Belonen in moderne organisaties

Belonen in moderne organisaties

Drs. P.R. Baarda

1

Inhoudsopgave Over Bureau Baarda Voorwoord 5

1. Denken en doen 1.1 1.2 1.3

1.4 1.5

4

8

Geboeid of verbonden, denker of doener 8 Wat doet een goed beloningsbeleid 10 Denkers en doeners nader bekeken 11 1.3.1 De kracht van denkers 12 1.3.2 De kracht van doeners 12 Een constante: zelfstandigheid 14 De kernopgave van competentiemanagement

15

2. Acht rollen, acht niveaus van probleemoplossend vermogen 2.1 2.2

2.3

16

Gedrag en rol 16 Acht rollen 17 2.2.1 Doeners 18 2.2.2 Denkers 22 Een kwestie van balans 26 2.3.1 Balans op individueel niveau 26 2.3.2 Balans in organisaties 29 2.3.3 De Professional als achilleshiel 30 2.3.4 Balans in beloning 32

3 . Modern belonen: van functie naar probleemoplossend vermogen 35 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Wat is een functie 35 Klassieke beloningssystemen op basis van functies 36 Expertsystemen: analytisch 37 Non-expertsystemen: vergelijkend 39 Conversie van klassieke systemen naar moderne 44

2

4. De taal: probleemoplossend vermogen, vastgelegd in competenties 49 4.1 4.2 4.3

4.4 4.5 4.6

Wat zijn competenties 49 Hoe formuleren we competenties 51 Competentieprofielen: drie soorten skills 53 4.3.1 Business skills 54 4.3.2 Level skills 55 4.3.3 Job skills 59 Competentieprofiel 60 Competentieraster 62 Loopbaanmatrix en leerwijzers 62

5. Belonen van kwaliteiten 66 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8

Transparant, eerlijk, marktconform 66 De klassieke salarisstructuur 66 Wat betekent ‘marktconform’? 68 Enige empirische gegevens 70 Broadbanding op basis van competenties 71 Salarislijnen 73 Naar een salarismodel voor denkers én doeners 75 Drie praktijkvoorbeelden 76 5.8.1 Een kleine technische onderneming 78 5.8.2 Een afdeling Onderhoud 79 5.8.3 Een handelsonderneming 80

6. Belonen van prestaties 6.1 6.2 6.3

6.4

82

Variabele beloning neemt in betekenis toe 82 Het belang van target setting 84 Het risicoprofiel 88 6.3.1 Een laag risicoprofiel voor denkers 90 6.3.2 Geen risicoprofiel voor doeners 92 6.3.3 Verhoogd risicoprofiel voor commerciële functies Opnieuw: een kwestie van balans 94

Samenvatting

94

97

Bijlage: enkele cijfers 100

3

Over Bureau Baarda Bureau Baarda BV is een toonaangevend adviesbureau op het gebied van beloningsmanagement. Wij adviseren organisaties bij het oplossen van complexe belonings- en organisatievraagstukken. Bureau Baarda ontwerpt hoogwaardige systemen voor het waarderen van mensen en functies. Ook het ontwikkelen van marktconforme salarisstructuren behoort tot ons dienstenpakket. Voor dat doel verricht Bureau Baarda salarismarktonderzoek en beheren wij een van de grootste databanken met beloningsinformatie van Nederland. De informatie die dat oplevert geeft een uiterst betrouwbaar beeld van de salarisverhoudingen op de Nederlandse arbeidsmarkt. Bij ons zijn gespecialiseerde beloningsadviseurs werkzaam die de onderzoeken uitvoeren en rapporteren. Bureau Baarda is dan ook bekend om haar innovatieve aanpak en behoort tot de absolute koplopers op haar vakgebied. Visie op Belonen In onze adviespraktijk ontmoeten we steeds meer ondernemers die niets hebben van het logge waarderen van functies. Wat ze willen is een instrument wat van iedereen de toegevoegde waarde beschrijft. Dat bovendien zicht geeft op het perspectief in termen van loopbaanmogelijkheden en salarisontwikkeling. Maar ook een instrument dat duidelijk maakt waar de grenzen van individuele groeimogelijkheden liggen. Of, zoals een opdrachtgever het zei: ‘Eén van de belangrijkste dingen die ik heb geleerd, is grenzen stellen. Het model geeft mij precies de argumenten waarmee ik mijn medewerkers duidelijk kan maken tot welke hoogte zij kunnen doorgroeien. En, niet minder belangrijk, de grenzen geven ook weer aan welke eisen men moet voldoen om de volgende stap te zetten’. Kernwaarden Bureau Baarda staat voor: • Marktleiderschap • Verantwoordelijkheid nemen • Gewoon doen (maar ongewoon zijn). Voor vragen over de invoering van een beloningssysteem kunt u terecht bij drs. Marloes Rutten ([email protected]) Voor vragen over salarismarktinformatie kunt u terecht bij drs. Patricia de Wit MSc ([email protected])

4

Voorwoord Loon naar werken is een principe die dat diep in onze cultuur verankerd zit. In moderne organisaties wordt dat sinds jaar en dag vertaald in beloningssystemen waarmee overeenkomsten en verschillen kunnen worden onderbouwd. Want naast ‘loon naar werken’ hebben we nog een paar andere diepgewortelde principes. Zoals: gelijke monniken, gelijke kappen. Of: het is niet eerlijk om te belonen voor iemands mooie blauwe ogen. We hebben allemaal een afkeer van willekeur. Maar we willen ook niet over dezelfde kam geschoren worden. We willen kansen krijgen om ons te verbeteren en te onderscheiden. Bestaande beloningssystemen berusten over het algemeen op onderscheid naar functie. Is iemands functie eenmaal bepaald, dan weten we niet alleen wat van hem of haar verwacht wordt, maar ook wat er niet verwacht wordt. En wat er tegenover staat: de functieschaal. De schaal houdt wel rekening met een toename in ervaring. Dat brengen we tot uitdrukking in periodieken, die redelijk automatisch toegekend worden. Tot het eind van de schaal is bereikt en verdere vooruitgang er niet meer in zit. Dan is overstappen naar een andere functie de enige manier om verder te groeien. De laatste jaren zijn functiewaarderingssystemen in toenemende mate opgetuigd met systemen voor het belonen van (individuele of groepsgewijze) verschillen in inzet of resultaat. Maar dan hebben we het al over verschillen die eigenlijk geen plaats hebben in het waarderingssysteem zelf, en er als het ware later aangeplakt zijn. Steeds meer organisaties lopen tegen de beperkingen van deze aanpak aan. Naar mijn mening berusten die op de starheid van het eenmaal gekozen uitgangspunt, het begrip ‘functie’. Van organisaties wordt tegenwoordig gezegd dat verandering eigenlijk de enige constante is. Moet daaruit niet volgen dat voor functies in principe hetzelfde geldt? Dat hoeft heus niet te betekenen dat we terugvallen in structuurloosheid en willekeur. Maar het geeft wel aan, dat we behoefte hebben aan kennis over wat mensen wel en niet in hun mars hebben. We willen weten op welke plek ze in een gegeven ontwikkelingsfase het best tot hun recht kunnen komen. Organisaties ontwikkelen zich, en datzelfde geldt voor mensen. Ook zij doorlopen fasen van groei en verstarring, verbreding of specialisatie. Wanneer we constateren dat zij niet meer in hun functie passen, kunnen we natuurlijk proberen om ze toch in dat keurslijf te persen. Tegenwoordig doen we dat toch liever anders. Als het enigszins kan, passen we liever de functie aan de mens aan dan andersom. Het vervelende is alleen dat we soms tot halsbrekende toeren moeten overgaan om het allemaal nog een beetje te laten kloppen met het functiewaarderingssysteem. Periodiek kieperen bedrijven dan ook hun hele systeem overboord, als het dreigt te bezwijken onder de incrementele aanpassingen. Een nieuw bureau installeert dan een nieuw systeem. Tot ook dat weer op zijn grenzen stuit.

5

Tegenwoordig spreken we meer over competenties dan over functies. Het is een woord dat veel kan betekenen en daarom goed kan worden gebruikt om weinig te zeggen. Daar is echter wel iets aan te doen. Het beschrijven van een organisatie in termen van goed bepaalbare en te onderscheiden competenties heeft belangrijke voordelen. Er ontstaat inzicht in de vraag welke zaken er werkelijk toe doen, van welke kwaliteiten een organisatie(onderdeel) het moet hebben om succesvol te zijn. Directies krijgen een beter instrument om een toekomstgerichte personeelsplanning te maken en daarop te sturen. Medewerkers krijgen inzicht in de groeipaden die voor hen begaanbaar zijn, en wat zij al doende bij zichzelf kunnen en moeten ontwikkelen. Leidinggevenden krijgen een instrument om medewerkers te coachen. Organisaties die heel duidelijk kunnen aangeven welke loopbaanpaden zij voor mensen hebben, maken zichzelf aantrekkelijker op de arbeidsmarkt. En: je kunt op competenties ook een dynamisch, flexibel en transparant beloningsbeleid baseren, dat houdbaarder zal blijken te zijn dan een systeem dat is gebaseerd op functies. Functies kunnen veranderen, zonder dat er iets wijzigt in de competenties waar de organisatie behoefte aan heeft. Over competenties is al veel geschreven. In dit boek gaan we dat niet overdoen, maar toepassen op het onderwerp belonen. Doel is een universeel toepasbaar model, zonder dat we geweld doen aan de uniciteit van organisaties en mensen. Wel is het nodig om eerst de begrippen, de ‘taal’, uit de doeken te doen die we daarbij nodig hebben. We krijgen inzicht in de behoefte aan verschillende rollen, competenties en competentieprofielen op verschillende niveaus, en wat er gebeurt als hierin aansluitingsproblemen of leemtes ontstaan. Uitgangspunt is de gedachte dat elke organisatie lagen bevat. Iedere laag kent een eigen problematiek en vraagt een ander soort probleemoplossend vermogen. Dit correspondeert met verschillende rollen. Een verandering van rol vraagt een verandering van gedrag, een sprong in het werk- en denkniveau. De rol die iemand vervult moet daarom bepalend zijn voor zijn inschaling en zijn beloningsniveau. Dat laat onverlet dat er daarnaast ook ruimte is voor verdere verfijning, en voor het belonen van incidentele prestaties, zoals in de laatste hoofdstukken zal blijken. In de eerste hoofdstukken worden de begrippen geïntroduceerd, en verder uitgewerkt aan de hand van aan de praktijk ontleende voorbeelden. In de hoofdstukken die volgen zal blijken dat het model ook een goed begrippenkader biedt voor het duiden van macroverschijnselen, zoals die naar voren komen uit een van de grootste beloningsoverzichten van Nederland. Dat is niet toevallig. Een van de uitgangspunten van het hier voorgestelde model is dat begrippen die worden gebruikt om mensen te belonen, aansluiting moeten vinden bij onderscheidingen die de meesten van ons intuïtief al maken. En de meesten van ons onderscheiden geen vele tientallen functieniveaus.

6

Maar laat u niet bedriegen door de schijnbare vanzelfsprekendheid van de begrippen. Voor de meeste geldt, dat ze in het dagelijkse spraakgebruik een veel vager betekenis hebben dan in dit boek. Om het model werkelijk te verstaan zoals het bedoeld is, loont het echt de moeite om het begripsmatige gedeelte aandachtig te lezen. Rolf Baarda

7

1. Denken en doen

Mensen onderbrengen in hokjes is niet zo’n populaire bezigheid. Weinig waarden staan zo hoog aangeschreven als de uniciteit van het individu. Als staatsburgers nemen we juist een radicaal tegenovergesteld standpunt in: voor de wet is iedereen gelijk. De alledaagse werkelijkheid van diploma’s halen en je brood verdienen brengt echter met zich mee dat we wel degelijk voortdurend in hokjes worden ondergebracht. We doen er zelf aan mee. Onderscheidingen naar opleidingsniveau zijn wel een heel sterk voorbeeld. Die spelen voortdurend door ieders hoofd, zelfs bij zulke persoonlijke zaken als partnerkeuze. Iedereen heeft een beeld van wat hij zich bij bepaalde niveaus moet voorstellen en deelt zijn medemensen het eerst dáármee in, vooruitlopend op nadere verfijning: ‘gesch. vr., n.r., hbo, zoekt dito man, ongeb.’ enzovoort.

1.1 Geboeid of verbonden; denker of doener In 1998 werd Nederland verrast door een dun managementboekje dat niet terugdeinst voor onderscheid. Maurits Bruel en Clemens Colsen, twee jonge organisatieadviseurs, stellen in De geluksfabriek dat organisaties worden bevolkt door twee mensentypen die totaal verschillend in het leven staan. Aan de ene kant de mensen die zich zo nauw verbonden voelen met de organisatie waarin ze functioneren, dat ze zich ermee identificeren en er meer voor over hebben dan waartoe ze verplicht zijn. En aan de andere kant de mensen die de organisatie beschouwen als een middel om hun persoonlijke doelen te bereiken. De eerste groep noemen Bruel en Colsen ‘verbonden’: aan de organisatie ontlenen zij, naast een inkomen, ook geborgenheid, het gevoel deel uit te maken van een gemeenschap. Dan kijk je ook niet op een uurtje meer. De tweede groep duiden ze aan als ‘geboeid’. Wat ze boeit, zo lang als dat duurt, is niet zozeer de organisatie als de zaken waar die toegang toe geeft. Een interessante job, een stap in een carrière, een gelegenheid voor groei en verdere ontplooiing. Niet het collectief staat bij hen voorop, maar het individuele succes. Biedt de loopbaan onvoldoende perspectief, raakt men uitgekeken of wordt promotie geblokkeerd door een leidinggevende die ‘het allemaal niet begrijpt’, dan leidt dit al vlug tot onvrede, onverschilligheid en een zoektocht naar graziger weiden. De Geluksfabriek heeft zich een plaats veroverd in de boekenkast van veel hr-managers. En niet zonder reden. Een belangrijke observatie van Bruel en Colsen is namelijk dat beide groepen personeel behoefte hebben aan verschillend personeelsbeleid. Waar de één werkzekerheid zoekt, vraagt de ander om uitdagingen, mobiliteit en voortdurende scholing. Waar de één hecht aan een vast salaris, pensioen en andere goed geregelde

8

arbeidsvoorwaarden, is het andere deel veel meer geïnteresseerd in resultaatafhankelijke beloningsvormen en een ruime keuze uit salariscomponenten waarmee het loonzakje naar wens kan worden gevuld. En waar de één de werksfeer heel bepalend vindt, heeft de ander de groep lang niet zo hard nodig om gelukkig te zijn. Uiteindelijk draait het immers toch om de ‘BV Ik’. Collegiale relaties zijn daaraan ondergeschikt. Waar de verbondenen overwegend laag zijn opgeleid, zijn de geboeiden veel vaker geschoold op hbo- of academisch niveau. Elke organisatie heeft deze hoog opgeleide professionals nodig. Vooral bedrijven die vernieuwing en verandering hoog in het vaandel hebben staan. Het zijn immers deze medewerkers die innovaties omarmen als een kans om nieuwe horizonten te verkennen. Het verrichten van onderzoek, het leiden van projecten, het implementeren van beleid, het opdoen van nieuwe kennis en vaardigheden, het zijn allemaal zaken die een buitengewone aantrekkingskracht hebben op professionals.

Argumenten om bij de huidige werkgever te blijven Functie-inhoud, interessante functie Loopbaanperspectief Hoogte van salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden Organisatiecultuur Trainings- en opleidingsmogelijkheden Meer verantwoordelijkheden Imago/reputatie van de organisatie Salarisperspectief

87 60 45 44 41 41 39 28

Argumenten om naar een andere werkgever over te stappen Functie-inhoud, uitdagend interessant werk Direct hoger salaris, betere secundaire arbeidsvoorwaarden Loopbaanperspectief Meer verantwoordelijkheden Organisatiecultuur Beter salarisperspectief

68 44 30 23 22 22

De hier gepresenteerde cijfers zijn ontleend aan langlopend onderzoek van Bureau Baarda onder 20 duizend hoger opgeleiden, en geven de stand van zaken in 2002 weer. De cijfers geven aan hoe groot het percentage is bij wie de genoemde reden tot de belangrijkste vijf, respectievelijk belangrijkste drie genoemde redenen behoort.

9

Maar vernieuwing is loslaten van zekerheden, en dat is juist iets wat de verbondenen slecht verdragen. En zo is het gevaar groot dat twee culturen tegenover elkaar komen te staan. De verbondenen zullen de geboeiden verwijten onvoldoende betrokken te zijn, terwijl de geboeiden juist vinden dat je met de verbondenen nooit de oorlog zult winnen. Daar zijn ze te behoudend voor. In werkelijkheid zijn de verschillen natuurlijk niet zo extreem als hier geschetst. Toch zijn beide personeelscategorieën vaak goed te herkennen. Zo zullen klassiek geleide bedrijven met veel laag opgeleid personeel voornamelijk bestaan uit medewerkers die zekerheid zoeken en dat ´betalen´ met loyaliteit. Zo heeft de onvrede over het salaris en de werkomstandigheden toch voor weinig treinpersoneel en verpleegkundigen aanleiding gegeven om van werkkring te veranderen. Terwijl dat voor werknemers van kennisintensieve ondernemingen in bijvoorbeeld de zakelijke dienstverlening, maar ook binnen veel overheidsinstellingen (die zich de afgelopen tien jaar hebben ontwikkeld tot kennisintensieve organisaties!) heel anders ligt. Daar zitten de mensen die willen worden geboeid. De inhoud van het werk is de trigger, net als de loopbaan en het carrièreperspectief. Organisaties die dat onvoldoende in de gaten hebben, zullen de slag om goede mensen missen. Het onderscheid dat Bruel en Colsen maken, sluit nauw aan op een ander onderscheid dat in dit boek nog veel zal worden gemaakt, het onderscheid tussen denken en doen. Vanzelfsprekend wordt hier niet bedoeld dat sommige mensen alleen maar creatief zijn en anderen alleen maar uitvoeren. Ieder mens spreekt zijn mentale vermogens aan. Maar mensen verschillen in werk- en denkniveau. Met denken is hier bedoeld: verder kijken, abstraheren, nieuwsgierig zijn, op zoek zijn naar vernieuwing. Het onderscheid tussen denken en doen is wezenlijk. Doeners opereren binnen door denkers vastgestelde kaders. Denkers zijn schaarser dan doeners, en verdienen meer. Ook op andere terreinen van hr-management vragen zij om een verschillende aanpak. De doeners, dat zijn de verbondenen waar De Geluksfabriek van spreekt. De geboeiden zijn denkers. Ze zijn gegrepen door ambitie. Als die niet in vervulling gaat, zullen ze proberen ergens anders heen te gaan waar het wel lukt. Het gaat om risicozoekers, met een eigen stijl. 1.2 Wat doet een goed beloningsbeleid Een goed beloningsbeleid laat de hoogte van het salaris afhangen van iemands werk- en denkniveau, zoals hij dat tot uitdrukking brengt in waarneembaar gedrag. Het geeft een eerlijke, marktconforme en transparante beloning voor het actuele niveau. En het stimuleert om dat niveau te verhogen, of grenzen te verleggen. Hoe complexer de problemen zijn waarvoor iemand verantwoordelijk is (een kwestie van kunnen én willen) hoe hoger zijn beloning.

10

Het eerste wat nodig is om tot een model voor zo’n beleid te komen, is het creëren van een gemeenschappelijke taal. Een gedeeld begrippenkader waarin iedereen het eens kan worden over vragen als: wat mogen wij van elkaar verwachten. Wat zal jouw inzet kunnen en moeten zijn? Welke kwaliteiten moet je daarvoor meebrengen? Welke beloning krijg je daarvoor in ruil, en welk perspectief staat er dan voor je open? Het meest elementaire onderscheid dat in die taal gemaakt wordt, is het onderscheid tussen denkers en doeners. 1.3 Denken en doen nader bekeken Alvorens de componenten van zo’n model in detail uiteen te zetten, moeten we eerst wat langer stil staan bij verschillen tussen denkers en doeners. Je zou ook kunnen zeggen: tussen de oplossers van abstracte problemen en de oplossers van concrete problemen. ‘Abstraheren’, ‘afstand nemen’, ‘op zoek zijn naar vernieuwing’ zijn hier sleutelwoorden. Met concreet wordt hier bedoeld: zodanig gestructureerd dat de oplossing op basis van kennis en ervaring gevonden wordt. Het timmeren van een nieuwe deur is een concreet probleem, net als het maken van een transportplanning of het bijwerken van een administratie. In alle gevallen weet de doener wat hij moet doen, omdat hij zich de noodzakelijke kennis op school of door ervaring heeft eigen gemaakt. Kenmerkend is ook dat weinig van die kennis zo organisatiespecifiek is dat zij niet zonder al te veel problemen kan worden toegepast binnen een willekeurig ander bedrijf. Abstracte problemen zijn situatiespecifiek. Zij moeten altijd eerst in hun volledige context worden bezien om ze te kunnen doorgronden. Daarom is onderzoek nodig om die omgevingsfactoren te leren kennen. Pas daarna is de functionaris in staat de juiste afwegingen te maken om tot een oplossing te komen.

Denkers

Innovatie

Doeners

Productie

Figuur 1.1 Denkers en doeners

11

1.3.1 De kracht van denkers Beleidsvraagstukken zijn abstract. De oplossing is in geen enkel boek te vinden en er is ook geen recept dat zomaar van een ander bedrijf kan worden gekopieerd. Beleid is wikken en wegen en proberen in te schatten wat in de gegeven omstandigheden het beste zal werken. Dat vereist visie, en ook het talent om anderen te overtuigen dat de gekozen uitkomst de beste is. Want het gaat niet alleen om kennis. Als we zeggen dat mensen zich ontwikkelen, bedoelen we daarmee niet in de eerste plaats dat ze hun kennis vermeerderen. Veel mensen zullen zich de wervingscampagne herinneren waarin de overheid kandidaten uitdaagde mee te denken over een diversiteit aan maatschappelijke ontwikkelingen. De tvspotjes eindigden steevast met de prangende vraag: “Durf jij een standpunt in te nemen?” Goed werk van het betreffende reclamebureau, want treffender kan een denker niet worden getypeerd. Denkers herken je aan een eigen stijl, een persoonlijke aanpak waar zij zelf de verantwoordelijkheid voor nemen. Wat ze onderscheidt is niet alleen hun kennis, maar ook hun houding, hun persoonlijkheid, de manier waarop ze zich tot hun omgeving verhouden. Er wordt in dit verband wel gesproken van het ‘psychologisch contract tussen individu en omgeving’, omdat deze relatie ook wederkerig is. Een denker zal bijvoorbeeld niet alleen een oplossing verzinnen voor een probleem, maar zich ook rekenschap geven van het feit dat die aanpak moet zijn toegesneden op het probleem van de probleemeigenaar, of die nu van binnen of buiten de organisatie komt. Denkers moeten in staat zijn de belangen van een opdrachtgever te wegen en die in hun oordeelsvorming mee te nemen. Op basis van die afwegingen moeten ze een beslissing nemen. En bovendien moeten ze de durf hebben om die te verdedigen en te promoten. 1.3.2 De kracht van doeners Doeners zijn de ‘handjes’ in de onderneming. Als we hier spreken van de ‘fabriek’ is dat niet letterlijk bedoeld, en al helemaal niet negatief. Het woord ‘fabriek’ dient hier als metafoor: alle functionarissen die werken binnen vastgestelde beleidskaders. Dit deel van het personeel is, mits goed gekwalificeerd en in voldoende mate aanwezig, uitstekend in staat alle operationele problemen te verhelpen die zich in het bedrijf voordoen. Het zijn vaklieden die zich door scholing voor hun job hebben gekwalificeerd. En het zijn ook de operationeel leidinggevenden die het werk verdelen, mensen instrueren en de werkprocessen zodanig coördineren dat de samenwerking met andere afdelingen gladjes verloopt. We hebben het over de kurk waar menige organisatie op drijft. Doeners - mits goed gemanaged! - kunnen namelijk excelleren in vakbekwaamheid en in loyaliteit. Maar niet in vernieuwingsgezindheid. Doeners zijn reactief, waarmee we bedoelen dat ze zich volgzamer opstellen, uitgaan van de verhoudingen zoals ze die hebben aangetroffen, en zich er psychisch mee verbinden. Doeners die meedenken zijn zeer waardevol, maar het is

12

een soort meedenken waardoor processen optimaler gaan verlopen. De ‘fabriek’ verandert er niet van. Door de positie die doeners innemen is hun overzicht beperkt. Als ze met beleidsvoorstellen komen, is het niet aan hen om er ook een beslissing over te nemen. Bekwaam inspelen op veranderingen, vooral veranderingen in de markt, is nu eenmaal de kracht van anderen: de denkers die vernieuwing niet als een bedreiging zien maar als een kans. Doeners nemen de abstracte problematiek van het werk ’s avonds niet mee naar huis. Denkers kunnen letterlijk wakker liggen van het piekeren over problemen en oplossingen, ook op langere termijn. Ze voelen zich voortdurend uitgedaagd, ook als een probleem niet direct met hun dagelijkse taak te maken heeft maar, bijvoorbeeld, met ontwikkelingen in hun vakgebied, of kansen en bedreigingen die zich voor de BV Ik aftekenen. Dat zijn de dingen die hen boeien. Als doeners wakker liggen van hun werk, dan is dat eerder vanwege de sfeer op het bedrijf, of een bedreiging van hun zekerheden. Elders op deze pagina’s zijn de voornaamste verschillen nog eens heel schematisch samengevat. Twee opmerkingen daarbij. Ten eerste maakt het schema een onderscheid tussen operationeel en hiërarchisch leidinggeven. De aard van dit onderscheid zal in hoofdstuk 2 nader worden toegelicht. Verder valt uit het schema op te maken dat doeners te beschouwen zijn als een investering in continuïteit en denkers als een investering in vernieuwing. Een organisatie die moet bezuinigen, zal bij het uitwerken van zijn krimpscenario’s met dat verschil terdege rekening moeten houden. Kaasschaafmethodes zijn bij de eerste categorie minder riskant, omdat het veel duidelijker is wat de effecten zijn van een vermindering in het aantal doeners, ook op wat langere termijn. Het verminderen van het aantal denkers heeft in sterkere mate iets onoverzienbaars. De kans bestaat dat men op korte termijn zeer succesvol is, het betreft immers relatief dure werknemers. Maar op langere termijn kan men zich wel eens in de vingers snijden. Mét de denkers verdwijnt ook een bepaald innovatief vermogen, en dat kan op termijn een averechts effect hebben. Dat laat onverlet dat het weghalen van hele lagen uit de organisatie uit den boze is, of het nu gaat om denkers of om doeners.

