Gedrag in organisaties Hoofdstuk 11
Leiderschap
De personen die het verschil kunnen maken tussen mislukking en succes zijn de leiders. Management en leiderschap betekenen niet hetzelfde. Bij management draait het om het goed omgaan met complexiteit. Leiderschap heft betrekking op het omgaan met verandering. Leiderschap kan worden omschreven als het vermogen een groep zo te beïnvloeden dat zij zich inzetten voor een visie of voor bepaalde doelstellingen. Formeel leiderschap is net zo belangrijk als informeel leiderschap. Informeel leiderschap betekent namelijk dat leiders ook buiten de formele structuur invloed hebben. Er is leiderschap en management nodig in een bedrijf om optimaal effectief te werk te kunnen gaan. Tegenwoordig hebben we leiders nodig die de trends in de gaten houden en een toekomstvisie creëren voor het hele bedrijf en zijn werknemers. De manager met dan gedetailleerde plannen opstellen, efficiënte organisatiestructuren scheppen en dagelijkse gang van zaken overzien. Men probeert leiders van niet-leiders te onderscheiden met behulp van theorieën over leiderschapskenmerken. Binnen deze theorieën wordt er gelet op karaktereigenschappen en persoonlijke kwaliteiten. Zeven karaktereigenschappen kunnen worden genoemd die leiders van niet-leiders scheiden: zelfcorrectie, ambitie en energie, kennis die relevant is voor het werk, het verlangen leiding te geven, intelligentie, oprechtheid en integriteit, zelfvertrouwen. Door persoonlijkheidskenmerken te koppelen aan het model van de grote vijf(extraversie, inschikkelijkheid, nauwgezetheid, emotionele stabiliteit en openheid) kan een nog betere voorspelling worden gedaan of iemand een leider in zich heeft. Met behulp van persoonlijkheidskenmerken kan leiderschap worden voorspeld, maar er kan niks gezegd worden over het feit of iemand een ineffectieve of een effectieve leider zal worden. Extraversie is de belangrijkste karaktertrek van goede leiders. Maar extraversie houdt meer verband met het opkomen van leiders dan met hun effectiviteit. Nauwgezetheid en openstaan voor ervaring staan ook in verband met leiderschap. Inschikkelijkheid en emotionele stabiliteit vertoonden weinig verband met leiderschap. Leiders die extravert, nauwgezet en open zijn, hebben een voorsprong. Uit recente onderzoeken komt nog een kenmerk van effectief leiderschap naar voor; het EI (emotionele intelligentie) een belangrijk deel hiervan is empathie. Een goede leider moet aanvoelen waar andere behoeften aan hebben en dat ze luisteren naar wat hun volgelingen te zeggen hebben, of wat ze juist niet zeggen. Uit de laatste onderzoeken zijn twee conclusies gehaald; 1. Persoonlijkheidskenmerken kunnen leiderschap voorspellen d.m.v. de Grote Vijf. 2. Persoonlijkheidskenmerken voorspellen weliswaar het opkomen van leiders, maar wat betreft het onderscheid tussen effectieve en ineffectieve leiders doen ze het veel minder goed. Als iemand de eigenschappen van een leider vertoont en ook zo gezien wordt door anderen wil dat niet zeggen dat hij er in slaagt dat de groep de doelstelling haalt. Naast theorieën over leiderschapskenmerken zijn er ook gedragstheorieën over leiderschap. Deze zijn begonnen in de periode eind jaren 40 tot en met de jaren 60. Ze zijn gaan kijken of goede leiders uniek gedrag vertonen. Zou het onderzoek naar gedragsbenadering succesvol zijn, zou je heel andere maatregelen voorstellen dan op basis van persoonlijkheidsbenadering. De persoonlijkheidsbenadering zou leiden tot pogingen om door middel van selectie naar de juiste persoon te zoeken voor een formele positie. Volgens deze theorie is iemand geboren als leider. De gedragsbenadering zou ertoe leiden dat mensen getraind kunnen worden om een goede leider te worden.
