Spiritualiteit in organisaties

&

REFLECTIE

Spiritualiteit in organisaties NIEUWSTE

MANAGEMENTMODE OF WAARDEVOLLE INZICHTEN VOOR ORGANISATIEVERANDERINGEN?

Nienke Schaeffer

Dit artikel is geschreven naar aanleiding van een academische literatuurstudie. Het doel van die studie was onderzoeken wat ‘spiritualiteit in organisaties’ inhoudt en in hoeverre dit perspectief een bijdrage kan leveren aan de bestaande theorieën over organisatieveranderingen. Dit artikel beschrijft de grote lijnen van het onderzoek, de resultaten, conclusies en aanbevelingen. Yesterday’s business motto was ‘lean and mean.’ Today’s business motto is ‘lean and meaningful’ (HR Magazine, 1998).

Drs. N. Schaeffer is afgestudeerd als bedrijfskundige aan de Radboud Universiteit Nijmegen. Momenteel is ze junior consultant bij Ordina N.V.

64

Inleiding Spiritualiteit in organisaties is sinds het begin van de 21ste eeuw een ‘hot item’ in de managementliteratuur. Speciale spirituele tijdschriften, esoterische boeken en spirituele (management-) trainingen maken deel uit van een opkomende spirituele markt (Klamer, 1999). Naast populaire managementliteratuur verschijnt er ook een toenemend aantal wetenschappelijke artikelen in academische tijdschriften zoals onder andere de Journal of Organizational Change Management. En dit voorjaar is Paul de Blot benoemd op de eerste Nederlandse leerstoel ‘Business Spiritualiteit’ aan de Nyenrode Business Universiteit. Dit duidt op een serieuze interesse van de academische wereld in spiritualiteit in organisaties. Het domein van organisatieverandering heeft zich in de afgelopen decennia ook sterk ontwikkeld. Desondanks mislukt meer dan tweederde van de organisatieveranderingen (Beer en Nohria, 2000). Volgens Boonstra (2000) leiden uiteenlopende onderliggende waarden en assumpties over organiseren en veranderen tot verschillende benaderingen van verandering. Zo komen vele ideeën over organisatieveranderingen voort uit het klassieke economische paradigma omtrent organiseren en managen. Wanneer een organisatie bijvoorbeeld als een mechanistisch

&

NUMMER 1 - JANUARI/FEBRUARI - 2007

R E F L E C T I E S P I R I T U A L I T E I T I N O R G A N I S AT I E S

systeem wordt beschouwd dat moet worden bestuurd en gecontroleerd, zal een geplande topdownverandering als best passende veranderingsaanpak worden gezien. In tegenstelling tot het klassieke perspectief op organiseren, ontwikkelt het spirituele perspectief zich als een domein waarin mensen een interesse hebben in zaken gerelateerd aan zingeving en zelfontwikkeling. Spiritueel georiënteerde leiders, managers en consultants werken met een ander perspectief op organisaties dan traditionele economen. Zij beschouwen de organisatie als een organisch systeem met een ziel. Hoewel het onderzoeksdomein van een spiritueel perspectief op organisaties nog in de kinderschoenen staat, is het interessant om te onderzoeken of het waardevolle inzichten bevat voor organisatieverandering. Door een literatuurstudie binnen de organisatietheorie is inzicht verkregen in spiritualiteit, spiritualiteit in organisaties en organisatieverandering. Nienke Schaeffer