13

Tabel 1.1 Denkers en doeners: de verschillen in schema

Doeners

Denkers

Opdracht

uitvoeren (de fabriek)

vernieuwen

Problemen

concreet

abstract, conceptueel

Probleemoplossend vermogen

reactief

pro-actief

Inbreng

vakmethoden en -technieken

eigen stijl en aanpak

Betrokkenheid

loyaal

Ik-BV

Bedrijfseconomisch

investering in continuïteit

investering in vernieuwing

Leidinggeven

operationeel

hiërarchisch

Werk- en denkniveau

basisonderwijs-lbo-mbo-hbo academisch

hbo+ - academisch+

1.4 Een constante: zelfstandigheid De meeste mensen weten zich slecht raad met situaties die hun nog niet bekend zijn. Zij krijgen liever uitgelegd wat zij moeten doen. Dat maakt ze tot doeners. Denkers zoeken onzekere situaties juist op. Nauw hiermee verbonden is het begrip zelfstandigheid. Hoe moeilijker de problematiek die een functionaris kan oplossen zonder aangespoord en gecontroleerd te hoeven worden, hoe groter zijn zelfstandigheid is, hoe meer handelings- en beslisbevoegdheid hij zal krijgen - en hoe meer zorgen hij mee naar huis neemt. Zorgen over de te varen koers, zorgen over veranderingsprocessen, zorgen over resultaten. Minder controle en meer bevoegdheden betekenen namelijk ook een hoger afbreukrisico: de ernst van de gevolgen die verbonden zijn aan een verkeerde beslissing. Een hoog niveau van zelfstandigheid vereist een hoog ontwikkelde capaciteit om effectief met onzekerheid om te gaan, met risico’s en met zorgen. Iets wat niet iedereen gegeven is, en wat we ook lang niet allemaal ambiëren. In bijna alle functiewaarderingssystemen geldt ‘zelfstandigheid’ als een van de belangrijkste aspecten waarnaar wordt gekeken bij het bepalen van de functiezwaarte. In dit boek zullen we het liever hebben over rollen en probleemoplossend vermogen, maar zelfstandigheid is en blijft een van de belangrijkste determinanten.

14

1.5 De kernopgave van competentiemanagement ‘Zorgen’ en ‘uitdagingen’ zijn twee kanten van dezelfde medaille. De kernopgave van competentiemanagement moet zijn: het stimuleren van persoonlijke groei tot aan het niveau waarop uitdagingen zorgen worden, en zij ten koste gaan van het functioneren en van het welzijn van mensen. Mensen komen ‘tot hun recht’ in rollen en in ontwikkelingstrajecten die bij ze passen.

15

2. Acht rollen, acht niveaus van probleemoplossend vermogen Organisaties van een zekere omvang hebben allemaal bepaalde typen functionarissen op bepaalde niveaus. Om deze typen te karakteriseren gebruiken we het woord rol, een begrip dat uit de sociologie afkomstig is. Het hier volgende moet men niet verstaan als psychologische stereotypering, maar als eerste stap in de constructie van een organisatiekundig model. Het gaat niet alléén om persoonlijke capaciteiten en eigenschappen, maar meer nog om eisen die aan iemand worden gesteld, gerelateerd aan de positie waarin hij of zij zich bevindt. 2.1 Gedrag en rol Organisaties zijn op te vatten als vergaarbakken van problemen die moeten worden opgelost. Sommige problemen zijn moeilijk, omdat ze vragen om een visie op toekomstige ontwikkelingen. Sommige zijn makkelijk, omdat met een simpele handeling de klus kan worden geklaard. Niet elk mens is in staat alle zaken die in een organisatie spelen op te lossen. Dat kan aan verschillende dingen liggen. Soms is het een kwestie van ontbrekende vakkennis, soms van ontbrekende vaardigheden. Soms van ontbrekende bevoegdheden. Zelfs kan het zijn dat de zin om een probleem op te lossen doodeenvoudig ontbreekt omdat het probleem niet uitdagend genoeg is om er tijd aan te spenderen. Waar het om gaat is dat iemands plaats in een organisatie niet kan worden getypeerd door alleen naar zijn kennis te kijken. Kennis speelt een voorname rol, maar is toch ondergeschikt aan iets anders. Waar het in wezen om gaat is probleemoplossend vermogen. Het begrip ‘functie’ is hiervoor niet toereikend. Waar het om gaat is iemands rol. Elke rol laat zich typeren door de zaken die een medewerker zelfstandig mag en kan oplossen. ‘Mag’, omdat de zelfstandigheid wordt ingeperkt door bevoegdheden, regels en procedures. En ‘kan’, omdat ieders persoonlijke capaciteiten uiteindelijk de natuurlijke grenzen bepalen van de verantwoordelijkheden die een individu op zijn schouders kan nemen. Gedrag en rol vallen niet automatisch samen. Sommigen functioneren onder het niveau dat van mensen in hun positie verwacht wordt. Zoiets leidt tot wrijving. “Ik moet hem steeds vertellen wat hij moet doen” is een klacht die dan te beluisteren valt, of “hij durft geen beslissingen te nemen.” Andere mensen kiezen ervoor om boven het hen toebedachte niveau te acteren, en ook dat kan resulteren in fricties. “Hij overziet niet wat hij doet”, hoort men dan, “hij overspeelt zijn hand” of “hij gedraagt zich eigengereid en stemt niets met anderen af.” Het gaat hier om gedragingen die niet congruent zijn met de rol. Vanuit een oogpunt van competentiemanagement is dat een signaal om te kijken wat er moet gebeuren om de congruentie te herstellen.

16

2.2 Acht rollen In tabel 2.1 zijn acht rollen benoemd die samen bedoeld zijn als een compleet scala waarmee alle voorkomende rollen in elementaire vorm te beschrijven zijn. De lezer zal snel merken dat ze niets te maken hebben met het begrip ‘rol’ zoals Belbin het uitwerkt in zijn beschrijving van succesvolle teams. Het gaat steeds om de bijdrage, in termen van probleemoplossend gedrag, van een individu aan de onderneming. Elke rol is voorzien van een trefwoord dat de ‘kernactiviteit’ ervan zo kort mogelijk omschrijft. Als we de rollen verder gaan uitwerken, wat hieronder zal gebeuren, komen we allerlei kenmerkende competenties tegen. De vier rollen in de bovenste helft van het schema, dat over de rollen van denkers gaat, zijn ontleend aan bestaande literatuur over management development en professional development, waar ze zijn uitgewerkt als kenmerkende fases die kenniswerkers in hun leven (kunnen) doorlopen. In dit boek zullen ze niet alleen benaderd worden als fasen in persoonlijkheidsontwikkeling, maar ook als criterium bij het bepalen van het actuele competentie- en beloningsniveau. De vier rollen in de onderste helft van het schema zijn van toepassing op de doeners. Het zijn rollen waarin het oplossen van concrete problemen centraal staat, niet van abstracte, zoals bij kenniswerkers. Net als de vier rollen in de bovenste helft van het schema, zijn ze heel goed te zien als fases die mensen (kunnen) doormaken in hun ontwikkeling. Ook hier gaat het om verschillen in werk- en denkniveau, ofwel: het niveau van de problemen waarvoor men verantwoordelijkheid moet en kan nemen. Tabel 2.1 Acht rollen in schema

Denkers

Doeners

Rollen

Vraagstukken

Strateeg

Richten

Leider

Integreren

Generalist

Veranderen

Professional

Vernieuwen

Vakspecialist

Optimaliseren

Allround medewerker

Regelen

Basiskracht

Ondersteunen

Helper

Uitvoeren

Probleemoplossend vermogen

Pro-actief

Reactief

Het schot tussen doen en denken is weliswaar niet waterdicht, maar ook niet te negeren: de stap tussen de onderste en de bovenste helft, van doen naar denken, heeft wel degelijk het karakter van een sprongsgewijze, kwalitatieve verandering. In mindere mate geldt dit trouwens voor elke verandering van rol. Zo’n stap is namelijk geen kwestie van

17

kennisvermeerdering, zoals dat wel kan gelden voor overstappen van de ene functie in de andere functie. Het overstappen van de ene rol naar de andere vraagt om een verandering van houding, een andere manier van in het leven staan, het afsluiten van een ander psychologisch contract tussen individu en omgeving.

Figuur 2.1 Elke loopbaan bevat sprongsgewijze veranderingen van rol

2.2.1 Doeners Bij het uitwerken van deze begrippen behandelen we eerst de vier rollen die we op het niveau van de ‘fabriek’ tegenkomen, in oplopende volgorde, van Helper tot en met Vakspecialist. De Helper Helpers lossen de meest eenvoudige problemen op. Je zou het ook ‘non-problemen’ kunnen noemen, omdat het om strikt routinematige werkzaamheden gaat die men bijna zonder nadenken kan doen. Vakkennis is er niet voor nodig. Het werken aan een lopende band, papier prikken, sorteren, inpakken en het verrichten van elementaire huishoudelijke werkzaamheden: allemaal vormen van arbeid die zonder opleiding of zonder te zijn ingewerkt kunnen worden gedaan. De Helper is nogal eens een uitzendkracht, of een langdurig werkloze die – bijvoorbeeld in het kader van een Melkertbaan – een eerste stap zet in het arbeidsproces. Kenmerkend is dat het om ‘inwisselbare’ arbeid gaat: het doet er niet toe wie het doet, als het maar wordt gedaan. Beschikbaarheid en punctualiteit zijn belangrijk. Op tijd komen, luisteren naar wat de bedoeling is, doen wat er wordt opgedragen, in de juiste volgorde, volgens het lijstje. Ook collegialiteit is belangrijk: niet het werk voor anderen laten liggen. Samenwerken.

18

Helpers kunnen zich heel gemakkelijk, bijna ‘voor hetzelfde geld’, twee verschillende kanten op bewegen. Kleine voordelen kunnen voor hen voldoende zijn om naar een andere werkgever over te stappen. Maar natuurlijk kunnen Helpers zich ook ontwikkelen. Dat is het geval wanneer de Helper zorgzaam wordt op het materieel dat tot zijn beschikking staat, hij mee gaat denken over hoe dingen net wat beter geregeld kunnen worden, hij adequaat inspeelt op onverwachte situaties, of signaleert wanneer iets mis dreigt te gaan. Goede leidinggevenden herkennen dat als een signaal dat de Helper een drempel overgaat (de mentale drempel die hem nog scheidt van de organisatie), en zich kwalificeert voor de rol van Basiskracht. Het ‘erbij willen horen’, zowel bij de organisatie als bij de collega’s, wordt een belangrijke motivator om niet meer voor een tientje extra naar een andere baas te gaan. Adequaat belonings- en loopbaanbeleid speelt daarop in. Ook als de inhoud van de functie daar misschien geen aanleiding toe geeft! Goed functionerende kantinemedewerkers, magazijnbedienden, tuinmannen en bodes die deze betrokkenheid vertonen zijn Basiskrachten die waarde toevoegen aan de organisatie en er recht op hebben om op dat niveau te worden beloond. Belonen op competenties is namelijk niet alleen voorbehouden aan professionals of andere denkers. De Basiskracht Een Basiskracht voert zijn werkzaamheden uit zoals die zijn opgedragen of vastgelegd. Kiezen voor een eigen aanpak is er niet of nauwelijks bij. Meedenken en betrokkenheid wel! De Basiskracht kan het wel degelijk iets schelen of alles goed gaat. Hij is opmerkzaam, en maakt anderen opmerkzaam, op uitzonderingssituaties die misschien om actie vragen. Wanneer zich problemen voordoen, zal dit aanleiding zijn om raad te vragen aan medewerkers met meer kennis en overzicht. Improviseren wordt onder omstandigheden wel gewaardeerd, maar behoort niet tot de kernactiviteiten, aangezien het werk van de Basiskracht door regels en werkinstructies wordt bepaald. Daarvan afwijken zou onvoorziene situaties opleveren. Het leven is vol gebeurtenissen die hierop zijn terug te voeren. Een tegelzetter kan nog zo’n kei zijn in z’n vak, als de klant gaat opmerken dat de kleur van de voegspecie hem niet aanstaat, zal hem maar één oplossing worden aangeboden: ‘Dat moet u met mijn baas opnemen’. Dat wil niet zeggen dat de tegelzetter geen oplossing weet. Hij zou alleen zijn boekje te buiten gaan als hij zelfstandig de beslissing zou nemen. Het is zijn rol die hem dwingt dit antwoord te geven. De Basiskracht beschikt over vakkennis, in elk geval over vakmanschap: een specifieke vaardigheid zoals die voor een meer of minder gevarieerd takenpakket wordt aangewend. Denk aan typistes, receptionistes, of kraandrijvers. Op ambachtelijk niveau: constructiebankwerkers, lassers en dergelijke. Ook veiligheidsbeambte en afdelingssecretaresse zijn posities die rolgedrag vragen dat typisch is voor een Basiskracht. Dat vakmanschap op het niveau van de Basiskracht belangrijk is, merken we doordat het voor het product wel degelijk uitmaakt wie eraan heeft gewerkt. Basiskrachten werken

19

weliswaar binnen voorschriften, opdrachten en routines, maar ze zijn niet verwisselbaar. De ene kraandrijver is goed in zijn vak, de andere niet; wie daarvoor openstaat kan het verschil al van een afstand horen. Met hen vergeleken zijn Helpers meer ‘anoniem’. De Allround medewerker Allround medewerkers blinken uit in het zien aankomen en oplossen van allerlei praktische problemen. Of die nu van technische, commerciële of administratieve aard zijn, de allrounder is in staat beslissingen te nemen die snel leiden tot een adequate oplossing. Allround medewerkers zijn de medewerkers die ‘het’ in de dagelijkse praktijk voor ons ‘opknappen’, die zorgen dat ‘het voor elkaar komt’. Door anderen zullen ze ook wel eens worden aangemerkt als ‘regelneven’. Ze zijn problemen overigens liever voor. Ze anticiperen op onverwachte gebeurtenissen die de dagelijkse gang van zaken kunnen ontregelen. De voorman die zijn collega adviseert om de containers nog even niet te laden, omdat de inhoud beter nog even wat langer kan drogen, is daar een goed voorbeeld van. Allround medewerkers zijn degenen die in het bos de paden kennen, waarbij we met paden doelen op de ‘gebruikelijke procedures’. Die procedures, die paden, zijn een gegeven. De Allround medewerker weet daarin links- of rechtsaf te slaan om efficiënt bij het doel te komen. Anders gezegd: de Allround medewerker beheerst niet alleen zijn vak, hij weet zijn kennis en vaardigheden ook adequaat toe te passen. ‘Adequaat’ wil in zijn geval zeker zeggen: kwaliteitsgericht. Zijn kwaliteitsbewustzijn is zodanig dat hij ook anderen erop aanspreekt als hij vindt dat iets onder de norm blijft. Als het pad niet klaarligt, dan is de hulp van de Vakspecialist nodig. Maar binnen wat procedureel geregeld is, is de Allround medewerker bevoegd beslissingen te nemen die de voortgang van de werkzaamheden ten goede komen. Daarom moet de Allrounder de gevolgen van zijn handelen kunnen overzien. Hiervoor is het werk- en denkniveau van een mbo’er vereist. Senior basiskrachten met alleen lbo kunnen hun ontbrekende opleidingsniveau ook compenseren met hun ervaring, aanvullende cursussen en dergelijke. We spreken dan van ‘lbo-plus’.

20

De waarde van Allround medewerkers in teams De meerwaarde van de Allround medewerker komt goed naar voren in het functioneren van teams. Vooral wanneer van die teams wordt verwacht dat zij zelfregelend vermogen aan de dag leggen. Een bedrijf dat zich toelegt op afvalverwerking heeft geprobeerd om ploegen van louter Basiskrachten en Helpers te laten opereren als ‘zelfsturende teams’ die in onderling overleg hun werk moesten indelen. Het werd een mislukking. Doelen werden niet gehaald, dingen bleven liggen, teamleden kregen ruzie, klanten werden onbeleefd te woord gestaan. De problemen verdwenen toen aan het team een Allround medewerker werd toegevoegd die met zijn bredere overzicht praktische problemen signaleerde of voorzag, en oplossingen voor die problemen wist te bedenken. Omdat de teamleden doorkregen dat het de moeite loonde om naar hem te luisteren ontstond vanzelf een situatie waarin hij aanwijzingen ging geven, die ook werden opgevolgd. Dit aan de praktijk ontleende voorbeeld geeft aan dat zelfsturende teams niet kunnen functioneren als zij uitsluitend uit laaggekwalificeerde werknemers bestaan, en geen Allround medewerkers in hun midden hebben die dagelijkse problemen kunnen managen. Als die ontbreekt (soms staat er vanzelf een op, want zelfsturende teams brengen in sommige mensen het beste naar boven), worden de uitzonderingsproblemen die zich in elke dagelijkse routine voordoen onoplosbaar. Het team raakt dan stuurloos. Vaklieden als schilders of stratenmakers waren in het verleden vaker allround dan tegenwoordig, dat wil zeggen: de meesten konden zichzelf beter redden in uitzonderingssituaties. Nederland telt veel on- of halfgeschoolden die niet in staat zijn om zonder hulp dagelijkse problemen op te lossen. Beroepsbeoefenaars als huisartsen (of in vroeger dagen: geestelijken), die over allerlei zaken om raad worden gevraagd, beseffen dit beter dan sommige ontwerpers van organisaties.

De Vakspecialist De Vakspecialist is belast met het oplossen van unieke problemen. Zaken die buiten de dagelijkse routine liggen en waarvoor nog geen voorgeschreven oplossing aanwezig is. De aanpak van het probleem is echter wel vanuit de theorie bekend. De Vakspecialist heeft niet alleen een vak leren beheersen, maar blijft ook de ontwikkelingen in dat vak bijhouden. Die vakgerichte instelling is de basis voor waar hij goed in is: het analytisch uiteenrafelen van problemen die het oplossingsvermogen van een Allround medewerker te boven gaan, omdat ze zich nog niet eerder hebben voorgedaan. Althans niet in de eigen organisatie. De Vakspecialist is niet alleen degene die de problemen oplost die de niveaus onder hem niet kunnen oplossen, hij is ook in staat om oplossingen waar denkers over uitgedacht zijn, een resultaatgerichte vertaling te geven. Professionals kunnen de uitvoering van hun ideeën vaak beter aan de Vakspecialist overlaten. Zelf doet deze overigens ook voorstellen voor oplossingen.

21

Vakspecialisten hoeven niet achterna te worden gelopen. Daar zijn ze zelfstandig en resultaatgericht genoeg voor. Afspraak is afspraak. Samengevat: de Vakspecialist kan (structurele) problemen analyseren op grond waarvan hij anderen voorstellen kan doen voor beleid, en kan daarnaast ook zelf lijnen uitzetten voor een resultaatgerichte uitvoering van oplossingen die door anderen bedacht zijn. Omdat hij daarvoor de methoden en technieken van een vakgebied moet beheersen, moet de Vakspecialist minimaal beschikken over het werk- en denkniveau van een hbo’er. Sommige personeelsfunctionarissen zijn een goed voorbeeld van een Vakspecialist. Ze zijn in staat om zelfstandig moeilijke opdrachten uit te voeren zoals het werven van personeel, het toepassen van arbeidsvoorwaarden, het oplossen van arbeidsconflicten en het initiëren van reïntegratietrajecten voor langdurig zieken. Ook pittige uitzoekklussen als het opstellen van een kinderopvangregeling zijn typerend voor de moeilijkheidsgraad van de opdrachten die een personeelsfunctionaris op vakspecialistisch niveau krijgt. Andere typische vakspecialistische functies zijn de systeemanalist en systeembeheerder (vakgebied automatisering), de veiligheids- en kwaliteitsfunctionaris (vakgebied bedrijfszorg), de regiovertegenwoordiger (vakgebied commercie) en de engineer (vakgebied techniek). Wat ze allemaal gemeen hebben is dat zij systemen, klantengroepen of processen beheren. Beheren wil hier zeggen: wat vandaag werd gedaan, moet morgen sneller en beter. Wat een Vakspecialist onderscheidt van een Professional, is dat de laatste zich bezighoudt met vernieuwing van zaken. De Vakspecialist beperkt zich tot voortdurende optimalisatie. Het is een niveau waarop we niet alleen hbo’ers vinden, maar ook startende academici. Toch moeten we de Vakspecialist nog zien als een echte doener. Hij ontvangt zijn opdrachten van anderen en rapporteert regelmatig over de voortgang van zijn werk. Belangrijke beslissingen legt hij voor. Tegelijk signaleert hij structurele problemen die om een beslissing vragen op beleidsniveau. 2.2.1 Denkers Bij het uitwerken van de rollen van denkers houden we eveneens een oplopende volgorde aan, van Professional tot en met Strateeg. De Professional Zorgen wegnemen, dat is de kortste omschrijving van de rol van de Professional. Door opleiding en ervaring heeft hij inzicht in het complete vakgebied dat hij bestrijkt. Op dat gebied is hij in staat tot het maken van afwegingen binnen ingewikkelde contexten. De Professional is in staat onderzoek te doen, verschillende oplossingsmethoden tegenover elkaar te zetten, gewogen beslissingen te nemen of voor te stellen, en deze overtuigend te beargumenteren. Dat vereist conceptueel vermogen, overtuigingskracht en besluitvaardigheid.

22

De hoe-vraag staat voor hem centraal. Daarover wordt hij ook door anderen geconsulteerd: hoe pak ik dit of dat aan? De Professional overziet de consequenties van zijn adviezen voor alle belanghebbenden en stemt daar zijn aanpak op af. Verder kan hij zijn ideeën duidelijk en overtuigend voor het voetlicht brengen, zodat ook anderen meegaan in de oplossingsrichting die hij voorstelt. Professionals houden zich bezig met vernieuwingen in de organisatie, en maken daarom vaak plannen. Veelal zal dat zijn als adviseur of staflid. Maar het kan ook heel goed gaan om een projectleider of een manager die verantwoordelijk is voor het beleid van een afdeling. Professionals moeten goed zijn in het beheren van hun relaties. Ze geven zich rekenschap van de behoeften van hun opdrachtgever, verdiepen zich in hem en besteden aandacht aan hem. Op die manier groeien ze mee met hun opdrachtgever en zijn ze hem vaak vóór. De Professional hoeft minder ver vooruit te denken dan de drie niveaus boven hem. Kenmerkend is in de praktijk een tijdshorizon van een jaar. De Generalist Generalisten maken over het algemeen deel uit van het managementteam. Zij zijn de interne ondernemers, mensen die het vizier naar binnen hebben gericht en de strategie vertalen in hapklare brokken. Het accent ligt op het managen van bestuurlijke (veranderings)processen, zaken die het hogere middenkader aangaan. Maar ook ‘senioradviseur’ en ‘projectmanager’ zijn typisch functies die generalistische gedragsvaardigheden vragen. De tijdshorizon ligt wat dichterbij dan voor de Strateeg en de Leider: twee tot drie jaar. De Generalist zal zich thuis moeten voelen in de politieke arena die besluitvormingsprocessen nu eenmaal vaak omgeeft. Hij geeft vanuit zijn eigen organisatieonderdeel of vanuit zijn eigen functionele gebied op zijn eigen manier sturing aan de organisatie. Hij is bij uitstek de veranderingsmanager die de kennis van meerdere vakgebieden kan toepassen op zijn eigen aandachtsgebied. Hij komt daarbij los van zijn oorspronkelijke professie. Terwijl Professionals sterk afgaan op hun gevoel voor optimale kwaliteit in hun eigen deelgebied, vindt de Generalist het geen probleem om te kiezen voor oplossingen die de Professional als suboptimaal ervaart. De Generalist weet namelijk te laveren tussen meerdere belangen, ook belangen van uiteenlopende vakdisciplines (denk aan p&o, financiën en ict). Die weegt hij af. De Generalist houdt zich daarom dikwijls bezig met de timing van veranderingen: doen we het nu, is dit het geschikte moment of kan de invoering beter op een later tijdstip gebeuren. De Generalist is bedreven in communicatie, kent het belang van geven en nemen, en weet dat het er niet om gaat gelijk te hebben (iets waar de Professional erg gevoelig voor is) maar om gelijk te krijgen. Zijn invloed oefent hij niet per se uit door slimheid en welsprekendheid. Hij weet dat er meer manieren zijn om besluitvormingsprocessen in je eigen voordeel te laten verlopen en is bereid om die te gebruiken. De Generalist weet wie ‘ertoe doet’ en hoe mensen bespeeld moeten worden. Hij kent zijn Macchiavelli misschien

23

niet uit het hoofd, maar hij is bereid om er zo nodig iets aan te ontlenen. Op het niveau van de Generalist zijn nogal wat eigenschappen gewenst die veel vrouwen niet (zeggen te) (willen) hebben en die ze als typisch manlijk beschouwen. Dit is een belangrijke verklaring voor het bestaan van een 'glazen plafond', een verschijnsel dat door sommigen ook wel wordt omschreven als een 'plakkende vloer'. (Zie ook de cijfers in de Bijlage, achterin dit boek.) Waar de Professional goed moet zijn in het beheren van relaties, is de Generalist erop uit zijn relatiekring voortdurend uit te breiden en te vernieuwen, in de verwachting dat hij daar in de toekomst zijn voordeel mee kan doen. Ook als dat nog niet direct voor de hand lijkt te liggen: de Generalist houdt zijn ogen open voor nieuwe mogelijkheden. Dit maakt hem tot een netwerker. Het functioneren van management teams is erbij gebaat als zij bestaan uit mensen die in dezelfde rol zitten, de rol van Generalist. Als in het management team ook Professionals vertegenwoordigd zijn die de integrerende vermogens van de Generalist missen, wordt onherroepelijk merkbaar dat competenties en perspectieven niet overeenkomen. Men spreekt in het mt dan niet dezelfde taal. De een zit op zijn professionele eiland, terwijl de ander opereert vanuit het ondernemersperspectief. De Leider Leiders zijn verantwoordelijk voor het primaire proces binnen de onderneming. Ze hebben weliswaar hun inbreng in het denken over strategie, maar vooral vertalen ze de strategie in plannen, in doelstellingen en randvoorwaarden. Leiders hebben visie, maar van een ander soort dan de ‘macro-visie’ van de Strateeg, die betrekking heeft op de ontwikkeling van hun organisatie in het wijdere verband van de samenleving. De visie van de Leider heeft betrekking op hoe de organisatie dient te functioneren, hoe ze in elkaar moet zitten en hoe de samenstellende delen zouden moeten samenwerken. Leiders beslissen. Ze zijn zich ook bewust van het belang van tempo. Het begrip Leider valt niet samen met het begrip ‘manager’, er is zelfs een wezenlijk verschil. Zoals een mooie uitdrukking luidt: ‘Een manager ontwerpt een schip, bestelt de materialen en vertelt de bouwers wat ze moeten doen. Een leider doet zijn mannen naar de zee verlangen.’ Via de afdelingshoofden waaraan hij leiding geeft (Generalisten en/of Professionals) is de Leider bezig met het integraal afstemmen van mensen, middelen, beleid en organisatie. Hij zorgt ervoor dat het niet kan voorkomen dat de een iets bedenkt wat de ander onmogelijk kan verkopen. Bij dat integreren en afstemmen legt hij charisma aan de dag. Hij inspireert en motiveert. De Leider kan verantwoord omgaan met macht, waardoor hij het vertrouwen van anderen geniet. Dat is van groot belang, want organisaties kunnen niet integer functioneren als ze niet worden geleid door integere mensen. Leiders komen bij voorkeur voort uit de eigen organisatie. Veel directeuren zijn Leider, geen Strateeg. Vaak zijn ze met één product of één productmarktcombinatie groot geworden. Hun beperking komt aan het licht als het voor

24

de toekomst van de organisatie beter zou zijn om daar juist afscheid van te nemen. Dan doet zich de behoefte aan een Strateeg voelen. Een goed directieteam bestaat uit én een Leider (die intern charisma heeft) én een Strateeg (die juist het vertrouwde van gepaste afstand kan bekijken). De Strateeg Strategen vinden we in de top van de organisatie. Zij hebben een analytische instelling, een macro-perspectief en een externe oriëntatie. Zij stellen zich de vraag ‘welke oorlog gaan wij eigenlijk voeren’ en denken daarbij drie tot vijf jaar vooruit. Kenmerkende problematieken zijn: marktontwikkelingen, nieuwe productmarktcombinaties, fusies en overnames, bedrijfsfinanciering, omgaan met stakeholders, bestuurlijke en wettelijke ontwikkelingen, maatschappelijke trends. De Strateeg geeft richting aan de organisatie. Hij definieert doelen, ziet kansen en mogelijkheden om die te bereiken. De organisatie zélf is voor hem nooit het finale doel, altijd slechts een middel. De strateeg heeft altijd zijn antennes uitstaan en maakt plannen die de continuïteit van de organisatie over langere tijd moeten veilig stellen. In de praktijk kan het betekenen dat directieleden, want over dat niveau praten we feitelijk, de neiging maar moeilijk kunnen onderdrukken om ver voor de troepen uit te lopen. Vandaar dat in de organisatie ook mensen moeten rondlopen met een wat meer interne oriëntatie, mensen die de vertaling kunnen maken van strategie naar tactische plannen: de Leiders en de Generalisten. Zoals we net al zagen: niet iedere directeur is een Strateeg, louter vanwege het feit dat hij eindverantwoordelijkheid draagt. Vooral in kleinere en stabiele organisaties kunnen directieleden jarenlang functioneren zonder echte strategische problemen te behandelen; zonder verreikende beslissingen te nemen vanuit een bewust gekozen meerjarenperspectief. Kenmerkend voor echte Strategen zijn de begrippen ‘bouwen’ en ‘breken’. Ze zetten lijnen uit, maar zijn ook in staat om radicaal nieuwe wegen in te slaan en verworvenheden uit het verleden af te schrijven, als ze vinden dat die een ballast geworden zijn.