Drie voorbeelden van gedragstheorieën zijn; 1. De Ohio state-onderzoeken: deze onderzoeken verklaren leiderschapsgedrag vanuit twee dimensies; consideratie en structuur aanbrengen. Structuur aanbrengen slaat terug op de mate waarin een leider zijn rol en die van zijn werknemers structureert en definieert om bepaalde doelen te bereiken. Deze leider verdeelt taken onder groepsleden, verwacht dat ze zich aan duidelijke prestatienormen houden en benadrukt dat de deadlines gehaald moeten worden. Dit leidt tot betere resultaten. Consideratiegedrag slaat terug op de mate waarin iemands werkrelatie gekenmerkt wordt door wederzijds respect en vertrouwen voor ideeën en gevoelens van werknemers. Een leider die dit gedrag vertoont bekommert zich om zijn werknemers. Deze leider behandelt zijn volgelingen als gelijken. De volgelingen zijn gemotiveerder en hadden meer respect voor hun leider. 2. Onderzoek van de universiteit van Michigan: de universiteit wilde graag onderzoeken welke gedragskenmerken van leiders verband hielden met goede prestaties. Uiteindelijk kwam de groep tot twee dimensies van leidersgedrag: productiegerichte leiders en werknemersgerichte leiders. De werknemersgerichte dimensie kwam erop uit dat de werknemers hogere productiviteit leverden en gemotiveerd waren. De twee dimensies komen overeen met die van de Ohio state-onderzoeken. 3. De leiderschapsmatrix(managerial grid): deze matrix is gebaseerd op de leiderschapsstijlen ‘aandacht voor productie’ en ‘aandacht voor mensen’. Zie de vorige gedragstheorieën. Het voorspellen van leiderschap kan niet door alleen naar gedragsstijlen of karaktereigenschappen te kijken. De situationele factoren zullen er ook bij betrokken moeten worden. Dat is precies wat de contigentietheorieen doen. Voorbeelden van contingentietheorieen zijn onder meer: het model van fiedler, de pad-doeltheorie en de ‘leadermember exchange-theorie’ (LMX theorie). Volgens Fiedler moet de manier waarop de leider met zijn werknemers omgaat aansluiten op de hoeveelheid invloed die de situatie hem geeft. Fiedler zegt dat iemands basisstijl van leiderschap een sleutelfactor is voor zijn succes als leider. Dat ging hij onderzoeken d.m.v. een vragenlijst; least- preferred co-worker(LPC). Deze vragenlijst bestaat uit zestien bijvoeglijke naamwoorden die elkaars tegenpolen zijn. De respondent moet in gedachten de rij langs van alle collega’s die hij ooit gehad heeft en de persoon beschrijven met wie hij het minst graag samenwerkte door die voor elk van de16 polariteiten een score te geven op een schaal van 1 tot 8. Fiedler wilde door deze antwoorden (wat mensen over anderen zeggen) vaststellen wat hun leiderschapsstijl was. Als de minst-geprefereerde persoon een hoge score haalde, was de respondent vooral geintresseerd in goede persoonlijke relaties met de werknemers. Als er een lage score uit kwam is de respondent vooral taakgericht en op productiviteit gericht. Zoals je ziet gaat ook fiedler ervan uit dat leiders of taakgericht zijn of relatiegericht. Als een leider volgens fiedler taakgericht is zal deze in een situatie waar een relatiegerichte leider vereist is niet zijn werk kunnen doen. Vervolgens moet de situatie getypeerd worden volgens Fiedler. Hij onderscheidt drie contingentievariabelen die volgens hem de drie belangrijkste situatiefactoren zijn die verschillen in effectiviteit van leiderschap bepalen; 1. Leider-groepslidrelaties; het vertrouwen en respect van werknemers voor hun leider. 2. Taakstructuur; de mate van structurering van de taken van werknemers. 3. Positiemacht; de invloed die een leider heeft op variabelen als ontslaan, in dienst nemen, discipline, promotie en salarisverhoging. De volgende stap in het model is een evaluatie van de situatie in termen van deze drie variabelen; - Relaties; zijn de verhoudingen tussen leidinggevende en groepsleden goed of slecht? - Taakstructuur; zijn taken sterk of weinig gestructureerd? - Positiemacht; is de positiemacht van de leidinggevende groot of klein? Fiedler stelde dat de leider meer invloed heeft naarmate de relaties beter zijn, de structuur goed is, en de positiemacht groot is. Hierdoor ontstaan acht verschillende situaties (zie figuur 11-1)