l

1. Spiritualiteit Om te onderzoeken wat spiritualiteit in organisaties betekent, is het allereerst van belang om te bepalen wat het concept ‘spiritualiteit’ inhoudt. Het is echter geen eenvoudige opgave om een eenduidige definitie van spiritualiteit te vinden, aangezien spiritualiteit in de organisatieliteratuur als een containerbegrip wordt gebruikt. De betekenissen gaan van religie tot alles wat niet ‘tastbaar’ of zelfs magisch is (DiPadova, 1998). Binnen het onderzoeksdomein van spiritualiteit in organisaties is er daarnaast geen consensus over de vorm van spiritualiteit. Er wordt onder andere uitgegaan van een subjectieve ervaring (Mitroff en Denton, 1999a), een houding die ontwikkeld kan worden (Klamer, 1999), een inherente menselijke karaktereigenschap (Griffin, 1988), tot een transformatieproces waarbij mensen ernaar streven zo volledig mogelijk expressie te geven aan wie ze zijn en waarom ze hier zijn (McLoughlin, 2005). Volgens Hoefman (1999) zijn alle mensen in essentie spirituele wezens. Thompson (2001) ziet spiritualiteit ook als iets dat we allemaal bezitten. Spiritualiteit in deze brede zin is niet een optionele kwaliteit waarvan we kunnen besluiten haar niet te hebben. Het betekent dat iedereen spiritualiteit bezit, zelfs als het een minimale of materialistische spiritualiteit inhoudt (Oliveira, 2004). De meeste auteurs zijn het erover eens dat spiritualiteit niet slechts een statische waarheid is. Het kan ontwikkeld worden door oefening en een innerlijke zoektocht. Spiritualiteit heeft daarom een actieve en een contemplatieve kant. De contemplatieve kant heeft te maken met bewustzijn en weten. De actieve kant heeft te maken met gedrag, houding en actie (Klamer, 1999). Er zijn diverse instrumenten beschikbaar die spiritualiteit een actiegeoriënteerd karakter geven. Deze omvatten onder andere meditatie, mantra’s, visualisatie en yoga. Wat ook geconcludeerd kan worden is dat, hoe spiritualiteit ook gedefinieerd is, de essentie is dat er ‘meer’ is in het leven dan het fysieke of materiële dat we objectief kunnen waarnemen. Dit ‘meer’ kan ontdekt worden door de focus op innerlijke ervaring, non-materiële waarden, ideeën, concepten en inspiraties. Verder zegt 65

&



McLoughlin (2005) dat, hoewel de definities van spiritualiteit kunnen verschillen, over het algemeen gesteld kan worden dat het doel van spiritualiteit de ontwikkeling van het hoogste menselijke potentieel in lichaam, hoofd en geest is. Om deze bevindingen zo volledig mogelijk weer te kunnen geven, ben ik tot de volgende definitie van spiritualiteit gekomen: Spiritualiteit is een proces van persoonlijke transformatie, om ieders potentieel te bereiken, waarbij (de ervaring van) hogere doeleinden in het leven (wordt) worden nagestreefd.

Nienke Schaeffer

In deze definitie refereert ‘een proces van persoonlijke transformatie’ aan de bevinding dat spiritualiteit een individueel en dynamisch proces is. Het staat voor zelfontwikkeling en zelfrealisatie (development of the self, or self-realization). Maslow (1943, p. 371) schreef ook over mensen die bezig waren met zelfrealisatie. Volgens Huczynski en Buchanan zag hij zelfrealisatie als ‘the desire for personal fulfillment, to develop one’s potential, to become everything that one is capable of becoming’ (Huczynski en Buchanan, 2001, p. 241). The higher purposes in life verwijzen naar het ‘meer’ in het leven dan het fysieke of materiële. De veronderstelling hierbij is dat er een spirituele dimensie bestaat: een spirituele werkelijkheid in het leven. Het is belangrijk om op te merken dat voor sommige mensen spiritualiteit in organisaties een religieuze connotatie impliceert (Neck en Milliman, 1994), terwijl voor veel wetenschappers spiritualiteit en religie afzonderlijke concepten zijn (Cavanaugh, 1999). Mitroff en Denton (1999b) geloven bijvoorbeeld dat, in tegenstelling tot conventionele religie, spiritualiteit niet formeel, gestructureerd of georganiseerd is. Eerder is spiritualiteit in brede zin inclusief, het omhelst alle godsdiensten en religieuze ervaringen. Historisch gezien was spiritualiteit wel een aspect van religie. Maar binnen de context van spiritualiteit in organisaties hoeft spiritualiteit niet noodzakelijkerwijze een religieuze connotatie te hebben. Spiritualiteit is vooral een individuele weg waaraan in menig opzicht inhoud kan worden gegeven. Religie wordt daarbij gezien als een van de vele spirituele wegen.

