De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen Een onderzoek naar de invloed van de perceptie van middenmanagers bij grote bedrijven op het succesvol implementeren van IT-gerelateerde veranderingen.

Masterthesis Stategie & Organisatie Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen

Student:

Donald van Gasteren

Studentnummer:

837563271

Begeleider/examinator:

Lic. M.J.H. Coun

Medebeoordelaar:

Dr. H. de Man

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen INHOUDSOPGAVE 1

VOORWOORD ...................................................................................................................................... 4

2

SAMENVATTING ................................................................................................................................. 5

3

INLEIDING ............................................................................................................................................ 7 3.1 ACHTERGROND EN AANLEIDING VOOR HET ONDERZOEK ................................................................... 7 3.2 DOELSTELLING .................................................................................................................................. 7 3.3 PROJECTKADER ................................................................................................................................. 8 3.4 RELEVANTIE VAN HET ONDERZOEK ................................................................................................... 8 3.5 CENTRALE BEGRIPPEN ....................................................................................................................... 8 3.5.1 Perceptie ................................................................................................................................... 8 3.5.2 Effectiviteit van de verandering ................................................................................................ 9 3.6 DOELSTELLING, VRAAGSTELLING EN CONCEPTUEEL MODEL ............................................................. 9

4

THEORETISCH KADER ................................................................................................................... 12 4.1 INTRODUCTIE .................................................................................................................................. 12 4.2 PERCEPTIE ....................................................................................................................................... 13 4.3 ONZE WAARNEMING LEIDT TOT CORRESPONDEREND GEDRAG ........................................................ 15 4.4 SENSEMAKING/SENSEGIVING .......................................................................................................... 16 4.5 AANGEBOREN OF AANGELEERD? ..................................................................................................... 18 4.6 FRAMING ......................................................................................................................................... 19 4.7 ENACTMENT .................................................................................................................................... 20 4.8 HET BELANG VAN PERCEPTIE VOOR VERANDERINGSTRAJECTEN ..................................................... 20 4.9 DE ‘WERKELIJKHEID’ ...................................................................................................................... 22 4.10 VERANDERINGEN MANAGEN ........................................................................................................... 23 4.11 DE CALUWÉ EN VERMAAK ‘LEREND VERANDEREN’ ....................................................................... 24 4.12 PALMER’S IMAGES OF MANAGING CHANGE ..................................................................................... 25 4.12.1 Het gecontroleerd managen van een verandering .................................................................. 26 4.12.2 Het ontwikkelend managen van een verandering ................................................................... 26 4.12.3 Veranderen met een duidelijk beeld van de uitkomst .............................................................. 26 4.12.4 Veranderen met een gedeeltelijk duidelijk beeld van de uitkomst .......................................... 27 4.12.5 Veranderen met een onduidelijk beeld van de uitkomst .......................................................... 27 4.12.6 Beroepsmetaforen als schets van de zes beelden .................................................................... 27 4.12.7 Primaire, secundaire en tertiaire beelden. ............................................................................. 29 4.12.8 Organisatiedynamica.............................................................................................................. 29 4.12.9 Plaatsing van de literatuur binnen Palmer’s matrix .............................................................. 30 4.13 DE EFFECTIVITEIT VAN VERANDERINGEN ........................................................................................ 32 4.14 CONCLUSIE OP BASIS VAN DE LITERATUURSTUDIE .......................................................................... 34

5

METHODOLOGIE .............................................................................................................................. 35 5.1 5.2 5.3 5.4

6

CONCEPTUEEL MODEL EN HYPOTHESEN .......................................................................................... 35 POPULATIE ...................................................................................................................................... 36 ONDERZOEKSOPZET ........................................................................................................................ 37 OPERATIONALISATIE ....................................................................................................................... 38

ANALYSE VAN DE ONDERZOEKSRESULTATEN ..................................................................... 39 6.1 ALGEMENE ONDERZOEKSRESULTATEN ........................................................................................... 39 6.1.1 Beschrijving van de groep respondenten ................................................................................ 39 6.1.2 Betrouwbaarheidsanalyse....................................................................................................... 40 6.1.3 Gemiddelden en standaarddeviaties van de variabelen ......................................................... 41 6.2 CORRELATIE-ANALYSE ................................................................................................................... 42 6.3 ANALYSE VAN DE RESULTATEN....................................................................................................... 43

7

CONCLUSIES, REFLECTIE EN AANBEVELINGEN................................................................... 46 7.1 BEANTWOORDING VAN DE ONDERZOEKSVRAGEN ........................................................................... 46 7.1.1 Bespreking van Hypothese 1 ................................................................................................... 46 7.1.2 Bespreking van Hypothese 2 ................................................................................................... 47 7.1.3 Bespreking van Hypothese 3 ................................................................................................... 47 7.1.4 Bespreking van Hypothese 4 ................................................................................................... 47 7.1.5 Bespreking van Hypothese 5 ................................................................................................... 48 7.2 EINDCONCLUSIE .............................................................................................................................. 48 7.3 REFLECTIE ....................................................................................................................................... 49 7.4 AANBEVELINGEN VOOR VERVOLG ONDERZOEK .............................................................................. 50

Masterthesis Strategie & Organisatie D. van Gasteren (Studentnummer: 837563271)

Pagina 2 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen BIJLAGE I. REFERENTIES ...................................................................................................................... 52 BIJLAGE II. VRAGENLIJST .................................................................................................................... 55 BIJLAGE III. ONDERZOEKSRESULTATEN ........................................................................................ 58

INHOUDSOPGAVE TABELLEN EN FIGUREN Tabel Tabel Tabel Tabel Tabel Tabel

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Determinanten van het onderzoek .....................................................................38 Cronbach’s α .....................................................................................................41 Beschrijvende statistiek (n=48) .........................................................................41 Correlatie-analyse .............................................................................................42 Resultaten Gecontroleerd-Ontwikkelend as .......................................................43 Resultaten Duidelijk-Onduidelijk as ..................................................................44

Figuur 1. Conceptueel model ............................................................................................9 Figuur 2. Beroepsmetaforen matrix naar ‘Images of managing change’, Palmer (2005) ..10 Figuur 3. Waarnemingsfactoren van perceptie .................................................................14 Figuur 4. De samenhang tussen perceptie, gedrag en de actoren ...................................22 Figuur 5. Plaatsing van de besproken literatuur ..............................................................23 Figuur 6. De Caluwé en Vermaak: vijf mentale modellen over het denken over veranderen ................................................................................................................................24

Figuur 7. Beroepsmetaforen matrix naar ‘Images of managing change’, Palmer .............25 Figuur 8. Plaatsing van de besproken literatuur binnen Palmer .......................................31 Figuur 9. Proposities ter verklaring van de samenhang ...................................................34 Figuur 10. Relatie tussen de proposities en onderzoeksvraagstelling .............................34 Figuur 11. Conceptueel model ........................................................................................35 Figuur 12. De hypotheses in het conceptueel model .......................................................36 Figuur 13. Branche waarin de veranderingen zijn uitgevoerd ..........................................39 Figuur 14. Omvang van het bedrijf waar de veranderingen zijn uitgevoerd .....................39 Figuur 15. Duur van het veranderingstraject ...................................................................40 Figuur 16. IT gerelateerdheid van de verandering ...........................................................40 Figuur 17. Primaire beelden en succes van het project ....................................................43 Figuur 18. Primaire en secundaire beelden en succes van het project .............................45


Pagina 3 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen

1

Voorwoord Voor u ligt mijn Masterthesis ter afronding van de studie Strategie en Organisatie aan de Open Universiteit Nederland. Na twee en een half jaar kijk ik terug op een zeer boeiende periode, waarin ik met plezier vele leerzame momenten en verdieping op mijn vakgebied heb mogen ontvangen. Mijn gehele studie bij de Open Universiteit is niet alleen een verrijking van mijn intellectuele capaciteiten, maar tevens een inspiratiebron voor een leven lang leren!

Naast de respondenten wil ik graag mijn begeleidster vanuit de Open Universiteit, mevrouw Lic. Martine J.H. Coun, zeer hartelijk bedanken voor haar niet-aflatende positieve ondersteuning, haar bemoedigende tips en haar inhoudelijke competentie. Tevens bedank ik medebeoordelaar meneer Dr. Huibert de Man; zijn reflecties op mijn eerdere concept hebben mij zeker verder geïnspireerd!

Donald van Gasteren Boskoop, Juni 2011


Pagina 4 van 60


2

Samenvatting Binnen het kader van breder onderzoek op de Open Universiteit Nederland naar de vraag wat een effectieve verandermanager op het middenniveau in organisaties onderscheidt van een minder effectieve bij het implementeren van veranderingen, probeert dit onderzoek een antwoord te geven op de vraag of de perceptie van de middenmanager van invloed is op de effectiviteit van de verandering en in hoeverre de beoogde doelen worden bereikt. De vraagstelling van dit onderzoek luidt: ‘Wat is de relatie tussen de perceptie van de middenmanager

binnen grote bedrijven en de effectiviteit van de IT-gerelateerde

organisatieverandering?’ Uit de literatuur blijkt dat hoe iemand naar de wereld om hem heen kijkt (zijn* perceptie) van invloed is op zijn gedrag. De perceptie van een persoon is een complexe samenstelling van zeer verschillende factoren ten aanzien van het waargenomen object, de context van de waarneming en ook de persoonlijke eigenschappen van de persoon in kwestie. Voor een verandermanager betekent dit dat zijn perceptie zijn gedrag, zijn stijl en zijn actie bij het managen van een veranderingstraject zal beïnvloeden en mogelijk dus ook het succes of falen van dit traject. Zijn perceptie beïnvloedt ook zijn beeld op wat de verwachte uitkomst van de verandering zou moeten of kunnen zijn. Deze twee dimensies zijn door Palmer (2005) verder uitgewerkt en zijn de leidraad voor het onderzoek. Ten tweede wordt in het onderzoek gekeken naar de effectiviteit van de verandertrajecten op basis van onderzoek van Nutt (1998). Uitgangspunt voor Nutt is de mate waarin een veranderingsproces succesvol is door het meten van drie indicatoren voor succes: adoptie, toegevoegde waarde en efficiency. Aan de hand van de literatuur is de onderzoekshypothese vastgesteld: ‘Er is een positieve relatie tussen de perceptie van de middenmanagers binnen de gestelde populatie en de effectiviteit van de gestelde verandering’. Hierbij zijn vijftal subhypotheses opgesteld. Op basis van schriftelijke enquêtes die door de verandermanagers via de computer zijn ingevuld hebben 48 respondenten gedurende 2009-2010 een bijdrage geleverd aan dit onderzoek. De correlatieanalyse geeft aan dat er een lage correlatie is tussen het primaire beeld dat uit Palmer naar voren komt en de indicatoren van Nutt (zowel in positieve als negatieve zin). Hiermee kan niet worden gesproken van een positieve relatie tussen de perceptie van de middenmanager en de effectiviteit van de gestelde verandering, waarmee de onderzoekshypothese niet wordt aanvaard.

*waar ‘hij’ staat kan ook ‘zij’ gelezen worden, waar ‘zijn’ staat kan ook ‘haar’ gelezen worden. Masterthesis Strategie & Organisatie D. van Gasteren (Studentnummer: 837563271)

Pagina 5 van 60


Interessant is dat er twee van de zes beelden van Palmer zijn met respectievelijk zeven en negen succesvolle projecten. Deze beelden hebben als overeenkomst dat de managers maar ten dele de gewenste uitkomsten denken te kunnen beïnvloeden. Omdat niemand eendimensionaal naar veranderingen kijkt, is ook gekeken naar de secundaire beelden. Een groot deel van de bovenstaande succesvolle projecten hebben elkaars primaire beeld als secundair beeld, wat erop zou kunnen duiden dat als het uitgangspunt van een verandering maar deels duidelijk is dit een goede uitgangspositie is voor een succesvol veranderingsproject. Mogelijk is een flexibele houding ten opzichte van het te verwachten eindresultaat hier een belangrijke factor: een starre houding zou kunnen leiden tot een ongewenst resultaat, een te losse houding kan leiden tot geen enkel resultaat.

Hoewel de gebruikte beelden van Palmer wel enig inzicht geven in de manier waarop de geënquêteerde managers naar het managen van veranderingen kijken, is er uit het onderzoek onvoldoende naar voren gekomen welk gedrag dit tot gevolg had en of dit gedrag een van de primaire redenen is geweest waarom een verandering al dan niet succesvol was. De effectiviteit van het eindresultaat is gemeten op basis van de variabelen van Nutt en de resultaten van de verandertrajecten zijn niet onverdeeld positief beoordeeld door de geënquêteerde managers. Wat het onderzoek dus niet aantoont is dat de perceptie van de verandermanager van doorslaggevende invloed op het eindresultaat van de verandering is.

Mogelijk vervolgonderzoek met een grotere populatie kan meer licht werpen op het al dan niet bestaan van een relatie tussen de perceptie van de verandermanager en het slagen van de verandering. Andere aanbevelingen voor vervolgonderzoek zijn om te kijken naar de invloed van de perceptie op het gedrag van de managers zelf en in welke mate de context waarin een manager moet opereren mogelijk van invloed is op zijn gedrag. Ook de ervaring van een manager met veranderingstrajecten kan van invloed zijn op het succes of falen van een traject. Tevens is het de vraag of het zelf invullen van een vragenlijst voldoende objectief is. Mogelijk kan een vorm van triangulatie hier in een zelfde soort onderzoek tot duidelijkere resultaten leiden. Ten slotte zou, als toevoeging op de variabelen van Nutt, het gebruik van financiële termen bij het bepalen van succes van een project de objectiviteit kunnen vergroten.


Pagina 6 van 60


3

Inleiding

3.1

Achtergrond en aanleiding voor het onderzoek Deze masterthesis is de weerslag van onderzoek dat is uitgevoerd als onderdeel van de masteropleiding Strategie en Organisatie binnen de vakgroep Managementwetenschappen aan de Open Universiteit Nederland. Op basis van mijn jarenlange IT-management werkervaring leek het mij interessant een bijdrage te leveren aan het onderzoek naar de effectiviteit van verandermanagers op het middenniveau in organisaties. In de opleiding en tijdens de opdrachtformulering is duidelijk gebleken dat er veel variabelen van invloed zijn op de effectiviteit van verandermanagers. Een aantal van deze variabelen (zoals de organisatiecultuur en de perceptie van de verandermanager) is bij de opdrachtformulering nader bekeken. Een combinatie van deze variabelen zou het onderzoek te complex en groot maken. Daarom richt deze masterthesis zich specifiek op de invloed van de perceptie van verandermanagers op de effectiviteit van veranderingen.

3.2

Doelstelling Het in deze masterthesis vastgelegde resultaat van het onderzoek beoogt een bijdrage te leveren aan de theorievorming rondom de effectiviteit van verandermanagers op het middenniveau in organisaties. Het onderzoek is van belang voor het verminderen van de kennislacune ten aanzien van de invloed die de perceptie van verandermanagers heeft op de effectiviteit van veranderingen. Het heeft ook als praktisch belang inzicht te verschaffen aan managers om hun rol in veranderingsprocessen effectiever te kunnen spelen.


Pagina 7 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen 3.3

Projectkader Het onderzoek vindt plaats in het kader van de algemene onderzoeksvraag: ‘Wat onderscheidt een effectieve verandermanager op het middenniveau in organisaties van een minder effectieve bij het implementeren van veranderingen? Deze algemene onderzoeksvraag heeft tot doel antwoord te geven op de vraag hoe de verschillen in effectiviteit gemeten kunnen worden en of dit ons in staat stelt deze verschillen te verklaren.

3.4

Relevantie van het onderzoek Dit

onderzoek

draagt

bij

aan

de

algemene

onderzoeksvraag

rondom

effectieve

verandermanagers. Uit de literatuurstudie is gebleken dat er nog een kennislacune bestaat ten aanzien van de invloed van de perceptie van verandermanagers op de effectiviteit van veranderingen. Het onderzoek levert een systematische vergelijking van perceptie van verandermanagers als een van de variabelen die van invloed kan zijn op de effectiviteit van veranderingen en is daarom relevant binnen het grotere projectkader.

3.5

Centrale begrippen

3.5.1

Perceptie De perceptie van een individu is de manier waarop deze zijn/haar zintuiglijke indrukken ordent en interpreteert om zin te geven aan zijn omgeving (Robbins, 2010). Het gaat dus om zijn/haar waarneming van de werkelijkheid (de wijze waarop een persoon zijn omgeving beschouwd), niet de werkelijkheid zelf.

