studie Sociologie, afstudeerrichting Arbeid, Organisatie en Beleid aan de Universiteit van Amsterdam. Gegevens worden vertrouwelijk behandeld. Deel 1 Persoonlijke gegevens van de respondent Leeftijd □ 20-30 jaar □ 31-40 jaar □ 41-50 jaar □ 50 jaar of ouder Afgestudeerd in het jaar □ voor 1990 □ tussen 1990 en 1994 □ tussen 1994 en 1998 □ tussen 1998 en 2000 □ in 2000 □ in 2001 □ in 2002 □ in 2003 □ in 2004 Dit was een □ WO-opleiding □ HBO- opleiding □ MBO-opleiding □ Anders Studierichting □ (Para) – medisch (incl. Fysiotherapie, Bewegingswetenschappen etc.) □ Bedrijfskundig/ commercieel (HEAO, CE, Managementstudies, HRM, etc.) □ Sociaal- maatschappij (Sociologie, Communicatie, Psychologie, SPH, MWD) □ Bètastudie (Wis- natuur of scheikunde) □ Rechten/ Juridisch □ Techniek □ Anders Aantal jaren werkervaring voor dat ik artsenbezoeker werd □ 0-2 jaar □ 3-5 jaar □ 6-8 jaar □ 9 jaar of langer Artsenbezoeker sinds □ 0-2 jaar □ 3-5 jaar □ 6-8 jaar □ 9 jaar of langer
70
Deel 2
Belangrijke aspecten van de functie artsenbezoeker
Geef voor ieder aspect van de functie hoe belangrijk je dit aspect vindt in je functie. Dus: in welke mate moeten de volgende aspecten van je functie aanwezig zijn om je functie goed uit te kunnen voeren? Zelfstandigheid
□ zeer belangrijk
Verantwoordelijkheid
□ zeer belangrijk
Teamwork
□ zeer belangrijk
Begeleiding
□ zeer belangrijk
Communicatie
□ zeer belangrijk
Sturing
□ zeer belangrijk
Deel 3
□
□
belangrijk neutraal
□
□
belangrijk neutraal
□
□
belangrijk neutraal
□
□
belangrijk neutraal
□
□
belangrijk neutraal
□
□
belangrijk neutraal
□ onbelangrijk
□ onbelangrijk
□ onbelangrijk
□ onbelangrijk
□ onbelangrijk
□ onbelangrijk
□ zeer onbelangrijk
□ zeer onbelangrijk
□ zeer onbelangrijk
□ zeer onbelangrijk
□ zeer onbelangrijk
□ zeer onbelangrijk
Gedrag vanuit je salesmanager naar jou toe
In dit gedeelte wordt er gevraagd hoe belangrijk jij het gedrag van je salesmanager vindt, zodat jij je functie goed uit kunt voeren. Sturend
□ zeer belangrijk
Begeleidend
□ zeer belangrijk
Geïnteresseerd
□ zeer belangrijk
Corrigerend
□ zeer belangrijk
Positieve feedback geven
□ zeer belangrijk
Negatieve feedback geven
□ zeer belangrijk
Motiveren
□ zeer belangrijk
Behulpzaam
□ zeer belangrijk
Delegeren
□ zeer belangrijk
□
□
belangrijk neutraal
□
□
belangrijk neutraal
□
□
belangrijk neutraal
□
□
belangrijk neutraal
□
□
belangrijk neutraal
□
□
belangrijk neutraal
□
□
belangrijk neutraal
□
□
belangrijk neutraal
□
□
belangrijk neutraal
□ onbelangrijk
□ onbelangrijk
□ onbelangrijk
□ onbelangrijk
□ onbelangrijk
□ onbelangrijk
□ onbelangrijk
□ onbelangrijk
□ onbelangrijk
□ zeer onbelangrijk
□ zeer onbelangrijk
□ zeer onbelangrijk
□ zeer onbelangrijk
□ zeer onbelangrijk
□ zeer onbelangrijk
□ zeer onbelangrijk
□ zeer onbelangrijk
□ zeer onbelangrijk
71
Begrip tonen
□ zeer belangrijk
Eigen fouten toegeven
□ zeer belangrijk
Deel 4
□
□
belangrijk neutraal
□
□
belangrijk neutraal
□ onbelangrijk
□ onbelangrijk
□ zeer onbelangrijk
□ zeer onbelangrijk
Vaardigheden die een salesmanager moet bezitten
In dit deel wordt naar je mening gevraagd over de vaardigheden die een salesmanager moet bezitten om zijn functie goed uit te kunnen voeren. Analytisch vermogen