2. Spiritualiteit in organisaties Organisaties en spiritualiteit zijn geen voor de hand liggende combinatie aangezien zij twee zeer verschillende manieren van denken vertegenwoordigen. Rationaliteit, efficiëntie, economische activiteiten en materialistische waarden zijn centrale thema’s verbonden met het eerste concept, terwijl transcendentale ervaringen, zelfontplooiing en niet-materialistische waarden centrale thema’s van het laatstgenoemde concept zijn. In de organisatietheorie wordt weinig aandacht besteed aan dingen die niet zijn te meten, rationeel te beargumenteren of te controleren. In het spirituele perspectief op organisaties worden subjectieve ervaringen en niet-materiële waarden juist gewaardeerd. Twee decennia geleden bestond de verbinding tussen spiritualiteit en organisaties nog niet. Managers hadden geen interesse in spiritualiteit, het werd gezien als 66

D

ES

&



vaag, mystiek en vooral nutteloos. Voorsluis (1999) beschrijft de verandering in de verhouding tussen spiritualiteit en organisaties als een gevolg van veranderingen aan beide kanten. Volgens hem zijn bedrijven zich in de afgelopen decennia bewuster geworden van hun positie in de maatschappij en zien zij zich daardoor geconfronteerd met andere vragen en verantwoordelijkheden. Daarnaast is spiritualiteit in vorm en in inhoud veranderd. Moderne spiritualiteit is een gecommercialiseerde vorm van spiritualiteit. Cursussen en opleidingen kwamen gemakkelijk beschikbaar op een groeiende markt van consumenten die naar waarden en zingeving zochten. Managers kregen de kans om cursussen in zelfontplooiing te volgen om zo in aanraking te komen met hun ‘innerlijke zelf’. In deze individuele en op levensoriëntatie gerichte vorm werd ‘spiritualiteit’ een veel gevraagd product.

Nienke Schaeffer

Een door Tischler (2000) gebruikte theorie voor de verklaring van de stijgende belangstelling voor spiritualiteit in organisaties is Maslows hiërarchie van behoeften. Deze theorie wordt gebruikt om de stijging van postmaterialistische waarden en de totstandkoming van het zelfrealiserende individu in de moderne maatschappij te verklaren (Barret, 2003; Tischler, 2000; Bell en Scott, 2004). Het vroege werk van Maslow was hoogst controversieel in de jaren vijftig, maar hij werd later erkend als een pionier in de psychologie en zijn werk over menselijke motivatie is gebruikt in uiteenlopende onderzoeksgebieden (Themes encyclopedia, 2001). Het empirische bewijs is niet heel sterk, maar niettemin blijkt de theorie aannemelijk voor degenen die het lezen (Tischler, 2000). Omdat werknemers niet uitsluitend het verdienen van geld nastreven, maar steeds meer geïnteresseerd zijn in andere waarden zoals zingeving en de persoonlijke en professionele groei (Drucker, 1993), is spiritualiteit in de werkplaats veel populairder geworden. Aangezien de welvaart wijdverspreid is ten gevolge van de industriële revolutie, wordt een groot gedeelte van de maatschappij bevrijd van de focus op fysieke en veiligheidsbehoeften om te overleven. Volgens Tischler (2000, p. 25) duidt deze trend een hiërarchie van menselijke behoeften aan op een maatschappelijk niveau. Maslows hiërarchie vertegenwoordigt hiermee een langetermijn- sociaaleconomische verklaring voor de toenemende interesse in spiritualiteit in organisaties. In de jaren tachtig bestond er al iets als een spirituele transformatiegolf. Dit werd binnen de organisatietheorie ook wel aangeduid als organizational transformation en een groeiend aantal mensen was ervan overtuigd dat een maatschappelijke spirituele transformatie op komst was (Ferguson, 1982; McKnight, 1984; Ofman, 1992). Een belangrijk verschil tussen de hedendaagse spiritualiteit en de spiritualiteit in die periode is dat de hedendaagse spiritualiteit veel meer een individueel dan een collectief onderwerp is. De nadruk ligt nu op de ontdekking van het individuele ‘Zelf’. Zelfontplooiing en persoonlijke spirituele groei worden nu meer dan ooit verondersteld belangrijk te zijn in de organisatie. D E F I N I T I E S VA N S P I R I T U A L I T E I T I N D E O R G A N I S AT I E