Leiders en situaties op elkaar afstemmen. Zijn de drie variabelen en het LPC bekend dan moeten ze op elkaar worden afgestemd wil de leider zo effectief mogelijk zijn. Taakgerichte leiders zijn effectief in de situaties I,II,III, VII, VIII. En relatie gerichte in de overige. Volgens fiedler kan effectief leiderschap op twee manieren verbeterd worden; - Kies een nieuwe leider die beter bij de situatie past. - Kies een nieuwe situatie die bij de leider past. Evaluatie fiedlers model; over het algemeen klopt fiedlers model wel. Als voorspellingen van het model slechts drie categorieën gebruiken ipv de oorspronkelijke acht kloppen fiedlers conclusies. Er zijn problemen met de LPC de gedachtengang waarop deze berust is, is erg onduidelijke en de scores zijn niet stabiel. Ook zijn de contingentievariabelen lastig in te schatten in de praktijk. De LMX-theorie is ervan overtuigd dat leiders kleine groepen volgelingen kiezen waar zij een speciale relatie mee op zullen bouwen. Deze leiderschapsstijl gaat er dus niet vanuit dat leiders al hun volgelingen op dezelfde manier behandelen. De volgelingen worden in het begin van de interacties tussen leider en volgelingen ingedeeld door de leider in twee groepen. De eerste groep komen de volgelingen in waarmee de leider die speciale relatie wil, deze worden ook ‘ voorgetrokken ‘ op de tweede groep. De volgelingen worden ingedeeld op attitudes die overeenkomen met de leider of persoonlijkheidskenmerken, of omdat ze competenter zijn. Zie figuur 11-2. Volgelingen die hun taken goed willen uitvoeren hebben een hoger uitwisselings-score met de leider. Ze gaan naar hun leider om bronnen en nuttige informatie te verwerven, waardoor de werknemer meer zicht krijgt op ontwikkeling van hun vaardigheden en zelfverbetering, waar de organisatie baat bij heeft. een leider vind een frequente communicatie met een werknemer met een lage uitwisselings-score verspilling van zijn tijd. De leider en de werknemer moet tijd investeren in deze uitwisselings-score. Er zijn maar weinig volgelingen die buiten de ‘inner circle’ van de leider willen vallen. Het risico is dat jou lot vast zit aan dat van je leider. Onderzoek naar deze theorie leverde sterke bewijzen op voor het volgende; - Leiders maken inderdaad onderscheid tussen volgelingen - Dat onderscheid is niet willekeurig - Volgelingen met de status van vertrouweling krijgen een betere prestatiebeoordeling, zijn minder geneigd te vertrekken, zijn tevredener met hun leider en hun algehele tevredenheid ligt hoger. Leiders hebben een self-fulfilling prophecy. Ze investeren in degenen waarvan ze het meest verwachten en degene die het meest competent zijn(vertrouwelingen). Zo komt hun prophecy uit. De pad-doeltheorie(Robert House) bevat elementen uit de ohio state-onderzoeken. Het doel van de theorie is dat de leider zijn werknemers moet voorzien van ondersteuning, informatie of andere middelen die nodig zijn om hun doelen te kunnen bereiken. Effectieve leiders maken als het ware het pad vrij voor hun werknemers om hun doelen te kunnen bereiken. House maakt een onderscheid tussen vier soorten leidersgedrag; - de prestatiegerichte leider: stelt uitdagende doelen en verwacht dat de werknemers hun beste beentje voorzetten. - de directieve leider: vertelt werknemers wat hij van hen verwacht en hoe het werkschema eruit ziet, concrete aanwijzingen (structuur) - de ondersteunende leider: is vriendelijk, houdt rekening met de behoeften van werknemers (consideratie) - participatieve leider: overlegt met werknemers en verwerkt hun suggesties voordat hij een beslissing neemt. Bij de pad-doel theorie gaat men ervan uit dat leiders wel flexibel zijn, en dus al deze verschillende stijlen van leiderschap kunnen vertonen bij de juiste situatie.