De grens tussen denkers en doeners Het onderscheid tussen de Professional en de Vakspecialist luistert nauw. Hier ligt immers de grens tussen denkers en doeners. Abstractieniveau, contextgevoeligheid en een kritische, onderzoekende attitude zijn trefwoorden. De Vakspecialist opereert bij voorkeur binnen de grenzen van wat hem geleerd is. Ook al behoort het tot zijn rol om te wikken en te wegen, hij opereert vanuit de grondhouding dat er voor elk probleem een ‘one best way’ klaarligt (in een boek, in zijn opleiding, in ervaring). De Professional daarentegen trekt voortdurend elke notie van een ‘one best way’ in twijfel. Hij ziet elk probleem opnieuw in context (en daarvan zijn er altijd meerdere: historische context, culturele context, beleidsmatige context, wetenschappelijke context enzovoort). Deze contextgevoeligheid maakt dat hij meer abstraheert, en een meer

25

onderzoekende attitude heeft. Hij bezit ook de vaardigheden die voor het doen van onderzoek noodzakelijk zijn. De consequentie van dit alles is, dat Professionals durven af te wijken van gebaande paden, en een zelfgekozen standpunt durven in te nemen en te verdedigen. Ze verschuilen zich niet achter ‘zo heb ik dat geleerd’, ‘zo doen we dat hier immers altijd’ en ‘zo hoort dat nu eenmaal’. Al deze zaken maken dat het kenmerkende opleidingsniveau van de Professional een wetenschappelijke opleiding is. Waarbij meteen aangetekend moet worden dat niet elke denker deze attitude aan een universiteit verworven hoeft te hebben. Er zijn ook Professionals (en andere denkers) die langs andere weg, bijvoorbeeld vanuit een hbo-achtergrond, dit werk- en denkniveau hebben bereikt. Omgekeerd is niet iedereen met een universitaire opleiding voorbestemd om tot de denkers te gaan behoren. Velen starten op het niveau van Vakspecialist, en sommigen blijven daar ook. Bijvoorbeeld omdat zij het in die rol het best naar hun zin hebben. Of omdat het loopbaanbeleid in hun bedrijfstak eigenlijk niet voorziet in verdere groei. Een kenmerkend voorbeeld zijn docenten in het voortgezet onderwijs, van wie velen hun loopbaan beginnen én eindigen als Vakspecialist.

2.3 Een kwestie van balans De hier beschreven acht rollen zijn niet willekeurig geordend. Elke laag sluit op de vorige en de volgende aan, en wel in twee verschillende opzichten. 2.3.1 Balans op individueel niveau In ons werkzame leven begint ieder van ons op het onderste niveau, dat van Helper. Wie kent niet de jongeman die begint als vakkenvuller in de supermarkt? Gaandeweg ontwikkelen we ons verder, de een sneller en/of sprongsgewijzer dan de ander, en ieder met ons eigen plafond. Iedereen kan zien dat die ontwikkeling slechts ten dele berust op een vermeerdering van kennis en ervaring. Het gaat om het ontdekken en aanleren van ander rolgedrag. De grens wordt daarbij niet alleen bepaald door intelligentie en ontwikkelingskansen, maar ook door ambitie en voorkeur. Bekend is het Peter’s Principle, dat zegt dat mensen in organisaties net zo lang promotie maken tot ze op een niveau zitten waarop ze incompetent zijn. Inderdaad moet er overeenstemming blijven tussen de persoon (met diens kennis, intelligentie, gedragsrepertoire en habitus) en de rol die hij in een organisatie vervult. Is die aansluiting slecht, of afwezig, dan zal dit tot uiting komen in allerlei disfunctioneel gedrag en/of psychosomatische aandoeningen. Het spreekt voor zich dat dit ook het functioneren van de organisatie verstoort. Sommige organisaties zitten vol mensen die in een rol zijn geplaatst die ze niet op het lijf geschreven is. Daarmee worden die mensen en die organisaties

26

beschadigd. Verzuim en ‘arbeidsongeschiktheid’ zijn belangrijke signalen om naar zulke incongruenties op zoek te gaan. In de literatuur over de ontwikkeling van kenniswerkers, ook wel professional development genoemd, wordt vaak een soort natuurlijke levenscyclus geschetst. Typerend is dat die cyclus nog op het niveau van de doener begint, namelijk bij de rol van Vakspecialist. Voor de meeste hbo’ers en academici is dat na hun afstuderen immers het uitgangspunt voor hun verdere vorming in de praktijk. Na drie tot vijf jaar moeten ze de grens van ‘doener’ naar ‘denker’ zijn overgestoken. Is het dan nog niet gebeurd, dan lukt het waarschijnlijk nooit meer. De stap van Professional naar Generalist vindt volgens de literatuur eveneens op een bepaald punt plaats. Voor de meesten ligt dat moment, als het komt, ergens tussen hun zesendertigste en veertigste verjaardag. Professional development is het vakgebied dat zich erop toelegt om mensen bij deze stappen te helpen. En dat moet, want Professionals hebben een ingebouwde neiging om Professional te blijven. Ook organisaties vertonen een tendens om Professionals op dat niveau te houden. Er moet echt een bewuste inspanning gepleegd worden om grenzen over te steken, bij beide partijen.

Beating the curve De bergbeklimmer die een top van vijf kilometer bedwingt, verricht een grote prestatie. Ook zijn omgeving zal dat erkennen. Na de derde keer gaat het nieuwtje er vanaf. Dezelfde prestatie die eerst als groots werd erkend, wordt nu nauwelijks meer opgemerkt. De bergbeklimmer verlegt zijn ambities en zet zijn zinnen op een top van zeven kilometer. Maar dat is niet alleen een kwantitatieve sprong, maar ook een kwalitatieve: bij deze onderneming komen totaal nieuwe dingen kijken! Er moeten teams worden samengesteld, basiskampen ingericht, er is ander materiaal nodig, kortom de schaal van de organisatie komt op een heel ander plan, net als de financiële implicaties. In fysische termen: er is extra energie nodig om op het nieuwe niveau te komen. Komt die impuls er niet, dan breekt onherroepelijk het moment aan waarop zich een daling naar een lager niveau inzet. De levenscyclus van kenniswerkers volgt een vergelijkbaar patroon. ‘Je vak leren beheersen’ en ‘echt goed worden in je vak’ zijn fasen die de meesten voor hun vijfendertigste hebben doorlopen. Daarmee is de top van menige loopbaan bereikt. Dat wil zeggen, als er geen nieuwe impulsen worden toegediend. De waardering voor de bijdrage van het individu zal afnemen. De groeicurve raakt over zijn hoogtepunt en verandert na verloop van ongeveer tien jaren, waarin het niveau stationair blijft, in een neergaande lijn. Vaak zet dat moment in na de leeftijd van 45 jaar.

27

36 – 40 jaar

Over welke inspanning praten we? Dat sommige organisaties, naar analogie van management development, aan ‘professional development’ doen is al genoemd. Hier gaat het even over de kenniswerker zelf. Die wordt op een gegeven moment niet langer ‘gevormd door’ de organisatie, maar gaat zélf vorm en richting geven aan het bedrijfsbeleid. De eerste fase ligt voor de hand: anderen coachen, zelf projecten initiëren, naar buiten treden, publiceren. In de laatste fase gaan kenniswerkers opereren als koers- of padvinders op hun eigen vakgebied. Met het gezag dat ze daarmee opbouwen, gaan ze leiding geven aan hun organisatieonderdeel en sommigen zelfs aan de hele organisatie, vanuit de directiekamer. Vooral de stap van Vakspecialist naar Professional is een beslissende, vanuit een oogpunt van persoonlijke ontwikkeling. Om een echte kenniswerker te zijn moet je niet alleen dingen bedenken, maar ook durven praten over wat je bedenkt, staan voor je ideeën. Wie dat niet doet, staat zijn verdere ontwikkeling in de weg. Natuurlijk is het goed mogelijk dat iemand die stap in de ene organisatie niet maakt, maar in een andere ineens wel. Niet elke organisatie weet eenzelfde gevoel van veiligheid te creëren voor mensen die risico willen nemen. Maar het blijft een kwestie van risico nemen, of liever nog: van verantwoordelijkheid nemen. De echte Professional durft te zeggen: ‘Dit vind ik. Dit kan ik. Dit ambieer ik.’ Hij onderscheidt zich met een eigen stijl, een eigen aanpak. Kenmerkend voor Professionals is dat ze altijd bezig zijn hun omgeving zo naar hun hand te zetten dat ze zelf kunnen excelleren. Dat maakt ze vernieuwend. Doeners stellen zich volgzamer op. Zij nemen de organisatie zoals die is tot richtsnoer. Dat maakt ze loyaal.

28

Een ander kenmerkend verschil is het denken in kansen of in beperkingen. Professionals laten zich inspireren. Als ze een boek lezen, weten ze al snel of ze hun tijd goed aan het besteden zijn. Als ze vinden van niet, gooien ze het boek terzijde. Maar ook als ze het boek wél goed vinden, kan het gebeuren dat ze het dichtklappen: ze zijn tot iets geïnspireerd geraakt. Degene die nog op het niveau van Vakspecialist opereert, doet dat heel anders. Hij leest een boek van kaft tot kaft, ijverig belangrijke passages onderstrepend. Of hij er daarna iets mee doet, moet worden afgewacht. 2.3.2 Balans in organisaties In organisatiekundig opzicht sluiten rollen in die zin op elkaar aan, dat elke laag problemen die op een ander rolniveau moeten worden opgelost, moet voorleggen aan de naasthogere laag. Dat kan vergezeld gaan van een voorstel, maar de hogere laag moet beslissen. Hierbij kunnen twee totaal verschillende problemen optreden. Het eerste type probleem doet zich voor als mensen nalaten om op hun eigen niveau problemen te signaleren. Het tweede doet zich voor als ze een probleem signaleren, en tevens een mogelijke oplossing, maar die oplossing meteen ook uitvoeren zonder de beslissing aan de hogere laag voor te leggen. Om één organisatie te zijn, moeten de delen op elkaar afgestemd blijven. Organisaties die de voor hen nodige lagen niet of slecht hebben ingevuld, zullen met aansluitingsproblemen te maken krijgen en niet goed functioneren. Het gat moet dan namelijk worden dichtgelopen door een hogere laag (andersom kan niet), waardoor die laag wordt overvraagd. Professionals hoort men wel eens klagen dat ze te veel operationeel werk moeten doen. Generalisten kun je horen zeggen: ‘Als ík niet nadacht over dit probleem deed niemand het!’ Zulke Generalisten missen de Professionals die zorgen dat ze over bepaalde dingen niet hoeven in te zitten. Zoals in de volgende paragraaf zal worden uiteengezet, hebben ze dat probleem vaak zelf veroorzaakt. Ze hebben zich niet op tijd met de juiste mensen omringd.

29

Burnout vanuit het rollenmodel verklaard Vanuit het rollenmodel zijn drie verschillende oorzaken van een fenomeen als burnout te onderscheiden. 1.

Mensen zijn te snel naar een bepaalde rol gegroeid. Sommigen acteren op hun dertigste als Generalist, zonder dat ze mentaal zijn opgewassen tegen alle verwachtingen die dat oproept. In dit geval is er een slechte match tussen individu en rol.

2.

Mensen worden niet voldoende gesteund vanuit de rollen onder hun eigen niveau. Ze moeten dan ‘gaten gaan dichtlopen’. De Generalist die de hulp van Professionals moet ontberen, gaat meerdere rollen tegelijk aannemen. Behalve dat hij de ontbrekende rol zelf gaat invullen, wordt hij ook nog aanspreekpunt voor de Vakspecialisten die normaliter aan de Professionals zouden rapporteren. In dit geval is geen sprake van een individueel probleem, maar van een slecht uitgebalanceerde organisatie.

3.

‘Beating the curve’ is niet gelukt. De bergbeklimmer gaat er last van krijgen dat hij steeds dezelfde berg beklimt. Dat is een moedeloos makende perceptie. Ook in de ogen van zijn omgeving neemt zijn ‘perceived contribution’ af. Alleen deze vorm van burnout is aan te duiden met de term midlife crisis.

2.3.3 De Professional als achilleshiel In het algemeen geldt dat de Professional de achilleshiel is van menige organisatie. Er zijn Strategen, Leiders en Generalisten, en ook aan doeners ontbreekt het niet, maar de professionele schakel ontbreekt. De denkers op de hogere niveaus doen hun uiterste best, en de uitvoerders zijn op hun niveau allemaal competent en bereidwillig, en toch kunnen degenen die leiding geven nooit gerust zijn dat alles gebeurt zoals het moet gebeuren. De bijdrage van de Professionals is hierin gelegen dat de Leiders en de Generalisten in het rustigmakende besef kunnen leven dat de vertaalslag van hun ideeën ‘in goede handen is’. Echte Professionals hoef je niet achterna te lopen. Van de Vakspecialist mag worden verwacht dat hij in staat is om bijzondere problemen te herkennen als problemen waarover hij bij een Professional te rade moet gaan. Van de Professional mag worden verwacht dat hij ‘eenmalige, unieke’ problemen in een context weet te plaatsen, en vanuit zijn vakgebied weet te duiden en te wegen. En dat hij vervolgens een oplossingsrichting durft te kiezen. De Professional kan afwegingen maken als: ik kan dit probleem x nu wel zo oplossen, maar wat als dit vaker gaat gebeuren? Krijgen we dan niet een nieuw probleem y? Is mijn oplossing ook op den duur houdbaar? Op die manier transformeert hij een eenmalig probleem in een algemeen probleem. Hij abstraheert.

30

Zulk talent is schaars, en er is steeds behoefte aan verversing. Veel Professionals worden dan ook ingehuurd. Lukt het ze om de zorgen van hun opdrachtgevers (Generalisten, in het ideale geval) weg te nemen, dan is het zo goed als zeker dat zij vervolgopdrachten krijgen. De goede adviseur verdient zo zijn brood!

Een klassiek aansluitingsprobleem Familiebedrijven staan in de organisatiekunde te boek als klassieke probleemgevallen. Hun opkomst en ondergang kenmerkt zich door opvolgings-, leiderschaps- en managementkwesties. Waarom dat zo is, laat zich goed beschrijven in termen van het hier gepresenteerde model: in de levenscyclus van familiebedrijven doemt altijd het risico op van een typische verstoring van de balans tussen rollen. Met veel doorzetten en duizendpoterij maakt de oprichter zijn bedrijf groot. Al doende omringt hij zich met een team van getrouwen. Of ze nu wel of niet uit de familie afkomstig zijn, het zijn allemaal doeners. Zelf vervult hij zo’n beetje alle rollen in zijn eentje. Op een bepaald moment beseft de oprichter dat hij de zaken niet langer in zijn eentje overziet, en er Professionals en Generalisten bij moet halen om zorgen van hem over te nemen. Zijn eigen rol verschuift daarmee. Te zeggen dat hij meer opschuift richting Strateeg slaat eigenlijk de plank mis, want hij was al Strateeg - hij was alles. Het is nauwkeuriger om te zeggen dat er rollen zijn die hij moet gaan loslaten. Zeker de rol van Professional en van Generalist. Immers, wat gebeurt er als hij dat niet doet? De Professionals die erbij zijn gekomen, gaan merken dat de directeur achter hun rug nog steeds allerlei dingen loopt te regelen waar zij voor zijn aangenomen, en waar zij hun ambitie in leggen (“hier sta ik voor”, wil de Professional kunnen zeggen). De Ik-BV raakt gefrustreerd en zoekt zijn heil elders. De oorzaak is dat er geen goede balans tussen de rollen is gevonden. Maar er is nog een kenmerkend fenomeen, dat eveneens met ‘groei’ samenhangt. De trouwe medewerkers van het eerste uur willen meegroeien, en de directeur doet niets liever dan ze te belonen voor hun loyaliteit. Op die manier promoveren ze naar rollen en salarissen die boven hun niveau liggen. Ze gaan ingeschaald worden als Professionals, terwijl ze doeners gebleven zijn (als de promotie correspondeert met hun werkelijke ontwikkeling is er vanzelfsprekend geen probleem). Dit verschijnsel is in overeenstemming met het Peter’s Principle. De doeners zijn op een niveau terechtgekomen waarin ze hun oorspronkelijke waarde niet meer tot gelding kunnen brengen, en waarin ze ook niet op een andere manier kunnen bijdragen aan verdere groei. De balans tussen persoon en rol is verstoord, en dat heeft gevolgen voor persoon én organisatie.

31

2.3.4 Balans in beloning Als we op basis van ons onderscheid in competenties een beloningsmodel voor een hele organisatie gaan ontwerpen, moeten we er rekening mee houden dat beloning voor doeners en denkers een andere betekenis heeft. De consequentie daarvan is dat we niet eenvoudig kunnen volstaan met het vervangen van beloning gebaseerd op functie door beloning gebaseerd op competentie. Dat laatste is namelijk veel makkelijker en passender wanneer we te maken hebben met denkers, met kenniswerkers. Laten we nog even terugkeren naar het onderscheid van Bruel en Colsen tussen ‘geboeiden’ en ‘verbondenen’. Voor de verbondenen is de beloning slechts een element in een pakket. Hun binding met de organisatie bestaat ook uit zaken als sfeer, collegiale verhoudingen, persoonlijke waardering, het gevoel rechtvaardig behandeld te worden ten opzichte van anderen. Materiëlere zaken die ze heel belangrijk vinden zijn baanzekerheid, rechtszekerheid, en secundaire arbeidsvoorwaarden als pensioen, spaarmogelijkheden, personeelskortingen en andere prettige voorzieningen. Hoe tevredener de doener is over het totale pakket aan motiverende omstandigheden, hoe minder hij zich zal laten verleiden om voor een iets hoger brutoloon naar een andere baas over te stappen. Omdat het draait om het totale pakket, is het van extra groot belang om de samenstelling en de waarde van dat pakket inzichtelijk te maken. De enige uitzondering hierop zijn de Helpers. Voor hen is de band met de organisatie zo dun, dat een klein beloningsverschil genoeg reden is om weg te gaan. Voor hen draait bijna alles om geld. Voor de doeners in de rollen boven de Helper geldt dat niet meer. Aan de andere kant van het spectrum, bij de ‘geboeiden’ echter weer wel! We hebben hier immers te maken met de Ik BV. Wat denkers het meest boeit, zijn de primaire arbeidsvoorwaarden. De hoogte moet vooral marktconform zijn, want een denker wil niet het gevoel hebben dat hij onderdoet voor iemand met dezelfde kwaliteiten. Denkers zijn ook heel goed in staat om de markt te overzien en hun waarde vergelijkenderwijs in het oog te houden. Daarvoor hoeven ze maar de vacature-advertenties in vak- en dagbladen te volgen. Natuurlijk gaan ze niet voor elke cent méér naar een ander bedrijf, daar zit een drempel in. Maar met tien tot vijftien procent extra is die drempel doorgaans wel overschreden. Doeners, inclusief de Helpers, zijn niet of veel slechter te motiveren met variabele beloning. daarvoor hechten ze te veel aan zekerheid, of althans voorspelbaarheid. Denkers worden er echter door gemotiveerd, binnen bepaalde randvoorwaarden. Ze hebben een grotere drive om zich te onderscheiden, en hun geloof in eigen kunnen is meestal groot genoeg om variabele beloningscomponenten als een kans te zien, niet als een bedreiging. Naast beloning is er nog een tweede ‘benefit’ waarmee denkers te boeien zijn, en dat is de mogelijkheid om zichzelf verder te ontwikkelen met intrinsiek boeiend werk. In schema ziet het hier geschetste onderscheid er als volgt uit:

32

O

O

S&Z

S&Z

S&Z

S

S

S

Denkers

O

Doeners (excl. Helpers)

O

Helpers

= Ontwikkeling

S&Z = Sfeer en Zekerheid S

= Salaris

Figuur 2.2 Onderscheid in motivatie tussen denkers en doeners

Dit onderscheid tussen doeners en denkers is zo belangrijk dat het gevolgen moet hebben voor het beloningsmodel. Denkers moeten gestimuleerd worden in hun zucht naar ontwikkeling, doeners moeten aangesproken worden op hun hang naar zekerheid en op hun loyaliteit. De denkers willen erkend worden in hun individuele bijdrage en in hun marktwaarde. Doeners willen erkend worden in de bijdrage die ze leveren aan het geheel, aan het functioneren van het ‘organisme’ dat hun bedrijf is. Kleine verschillen in functies tellen in hun beleving zwaarder dan voor de denkers, die het vizier meer gericht houden op wat er in theorie allemaal mogelijk is. Doeners hechten ook meer betekenis aan de ‘objectiviteit’ van regels en procedures waarmee de loonhoogte wordt vastgesteld. En denk tenslotte ook nog eens aan wat in paragraaf 1.3.2 is opgemerkt: de salarissen van doeners zijn meer op te vatten als kosten, die van denkers meer als investeringen. Het beheersen van hun salarissen levert in financiële termen weliswaar besparingen op relatief grotere besparingen dan beheersing van de salariskosten in ‘de fabriek’. Maar het risico van te drastische besparingen is ook groter. Als de denkers weglopen, beïnvloedt dat het vernieuwingsvermogen van de organisatie en de overlevingskans op lange termijn.

33

Tabel 2.2 De verschillen op een rij Denkers

Doeners

ontwikkeling

zekerheid en loyaliteit

persoonsgericht

functiegericht

belonen van individueel presteren

belonen van de positie in de organisatie

brede schalen gebaseerd op rollen

gedifferentieerde salarisstructuur gebaseerd op kleine verschillen tussen functies

marktconformiteit

marktconformiteit en onderlinge vergelijking

arbeidsvoorwaardenpakket op maat

uitgebreid (secundair) arbeidsvoorwaardenpakket met een fixatie op regels en procedures

34

3. Modern belonen: van functie naar probleemoplossend vermogen Functiewaardering is vanouds gericht op beheer, niet op verandering. Het systeem regelt de onderlinge verhoudingen tussen functies en plaatst die in een rangordening. Zo kunnen functies worden toegewezen aan salarisschalen. De functionaris moet genoegen nemen met het salaris dat aan zijn functie gekoppeld is. Het arbeidsgedrag dat hoort bij de functie weegt echter niet mee. Sterker nog, in veel functiebeschrijvingen wordt daar niets over gezegd. Wie geschikt is voor de functie blijft daarmee onderbelicht. Functiewaardering is niet geschikt als veranderingsinstrument. Tenzij we in staat zijn het takenpakket in relatie te brengen met de rol die van de medewerker wordt verwacht en het probleemoplossend vermogen dat hij of zij aan de dag legt. Dit hoofdstuk gaat over de relatie tussen rollen en functies, en over de vraag hoe klassieke functiewaardering zich verhoudt tot meer moderne systemen die zijn gebaseerd op rolgedrag, op competenties. In hoofdstuk 4 leggen we de taal uit waarin rollen beschreven worden. 3.1 Wat is een functie Het begrip ‘functie’ staat feitelijk voor een proces waarbij problemen worden omgezet in oplossingen. De oplossing is het resultaat. We geven dat vaak aan als het ‘doel’ van een functie. In resultaatgerichte functiebeschrijvingen is het doel dan ook opgeknipt in een aantal subdoelstellingen die dan resultaatgebieden worden genoemd, zijnde de producten (lees: oplossingen) die de functionaris in kwestie leveren moet. Elk proces kenmerkt zich door een input, throughput en output. Bij een functie bestaat de input uit kennis en andere kwalificaties die nodig zijn voor de functie-uitoefening. De throughput, de ‘omzetting’, heeft betrekking op het feitelijke werk. Bij die ‘omzetting’ van probleem naar oplossing gaat het behalve om de moeilijkheidsgraad van de problematiek ook om de positie (lees: bevoegdheden) die de functionaris heeft om problemen daadwerkelijk te mogen oplossen. Het zal de lezer duidelijk zijn dat kennis en problemen in hoge mate aan elkaar zijn gecorreleerd. Problemen oplossen is echter zelden een solistische activiteit. We moeten immers dikwijls overleggen met collega’s, of zaken afstemmen met mensen buiten de eigen organisatie. Ook leiding geven en leiding krijgen zijn aspecten van de samenwerking met anderen. De meeste functiewaarderingssystemen doen daar recht aan, door aspecten als Kennis, Problemen en Samenwerking in hun weging te betrekken. Dergelijke aspecten worden ‘gezichtspunten’ genoemd.