In de organisatieliteratuur bestaan, net als bij spiritualiteit, veel definities van ‘spiritualiteit in organisaties’ en er heerst nog geen consensus (Ashmos en 67

&



Nienke Schaeffer

Duchon, 2000; Benefiel, 2003; Giacalone en Jurkiewicz, 2003). Volgens Dent (2002) is dit te wijten aan het feit dat het domein van spiritualiteit in organisaties nog in de kinderschoenen staat en alle typische kenmerken van paradigmaontwikkeling heeft, met inbegrip van een gebrek aan consensus over een definitie en een gebrek aan duidelijkheid over de grenzen van het onderzoeksdomein. Mitroff en Denton (1999b, p. 34) stellen bijvoorbeeld dat ‘workplace spirituality involves the effort to find one’s ultimate purpose in life, to develop a strong connection to coworkers and other people associated with work, and to have consistency or alignment between one’s core beliefs and the values of their organization.’ Ashmos en Duchon (2000, p. 137) definiëren op hun beurt spiritualiteit op het werk door het concept in componenten uit te drukken. Zij erkennen ook dat werknemers een innerlijk leven bezitten en de wens hebben het werk als zinvol te beschouwen. Daarnaast zien zij een verplichting voor het bedrijf om als context of gemeenschap voor spirituele groei te dienen. Zij definiëren spiritualiteit op het werk als ‘... the recognition that employees have an inner life that nourishes and is nourished by meaningful work that takes place in the context of community’. Gibbons (2000) concludeert dat hoewel spiritualiteit in organisaties als een hoogst persoonlijk en filosofisch concept wordt beschouwd, bijna alle academische definities erkennen dat spiritualiteit holisme, verbinding met het werk en diepere waarden impliceert. D I M E N S I E S VA N S P I R I T U A L I T E I T I N D E O R G A N I S AT I E

Hogan (2000) komt tot dezelfde conclusie als Gibbons (2000) en voegt er een dimensie aan toe. Volgens haar kunnen er ruwweg vier dimensies onderscheiden worden: ontwikkelingsgericht werk, holisme, relatie- of communicatiefocus en de integratie van spirituele waarden. Zij heeft een voorlopig kader ontwikkeld waarin deze thema’s het denken over spiritualiteit in organisaties structureren. Het kader geeft praktische voorbeelden om verder dan abstracte discussies te gaan en er worden concrete ideeën voorgesteld die individuen en organisaties kunnen uitvoeren. Tabel 1. Dimensies van spiritualiteit in organisa-