De waarneming van de werkelijkheid wordt beïnvloed door meerdere factoren: 1) Persoonlijke eigenschappen: De kenmerken (ervaringen, interesses, houding, motieven en verwachtingen) van de persoon zelf zijn van grote invloed op zijn waarneming. 2) De context van de waarneming: bijvoorbeeld de tijdgeest, de werken sociale omgeving. 3) De eigenschappen van het waargenomen object (omvang, beweging, geluid, achtergrond, nabijheid, gelijkheid aan andere objecten)

Al deze factoren bepalen natuurlijk ook de perceptie van een middenmanager op het managen van een verandering. De persoonlijke ervaringen met veranderingen (zowel als lijdend en als leidend voorwerp) van middenmanager kunnen van invloed zijn op hun visie op een verandering (in deze het object). Ook de waarnemingscontext (bijvoorbeeld: wat voor soort bedrijf, welke sector, nationaal/internationaal) kan van groot belang zijn.


Pagina 8 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen 3.5.2

Effectiviteit van de verandering Het meten van het succes van een verandering is een van de belangrijkste aspecten voor het bepalen van de effectiviteit van een verandering. Op basis van onderzoek van Nutt (1998) kan succes worden vastgesteld op basis van drie indicatoren (adoptie, toegevoegde waarde en efficiency).

3.6

Doelstelling, vraagstelling en conceptueel model In dit onderzoek wordt bekeken of de perceptie/het beeld van de werkelijkheid van middenmanagers bij grote bedrijven van invloed is op de effectiviteit van IT-gerelateerde veranderingen. De centrale onderzoeksvraagstelling rondom de effectiviteit van verandermanagers was gedefinieerd als: ‘Wat onderscheidt een effectieve verandermanager op het middenniveau in organisaties van een minder effectieve bij het implementeren van veranderingen?’ Het is nog onduidelijk wat de meest effectieve manier is voor een verandermanager om een verandering succesvol af te ronden en of zijn/haar perceptie van invloed is op de effectiviteit. De perceptie van de middenmanager wordt gevormd door twee belangrijke aspecten: het managen van de verandering zelf en het beeld van de verwachte uitkomst van de verandering. De vraag is nu of het beeld dat de middenmanager als verandermanager van de werkelijkheid heeft van invloed is op deze effectiviteit. Is het beeld ten aanzien van het managen van de verandering zelf van invloed? Evenzo: Is het beeld van de verwachte uitkomst van invloed op de verandering? Zijn managers met een specifiek beeld van de werkelijkheid succesvoller dan managers met een ander beeld?

Samenvattend probeert dit onderzoek een antwoord te geven op de vraag of de perceptie van de middenmanager van invloed is op de effectiviteit van de verandering en in hoeverre de beoogde doelen worden bereikt. De vraagstelling van dit onderzoek luidt: ‘Wat is de relatie tussen de perceptie van de middenmanager binnen grote bedrijven en de effectiviteit van de ITgerelateerde organisatieverandering?’ In een theoretisch model gegoten ziet het onderzoek er als volgt uit:

Figuur 1. Conceptueel model


Pagina 9 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen Hierbij kan worden gesproken van een onafhankelijke variabele ‘perceptie van de middenmanager bij grote bedrijven’ en een afhankelijke variabele ‘effectiviteit van de ITgerelateerde verandering’.

De volgende begrippen spelen hierbij een rol: 

De perceptie van de middenmanager;



De effectiviteit van het feitelijke veranderingsproces.

De perceptie van de verandermanager kan worden bezien vanuit twee dimensies (Palmer, 2005): het beeld ten aanzien van het managen van de verandering (gecontroleerd of ontwikkelend) en het beeld ten aanzien van de verwachte uitkomst van de verandering (van duidelijk tot onduidelijk). (Opmerking: De onderbouwing waarom voor dit model van Palmer is gekozen wordt in het hiernavolgende hoofdstuk uitgelegd). Dit levert een matrix van zes vakken waarin Palmer gebruik maakt van beroepen als metaforen om elk beeld duidelijk te maken. In een matrix kan dit als volgt worden weergegeven:

Figuur 2. Beroepsmetaforen matrix naar ‘Images of managing change’, Palmer (2005) Iedereen heeft wel een bepaald voorkeursbeeld over hoe een verandering te managen en hoe de uitkomst van een verandering eruitziet. Daarnaast zullen ook andere beelden in meer of mindere mate aanwezig zijn. Iemand met een primair Kapiteinsbeeld, kan bijvoorbeeld als secundair beeld Stuurman hebben en als tertiair beeld Coach.

De verwachting is dat managers met één van de bovengenoemde beelden als primair beeld sterk succesvoller zullen zijn in het managen van een veranderingstraject dan anderen.


Pagina 10 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen De volgende deelvragen zijn hierbij relevant: 1) Zijn middenmanagers die veranderingen gecontroleerd managen (de Kapitein, de Stuurman, of de Zorgdrager) succesvoller dan hun collega’s die veranderingen ontwikkelend managen? Of juist niet? 2) Zijn middenmanagers die veranderingen met een duidelijk beeld van de verwachte uitkomst van de verandering managen (de Kapitein en de Coach) succesvoller dan hun collega’s die veranderingen met een (deels) onduidelijk beeld van de verwachte uitkomst managen? Of juist niet? 3) Zijn middenmanagers die veranderingen als ‘Kapitein’ managen het meest effectief in het managen van een verandering? 4) Zijn managers met hetzelfde primaire en secundaire beeld succesvoller dan anderen? 5) Zijn manager met hetzelfde primaire, secundaire en tertiaire beeld succesvoller dan anderen?


Pagina 11 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen 4

Theoretisch kader

4.1

Introductie Zoals in de inleiding aangegeven is het nog onduidelijk wat de meest effectieve manier voor een middenmanager is om een verandering succesvol af te ronden en of hun perceptie daarbij van invloed is op de effectiviteit. De implementatie van veranderingen zoals door het topmanagement beoogd en uit te voeren door de middenmanagers is geen passief/statisch proces. Middenmanagers vertalen de door hun bazen aangegeven veranderrichtingen en vertalen deze via mediation/bemiddeling, onderhandelen en interpreteren door naar het operationele niveau. Hiermee vormen zij de ‘linking-pin’ tussen topmanagement en de organisatie onder hen. De betekenissen die zij aan de, vanuit het hoger management aangegeven woorden, symbolen en voorbeeldgedragingen geven bepalen mede hoe zij de huidige situatie van de organisatie zien en wat er moet gebeuren om veranderingen door te voeren. Daarnaast moet niet alleen gekeken worden naar het topmanagement; ook de laterale interacties tussen middenmanagers onderling zijn van invloed op hun perceptie (Balogun, 2004). De door middenmanagers gehanteerde stijl om een verandering te managen is veelvuldig onderwerp van onderzoek geweest (Turner en Müller, 2005). Een aspect dat daarbij naar voren kwam is het belang dat een manager adaptief is en succesvol door veranderingen kan navigeren (Miller, 2002). Daarbij laten veranderingen zich niet zuiver analytisch en logisch leiden, maar deze veranderingen vragen ook om het verkrijgen van commitment. Iedere manager doet dat op zijn eigen manier, met zijn eigen individuele stijl. Het gedrag en de gebruikte stijlen staan echter niet op zichzelf maar worden op hun beurt ook beïnvloed door aannames vooraf, zoals het al dan niet planmatige karakter van de verandering en de al dan niet aanwezige inertie of negatieve blik op deze veranderingen in de organisatie (Weick, 2000). Dit betekent dat het gedrag wat een manager tijdens een verandering laat zien wordt bepaald door zijn perceptie van de werkelijkheid, hoe hij naar de wereld kijkt (waar we staan, wat het doel is, wat er moet gebeuren en hoe het moet gebeuren). Naast de manier waarop een middenmanager een verandering aanpakt en begeleidt, is ook zijn beeld van het feitelijk beoogde doel en de intentie met de verandering, van invloed op de uiteindelijke effectiviteit. De vraag is nu of de mate waarin een middenmanager als verandermanager een duidelijk beeld van de verwachte uitkomst van de verandering heeft van invloed is op deze effectiviteit. Is het beeld ten aanzien van het managen van de verandering zelf van invloed? Evenzo: Is zijn beeld van de verwachte uitkomst van invloed op de verandering? Zijn Masterthesis Strategie & Organisatie D. van Gasteren (Studentnummer: 837563271)

Pagina 12 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen managers met een duidelijk beeld van de verwachte uitkomst van de verandering succesvoller dan managers met een ander beeld? Met andere woorden: is hun perceptie van invloed op de effectiviteit van de veranderingen?

4.2

Perceptie Perceptie is een breed en rekbaar begrip en kan zowel vanuit (midden- en project-) management en leiderschap, maar ook vanuit psychologische en sociale invalshoeken worden beschouwd. Vanuit de psychologie is de gedachte dat, hoewel informatie in stukjes en beetjes tot mensen doordringt, mensen holistisch naar de werkelijkheid kijken. Daarbij gaat het niet enkel om de integratie van verkregen informatie tot objecten en hoe we met deze objecten omgaan. Onze perceptie van de wereld om ons heen, met de veelheid en diversiteit aan prikkels, is veel meer een geïntegreerd beeld dan slechts een opeenstapeling van hapklare brokken (Hilgard, 1996). De basis voor deze gedachtegang is de Gestalt-theorie, als reactie op het structuralisme (waarin aangenomen werd dat perceptie bestaat uit een reeks afzonderlijke sensaties). Voor dit geïntegreerde totaalbeeld van het fenomeen perceptie zijn drie aspecten van belang: herkenning, positie en ontwikkeling. Deze drie aspecten worden hierna kort beschreven, waarna de relevantie van deze aspecten voor het managen van organisatieveranderingen wordt gelegd. Het aspect ‘herkenning’ betreft het bepalen van wat voor object het is (bijvoorbeeld een appel, een stoel), waardoor we objecten kunnen categoriseren. Voor het herkennen van een object zijn o.a. de grootte/omvang, gelijkenis, de kleur en de textuur/structuur van belang. Het belangrijkste element voor het herkennen van een object is echter de vorm (Biederman & Ju, 1988, in Hilgard). Het aspect ‘positie’ geeft aan waar het object zich ten opzichte van ons bevindt (op tafel 25cm links van mij, waar komt het geluid vandaan en waar gaat het heen). Om te weten waar een object zich bevindt moeten we ons eerst oriënteren en het object kunnen onderscheiden van andere objecten in de omgeving. Ten tweede moeten we de afstand van het object tot onszelf bepalen en ten derde moeten we een inschatting maken van de beweging van het object. De herkenning en positie bepalen onze perceptie van het waargenomen object. Onze perceptie is echter geen vaststaand feit, maar blijft steeds in ontwikkeling; het derde aspect van perceptie. Naast de context waarin een object wordt waargenomen is ook de ontwikkeling van de persoonlijke eigenschappen mede bepalend voor de perceptie op enig moment. De ontwikkeling van de perceptie geeft het lerend vermogen van een mens in relatie tot herkenning Masterthesis Strategie & Organisatie D. van Gasteren (Studentnummer: 837563271)

Pagina 13 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen en positie in de tijd weer. In de loop van ons leven zijn we bijvoorbeeld lekker fruit gaan (sub)categoriseren in appels, peren en bananen en bijvoorbeeld sinaasappels als vies. Onze ervaringen uit het verleden zijn daarmee een referentiekader voor de toekomst en bepalen dus mede de ontwikkeling van onze perceptie op toekomstige (nieuwe) objecten. Tevens wordt de perceptie van een persoon sterk beïnvloed door wat in zijn sociale omgeving gangbaar is (bijvoorbeeld gebruiken en rituelen) (Dijksterhuis/Knippenberg, 1998). De perceptie van een individu kan samengevat worden gezien als de manier waarop deze zijn/haar zintuiglijke indrukken ordent en interpreteert om zin te geven aan zijn omgeving (Robbins, 2010). Het gaat dus om zijn/haar waarneming van de werkelijkheid (de wijze waarop een persoon zijn omgeving beschouwd), niet de werkelijkheid zelf. Dit verklaart ook waarom verschillende mensen dezelfde dingen anders zien. Onderstaande figuur geeft de samenhang van bovenstaande factoren schematisch weer:

Figuur 3. Waarnemingsfactoren van perceptie


Pagina 14 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen De meningen verschillen over de mate waarin al deze waarnemingsfactoren onze perceptie bepalen en daarmee ons gedrag beïnvloeden. Eén visie is dat de context waarin we een object waarnemen de aanleiding is om ons op een bepaalde manier te gedragen omdat we het gedrag van anderen automatisch gaan imiteren. Een licht andere visie heeft als uitgangspunt dat we bovenal worden beïnvloed door (externe) verwachtingen, context en cultuur en dus door wat en hoe dit ons is aangeleerd. Een andere invalshoek is dat alle eigenschappen van een individu zijn bepaald door aanleg en dus aangeboren zijn. Weer anderen stellen dat als we maar een aannemelijke nieuwe werkelijkheid krijgen voorgeschoteld wij deze automatisch gaan adopteren (framing). In de navolgende paragrafen worden deze visies verder toegelicht.

4.3

Onze waarneming leidt tot corresponderend gedrag We hebben een aangeboren neiging het gedrag van anderen in de omgeving te imiteren (we gaan fluisteren als iemand anders fluistert) (Dijksterhuis/Bargh, 2001). Dit wordt ook wel aangeduid met het kameleon-effect: het onbewust spiegelen van houdingen, manieren en gezichtsuitdrukkingen, waardoor het gedrag onbedoeld wordt aangepast en aansluit bij dat van anderen in onze sociale omgeving (Bargh/Chartrand, 1999). Onze waarneming leidt vaak automatisch tot dit corresponderend gedrag, waardoor we dus dingen doen omdat we ze anderen ook zien doen: we bootsen onbewust en zonder voorbedachte rade anderen na (Chartrand, 2005). In organisaties betekent dit vaak ‘iedereen doet dit, dus doe ik het ook’ en ‘zo pakken we een project altijd aan, zo doen we dat hier’. Dit komt doordat waarneming en gedrag van dezelfde neurologische systemen gebruik maken. Dijksterhuis en Bargh (2001) stellen: waarnemen leidt tot actie (ik val aan als ik groter ben, ik vlucht als ik kleiner ben). De initiële/primaire reactie is om tot actie over te gaan als we iets waarnemen. Maar dit is niet altijd gewenst en dus doen we dat niet altijd; imitatie is meer de standaard vorm van sociaal gedrag in een groep (er bij willen horen, participeren, geaccepteerd willen worden, aardig gevonden worden, niet het buitenbeentje willen zijn), maar lijkt wel noodzakelijk om in een sociale context te overleven (Chartrand, 2005). Chartrand’s onderzoek is gebaseerd op gezichtsuitdrukkingen (lach en de ander lacht), bewegingen (handen over elkaar) en woordgebruik (hergebruik van andermans woorden). Waarom doen we dit dan toch niet altijd? Ten eerste omdat onze waarneming te onvolledig kan zijn om tot actie over te gaan, ten tweede omdat ook al is de waarneming voldoende om tot actie over te gaan, er iets is (extern dan wel intern) wat ons er van weerhoud om domme dingen te doen. In lijn met de evolutieleer: de directe link tussen perceptie Masterthesis Strategie & Organisatie D. van Gasteren (Studentnummer: 837563271)

Pagina 15 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen en gedrag bestaat nog steeds, maar kan door nieuwere systemen worden aangepast (Dijksterhuis/Bargh, 2001).

4.4

Sensemaking/Sensegiving Het sensemaking/sensegiving perspectief gaat er vanuit dat de eigenschappen van een individu bepaald worden door zijn sociale context (opvoeding en leefomgeving). We worden bovenal beïnvloed door (externe) verwachtingen, context en cultuur en dus door wat en hoe dit ons is aangeleerd. Onze perceptie is het resultaat van een aantal psychologische processen, waaraan betekenis en richting wordt gegeven door de culturele achtergrond van de persoon. Op basis van de ons omringende wereld/werkelijkheid worden wij externe stimuli gewaar (een geluid, een gevoel, een aanblik) via onze waarnemingsorganen (bijvoorbeeld ogen en oren). In ons neurologische systeem worden deze waarnemingen aangepast en geïnterpreteerd. Enerzijds omdat de hoeveelheid sensorische gegevens die we binnen krijgen te veel is om te verwerken tot bruikbare informatie en deze informatie daarom wordt gefilterd. Anderzijds door de culturele achtergrond, interesses, ervaringen en attitudes van de persoon in kwestie. Onze hersenen maken dus (onbewust, maar intelligent) keuzes uit stimuli (selectieve perceptie), zodat we een betekenis aan objecten kunnen geven. Zowel de verandermanager als zijn omgeving probeert te begrijpen wat de betekenis is van hun externe stimuli, door deze te zien als een zinvolle aaneenschakeling van symbolen en activiteiten, ook wel ‘sensemaking’ genoemd. Ook zij maken een eigen selectie en filteren deze stimuli. Dit perspectief is deels afgeleid van het pragmatisme (James, 1907) en het symbolisch interactionisme (Blumer, 1969; Mead, 1930), waar drie principes werden gehanteerd: 1) Mensen gedragen zich richting andere objecten (waaronder ook mensen) op basis van de betekenis die deze objecten voor hen heeft; 2) Betekenissen worden gebaseerd op sociale interacties met anderen (bijvoorbeeld cultuur en geldende normen en waarden); 3) Betekenissen worden bepaald en kunnen veranderen door een interpretatie proces dat mensen gebruiken om objecten te begrijpen en te behandelen vanuit hun sociale context.