35

Problemen • Moeilijkheidsgraad • Zelfstandigheid (bevoegdheden, gerelateerd aan afbreukrisico)

Kennis, probleemoplossen d vermogen

Taken

Doel (prestatie)

Samenwerking • Communicatie • Leidinggeven

Figuur 3.1 Functie als proces

3.2 Klassieke beloningssystemen op basis van functies In klassieke beloningssystemen worden functies gekoppeld aan functieschalen, en functieschalen aan minimum- en maximumlonen. Het geheel aan schalen vormt de salarisstructuur. Functiewaarderingssystemen meten de ‘zwaarte’ van een functie, zodat die functie aan een salarisschaal kan worden toegewezen. Natuurlijk moet dan wel vooraf zijn bepaald aan welke criteria een functie moet voldoen om zwaar genoeg te zijn voor een bepaalde schaal. Functiewaardering mag met recht het predikaat ‘klassiek’ dragen. Het systeem heeft oude wortels, tot in het Scientific Management van het begin van de twintigste eeuw. De definitieve doorbraak kwam in de jaren na de Tweede Wereldoorlog. Nederland maakte een geforceerde wederopbouw door. Aanvankelijk was daarin zelfs geen plaats voor vrije loononderhandelingen. Lonen werden vastgesteld door een ‘College van Rijksbemiddelaars’; later namen sociale partners hun rol weer op, maar de werkwijze bleef lange tijd technocratisch en centralistisch. Economen stelden de productiviteitsontwikkeling vast. Werkgevers en vakbonden kwamen vervolgens op centraal niveau bijeen om op basis van hun cijfers de ‘ruimte’ vast te stellen en een pakket aan verbeteringen overeen te komen. De overheid bleef lang een duchtig woordje meespreken, want een deel van de ruimte werd benut voor het opzetten van de eerste vormen van sociale zekerheid. Het systeem moest voorkomen dat schaarste op deelmarkten (bijvoorbeeld in de woningbouw of in de havens) tot grote loonstijgingen zou leiden die vervolgens kettingreacties in andere sectoren op gang zouden brengen. Er was

36

behoefte aan objectieve en vaste maatstaven, los van (snel fluctuerende) vraag- en aanbodverhoudingen op de arbeidsmarkt. De eerste welvaartsgroei maakte een einde aan de ‘geleide loonpolitiek’. Maar de functiewaarderingssystemen die eruit voortkwamen, leven voort. Nog steeds wordt het loon van 70 tot 80 procent van de Nederlandse werknemers gereguleerd door een of andere vorm van functiewaardering. Dat komt omdat deze methode eigenschappen heeft die bedrijven en vakbonden nog steeds goed van pas komen. Beloningsverschillen worden erdoor gelegitimeerd. En het is waar: functiewaardering ís tot op grote hoogte een rem op willekeur. Minutieuze functiebeschrijvingen maken het mogelijk om elke concrete positie in te delen, met behulp van een van tevoren overeengekomen systeem dat voor iedereen geldt. Deze trekken maken dat het systeem overtuigingskracht bezit in dat deel van de organisatie dat we hiervoor ‘de fabriek’ genoemd hebben. In de tijd waarin dit systeem zijn eerste bloeiperiode beleefde, was Nederland ook één grote ‘fabriek’. Massaliteit en standaardisatie, ‘meten is weten’, het waren belangrijke beginselen bij de wederopbouw van de Nederlandse industrie. De oervorm van de naoorlogse functiewaardering heette niet voor niets de ‘Genormaliseerde Methode’. Deze klassieke karaktertrek van functiewaardering maakt dat het tegenwoordig weer extra in de belangstelling staat van bedrijven die zich onderwerpen aan ISO-normering. Ook daarbij staat kwantificering, standaardisatie en vastlegging (wie is waarvoor verantwoordelijk, hoe verlopen processen) hoog in het vaandel. De ontwikkelingen hebben echter niet stilgestaan. Tegenwoordig onderscheiden we twee soorten functiewaarderingssystemen, namelijk analytische en vergelijkende systemen. Voor het toepassen van analytische systemen is meer specialistische kennis noodzakelijk dan voor vergelijkende systemen. Functiewaardering vanuit een veranderingsperspectief heeft behoefte aan non-expertsystemen. Het waarom hiervan wordt verderop in dit hoofdstuk uitgelegd. We starten met een uiteenzetting van wat expertsystemen zijn, om zo het verschil tussen beide inzichtelijker te kunnen maken. 3.3 Expertsystemen: analytisch ‘Meten’ is een belangrijk kenmerk van analytische functiewaardering. Inschaling komt tot stand door de score per gezichtspunt te bepalen aan de hand van de in het systeem vastgelegde normatiek, en de scores vervolgens bij elkaar op te tellen. De schaalcriteria worden in punten uitgedrukt, zodat precies bekend is hoeveel punten voor een salarisschaal noodzakelijk zijn. Analytische functiewaarderingssystemen zijn expertsystemen. Daarmee bedoelen we dat er zoveel kennis noodzakelijk is om elk gezichtspunt de juiste score mee te geven, dat minder ingewijden niet of nauwelijks kunnen vaststellen of de waardering correct en rechtvaardig is uitgevoerd. Medewerkers hebben dan ook snel het idee dat de beschrijving van de functie een black box ingaat, omdat het de vraag is wat eruit zal komen. Ziedaar de

37

oorzaak van het feit dat zoveel nadruk komt te liggen op het beschrijven van de functie. Dat levert lange functiebeschrijvingen op waarin ook triviale dingen zijn opgenomen, omdat men gewoon niet weet hoe de functieanalist er mee omgaat c.q wat door het systeem zal worden gewaardeerd. De kennis over het systeem wordt bij klassieke, analytische systemen buiten de organisatie gelegd: de functieanalist is vaak een externe deskundige, of een specialist op het hoofdkantoor. Op die manier ontstaat het gevoel met een orakel van doen te hebben. ‘Wij dachten schaal 11, maar de analist zegt dat het 10 moet zijn.’ Natuurlijk heeft ook dat een functie. Expertise buiten de organisatie leggen wil ook zeggen dat de verantwoordelijkheid buiten de organisatie wordt gelegd. Op die manier hoeft het management zich niet te branden aan heikele kwesties. Deze grondtrekken van analytische functiewaarderingssystemen sluiten goed aan op de betekenis die beloning heeft voor doeners. Namelijk dat inschaling en verandering van inschaling berusten op nauwkeurige regels en procedures die precies bepalen wat de uitkomst zal zijn, zodat willekeur van het management voorkomen wordt. De doener is gericht op zekerheid. Een systeem dat pretendeert objectief vast te stellen hoe zwaar een functie is, past prima bij die instelling. Omdat kennisextensieve organisaties voor een relatief groot deel bestaan uit lager gekwalificeerde medewerkers zou je kunnen stellen dat dergelijke systemen hun meerwaarde bewijzen juist in deze organisaties. Toch kleven er grote nadelen aan deze manier van functiewaarderen. − De systemen zijn tot in detail vastgelegd. Wie ze wil toepassen, moet een keurmerk verwerven van cao-partijen en zich aan hun richtlijnen houden. Dit maakt systemen inflexibel en bureaucratisch. Bij organisatieveranderingen zijn ze een sta-in-de-weg. − Ook komt het voor dat ze bepaalde organisatieveranderingen onbedoeld duur maken. Als de technologische ontwikkeling het nodig maakt dat werknemers een bijspijkercursus volgen, ontstaat snel het gevoel ‘voor wat hoort wat’: er wordt immers meer kennis geëist. Ook trends als taakverbreding, functie-integratie en verplatting van organisaties hebben in de regel een kostenverhogend effect: er wordt immers meer verantwoordelijkheidszin verwacht. − Omdat de criteria van functieweging onbekend zijn, ligt het gevaar van permanent wantrouwen op de loer en is communicatie over de totstandkoming van salarissen erg moeilijk. − Onduidelijk blijft wanneer functies voor een opwaardering in aanmerking komen. Het moment waarop men hiertoe overgaat, kan makkelijk arbitrair lijken. − De verleiding is groot om individuele werknemers die zich onvoldoende gewaardeerd voelen en weg willen, maar eigenlijk onmisbaar zijn, een hogere schaal toe te kennen door hun functiebeschrijving aan te passen. Dit betekent dat objectieve maatstaven op oneigenlijke gronden worden aangepast. Er ontstaat functie-inflatie, en het systeem boet aan geloofwaardigheid in. Of men ziet zich genoodzaakt om hele

38

personeelscategorieën ‘uit de cao te halen’, wat in de praktijk alleen maar kan door ze boven een bepaalde loongrens in te schalen. Weer een andere manier is om schaarse specialisten (automatiseerders waren in de jaren tachtig een sterk voorbeeld) een ‘arbeidsmarkttoeslag’ toe te kennen. Hoe gerechtvaardigd ook, al deze maatregelen zijn een inbreuk op de samenhang en de overtuigingskracht van elk klassiek analytisch expertsysteem. Sommige van deze nadelen zijn alleen op te lossen door in een beloningsmodel meer marktconformiteit in te bouwen. Hoe dit kan, zal in hoofdstuk 5 worden uiteengezet. Maar andere nadelen (ondoorzichtigheid, technocratie, bureaucratie) zijn te ondervangen door analytische expertsystemen te vervangen door vergelijkende non-expertsystemen, gebaseerd op rollen. Zulke systemen hebben nog andere voordelen. Ze zijn niet alleen geschikt voor het vaststellen van beloningen, maar ook voor het zichtbaar maken (en waarderen) van loopbaanprogressie, wanneer medewerkers hun probleemoplossend vermogen (en daarmee hun structurele bijdrage aan de organisatie) vergroten. We willen geen functies analyseren, maar gedragingen. Als iemand zijn probleemoplossend vermogen vergroot, is dat in principe voor iedereen in de organisatie duidelijk te maken. Om zijn beloning aan te passen hoeven we niet eerst zijn functie te herschrijven. 3.4 Non-expertsystemen: vergelijkend Al geruime tijd is een ontwikkeling gaande naar non-expertsystemen. De functiebeschrijving wordt hier niet op gezichtspunten geanalyseerd, maar vergeleken met een aantal niveautyperingen. Door deze niveautyperingen voor een aantal bedrijfseigen functieladders op te stellen, ontstaat een organisatiespecifiek model (in vaktaal spreken we van een functiematrix of functieniveaumatrix). Non-expertsystemen gaan uit van de kennis die in de organisatie zelf bestaat, zodat gemakkelijk (of in elk geval gemakkelijker) over de uitkomsten kan worden gediscussieerd. Moderne organisaties die volwassen met hun personeel omgaan, kunnen daarom niet zonder. Expertsystemen

Non-expertsystemen

•

Analytisch

•

Vergelijkend

•

Rangordening

•

Indeling

•

Techniek is uitgangspunt

•

Communicatie is uitgangspunt

•

Orakel/black-box

•

Advies/overwegingen

•

Kennisextensieve organisaties

•

Kennisintensieve organisaties

•

Kennis buiten de organisatie

•

Kennis in de organisatie

•

Basis voor salaris

•

Basis voor personeelsmanagement

39

Vooruitlopend op hoofdstuk 4, waarin we dieper zullen ingaan op de conversie van functiebeschrijvingen in competentieprofielen, volgt hier een praktijkvoorbeeld van een functiematrix van een bekend muziekcentrum. Deze matrix is volledig gebaseerd op de rollen zoals die in hoofdstuk 2 beschreven zijn (alleen kent deze organisatie niet de rol van Leider). We zien dat er onderscheid is gemaakt tussen vijf verschillende activiteitsgebieden (management, staf, commercie, administratie en productie), maar dat dit niet zoveel uitmaakt voor functies die zich op hetzelfde rolniveau (Generalist, Professional et cetera) bevinden. Binnen één rol hebben alle functies namelijk gelijksoortige vraagstukken op te lossen. We zien ook dat alle voorkomende concrete functies in het model onder te brengen zijn. Daarbij komt tot uiting dat gradueel lijkende verschillen in naamgeving in werkelijkheid staan voor wezenlijke verschillen. Zo komt de functie van ‘account manager’ op maar liefst drie te onderscheiden niveaus voor, waarbij ook de grens tussen denker en doener wordt overschreden.

Rol

Management Business Manager Geeft, veelal via andere hiërarchisch leidinggevenden (afdelingshoofden) leiding aan grote delen van de organisatie. Vertaalt het strategische beleid naar tactische plannen voor een periode van twee tot drie jaar. Fiatteert jaarplannen en begrotingen.

Generalist

Staf

Commercie

Administratie

Productie

Senior Stafadviseur Bereidt strategische besluitvorming voor op een belangrijk en complex functioneel gebied. Managet (veelal in projectvorm) bestuurlijke veranderingsproce ssen in de organisatie. Geeft leiding aan afdelingsspecialisten en/of projectmedewerkers.

Managet bestuurlijke veranderingsproce ssen binnen zijn organisatieonderdeel. Geeft (hiërarchisch) leiding aan medewerkers

40

Rol

Professional

Management

Staf

Commercie

Manager

Stafadviseur

Senior Accountmanager

Geeft hiërarchisch leiding (jaarplannen maken, budgetteren, implementeren en organiseren) aan een middelgrote afdeling.

Adviseert op basis van diepgaand onderzoek over de aanpak van beleidsvraagstukken.

Stelt commerciële plannen en begrotingen op.

Draagt als verantwoordelijk leidinggevende of projectleider zorg voor de implementatie van adviezen.

Administratie

Productie

Sluit complexe, grootschalige commerciële contracten af en beheert die.

Geeft (eventueel) leiding aan afdelings- en of projectteams. Operationeel manager

Vakspecialist

Geeft operationeel leiding (planning, controle, kwaliteit) aan een team Allround medewerkers

Staffunctionaris

Account manager

Lost concrete opdrachten/proble men op door onderzoek te verrichten waarvoor kennis van de methoden en technieken van een breed vakgebied (hboniveau) noodzakelijk is.

Sluit binnen budgettaire bevoegdheden zelfstandig reguliere commerciële contracten af en beheert die.

.

Signaleert kansen en bedreigingen in de markt.

Administrateur Verricht moeilijke financieel /economische werkzaamheden zoals het voorbereiden van de balans en resultatenrekening, het analyseren van financiële informatie Geeft eventueel operationeel leiding aan medewerkers.

41

Rol

Management Teamleider

Allround medewerker

Geeft operationeel leiding (planning, controle, kwaliteit) aan een team, waarvan de werkzaamheden een min of meer routinematig karakter hebben.

Staf

Commercie

Administratie

Junior Accountmanager

Medewerker Administratie

Verricht zelfstandig routinematige commerciële werkzaamheden binnen vastgelegde kaders en volgens vaststaand werkprogramma.

Verricht zelfstandig administratieve werkzaamheden of is ondersteunend op een financieel deelgebied waarbij een zekere mate van beslissingsvrijheid aanwezig is.

Productie Senior Medewerker Productie Voert zelfstandig vaktechnische werkzaamheden uit gericht op de (technische) voorbereiding, uitvoering en nazorg van producties, zodanig dat alles volgens de gemaakte afspraken verloopt. Stuurt eventueel medewerkers aan.

Assistent Medewerker Administratie

Basiskracht

Voert eenvoudige administratieve en of secretariële werkzaamheden uit.

Medewerker Productie

Verricht uitvoerende werkzaamheden tijdens de voorbereiding, uitvoering en nazorg van producties, zoals het uitvoeren van horecawerkzaamheden. Junior Medewerker Productie

Helper

Verricht routinematige werkzaamheden volgens vaste instructies, zoals het schoonmaken van de zaal, ophalen van glazen of het open afbouwen van producties.

42

In deze aan de praktijk ontleende functiematrix zien we duidelijk de uitgangspunten uit hoofdstuk 1 en 2 terug. Bijvoorbeeld het onderscheid tussen het pro-actieve gedrag van de denkers en het meer reactieve gedrag van de doeners. Zo voert de Helper (glazenophalers in ons voorbeeld) de meest concrete opdrachten uit waarvoor weinig of geen probleemoplossend vermogen is vereist. De Basiskracht (hier de barkeeper) beantwoordt vragen die een beroep doen op zijn vakkennis van een klein en eenzijdig takenpakket. De Allround medewerker krijgt een veelheid aan praktische vragen op zijn bord die met enige inventiviteit moeten worden opgelost. De allround administratieve kracht, de geluidstechnicus en de junior medewerker die het programmaaanbod voorbereidt, zijn goede voorbeelden van dit soort werk. In een leidinggevende positie stelt de Allround medewerker de regels op voor de rollen onder hem, of ziet hij toe op de naleving ervan. De Vakspecialist krijgt opdrachten of vragen die ertoe moeten leiden dat werkzaamheden sneller en beter verlopen en op een hoger kwaliteitsniveau worden gebracht. Kortom, het gaat hierbij om het optimaliseren van de bedrijfsprocessen. Dat kan zijn in een functie als staffunctionaris, zoals de personeelsfunctionaris, de administrateur of systeembeheerder, of als operationeel leidinggevende. De Professional is de ‘laagste’ rol waarin vraagstukken aan de orde komen waarvoor het belangrijk is dat er afwegingen worden gemaakt ten aanzien van de beste oplossing. Afwegingen die betrekking hebben op inzicht in de situatie en hoe die zich ontwikkelen gaat. Professionele vraagstukken hebben betrekking op vernieuwing. Zij dienen zich veelal aan in de vorm van beleidsvraagstukken, advisering en projectmanagement. Ook het hiërarchische leidinggeven (verantwoordelijk zijn voor de inrichting van een afdeling zie de box in deze paragraaf) begint op dit niveau. Veranderingsvraagstukken zijn neergelegd bij de Generalist die zijn oplossingen afweegt tegen dat wat goed is voor de gehele onderneming. Leiders (hier niet opgenomen in de functiematrix) bewijzen hun toegevoegde waarde als zij de integratie tot stand weten te brengen tussen meerdere belangrijke beleidsterreinen binnen de onderneming. De Strateeg ten slotte wordt aangesproken op de oplossing van, hoe kan het ook anders, strategische vraagstukken die ertoe leiden dat de continuïteit van de organisatie op de lange termijn is veiliggesteld.

43

Twee soorten leidinggeven Leidinggeven is in functiewaarderingssystemen altijd een heel bepalend gegeven. In het hier gepresenteerde model met acht rollen is echter geen aparte rol gereserveerd waarin die naam terugkeert. De verklaring hiervoor is dat er twee soorten leidinggeven zijn, die qua competentieeisen en rolgedrag duidelijk van elkaar moeten worden onderscheiden. De operationeel leidinggevende houdt zich bezig met concrete problemen. Dit type komt dan ook voor in de rol van Vakspecialist, en ook wel in de rol van Allround medewerker (niet bij de rollen Basiskracht en Helper). Hij coördineert processen in zijn deel van de organisatie, zodanig dat ze aansluiten op processen in andere delen. Daar komt ook een dosis ‘people management’ bij kijken, maar dan people management van een concreet soort, niet van een abstract en professioneel niveau. Gezond verstand, zouden we kunnen zeggen. De hiërarchisch leidinggevende daarentegen is niet alleen verantwoordelijk voor het ordelijk verloop van processen in zijn deel van de organisatie, maar ook voor het beleid van dat onderdeel, en voor de inrichting van dat onderdeel. Het ontwerpen en voeren van zoiets als een ‘afdelingsbeleid’ vraagt om denken van een abstract en conceptueel karakter. Hiërarchisch leidinggeven vraagt dan ook minimaal om het niveau van een Professional.

3.5 Conversie van klassieke systemen naar ‘moderne’ De belangrijkste bijdrage van iedere werknemer is zijn probleemoplossend gedrag. In een modern veranderingsgericht beloningsmodel is het begrip ‘rol’ daarom de basis. Bij het ontwikkelen van mensen en organisaties is het vermeerderen van kennis niet het allergrootste probleem. Het zijn de rollen, niet de functies, die ons vertellen welke belangrijke stappen iemand moet nemen om op een competenter werk- en denkniveau te komen en de daarbij behorende houding te ontwikkelen. Een goede manier om bestaande salarisstructuren te analyseren, is om de verschillende functies opnieuw te ordenen. Door het benoemen van de bij de functies behorende rollen gaan we de structuur als het ware converteren. We zien dan bijvoorbeeld dat de overheid een duidelijke scheidslijn kent tussen schaal 9 en 10. In de onderste negen schalen vinden we de doeners. Vanaf schaal 10 en hoger vinden we de beleidsmedewerkers van wie verwacht mag worden dat ze beschikken over competenties op het gebied van conceptueel denken, projectmanagement en hiërarchisch leidinggeven (te onderscheiden van operationeel leidinggeven – zie de box in paragraaf 3.4). Zo is het systeem althans bedoeld.

44

Tabel 3.3 Salarisstructuur per rol bij de overheid

Rollen

Denkers

Doeners

Conversie naar salarisstructuur (voorbeeld overheid)

Strateeg

16, 17, 18

Leider

14, 15

Generalist

12, 13

Professional

10, 11

Vakspecialist

8, 9

Allrounder

6, 7

Basiskracht

4, 5

Helper

2, 3

Organisaties hebben vaak meer salarisschalen dan rollen. Dat hoeft echter geen probleem te zijn. Het is heel goed mogelijk dat binnen één rol meerdere, onderling nauw verwante functies bestaan die zich niet onderscheiden naar het type rolgedrag dat van de functionaris gevraagd wordt, maar wel naar de hoeveelheid ervaring en/of kennis die zijn functie vereist. Vaak gaat het daarbij om een onderscheid tussen functionarissen die een deel van een discipline beheersen, en collega’s die hun vak geheel onder de knie hebben, die vakvolwassen zijn. Een paar voorbeelden kunnen dit punt verduidelijken. In de rol van Basiskracht kunnen we te maken hebben met kraandrijvers/machinisten. Maar de een kan slechts één type voertuig bedienen, terwijl de ander over zoveel ervaring beschikt dat het niet uitmaakt op welke machine hij wordt ingedeeld. Zonder dat hij in de rol van Allround medewerker past (daarvoor bevat zijn kraandrijverfunctie te weinig elementen op het vlak van regelen, anticiperen en beslissen in uitzonderingssituaties), is hij in zijn eigen rol van Basiskracht toch te beschouwen als een bedrevener kraandrijver/machinist (in zijn specialiteit dus wel een ‘allrounder’) die zich onderscheidt van zijn collega-kraandrijver/machinist met beperktere kwalificaties. Ook al zijn ze allebei Basiskracht. Datzelfde onderscheid kunnen we ook tegenkomen op de afdeling debiteuren/crediteuren. Er zijn functies waarin de functionaris zelfstandig een deel van de crediteurenadministratie moet kunnen beheren. Dat is een volwaardige functie die past bij de rol van Allround medewerker. Maar op diezelfde afdeling zijn ook functies die alleen vervuld kunnen worden door een echte boekhouder, wat toch iets anders is. Toch spreken we ook in zijn geval over de rol van Allround medewerker. De rol is hetzelfde, maar qua functieniveau en qua salaris is er een verschil.

45

Een derde voorbeeld om het onderscheid tussen rol en functie te verduidelijken zien we op de afdeling personeelszaken, een afdeling waar we typisch veel Vakspecialisten vinden. Toch maakt het binnen die rol nog uit of we spreken over een recruiter, of over een pz’er die in staat is meerdere subdisciplines binnen het personeelsmanagement met elkaar te verbinden: werving en selectie, maar ook opleiden, beoordelen, et cetera. Toch zijn het allebei Vakspecialisten. Rollen

Salarisschalen

Professional

10

S

9

M

8

G

7

L

Vakspecialist

Allround Medewerker

Verschil in kennis en ervaring

Verschil in probleemoplossend vermogen Verschil in probleemoplossend vermogen

In dit schema zien we de relaties tussen de begrippen kennis en probleemoplossend vermogen, en de consequenties voor de indeling van werknemers in rollen en salarisschalen. Het is het probleemoplossend vermogen, niet de kennis, dat het verschil uitmaakt voor de indeling in rollen. Binnen een en dezelfde rol kunnen mensen echter ook acteren op uiteenlopende niveaus, en ook daar zijn schalen aan te koppelen. Verschillen binnen rollen worden verklaard door verschillen in kennis. Figuur 3.2 Consequenties van kennis en probleemoplossend vermogen voor de indeling van werknemers in rollen en salarisschalen

46

Verschillen tussen functies binnen één rol zijn dus terug te voeren tot verschillen in kennis, niet tot wezenlijke verschillen in probleemoplossend vermogen. Een situatie die we veel tegenkomen is dat in elke rol twee verschillende salarisschalen voorkomen die zich onderscheiden qua vereist kennis- en ervaringsniveau. Het gevraagde rolgedrag is echter hetzelfde. Zoals figuur 3.2 laat zien, bestaan er ‘reeksen’ van functies die zich tot elkaar verhouden als de fasen in het aloude gildensysteem: leerling, gezel, meester en specialist, in de figuur aangeduid met de letters L, G, M, en S. Deze functiereeksen strekken zich over meerdere rollen uit. De ‘leerling’ wordt ‘gezel’ als hij laat merken geschikt te zijn voor het werk, met andere woorden: als hij de juiste attitude ontwikkeld heeft. De route van ‘gezel’ naar ‘meester’ heeft daarentegen veel meer de kenmerken van een leerweg. Naast het vermeerderen van kennis wordt de medewerker allround binnen zijn vakgebied en verbetert door ervaring zijn vaardigheden die passen bij het gewenste rolgedrag. Een enkeling zal zich nog verder ontwikkelen tot ‘specialist’. Door het verdiepen van zijn kennis van de materie, maar vooral door zich een nieuwe rol eigen te maken. De ervaring leert dat het aanleren van wezenlijk andere competenties zelfs bepalend is of een medewerker succesvol wordt in zijn nieuwe rol of niet! Natuurlijk, een medewerker op het niveau meester kan ook - indien hij daarvoor de geschiktheid heeft - een overstap maken naar een hogere functiereeks en instappen op het leerlingniveau van die hogere functiereeks. De functiereeksen zijn dus eigenlijk loopbaanpaden. Figuur 3.3 laat een dergelijke opzet zien. Schaal

S

Schaal

M

Schaal

G

S

Schaal

L

M

Rol

Schaal

G

Schaal

L

Rol

De meester in dit voorbeeld kan zich ontwikkelen tot specialist, als hij nieuwe competenties verwerft. Hij kan ook, met de competenties die hij heeft, overstappen naar een andere functiereeks wanneer hij de potentie heeft om, behalve nieuwe competenties, ook een substantieel hoger kennisniveau te ontwikkelen. Figuur 3.3 Een voorbeeld van een loopbaanpad

47

De ervaren personeelsfunctionaris herkent in het geschetste model ogenblikkelijk de principes van het aloude ‘skill based pay’. Verderop in het boek zal blijken dat dit model een uitstekende basis is voor een competentiegericht beloningsmodel. Maar hoe beschrijven we probleemoplossend gedrag? Dat is het onderwerp van hoofdstuk 4.

48

4. De taal: probleemoplossend vermogen, vastgelegd in competenties In dit hoofdstuk zullen we eerst uiteenzetten hoe competenties geformuleerd moeten worden om een bruikbare basis te zijn voor beloning. Vervolgens zullen we onderscheid maken tussen drie soorten skills of competenties. Het begrip level skills zal de lezer het bekendst voorkomen, omdat ze horen bij iemands niveau, en daarvan hebben we al veel voorbeelden gegeven. Maar we onderscheiden ook andere skills: business skills en job skills. Dit alles komt samen in het begrip competentieraster, dat het begrip functiestructuur vervangt. Vandaar is het een kleine stap naar het opstellen van een loopbaanmatrix en bijbehorende leerwijzers. 4.1 Wat zijn competenties Volgens Van Dale betekent ‘competent’ zowel ‘geschikt’ als ‘bevoegd’. In de internationale managementliteratuur duiden we met deze term vaardigheden aan die mensen geschikt maken voor bepaalde functies en posities. Het beoordelen en behandelen van mensen in termen van competenties doet meer recht aan hun ontwikkelingsvermogen dan het beschrijven van de functie die ze vervullen. Toch valt er ook serieuze kritiek te beluisteren op deze benadering. Een van de kritiekpunten is dat mensen niet gereduceerd kunnen worden tot competenties. De menselijke persoonlijkheid is rijker en complexer, we moeten ook rekening houden met aspecten als aangeboren karaktertrekken, zelfbeeld, motieven, waarden en aangeleerde kennis. In hun boek Competence at Work formuleren de auteurs Lyle en Signe Spencer hierop een welsprekend antwoord. Zaken als karakter, zelfbeeld en motieven onderscheiden zich naar hun mening in twee opzichten van kennis en vaardigheden: - ze zijn minder makkelijk waar te nemen - ze zijn lastiger te veranderen. Als we kennis en vaardigheden in het human resources management een centrale plaats toekennen, dan is dat niet om te ontkennen dat een mens uit méér bestaat. Maar het is legitiem om aspecten die én lastiger kenbaar zijn én moeilijker te beïnvloeden minder centraal te stellen, althans niet tot beleidsdoel uit te roepen. Simpeler gezegd: een arbeidsorganisatie is niet de meest geschikte plaats om aan de persoonlijkheid van mensen te sleutelen. Het leren analyseren en verder ontwikkelen van kennis en vaardigheden, ook al zijn die slechts het waarneembare topje van de ijsberg die persoonlijkheid heet, is al ambitieus genoeg. We mogen zelfs niet uitsluiten dat dit op zichzelf weer effecten heeft op die andere aspecten die zich meer ‘onder water’ bevinden, zoals motivatie, karakter en zelfbeeld.