Contingentievariabelen en voorspellingen; Zoals 11-3 aangeeft onderscheid de theorie twee soorten situationele variabelen die van invloed zijn op leiders gedrag. - Omgevingsfactoren; die zich buiten de invloedssfeer van de leider bevinden. Deze factoren bepalen het type leiderschap dat hierbij nodig is als de resultaten van de medewerkers optimaal moeten zijn. - Factoren die behoren tot de persoonlijke kenmerken van de ondergeschikte. Deze factoren bepalen hoe de omgeving en het leidersgedrag worden geïnterpreteerd. Voorbeeld voorspelling pad doel theorie op blz. 229. Evaluatie; de pad-doel theorie is erg complex, dat maakt het lastig de pad-doel theorie goed te onderzoeken. Daarnaast kan er ook nog gekeken worden naar de charismatische leiderschapstheorie (socioloog Max Weber spreekt als eerst over charismatisch leiderschap, Robert House heeft dit als eerste onderzocht, dat is de charismatische leiderschapstheorie). De charismatische leiderschapstheorie houdt in dat werknemers iemand buitengewone of heroïsche kwaliteiten toekent wanneer ze bepaald gedrag waarnemen. Een charismatisch leider heeft verschillende kenmerken; heeft een visie, is bereid risico’s te nemen om die visie te verwezenlijken, gevoelig voor beperkingen uit de omgeving en behoeften van volgelingen, spreidt gedrag ten toon dat ‘anders’ is. Zie figuur 11-4. Charismatisch leiderschap is een ideaaltypische autoriteitsvorm. Charismatische leiders beïnvloeden hun werknemers middels een proces dat bestaat uit vier verschillende stappen. Deze staan uitgebreid uitgelegd op blz. 231.!!! De voornaamste eigenschappen van een visie lijken de aangrijpingspunten voor inspiratie te zijn, die berusten op kernwaarden, realiseerbaar zijn en gebracht met superieure verbeeldingskracht en verwoording. Zulke visies inspireren de mensen van de organisatie en moet een nieuwe manier van werken opleveren die de organisatie uniek maakt. Een nadeel van een charismatisch leider is dat hij/zij niet altijd handelt in het belang van de organisatie. Macht wordt vaak gebruikt om de onderneming naar de eigen wensen te vormen. In het ergste geval stellen charismatische leiders hun persoonlijke doelen en eigenbelang boven dat van de organisatie. = egoïstisch charisma. Ze dulden geen kritiek en zijn omringd door ja-knikkers die beloond worden als ze hun leiders naar de mond praten. Charismatisch leiderschap is niet altijd de oplossing kijk maar naar Hitler. Transformationeel leiderschap een andere serie onderzoeken heeft zich gericht op het onderscheid tussen transformationele en transactionele leiders. Transactionele leiders (ohio state- onderzoeken, fiedlers model, en de pad-doel theorie) motiveren of sturen werknemers in de richting van vastgestelde doelen door het uitzetten van rolvereisten en taakvereisten. Transformationele leiders doen dit niet. Zij inspireren hun werknemers om zichzelf te overstijgen voor het bestwil van de organisatie waarvoor ze werken. Transformationele leiders hebben een buitengewoon en diep effect op hun werknemers. Transformationele leiders hebben de volgende eigenschappen; - Besteden aandacht aan de zorgen en ontwikkelingsbehoeften van individuele volgelingen. - Ze veranderen het bewustzijn van volgelingen over bepaalde kwesties, door op een nieuwe manier naar oude problemen te helpen kijken. - Ze kunnen volgelingen opwekken, enthousiast maken en inspireren om zich extra in te spannen voor de doelstelling van de groep. Zie fig. 11-5 voor het verschil tussen transformationele leiders en transactionele leiders. Transformationeel leiderschap en transactioneel leiderschap moeten als aanvulling op elkaar beschouwd worden. Transformationeel leiderschap bouwt voort op transactioneel leiderschap en