Pagina 16 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen Weick (2001) heeft in 1995 uitgebreid stil gestaan bij wat sensemaking binnen een organisatie betekent. Hij kwam tot een zevental aspecten die van invloed kunnen zijn op hoe mensen in een organisatie tot betekenisgeving komen: 1) De sociale context. Sensemaking wordt beïnvloed door de aanwezigheid van anderen en hun meningen; 2) Persoonlijke identiteit, de plaats in de organisatie die een persoon inneemt, bepaald mede de zijn gedrag en woorden; 3) Retrospectief. Hoe een groep in een organisatie aankijkt tegen wat is gebeurd en welke betekenis men hier aan geeft; 4) In het oog springende hints. Mensen zijn creatief in het bedenken van verklaringen voor gebeurtenissen op basis van slechts beperkte informatie of hints; 5) Continue (verander)projecten. Organisaties zijn constant in beweging en mensen proberen van deze continue brij aan activiteiten zinvolle betekenis te geven; 6) Geloofwaardigheid. Mensen proberen de samenhang van de hinten, de projecten en hun plek daarin te begrijpen om gebeurtenissen als aannemelijk, acceptabel en daarmee geloofwaardig te kunnen beschouwen; 7) Enactment. Mensen krijgen begrip van hun omgeving door hun eigen handelen.

De centrale focus van sensemaking ligt dus op het construeren van de realiteit en de consequenties daarvan (wat betekent dit en wat betekent het specifiek voor mij?). Dit heeft vooral te maken met de perceptie (zowel meningsvorming als meningsomvorming) en in het kader van deze thesis dus het begrip van de veranderingen gedurende een veranderingsproces. Sensemaking heeft gevolgen voor het geuite gedrag van de betrokkenen (zowel de verandermanager als zijn omgeving) en geven richting aan hoe zij handelen, ook wel ‘sensegiving’ genoemd. In veranderingstrajecten gaat sensegiving vooral over het beïnvloeden van het veranderingsproces op basis van de eerdere sensemaking. Onderzoek

van

Gioia

en

Chittipeddi

(Gioia,

1991)

geeft

inzicht

in

deze

sensemaking/sensegiving activiteiten. Hoewel dit onderzoek een case study betreft naar de rol van de CEO in de eerste kritieke fasen van een strategisch veranderproces, is de gehanteerde iteratieve sequentie van sensemaking/sensegiving activiteiten van zowel de verandermanager alsook de omgeving, instrumenteel voor veranderingsprocessen lager in de organisatie.


Pagina 17 van 60


Aangeboren of aangeleerd? Het sensemaking/sensegiving perspectief gaat er dus vanuit dat de eigenschappen van een individu bepaald worden door zijn sociale context (opvoeding en leefomgeving) en daarmee is aangeleerd (‘nurture’). Een andere invalshoek is dat alle eigenschappen van een individu zijn bepaald door aanleg (bijvoorbeeld het genetisch materiaal) en dus aangeboren (‘nature’) zijn. Deze invalshoek is gebaseerd op de Gestalt-theorie, waarbij de nadruk ligt op de wijze waarop we binnenkomende stimuli tot betekenisvolle perceptuele patronen ordenen (bijvoorbeeld op basis van overeenkomstigheid, elkaars nabijheid, hoe eenvoudig het is het geheel te zien in plaats van de afzonderlijke delen). Dit is het gevolg van de wijze waarop onze hersenen van nature zijn georganiseerd (aangeboren factoren). Hieronder vallen ook het afsluiten van contouren en het groeperen van stimuli aan de hand van gelijkenis, nabijheid, continuïteit van een beweging en gezamenlijke bestemming. Het nature-nurture debat uit de psychologie is terug te voeren op de filosofische discussie tussen empiristen (alle kennis stamt uit de waarneming ofwel de zintuiglijke ervaring) versus rationalisten (alle inzichten die een individu verwerft zijn gebaseerd op een niet-zintuiglijk vermogen, de rede of ratio, en staan los van de ervaring). Tegenwoordig is men ervan overtuigd dat beide een belangrijke rol spelen in de ontwikkeling van mensen. De zienswijze van de verandermanager op nature-nurture kan ook van invloed zijn op veranderingsprocessen in de organisatie. Een meer rationele visie sluit aan bij een maakbare toekomstige werkelijkheid; de verandermanager zal dan ook richting geven en op basis van redelijke argumenten de noodzakelijke veranderingen leiden. Als de weg naar het (verander-) doel net zo belangrijk is als de feitelijke uitkomst dan zal een verandermanager mogelijk een meer ontwikkelend, participatief gedrag vertonen.

Er is nog een aantal specifieke aspecten die van invloed kunnen zijn op onze perceptie (Robbins, 2010): 1) Selectieve perceptie: we zien wat we willen zien en kunnen daardoor ongegronde conclusies trekken uit een ambigue situatie; 2) Halo-effect: beperkte stimuli (een enkel kenmerk) kan leiden tot foute interpretaties of preoccupaties (in lijn met de hints zoals Weick aangeeft). Wanneer komt dit voor? Bij dubbelzinnig gedrag, morele boventoon of beperkte ervaring van de ontvanger met het onderwerp; 3) Contrasteffecten: weinig onderscheidend vermogen t.o.v. de omgeving leidt tot andere waarneming; Masterthesis Strategie & Organisatie D. van Gasteren (Studentnummer: 837563271)

Pagina 18 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen 4) Projectie: eigen kenmerken ook bij anderen (willen) zien; 5) Stereotyperen: een middel om een complexe wereld te vereenvoudigen en zo consistent te houden. Dit kan leiden tot onnauwkeurigheid, overdreven generalisatie of self-fulfilling prophecy; 6) Beperkte tijd/waarneming -> beperkte rationaliteit. De eindoplossing is dus geen optimale keuze, maar een bevredigende; 7) Framing: hoe iets wordt gepresenteerd (het "kader") beïnvloed de keuzes die mensen maken.

4.6

Framing De intentie van framing is om een heldere, aannemelijke interpretatie van een nieuwe werkelijkheid te tonen en om de ontvangers zodanig te beïnvloeden dat zij deze adopteren als hun eigen werkelijkheid. Deze visie is gebaseerd op de sociologie, waarin met framing het concentreren van de aandacht binnen een betekenisgebied wordt bedoeld, gebruikmakend van zogenaamde (referentie)kaders (Tversky/Kahneman, 1981; later uitgewerkt door Fairhurst en Sarr in hun boek ‘The art of framing: Managing the language of leadership’, 1996). De framing theorie stelt dat de keuzes die mensen maken beïnvloedt wordt door de manier waarop iets wordt gepresenteerd (het "kader"). Kaders zijn abstracte begrippen die dienen om sociale betekenissen te organiseren of te structureren. Fairhurst en Sarr gaan uit van drie elementen waarop framing is gebaseerd: taal (om te communiceren), een gedachte (men denkt na over wat is gecommuniceerd en interpreteert dit) en het plannen van de activiteit (om daarmee op basis van een toekomstvisie als manager tot het inkaderen en richten van activiteiten te komen). Framing wordt dan ook veel toegepast in communicatietechnieken (van het Tv-journaal tot marketing), waarbij specifieke beelden en kaders wordt gebruikt (en andere beelden juist bewust worden weggelaten). Kaders beïnvloeden daardoor de perceptie van hoe wij de werkelijkheid zien. In de managementliteratuur wordt framing gebruikt om aan te geven hoe managers gebruik maken van metaforen, verhalen, rituelen, tradities en slogans, om hun doelstellingen pakkend te verwoorden en daarmee een beeld bij hun medewerkers (en topmanagement!) op te wekken dat bijdraagt aan het uiteindelijke doel dat de verandermanager voor ogen heeft. Metaforen geven niet alleen een inhoudelijke basis aan veranderingen; het juiste gebruik van metaforen, in lijn met de stijl van de verandermanager, als onderdeel van het veranderingsproces lijkt ook positief bij te dragen aan het succes van de verandering (Palmer, 2000).


Pagina 19 van 60


Enactment Weick’s inzicht dat mensen begrip krijgen van hun omgeving door hun eigen handelen, door hem enactment genoemd (Weick, 2001), heeft veel navolging gekregen. Weick’s werk is terug te voeren op de evolutieleer van Darwin waarbij evolutionaire processen in een biologische context worden vastgelegd op basis van variatie, selectie en retentie. De sociaalpsycholoog Campbell heeft zich laten inspireren door Darwin en in de jaren zestig van de vorige eeuw het biologische georiënteerde model omgevormd naar een algemeen model van blind-variation-selectiveretention, waarin hij de modificatie, de variatie, verder heeft uitgewerkt. Weick heeft op zijn beurt een analogie gelegd tussen de sociaal-psychologische processen van organiseren en de processen die een rol spelen bij natuurlijke selectie. Uitgangspunt van Weick is dat er een connectie moet worden gelegd tussen sensemaking en de feitelijke handelingen die mensen uitvoeren: dit legt de nadruk op een actiegeoriënteerde omgeving. In Weick’s visie ontstaan en veranderen organisaties evolutionair, door het handelen en waarnemen van mensen. De organisatie wordt daarbij beïnvloed door de omgeving, maar evenzo wordt de omgeving door de veranderende organisatie beïnvloed (als de invloed lang genoeg bestaat). Hiermee neemt Weick de omgeving van de organisatie als expliciet onderdeel van het variatie-proces op in zijn model (hij spreek hier van ecological change).

4.8

Het belang van perceptie voor veranderingstrajecten Waarom is de perceptie van mensen zo belangrijk? Omdat al deze factoren ook de perceptie van een middenmanager bij het managen van een verandering kunnen beïnvloeden, en tevens ieder ander die bij een veranderingstraject betrokken is. Als mensen zich een voorstelling kunnen maken van het einddoel van een verandering (zichzelf een beeld vormen), dan valt dit voor hen ‘te plaatsen binnen hun werkelijkheid’ en valt de verandering in een bepaalde categorie. Als een persoon zich niet kan herkennen in de verandering, kan hij deze verandering niet categoriseren, wat een bepaalde impact kan hebben (bijvoorbeeld toename van onzekerheid, vasthouden aan bestaande rituelen, een verandering leiden op een soortgelijke wijze als in het verleden). De drie aspecten van positie, zoals hiervoor besproken, zijn ook in veranderingstrajecten van groot belang. In hoeverre wijkt het einddoel van de verandering af van de huidige situatie (en onderscheid het zich dus, wat bepalend is voor de mate waarin de verandering als groot of klein wordt gezien)? Op welke termijn komen we daar kan worden gezien als bepaling van de afstand (hoe ‘ver weg’ ligt deze verandering)? Hoe gaan we daar komen als een inschatting van de beweging (Wat moet/gaat er allemaal veranderen en wanneer)? Of de structuur van je afdeling iets verandert (organisatieverandering) of dat we als bedrijf worden overgenomen en onderdeel


Pagina 20 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen van een groter bedrijf worden (cultuurverandering) maakt een groot verschil voor de beleving van de verandering. Ook de perceptie van de verandermanager zelf is van belang. De persoonlijke ervaringen met veranderingen (zowel als lijdend en als leidend voorwerp) van middenmanager kunnen van invloed zijn op hun visie op een verandering (in deze het object). Tevens kan de waarnemingscontext (bijvoorbeeld wat voor soort bedrijf, welke sector, nationaal/internationaal) van groot belang zijn, zoals we later zullen zien. Zowel medewerkers als managers in een organisatie moeten een voorgenomen verandering dus kunnen begrijpen en het op een of andere manier in kunnen passen in hun eigen interpretatie van de werkelijkheid. Hier lijkt een wederzijdse beïnvloeding te ontstaan via een aantal feedback mechanismen (zie figuur 4, voortbordurend op en een vrije interpretatie van het cognitieve informatie processing model van Miller, 1987 in Hayes/Allison, 1994). Externe stimuli worden geïnterpreteerd, er wordt over nagedacht (feitelijk een inductieve redenering op basis van analyses, classificaties en/of afgewogen oordeelsvorming), getoetst aan het persoonlijke geheugen en de uitkomst wordt onderdeel van de perceptuele werkelijkheid (overeenkomstig de sensemaking fase). De perceptie van de werkelijkheid van de verandermanager bepaald zijn gedrag (in daden en woorden, zijn acties en zijn stijl), een vorm van sensegiving. De actoren in de omgeving van de verandermanager nemen zijn gedrag waar (als hun eigen externe stimuli) en vormen hiermee hun eigen perceptie. Actoren zijn betrokken partijen die invloed zouden kunnen uitoefenen op het veranderingstraject. Denk bij actoren bijvoorbeeld aan klanten (intern of extern), topmanagement, de organisatie in bredere zin (bijvoorbeeld andere afdelingen waarop de verandering van invloed zou kunnen zijn) en natuurlijk de medewerkers in het project. Ook deze waarnemingen zijn persoonsgebonden; het topmanagement kan de activiteiten van de verandermanager anders interpreteren dan medewerkers in het project. Het resulterende gedrag van al deze betrokkenen is uiteindelijk zowel bepalend voor de uitvoering van de activiteiten in het veranderingstraject, maar vormen ook weer externe stimuli voor de verandermanager (de eerste feedback loop). De context waarin een verandermanager zijn activiteiten moet uitvoeren is ook een belangrijke factor (de waarnemingscontext). Child (1972) spreekt over drie belangrijke omgevingsfactoren of determinanten, die in meer of mindere mate van invloed kunnen zijn op het topmanagement en daarmee op de middenmanager. Ten eerste is de veranderlijkheid van de omgeving (bijvoorbeeld de frequentie, de omvang of de onregelmatigheid) van invloed. Ten tweede

spreekt

Child

over

de

omgevingscomplexiteit

(de

heterogeniteit,

de

omgevingsturbulentie en de veelsoortigheid van de activiteiten in de omgeving). Als derde Masterthesis Strategie & Organisatie D. van Gasteren (Studentnummer: 837563271)

Pagina 21 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen omgevingsfactor noemt hij de bedreiging vanuit de competitie, die invloed kan uitoefenen op het succes van de organisatie. Deze factoren bepalen mede hoe het topmanagement naar een veranderingsprogramma kijkt en daarmee de context waarbinnen de verandermanager zijn activiteiten tot een goed einde moet zien te brengen. Druk vanuit het topmanagement om vooral door te pakken, de gehanteerde stijl van veranderen die moet passen binnen de organisatiecultuur en de activiteiten die projectmedewerkers al dan niet uitvoeren, bepalen mede de waarnemingscontext en dus de perceptie van de verandermanager en ook weer zijn gedrag. Uiteindelijk zijn de feitelijke veranderingen (maken we voldoende voortgang? leveren de interventies werkelijk resultaat op?) als tweede feedback-loop opnieuw input voor de verandermanager. Tussentijds bijsturen vanuit het topmanagement op basis van gewijzigde visies of omgevingsfactoren leveren additionele feedback. Deze factoren samen bepalen daarmee mede de uitkomst van het verandertraject.