49

Competenties verankeren we in waarneembare gedragingen, ofwel in de ‘zichtbare buitenkant’ van de persoon. Daarin schuilt immers zijn bijdrage aan de organisatie, daarop wordt hij beoordeeld en beloond. Niet op zijn karakter of waardepatroon op zich. Daar blijven we zelfs helemaal buiten, als het functioneren in de organisatie er niet door wordt beïnvloed. Figuur 4.1 Het ‘ijsbergmodel’ van Lyle en Signe Spencer

Een tweede bezwaar dat vaak tegen competentiemanagement wordt aangevoerd, is dat het om een weinigzeggend begrip gaat, dat op een te grove manier wordt toegepast. Zo stellen sommigen dat concrete vaardigheden als lesgeven of projecten leiden wel met het woord competentie aangeduid kunnen worden, maar niet de meer ‘onderliggende’ activiteiten die daarbij komen kijken, zoals doelen stellen, luisteren of procedures toepassen. Aan de omschrijving van competenties moeten inderdaad strenge eisen worden gesteld: - zo’n omschrijving moet duidelijk maken wat er wel en niet onder valt - verschillende waarnemers moeten het eens kunnen worden over de vraag of een definitie van toepassing is. Zonder deze ‘intersubjectiviteit’ is sprake van een vaag, subjectief of zelfs inhoudsloos begrip. Daarom moet elke competentieomschrijving duidelijk maken welk waarneembaar gedrag erbij hoort. - definities moeten economisch geformuleerd zijn (niet meer woorden dan noodzakelijk) en elkaar niet overlappen. Als we competenties op deze manier omschrijven en met elkaar combineren, zullen we er achter komen dat veel werkzaamheden waar ‘unieke’ vaardigheden aan te pas komen tóch voor een groter deel uit ‘algemene vaardigheden’ bestaan. Het is waar: functies als hersenchirurg of eerste violist zijn niet uitputtend te omschrijven met een beperkte set van

50

algemene competenties. Maar wel voor een deel, en volgens veel auteurs op dit gebied zelfs voor een zeer groot deel, zélfs bij hooggespecialiseerde beroepen. Voor de meeste functies in organisaties die niet zo gespecialiseerd zijn, geldt dat ‘unieke’ vaardigheden betrekkelijk weinig gewicht in de schaal leggen op het totaal van benodigde competenties. Algemenere competenties zijn belangrijker bij het bepalen van iemands rol en beloning. Het belang van vakkennis moet zeker niet over het hoofd worden gezien. Het is een voornaam criterium. Maar niet het enige. 4.2 Hoe formuleren we competenties Iedereen heeft wel een beeld bij een woord als ‘resultaatgericht’. Maar als we iemands beloning op deze competentie willen baseren, zullen we er snel achterkomen dat ‘een beeld’ niet voldoende is. Pas als competenties uitvoerig en precies worden omschreven, kunnen we beoordelen in welke mate iemand er over beschikt of moet beschikken. Dat betekent dat we resultaatgerichtheid niet kortweg kunnen omschrijven met een zinnetje als “een continue gerichtheid op verbetering van het presteren en de wil om steeds succesvol te zijn.” Ook al is het waar, we moeten onder ogen zien dat resultaatgerichtheid verschillende gedaanten kan aannemen. Bovendien willen we voorkomen dat iemand die slechts op eigen succes uit is, tegen welke prijs dan ook, onder de definitie van ‘resultaatgericht’ gaat vallen. Beter is daarom de volgende omschrijving. Resultaatgerichtheid is een continue gerichtheid op verbetering van het presteren en de wil om steeds succesvol te zijn. - gaat gemakkelijk uitdagende afspraken aan en komt deze na - is aanspreekbaar op tegenslagen en successen binnen zijn eigen werk of dat van het team - komt bij tegenvallers met voorstellen en oplossingen - spreekt anderen aan op het behalen van de gewenste resultaten - wendt elke opdracht aan om tot een nog beter resultaat te komen. Op deze manier is het begrip ‘resultaatgerichtheid’ geoperationaliseerd in een set waarneembare gedragskenmerken. Een tweede voorbeeld is de competentie ‘netwerken’. Netwerken is een netwerk van contacten met klanten opbouwen, handhaven en benutten. - kan zich inleven in en luisteren naar klanten en relaties, hetgeen blijkt uit de acceptatie van voorstellen en oplossingen - weet wie belangrijke/invloedrijke personen zijn en heeft hier contact mee. Krijgt informatie via die contacten, wordt gebeld en benaderd - onderhoudt actief de relaties met belangrijke accounts, is bereikbaar en goed op de hoogte van het productaanbod. Kan daar enthousiast en inspirerend over vertellen.

51

Ook hier geldt: de omschrijving vertelt exact wanneer de competentie aanwezig is of niet. Iedere geïnformeerde waarnemer, of dat nu een expert is of een leek, kan beoordelen of aan de definitie wordt voldaan. Iets anders is, dat een eenmaal geformuleerde definitie van een competentie niet in het luchtledige kan worden toegepast. Een competentie als ‘initiatief nemen’ is op veel niveaus belangrijk. Maar welk gedrag er precies bijhoort, zal van niveau tot niveau verschillen. Voor de Basiskracht in de fabriek zal dit betekenen dat hij uit eigen beweging rondslingerend materiaal zal opruimen. Voor een doktersassistente (Allround Medewerker) zal het inhouden dat rustige uren worden benut om werkzaamheden te verrichten die in drukkere tijden achterstand hebben opgelopen, ook zonder dat een ander daarom vraagt. Terwijl ‘initiatief nemen’ voor een Professional weer kan betekenen dat hij zijn klanten opmerkzaam maakt op behoeften die ze zelf nog niet onder woorden hadden gebracht. Bij het uitwerken van competenties moet met dit aspect rekening worden gehouden. Ze moeten, in gevallen waarin dat nodig is, niveauspecifiek worden omschreven.

Het identificeren en omschrijven van competenties Over de vraag wat een competentie nu precies tot een competentie maakt, kan eindeloos gediscussieerd worden. Hoort een eigenschap als flexibiliteit er nu wel of niet bij, om maar een enkel voorbeeld te noemen. Dat is een kwestie van uitwerking, waarbij elke organisatie zijn eigen behoeften kan inbrengen. Zolang er goed over de ‘taal’ is nagedacht, waardoor er bestendigheid zit in de toepassing, en er in een organisatie overeenstemming bestaat over de betekenissen, is er in principe niets op tegen dat elke organisatie zijn eigen taal ontwikkelt. Natuurlijk bestaan er ook systemen die in meer bedrijven zijn getest en door gespecialiseerde bureaus kunnen worden geïntroduceerd. Het adviesbureau van de auteur van dit boek heeft zich de afgelopen jaren beziggehouden met het definiëren van een lijst van veertig verschillende competenties, waarmee tot nu toe elk bedrijf uit de voeten kon. Maar aanspraak op universele geldigheid maakt deze lijst niet: elke organisatie kan zijn eigen begrippen hanteren. Wezenlijk is dat het om een hanteerbaar aantal moet gaan, dat er sprake moet zijn van scherpe omschrijvingen van waarneembare gedragingen, en dat begrippen elkaar niet overlappen. Dat laatste vereist dat er een doordachte ordening in zit. Het rubriceren van competenties in een matrix is een goed middel om tot zo’n ordening te komen. De veertig competenties waarvan zojuist sprake was, zijn bijvoorbeeld gebaseerd op de volgende matrix:

52

Vernieuwer • Anticiperen • Zelfstandigheid • Analytisch vermogen • Overzicht • Resultaatgerichtheid

Markt

Verkoper • Commercieel handelen • Relatienetwerken • Relaties beheren • Business development • Klantgerichtheid

Innovatie

Organisatie

Ondernemer • Strategisch denken • Marktgerichtheid • Visie • Omgevingsbewustzijn • Ondernemerschap

Inspirator • Leiderschap • Beïnvloeding • Overtuigingskracht • Integriteit • Assertiviteit

Processen Teamworker • Betrokkenheid • Initiatief • Collegialiteit • Positieve instelling • Betrouwbaarheid

Manager • Leidinggeven • Sturen • Besluitvaardigheid • Projectmanagement • Planningen maken

Coach • Werken in teamverband • Samenwerken • Coachen • Communicatie • Veiligheid

Vakman • Vakkundigheid • Vakgerichtheid • Punctualiteit • Kwaliteitsgerichtheid • Vakmanschap

Voor de uitgebreide omschrijving van de hier genoemde competenties, zie bijlage II

4.3 Competentieprofielen: drie soorten skills In een ontwikkelde samenleving, gekenmerkt door arbeidsdeling, specialisatie en samenwerking, laat elke concrete functie zich karakteriseren door het aanwijzen van enkele competenties die er dominant in (horen te) zijn. Als we daarin slagen, hebben we de functie-omschrijving geconverteerd in een competentieprofiel. Bij het maken van een competentieprofiel onderscheiden we drie soorten competenties of skills. Anders gezegd: er zijn drie verschillende gezichtspunten die kunnen maken dat een competentie nodig is om in bedrijf x op niveau y de functie z te kunnen uitoefenen.

53

4.3.1 Business skills Business skills zijn competenties die zo belangrijk zijn voor een bedrijf, dat iedere werknemer, ongeacht niveau of functie, erover dient te beschikken. Het is duidelijk dat het identificeren van deze competenties geen werk is dat aan een externe deskundige wordt overgelaten, al kan hij er wel een nuttige rol bij vervullen (die rol zal vooral bestaan uit het entameren van het gesprek, en het uitoefenen van druk om grondig en selectief te zijn). De keus zal gemaakt moeten worden door de leiding van de organisatie zelf. Door uit alle mogelijke competenties ten hoogste drie ‘business skills’ te kiezen, maakt ze een fundamentele en strategische keuze. Wat voor bedrijf willen wij zijn? Wat moet iedereen hier in huis hebben? Heel vaak zullen we dan zien dat bij een commercieel bedrijf ‘klantgerichtheid’ tot een van de business skills wordt gerekend. Bij de overheid zou dat wel eens ‘punctualiteit’ kunnen zijn, en in een zorginstelling ‘betrokkenheid’. Maar dat is niet het interessantste. Wezenlijk is het proces. Eerst moet een organisatie, te beginnen met de leiding, besluiten wat de missie en de belangrijkste kritische succesfactoren zijn. Bij voorbeeld: “Deze organisatie wil in de eigen sector uitgroeien tot leidende speler op de Europese markt, daarbij te allen tijde ‘in control’ blijvend op het gebied van proceskwaliteit.” De volgende vraag die beantwoord moet worden is dan: ‘Wat zijn de acties die op strategisch niveau gedefinieerd moeten worden die de beheersing van de proceskwaliteit op langere termijn waarborgen.’ Veel organisaties hebben dit soort vragen al beantwoord in hun ondernemingsplan. Zo niet, dan is het moment aangebroken om dat alsnog te doen. Daarna is de vraag aan de orde: Welke houdingsaspecten verwachten we bij al onze medewerkers aan te treffen teneinde onze doelstellingen te kunnen bereiken? Dat kan van alles zijn. Wezenlijk is, dat iedereen zich in het resultaat herkent en doordrongen is van de relatie tussen die houdingsaspecten, ofwel business skills, en het succes van de organisatie. Hoe meer mensen bij de discussie betrokken zijn, hoe breder het draagvlak. Toch is het van groot belang dat die discussie begint en eindigt op het hoogste niveau. Het management krijgt zo niet alleen de missie van de organisatie scherper in focus. Het gaat ook zien waar eventueel veranderingen nodig zijn. En dan bedoelen we geen veranderingen in structuren of in bevoegdheden maar veranderingen in de houding van de organisatieleden. Om de zoveel tijd kan men horen beweren dat managen op competenties een voorbijgaand verschijnsel is, omdat de belangstelling ervoor weer verflauwt als het eenmaal is ingevoerd. Dit kan echter alleen maar betekenen dat de discussie niet op het hoogste niveau van zo’n bedrijf is gevoerd. Als competentiegericht belonen een instrument blijft dat alleen door de afdeling Personeel & Organisatie wordt gedragen, is het onvermijdelijk dat ooit de klad komt in het noodzakelijke onderhoud. We hebben dan namelijk niet meer gedaan dan weer een nieuw instrument bedenken, we zijn begonnen ‘aan de achterkant’.

54

We moeten aan de ‘voorkant’ beginnen, de kant waar niet over middelen wordt gesproken maar over doelen, en de wijze waarop die moeten worden bereikt. We moeten niet blijven stilstaan bij een ‘systeem’, een techniek, een blauwdruk. Het gaat om wat je zou kunnen noemen de ‘rooddruk’: zorgen dat het een levende werkelijkheid wordt, voor mensen van vlees en bloed. Hiervoor is absoluut nodig dat het management keuzes maakt, en daar vierkant achter blijft staan. Als het initiatief bij de afdeling Personeel & Organisatie ligt, moet de hrm-manager niet rusten voor ook technisch ingestelde managers volledig overtuigd zijn van de waarde van het instrument. Als die overtuiging blijft ontbreken, kan hij er beter niet mee doorgaan. 4.3.2 Level skills Level skills is de naam die we reserveren voor competenties die belangrijk voor iemand zijn omdat hij op een bepaald niveau functioneert. Het gaat hier om de acht rollen die we in hoofdstuk 2 hebben onderscheiden. Daarbij hebben we al veel kenmerkende eigenschappen genoemd. Als we in een concrete organisatie de concrete functies gaan omzetten in een competentieprofiel, is het formuleren van level skills geen zaak die we aan de betrokkenen zelf overlaten. De functionaris die op een bepaald niveau wil functioneren en beloond wil worden, zal aantoonbaar bepaalde kenmerkende competenties moeten bezitten. Die competenties horen in het beloningsmodel van een bedrijf geïdentificeerd te zijn. In het schema hieronder staan de level skills zoals die liggen vastgelegd in het – veelvuldig in de praktijk getoetste en bijgeschaafde - model dat wij voorstaan. Hierin zijn de rolbepalende competenties die we in hoofdstuk 2 beschreven, op een specifieke manier geschematiseerd. Telkens worden drie verschillende competenties geïdentificeerd - telkens andere, zonder overlappingen. De eerstgenoemde competentie heeft steeds te maken met datgene wat de persoon inbrengt, de input die hij levert, zijn bagage. Bij de tweede gaat het steeds om een competentie die iets zegt over het proces waarmee zijn type probleemoplossende gedrag gepaard gaat. De derde genoemde competentie heeft steeds te maken met de standaard of norm die karakteristiek is voor de betreffende rol. Een Helper rekenen we niet af op besluitvaardigheid, een Vakspecialist niet op strategisch denken. Op die manier komen we tot de volgende niveauspecifieke competenties. Helper Input: de Helper moet zijn werkkracht inbrengen, eenvoudigweg beschikbaar zijn. Sommigen zouden zeggen: werkwillig. In het schema is dit als de competentie ‘betrouwbaarheid’ opgenomen. Proces: de Helper levert zijn bijdrage vooral door zich te schikken in het geheel van samenwerkingsrelaties. De Helper helpt. Hij moet dus collegiaal te werk gaan. Norm: de Helper moet precies doen wat de taak vereist. We rekenen hem af op stiptheid, op punctualiteit.

55

Basiskracht Input: de Basiskracht moet meer inbrengen dan alleen de bereidheid om eenvoudige opdrachten netjes uit te voeren. Hij brengt een vaardigheid in: er is iets waarin hij zich bekwaamd heeft. Proces: de Basiskracht onderscheidt zich van de Helper doordat hij binding, betrokkenheid en verantwoordelijkheid in zijn werk legt. Hij laat zich iets gelegen liggen aan ‘de zaak’. Norm: de Basiskracht kan niet alleen punctueel werken, hij merkt ook uitzonderingssituaties op en brengt die onder de aandacht van anderen, die een beslissing moeten nemen. Hij is oplettend, accuraat. Allround medewerker Input: de Allround Medewerker heeft zich niet alleen in iets bekwaamd, hij heeft het in de vingers. Er zijn dingen waarvan we weten dat we die aan hem kunnen overlaten. Hij is vakkundig. Proces: de Allround medewerker werkt binnen bevoegdheden en procedures, maar wacht niet tot anderen hem op situaties opmerkzaam maken. Hij ziet problemen aankomen, voelt zich verantwoordelijk voor het bedenken van oplossingen. Hij denkt vooruit. Norm: de Allround Medewerker is er trots op dat zijn handelen conform de procedures is, en voldoet aan een standaard voor kwaliteit. Daar mogen we hem ook op aanspreken. Vakspecialist Input: de Vakspecialist beheerst niet alleen een vak, maar houdt het ook bij. Hij zorgt zélf dat hij blijft werken volgens moderne inzichten over methoden en technieken. Proces: een analytische benadering van problemen. Steeds stelt de Vakspecialist zichzelf de vraag: is dit een standaardprobleem, dat alleen nog maar om verdere optimalisatie vraagt? Of is dit een structureel probleem dat om een structurele dus beleidsmatige oplossing vraagt, waard om voor te leggen aan mensen met meer overzicht en meer bevoegdheden? Norm: de oplossing van problemen waar standaardroutines niet in voorzien. Hetzij door eigen vakkundig ingrijpen, hetzij door zelfstandig een oplossingsvoorstel uit te werken en ‘beslisrijp’ voor te leggen. Professional Input: inzicht in het eigen terrein, het onderscheidingsvermogen om dingen in hun context te zien. Professionals kunnen algemene principes een specifieke toepassing geven, en herkennen in specifieke toepassingen algemene principes. In het kort: conceptueel vermogen. Proces: de Professional bereikt zaken door afwegingen te maken binnen zijn vakgebied, conclusies te trekken en die door anderen aanvaard te krijgen.

56

Norm: de effectiviteit van de Professional is afhankelijk van op inhoud gebaseerde besluitvaardigheid. Hij durft een standpunt te beargumenteren en verwerft daarmee gezag. Anderen kunnen op hem varen. Generalist Input: het vermogen om delen met elkaar te verbinden tot een samenwerkend geheel. De Generalist verstaat de kunst om te vermijden dat bijzaken de hoofdzaak overwoekeren. Proces: door kundig te manoeuvreren in besluitvormingsprocessen oefent de Generalist invloed uit, zodanig dat de organisatie ordelijk en doelgericht functioneert; hij managet. Hij weegt zijn eigen belangen af tegen die van anderen, en vooral tegen die van de onderneming als geheel. De Generalist staat boven eilanddenken. Norm: de Generalist stuurt en zorgt dat vastgestelde doelen worden bereikt. Generalisten die zaken op hun beloop laten voldoen niet, ook al worden doelen gehaald. Ze zorgen ervoor dat het raderwerk gesmeerd blíjft. Leider Input: het vermogen om bijdragen te leveren aan de strategie, maar vooral om strategie te vertalen in plannen, doelstellingen en randvoorwaarden: een integrale visie. Proces: Leiders bereiken doelen door anderen te motiveren en te inspireren; ze nemen anderen het werk niet uit handen, maar krijgen voor elkaar dat anderen zélf gaan denken en doen. Norm: Leiders zijn uitsluitend en alleen effectief wanneer ze vertrouwen krijgen van anderen, en dat vertrouwen, door de resultaten die dat oplevert, ook weten te bestendigen. Strateeg Input: gevoelige antennes en een vooruitdenkende geest maken de Strateeg meer dan anderen geschikt om een visie te ontwikkelen op de plaats die de organisatie, ook in de verdere toekomst, inneemt in de markt en in de samenleving als geheel. Proces: de Strateeg maakt het heden ondergeschikt aan (zijn visie op) de toekomst. Hij bouwt, maar hij breekt ook af. Hij neemt afstand, hij loopt vooruit, hij onderneemt. Norm: de Strateeg is niet zozeer bezig met het koersen op geïdentificeerde doelen, dat laat hij aan Leiders en Generalisten over. De Strateeg zoekt en vindt nieuwe.

57

Tabel 4.1 Level skills ofwel niveaubepalende competenties Strateeg

Omgevingsbewustzijn (kennis van markten en ontwikkelingen) Ondernemerschap (koers uitzetten)

Leider

Strategisch denken (markten en producten bepalen) Visie (weten hoe de organisatie moet werken)

Denkers

Leiderschap (inspireren en motiveren) Generalist

Integriteit (vertrouwen krijgen) Samenwerken (geven en nemen) Beïnvloeden (besluitvormingsprocessen sturen)

Professional

Sturen (ondernemingsspecifieke plannen realiseren) Conceptueel Vermogen (context-specifieke plannen ontwikkelen)

Vakspecialist

Overtuigingskracht (besluiten geaccepteerd krijgen) Besluitvaardigheid (gewogen beslissingen nemen) Vakgerichtheid (het vak bijhouden) Analytisch Vermogen (unieke problemen ontrafelen)

Allrounder

Resultaatgerichtheid (afspraak is afspraak) Vakkundigheid (het vak beheersen)

Doeners

Anticiperen (problemen oplossen) Basiskracht

Kwaliteitsgericht (volgens procedures werken) Vakmanschap (goed zijn in het werk) Betrokkenheid (zich verantwoordelijk voelen)

Helper

Accuratesse (uitzonderingssituaties opmerken) Betrouwbaarheid (doen wat vastligt of is gezegd) Collegialiteit (samen de job doen) Punctualiteit (precies kunnen werken)

Dit voorbeeld geeft een indruk van de voordelen die het heeft om level skills te identificeren. - mogelijke groeipaden voor individuele werknemers komen in beeld - ook generalisten krijgen een instrument in handen om de inrichting van hun organisatie te analyseren en ter discussie te stellen - er ontstaat inzicht in het gegeven dat kennisvergroting niet doorslaggevend is in de ontwikkeling van het individu. Het verwerven van nieuwe competenties is van wezenlijker belang.

58

4.3.3 Job skills De laatste stap is het bepalen van de skills die bij een bepaalde functie in een bepaalde loopbaanrichting horen. Uit alle mogelijke competenties wordt per job bepaald wat de competenties zijn die voor die job nodig zijn. Opnieuw gaat het hierbij om selectiviteit. Het aantal kenmerkende competenties of job skills mag niet groter zijn dan twee of ten hoogste drie. Ze moeten elkaar niet overlappen. En er moet duidelijkheid bestaan over de precieze omschrijving van de gevraagde competenties, in termen van gedrag. Bij het toewijzen van job skills moet ervoor gewaakt worden dat we ons niet laten leiden door fluctuaties in de functie-uitoefening. We hebben het over normaal functioneren over een langere periode. Verderop in dit boek zal blijken dat pieken in het functioneren ook beloond worden, maar dan onder het hoofdje ‘prestatie’. In elke loopbaanrichting komen functiesoorten voor die op verschillende niveaus (kunnen) worden uitgeoefend. Het zijn al kleine loopbaanpaadjes. Het komt erop aan om zulke functieverwantschappen te onderkennen en er bij het toewijzen van vereiste competenties rekening mee te houden dat ze in elkaars verlengde liggen. Tabel 4.2 Een voorbeeld

Level Generalist

Niveaus 12 11 Professional 10 9 Vakspecialist 8 7 Allround 6 medewerker 5 Basiskracht 4 3 Helper 2

Advies Specialist Meester Gezel Leerling

Commercie

Specialist Meester Gezel Leerling

Administratie Logistiek

Specialist Meester Gezel Leerling

Specialist Meester Gezel Leerling

Een heel bekend verschijnsel dat in dit schema tot uitdrukking komt, is dat functiereeksen bestaan op een junior-, een medior- en een senior-niveau. Die invalshoek moeten we benutten bij het identificeren van job skills. Elke functie zou je bij wijze van gedachtenexperiment kunnen benaderen als een functie van medior-niveau, waar ook een junior- en een senior-niveau bij horen. Kenmerk van een post op junior-niveau moet zijn dat mensen in principe zullen doorgroeien naar het voor die functie geldende mediorniveau. Het kan nooit de bedoeling zijn dat iemand als junior verkoper, junior researcher

59

of junior redacteur zijn pensioen haalt. Voor het senior-niveau geldt altijd, dat het een zekere exclusiviteit kent: mensen met de aanduiding senior vindt men in een andere rol dan de meeste van hun collega’s met dezelfde achtergrond. Het verschil zit hem doorgaans in het hogere abstractieniveau waarop de senior kan opereren, maar het kan ook zitten in gedragsattitudes, bijvoorbeeld de manier waarop de senior verkoper met bepaalde belangrijke klanten weet om te gaan. Kortom, kwaliteiten waardoor de senior opgaven kan vervullen die men minder gerust aan anderen uit hetzelfde vakgebied zou toevertrouwen. Dit is het moment om terug te komen op de eerder gemaakte opmerking dat competenties een niveauspecifieke definitie moeten krijgen. Dezelfde competentie kan op meerdere niveaus noodzakelijk zijn, maar op één niveau ander gedrag met zich meebrengen dan op een ander niveau. ‘Klantgerichtheid’ betekent voor een junior verkoper dat hij zich dienstbaar en correct opstelt. De accountmanager bouwt duurzame relaties met zijn klanten op en denkt na over hun behoeften. We selecteren daarom voor dit niveau ‘Relatiebeheren’ als de competentie die het meest kernachtig uitdrukt welk gedrag we van die verkoper vragen. Terwijl de senior accountmanager zich onderscheidt doordat hij duurzame relaties onderhoudt met beslissers binnen belangrijke klantorganisaties. Hij is daarom een uitgesproken netwerker die juist op die specifieke competentie moet worden beoordeeld. Natuurlijk stellen ook de medior en de senior zich correct en dienstbaar op. Het gedrag waarin die kwaliteiten zich manifesteren is echter zo anders dat we moeten spreken van een ander werk- en denkniveau. In hoofdstuk 3 gaven we aan dat het gezel- en meesterniveau een onderscheiding is binnen dezelfde rol. Met andere woorden: de gezel en de meester beoordelen we op dezelfde competenties die het probleemoplossend vermogen van de desbetreffende rol bepalen. Dat geldt voor de level skills, maar ook voor de job skills! Het onderscheid zit hem hierin dat van de meester mag worden verwacht dat hij zijn competenties beter ontwikkeld heeft dan de gezel en deze daarom effectiever kan aanwenden. Bovendien heeft de meester zich een breder vakgebied eigen gemaakt. Het medior-niveau is daarom in beginsel gekoppeld aan het opleidingsniveau van de beroepsgroep. Bijvoorbeeld: administratieve medewerkers aan de rol Allround Medewerker, Commercie aan die van Vakspecialist en organisatieadviseurs aan de rol van Professional. 4.4 Competentieprofiel Aldus komen we voor elke functie tot een competentieprofiel. Anders dan bij een functieomschrijving is duidelijk te onderscheiden welke competenties ontwikkeld moeten zijn omdat ze bij het bedrijf horen, omdat ze bij de rol horen, of omdat ze bij een functioneel terrein horen. Dat levert interessante mogelijkheden op. Om dat te schetsen geven we eerst een praktijkvoorbeeld.