levert een inspannings- en prestatieniveau onder volgelingen op dat een louter transactionele aanpak overstijgt. Het is wel zo dat de beste leiders zowel transformationeel als transactioneel zijn. Zie fig. 11-6 voor het spectrum van leiderschapsstijlen-model. laisser faire is de meest passieve stijl en dus het minst effectieve leidersgedrag. management by exception of het nu actief of passief is, is iets beter dan laisser faire, maar nog steeds ineffectief. prestatiebeloning als leidersstijl kan effectief zijn. Maar de werknemers zullen niet meer of minder dan hun plicht doen. Deze drie zijn allemaal transactioneel leiderschap De volgende vier vallen onder transformationeel leiderschap. Deze kunnen werknemers motiveren om boven verwachting te presteren en hun eigenbelang te overstijgen omwille van de organisatie, ze zorgen voor minder verloop, meer tevredenheid, hogere productiviteit, enz. dit zijn ze; geindividualiseerde consideratie, intellectuele stimulans, inspirerende motivatie en geïdealiseerde invloed. Transformationele leiders proberen hun werknemers te stimuleren om innovatiever en creatiever te zijn. Werknemers die werken onder een transformationele leider zullen eerder geneigd zijn om ambitieuze doelen na te streven. Daarnaast zijn ze bekend met de strategische doelen van de organisatie en geloven ze ook dat die doelen voor hun persoonlijk belang zijn. Evaluatie transformationeel leiderschap; De hoeveelheid gegevens die de superioriteit van transformationeel leiderschap ten opzichte van transactioneel leiderschap ondersteunt, is indrukwekkend. Transformationeel leiderschap is in verschillende landen met onderzoek ondersteund, in verschillende beroepen en op allerlei niveaus. Transformationele leiders worden vrijwel altijd effectiever beoordeeld. De theorie is niet perfect. Een bezwaar is bijvoorbeeld de vraag of prestatiegebonden beloning strikt beperkt is tot transactioneel leiderschap. Soms is prestatiegebonden beloning effectiever dan transformationeel leiderschap. Dit is net als charisma ook aan te leren. Wat zowel transformationeel leiderschap alsmede charismatisch leiderschap missen is het feit dat ze geen aandacht besteden aan de rol van vertrouwen en ethiek. Sommige mensen vinden dat vertrouwen en ethiek essentieel zijn voor het compleet maken van een effectief leiderschap. Transformationeel en charismatisch leiderschap heeft in de praktijd dezelfde maatstaven en lijken dus ook heel erg op elkaar, transformationeel is breder. Ethiek en vertrouwen komen wel terug in het concept authentiek leiderschap. Werknemers van authentieke leiders beschouwen hun leiders als ethische mensen. Voordat er bepaald wordt of een leider effectief is, zal er eerst ook gekeken moeten worden naar de middelen die de leider gebruikt en de morele inhoud van de doelen die hij/zij nastreeft. Ondanks dat leiderschap erg belangrijk is, kent het ook zijn grenzen. Leiderschap wordt door sommige partijen ter discussie gesteld, omdat het meer schijn zou zijn als werkelijkheid en daarnaast kan worden gezegd dat het niet uitmaakt wat voor leiders er aan het hoofd staan, omdat leiding nu eenmaal altijd nodig is ongeacht de situatie. Bepaalde variabelen binnen een organisatie kunnen als substitutie dienen voor leiderschap of als alternatief voor de invloed die leiders hebben op hun werknemers. De attributietheorie over leiderschap stelt dat leiderschap eigenlijk niet meer is als een kenmerk dat we zelf aan anderen toeschrijven. We schrijven dit toe aan mensen die intelligent zijn, een extravert karakter hebben, sterke verbale vaardigheden, enz. de leiders krijgen altijd de schuld van iets (kan positief en negatief zijn). Effectieve leiders worden algemeen beschouwd als consistente, standvastige beslissers volgens de attributietheorie. Volgens deze theorie is het beter om de schijn hoog te houden dat je een goed leider bent dan je te richten op de werkelijke prestaties.