Figuur 4. De samenhang tussen perceptie, gedrag en de actoren

4.9

De ‘werkelijkheid’ Onze perceptie is dus gebaseerd op een beeld van de werkelijkheid zoals wij hem waarnemen. Maar wat is dan ‘de werkelijkheid’? Dit is een fundamenteel filosofische vraag. Enerzijds is er de zienswijze van het bestaan van een objectieve werkelijkheid (die buiten ons denken bestaat, de gangbare positivistische interpretatie) zoals de materialisten zeggen. Vanuit dit objectief realisme (geïnspireerd door Ushenko’s (1946) krachtenfilosofie) is de werkelijkheid onafhankelijk van wat we geloven en waarnemen. Anderzijds is er de zienswijze van een subjectieve werkelijkheid (die alleen in ons denken bestaat) zoals de idealisten zeggen. Weick (2001) heeft als uitgangspunt deze subjectieve zienswijze toegepast op organisaties. Hoewel een categorisering in extern/intern of buiten/binnen logisch gezien bestaat, is er geen empirische onderbouwing voor. Zijn betoog is dat de tegenstellingen die worden opgeworpen door te praten over een objectieve werkelijkheid


Pagina 22 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen (wij/zij, binnen/buiten de organisatie) leiden tot discussies die afleiden van de werkelijke problemen. Zij levert geen enkele positieve bijdrage aan bijvoorbeeld veranderingstrajecten.

4.10

Veranderingen managen De ontwikkeling van de perceptie van verandermanagers, de sociale context en hun ervaringen uit het verleden zullen ook deels hun percepties op een moment in de tijd beïnvloeden, omdat zij zich daarmee een eigen referentiekader over wat wel en niet werkt hebben gevormd. Als een verandermanager altijd projecten op autoritaire wijze heeft uitgevoerd en succesvol heeft afgerond, dan zal dit op toekomstige projecten van invloed zijn. Het vormgeven van het einddoel van een verandering (bepaling van de vorm, hoe ziet de toekomst eruit), het bepalen van waar dit einddoel zich bevindt ten opzichte van waar we nu staan (de positie), en de ervaringen uit het verleden (de perceptuele ontwikkeling) geven mede zicht op de manier waarop een verandering wordt gestuurd en zijn belangrijke elementen voor verandermanagers. De door hen gebruikte beelden, metaforen en kaders van waaruit zij naar de werkelijkheid en naar het managen van veranderingen kijken, komen veelal tot uitdrukking in de patronen van zijn/haar acties en hun stijl: hoe managers zich gedragen als actie moet worden ondernomen (Waterman, 1980). Het bepaald hoe zij zaken aanpakken en uitvoeren, met hun persoonlijke manier van werken. Ieder individu zal zich min of meer op zijn eigen manier uiten en daarnaar handelen. Het meten van de perceptie van verandermanagers en de effectiviteit hiervan op veranderingsprojecten is niet eenvoudig. In de cursus Change Management van de OU zijn een tweetal self-assessment modellen gebruikt, waarmee enig inzicht kan worden verkregen in de wijze waarop een verandermanager zijn gedachten vormt (zijn perceptie), handelt in een veranderproces (zijn gedrag) en in zijn relatieve voorkeuren voor een veranderstrategie. Beide modellen kijken vanuit een holistisch kader naar de rol van de verandermanager en bieden een vragenlijst om een self-assement uit te kunnen voeren. Beide modellen zijn geïnspireerd door het hiervoor besproken onderzoek van Weick:

Figuur 5. Plaatsing van de besproken literatuur Masterthesis Strategie & Organisatie D. van Gasteren (Studentnummer: 837563271)

Pagina 23 van 60


De Caluwé en Vermaak ‘Lerend veranderen’ In dit boek (Caluwé, 2006) gaan de schrijvers specifiek in op geplande veranderingen: ‘over die (kleine fractie van) veranderingsprocessen waarop wij invloed zouden willen of kunnen uitoefenen vanuit het geloof dat het eigen leven, de eigen organisatie, de eigen samenleving ook een beetje creëerbaar is. Dat oorzaak-en-gevolgrelaties deels en soms bestaan, en causaliteitsdenken niet overboord hoeft te worden gezet’. De Caluwé neemt als uitgangspunt Weick’s ‘losse koppeling’ visie; de wijze waarop opvattingen (‘intenties of percepties’) en gedrag elkaar beïnvloeden. Startpunt is echter het gedrag, waarbij opvattingen gedrag volgen in plaats van eraan voorafgaan. Opvattingen worden achteraf geconstrueerd en als rationalisatie van voornemens en bedoelingen gebruikt. Er worden vijf mentale modellen over het denken over veranderen gebruikt met vijf gerelateerde kleuren. Geeldruk

Blauwdruk

Rooddruk

Groendruk

Witdruk

Er verandert

Belangen bij elkaar

Eerst denkt en dan

Mensen op de juiste manier

Mensen in leersituaties

Ruimte maakt voor

iets als je..

brengen

(planmatig) doet

prikkelt

brengt

spontane evolutie

In een…

Machtsspel

Rationeel proces

Ruilexercitie

Ontwikkelproces

Dynamiserend proces

Naar…

Een haalbare oplossing,

De beste oplossing, een

Een motiverende oplossing,

Een oplossing die mensen

Een oplossing die energie

Win-winsituatie

maakbare wereld

de best ‘fit’

samen vinden

losmaakt

Interventies,

Coalitievorming

Projectmatig werken.

Beoordelen en belonen.

Gaming en coaching. Open

Open space meetings.

zoals…

Topstructurering

Strategische analyse

Sociale bijeenkomsten

systems planning

Zelfsturende teams

Door een…

Procesregisseur die zijn

Inhoudelijk expert, een

HRM-expert, een coachende

Procesbegeleider die

Patroonduider die zichzelf

macht gebruikt

projectleider

manager

mensen steunt

op het spel zet

Posities en context

Kennis en resultaten

Procedures, inspiratie en

Setting en communicatie

Complexiteit en

Gericht op…

sfeer Het resultaat

Onbekend en

Omschreven en

is…

verschuivend

gegarandeerd

De borging

Beleidsdocumenten en

Meten = weten,

HRM-systemen, goede

schuilt in…

machtsbalans, loyaliteit

bijsturen

verhoudingen, communicatie

De valkuil

Luchtfietserij, lose-lose

Negeren van externe en

Verstikkende systemen,

Niemand uitsluiten, gebrek

Oppervlakkig begrip,

schuilt in…

situaties

irrationele aspecten

zachte heelmeesters

aan actie

laisser faire

Typische

Naast de

Naast de projectleider:

Naast de HRM-expert:

Naast de

Naast de patroonduider:

actoren zijn…

procesregisseur:

Opdrachtgevers

Smaakmakers

procesbegeleider:

Intrapreneurs

Mensen met de meeste

Projectmedewerkers

Personeelsmedewerkers

Trekkers

Allen die initiatief nemen

formele of informele

Doelgroepen/gebruikers

Teambuilders

Didactici/coaches

Sponsors/vernieuwers

macht

buitenwereld

Rolmodellen

Meesters/docenten

Netwerken

Betrokkenen

Deelnemers

Vertegenwoordigers van belangen

Bedacht, niet gegarandeerd

betekenissen Geschetst, niet

Onvoorspelbaar

gegarandeerd lerende organisatie

Zelforganisatie, kwaliteit van dialoog

Beschermheren

Achterbannen, omstanders en omgeving

Figuur 6. De Caluwé en Vermaak: vijf mentale modellen over het denken over veranderen Masterthesis Strategie & Organisatie D. van Gasteren (Studentnummer: 837563271)

Pagina 24 van 60


Palmer’s Images of managing change Palmer (2005) probeert in zijn onderzoek naar de ‘images of managing change’ de verschillende percepties van verandermanagers in kaart te brengen met een categorisering in zes beelden (frames of kaders). Tevens probeert hij het daaraan gekoppeld gedrag (zowel in stijl als in de bijbehorende acties) te verklaren. Hierbij onderscheidt hij twee beelden van het managen van een verandering (gecontroleerd of ontwikkelend) en drie beelden ten aanzien van de verwachte uitkomst van een verandering (duidelijk, deels duidelijk of onduidelijk). Er is een duidelijke relatie met de drie aspecten van perceptie. Perceptuele herkenning (de vorm, grootte, structuur en oriëntatie van de uitkomst van de verandering) en positie (waar bevindt zich de toekomstige organisatie? Wanneer komen we daar aan? Wat moeten we doen om daar te komen?) hebben vooral te maken met het beeld van de verwachte uitkomst, terwijl de perceptuele ontwikkeling vooral het beeld van het managen van de verandering bepaald (ervaringen en referentiekaders). Elk van de vakjes in de matrix heeft een beroep als metafoor. Deze worden in de navolgende paragrafen verder uitgewerkt.

Figuur 7. Beroepsmetaforen matrix naar ‘Images of managing change’, Palmer Palmer’s kadering legt zowel een relatie met de eigen perceptie ten aanzien van de activiteit (de verandering), alsmede het uiteindelijke beeld van de verwachte uitkomst. Uitgangspunt in deze benadering is dat perceptie leidend is voor gedrag. In tegenstelling tot De Caluwé gaat Palmer er vanuit dat managers een visie op de verwachte uitkomst hebben die van te voren is gedefinieerd en waarmee naar een resultaat wordt toe gewerkt (bijvoorbeeld op basis van zijn eigen ideeën en manier van managen). Op basis van ieders eigen perceptie van wat er moet gebeuren vinden handelingen plaats. Dit referentiekader sluit aan bij Weick’s visie op enactment en mijn persoonlijke visie en het is daarmee een interessant referentiekader waarvoor ik heb gekozen als basis voor deze thesis. Palmer heeft een bruikbaar instrument ontwikkeld om de manier waarop een individu naar het managen van veranderingen kijkt te bepalen. Masterthesis Strategie & Organisatie D. van Gasteren (Studentnummer: 837563271)

Pagina 25 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen 4.12.1 Het gecontroleerd managen van een verandering Dit is historisch gezien de meest dominante aanpak. Het ondersteunt de klassieke Fayol benadering van het sturen door plannen, organiseren, commanderen, coördineren en controleren (Fayol, 1949). Hierbij wordt de organisatie vooral gezien als een machine, die in een bepaalde richting moet worden gestuurd, waarbij mensen wordt verteld wat ze moeten doen en afdelingen worden gestuurd op basis van de beschikbaar gestelde middelen (inputs) om de van te voren

bepaalde

producten

of

diensten

(outputs)

op

te

leveren.

Het

doel

van

organisatieverandering is dan ook het creëren van economische waarde, vaak uitgedrukt als aandeelhouderswaarde.

4.12.2 Het ontwikkelend managen van een verandering De laatste jaren is de ontwikkelende aanpak in opgang gekomen, waarbij het verbeteren van de eigenschappen van de organisatie en het ontwikkelen en stimuleren van de capaciteiten van de mensen daarbinnen als basis wordt genomen om een verandering te managen. Hierbij worden mensen aangemoedigd om bij te dragen aan de besluitvorming en bij het aandragen van verbeteringen. Uitgangspunt is dat mensen die dichter bij de uitvoerende, operationele activiteiten staan ook meer kennis hebben over welke verbeteringen zouden kunnen helpen. Het managen is hierbij vooral gericht op het ontwikkelen van het juiste gedrag, zodat mensen zelf de acties kunnen ondernemen die de veranderingen zullen doen slagen. Hierbij wordt de organisatie meer gezien als een levend organisme, waarbij sturing nog steeds mogelijk is op basis van waarden en beloningsstructuren. Echter het gedrag kan hiermee enkel worden beïnvloed, niet gecontroleerd. Het doel van organisatieverandering is dan ook meer gericht op het verhogen van de capaciteiten van mensen in een organisatie om een strategie te kunnen implementeren.

4.12.3 Veranderen met een duidelijk beeld van de uitkomst De belangrijkste aanname van dit kader is dat een toekomstbeeld van de organisatie na een verandering maakbaar is en op basis van een voorgenomen intentie kan worden gerealiseerd door acties van verandermanagers. Verschillende strategieën zijn hierbij mogelijk. Robert Chin en Kenneth Benne (Chin et al, 1976, in Palmer) hebben deze strategieën in drie groepen ingedeeld; een empirisch-rationele strategie (met als uitgangspunt dat mensen rationeel zijn en hun eigen belang voorop stellen), een normatief/re-educatieve strategie (waarbij veranderingen tot stand komen als mensen hun oude normatieve oriëntaties vervangen door nieuw gedrag, attitudes en waarden), en een machtsstrategie (waarbij op basis van macht een beoogde verandering wordt afgedwongen).


Pagina 26 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen 4.12.4 Veranderen met een gedeeltelijk duidelijk beeld van de uitkomst Uitgangspunt van dit kader is dat niet alle gewenste uitkomsten van een verandering kunnen en zullen worden behaald, noch dat helemaal duidelijk is wat deze dan zouden moeten zijn. Macht, processen, belangen en verschillende ervaringen van managers bepalen hun vermogen om duidelijkheid over de uitkomsten te verkrijgen. Zoals zowel Mintzberg als Waters aangeven is de relatie tussen wat wordt beoogd en het feitelijke uiteindelijke resultaat niet altijd direct aan te geven. Al dan niet intentionele acties van verandermanagers of externe factoren en krachten kunnen van invloed zijn op een verandering, waardoor deze anders uitpakt dan was voorzien. Het beeld van de verwachte uitkomst mag dan maar deels duidelijk zijn, er wordt wel een richting mee aangegeven waarin de organisatie zich kan begeven.

4.12.5 Veranderen met een onduidelijk beeld van de uitkomst Bij dit beeld wordt het kader van de verandermanagers veel meer bepaald door interne organisatie factoren (routines, normen en waarden of politiek) of externe factoren (relaties, trends of wetgeving). Hiermee is het beeld van de verandermanager zodanig beïnvloed dat het voor deze verandermanager zeer moeilijk is om een duidelijk beeld van de verandering te realiseren. De feitelijke verandering komt daarmee meer voort uit alle krachten die op een verandering worden uitgeoefend. Het beeld van de verwachte uitkomst mag dan onduidelijk zijn, maar de verandermanager kan nog steeds de richting aangeven door een ‘stip op de horizon’ als einddoel te definiëren.

4.12.6 Beroepsmetaforen als schets van de zes beelden Bij elk van de zes hiervoor besproken beelden heeft Palmer een beroep als metafoor genomen: 

De Kapitein Hierbij past een beeld van een controlerend manager, die een intentioneel veranderingsdoel voor ogen heeft. Hij moet de organisatie sturen, om de beoogde resultaten te behalen. Op basis van een aantal vooraf gedefinieerde stappen gaat de Kapitein zijn mensen voor. Hoewel de omgevingsfactoren en actoren van invloed kunnen zijn op de uitvoering maakt een nstappenmodel het mogelijk het veranderdoel te bereiken zolang de stijl van de manager aansluit bij de organisatiecontext (Kotter, 1995). Een voorbeeld van onderzoek (Young/Dulewicz, 2006) op dit gebied geeft aan dat een doeloriënteerde leiderschapsstijl binnen de Engelse Zeestrijdkrachten het meest succesvol was, omdat die goed aansloot bij de organisatiecontext.


Pagina 27 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen 

De Stuurman Hoewel ook in dit beeld het uitgangspunt is dat een verandering gecontroleerd tot het beoogde doel kan leiden, wordt de invloed van omgevingsfactoren en actoren meer in overweging genomen. Dit betekent dat de Stuurman rekening moet houden met veranderende omstandigheden tijdens het proces en moet bijsturen (met mogelijk een andere veranderuitkomst/plek dan vooraf bedoeld). Dit adaptieve vermogen komt tot uitdrukking in een navigerende stijl en is juist wat deze managers tot een goede leider maakt (Miller, 2002). Beperkte structurering en prioriteitstelling, in combinatie met uitgebreide communicatie en improvisatiemogelijkheden binnen de veranderprojecten maken de Stuurman succesvol (Brown/Eisenhardt, 1997).



De Zorgdrager Ook hier is het de manager die bepaald hoe de veranderingen worden uitgevoerd, maar de uitvoering wordt dusdanig door extern factoren beïnvloed, dat de verandermanager niet meer kan doen dan ‘op de winkel passen’. De levenscyclus-theorie kan worden gezien als een voorbeeld voor hoe de Zorgdrager opereert (Ven/Poole, 1995). Net als een mens van embryo tot volwassene opgroeit en verandert: het uiteindelijke doel is in grote lijnen wel zichtbaar, maar hoe het uiteindelijke resultaat uitpakt wordt sterk beïnvloed door andere zaken (opvoeding, omgeving, e.d.).



De Coach Deze verandermanager heeft een zeer duidelijk beeld van het te realiseren doel en organiseert een team om zicht heen met verschillende capaciteiten om dit doel te bereiken. In plaats van de directe controle op de veranderstappen door de manager, geeft hij richting aan zijn team op basis van de juiste normen, waarden en vaardigheden. Dit beeld sluit nauw aan bij Organisational Design aanpak. Deze aanpak volgt het procesmatige van geplande veranderingen, maar dan vanuit het engagement, het geven van feedback, interventies en leren van de tussenresultaten (Cummings & Worley, 2005). Hier spelen de mentale modellen (kaders) en het verkrijgen van een gemeenschappelijke visie een belangrijke rol.