60

Organisatie X heeft drie business skills geïdentificeerd: Betrokkenheid, Resultaatgerichtheid en Klantgerichtheid. Iedereen moet erover beschikken, en daarom staan deze drie competenties van meet af aan in elk competentieprofiel dat Bedrijf X erop nahoudt. Vervolgens wordt geïnventariseerd welke rollen in deze organisatie voorkomen (zoals we zagen zijn niet alle acht rollen in elke organisatie vertegenwoordigd). Van elke rol is duidelijk aangegeven welke competenties erbij horen: de level skills. Daarna zijn de job skills aan de beurt. We nemen twee voorbeelden, de projectleider en de senior account manager. De drie business skills hebben we al. Van beide wordt op het niveau Professional (want in die rol zitten ze allebei) de volgende level skills verwacht: Conceptueel vermogen, Overtuigingskracht, en Besluitvaardigheid. Maar daarnaast wordt de projectleider ook beoordeeld op de job skills Projectmanagement, Assertiviteit en Leiderschap, terwijl de senior account manager wordt beoordeeld op de job skills Relatiebeheer, Coachen en Business Development. Hoe we daaraan komen? Bij de invoering van het beloningsmodel is dat de conclusie geweest van overleg tussen bedrijfsleiding en werknemers in de betreffende functies. En misschien was de kring van beslissers nog wel groter, want het kan best zijn dat andere collega’s er ook hun mening over mochten geven. Tabel 4.3 Schematische weergave van de twee competentieprofielen Functie: projectleider Business skills

Level skills (Professional)

Job skills

Betrokkenheid Resultaatgerichtheid Klantgerichtheid

Conceptueel vermogen Overtuigingskracht Besluitvaardigheid

Projectmanagement Assertiviteit Leiderschap

Functie: senior account manager Business skills

Level skills (Professional)

Job skills

Betrokkenheid Resultaatgerichtheid Klantgerichtheid

Conceptueel vermogen Overtuigingskracht Besluitvaardigheid

Relatiebeheer Coachen Business Development

De competentieprofielen zijn uiteraard pas echt compleet als de diverse skills voorzien worden van hun uitgebreide definities. Competentieprofielen geven de criteria aan waarop men het functioneren beoordeelt van iemand in bedrijf x, op niveau y in terrein z. Het level is van belang voor het bepalen van de juiste beloningsschaal. Maar het hele profiel, inclusief de daarbij behorende definities, hebben we nodig om te kunnen bepalen of iemand in de gegeven job op zijn plaats is, en of er competenties zijn die hij verder moet of kan ontwikkelen.

61

4.5 Competentieraster De verzameling profielen binnen een en dezelfde organisatie noemen we het competentieraster. Verticaal is het geordend naar niveaus, de acht rollen die in hoofdstuk 2 beschreven zijn. Horizontaal is het geordend naar functionele terreinen: Management, Commercie, Specialisten en Advies, Projecten en Ondersteuning (in een andere organisatie kan dit anders zijn, dat hangt van de omstandigheden van de organisatie af). Het is niet doenlijk om in dit boek een volledige weergave op te nemen van het competentieraster van een heel bedrijf. We beperken ons tot de weergave van de basisvorm van een competentieraster. Op pagina’s XX-XX geven we een uitgebreider voorbeeld, met daarin ook enkele voorbeeldfuncties. Tabel 4.4 Gedeelte van een competentieraster in zijn basisvorm Levels

Business skills

Professional

Level skills

Conceptueel Positieve instelling vermogen Collegialiteit Overtuigingskracht Betrokkenheid Besluitvaardigheid

Positieve instelling Vakgerichtheid Vakspecialist Collegialiteit Analytisch vermogen Betrokkenheid Resultaatgerichtheid

Allround medewerker

Positieve instelling Vakkundigheid Collegialiteit Anticiperen Betrokkenheid Kwaliteitsgerichtheid

Job skills Management

Commercie

Plannen maken Sturen

(Account-) plannen maken Business development Relatienetwerken

Analytisch vermogen Coachen

Commercieel handelen Relaties beheren

Stressbestendigheid Assertiviteit

Klantgerichtheid Mondelinge communicatie

4.6 Loopbaanmatrix en leerwijzers Als we een heel competentieraster overzien, krijgen we vanzelf een beeld van logische, goed begaanbare loopbaanpaden. Niet dat iedereen per se een loopbaanpad moet afleggen, maar wie dat wil kan eruit aflezen welke competenties hij moet verwerven voor een volgende stap gezet kan worden. In principe lopen deze paden verticaal door het raster: per kolom sluiten de cellen van laag naar hoog op elkaar aan. De kans is echter groot dat bepaalde cellen in het raster een identieke of bijna identieke inhoud blijken te hebben. Dat komt doordat we met een beperkte basisset van competenties werken, in plaats van met gedetailleerde functieomschrijvingen. En dat is uitermate interessant, want zo’n overlap

62

tussen de inhoud van twee cellen betekent dat we een ideaal ‘station’ te pakken hebben voor een mogelijke overstap naar een ander loopbaanpad, voor een verandering van loopbaanrichting. Voor veel loopbaanstappen, zeker voor een verandering van loopbaanrichting, geldt dat er nog gerichte inspanningen nodig zullen zijn: cursussen, on the job training, action learning of wat dan ook. Het verdienstelijke van het competentieraster is dat het ons attendeert op mogelijke loopbaanstappen en ‘overstapstations’ waar met minimale investeringen de grootste resultaten te behalen zijn. Wanneer we het competentieraster op die manier analyseren en de mogelijke loopbaanroutes erop aangeven, spreken we van een loopbaanmatrix.

Figuur 4.2 Loopbaanmatrix

Zo’n loopbaanmatrix geeft meteen ook een idee van de aard van de gewenste inspanning. Alles wat een opleidingsfunctionaris nog hoeft te doen is per stap analyseren welke competenties nog moeten worden aangeleerd, en hoe dat het beste kan. Het is zijn vak om te weten hoe bepaalde competenties het best kunnen worden aangeleerd. Dat is natuurlijk mede afhankelijk van de sterke en zwakke kanten van het individu. Maar de hier beschreven aanpak geeft de opleidingsfunctionaris de mogelijkheid om ‘leerwijzers’ op te

63

stellen. Iedereen in de organisatie krijgt door zulke leerwijzers inzicht in de inspanningen die nodig zijn voor een loopbaan of loopbaanstap. Competentieraster, loopbaanmatrix en leerwijzers voorzien het loopbaanbeleid van veel exactere input dan een functiewaarderingssysteem zou kunnen. Leidinggevenden krijgen een instrument in handen om hun medewerkers te coachen. Medewerkers kunnen beter beoordelen wat ze hebben bereikt en kunnen bereiken. Door het transparant maken van loopbaantrajecten wordt de werkgever tevens aantrekkelijker voor nieuwe medewerkers.

Een voorbeeld van een leerwijzer Een medewerker analyseert het competentieraster van zijn firma en besluit dat hij zich verder wil ontwikkelen in projectmanagement. Alles wijst er in zijn geval namelijk op dat daarin voor hem een kans ligt om op een hoger niveau te komen. Bij de opleidingsmanager krijgt hij de volgende leerwijzer. Eerst is de competentie duidelijk gedefinieerd. Vervolgens blijkt dat diverse leerwegen openstaan om de compententie verder te ontwikkelen. “De competentie ‘projectmanagement’ heeft met de volgende competenties een positieve relatie: sturen, plannen maken, punctualiteit en resultaatgerichtheid. Als iemand goed is in sturen heeft deze de neiging meer projectatig aan te pakken (en andersom). Projectmanagement is verder van belang bij een goed analytisch vermogen. Deze competentie is goed te ontwikkelen, zeker als de motivatie en de bereidheid hiervoor aanwezig is.

On the job

Action learning Vraag betrokkenheid bij projecten en activiteiten en help mee bij het Projectopdrachten stellen van de doelen en het maken van de projectplanning Plan periodiek tijd in voor overleg met collega’s die werken aan hetzelfde project om vorderingen en moeilijkheden te bespreken. Hanteer een lijst met activiteiten die moeten gebeuren, door wie en wanneer Neem deel aan werkvergaderingen/projecten waarvoor u moet samenwerken met managers of collega’s die ervaring hebben in het organiserenen controleren van verschillende projecten. Besteed aandacht aan de procedures die zij hanteren. Delegeer routinetaken, zodat u zich beter kunt richten op uw doelstellingen Coaching Houd gedurende een week een gedetailleerd dagboek bij over de manier waarop u met uw tijd en werk omgaat. Neem dit vervolgens op kritische wijze door en vraag meningen en suggesties van collega’s of uw manager. Bespreek herhaaldelijk met een collega of een manager die zijn werk doorgaans adequaat organiseert, verschillende manieren om uw agenda bij te houden en uw taken te organiseren Coaching op de werkplek door een externe coach

64

Off the job

Stage of activiteiten buiten het werk

Training Zelfstudie Literatuur

Informeer naar de mogelijkheid (buiten uw eigen afdeling) mee te werken aan een groot project als projectmedewerker of projectleider Neem deel aan een vrijwillige activiteit waarin u de voortgang van bepaalde activiteiten moet bewaken. Evalueer het resultaat ten opzichte van de initiële doelstellingen U kunt hierbij denken aan diverse trainingen zoals Projectmatig werken, Time management of Resultaatgericht leidinggeven R. Kor, Werken aan projecten, Kluwer 1993 G. Wijnen, W. Renes, P. Storm, Projectmatig werken, Het Spectrum 1996 H. Dow, P. de Rynch, Meer met minder, Scriptum 1998

65

5. Belonen van kwaliteiten In paragraaf 1.2 stonden de criteria beschreven waaraan een modern beloningsmodel moet voldoen. Zo’n model zorgt voor een eerlijke, marktconforme en transparante beloning voor het actuele werk- en denkniveau. En het stimuleert om dat niveau te verhogen, om grenzen te verleggen. Ziedaar de opgave waarvoor we in de laatste twee hoofdstukken van dit boek staan. Hoe moet een dergelijk model in elkaar zitten? In dit hoofdstuk zullen we ons alleen bezig houden met de beloning van de structurele bijdrage die individuele werknemers aan hun organisatie leveren. In het laatste hoofdstuk gaat het over variabele beloningscomponenten. 5.1 Transparant, eerlijk, marktconform Laten we ervan uitgaan dat het ontwerp en de invoering van een competentiegericht beloningsmodel volgens het boekje plaatsvindt. Dat wil zeggen: met volledige inzet van het topmanagement, met een goed doordacht begrippenkader, en in goed overleg met zoveel mogelijk betrokkenen. Als aan die voorwaarden is voldaan, kunnen we spreken van een model waarvan de uitgangspunten bij iedereen bekend zijn, waarvan de zin door iedereen wordt ingezien, en dat aansluit op onderscheidingen die mensen in de dagelijkse praktijk zelf al gebruiken. De beloning kan nu zo worden vastgesteld, dat ze past bij iemands structurele bijdrage aan de organisatie, zoals die tot uitdrukking komt in zijn of haar rolgedrag. Zo’n model waarin competenties beloond worden is geschikt voor doeners en denkers. Het is niet alleen een stimulans voor het ontwikkelen van competenties, maar het geeft ook nog mogelijkheden daarvoor aan. Natuurlijk moeten we nog zorgen voor goed onderhoud van het systeem en voor juiste beoordelingen. Maar in principe hebben we hiermee voldaan aan de voorwaarden van transparantie en legitimiteit. Over de laatste schakel hebben we het echter nog niet gehad. Hoe koppelen we competenties aan beloning? En hoe hoog moet die beloning zijn? 5.2 De klassieke salarisstructuur In klassieke salarisstructuren is de aandacht gericht op verschillen tussen velerlei verschillende functies en op het creëren van mogelijkheden voor kleine stapjes omhoog. Typerend voor zulke structuren is dat ze bestaan uit een groot aantal schalen met een geringe bandbreedte. Klassieke salarisstructuren worden gesloten systemen genoemd, omdat het traject tussen het minimum en maximum schaalbedrag dat in een functie verdiend kan worden bestaat uit periodieken, die doorgaans bij een normale beoordeling jaarlijks worden toegekend, net zo lang tot het schaalmaximum is bereikt. Cumulatie van

66

ervaring is dus een belangrijke manier om semi-automatisch meer te gaan verdienen. Na het bereiken van het schaalmaximum is verhoging alleen mogelijk door promotie, wat vaak afhankelijk is gemaakt van het behalen van bepaalde diploma’s, ofwel van kenniscumulatie. Bij bovengemiddeld presteren kunnen meer periodieken ineens worden toegekend, maar dit heeft slechts tot gevolg dat het schaalmaximum eerder is bereikt. €

I

II

III

IV

V

Schalen

Schematische voorstelling van een klassieke salarisstructuur: groot aantal schalen, met een kleine bandbreedte. Promotie van schaal naar schaal geschiedt op basis van verandering van functie. Binnen een functie verloopt salarisverhoging door middel van periodieken, tot het schaalmaximum is bereikt. Figuur 5.1 Een klassieke salarisstructuur

67

Klassieke salarisstructuren passen beter bij vastliggende functies dan bij levende, zich ontwikkelende mensen. Ze leiden tot een indeling in een functieschaal, niet meer dan dat. Het belonen van prestaties van medewerkers of het anticiperen op schaarsteverhoudingen op de arbeidsmarkt kan en moet daarom per definitie niet door functiewaardering worden opgelost. Anders ontstaat functie-inflatie: het hoger waarderen van de functie terwijl de inhoud van de functie dat niet rechtvaardigt. Wie een marktconform salaris wil bieden moet daarom een andere insteek gebruiken. Niet de functie die iemand toevallig uitoefent, maar de kwaliteiten die hij aan zijn organisatie bijdraagt. 5.3 Wat betekent ‘marktconform’? Edward Lawler, een vermaard wetenschapper op het gebied van beloningsmanagement, merkt terecht op: de arbeidsmarkt is een markt van mensen, niet van banen. Banen veranderen niet van organisatie. Mensen wel. Bij het bepalen van een marktconform salaris moet het daarom gaan om wat de werknemer waard is, niet de functie. Maar wanneer is iemands salaris marktconform? En wat doen we met het gegeven dat er een grote spreiding zit in wat de markt voor bepaalde competenties, dus voor bepaalde mensen, betaalt? De vele salarisvergelijkingen die her en der gepubliceerd worden, moeten met gepaste terughoudendheid benaderd worden. Veel van deze onderzoeken hebben een of meer van de volgende onderzoekstechnische gebreken: - het is onduidelijk hoe de referentiegroep is samengesteld - de steekproef is te klein, of in het geheel niet vermeld - een norm voor betrouwbaarheid ontbreekt - het is niet duidelijk of de gegevens slaan op individuele of (maximum)schaalsalarissen - de bandbreedte van de gerapporteerde salarissen is zo groot, dat eigenlijk van noninformatie sprake is. Al helemaal niet relevant is een vergelijking met beroepsgroepen die er niet toe doen. Dat was bijvoorbeeld het geval toen KLM-grondpersoneel een loonsverhoging van maar liefst 40 procent eiste, op basis van een vergelijking met collega’s in de Verenigde Staten.

Verdienen mannelijke en vrouwelijke professionals evenveel? Het verschil tussen de beloning van hoogopgeleide mannen en vrouwen bedraagt zo’n 12 procent. Uit onderzoek van het Amsterdams Instituut voor Arbeidsstudies (AIAS) van Universiteit van Amsterdam blijkt dat die uitkomst zelfs nog meevalt. Nemen we alle functies onder de loep, dan

68

loopt het beloningsverschil zelfs op tot maar liefst 30 procent. Toch betekent dat niet automatisch dat er sprake is van ongelijkheid: ‘verschillen’ en ‘ongelijkheid’ zijn niet hetzelfde. Beloningsverschillen zijn bijna helemaal te verklaren doordat er typische vrouwenberoepen zijn die lager betalen. Ook zijn vrouwen sterker vertegenwoordigd in lager gekwalificeerde functies en minder sterk in leidinggevende functies. Binnen beroepen is er nauwelijks verschil in betaling tussen mannen en vrouwen. Natuurlijk kun je je afvragen waarom ‘vrouwenberoepen’ minder betalen. Wellicht dat dit komt omdat anciënniteit en kwalificaties bij deze beroepen nauwelijks in het loon weerspiegeld worden. Dat maakt het voor vrouwen veel makkelijker zich tijdelijk uit het arbeidsproces terug te trekken. Zijn we er dan? Nee! Kijken we naar het hoge aantal jonge vrouwen dat in de WAO belandt, dan is beloningsongelijkheid misschien geen issue, maar ”gelijke kansen” toch zeker wel!

Dit alles laat onverlet dat een oriëntatie op de arbeidsmarkt wel degelijk nuttig kan zijn om te weten waar ‘de piketpaaltjes’ geslagen moeten worden. Zo lang men maar in de gaten houdt dat beloningsvergelijkingen niet meer dan een indicatie zijn. Maar dan nog. Wat is eigenlijk de betekenis van het woord ‘marktconform’? Om marktconformiteit te bepalen, kunnen we niet uit de voeten met het begrip ‘gemiddelde’. Als mensen de prijs van arbeid bepalen, dan mogen we aannemen dat een grote variëteit in beloningen het gevolg is. Wanneer we in zulke situaties uitgaan van een gemiddelde, wordt de hoogte daarvan te zeer beïnvloed door incidentele maar extreme uitschieters. Als de spreiding tussen de laagste en de hoogste gemeten waarden groot is, kunnen we beter uitgaan van de mediaan. Hiermee wordt de waarde bedoeld waarvan we kunnen zeggen dat er net zoveel hogere waarden zijn gemeten als lagere. Een verfijnder onderscheid is te maken met het begrip percentiel. Met het 25e percentiel wordt bedoeld dat het om een waarde gaat die in 25 procent van de waarnemingen lager ligt en in de rest van de gevallen hoger. Zo kunnen we ook spreken van het 75e percentiel: 75 procent van de waargenomen waarden ligt lager, en slechts in een kwart van de gevallen komt er iets hogers uit de bus. Als uitgangspunt voor een marktconform salaristraject nemen wij dan ook de mediaan (wat hetzelfde is als het 50e percentiel). Dit salarisniveau duiden we aan met ‘competent’. Dat wil dus zeggen dat in onze opvatting een medewerker aanspraak kan maken op dit salaris wanneer hij of zij minimaal ‘goed’ scoort op alle competenties die op de desbetreffende rol van toepassing zijn. Afhankelijk van de jaarlijkse beoordelingen groeit de medewerker vervolgens door, totdat het maximum van zijn salarisschaal is bereikt. Dat schaalmaximum is in onze opvatting het salaris dat in de markt wordt betaald op het 75e percentiel. Dus een marktconforme salarisontwikkeling speelt zich af tussen het 50e en 75e percentiel, afhankelijk van ervaringsjaren en beoordelingen. Volgens dezelfde redenering lopen aanloopschalen van het 25e naar het 50e percentiel.

69

5.4 Enige empirische gegevens In recent salarisonderzoek zien we wat de markt betaalt voor medewerkers van de afdeling Personeel & Organisatie binnen een ‘standaardorganisatie’ met 250 tot 500 medewerkers. In die organisaties verwachten we dat personeelsfunctionarissen werkzaam zijn in de rol van Vakspecialist, dat p&o-beleidsadviseurs werken op het niveau van Professional en de hr-managers Generalisten zijn. Wanneer we hun lonen (Totaal Vast Inkomen of TVI) met elkaar vergelijken ontstaat het volgende beeld. Tabel 5.1 Totaal Vast Inkomen van hr-functionarissen 25e percentiel

50e percentiel

75e percentiel

hr-manager

43.826

51.840

61.339

personeelsadviseur

35.952

41.828

49.630

personeelsfunctionaris

29.409

33.961

39.458

(Bron: Bureau Baarda/Intermediair, 2003)

We zien dat het 75e percentiel vrijwel samenvalt met de mediaan van de bovenliggende functie. En ook dat de mediaan op haar beurt weer samenvalt met het 25e percentiel van de functie die op het rolniveau daarboven ligt. Dit is een indicatie dat de markt betaalt conform het rollenmodel! De ‘schalen’ sluiten keurig op elkaar aan wanneer met een ‘uitloop’ van 25 procentpunten wordt gewerkt. Ook bij andere functiereeksen is dit het geval. In de beloningsadviespraktijk kunnen we veel met dit gegeven. Zo kunnen we salarisonderzoeken houden om te zien wat de markt betaalt voor bepaalde functies en functieniveaus. Vanwege de grote spreiding die hierbij kan voorkomen, werken we met medianen en percentielen. Daar kunnen we vervolgens een advies op baseren voor het vaststellen van salarisschalen bij de opdrachtgevende organisatie. In onderstaande figuur zijn de salarismarktgegevens van management consultants met een academische achtergrond geprojecteerd (kolommen ‘Onderzoek’). Op basis hiervan werd een voorstel geformuleerd voor een marktconforme salarisstructuur (kolommen ‘Advies’). Merk op dat de bovengrens van de ene schaal steeds de ondergrens is van de volgende schaal.

70

Onderzoek

Onderzochte functie

Onderzocht traject

Senior management consultant (leidinggevend)

50 -75 percentiel

e

Marktconform traject in €

Lengte traject

5150-6000

850

Rol

Functietypering

Salaris in €

Bereik

Principal

5000-6000

1000

e

Generalist e

Senior management consultant

Advies

50 -75 percentiel e

4200-5150

950

Senior-adviseur/ Autoriteit op vakgebied

4200-5000

800

3800-4200

400

Senior adviseur

3600-4200

600

Adviseur

3100-3600

500

Junior adviseur (1-3 jr ervaring)

2700-3100

400

e

e

25 -50 percentiel

Professional e

Management consultant

e

50 -75 percentiel e

3150-3800

650

2750-3150

400

e

25 -50 percentiel

Vakspecialist

5.5 Broadbanding op basis van competenties Medewerkers die in een klassieke salarisstructuur zijn geplaatst, zijn moeilijk marktconform te belonen. Tenzij we mensen die we een verbetering willen aanbieden gaan promoveren naar een andere functie, zonder ons te bekommeren om de vraag of dat ook spoort met de realiteit. Figuur 5.2 Broadbanding

71

In een competentiegericht beloningsmodel is marktconformiteit veel makkelijker te realiseren. Dat komt omdat we betalen voor competenties, niet voor functies. We zijn niet gebonden aan een veelheid aan functieschalen waarin mensen via een uitgewerkt puntensysteem worden ingedeeld. Het zijn de rolniveaus die de schaal bepalen. Van die rolniveaus onderscheiden wij er in principe maar acht. Dat maakt dat een competentiegericht beloningsmodel verwant is aan de categorie beloningssystemen die aangeduid worden met de term broadbanding. Structureel boven het gemiddelde presteren betekent in de klassieke functiewaardering al gauw dat men in een hogere schaal komt. In een broadbandingsysteem hoeft dat niet. De beteren promoveren niet, maar worden in dezelfde schaal structureel hoger beloond. De schalen hebben een groot bereik. Salarissystemen op basis van broadbanding ziet men in toenemende mate binnen bedrijven met weinig hiërarchische niveaus. Belangrijker nog dan het aantal schalen is de manier waarop die schalen zich tot elkaar verhouden. In een model op basis van competenties kunnen de schalen elkaar niet onderling overlappen. Immers: een verandering van schaal is gekoppeld aan een kwalitatieve verandering in het rolgedrag. Men is het een of het ander. Het plafond van de ene schaal is de bodem van de naasthogere schaal. In onze adviespraktijk duiden wij zo’n salarisstructuur aan met ‘de pilaar’.

Generalist

Professional

Vakspecialist

Allround Medewerker

Een model op basis van competenties omvat ten hoogste acht schalen, met een relatief groot salarisbereik. Verandering van schaal veronderstelt een sprong in het werk- en denkniveau, een kwalitatieve verandering in het rolgedrag. Figuur 5.3 Een model op basis van competenties

72

Om te zorgen dat een dergelijk systeem, waarin de schaalsalarissen sterker kunnen uiteenlopen, marktconform blijft, nemen we de mediaan van wat de markt betaalt als schaalminimum. Op dat niveau geldt men immers als ‘competent’. Als maximum nemen we het 75e percentiel. Loonsverhoging geschiedt op basis van een beoordeling. Voorbeeld: ‘goed’ is 3 procent erbij (exclusief inflatiecorrectie) en ‘zeer goed’ 6 procent. Een dergelijk systeem, waarin tussentijdse verhogingen niet automatisch plaatsvinden maar op basis van een beoordeling, en niet met vaste schaaltreden maar met een variabel percentage, noemen we een open systeem. In een enkele situatie schiet een dergelijke structuur tekort om alle medewerkers adequaat te kunnen belonen. Wat te doen bijvoorbeeld als we een medewerker willen belonen die wél beschikt over uitzonderlijke talenten, zoals kennis van een heel specifiek terrein, maar niet beschikt over de competenties die horen bij de volgende salarisschaal? In dat geval kunnen we een markttoeslag geven of een parallelle salarisstructuur ontwikkelen die een extra uitloop mogelijk maakt, bijvoorbeeld een die gelijk is aan het maximum van de naasthogere salarisschaal.

5.6 Salarislijnen In de theoretische situatie dat alle medewerkers doorgroeien naar hun plafond, zijnde het 75e percentiel, zou het eindresultaat zijn dat het voltallige personeel een loon krijgt uitbetaald dat in de markt voor slechts een kwart van alle werknemers is weggelegd. Dat kan natuurlijk niet. In de praktijk zien we dan ook een aantal hulpstructuren ontstaan die een rem moeten zetten op een ongecontroleerde ‘trek naar boven’. Een zo’n maatregel is het invoeren van meerdere groeilijnen binnen dezelfde salarisband.

73

(bron: F.C.M. Poels, Functiewaarderen en belonen, Deventer 1998, pag. 207)

Figuur 5.4 Een voorbeeld van de werking van salarislijnen

Als mensen structureel presteren op een niveau dat boven de norm ligt, is het terecht om de beloning niet eenmalig te doen zijn, maar het karakter te geven van extra perspectief. Dat doen we door elke schaal niet één, maar meerdere maximumsalarissen te geven, bij voorkeur drie (méér is in de praktijk te veel een stimulans om over details te gaan discussiëren, wat de helderheid van het systeem vertroebelt). Tussen het minimumsalaris en de drie maxima bevinden zich drie verschillende trajecten of salarislijnen, die in een vaste verhouding tot elkaar staan. Zo kan men bij voorbeeld besluiten om in salarislijn 1 (normaal functioneren) met periodieken te werken van 3 procent, in salarislijn 2 (beter dan normaal) met periodieken van 4 procent en in salarislijn 3 (uitgesproken beter dan normaal) met periodieken van 5 procent. Werknemers die voortdurend uitgesproken goed functioneren schieten niet alleen sneller op, maar bereiken ook een hoger maximum. Werknemers die normaal functioneren, krijgen een normale progressie, en hun plafond ligt ook lager. Maar tussentijdse veranderingen kunnen gehonoreerd worden, met gevolgen voor het eindperspectief. Zo kan een werknemer die een tijdlang salarislijn 1 volgt, door goede beoordelingen in salarislijn 2 of zelfs 3 terechtkomen. Omgekeerd is ook mogelijk, want niet iedereen blijft almaar boven de norm presteren. Wanneer het wat minder wordt (maar nog altijd blijft voldoen aan de norm), wordt men teruggeplaatst in een lagere salarislijn. Voor het nominale salaris zelf heeft dat geen gevolgen. Wel voor het perspectief.