Leiderschap is misschien niet altijd even belangrijk. Een bepaalde theorie over leiderschap suggereert dat leiders, welke acties ze ook ondernemen, in veel situaties irrelevant zijn. Individuele, werkgebonden of organisatiegebonden variabelen kunnen als substitutie dienen voor leiderschap of de invloed van de leider of haar volgelingen neutraliseren. Neutraliserende factoren ontkrachten de invloed van de leider. Substituerende factoren maken de invloed van de leider niet alleen onmogelijk, maar ook onnodig, leiderschap kan dus hierdoor vervangen worden. Zie fig. 11-7. Effectieve leiders kunnen gevonden of gevormd worden middels training en selectie. Bij een selectieproces worden vaak persoonlijkheidstest ingezet om eigenschappen te ontdekken bij de potentiële leider die geassocieerd kunnen worden met effectief leiderschap. Ook moet de organisatie eerst de positie analyseren zodat men weet wat voor leider ze precies zoeken waardoor ze kunnen gaan selecteren. Sollicitatiegesprek is ook een vorm van selectie. Ook is het belangrijk om te letten op situationele factoren, is de situatie zo dat er een leider moet komen die veranderlijk is, zoek dan naar transformationele leiders. Leiders proberen te vormen met behulp van trainingen is alleen zinvol als individuen hoog scoren op self-monitoring. Als individuen over deze eigenschap beschikken, dan zijn ze in staat om hun eigen gedrag aan te passen bij verschillende situaties. Dit geldt ook wel een beetje voor selectie. Leiders worden getraind op: het inzicht krijgen in in de inhoudelijke thema’s die essentieel zijn voor effectieve visies. Ook vaardigheden zoals, vertrouwen, coachen, analyseren van verschillende situaties.
Hoofdstuk 12
macht en politiek
Macht bepaald voor een groot deel hoe hulpmiddelen onder groepsleden worden verdeeld en welke doelen een groep nastreeft. Macht kan omschreven worden als het vermogen van B om het gedrag van A zo te beïnvloeden dat A iets zal doen wat hij/zij anders nooit zal doen. Deze definitie impliceert dat macht twee belangrijke facetten bevat: er moet een afhankelijkheidsrelatie zijn en daarnaast is het niet noodzakelijk dat het potentiële vermogen niet geactiveerd hoeft te worden om effectief te zijn. Macht hoeft niet per definitie gebruikt te worden. Het belangrijkste aspect van macht is waarschijnlijk dat het een functie is van afhankelijkheid. Hoe sterker B afhankelijk is van A, des te meer macht heeft A. iemand heeft alleen macht over je als hij iets heeft wat jij wilt hebben. Leiderschap en macht verschillen van elkaar op een aantal vlakken: - er is een verschil in onderzoeksfocus; onderzoek naar leiderschap gaat vooral over de stijl. Bij onderzoek naar macht bestrijkt een breder terrein en kijkt veelal naar tactieken om gehoorzaamheid te krijgen. - een verschil in verenigbaarheid van doelen; macht vereist slechts een afhankelijkheidsrelatie, maar bij leiderschap moeten de doelen van leider en volgelingen enigszins met elkaar overeenstemmen. - verschil in de richting van invloed; leiderschap is geconcentreerd op de neerwaartse invloed op iemands volgelingen. Dit minimaliseert het belang van laterale en opwaartse invloedspatronen. Macht doet dat niet. Macht kan dus in alle richtingen werken. Macht kan worden onderscheiden in persoonlijke macht en formele macht. Binnen deze categorieën zijn er ook weer verschillen te onderkennen. Formele macht kent de volgende machtsbronnen: - legitieme macht: in formele groepen en organisaties krijgt men vooral toegang tot een of meer machtsbronnen dankzij de eigen positie binnen de officiële organisatiehierarchie. Deze macht vertegenwoordigt de formele autoriteit om de middelen van de organisatie te beheersen en te gebruiken. - afgedwongen macht: macht die is gebaseerd op angst voor negatieve gevolgen. Men doet het