De Zingever Vanuit dit kader is de manager vooral de persoon die andere helpt hun mening te vormen en de gewenste veranderingen als zinvol te interpreteren. Doordat meningen uiteen kunnen lopen is de realisatie van de verandering maar beperkt stuurbaar. De kaders (meningen, manieren van over de veranderingen praten en de acties die worden uitgevoerd) van managers op hetzelfde niveau in de organisatie zijn van grote invloed op elkaar en daarmee op de uiteindelijke resultaten (Balogun/Johnson, 2005). Managers kunnen veranderingen


Pagina 28 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen niet zelf maken, maar wel de juiste richting op laten bewegen door activiteiten die de veranderingen ondersteunen te legitimeren en daarmee de zingeving te versterken (Weick, 2000). 

De Voeder Uitgangspunt voor de manager als Voeder is dat zelfs kleine aanpassingen grote invloed kunnen hebben op veranderingen en dat het daarom onmogelijk is de uitkomst van veranderingen te dirigeren. Veranderingen zijn per definitie chaotisch: non-lineair, regenererend, adaptief lerend en interactief met hun omgeving (Thiétart/Forgues, 1995). Hoewel de uitkomst niet vaststaat is er wel een zelf-organiserend patroon te onderkennen, met in de basis drie elementen: verbetering van de organisatorische vaardigheden, vergroting van de werkzame capaciteit en toename van de wederzijdse afhankelijkheid (Lichtenstein, 2000). Zelf-organiserende teams kunnen binnen de juiste systeemgrenzen en met de juiste ondersteuning succesvol richting geven aan veranderingen door creatieve invallen en dynamische interacties tussen mensen (Townsend, 2001). Een voorbeeld van dit soort ‘chaos management’ is de succesvolle organisatie Semco, waarin werknemers zelf bepalen wat ze doen, waar, wanneer en hoe en tevens hoe ze betaald willen worden (Semler, 2000).

4.12.7 Primaire, secundaire en tertiaire beelden. Palmer’s beeldenmatrix lijkt mensen in een hokje te willen indelen, maar niets is minder waar; niemand kijkt immers eendimensionaal naar veranderingen. Dit betekent dat iedereen in meer of mindere mate wel enige kenmerken van meerdere, zo niet alle, beelden ten aanzien van veranderingen in zich zal verenigen. Het beeld dat uit het onderzoek naar voren komt als het meest dominant aanwezig, noemen we het primaire beeld. Het daaropvolgende dominante beeld noemen we het secundaire beeld en het derde beeld noemen we het tertiaire beeld.

4.12.8 Organisatiedynamica Een analogie met organisatiedynamica (Homan, 2005) is op zijn plaats. Hier wordt gekeken naar de manier waarop veranderingen in organisaties plaatsvinden. Dit kan enerzijds gepland zijn, waarbij een veranderplan met duidelijke doelstellingen, mijlpalen, e.d. wordt opgesteld. Anderzijds wordt gesproken over spontaan veranderen, omdat veranderingen in organisaties door mensen worden uitgevoerd vanuit hun beeld van de werkelijkheid en op basis van de betekenis die zij geven aan de voorgenomen verandering. Dit komt overeen met de dimensie ‘Gecontroleerd-Ontwikkelend’ van Palmer.


Pagina 29 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen Ook de tweede dimensie van Homan (monovocaal-polyvocaal) kan als congruent met Palmer’s ‘duidelijk-onduidelijk’ worden gezien, echter vanuit een andere optiek. Homan spreekt van monovocaal, om aan te geven dat één werkelijkheidsconstructie dominant is bij veranderingen. Deze perceptie legt de nadruk op veranderen volgens de zienswijze, de bedoeling, van het topmanagement. Bij polyvocaliteit kunnen meerdere beelden van de werkelijkheid naast elkaar bestaan en elkaar positief of negatief beïnvloeden (en daarmee een verandering ondersteunen of tegenwerken). Palmer gaat uit van de intentie van de verandermanager, welk individu veelal niet de topmanager zelf is, maar een gedelegeerde. Als de verandermanager vanuit een intentionele optiek de verandering leidt dan zal zijn werkelijkheidsconstructie dominant zijn (en daarmee monovocaal), terwijl bij onintentionele veranderingen het krachtenveld polyvocaal is.

4.12.9 Plaatsing van de literatuur binnen Palmer’s matrix Veel leiderschap-, management- en projectmanagementstijlen geven een eendimensionaal beeld, maar geven wel enig inzicht in perceptie als aspect van het feitelijke managen. Om de samenhang van de hiervoor besproken literatuur aan te geven, heb ik deze op de twee dimensies van Palmer afgebeeld in figuur 8.


Pagina 30 van 60


Figuur 8. Plaatsing van de besproken literatuur binnen Palmer Masterthesis Strategie & Organisatie D. van Gasteren (Studentnummer: 837563271)

Pagina 31 van 60


De effectiviteit van veranderingen Het tweede belangrijke element voor dit onderzoek is de effectiviteit van veranderingen. Effectiviteit wordt gedefinieerd als doeltreffend en bijdragend aan wat werkelijk geleverd wordt. Hieruit spreekt een grote mate van subjectiviteit: het is immers de perceptie van elke individu of iets effectief is of niet. Empirisch onderzoek van Quinn en Rohrbaugh (1983) geeft een ordening van de verschillende criteria die kunnen worden gebruikt om effectiviteit in organisaties te evalueren. Ook zij geven aan dat effectiviteit in organisaties niet een concept is, maar meer gebaseerd op sociale constructies. Dunphy en Stace (2001, in Palmer) spreken over karakteristieken van effectieve en ineffectieve organisaties. Daarbij geven ze aan dat het succes van een verandering in een organisatie af hangt van de mate waarin een veranderaanpak (van samenwerkend, consulterend, directief naar afgedwongen) past bij de grootte van de verandering (gaat het om een zeer beperkte verandering op kleine schaal, een modulaire transformatie of om een totale organisatietransformatie). Alexander (1985) identificeerde vijf factoren die bijdragen aan succesvolle implementaties: besteed veel aandacht aan communicatie, start met het juiste concept of idee, zorg voor medewerkers betrokkenheid, stel voldoende middelen ter beschikking en maak een duidelijk implementatieplan. Deze factoren zijn een handige leidraad, maar niet zondermeer als effectiviteitscriteria te gebruiken, omdat statistische gegevens ontbreken. McNish (2001) geeft in zijn studie aan dat IT-veranderingen succesvoller kunnen zijn door gebruik te maken van verandermanagement-richtlijnen (o.a. het publiceren van succes en het managen van verwachtingen door betrokkenen goed te informeren). Recenter onderzoek (Johnson-Cramer, 2007) geeft indicaties dat het gebruik maken van sociale netwerken en kennis van de culturele omgeving mede het succes van een organisatieverandering (en daarmee de adoptie) bepalen. Ook een sterk vergrote betrokkenheid van medewerkers in projecten had een positief effect op de productiviteit (Guthrie, 2001; Pfeffer, 2005). Dit heeft echter ook een keerzijde, omdat de afhankelijkheid van de medewerkers toeneemt. Het vertrek van dit soort medewerkers had ook gelijk een zeer negatief effect op de productiviteit. Idealiter zouden meer kwantitatieve factoren in de beoordeling moeten worden meegenomen. Gupta en Govindarajan (1984) gebruikten wel financiële termen (de omzetgroeisnelheid, het marktaandeel, de operationele cash flow, marktontwikkeling en R&Dactiviteiten). Deze factoren zijn echter zeer lastig te achterhalen, omdat deze informatie veelal als bedrijfskritisch wordt beschouwd (en daarmee niet deelbaar met derden), maar vaker nog omdat deze informatie helemaal niet beschikbaar is.


Pagina 32 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen Nutt (1998) heeft empirisch onderzoek gedaan naar de mate van succes van veranderingsprocessen in relatie tot de beslissingen die zijn genomen in het voortraject ten aanzien van de manier waarop het veranderingsproces is ingestoken en hoe top- en middenkader hier al dan niet verschillend mee opgaan. Belangrijk onderdeel van het onderzoek was het vaststellen van succes. Succes is in het onderzoek vastgesteld op basis van drie indicatoren: 1. Adoptie Adoptie wordt in veel onderzoeken over strategie-implementatie beschouwd als de afhankelijke variabele. De adoptie van de beslissingen vormen een maat voor het behalen van de strategische doelstellingen van de verandering. Door te kijken naar de mate waarin deze doelstellingen zijn behaald, kan een uitspraak gedaan worden over de mate van adoptie van de gehele strategische verandering. 2. Toegevoegde waarde Nutt vroeg de respondenten ook de waarde die de strategische beslissing heeft opgeleverd in te schatten nadat een objectieve economische meetmethode onhaalbaar was gebleken. Nutt (1998) stelt dat subjectieve inschattingen een valide instrument vormen om waarde te meten, omdat Alexander (1986) heeft aangetoond dat de subjectieve inschattingen van waarde door managers sterk correleren met de objectieve waarnemingen. 3. Efficiency Efficiency betreft de mate waarin de verandering efficiënt is verlopen. Een voorbeeld van deze efficiency is de implementatieduur.

Nutt ziet deze drie variabelen als conceptueel verschillend, waarmee ze elkaar niet beïnvloeden, maar ze zijn helaas niet objectief meetbaar. Hoewel de vragen, zoals door Nutt vastgesteld, subjectieve antwoorden zullen opleveren, geven ze wel de mogelijkheid om het succes van veranderingen te operationaliseren en zullen ze in dit onderzoek worden toegepast.


Pagina 33 van 60


Conclusie op basis van de literatuurstudie Op basis van de hiervoor besproken literatuur kan worden gesteld dat de perceptie van de werkelijkheid ieders gedrag bepaald en dat dit ook geldt voor verandermanagers. Het waargenomen gedrag van de verandermanager zal de perceptie en het gedrag van betrokkenen in een veranderingstraject beïnvloeden doordat we gedrag automatisch gaan imiteren of omdat dit gedrag sociaal aanvaardbaar is of aangeleerd. Het handig gebruik door managers van metaforen, tradities en verhalen als vormen van framing kan dit nog verder versterken. Daarmee beïnvloed de verandermanager de wijze waarop betrokkenen uitvoering geven aan activiteiten in het traject. Zowel de verandermanager als de betrokken medewerkers proberen te begrijpen wat er van hen verwacht wordt door hun eigen handelen (‘enactment’). Deze feitelijke gedragingen en acties bepalen uiteindelijk hoe succesvol (of niet) de verandering is. Conclusie is dat de volgende proposities de samenhang tussen de perceptie van de verandermanager en de uiteindelijke uitkomst van het veranderingsproces kunnen verklaren:

Figuur 9. Proposities ter verklaring van de samenhang Dit impliceert dat er een logische samenhang is tussen de perceptie van de verandermanager en de uiteindelijke uitkomst van het veranderingsproces. De perceptie van de verandermanager en zijn beeld van de werkelijkheid en de wereld om hem heen wordt door Palmer geabstraheerd in een zestal stereotypische beelden over hoe een verandermanager naar een veranderingstraject kijkt (zowel het managen van de verandering zelf als het uiteindelijke beeld van de verwachte uitkomst). Perceptie

Gedrag

Perceptie

Gedrag

Verandermanager

Verandermanager

Actoren

Actoren

Feitelijke Veranderingen

Uitkomst Veranderingsproces

Nutt: De mate van succes van veranderingsprocessen

Palmer’s Beeldenmatrix Is de perceptie van een verandermanager van invloed op de effectiviteit van de gestelde verandering?

Figuur 10. Relatie tussen de proposities en onderzoeksvraagstelling


Pagina 34 van 60


5

Methodologie

5.1

Conceptueel model en hypothesen Het conceptuele model van het onderzoek ziet er als volgt uit: De perceptie van de middenmanager bij grote bedrijven

Effectiviteit van de IT-georiënteerde verandering

Figuur 11. Conceptueel model Het onderzoek spitst zich toe op de vraag of de perceptie van middenmanagers bij grote bedrijven die verantwoordelijk zijn voor IT-gerelateerde veranderingen, van invloed is op de effectiviteit van deze veranderingen. Op basis van de in Hoofdstuk 4 besproken literatuur wordt door middel van een aantal hypotheses een voorlopig antwoord gegeven op deze vraag. Onderzoekshypothese: Er is een positieve relatie tussen de perceptie van middenmanagers binnen de gestelde populatie en de effectiviteit van de gestelde verandering. De vraag is nu welke van de zes type managers in Palmer’s matrix succesvoller in veranderingstrajecten zijn dan anderen. De volgende hypotheses worden hierbij onderzocht in het kader van Palmer’s matrix: 1) Hypothese 1: Het gecontroleerd managen van een verandering is succesvoller dan het ontwikkelend managen van een verandering. 2) Hypothese 2: Veranderingen die worden geleid met een duidelijk beeld van de verwachte uitkomst van de verandering zijn succesvoller dan veranderingen die worden geleid met een onduidelijk beeld van de verwachte uitkomst. 3) Hypothese 3: Het managen van een verandering als ‘Kapitein’ is het meest effectief voor het managen van een verandering. 4) Hypothese 4: Succesvolle managers met eenzelfde primair beeld ten aanzien van veranderingen hebben tevens het secundaire beeld gemeenschappelijk. 5) Hypothese 5: Succesvolle managers met eenzelfde primair en secundair beeld ten aanzien van veranderingen hebben tevens het tertiaire beeld gemeenschappelijk.


Pagina 35 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen Hypothese 1 Succesvoller

Minder succesvol

Beeld t.a.v. het managen van een verandering

Succesvoller

Hypothese 2

Beeld t.a.v. de verwachte uitkomst van een verandering

Minder succesvol

Gecontroleerd

Ontwikkelend

Duidelijk

Kapitein

Coach

Deels duidelijk

Stuurman

Zingever

Onduidelijk

Zorgdrager

Voeder

Succesvolle managers delen primaire en secundaire beelden

Hypothese 4

Succesvolle managers delen primaire, secundaire en tertiaire beelden Kapiteins zijn Succesvoller dan de anderen

Hypothese 5

Hypothese 3

Figuur 12. De hypotheses in het conceptueel model

5.2

Populatie Het hoofdthema van het onderzoeksgebied richt zich specifiek op verandermanagers op het middenniveau in organisaties. De initiële doelgroep van dit onderzoek was een groep van meer dan 400 collega’s van mij binnen Logica, die deze activiteiten op interim basis uitvoeren bij andere bedrijven. Omdat in eerste instantie onduidelijk was of de ervaringen van deze collega’s relevant voor het uiteindelijke onderzoek waren, heb ik een klein vooronderzoek gedaan, waarbij via een viertal vragen de collega’s zijn gevraagd of ze voor een langere periode als manager binnen een klantorganisatie lijnverantwoordelijk zijn geweest voor een afdeling en daarbinnen een veranderingstraject hebben gemanaged. Van de 122 respondenten hebben 31 collega’s hierop positief geantwoord. Een deel van de collega’s is langdurig als interim manager verantwoordelijk geweest voor afdelingen bij klanten. Daarnaast gaven collega’s hun werkzaamheden uit recente eerdere betrekkingen voordat ze bij Logica kwamen werken aan als relevant voor het onderzoek. De kern van de activiteiten van Logica en haar medewerkers is gelegen op het IT-vlak. Het is dan ook aannemelijk dat de bovenstaande onderzoekspopulatie vooral IT-veranderingen heeft gemanaged. Vandaar de nuancering in de onderzoeksvraag naar IT-gerelateerde veranderingen. Tevens werkt Logica voornamelijk voor grotere bedrijven (met een personeelsbestand van meer dan 500 personen) en richt zij zich niet op het MKB. Vandaar de nuancering in de onderzoeksvraag naar grote bedrijven. Deze twee aspecten beperken de scope van het onderzoek en worden daarom in de survey en het onderzoek meegenomen.


Pagina 36 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen De initieel gevraagde groep van 350 Logica verandermanagers heeft uiteindelijk 31 respondenten opgeleverd. Daar dit aantal te klein was om enigszins valide resultaten te kunnen geven, zijn nog 26 oud collega’s die nu werkzaam zijn in lijnfuncties gevraagd mee te doen. Deze groep heeft nog 20 respondenten opgeleverd. Helaas waren de antwoorden van drie respondenten onvolledig waardoor deze niet in de resultaten konden worden meegenomen. Het uiteindelijke aantal respondenten komt hiermee op 48 (n=48).