74

5.7 Naar een salarismodel voor denkers én doeners Overschakelen op broadbanding is niet voor alle organisaties aantrekkelijk. Vanwege hun cao of andere historisch gegroeide omstandigheden zitten ze vast aan een veelschalenstructuur. Maar vaak is het helemaal niet nodig om radicaal over te schakelen. In paragraaf 3.5 hebben we betoogd dat probleemoplossend vermogen differentieert tussen de rollen, terwijl binnen de rollen het verschil wordt bepaald door kennis. We kunnen nu een beloningssysteem ontwerpen dat op deze twee pijlers is gebaseerd. We onderscheiden binnen elke functiereeks vier fasen. Zoals we al vast hebben gesteld vertonen deze fasen veel overeenkomst met de klassieke ontwikkeling van de vakman, via leerling, gezel, meester naar specialist. Datzelfde onderscheid kunnen we overal terugzien, ook op hogere niveaus van de organisatie! De overgang van fase 1 naar fase 2 is vooral een kwestie van het ontwikkelen van het juiste rolgedrag. De overgang van fase 2 naar 3 is een kwestie van kennis- en verantwoordelijkheidsvermeerdering en gaat gepaard met het beter beheersen van de competenties binnen de rol (zowel job als level skills). De overgang van 3 naar 4 is dan weer een kwestie van het oppakken van een nieuwe rol, veel minder dan het ontwikkelen van kennis. Als we dit model in de praktijk toetsen, blijkt het over een zeer grote geldigheid te beschikken. Uit de vele gesprekken die we hierover voerden, blijkt steeds weer de kracht van de methodiek: binnen de schaal bepaalt kennisontwikkeling de progressie, over de schaalgrenzen heen het ontwikkelen van adequaat rolgedrag. Het model is op te zetten voor de gehele organisatie. Ook functies op het niveau van denker zijn makkelijk in deze structuur in te passen. Ten bewijze daarvan hieronder een praktijkvoorbeeld.

75

Tabel 5.3. Een beloningssysteem op basis van functiereeksen Rol

S L G P V AM BK H

Functiereeksen

Schaal

18

Senior

17

Meester

16

Gezel

Senior

15

Leerling

Meester

14

Gezel

Senior

13

Leerling

Meester

12

Gezel

Senior

11

Leerling

Meester

10

Gezel

Senior

9

Leerling

Meester

8

Gezel

Senior

7

Leerling

Meester

6

Gezel

Senior

5

Leerling

Meester

4

Gezel

3

Leerling

2

In tabel 5.4 komen meerdere denklijnen samen die in het voorgaande zijn uiteengezet. We zien de rollen en de voor hen kenmerkende probleemgebieden en level skills. Verder zien we dat binnen elke rol en over de rolgrenzen heen functies zijn te onderscheiden die zich tot elkaar verhouden als een klein loopbaanpad: leerling, gezel, meester, specialist. Hiermee correspondeert een (beperkt) aantal schalen. Hieraan zijn (marktconforme) bedragen te koppelen, met eventueel verschillende salarislijnen (zie paragraaf 5.6) of variabele componenten (nader uit te werken in hoofdstuk 6). Het resultaat is een transparant en dynamisch model, waaraan niet alleen valt af te lezen wat met moet doen om een loopbaanstap te maken (kennis vergroten? Nieuwe competenties verwerven?), maar ook waar het plafond ligt als men dat niet doet, en waarom daar een plafond ligt. In de bovenste rij is een aantal voorbeelden van belangrijke beroepscategorieën vermeld waaraan men bij de diverse rollen kan denken. In de praktijk wordt dit model verder vervolledigd door er leerwijzers bij te maken. 5.8 Drie praktijkvoorbeelden Om dit hoofdstuk af te sluiten volgen hier drie praktijkvoorbeelden waaraan we kunnen demonstreren hoe de in dit boek ontwikkelde ‘taal’ kan worden gebruikt om tot een transparant en marktconform beloningsmodel te komen dat aansluit op eenvoudige onderscheidingen die mensen in de praktijk zelf al maken, op basis van slechts acht herkenbare rollen.

76

Level

Strateeg

Leider

Generalist

Professional

Vakspecialist

Vraagstukken en vragen

Richten

Integreren

Veranderen

Vernieuwen

Optimaliseren

Allround medewerker

Regelen

Basiskracht

Ondersteunen

Helper

Uitvoeren

Competenties

Schaal

Business Management

Algemeen Management

Functioneel Management Business Development Projectmanagement Autoriteiten op een vakgebied

Afdelingsmanagement Staf (adviserend) Consultancy Projectleiding Accountmanagement Inkoopmanagement Engineering (TU)

Operationeel Management (hoog) Staf (ondersteunend) Verkoop Inkoop Productietechniek Engineering

Operationeel Management (laag) Binnendienst Administratie Secretariaat Operators Technici

Onderhoud Logistiek Facilitair

Q

Specialist

Omgevingsbewustzijn Ondernemerschap Strategisch denken

P

Meester

O

Gezel

Specialist

Visie Leiderschap Integriteit

N

Leerling

Meester

M

Gezel

Specialist

Samenwerken Beïnvloeden Sturen

L

Leerling

Meester

K

Gezel

Specialist

Conceptueel verm. Overtuigingskracht Besluitvaardigheid

J

Leerling

Meester

I

Gezel

Specialist

Vakgerichtheid Analytisch vermogen Resultaatgerichtheid

H

Leerling

Meester

G

Gezel

Specialist

Vakkundigheid Anticiperen Kwaliteitsgericht

F

Leerling

Meester

E

Gezel

Specialist

Vakmanschap Betrokkenheid Accuratesse

D

Leerling

Meester

C

Gezel

Betrouwbaarheid Collegialiteit Punctualiteit

B

Leerling

A

77

5.8.1. Een kleine technische onderneming De eerste casus betreft een relatief kleine onderneming met circa 20 medewerkers. Het bedrijf is gespecialiseerd in buitengewoon hoogwaardige lasertoepassingen. De directeur die, behalve de algemene leiding, ook de sales voor zijn rekening neemt, is zeer bij zijn medewerkers betrokken. De functiebeschrijvingen waren dan ook meer mensbeschrijvingen en bevatten meermaals aanduidingen als ‘onmisbaar’, ‘hart voor de zaak’ en ‘een uitstekende combinatie van wetenschapper en projectleider’, maar ook uitspraken als ‘heb je niet veel aan’ en ‘komt maar niet uit de verf’. De opdracht betrof het zoeken naar marktconforme salarissen die in lijn moesten liggen met de individuele bijdragen van medewerkers aan het ondernemingsresultaat. Het rollenmodel bleek prima te werken: gedragsaspecten zijn zeer herkenbaar, ook voor mensen die weinig bekend zijn met personeelsmanagement. Moeiteloos plaatste deze leidinggevende zijn medewerkers in de rollen en vervolgens op de juiste plaats binnen de desbetreffende functiereeks. Tabel 5.5 Het resultaat

Rol

Leider

Generalist

Professional

Vakspecialist Allround medewerker Basiskracht

Business Developme nt

Software Enigneering

Staf

□ □

□ □

Laag

•

•

Hoog

•

•

Schaal

Sales

Engineering (TU)

Werkplaats

Hoog Laag

•

Hoog

□

Laag

•

•

Hoog

•

□

□ □

Laag

•

•

Hoog

•

□

Laag

□ □ □

Hoog

•

Laag

□ = positie medewerker Het resultaat laat duidelijk zien hoe deze organisatie zijn medewerkers over de rollen heeft gepositioneerd. En hoe elk vakgebied door Generalisten en Professionals is afgedekt. De generalistische salesfunctie vult de Directeur zelf in. Als voorbeeld van een functiereeks is hieronder de groeilijn weergegeven van de engineers die in dit bedrijf werkzaam zijn.

78

Tabel 5.6 Functiereeks TU-Engineers Functiereeks TU-Engineers Algemeen

Specifiek

Generalist/Laag

Projectleider/ Lead Engineer

Geeft op tactisch niveau leiding aan een functioneel

Ziet toe op de planning en uitvoering van complexe

gebied binnen de organisatie.

ontwikkelingsprojecten waarvan de uitvoering veelal met inschakeling van derden plaatsvindt.

Professional/ Hoog

Senior Engineer

De medewerker heeft professionele kennis van een

Ontwerpt moeilijke constructies, zoals (modificaties

breed en moeilijk vakgebied of geeft daar sturing

van) complexe producten, productiemiddelen en/ of

aan. Hij is verantwoordelijk voor het onderzoek en

apparaten. Beschrijft functionele/ logische eisen.

de implementatie van complexe

Test prototypen.

beleidsvraagstukken. Draagt zorg voor de implementatie van adviezen. Professional/ Laag

Engineer

De medewerker heeft professionele kennis van een

Ontwerpt (onderdelen van) constructies, zoals

breed en moeilijk vakgebied. Hij adviseert zijn

(modificaties van) producten, productiemiddelen

opdrachtgevers/ klanten op basis van diepgaand

en/of apparaten. Beschrijft functionele/ logische

onderzoek over beleids- of commerciële

eisen. Test prototypen.

vraagstukken. Draagt in projectvorm zorg voor de implementatie van adviezen. Vakspecialist/ Hoog

Junior Engineer

De medewerker heeft specialistische kennis van een

Maakt, op basis van ontwerp, zelfstandig bestekken

breed en moeilijk vakgebied (commercie, techniek,

voor (complexe) (modificaties van) producten,

communicatie, administratie, staf). De aanpak en

productiemiddelen en/ of apparaten

werkmethoden worden in belangrijke mate aan het eigen inzicht overgelaten.

5.8.2 Een afdeling Onderhoud Skill bases pay heeft zijn oorsprong in de industrie. Het doel ervan is om verbreding van de inzetbaarheid onderdeel te laten zijn van het salarissysteem. Dit is goed zichtbaar in de tweede casus, die gaat over de onderhoudsafdeling van een afvalverwerkend bedrijf. Doelstelling van het functiewaarderingsproject was niet alleen om voldoende loopbaanmogelijkheden te creëren, maar ook om de ontwikkeling van zelfsturende eenheden te stimuleren. Er werd een vijftal functiereeksen gedefinieerd. Omdat het hier een overheidsorganisatie betreft, werd elke functiereeks voorzien van

79

functiebeschrijvingen. Zowel het meesterniveau als het specialistenniveau werd met behulp van resultaatgebieden beschreven. De beschrijving van de gezelfuncties werd van die van meesterfuncties afgeleid en verschilde alleen op het aspect kennis. De functiebeschrijvingen werden met het fungerende analytische functiewaarderingssysteem gewaardeerd. Het leerling niveau werd niet beschreven maar gebruikt als aanloopschaal. Tabel 5.7 Het resultaat Rol Professional Vakspecialist Allround medewerker Basiskracht

Helper

Schaal (overheid)

Leiding

10

•

9

•

8 7

Administratie

Storingsdienst

•

•

•

•

Onderhoud

Magazijn

•

•

6

•

•

•

•

5

•

•

•

•

4

•

•

3

•

•

2

5.8.3 Een handelsonderneming De derde casus betreft een handelsonderneming met een grote Commerciële en Customer Service afdeling. De zeventig medewerkers zijn verdeeld over zeven functiereeksen (het directieniveau is buiten het salarisgebouw gehouden). Tabel 5.8 Het resultaat Rol

Leider

Generalist

Professional

Vakspecialist Allround medewerker Basiskracht

Helper

Schaal

Management

Key account management

Sales

Operationeel management

Staf

Administratie en distributie

Facilitair

Hoog Laag

•

Hoog

•

Laag

•

•

•

Hoog

•

•

•

Laag

•

•

•

•

Hoog

•

•

•

•

Laag

•

•

•

Hoog

•

•

•

Laag

•

•

Hoog

•

•

Laag

•

Hoog

•

Laag

80

Hieronder weer een voorbeeld van een functiereeks, in dit geval van Customer Servicemedewerkers. Tabel 5.9 Functiereeks Customer Service Functiereeks Customer Service Algemeen

Specifiek

Vakspecialist/Laag

Product Specialist

De medewerker heeft specialistische kennis van een

Begeleiden (op technisch gebied) van de introductie

deel van een vakgebied (commercie, financiën,

en ontwikkeling van nieuwe producten/

administratie, staf) voor het oplossen van moeilijke,

voorzieningen.

maar concrete problemen. Optimaliseren/ verbeteren van bestaande producten/ voorzieningen. Corrigeren foutief gebruik. Zorgdragen voor relevante documentatie, overdragen van kennis (d.m.v. trainingen) aan en ondersteunen van medewerkers. Allround Medewerker/ Hoog

Skilled Service Engineer

De functionaris voert vaktechnische

Zelfstandig uitvoeren van moeilijkere (minimaal 80%

werkzaamheden uit binnen een breed vakgebied.

van de ) installaties, modificaties/ upgrades,

Voor het werk is daarom een specifieke aanvullende

onderhoudswerkzaamheden (ook op

(beroeps)opleiding noodzakelijk.

softwaregebied) bij klanten. Een en ander volgens vastgestelde procedures. Draagt zorg voor de begeleiding en opleiding van Junior Service Enigneers.

Allround Medewerker / Laag

Service Engineer

De medewerker voert taken uit volgens regels (bijv.

Zelfstandig uitvoeren van (minimaal 50% van de)

handleidingen), voorschriften en procedures (vaak

installaties, modificaties/ upgrades,

bedrijfs- of afdelingsspecifiek) die hij zich

onderhoudswerkzaamheden (ook op

hoofdzakelijk door ervaring (learning-on-the-job)

softwaregebied) bij klanten. Testen van apparatuur.

heeft eigen gemaakt. Voor het werk is een basis

Eén en ander volgens procedures en specificaties.

beroepsopleiding zoals MEAO of MTS noodzakelijk.

Instrueren en ondersteunen van gebruikers.

Basiskracht/ Hoog

Junior Service Engineer

De medewerker voert een aantal met elkaar

Het conform specificaties (bijv. in handboeken) en

samenhangende taken uit waarvoor enige vakkennis

onder begeleiding uitvoeren van standaard

noodzakelijk is.

onderhoudswerkzaamheden (met name op mechanisch en elektronisch gebied) bij klanten. Inclusief het stellen van de juiste diagnoses, het testen en de administratieve handelingen.

81

6. Belonen van prestaties In elk beloningssysteem, ook een model dat is gebaseerd op competenties, moet plaats zijn voor variabele beloning. Onderzoek wijst uit dat een combinatie van beloningsmaatstaven het meest effectief is om prestaties positief te beïnvloeden. Kwalitatieve maatstaven hebben te maken met de ontwikkeling van kennis en het probleemoplossende vermogen. Zij leiden tot een structurele verhoging van het loon, op basis van de gedachte ‘wie kan zwemmen, verleert dat zijn hele leven niet’. In dit hoofdstuk hebben we het over de beloning van concrete prestaties van mensen in hun actuele functie, ofwel over kwantitatieve maatstaven. Deze leiden tot prestatieafhankelijke beloning. Omdat onzeker is of de prestatie ook de volgende keer weer geleverd wordt, is deze beloning in principe van tijdelijke aard.

6.1 Variabele beloning neemt in betekenis toe Afhankelijk van wie de prestatie levert, onderscheiden we twee soorten variabele beloning: - variabele beloning voor individuele prestaties - variabele beloning voor collectieve prestaties (van organisaties, afdelingen of teams). Al deze variabele looncomponenten zijn in de regel een toeslag op het reguliere loon, en tellen als zodanig niet mee voor de pensioenopbouw. Onderzoek onder hoog opgeleiden in Nederland, dus werknemers van het niveau Vakspecialist en hoger, wijst uit dat bijna de helft van hen één of meer van deze variabele beloningscomponenten heeft. Dat is al geruime tijd zo; van een opmars in de zin van een ruimere verbreiding is geen sprake.

82

Kunt u variabel inkomen verdienen? 100%

65% 50%

45%

38%

Ja (%) 0%

Totaal

Sales

Management

Staf

(Bron: Bureau Baarda/ Intermediair, 2003) Figuur 6.1. Variabele beloning is onder hoger opgeleiden vrij gewoon, al zijn er verschillen

Toch neemt de betekenis van het variabele inkomen in een ander opzicht wél toe: het aandeel van deze component in het totale pakket wordt groter.

25%

Hoogte variabel inkomen (als percentage van het basis bruto-jaarsalaris)

15% 10%

11%

12%

0%

1998

1999

2000

2001

(Bron: Bureau Baarda/ Intermediair, 2003) Figuur 6.2 Het aandeel van variabele beloningscomponenten in het totaal neemt de laatste jaren toe

Zoals we in figuur 6.1 al zagen is het variabele inkomen is voor een groot deel afhankelijk van het soort werk: vooral bij commerciële functies is een prestatieafhankelijk salaris

83

gemeengoed. Het is minder afhankelijk van de sector, met de overheid als opvallende uitzondering. Buiten de overheid krijgt de helft van de werknemers variabele beloning. Bedrijfsgrootte doet er weer wel toe. Hoe groter een bedrijf, hoe meer medewerkers variabele beloning krijgen.

(Bron: Bureau Baarda/ Intermediair, 2003) Figuur 6.3 Niet alle werknemers voor wie een variabele beloningsregeling geldt, krijgen ook echt variabel loon uitgekeerd.

6.2 Het belang van ‘target setting’ De gedachte achter variabele beloning is simpel. Wanneer werknemers merken dat successen leiden tot een hogere beloning, zullen zij nog grotere successen willen najagen. De Russische wetenschapper Pavlov toonde met zijn beroemd geworden hondenproeven indirect de effectiviteit van prestatiebeloning aan, door te bewijzen dat dieren makkelijk zijn te conditioneren op gewenst gedrag, wanneer dit gedrag maar consequent wordt beloond. De Amerikaanse gedragsdeskundige Skinner bewees in de jaren twintig dat beloningsschema’s ook de prestaties van mensen positief kunnen beïnvloeden. Zijn bevindingen vonden gretig aftrek binnen de industrie, waar eenvoudige taken overheersten en gemakkelijk met eenduidige prestatiecriteria kon worden gewerkt. Het stukloon werd geboren: hoe meer eenheden iemand produceerde, hoe meer hij verdiende. Stukloon is om allerlei redenen uit moderne organisaties verdwenen, maar nog steeds geldt: om succesvol te zijn, moeten hoge variabele beloningen voor individueel presteren gekoppeld zijn aan eenvoudige en eenduidige prestatiecriteria. Anders ontstaan

84

onherroepelijk problemen. Vandaag de dag voldoen alleen functies op Helper-niveau (stukloon) en binnen de commercie nog aan deze eis. Al is het ook daar geen algemeen voorkomend verschijnsel meer.

Zaken die men beloont, worden gedaan Toen een visser eens zat te vissen en naast zich in het gras keek, zag hij een slang met een kikker in zijn bek. De man had medelijden met de kikker en probeerde hem voorzichtig uit de bek van de slang te bevrijden. Vervolgens kreeg hij echter medelijden met de hongerige slang. Omdat hij geen eten bij zich had, nam hij zijn heupfles whisky en goot de slang een paar druppeltjes in zijn bek. Vrolijk kronkelend ging de slang ervandoor. De kikker was blij en de man was blij dat hij zo’n goede daad had verricht. Hij dacht dat alles zo naar tevredenheid was afgehandeld - tot hij na een paar minuten iets in het gras hoorde ritselen en achterom keek. Stomverbaasd zag de visser dat de slang weer terug was. Nu met twee kikkers in zijn bek.

Michael Le Bœuf

Het punt is namelijk dat de kracht van individuele prestatiebeloning meteen haar zwakte is. Als doelstellingen onvoldoende helder kunnen worden gedefinieerd, doemt het gevaar op dat men juist het tegenovergestelde bereikt van wat men nastreeft: de werknemer gaat ongewenst gedrag vertonen. Goed gekozen prestatie-indicatoren (in modern Nederlands: target setting) beschrijven de concrete resultaten die van de medewerker worden verwacht. Zij zijn meetbaar in termen van tijd, kwaliteit, kosten en productie. Prestatie-indicatoren zijn uitdagend, en stimulerend geformuleerd. De gewenste resultaten moeten reëel zijn en geen bovenmenselijke of onrealistische prestatie aan de medewerker opleggen. Te hooggespannen verwachtingen hebben eerder een frustrerende dan een stimulerende uitwerking. Niemand vecht graag voor een bij voorbaat verloren zaak. (Hoewel... toen Daewoo Nederland over 1996 niet de geplande tienduizend auto’s had afgezet maar slechts achtduizend, verwees de directeur van het bedrijf naar een Japans gezegde: een gerealiseerde doelstelling is te laag vastgesteld.) De prestaties waarnaar de indicatoren verwijzen moeten ook beïnvloedbaar zijn: de medewerker moet in staat zijn die beslissingen te nemen die voor het halen van het resultaat noodzakelijk zijn. De minimale eis die aan een functionaris gesteld wordt, kunnen we kwalificeren als de norm. De praktijk wijst uit dat het vastleggen van die norm een heel moeilijke en tijdrovende aangelegenheid is. De regel is: naarmate de verantwoordelijkheden voor bedrijfsprocessen toenemen, wordt het gemakkelijker om prestatie-indicatoren te definiëren. Indicatoren voor de prestaties van managers (en voor teams of ploegen) zijn minder lastig te benoemen dan prestatie-indicatoren voor lagere functies. Immers: welke

85

standaard bepaalt of een operator of monteur zijn werk goed doet? Bij die functies zien we dan ook dat er in de beoordeling een zwaarder accent ligt op de ‘zachte’ of kwalitatieve criteria. Desondanks helpt het definiëren van resultaatgebieden en prestatiedoelen de werkzaamheden te concretiseren, waardoor het maken van afspraken en het evalueren van het werk gemakkelijker wordt. Nemen we als voorbeeld het hoofd Technische Dienst. Omstelsnelheid en machinedraaiuren zijn voor die functie goede prestatie-indicatoren. Ze zijn ook duidelijk te normeren. Het hoofd TD is namelijk geheel verantwoordelijk voor het resultaat. In mindere mate geldt deze redenering ook nog wel voor het beoordelen van een team monteurs. Maar voor de beoordeling van een individuele monteur is een norm veel minder goed aan te geven. In feite is het aan de leidinggevende om tijdens de beoordelingsperiode systematisch te registreren op welke manier zijn medewerker invulling geeft aan het desbetreffende resultaatgebied.

Individuele  prestaties; 39%

Prestaties van  gehele  werkmaatschappij,  business unit of  organisatie; 46%

Prestaties van team  of afdeling; 15%

(Bron: Bureau Baarda/ Intermediair, 2003) Figuur 6.3 Slechts een deel van de in Nederland toegepaste prestatiebeloningssystemen beloont individuele werknemers voor hun individuele prestaties.

Correct geformuleerde prestatie-indicatoren bestaan uit vier delen: - Waarvoor? Op welk resultaatgebied hebben de indicatoren betrekking? - Wat? Welke verandering wordt beoogd? - Hoeveel of hoe goed? Waaraan moet het resultaat (in kwantitatieve termen) voldoen? - Wanneer? Op welke datum of in welke periode moet dat worden gerealiseerd? Het is nuttig aan te geven onder welke condities de prestatie-indicatoren moeten worden uitgevoerd. De resultaten kunnen immers niet tegen elke prijs worden gerealiseerd.

86

Beperkende voorwaarden zijn bijvoorbeeld de inzet van personeel, de omvang van magazijnvoorraden of de hoeveelheid productafval. Indien de output van een functionaris nauwkeurig kan worden vastgelegd, zoals bij commerciële medewerkers of managers, is het variabele inkomen eenvoudig te bepalen. Maar dat is lang niet altijd het geval. In die gevallen zal men niet alleen een oordeel willen geven over wat hij of zij heeft bereikt, maar ook over hoe het resultaat tot stand is gekomen. Hoe dan ook: prestatiecriteria moeten gezamenlijk worden vastgesteld. Dit is een buitengewoon belangrijke factor, bepalend zelfs voor het succes van prestatiebeloning. Uit onderzoek van Langedijk en Ykema (2000) blijkt dat rechtvaardige procedures en vertrouwen in de toepassing tot de belangrijkste factoren behoren die het succes van variabele beloning bepalen. Participatie in de targetsetting draagt daartoe bij. Daarmee houdt een andere succesfactor verband, namelijk dat medewerkers geïnformeerd moeten worden over hun prestatie. In zijn boek ‘Beloningen in organisaties’ stelt J. von Grumbkow (1982) zelfs dat het effect van prestatiebeloning berust op het informatieaspect. De koppeling heeft een feedbackfunctie. Door de koppeling leert het individu dat zijn werk resultaat heeft en wordt gewaardeerd. Het geïnformeerd worden over de prestatie is op zich al een aansporing. Het spreekt voor zich dat er tussen de prestatie en de feedback niet zo veel tijd mag zitten dat het effect verloren gaat.

Prestatiebeloning in de Nederlandse cultuur Reiny van Silfhout promoveerde in 2000 aan de Katholieke Universiteit Brabant op het onderwerp ‘onderscheid in beloning.’ Ze ondervroeg 1200 werknemers in tien bedrijven, zowel leidinggevenden als niet-leidinggevenden. Chefs en medewerkers, zo blijkt, vinden in gelijke mate dat prestatiebeloning meer waardering voor het werk uitdrukt en dat het leidt tot een stijging van de productiviteit. Loon naar prestatie krijgt de voorkeur boven loon naar ervaring. Maar de meeste Nederlandse werknemers vinden dat niet alleen naar de resultaten moet worden gekeken. Van Silfhout: ‘In Angelsaksische landen wordt gewoon een hard doel gesteld: hier gaan we voor, en als we het niet halen, jammer. In Nederland willen we dat ook de inspanning meegewogen wordt bij de beoordeling van onze prestaties.’ Dit is een probleem waar bij het invoeren van prestatiebeloning aandacht aan moet worden besteed. Heldere, open en evenwichtige beoordelingssystemen zijn van cruciaal belang. Uit het onderzoek van Van Silfhout blijkt dat in Nederland nauwelijks draagvlak is voor teambeloning, wat een aardig alternatief zou zijn. Volgens haar zijn veel werknemers bang voor ‘lijntrekkers’. Ze vinden het niet eerlijk dat ook collega’s die nauwelijks hebben bijgedragen aan het teamresultaat, toch profiteren van de groepsbeloning.