maar gewoon. Deze macht berust op fysieke sancties, of het dreigen daarmee. Bijv. seksuele intimidatie. (minst effectief) - beloningsmacht.:het tegenovergestelde van afgedwongen macht. Iemand die beloningen kan verdelen die anderen waardevol vinden heeft macht over hen. Je hebt materiële beloning; salarisverhoging en immaterieel; erkenning, promoties. Persoonlijke macht kent de volgende vormen: ( beide meest effectief) - Referentiemacht: is erop gebaseerd dat wij ons identificeren met iemand die aantrekkelijke hulpmiddelen of persoonlijke eigenschappen bezit. Deze machtsbron komt voort uit bewondering en de wens net zo te zijn als de ander. - Expertisemacht: is de invloed die voortvloeit uit deskundigheid, speciale vaardigheden, kennis. Een van de belangrijkste bronnen van macht, nu er technologie is. We zijn afhankelijk van een deskundige. Die heeft dus de macht. Charisma telt hier ook mee. Kenmerkend voor persoonlijke macht is dat de macht van de persoon voortkomt uit de unieke kenmerken waarover hij/zij beschikt. Naast machtsbronnen kunnen mensen ook gebruik maken van machtstactieken. Het verschil tussen machtsbronnen en machtstactieken is dat de bronnen op korte termijn redelijk vastliggen, terwijl machtstactieken door iedereen in iedere situatie gebruikt kunnen worden. Negen verschillende machtstactieken kunnen worden onderscheiden: - Coalities: de hulp van anderen inroepen om iemand over te halen of de steun van anderen aanvoeren als reden dat de aangesprokene zou moeten instemmen. - Druk: gebruik maken van waarschuwingen, herhaalde vragen en dreigementen.(minst effectief)
-
Legitimiteit: vertrouwen op iemands autoriteitspositie of benadrukkend at een verzoek in overeenstemming is met het beleid of de regels van de organisatie - rationele overreding: logische argumenten en feitelijk bewijs aanvoeren om aan te tonen dat een verzoek redelijk is (effectief) - innemendheid: gebruik maken van vleierij, complimenten of vriendelijk gedrag voorafgaand aan een verzoek. - appels op basis van inspiratie: emotionele betrokkenheid ontwikkelen door een beroep te doen op de waarden behoeften, hoop en aspiraties van de aangesprokene. (effectief) - persoonlijk appel: om iets vragen op basis van vriendschap of loyaliteit. - Uitwisseling: iemand belonen met voordelen of gunsten en in ruil daarvoor aan een verzoek voldoen - Consultatie: iemands motivatie en steun vergroten door hem of haar te betrekken bij de beslissing over de uitvoering van een plan of verandering.(effectief) Het is vaak effectiever om enkele softere aanpakken te doen dan een hardere. Een coalitie kan omschreven worden als een informele groep mensen die bijeen blijft door het actieve nastreven van een bepaald doel. Succesvolle coalities ontstaan uit makkelijk wisselende lidmaatschappen die zich snel kunnen vormen, het gewenste doel bereiken en net zo snel weer verdwijnen. Coalities willen vaak zo groot mogelijk worden in tegenstelling tot dat wat politicologen beweren. Coalities moeten een brede achterban hebben die de doelstelling ondersteunt. Daarnaast kan er verondersteld worden dat er meer coalities gevormd zullen worden als taken en bedrijfsmiddelen van een organisatie sterk interdependent(wederzijdse afhankelijkheid) zijn. Als onderdelen in een organisatie los van elkaar functioneren zijn er vrijwel geen coalities. Daarnaast beïnvloeden de taken van werknemers ook het ontstaan van coalities. De kans op coalities is groter als het werk van de werknemers in sterke mate routinematig is want de werknemers kunnen makkelijk uitgewisseld worden en zijn dus afhankelijk. Mensen kunnen in organisaties politiek gedrag vertonen. Politiek gedrag kan omschreven worden als het uitvoeren van activiteiten die niet vereist zijn voor iemands officiële rol binnen de organisatie, maar die