5.3

Onderzoeksopzet Het onderzoek is opgezet als een toetsingsonderzoek, waarbij wordt nagegaan of een of meerdere van de hiervoor aangegeven hypotheses worden ondersteund.

Dataverzameling Het onderzoek is deels uitgevoerd door middel van online survey’s/vragenlijsten (zie instrumentontwikkeling hierna) die door de respondenten via het internet/intranet van Logica zijn ingevuld en deels door vragenlijsten via mail rond te sturen. Het betreft hier een momentopname: er wordt één meting, in één bepaalde periode uitgevoerd en geen longitudinaal onderzoek. Daarmee kunnen voor het onderzoek in korte tijd veel mensen worden bereikt. Het anonieme karakter van vragenlijsten is een voordeel. Ook is het invullen ervan eenvoudig en prettig en kan men de enquête invullen wanneer het hen uitkomt omdat er geen afspraak op een bepaald tijd nodig is. Dit scheelt dus tijd en geld. De meeste antwoorden zijn gegeven op een 5punts Likert-schaal en geven kwantitatieve data.

Instrumentontwikkeling Voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van bestaande vragenlijsten en er zijn geen nieuwe vragenlijsten ontwikkeld. De survey is een combinatie van de volgende twee vragenlijsten: 

De perceptie van de middenmanager van Palmer; en



De effectiviteit van het feitelijke veranderingsproces van Nutt

Zie bijlage B voor de volledige vragenlijsten.


Pagina 37 van 60


Operationalisatie De hypotheses worden geoperationaliseerd door middel van een vragenlijst. Met deze vragenlijst wordt gestructureerd informatie verzameld met een groot aantal onderzoeksvariabelen. Voorafgaand aan de specifieke vragen is een aantal algemene vragen gesteld t.a.v. het type bedrijf, de omvang en de duur van het veranderingstraject. De perceptie van de middenmanager wordt gemeten met 24 vragen van Palmer. De antwoordmogelijkheden liggen op een 5-punts Likertschaal variërend van Helemaal mee oneens tot Helemaal mee eens. De effectiviteit van de verandering wordt gemeten met 6 vragen volgens Nutt. De antwoordmogelijkheden liggen ook op een 5-punts Likertschaal variërend van Helemaal mee oneens tot Helemaal mee eens.

Determinanten

Schaal

Vragen

Palmer

Helemaal mee oneens (1) – Helemaal mee eens (5)

1 t/m 24

Nutt – Adoptie


25 en 26

Nutt – Waarde


27 en 28

Nutt – Efficiëntie


29 en 30

Tabel 1. Determinanten van het onderzoek Voor het verwerken van de gegevens uit de vragenlijst maak ik gebruik van correlatieanalyses op basis van Excel-spreadsheets.


Pagina 38 van 60


Analyse van de onderzoeksresultaten

6.1

Algemene onderzoeksresultaten

6.1.1

Beschrijving van de groep respondenten De survey is uitgevoerd tussen mei 2009 en maart 2010. De 48 respondenten waren ten tijde van de verandering als middenmanager in de volgende branches werkzaam:

Zakelijke dienstverlening ;6

Zorg; 2

Bouw; 1 Financiele Instelling; 13

Overheid; 10

ICT; 9 Industry; 7

Figuur 13. Branche waarin de veranderingen zijn uitgevoerd Er is een redelijke spreiding over de branches, waardoor specifieke branche invloed geen boventoon zal voeren in het onderzoek.

Niet alle respondenten hebben aangegeven voor welk specifiek bedrijf zij werken. Bedrijven die wel zijn genoemd zijn o.a. ING, RDW, Ministerie van Justitie, NXP, KLPD, RABO, Ziggo, Logica, APG, ABN Amro, Sun, Ordina en KPN.

Van de 48 geënquêteerde bedrijven hebben 38 bedrijven meer dan 250 medewerkers in dienst en zijn daarmee groot te noemen.

Minder dan 100 personen; 2

100-250; 8

Meer dan 1000; 25

250-500; 9

500-1000; 4

Figuur 14. Omvang van het bedrijf waar de veranderingen zijn uitgevoerd Masterthesis Strategie & Organisatie D. van Gasteren (Studentnummer: 837563271)

Pagina 39 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen De lengte van de veranderingtrajecten loopt behoorlijk uiteen, maar de meeste trajecten bestrijken een redelijk lange tijdspanne (33 van de 48 duurde langer dan 1 jaar). 3-6 maanden; 3 6-9 maanden; 6

2 jaar of meer; 15

9 mndn–1 jaar; 6

1½-2 jaar; 5 1–1½ jaar; 13

Figuur 15. Duur van het veranderingstraject Tevens is gevraagd in welke mate (niet t/m geheel) het veranderingstraject een IT gerelateerde component had. In 46 van de 48 gevallen had het veranderingstraject een IT gerelateerde component. In 26 van de 48 was dit zelfs een zeer groot onderdeel van het veranderingstraject.

Geheel; 5

Niet ; 2

Voor een klein deel; 8

Voor een belangrijk deel; 21

Gedeeltelijk; 12

Figuur 16. IT gerelateerdheid van de verandering

6.1.2

Betrouwbaarheidsanalyse Om de interne consistentie van de vragen in de vragenlijst te kunnen beoordelen wordt Cronbachs α gebruikt. Deze α geeft als een statistische maat aan in hoeverre de vragen hetzelfde construct meten en is daarmee tevens een maat voor de betrouwbaarheid van de testscores. Als minimale ondergrens wordt veelal 0,6 of hoger als betrouwbaar aanvaard.


Pagina 40 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen De antwoorden bij de 24 vragen over Palmer’s beelden van veranderingen levert een α op van 0,67 en daarmee zijn deze testscores betrouwbaar. De effectiviteit van de verandering op basis van de zes indicatoren van Nutt leverde een lage α op (0,20), waardoor de betrouwbaarheid statistisch niet wordt gehaald. Door eliminatie van vraag 26 (Adoptie vraag 2) en vraag 30 (Efficiency vraag 2) wordt een α over 4 indicatoren van 0,87 verkregen. Schaal

α

Items

Palmer’s beelden van veranderingen

0,67

24

Nutt’s effectiviteit van de verandering

0,20

6

Nutt’s effectiviteit van de verandering (Zonder Adoptie 2 en Effiency 2)

0,87

4

Tabel 2. Cronbach’s α

6.1.3

Gemiddelden en standaarddeviaties van de variabelen In onderstaande tabel 3 zijn de verschillende variabelen en de algemene statistische gegevens opgenomen. Naast de minimum en maximum scores zijn ook het gemiddelde (Mean), de standaarddeviatie en de range opgenomen. Alle schalen lopen van 1 tot 5, waarbij een score van één staat voor laag, weinig of negatief en een score van vijf staat voor hoog, veel of positief. Een score van drie is een neutrale score. Statistische gegevens Mean Standard Deviation Range Minimum Maximum Count

Kapitein

Stuurman

Zorgdrager

Coach

Zingever

Voeder

Effectiviteit

3.552 0.682 3 1.75 4.75 48

3.995 0.602 2.25 2.75 5 48

3.469 0.540 2.25 2.5 4.75 48

3.583 0.669 3.5 1.5 5 48

4.089 0.480 1.75 3.25 5 48

3.531 0.583 2.75 2 4.75 48

2.536 1.007 4 0 4 48

Tabel 3. Beschrijvende statistiek (n=48) Uit deze resultaten kan geconcludeerd worden dat de populatie iets hoger dan gemiddeld scoort op de verschillende vragen. Vooral de beelden Stuurman en de Zingever scoren hoog.


Pagina 41 van 60


Correlatie-analyse Er is onderzocht of er een verband bestaat tussen de verschillende variabelen in het onderzoeksmodel. Een correlatieanalyse geeft op basis van de Pearsons correlatie-coëfficiënt (r) de samenhang weer. Een positieve r duidt op een positieve onderlinge relatie. Een negatieve r duidt op een negatieve onderlinge relatie. Een r tussen de 0,10 en 0,29 geeft een lage correlatie aan. Een r tussen de 0,30 en de 0,49 geeft een gemiddelde correlatie aan. En een r tussen de 0,50 en 1,0 geeft een hoge correlatie aan. Tevens is naar de significantie gekeken. Dit niveau geeft aan met welke zekerheid kan worden uitgesloten dat de gevonden relatie op toeval berust. Een veelgebruikte waarde voor significantie is 5% (waarbij dus een zekerheid van minimaal 95% wordt behaald). Het significantieniveau (p) wordt uitgedrukt als een waarde tussen 0 en 1. Bij een significantie niveau van p < 0,05 wordt de hypothese aanvaard. Er is een correlatie-analyse uitgevoerd op de primaire beelden van Palmer en de effectiviteit van de verandering volgens Nutt. Hieruit komt naar voren dat het item Efficiency2 (vraag 26) met alle andere variabelen een zeer zwakke of zelfs negatieve correlatie heeft. Ook Adoptie2 (vraag 30) heeft met alle andere variabelen een zeer zwakke of negatieve correlatie. Daarom zijn beide indicatoren voor de verdere analyse buiten beschouwing gelaten. Palmers beeld

Effectiviteit Verandering Pearson Correlatie (r) N Significantie niveau (p)

Kapitein Stuurman Zorgdrager Coach Zingever Voeder

-0.262 -0.084 0.882 -0.043 0.058 -0.803

9 14 3 4 15 3

0.495 0.776 0.312 0.957 0.838 0.407

Tabel 4. Correlatie-analyse De correlatie-analyse geeft aan dat er geen positieve correlatie is tussen het primaire beeld dat uit Palmer naar voren komt en de effectiviteit van de verandering op basis van de vier overgebleven indicatoren van Nutt. Er is een positieve correlatie coëfficiënt bij het beeld van Zorgdrager (0,882), maar het significantie niveau is groter dan 0,05 (0,312), waardoor de correlatie coëfficiënt niet statistisch kan worden onderbouwd. Ook de sterk negatieve correlatie coëfficiënt bij het beeld van Voeder (-0,803) heeft een significantie niveau dat groter is dan 0,05 (0,407), waardoor deze correlatie coëfficiënt ook niet statistisch kan worden onderbouwd. Het kleine aantal waarnemingen heeft waarschijnlijk de significantie nadelig beïnvloed.


Pagina 42 van 60


Analyse van de resultaten Hoewel de statistische analyses geen correlatie tussen de beelden van Palmer en het succes van de verandering aangeven zijn er wel interessante analyses te maken. In onderstaande figuur staat aangegeven bij welk primair beeld van Palmer het project als succesvol is gedefinieerd. Hieruit kan worden opgemaakt dat vooral de beelden Stuurman (7 uit 14 succesvol) en Zingever (9 uit 15 succesvol) relatief de meeste succesvolle projecten kennen.

16

14 12

10 Onsuccesvol

8

Succesvol project

6

4 2 0 Kapitein

Stuurman

Zorgdrager

Coach

Zingever

Voeder

Figuur 17. Primaire beelden en succes van het project Over de Gecontroleerd-Ontwikkelend as leveren de verschillende beelden de volgende resultaten ten aanzien van het primaire beeld:

Gecontroleerd/ Ontwikkelend

Niet Totaal

Kapitein

Succesvol succesvol 9

3

6

Stuurman

14

7

7

Zorgdrager

3

1

2

26

11

15

4

1

3

Zingever

15

9

6

Voeder

3

0

3

22

10

12

Gecontroleerd Coach

Ontwikkelend

Tabel 5. Resultaten Gecontroleerd-Ontwikkelend as


Pagina 43 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen Over de Duidelijk-Onduidelijk as leveren de verschillende beelden de volgende resultaten ten aanzien van het primaire beeld:

Niet Duidelijk/Onduidelijk

Totaal

Succesvol succesvol

Kapitein

9

3

6

Coach

4

1

3

Duidelijk

13

4

9

Stuurman

14

7

7

Zingever

15

9

6

Deels duidelijk

29

16

13

Zorgdrager

3

1

2

Voeder

3

0

3

Onduideliijk

6

1

5

Tabel 6. Resultaten Duidelijk-Onduidelijk as Zoals in paragraaf 4.12.7 uitgelegd kijkt niemand eendimensionaal naar veranderingen. Naast het primaire beeld, zijn ook de tweede en mogelijk derde voorkeur interessant. Figuur 18 op de volgende bladzijde geeft de relaties aan tussen het primaire en het secundaire beeld dat onder de respondenten naar voren is gekomen. Tussen haakjes staan respectievelijk het totale aantal respondenten dat hier op scoort en als tweede de respondenten die het project als succesvol hebben aangemerkt. In het geel zijn ter verduidelijking de beelden aangegeven van succesvolle projecten. (bijvoorbeeld primaire stijl Coach en secundaire stijl Stuurman geeft 2 projecten, waarvan 1 succesvol). De in het oranje aangegeven items geven de twee combinaties die eruit springen aan. Totaal zijn de respondenten met de Stuurman of de Zingever als primaire beeld en elkaars primaire beeld als secundair beeld goed voor 29 (14+15) (60%) van de 48 responses en 16 (7+9) (76%) van de 21 succesvolle projecten.


Pagina 44 van 60


Figuur 18. Primaire en secundaire beelden en succes van het project Bij de combinatie Stuurman/Zingever is ook nog gekeken of er een tertiair beeld was dat meer voorkwam dan anderen. Hier is geen duidelijke voorkeur uit naar voren gekomen. De vier overige beelden zijn tertiair allemaal in meer of mindere mate aanwezig.


Pagina 45 van 60


Conclusies, reflectie en aanbevelingen In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de onderzoeksvraag en de hypotheses die de basis vormden voor dit onderzoek. Hierbij wordt uitgegaan van de informatie en resultaten uit de voorgaande hoofdstukken.

7.1

Beantwoording van de onderzoeksvragen De aan dit onderzoek ten grondslag liggende hypothese was: Onderzoekshypothese: Er is een positieve relatie tussen de perceptie van middenmanagers binnen de gestelde populatie en de effectiviteit van de gestelde verandering. De volgende deelhypotheses zijn hierbij onderzocht: 1) Hypothese 1: Het gecontroleerd managen van een verandering is succesvoller dan het ontwikkelend managen van een verandering. 2) Hypothese 2: Veranderingen die worden geleid met een duidelijk beeld van de verwachte uitkomst van de verandering zijn succesvoller dan veranderingen die worden geleid met een onduidelijk beeld van de verwachte uitkomst. 3) Hypothese 3: Het managen van een verandering als ‘Kapitein’ is het meest effectief voor het managen van een verandering. 4) Hypothese 4: Succesvolle managers met eenzelfde primair beeld ten aanzien van veranderingen hebben tevens het secundaire beeld gemeenschappelijk. 5) Hypothese 5: Succesvolle managers met eenzelfde primair en secundair beeld ten aanzien van veranderingen hebben tevens het tertiaire beeld gemeenschappelijk. In de hiernavolgende paragrafen worden de hypotheses achtereenvolgens besproken.

7.1.1

Bespreking van Hypothese 1 Bij hypothese 1 was de gedachte dat het beeld ten aan zien van het managen van de verandering van invloed is op de verandering zelf, waarbij het gecontroleerd managen van een verandering succesvoller zal zijn dan het ontwikkelend managen van een verandering, omdat dit vanuit de literatuur de meest gebruikelijke methodiek lijkt. De onderzoeksresultaten geven aan dat van de 26 respondenten er 11 respondenten (42%) succesvol zijn geweest in het gecontroleerd managen van een verandering. Van de 22 respondenten met een ontwikkelende stijl zijn er 10 respondenten (45%) succesvol geweest.


Pagina 46 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen De conclusie is dat het onderscheid tussen het gecontroleerd en ontwikkelend managen van een verandering marginaal is. Hiermee wordt de hypothese dat het gecontroleerd managen van een verandering succesvoller zou zijn dan het ontwikkelend managen van een verandering niet aanvaard.

7.1.2

Bespreking van Hypothese 2 Bij hypothese 2 was de gedachte dat het beeld ten aanzien van de verwachte uitkomst van de verandering van invloed is op de verandering zelf en wel dat een verandering die wordt geleid met een duidelijk beeld van de verwachte uitkomst succesvoller zal zijn dan die met een onduidelijk beeld van de verandering. De onderzoeksresultaten geven aan dat van de 13 respondenten er 4 respondenten (31%) succesvol zijn geweest in het managen van een verandering met een duidelijk beeld van het verwachte eindresultaat. Van de 29 respondenten met een maar deels duidelijk beeld van het eindresultaat van de verandering waren 16 respondenten (55%) succesvol. Tenslotte was van de 6 respondenten met een onduidelijk beeld van het eindresultaat van de verandering 1 respondent (17%) succesvol. De conclusie is dat vooral het managen van een verandering met een maar deels duidelijk beeld van het verwachte eindresultaat tot het meeste succes leidt. Hiermee wordt de hypothese dat het managen van een verandering met een duidelijk beeld van het eindresultaat het succesvolste zou zijn niet aanvaard.