87

6.3 Het risicoprofiel Het is de bedoeling dat variabele beloning een prikkel is voor ondernemend gedrag. Sterker: veel bedrijven willen hun beloningssysteem met opzet van deze prikkel voorzien, om zo zeker te stellen dat ze aantrekkelijk worden voor werknemers die ervoor kiezen om zo beloond te worden, in de overtuiging dat ze met behulp van deze stimulans extra waardevol kunnen zijn. Voor sommige werknemers schuilt in deze beloningssystematiek als het ware een spelelement dat de functie alleen maar aantrekkelijker maakt. Er zijn verschillende manieren om het variabele beloningsdeel een plaats te geven in het totale pakket. De meest gebruikte vorm is die waarbij het vaste loon als een onaantastbaar gegeven wordt beschouwd, en daarbovenop (‘on top of’) extra mogelijkheden worden gecreëerd voor beloning naar prestatie. Maar men kan ook een stap verder gaan en kiezen voor een relatief laag vast loon en een relatief hoog variabel deel, afhankelijk van prestatie. Het risicoprofiel van het inkomen neemt nog verder toe als er vast inkomen wordt ingeruild voor variabel. Voor deze bijzondere verhouding tussen vast en variabel inkomen is een vaste ervaringsregel te formuleren. Wij stellen: Een hoog risicoprofiel is in evenwicht, wanneer het variabel deel van het inkomen twee keer zo hoog ligt als het deel dat ligt tussen het gegarandeerde salaris en het salaris dat men krijgt wanneer men zijn targets haalt. Dat laatste niveau noemen we OTE (‘on target earning’). De formule hiervoor is: (OTE – garantiesalaris) : (maximale prestatietoeslag – OTE) = 1 : 2

Het OTE-salaris is het salaris dat wordt uitgekeerd bij normaal presteren. In de regel is dit gelijk aan 100 procent van een vergelijkbaar loon, maar dan zonder variabele beloning. Doorgaans is op het OTE-salaris de pensioenopbouw afgestemd. Een verdere verfijning is te bereiken door de variabele component in tweeën te delen. Het eerste deel wordt uitgekeerd bij prestaties ‘boven de norm’, het tweede deel bij prestaties ‘ver boven de norm’. Salarisconstructies met een hoog risicoprofiel - dit wil zeggen: met een grote afstand tussen garantieloon en maximale uitloop - zijn niet heel gebruikelijk in Nederland. Zij worden in de praktijk het meest toegepast voor commerciële functies. Hiervoor worden vaak twee argumenten aangevoerd: - een hoog risicoprofiel in commerciële functies bevordert de resultaatgerichtheid - het is een goed selectiemiddel: men werft er accountmanagers mee die uit het juiste hout gesneden zijn (geloof in eigen capaciteiten, niet risicomijdend, ondernemend). We komen hier nog op terug.

88

Het gaat dus om het creëren van een uitdagende balans tussen vaste en variabele deel salaris. In zijn algemeenheid leert de praktijk dat het risicoprofiel moet afhangen van de rol waarin mensen werken (doeners, denkers) en van de aard van de werkzaamheden. In het schema hieronder presenteren we onze aanbevelingen. Een belangrijke leidraad daarbij is het salarisonderzoek dat Bureau Baarda jaarlijks organiseert, in samenwerking met Intermediair. De toelichting volgt in de paragrafen hierna.

Risicoprofiel Ver boven de norm

<

Boven de norm

<

OTE (on target earning) Risico

<

Hoe groter de afstand tussen minimum en maximum, hoe hoger het risicoprofiel. Hoe groot de afstanden moeten zijn, verschilt per functie en per arbeidsmarktsegment. De verhoudingen liggen wel vast. Te adviseren valt 1: (1:1) Figuur 6.5 Risicoprofiel

89

Figuur 6.6 Aanbevolen Risicoprofiel

6.3.1 Een laag risicoprofiel voor denkers Denkers zijn intrinsiek gemotiveerd: de uitdagingen in het werk ervaren zij als een kick, een kick die blij maakt. En ook een kick die het gevoel geeft te groeien, meer controle over de omgeving te krijgen. Variabele beloning appelleert echter aan extrinsiek gemotiveerd gedrag. Extrinsieke motivatie is direct ontleend aan het werkresultaat. Dat kan het geld zijn, de waardering van collega’s of de complimenten van de baas. Hoe het resultaat tot stand gekomen is, is minder belangrijk, als het maar tot de gewenste beloning leidt. Intrinsiek gemotiveerde medewerkers hoeven minder te worden aangestuurd door variabele beloning dan medewerkers die extrinsiek gemotiveerd zijn. Het kan zelfs zo zijn dat intrinsieke motivatie omslaat in extrinsieke, wanneer intrinsiek gemotiveerd gedrag wordt gewaardeerd met een extrinsieke beloning. J. von Grumbkow (1982) haalt een (nogal navrante) anekdote aan waarin hij dit fenomeen beschrijft.

90

Intrinsieke motivatie extrinsiek beloond In een kleine stad opende een joodse kleermaker een bescheiden winkel. Het publiek bleef weg, mede omdat een aantal kwajongens voor de ingang van zijn winkel elke dag: “jood, jood”, naar hem riepen. De eerste nacht sliep de kleermaker slecht. Maar de volgende dag zou hij er iets aan doen. Hij liep op de kwajongens toe en zei: “Vanaf vandaag krijgt iedereen die mij jood noemt een dubbeltje”. Hij nam zijn portemonnee en gaf elke jongen een dubbeltje. De volgende dag stonden de jongens opnieuw voor de winkeldeuren en roepen: “jood, jood, jood”. De kleermaker kwam ogenschijnlijk vriendelijk gestemd naar buiten en zei dat een dubbeltje eigenlijk te veel was en dat hij vanaf vandaag nog maar een stuiver zou betalen. De jongens vertrokken met de stuiver, want een stuiver is hoe dan ook een beloning. De daarop volgende dag kregen ze slechts een cent. “Waarom krijgen we maar een cent?”, vroegen ze aan de kleermaker. “Ik heb niet meer. Jullie zullen het ermee moeten doen”. “Denk je dat we jou voor die rotcent nog langer jood noemen?”, riepen ze verontwaardigd. “Nou dan doen jullie het toch niet”, zei de kleermaker. En de jongens deden het niet meer.

Een tweede argument tegen hoge variabele inkomensbestanddelen bestaat in het feit dat deze beloningsvorm het kortetermijndenken helpt bevorderen. Juist bij denkers, en dan met name in de topposities, is dat niet de bedoeling. Zij moeten ruim verder denken dan één jaar, en toch zeker de middellange termijn (3-4 jaar) in hun overwegingen betrekken. In de jaren negentig van de vorige eeuw zijn aandelen- en optieregelingen in zwang geraakt. De gedachte was dat een aandeel het succes van de onderneming representeert en daarom zeer geschikt is als resultaatafhankelijke bonus. Helaas blijken ook hele andere factoren dan het ondernemingsklimaat – bijvoorbeeld beurssentimenten – bepalend te zijn voor de waarde van aandelen en opties. Zelfs zo bepalend dat managers de verleiding niet altijd konden weerstaan om hun cijfers op te poetsen, zoals enkele recente incidenten bij grote beursgenoteerde bedrijven hebben geleerd. De professionals binnen het management, de stafleden en aanverwante beroepsbeoefenaars, betalen we voor de kwaliteit die zij leveren. Dit wordt weerspiegeld in het vaste loon. Ook om die reden is een hoog risicoprofiel bij professionals niet op zijn plaats. Professionals motiveren immers zichzelf en dat moet vooral zo blijven! Het heeft kortom weinig zin dat professionals een groot salarisdeel inleveren ten faveure van het variabele loon. Maar een klein deel is misschien wel verdedigbaar. Professionals en andere denkers moeten immers zorgdragen voor de vernieuwing of zelfs het overleven van de organisatie. Wie tot deze selecte groep medewerkers wil behoren, mag dus wel tonen dat enig risico niet gemeden wordt. Dat werkt onderscheidend, en als het even kan zelfs selectief. Andere voordelen zijn dat er een spelelement wordt geïntroduceerd, en dat

91

managers verplicht worden om serieus werk te maken van beoordelingen - ook als het om deze groep gaat. Maar wat is een laag risicoprofiel? Op grond van praktijkervaring, en teruggrijpend op de net gepresenteerde formule, geven we in overweging om het garantiesalaris van deze groep op 90 procent van het OTE-salaris te stellen, tien procent lager. De uitloop mag dan het dubbele van dit verschil bedragen: 10 procent extra bij presteren boven de norm en 20 procent extra bij buitengewoon goed presteren. Er is daarnaast veel voor te zeggen om de collectieve variabele beloningscomponent van denkers, juist omdat ze denkers zijn, het karakter te geven van ‘goal sharing’ in plaats van ‘gain sharing’. Ze worden dan niet alleen beloond op basis van de winst, maar op grond van de bredere prestaties van de organisatie waaraan zij zelf mede vorm geven. Normen voor de resultaten worden jaarlijks vastgesteld en bijvoorbeeld ontleend aan een business plan of Balanced Scorecard die de onderneming in kwestie ontwikkeld heeft. 6.3.2 Geen risicoprofiel voor doeners Werknemers binnen wat we genoemd hebben ‘de fabriek’, dus functionerend binnen de rol van Helper tot en met Vakspecialist, moeten we niet lastigvallen met variabele beloning die één op één aan het eigen werk verbonden is. Managers die ervaring hebben met prestatiebeloning onderschrijven die opvatting: grote kans dat de verkeerde doelstellingen worden nagejaagd. De debiteurenadministrateur die ‘speert’ op openstaande posten, kan het wel eens voorgoed vergallen bij een goede klant die het geld eventjes niet missen kan, terwijl een betalingsregeling misschien ook best had gekund in zijn geval. De operator die ‘helemaal gaat’ voor de doorzet van zijn product, verliest makkelijk uit het oog dat logistiek problemen heeft met de afvoer, en het hele terrein vol komt te staan met voorraad. En de stratenmaker die van zijn baas alleen maar ‘meters maken’ moet, vergeet dat een straat meer is dan een rij stenen alleen. Behalve het gevaar dat het verkeerde wordt gedaan, is een tweede motief dat deze categorie personeel weinig of geen invloed heeft op het resultaat. Wat wel en niet wordt gedaan, wordt veelal hogerop in de organisatie bepaald. Daar waar men de uitkomsten van het werk niet in eigen hand heeft en afhankelijk is van anderen, ontstaat onrust over hoe het variabel inkomensdeel moet worden binnengehaald. Dat sluit aan op ons derde argument om in de fabriek geen individuele variabele beloning met een risico-element toe te passen. Doeners hebben hun eigen ‘contract’ met de organisatie. Dit contract is gebaseerd op inzet en loyaliteit in ruil voor zekerheid, veiligheid en gezelligheid. Dat verhoudt zich beter tot elke maand een vast loon en een sfeer van saamhorigheid, dan tot een variabel inkomen en competitief gedrag. En dan is er ook nog een vierde argument. Als doeners, die uitvoerders zijn, voor hun inkomen sterk afhangen van het bereiken van individuele targets, wordt het een heel

92

ingrijpende zaak wanneer men ‘zomaar’, midden in een jaar, de targets verandert, bijvoorbeeld omdat gewijzigde omstandigheden daar aanleiding voor geven. Doeners zullen dat moeilijk begrijpen en accepteren. En ook al begrijpen en accepteren ze het, dan nog wordt van hen een omschakeling in gedrag gevraagd die velen niet makkelijk zullen opbrengen. Invoering van een dergelijk beloningsmodel voor doeners zou neerkomen op het stimuleren van inflexibiliteit. Vier argumenten om doeners geen beloningsmodel op te dringen waarin een risicoelement is ingebouwd. Toch moet er ook in de fabriek een koppeling zijn tussen geld en prestatie. Het spel en de knikkers horen onlosmakelijk bij elkaar. Als de koppeling ontbreekt, zo waarschuwt Lawler (1961) terecht, worden minder functionerende medewerkers niet gestraft voor hun inefficiëntie. Zij zullen in de organisatie blijven. De hoge presteerders die niet worden gewaardeerd, zullen hun onvrede tonen en misschien op den duur wel het contract opzeggen dat zij met de organisatie hebben. Systemen zonder koppeling brengen een negatief selectieproces op gang waardoor een organisatie van lieverlee bevolkt raakt met een homogene groep tevreden, maar inefficiënte mensen. Tabel 6.1 De consequenties van wel of geen koppeling tussen geld en prestatie

Geen koppeling

Wel koppeling

Hoge presteerders

Ontevreden en verlaten de organisatie

Tevreden en blijven binnen de organisatie

Geringe presteerders

Tevreden en blijven binnen de organisatie

Ontevreden en verlaten de organisatie

Zonder koppeling kunnen we dus niet. Bovendien merkten we al op dat een koppeling zorgt voor een spelelement dat motiverend kan werken. De oplossing is een beloningsmodel waarin een bescheiden variabel (extra) inkomen gerelateerd is aan de beoordeling van vooral ‘zachte’ factoren: de gedragscompetenties. Het ligt voor de hand om de collectieve winstdeling voor dit inkomensbestanddeel te reserveren, als toeslag op het loon. De verdeling van de collectieve winstdeling hoeft niet naar rato plaats te vinden (iedereen hetzelfde) maar kan ook individueel gedifferentieerd worden, aan de hand van beoordelingen. We slaan dan twee vliegen in één klap. De loonstijging komt terecht bij de medewerkers die het meest aan het collectieve succes hebben bijgedragen, en zal door hen ook als substantiëler ervaren worden. Een collectieve winstdelingsregeling moet overigens niet worden verward met een dertiende maand. Zo’n dertiende maand behoort gewoon tot het garantieloon en is vanuit de optiek van beloningsmanagement een volstrekt nutteloze maatregel.

93

6.3.3 Verhoogd risicoprofiel voor commerciële functies Verhoogde risicoprofielen treffen we aan bij commerciële functies. Het doel ervan is om de medewerker aan te zetten tot gedrag dat puur gericht is op het binnenhalen van zoveel mogelijk orders. Hoe groter dit belang, hoe hoger het risicoprofiel mag zijn. Hoge risicoprofielen hebben echter ook grote nadelen. Een goede afweging tussen plussen en minnen is dan ook op zijn plaats. Zoals in het schema in paragraaf 3.5 al zichtbaar werd, komen commerciële functies in allerlei verschillende rolniveaus voor, waarbij ook de grens tussen doeners en denkers wordt overschreden. Wat bijvoorbeeld te doen met commerciële medewerkers in de rol Professional? Een gematigd risicoprofiel is hier op zijn plaats. Het garantieloon ligt dan op 80 procent van het OTE-salaris, de uitloop kan 20 respectievelijk 40 procent bedragen. Een hoog risicoprofiel is bij denkers niet op zijn plaats. Extreme geldprikkels kunnen bij mensen op dat niveau makkelijk schadelijke effecten krijgen. Hoge risicoprofielen hebben wél zin bij sales-medewerkers op het niveau van doeners, zoals vertegenwoordigers. Dit zijn typisch de mensen die zich graag laten stimuleren om ‘ervoor te gaan’, die daar een sportief genoegen aan beleven. En als ze in hun enthousiasme doorschieten, heeft dat bij hen toch minder ingrijpende consequenties dan bij iemand in een topfunctie. Op dit punt aangekomen, moeten we wel aantekenen dat de theorie hier niet in overeenstemming is met de situatie zoals die uit beloningsonderzoeken naar voren komt, want de praktijk zoals in de afgelopen jaren gegroeid is, geeft precies het omgekeerde beeld te zien.

6.4 Opnieuw: een kwestie van balans In zijn algemeenheid geldt: de grootte van de variabele beloning is op zich van minder belang dan het feit dat er een koppeling is tussen prestatie en loon. De koppeling dient als feedback-mechanisme, het is niet zo dat een hogere variabele beloning automatisch tot een grotere output leidt. Medewerkers of teams van medewerkers zullen altijd een afweging maken tussen inspanning en beloning. Ergens ligt het optimum waarop de output zich stabiliseert. Wetenschappelijke experimenten met resultaatafhankelijke beloningen wijzen ook in deze richting. Na een aanvankelijke productiestijging volgt onherroepelijk weer een zekere daling, die zich op een zeker niveau stabiliseert.

94

Bandbreedte Totaal Variabel Inkomen (van onder naar boven het 25e, 75e en 90e percentiel)

92%

91%

Totale variabele

58%

inkomen als percentage van

46%

het basis-bruto-

42%

jaarsalaris

45%

35% 31% 25%

28%

20% 13% 8%

5% 0

15%

2% Vakspecialisten

Prof essionals

Senior Prof essionals

Generalisten

De grafiek toon de bandbreedte waarbinnen variabele beloning wordt uitbetaald. De percentages geven het deel weer van het basisjaarinkomen (= 12 maal het maandsalaris) dat is uitgekeerd aan variabele beloning. De vlakken geven respectievelijk het 25e, 50e, 75e en 90e percentiel aan. Hoe langgerekter een kolom, hoe hoger het risicoprofiel van de betreffende categorie werknemers. Vier grenzen verdelen steeds de totale bandbreedte: op de norm gepresteerd, boven de norm gepresteerd, ver boven de norm gepresteerd, exceptioneel gepresteerd. We zien dat de mediaan (het 50e percentiel) voor professionals in deze groep ligt op 25 procent. Dat wil zeggen dat er in deze groep net zoveel mensen die bovenop hun vaste salaris nog een kwart extra verdienen (voor boven de norm presteren) als mensen voor wie dat niet geldt. Duidelijk is te zien dat het risicoprofiel bij de Professionals hoger ligt dan bij de Vakspecialisten. Deze uitkomst is in tegenspraak met onze aanbevelingen. (Bron: Bureau Baarda/ Intermediair, 2003) Figuur 6.7 Het risicoprofiel van commerciële medewerkers in ICT organisaties met meer dan 250 medewerkers.

95

Daar komt bij dat variabele beloningssystemen niet alleen maar voordelen kennen, maar ook nadelen. Nadelen die extremer voelbaar zullen worden naarmate de parameters extremer worden gekozen en de feedbackfunctie, bijvoorbeeld door slechte target setting of door ontoereikende beoordelingssystemen, slechter wordt. Om er een aantal te noemen: - Er ontstaat makkelijk een te sterke fixatie op targets met een beperkte waarde (bijvoorbeeld: alleen omzet). - (mede vanwege het vorige punt) kwantitatieve maatstaven kunnen kwalitatieve maatstaven verdringen - kortetermijndenken verdringt langetermijndenken - individuele belangen kunnen gaan prevaleren boven collectieve - (in extreme gevallen) men zet een premie op frauduleus handelen. Een veelgehoord argument voor grootschalige toepassing van variabele beloning luidt, dat de totale loonsom hiermee wordt geflexibiliseerd en beheersbaar gemaakt: de loonsom kan als het ware gaan ‘mee-ademen’ met maatstaven als omzet, winst en productiviteit. Dat is ook zo. Dit voordeel spreekt bij sommigen echter zo tot de verbeelding dat ze een stap extra zetten en ervoor pleiten om op grote schaal over te gaan tot de introductie van verhoogde risicoprofielen. Dat zou betekenen dat in tijden van voorspoed flinke loonstijgingen mogelijk zijn, maar ook dat in slechte tijden gevoelig moet worden ingeleverd. Wie oog heeft voor het verschil tussen functies, en vooral tussen rollen, zal inzien dat een dergelijk verhoogd risicoprofiel niet bij iedereen zinvol of zelfs maar verdedigbaar is. Als motivatie-instrument heeft het grote verdiensten, mits onder de juiste condities toegepast en bij de juiste categorieën werknemers. Als universeel beheersinstrument zal het niet werken. Vooral het onderscheid tussen doeners en denkers is – opnieuw – van doorslaggevend belang. Beide groepen verschillen in motivatie, in mogelijkheden, en in bijdrage. Daarom hebben ze ook hun eigen beloningsinstrumenten nodig.

96

Samenvatting

In hoofdstuk 1 maakten we ons sterk voor het maken van onderscheid. Mensen zijn niet over één kam te scheren. Dat heeft gevolgen voor het human resources management. Vooral het onderscheid tussen denkers en doeners is van wezenlijk belang. Het sluit aan op het bekende onderscheid dat Bruel en Colsen maken tussen geboeide en verbonden werknemers. Een goed beloningssysteem laat de hoogte van iemands salaris afhangen van iemands werk- en denkniveau, zoals hij dat tot uitdrukking brengt in waarneembaar probleemoplossend gedrag. Het geeft een eerlijke, marktconforme en transparante beloning voor het actuele niveau van dat gedrag. En het stimuleert om dat niveau te verhogen, om grenzen te verleggen. Het eerste wat nodig is om tot zo’n model te komen, is het creëren van een voor iedereen herkenbaar begrippenkader. Dat begrippenkader is in hoofdstuk 2 nader uitgewerkt, op basis van het sociologische begrip ‘rol’: de verwachtingen die aan iemand worden gesteld, gerelateerd aan de positie waarin hij zich bevindt. Het dichotome onderscheid tussen denkers en doeners wordt nader uitgewerkt in twee keer vier bijbehorende rollen, die in alle organisaties van zekere omvang vervuld moeten zijn. De onderlinge verhouding tussen deze rollen is niet willekeurig. Waar de balans zoek is, gaat de organisatie disfunctioneren. Enkele klassieke organisatiekundige problemen kunnen met behulp van dit begrippenkader worden verklaard. De acht beschreven rollen zijn ook op te vatten als ontwikkelingsstadia die individuen (kunnen) doorlopen. Ook vanuit dit perspectief zien we enkele wezenlijke samenhangen die niet zonder schade voor individu en organisatie kunnen worden genegeerd. Hoofdstuk 3 beschreef waarom we tegen beperkingen aanlopen als we bij het classificeren en belonen van werknemers blijven vasthouden aan de ‘functie’ die ze geacht worden te vervullen, zonder oog te hebben voor het rolgedrag dat ze aan de dag leggen. We onderscheidden klassieke analytische systemen (met veel nadruk op kennis en ervaring, kwantitatieve en meetbare gegevens, en een grote rol voor experts van buiten) van moderne, vergelijkende systemen (met nadruk op probleemoplossend vermogen, zoals dat herkenbaar is voor de leden van de organisatie zelf). We eindigden met een eerste schets van hoe een klassieke functiestructuur opnieuw kan worden ingedeeld in een eenvoudiger matrix op basis van slechts acht verschillende rollen. Wat we hier in feite laten zien is dat een klassiek systeem geconverteerd kan worden in een moderner model, door af te zien van fijnmazige verschillen in functies en ons te concentreren op wezenlijke verschillen in rolgedrag.

97

Hoofdstuk 4 gaf een gedetailleerdere uitwerking aan ons uitgangspunt dat de basis van een beloningssystemen moet liggen in competenties, niet in functies. Dit kan echter alleen als onze omschrijving van competenties aan strikte kwaliteitsmaatstaven voldoet. Als eenmaal aan die voorwaarde is voldaan, kunnen we omschrijvingen maken van drie soorten competenties: business skills (die iedereen in een organisatie moet hebben), level skills (de competenties die het verschil uitmaken tussen het ene rolniveau of het andere) en specifieke job skills. Het werken met een beperkte set aan basiscompetenties blijkt grote voordelen te hebben. De meeste functies (enkele unieke en hooggespecialiseerde misschien uitgezonderd) zijn te beschrijven als uiteenlopende combinaties van steeds terugkerende basiscompetenties. Deze combinaties noemen we competentieprofielen. Als we deze grafisch bijeenbrengen in een competentieraster, zien we dat zich als vanzelf loopbaanpaden gaan aftekenen, en functies waarin met minimale inspanningen een ander loopbaanpad kan worden ingeslagen. Dit is van grote waarde voor ons gehele hr-beleid. Hoofdstuk 5 gaat over de koppeling tussen competenties en beloningsniveau. Als aan de maatstaven van hoofdstuk 4 is voldaan, kunnen we in principe spreken van een transparant en eerlijk model. Maar wanneer is een beloningsmodel marktconform? Analytische functiewaarderingssystemen, die niet de mens belonen maar zijn functie, zijn eigenlijk niet marktconform te maken zonder incrementele aanpassingen die de legitimiteit van het systeem uithollen. Marktconformiteit is wel te bereiken wanneer we ons baseren op een beperkt aantal rollen, die we koppelen aan een beperkt aantal brede schalen, volgens het pilaarmodel. Een marktconform salaris voor ‘competent’ functioneren neemt de mediaan van de markt als uitgangspunt. Verdere verfijningen zijn hieruit af te leiden, zoals de introductie van verschillende salarislijnen, gekoppeld aan beoordeling. Ook kunnen we het model aanvullen met de principes van skill based pay, en op die manier trajecten inbouwen voor persoonlijke groei over de grenzen van salarisschalen en zelfs rollen heen. Wanneer we de uitwerking van deze gedachten confronteren met empirische gegevens, is de conclusie dat de markt zich in de praktijk gedraagt zoals de theorie beschrijft. Met dit model is een compromis geschetst tussen klassieke functiewaarderingssystemen en moderne broadbandingsystemen, die elk hun voor- en nadelen hebben. Dit compromis is naar onze mening zowel voor doeners als denkers logisch en overtuigend. Het geeft mensen een marktconforme beloning voor hun kwaliteiten. Hoofdstuk 6 ten slotte beschreef hoe we, ook in een competentiegericht beloningmodel op basis van (blijvende) kwaliteiten, een variabele component kunnen inbouwen voor (tijdelijke) prestaties. Het omschrijven van prestatie-indicatoren en targets kan niet zorgvuldig genoeg gebeuren. Maar ook als aan die voorwaarde is voldaan, moeten we constateren dat variabele

98

beloning niet op iedereen op dezelfde wijze toepasbaar is. Opnieuw blijkt het onderscheid tussen doeners en denkers cruciaal. Doeners moeten we niet lastigvallen met een beloningsmodel waarin een risico-element is opgenomen. Bij denkers, hoe intrinsiek gemotiveerd ook, is een laag risicoprofiel wel passend. Een verhoogd risicoprofiel is passend (en gebruikelijk) bij commerciële functies.

99

Bijlage Hoe zijn hoger opgeleiden over de rollen verdeeld? Bijgaande grafieken zijn gebaseerd op de database van Bureau Baarda, met gegevens van 20 duizend werknemers met een hboof wo-achtergrond. Landelijke gegevens op basis van het in dit boek bepresenteerde rollenmodel zijn niet beschikbaar. Er is echter geen reden om aan te nemen dat de onderzoekspopulatie van Bureau Baarda in belangrijke mate afwijkt van het landelijke beeld.

HBO'ers 50%

44,4%

40%

35,3%

30% 20% 10% 0%

11,6% 5,3%

3,1% A llro und M edewerker

Vakspecialist

P ro fessio nal

Generalist

Leider

0,4% Strateeg

Academici 50%

40,8%

40%

34,6%

30% 20% 10% 0%

13,0%

9,7%

1,1%

0,8% A llro und M edewerker

Vakspecialist

P ro fessio nal

Generalist

Leider

Strateeg

Onderstaande verdeling naar mannen en vrouwen is gebaseerd op hetzelfde bestand aan hoger opgeleiden (hbo- en wo-niveau).

100

Mannen 50%

43,0% 37,3%

40% 30% 20% 10% 0%

9,8%

7,5% 1,7% A llro und M edewerker

0,7% Vakspecialist

P ro fessio nal

Generalist

Leider

Strateeg

1,3%

0,4%

Leider

Strateeg

Vrouwen 50%

43,3%

40% 30%

26,8%

23,2%

20% 10% 0%

4,9% A llro und M edewerker

Vakspecialist

P ro fessio nal

Generalist

De verschillen tussen mannen en vrouwen lijken in bovenstaande grafiek marginaal. Het beeld wordt duidelijk anders wanneer we per rol de populatie op 100 % stellen.

101