wel de verdeling van nadelen en voordelen binnen de organisatie probeer te beïnvloeden. Het vertonen van politiek gedrag heeft niets met functie-eisen te maken. Het gaat om het gebruiken van de eigen machtsbronnen om de besluitvorming binnen de organisatie te beïnvloeden. Er zijn bepaalde factoren te benoemen die ervoor zorgen dat politiek gedrag wel of niet tot uiting komt: - individuele factoren: mensen die zich aanpassen, een interne locus of control en een grote behoefte aan macht hebben eerder politiek gedrag zullen vertonen. Een machiavellistische persoonlijkheid zal snel deelnemen aan politieke machtsspelletjes. Mensen die veel te verliezen hebben als ze ontslagen worden zullen minder snel politieke spelletjes spelen dan mensen die snel aan een andere baan kunnen komen. Als mensen verwachten niet veel succes te behalen met een machtsspelletjes zullen ze dat ook minder snel doen. - of organisatiefactoren: politieke activiteit is waarschijnlijk meer een functie van de organisatiecultuur dan van individuele verschillen. Als de organisatie over minder middelen beschikt door bijvoorbeeld inkrimping of er promoties in het spel zijn, komt de politiek sterker naar voor. Mensen willen hun spullen veiligstellen. Komt vaker voor bij organisaties die gekenmerkt zijn door; weinig vertrouwen, rolambiguïteit(niet duidelijk welk gedrag de werknemer behoort te tonen), onduidelijke prestatiebeoordelingssystemen, zero-sum beloning bij middelentoewijzing(men speelt politieke spelletjes om zijn of haar beloning zo hoog mogelijk te krijgen), democratische besluitvorming, sterke druk tot presteren, hoge managers die eigenbelang dienen. Deze voorbeelden worden uitgelegd op blz. 252 en 253. Het spelen van politieke spelletjes kan van invloed zijn op de prestaties van de werknemer. Voor mensen die niet weten hoe ze de spelletjes moeten spelen geldt, dat politieke spelletjes vaak een negatieve invloed hebben op hun gedrag, terwijl voor mensen die er wel mee om kunnen gaan dit
niet geldt. Stress en angst nemen toe. De werkprestaties nemen af, mensen worden gedemotiveerd door de oneerlijke politiek. Mensen die niet weten om te gaan met politiek zullen defensief gedrag vertonen. Men wil zich beschermen tegen deze politiek. Dit gaat samen met negatieve gevoelens over de werkomgeving. Zie figuur 12-1 voorbeelden defensief gedrag. Hoe werknemers met politiek gedrag omgaan is afhankelijk van het land waar ze wonen. Mensen die in landen wonen waar de politieke situatie minder stabiel is, staan toleranter tegenover de machtsstrijd die gevoerd wordt, omdat ze hier beter mee weten om te gaan. Hoe anderen over jou denken is erg belangrijk. Ook binnen organisaties blijkt dit een belangrijk onderwerp te zijn. Impressiemanagement kan worden omschreven als het proces waarmee individuen proberen de indrukken te sturen die anderen van hen krijgen. Zie fig. 12-2. Niet iedereen binnen de organisatie houdt zich hiermee bezig. Het gaat vooral om die mensen die hoog scoren op self-monitoring. Mensen doen zich in veel situaties vaak anders voor en kunnen deze situaties ook goed inschatten. Voorbeelden zijn het sollicitatiegesprek(zelfpromotie) en de prestatiebeoordelingen(innemendheid). In deze twee situaties wordt vaak veelvuldig gebruik gemaakt van impressiemanagement. Ethisch politiek gedrag. Een aantal vragen om ethisch gedrag van onethisch politiek gedrag te onderscheiden; - wat is het nut ervan om dit gedrag te vertonen? Informatie vervormen, is het het risico waard? - Weegt het nut van politiek gedrag op tegen schade aan anderen? Iemand complimenteren minder schade dan met de eer te strijken. - Komen mijn politieke activiteiten overeen met de normen van eerlijkheid en rechtvaardigheid? Deze vragen worden vaak zo beantwoordt dan onethische kwesties toch ethisch lijken.