7.1.3

Bespreking van Hypothese 3 Hypothese 3 ging er vanuit dat de benadering die het meest gebruikte beeld van het managen van veranderingen in de literatuur weergeeft, het duidelijk-gecontroleerd managen van een verandering (de Kapitein), het meest effectief zou zijn. Van de groep van 9 respondenten die in de categorie Kapitein vielen, waren 3 respondenten (33%) succesvol. Echter de respondenten uit de groepen Stuurman (14) en Zingever (15) waren respectievelijk 50% en 60% succesvol. Hiermee wordt de hypothese dat het managen van een verandering vanuit het duidelijkgecontroleerd managen van een verandering (het Kapiteins-beeld) het succesvolste zou zijn niet aanvaard.

7.1.4

Bespreking van Hypothese 4 Hypothese 4 ging uit van de gedachte dat niet alleen het primaire beeld ten aanzien van veranderingen van belang is voor het succesvol managen van een verandering. Van de meest succesvolle managers (met de beelden Stuurman en Zingever) zijn de secundaire beelden vooral het omgekeerde: de Zingever (5 van de 7) en Stuurman (4 van de 9). Hoewel hier dus wel een Masterthesis Strategie & Organisatie D. van Gasteren (Studentnummer: 837563271)

Pagina 47 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen meerheid van de managers hun primaire en secundaire beeld delen, kan niet worden gesproken van volledigheid en wordt Hypothese 4 niet aanvaard.

7.1.5

Bespreking van Hypothese 5 Hypothese 5 ging uit van de gedachte dat niet alleen het primaire beeld en het secundaire beeld ten aanzien van veranderingen van belang is voor het succesvol managen van een verandering, maar ook het tertiaire beeld. Zoals uit de analyse naar voren komt is bij de combinatie Stuurman/Zingever ook nog gekeken of er een tertiair beeld was dat meer voorkwam dan anderen. Hier is geen duidelijke voorkeur uit naar voren gekomen. De vier overige beelden zijn tertiair allemaal in meer of mindere mate aanwezig. Hiermee kan ook hypothese 5 niet aanvaard worden.

7.2

Eindconclusie De correlatie-analyse geeft aan dat er geen correlatie is tussen het primaire beeld dat uit Palmer naar voren komt en de indicatoren van Nutt (zowel in positieve als negatieve zin). Hiermee kan niet worden gesproken van een positieve relatie tussen de perceptie van de middenmanager en de effectiviteit van de gestelde verandering, waarmee de onderzoekshypothese niet wordt aanvaard. Echter de beelden Stuurman en Zingever zijn met 7 en 9 succesvolle projecten verantwoordelijk voor het merendeel (76%) van de 21 succesvolle projecten. Ook zijn deze twee beelden aanvullend bij de secundaire beelden: van de 7 succesvolle Stuurmannen zijn er 5 met Zingever als secundair beeld. Bij de 9 succesvolle Zingevers zijn er 4 met Stuurman als secundair beeld. Dit zou erop kunnen duiden dat als het uitgangspunt van een verandering maar deels duidelijk is (niet geheel duidelijk, maar ook niet geheel onduidelijk), dit een goede uitgangspositie is voor een succesvol veranderingsproject. Mogelijk is een flexibele houding ten opzichte van het te verwachten eindresultaat hier een belangrijke factor: een starre houding zou kunnen leiden tot een ongewenst resultaat, een te losse houding kan leiden tot geen enkel resultaat. Vervolgonderzoek met een grotere populatie kan mogelijk een ander licht werpen op deze beelden.


Pagina 48 van 60


Reflectie Uit alle besproken literatuur komt naar voren dat er een duidelijk verband is tussen perceptie en gedrag. De gebruikte beelden van Palmer geven wel enig inzicht in de manier waarop de geënquêteerde managers naar het managen van veranderingen kijken, maar er is uit het onderzoek onvoldoende naar voren gekomen welk gedrag dit tot gevolg had en of dit gedrag een van de primaire redenen is geweest waarom een verandering al dan niet succesvol was. De stimuli die van invloed zijn op verandermanagers, zowel de waarnemingscontext alsmede het object zelf, zullen sterk bijdragen aan zijn perceptie van de te managen verandering (en wat een succesvol eindresultaat is), evenals zijn persoonlijke eigenschappen. Wat het onderzoek niet aantoont is dat deze perceptie, via het getoonde gedrag, zijn stijl, zijn acties en daarmee de beïnvloeding van de veranderingsomgeving en actoren, van doorslaggevende invloed op het eindresultaat van de verandering is. Dat is eigenlijk wel erg jammer, want ik had het gevoel dat hier nu juist een belangrijke doorbraak voor onderzoek zou kunnen liggen. De effectiviteit van het eindresultaat is gemeten op basis van de variabelen van Nutt. Hoewel deze vragen subjectieve antwoorden opleveren, geven zij wel enige indruk van de gepercipieerde effectiviteit van een veranderingstraject; de resultaten van de trajecten zijn niet onverdeeld positief beoordeeld door de geënquêteerde managers. Bij een werkelijk subjectieve beantwoorden zou kunnen worden verwacht dat er veel meer positieve resultaten zouden zijn. Mensen willen zich immers vaak beter voordoen dan men in werkelijkheid is en je zou dus verwachten dat er meer successen zouden worden geclaimd dan dat er falen wordt toegegeven. Hoewel zeer lastig te verkrijgen zouden financiële termen meer objectiviteit kunnen toevoegen (zie Gupta en Govindarajan (1984)). Hoewel het uitgangspunt was dat de enquête online laten invullen voor een kortere doorlooptijd zou kunnen zorgen, is de praktijk weerbarstiger gebleken dan verwacht. Veel nabellen en mensen herinneren aan hun instemming om mee te doen bracht uiteindelijk toch nog veel minder responses dan voorzien. Ook bleek een aantal respondenten niet de gehele vragenlijst te hebben ingevuld, waardoor deze reacties niet bruikbaar waren voor de analyses. De vraag is ook nog of het enquêteren van ‘leidende’ managers voldoende houvast biedt om objectief verbanden aan te kunnen tonen tussen hun eigen perceptie, hun gedrag en het eindresultaat van een verandering.


Pagina 49 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen Self-reporting als enige onderzoeksmethode is mogelijk onvoldoende om dit soort verbanden aan te tonen, omdat: 1. de antwoorden door de respondenten kunnen worden overdreven (zowel positief als negatief); 2. de respondenten kunnen zich schamen voor de werkelijke details en daardoor bij het beantwoorden juist enigszins gematigder zijn, waardoor extremen worden vermeden (zowel positief als negatief); 3. antwoorden kunnen worden beïnvloed door druk van buiten af. Men zou bijvoorbeeld sociaal wenselijke antwoorden kunnen gaan geven, om er bij willen horen, of door druk vanuit het hoger management; 4. respondenten belangrijke details vergeten kunnen zijn en andere details juist wel zijn blijven hangen (selectief geheugen); 5. hoe iemand zich voelt op het moment van het invullen van een questionnaire kan van grote invloed zijn op het invullen zelf: als iemand zich slecht voelt tijdens het invullen, kunnen de resultaten negatiever zijn, dan wanneer dezelfde persoon zich goed voelt op dat moment.

7.4

Aanbevelingen voor vervolg onderzoek Op een aantal vlakken zou vervolgonderzoek kunnen bijdragen aan een beter begrip van de relatie tussen de perceptie en het gedrag van verandermanagers en het succesvol implementeren van een verandering: 1. Persoonlijke eigenschappen bepalen de perceptie, maar in hoeverre zijn zij van invloed op het werkelijke gedrag dat een verandermanager ten toon spreidt? 2. In welke mate is de waarnemingscontext van invloed op het gedrag van verandermanagers? 3. Ervaringen (als onderdeel van de persoonlijke eigenschappen) kunnen voortkomen uit opleiding en/of praktijkervaring. In hoeverre is een opleiding (bijvoorbeeld een volledige universitaire opleiding of ‘slechts’ een Prince-2 projectmanagement cursus) van invloed op het eindresultaat van een verandertraject? Is veel praktijkervaring een voordeel (meer ‘gezien’/meegemaakt) of juist een nadeel (te voorzichtig en te veel rekeninghoudend met anderen)? Evenzo kan weinig praktijkervaring een voordeel zijn (positieve naïviteit kan aanstekelijk werken en geeft energie) of juist een nadeel (onvoldoende rekening houden met de omgeving, actoren of waarnemingscontext). Bijvoorbeeld: Onderzoek van Gupta en Govindarajan (1984) gaf aan dat de ervaring van managers (in het omgaan met ambiguïteiten en in verkoop of marketing) bij uitvoering van bepaalde strategieën zeer succesvol kunnen zijn.


Pagina 50 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen 4. Dit onderzoek lijkt erop te duiden dat het verstandig is niet al te rigide en programmatisch een verandering te leiden, maar ook niet om zonder duidelijk doel voor ogen ‘zomaar ergens te beginnen’. Vervolgonderzoek zou kunnen uitwijzen of het managen van een verandering met een duidelijk doel voor ogen succesvoller is dan een meer flexibele houding, bijvoorbeeld door het onderzoek te herhalen met een grotere populatie. 5. Mogelijk kan met triangulatie een verbeterde objectiviteit worden verkregen. Bij triangulatie wordt het object op verschillende manier (minimaal 3) onderzocht. Dit kan bijvoorbeeld door: a. Gegevenstriangulatie

(interviews

of

enquêtes

met

verschillende

belanghebbenden in een verandertraject). Bijvoorbeeld door dezelfde enquête te laten in vullen door de topmanager die het traject laat uitvoeren, de verandermanager zelf en een medewerker in het project. b. Onderzoekerstriangulatie,

waarbij

meerdere

onderzoekers

vanuit

een

verschillend perspectief of theoretisch kader betrokken zijn bij het verkrijgen alsmede het analyseren van de gegevens. c. Methodetriangulatie:

hierbij

worden

verschillende

onderzoeksmethodes

gebruikt, literatuur, onderzoek, interviews, observatie, etc. 6. Specifiek ten aanzien van het bepalen of een veranderingtraject wel of niet succesvol is, zou kunnen worden onderzocht of een combinatie van de variabelen van Nutt met financiële termen (zoals Gupta voorstelt) meer objectiviteit geeft. 7. Dunphy en Stace (1987) geven een 28-tal complementaire karakteristieken ter indicatie van succesvolle en niet succesvolle organisatieveranderingsprogramma’s. Denk hierbij aan: zijn er duidelijke doelstellingen, is de omvang realistisch en beperkt genoeg (en daarmee te managen), etc. Mogelijk kunnen deze karakteristieken worden gebruikt om nauwkeuriger te bepalen wat succes in deze context betekent.


Pagina 51 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen Bijlage I. Referenties Alexander, L.D. ‘Successfully Implementing Strategic Decisions’, Long Range Planning, Vol. 18 No. 3, 1985, blz 91-97 Allinson, C.W., Hayes, J. ‘Cross-national differences in cognitive style: implications for management’, International Journal of Human Resource Management, Feb. 2000, blz. 161-170 Balogun, J, Hope Hailey, V. ‘Exploring Strategic Change’, Prentice Hall, 2004 Balogun. J., Johnson, G. ‘Organizational restructuring and middle management sensemaking’, Academy of Management Journal, Vol. 47, No.4, 2005, blz 523-549 Bargh, J. A., Chartrand, T. L. ‘The Chameleon Effect: The Perception-Behavior Link and Social Interaction’. Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 76, 1999, blz 893-910 Brown, S.L., Eisenhardt, K.M. ‘The Art of Continuous Change’, Administrative Science Quarterly Vol. 42, 1997, blz 1-34 Chartrand, T. L., Maddux, W. W., Lakin, J. L. ‘Beyond the perception-behavior link: The ubiquitous utility and motivational moderators of nonconscious mimicry’. In R. R. Hassin, J. S. Uleman, & J. A. Bargh (Eds.), The new unconscious, 2005, 334-361, New York: Oxford University Press. Child, J. ‘Organization structure, environment and performance: The role of strategic choice’, Sociology: The journal of the British Sociological Association,Vol 6, 1972, blz. 1 - 22. Cummings, T.G., Worley, C.G. ‘Organization Development & Change’, Thomson, 2005 Dainty, A.R.J., Cheng, M., Moore, D.R. ‘Competency-based model for predicting Construction project manager’s performance’, Journal of Management in Engeneering, 2005, blz 1-9 Dijksterhuis, A., Bargh, J.A., ‘The Perception-Behavior Expressway: Automatic Effects of Social Perception on Social Behavior’, Advances in Experimental Social Psychology, 2001, 33, blz 1-40 Dijksterhuis, A., van Knippenberg, A., ‘The relation between perception and behavior or how to win a game of Trivial Pursuit’, 1998, Journal of Personality and Social Psychology, 74, 865-877. Dulewicz, V., Higgs, M. ‘Leadership Dimensions Questionnaire: Organisation Context, Leadership Performance and Follower Commitment’, 2005, Henley Management College, Research Note. Dunphy, D.C. ‘Organizational change by choice. Characteristics of effective/ineffective organisation’, McGraw-Hill, 1987 Geoghegan, L., Dulewicz, V. ‘Do project managers’ leadership competenties contribute to project success?’, Project Management Journal, December 2008, blz. 58-67 Gioia, D.A., Chittipeddi, K., ‘Sensemaking and Sensegiving in Strategic Change Initiation’, Strategic Management Journal, September 1991, vol. 12, 6, blz. 433-448 Greiner, L.E. ‘Evolution and Revolution as Organizations Grow’, Harvard Business Review, 1998, blz 55-67 Gupta, A.K., Govindarajan, V., “Business Unit Strategy, Managerial Characteristics and Business Unit Effectiveness at Strategy Implementation”. Academy of Management Journal 1984, vol. 27, nr. 1, blz. 25-41.