□ zeer belangrijk
Resultaatgericht
□ zeer belangrijk
Oplossingsgericht
□ zeer belangrijk
Communicatief vaardig
□ zeer belangrijk
Natuurlijk leiderschap
□ zeer belangrijk
Initiatief tonend
□ zeer belangrijk
□
□
belangrijk neutraal
□
□
belangrijk neutraal
□
□
belangrijk neutraal
□
□
belangrijk neutraal
□
□
belangrijk neutraal
□
□
belangrijk neutraal
□ onbelangrijk
□ onbelangrijk
□ onbelangrijk
□ onbelangrijk
□ onbelangrijk
□ onbelangrijk
□ zeer onbelangrijk
□ zeer onbelangrijk
□ zeer onbelangrijk
□ zeer onbelangrijk
□ zeer onbelangrijk
□ zeer onbelangrijk
Eigen positie kunnen veilig stellen □ zeer belangrijk
□
□
belangrijk neutraal
□ onbelangrijk
□ zeer onbelangrijk
Deel 5 Persoonlijkheidskenmerken die een salesmanager tot een goed leider kunnen maken In dit deel wordt gevraagd naar jouw mening over welke persoonlijkheidskenmerken positief kunnen bijdragen aan hun leiderschap. Aardig
□ zeer belangrijk
Eerlijk
□ zeer belangrijk
Duidelijk
□ zeer belangrijk
Zelfstandig
□ zeer belangrijk
Stressbestendig
□ zeer belangrijk
Direct
□ zeer belangrijk
□
□
belangrijk neutraal
□
□
belangrijk neutraal
□
□
belangrijk neutraal
□
□
belangrijk neutraal
□
□
belangrijk neutraal
□
□
belangrijk neutraal
□ onbelangrijk
□ onbelangrijk
□ onbelangrijk
□ onbelangrijk
□ onbelangrijk
□ onbelangrijk
□ zeer onbelangrijk
□ zeer onbelangrijk
□ zeer onbelangrijk
□ zeer onbelangrijk
□ zeer onbelangrijk
□ zeer onbelangrijk
72
Diplomatiek
□
□
zeer belangrijk
Overwicht
□
□
zeer belangrijk
Standvastig
Deel 6
□
onbelangrijk
□
□
zeer onbelangrijk
□
zeer onbelangrijk
□
belangrijk neutraal
□
□
onbelangrijk
□
□
zeer belangrijk
□
belangrijk neutraal
□ zeer belangrijk
Discreet
□
belangrijk neutraal
□
onbelangrijk
□
zeer onbelangrijk
□
belangrijk neutraal
□
onbelangrijk
zeer onbelangrijk
Stellingen
Tot slot wil ik graag nog vragen naar jullie meningen over de volgende stellingen. 1. Ik zou het team willen verlaten wanneer mijn relatie met mijn salesmanager niet goed is. □ □ □ □ □ zeer mee eens
mee eens
neutraal
mee oneens zeer mee oneens
2. Ik ga een discussie met mijn manager niet uit de weg. □ □ □ □ zeer mee eens
mee eens
neutraal
3. De functie van salesmanager lijkt mij een heel leuke baan. □ □ □ □ zeer mee eens
mee eens
neutraal
mee eens
5. Ik zou zelf salesmanager willen worden. □ □ zeer mee eens
mee eens
neutraal
□ neutraal
□
mee oneens zeer mee oneens
4. De positie van salesmanager lijkt mij een moeilijke positie. □ □ □ □ zeer mee eens
□
mee oneens zeer mee oneens
□
mee oneens zeer mee oneens
□
□
mee oneens zeer mee oneens
6. Ik vind dat een salesmanager zelf ook artsenbezoeker moet zijn geweest □ □ □ □ □ zeer mee eens
7. Ieder gedrag is aan te leren □ zeer mee eens
mee eens
neutraal
□
□
mee eens
neutraal
8. Leiderschap moet van nature in iemand zitten □ □ □ zeer mee eens
mee eens
neutraal
mee oneens zeer mee oneens
□
□
mee oneens zeer mee oneens
□
□
mee oneens zeer mee oneens
Einde vragenlijst
Vriendelijk dank voor het invullen van deze enquête. Voor vragen of opmerkingen over de enquête of andere vragen, kun je me bellen bij DOCS International te Haarlem, op telefoonnummer 023-5431950. Susan Philippo, Consultant Pharma Marketing en Sales.
73