Pagina 52 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen Guthrie, J.P. ‘High-Involvement Work Practices, Turnover, and Productivity, Evidence from New Zealand’, Academy of Management Journal, 2001 Hayes, J., Allison, C.W. ‘Cognitive Style and its Relevance for Management Practice’, British Journal of Management, Vol. 5, 1994, blz. 53-71 Hilgard, ‘Hilgard’s Introduction to Psychology’, Harcourt Brace, 1996 Huy, Q.N., ‘Emotional balancing of Organizational Continuity and Radical Change: The contribution of middle managers’, Administrative Science Quarterly, Vol 47, 2002, blz 31-69 Homan, T., ‘Organisatiedynamica’, SDU, 2005 Johnson-Cramer, M.E., Parise, S., Cross, R.L. ‘Managing Change through networks and values’, California Management Review, 2007, Vol. 49. No.3. blz 85-109 Kirton, M., Bailey, A., Glendinning, W. ‘Adaptors and Innovators: Preference for educational procedures’, The Journal of Psychology, 2001, blz. 445-455 Kotter, J.P. ‘Leading change: Why Transformation Efforts Fail’, Harvard Business Review, 1995, blz. 59-67 Lichtenstein, B.B. ‘Self-organized transitions: A pattern amid the chaos of transformative change’, Academy of Management Executive, 2000, vol. 14 no. 4, blz 128-141 McNish, M., ‘Guidelines for managing change: A study of their effects on the implementation of new information technology projects in organisations’, November 2001, Journal of Change Management, Vol 2. blz 201-211 Miller, D. ‘Successful change leaders: What makes them? What do they do that is different?’, Journal of Change Management, Vol. 2, 2002, blz 359-368 Mintzberg, H. ‘The Manager’s Job: Folklore and Fact’, Harvard Business Review, 1975, reprint 1990, blz. 163-176 Müller, R, Turner, J.R., ‘The Project manager’s Leadership style as a Success Factor on Projects: A Literature Review’, Project Management Journal, 2005, blz 49-61 Nutt, Paul C. ‘Leverage, Resistance and the Success of Implementation Approaches’, Journal of management studies, March 1998, blz 213-240 Nutt, Paul C. ‘Investigating the Success of Decision Making Processes’, Journal of Management Studies, March 2008, blz 425-455 Palmer, I., Benveniste, J., Dunford, R. ‘New Organizational Forms: Towards a Generative Dialogue’, Organisational Studies, Vol. 28, 2007, blz 1829-1847 Palmer, I., Dunford, R. ‘Organizational Change and the Importance of Embedded Assumptions’, British Journal of Management, Vol. 19, 2008, blz 20-32 Palmer, I., Dunford, R., Akin, G. ‘Managing Organizational Change: A multiple perspectives approach’, McGraw-Hill, 2006, 2009 Palmer, I, Akin, G. ‘Putting Metaphors to work for change in organizations’, Organizational Dynamics, 2000, blz. 67-79


Pagina 53 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen Pfeffer, J. ‘Producing sustainable competitive advantage through the effective management of people’, Academy of Management Executive, 2005, Vol. 19 No. 4, 95-106 (reprint from 1995, Vol. 9. No.1) Quinn, R.E., Rohrbaugh, J. ‘A spatial model of effectiveness criteria: towards a competing values approach to organizational analysis’, Management Science, Vol. 29, No.3, March 1983, blz 363- 377 e

Robbins, S.P., Judge, T.A. ‘Gedrag in organisaties’, Pearson Education Benelux, 9 editie 2010 Semler, R., ‘How we went Digital, without a Strategy’, Harvard Business Review, September-October 200, blz 51- 58 Tannenbaum, R., Schmidt, W.H. ‘How to choose a leadership pattern’, Harvard Business Review, 1958, reprinted 1973, blz. 162-180 Thiétart, R.A., Forgues, B. ‘Chaos Theory and Organization’, Organization Science, Vol. 6 No. 1, 1995, blz. 19-31 Thoms, P., Pinto, J.K. ‘Project Leadership: A Question of Timing’, Project Management Journal, March 1999, blz 19-26 Tullet, A.D. ‘The Adaptive-Innovative cognitive styles of male and female project managers: Some implications for the management of change’, Journal of Occupational and Organizational Psychology’, 1995, blz 359-365 Tversky, A., Kahneman, D. ‘The framing of decisions and the psychology of choice’, Science, Vol. 211, January 1981, blz 453-458 Ven, A.H. van de, Poole, M.S. ‘Explaining Development and Change in Organizations’, Academy of Management Review, Vol. 20 No. 3, 1995, blz 510-540 Waterman, R.H., Jr., Peters, T.J., Phillips, J.R., 1980, ‘Structure is not organization’, Business Horizons, June, blz 14-26 Weick, K.E., ‘Making sense of the organization’, Oxford: Blackwell Publishing, 2001. Weick, K.E., ‘Emergent Change as a Universal in Organizations’, In M. Beer & N. Nohria (Eds.), Breaking the code of change (pp. 223–241). Boston: Harvard Business School Press, 2000. Young, M., Dulewicz, V. ‘Leadership Styles, Change Context and Leader Performance in the Royal Navy’, Journal of Change Management, Vol. 6 No. 4, Dec. 2006, blz. 383-396


Pagina 54 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen Bijlage II. Vragenlijst Allereerst hartelijk dank dat je aan mijn onderzoek mee wilt werken! Op dit moment doe ik bij de Open Universiteit een (deel)onderzoek in het kader van een algemene onderzoeksvraag naar de effectiviteit van middenmanagers als verandermanagers. Specifiek wil ik nader onderzoeken of er een significante relatie bestaat tussen de stijl van verandermanagers in een lijnmanagement-rol (als aspect van het gedrag van verandermanagers) en de effectiviteit/resultaat van het verandertraject. Het onderzoek spitst zich toe op veranderingstrajecten waarbij jij als verandermanager (lijn)verantwoordelijkheid droeg voor het traject. Denk dus vooraf even terug aan één veranderproject en beantwoord alle vragen in dat kader.

Deze vragenlijst bestaat uit drie onderdelen: 

Het algemene kader. Hierin worden vragen gesteld over het veranderproject in de context van zijn omgeving, de duur, e.d.



Het verandertraject. Hierin worden vragen gesteld over hoe jij de verandering hebt gemanaged (o.b.v. onderzoek van Palmer)

 De uitkomst van het verandertraject.Hierin worden vragen gesteld over het effect/resultaat dat het verandertraject heeft opgeleverd (o.b.v. onderzoek van Nutt). Opmerkingen:  Als gesproken wordt over „de organisatie‟, dan wordt bedoeld dat onderdeel van de organisatie dat door het verandertraject geraakt is (dit is dus breder dan enkel het onderdeel waar de verandering is doorgevoerd; ook op de omgeving van zo‟n onderdeel heeft de verandering vaak directe invloed). Dit kan de gehele organisatie zijn, een bedrijfsonderdeel, B.V., of een groep van afdelingen of een enkele afdeling/unit.  Probeer zo eerlijk en feitelijk mogelijk te antwoorden: het gaat hier niet om goed of fout.  De informatie wordt enkel en alleen voor mijn onderzoek gebruikt, niet verder verspreidt of openbaar gemaakt.  De informatie wordt gebruikt voor statistische analyses; enkel de overall resultaten zullen in het onderzoeksverslag worden opgenomen, niet de detail-antwoorden per persoon.

Het algemene kader. 1)

2) 3) 4)

5)

6)

Omgeving a. Public Sector b. Financial Services c. Industry, Distrubutie & Transport d. Energy, Utilities & Telecom Soort bedrijf (b.v. Bank, Gemeente, Transport, IT) Naam van het bedrijf (niet verplicht, maar geeft mij iets meer achtergrond en context) Hoe groot was/is de organisatie (of het organisatieonderdeel dat door het verandertraject is geraakt)? a. <100 personen b. >=100 <250 personen c. >=250 <500 personen d. >=500 <1000 personen e. >=1000 personen De duur van het verandertraject a. 1-3 maanden b. 3-6 maanden c. 6-9 maanden d. 9 maanden – 1 jaar e. 1 – 1 ½ jaar f. 1½ - 2 jaar g. 2 jaar meer Wat was de dominante typering van het verandertraject: a. IT gerelateerd b. Organisatie gerelateerd c. Bedrijfsproces gerelateerd

Niet

Klein Redelijk gedeelte deel

Grotendeels Volledig


Pagina 55 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen Vragen over de stijl van de verandermanager Zet een kruisje in het vakje wat het meeste in de buurt komt van jouw gevoel n.a.v. het veranderproject.

Helemaal

Mee

mee oneens oneens

Niet eens

Mee

Helemaal

niet oneens eens

mee eens

1. Zelfs kleine gebeurtenissen kunnen een grote impact hebben op organisaties en het zijn lang niet altijd de verandermanagers die de resultaten van deze veranderingen kunnen sturen. 2. Het is vooral het betekenis geven aan verschillende situaties en acties die de change manager uiteindelijk in staat stelt om een werkelijke verandering in een organisatie tot stand te brengen. 3. Het is belangrijk voor het bereiken van ingrijpende veranderresultaten dat de verandermanager zowel het belang van humanistische, democratische waarden als het belang van persoonlijke ontwikkeling onderschrijft. 4. Omdat organisaties cycli doormaken van groei, rijpheid en verval heeft verandermanagement vooral tot taak te helpen zo probleemloos mogelijk van de ene in de andere fase te geraken. 5. Omdat tijdens verandertrajecten altijd onverwachte gebeurtenissen opduiken is het noodzakelijk te zorgen voor „bottom-up‟ betrokkenheid van de staf bij de aanpak van change management. 6. Uiteindelijk is het voortbestaan en het succes van organisaties afhankelijk van het sturend vermogen van managers. 7. Change managers moeten in staat zijn om visies en strategieën te ontwikkelen die gebeurtenissen, situaties en acties voor organisatieleden betekenisvol maken. 8. De mogelijkheid van change managers om veranderresultaten te boeken wordt in belangrijke mate beperkt door de impact van veel grotere soms chaotische invloeden en krachten. 9. Omgevingsontwikkelingen leiden ertoe dat organisaties verdwijnen, veranderen of zich weten te handhaven.Deze reactiepatronen van organisaties op omgevingen kennen ieder hun eigen typische veranderissues waar de change manager zich op moet richten. 10. Specifieke resultaten en veranderrichtingen kunnen niet opzettelijk door de manager tot stand gebracht worden maar ontstaan en worden gevormd door de kwaliteiten en bekwaamheden van de organisatie zelf. 11. Wanneer de manager een stapsgewijze veranderaanpak kiest, die gegeven een aantal omgevingsfactoren het beste is, is de kans groot dat het beoogde veranderresultaat wordt bereikt. 12. Ondanks alle goede bedoelingen en pogingen van change managers om de organisatie innovatiever en meer klantgericht te maken is het mogelijk dat zij (die change managers) het gevoel hebben dat deze bedoelingen falen vanwege de groei van de organisatie en daarmee gepaard gaande bureaucratische tendensen en centraliseringpraktijken. 13. De verandermanager richt zich op het opbouwen van de juiste waarden en vaardigheden om de organisatieleden in staat te stellen om de gewenste organisatiedoelen te bereiken. 14. “Elke verandering is een sprong in het duister”betekent niet dat veranderingen niet te managen zijn maar dat het managen ervan slechts ten dele leidt tot het beoogde resultaat. 15. De verandermanager is in staat om de competenties van organisaties zodanig te helpen ontwikkelen dat deze organisaties in competitieve situaties zullen slagen. 16. Organisatieverandering is een strategische keuze die gemaakt wordt door managers 17. Change managers moeten organisatieleden helpen vaardigheden te ontwikkelen die hen in staat stellen effectief om te gaan met de onzekerheden die nu eenmaal gepaard gaat met continu veranderende organisaties. 18. Verandering is geen lineair proces maar een continu proces dat voortdurend aangepast moet worden aan gewijzigde omstandigheden. 19. Sturen van verandering is mogelijk maar wordt beperkt door een groot aantal interne en externe autonome krachten die de organisatie in een bepaalde richting duwen. 20. Change managers moeten niet alleen zelf kunnen kiezen (en die keuze kunnen legitimeren) uit verschillende interpretaties van organisatieproblemen maar moeten ook organisatieleden helpen om een adequate keuze uit die interpretaties te maken. 21. Door de organisatie in een bepaalde richting te sturen worden organisatieveranderingen succesvol. 22. De change manager stimuleert vooral het zelforganiserende vermogen van de organisatie. 23. Het gaat er vooral om dat de verandermanager de organisatieleden helpt om hun eigen problemen op te lossen. 24. Hoewel het sturen van verandering essentieel is voor het bereiken van beoogde veranderdoelen betekent dat niet dat alle veranderingen ook het gevolg zijn van verandermanagement.


Pagina 56 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen Vragen over de effectiviteit van de implementatie van de verandering Zet een kruisje in het vakje wat het meeste in de buurt komt van jouw gevoel n.a.v. het veranderproject.

Helemaal

Mee

mee oneens oneens

Niet eens

Mee

Helemaal

niet oneens eens

mee eens

1. Ik ben al helemaal gewend aan de nieuwe organisatie, welke ontstaan is als gevolg van de verandering. 2. Niet iedereen kan zich goed vinden in wat voor ogen stond met deze organisatieverandering. 3. Ik ben van mening dat de verandering volledig geslaagd is. 4. Na de organisatieverandering werkt mijn afdeling effectiever dan voorheen. 5. Het proces van het verandertraject is, voor zover ik kan overzien, binnen de geplande tijd uitgevoerd. 6. In het verandertraject zijn teveel mensen betrokken geweest.


Pagina 57 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen Bijlage III. Onderzoeksresultaten Overzicht Effectiviteit Verandering Palmers beeld Pearson Correlatie N Significantie niveau Kapitein -0.262 9 0.495 Stuurman -0.084 14 0.776 Zorgdrager 0.882 3 0.312 Coach -0.043 4 0.957 Zingever 0.058 15 0.838 Voeder -0.803 3 0.407

Afzonderlijke correlatie analyses Primary image Kapitein Primary image Kapitein Effectiviteit

1 -0.262370928

Primary image Stuurman Primary image Stuurman Effectiviteit

1 -0.083688879

Effectiviteit 1

Effectiviteit 1

Primary image Zorgdrager Effectiviteit Primary image Zorgdrager Effectiviteit

1 0.882497503

Primary image Coach Primary image Coach Effectiviteit

1 -0.04265307

Primary image Zingever Primary image Zingever Effectiviteit

1 0.057611367

Primary image Voeder Primary image Voeder Effectiviteit

1 -0.802955069

1

Effectiviteit 1

Effectiviteit 1

Effectiviteit 1


Pagina 58 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen Afzonderlijke regressie analyses KAPITEIN SUMMARY OUTPUT

Regression Statistics Multiple R R Square Adjusted R Square Standard Error Observations

0.262370928 0.068838504 -0.064184567 1.089940331 9

ANOVA

df

SS

Regression Residual Total

1 7 8

Coefficients Intercept Primary image Kapitein

0.614766082 8.315789474 8.930555556

Standard Error

5.486842105 -0.763157895

MS

F

0.614766082 0.517492968 1.187969925

t Stat

P-value

Significance F 0.495222038

Lower 95%

Upper 95%

Lower 95.0% Upper 95.0%

4.552685905 1.205187931 0.267287352 -5.278549393 16.2522336 -5.278549393 16.2522336 1.060870017 -0.719369841 0.495222038 -3.271716863 1.745401073 -3.271716863 1.745401073

STUURMAN SUMMARY OUTPUT


0.083688879 0.007003829 -0.075745852 1.381186331 14

ANOVA

df Regression Residual Total

SS 1 12 13

Coefficients Intercept Primary image Stuurman

0.161463261 22.89210817 23.05357143

Standard Error

3.715231788 -0.282560706

MS

F

0.161463261 0.084638737 1.907675681

t Stat

P-value


Lower 95%

Upper 95%


4.43799548 0.837141859 0.418873069 -5.954329691 13.38479327 -5.954329691 13.38479327 0.971241385 -0.290927375 0.776073984 -2.398713895 1.833592483 -2.398713895 1.833592483

ZORGDRAGER SUMMARY OUTPUT


0.882497503 0.778801843 0.557603687 0.508000508 3

ANOVA


SS 1 1 2

Coefficients Intercept Primary image Zorgdrager

-1.411290323 0.838709677

0.908602151 0.258064516 1.166666667

Standard Error 1.8853728 0.446980854

MS

F

0.908602151 3.520833333 0.258064516

t Stat

P-value


Lower 95%

Upper 95%


-0.74854709 0.590926853 -25.36722311 22.54464247 -25.36722311 22.54464247 1.876388375 0.311720899 -4.84072056 6.518139915 -4.84072056 6.518139915


Pagina 59 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen COACH SUMMARY OUTPUT


0.04265307 0.001819284 -0.497271073 1.506420084 4

ANOVA

df

SS

Regression Residual Total

1 2 3

Coefficients Intercept Primary image Coach

0.008272059 4.538602941 4.546875

Standard Error

2.720588235 -0.088235294

MS 0.008272059 2.269301471

t Stat

F 0.0036452

P-value


Lower 95%

Upper 95%


6.801007536 0.400027234 0.727817315 -26.5417854 31.98296187 -26.5417854 31.98296187 1.461442147 -0.060375496 0.95734693 -6.376313337 6.199842748 -6.376313337 6.199842748

ZINGEVER SUMMARY OUTPUT


0.057611367 0.00331907 -0.073348694 0.597080482 15

ANOVA


SS 1 13 14

Coefficients Intercept Primary image Zingever

0.015433673 4.634566327 4.65

Standard Error

2.461734694 0.112244898

2.351739673 0.539466934

MS

F

0.015433673 0.043291592 0.356505102

t Stat

P-value


Lower 95%

Upper 95%


1.046771767 0.314278063 -2.618889975 7.542359362 -2.618889975 7.542359362 0.208066317 0.838401465 -1.053202556 1.277692352 -1.053202556 1.277692352

VOEDER SUMMARY OUTPUT


0.802955069 0.644736842 0.289473684 0.530330086 3

ANOVA


SS 1 1 2

Coefficients Intercept Primary image Voeder

16.375 -3.5

0.510416667 0.28125 0.791666667

Standard Error

MS

F

0.510416667 1.814814815 0.28125

t Stat

P-value


Lower 95%

Upper 95%


10.18040397 1.60848234 0.354104271 -112.9792971 145.7292971 -112.9792971 145.7292971 2.598076211 -1.347150628 0.406519728 -36.51168826 29.51168826 -36.51168826 29.51168826


Pagina 60 van 60

De perceptie van middenmanagers en de effectiviteit van veranderingen

Recommend Documents