Ontwikkelingsgericht werk

Holisme

Relatie/communicatiefocus

Integratie van spirituele waarden

1. Werk als mogelijkheid voor zelfontwikkeling

4. Integratie van werk en persoonlijk leven

9. Nadruk op stakeholderrelaties

13. Het bedrijf als behulpzame kracht voor het goede

2. Werk als pad voor spirituele groei

5. Waardering van niet-rationele ervaringen

10. Investeren in ‘community’op de werkplaats

14. Op waarden gebaseerde leiderschap en cultuur

3. Betekenisvol werk

6. Spirituele praktijken en concepten toegepast in de organisatie

11. Bedrijfsburgerschap

15. Erkenning van een nieuwe ‘bottom line’ anders dan winst

7. Systemische benadering van werk en werkprocessen

12. Participatieve processen

ties (Hogan, 2000)

8. ‘Empowerment’ van werknemers 68

Fig Sp tie

ES

&



Ik heb dit kader in de literatuurstudie uitgewerkt en verbanden gelegd met andere wetenschapsgebieden zoals ‘de lerende organisatie’ van Senge (1990), the Human Relations Movement, Systems Thinking inclusief Soft Systems Methodology (Checkland, 1981), Corporate Social Responsibility (MVO) en Business Ethics. Deze onderwerpen geven een invulling aan de vier dimensies van spiritualiteit in organisaties. Het is daarbij zo dat bijvoorbeeld MVO niet vanuit zichzelf spiritueel hoeft te zijn, maar vanuit spiritualiteit in organisaties gezien is duurzaam ondernemen daar een belangrijk onderdeel van.

Nienke Schaeffer

Binnen de dimensies van spiritualiteit in organisaties kunnen twee niveaus van analyse worden onderscheiden: het individuele niveau en het organisatieniveau. Op individueel niveau is spiritualiteit in essentie een persoonlijke keus en proces. De organisatie dient in dit verband als de omgeving waarin individuele spiritualiteit plaatsvindt (McLoughlin, 2005). Op organisatieniveau is spiritualiteit het organisatorische transformatieproces naar hogere doeleinden. Dit kan gaan om een organisatorische heroriëntatie naar spirituele doelen, om de integratie van spirituele waarden in de organisatie of om een organisatorische cultuur waarin een relationele of groepsfocus bestaat (Gibbons, 2000; Mitroff en Denton, 1999b). Het conceptuele model is de schematische representatie van spiritualiteit in organisaties. Het toont aan dat spiritualiteit in organisaties uit vier dimensies bestaat: ontwikkelingsgericht werk, holisme, relatie- of communicatiefocus en de integratie van spirituele waarden, die op twee analyseniveaus werken, het individuele en organisatorische niveau. Figuur 1. Spiritualiteit in organisaties

Developmental purpose of work

Individual spirituality

Wholeness

Relationship/ community focus Inclusion of spiritual values

Spirituality in organizations

Organizational changes

Organizational spirituality

3. Organisatieverandering Na geanalyseerd te hebben wat spiritualiteit in organisaties inhoudt, wordt verder ingegaan op de mogelijke bijdrage van dit perspectief aan inzichten in organisatieverandering. Organisatieverandering heeft een rijke en gevarieerde geschiedenis en hoewel er een wijd erkende behoefte aan bestaat, heerst er geen consensus over hoe organisaties het beste kunnen veranderen (Beer en Nohria, 2000; 69

&



Gozdz en Frager, 2003). Het leiden van een veranderingsproces is een complexe kwestie. Veranderingsprocessen eisen veel van mensen die in de organisaties werken, aangezien ze om moeten kunnen gaan met onzekerheden en weerstand tegen verandering (onder andere De Caluwé en Vermaak, 2002). Volgens Beer en Nohria (2000) komen de onderscheidende perspectieven op organisatieverandering voort uit verschillende manieren van denken over organisaties. De manier waarop adviseurs, managers en werknemers in een organisatie omgaan met veranderingen, hangt af van hun basisveronderstellingen van organiseren (Beer en Nohria, 2000; Boonstra, 2004). Het is daarom interessant om te kijken wat de basisveronderstellingen zijn van het spirituele perspectief op organiseren en veranderen. ASSUMPTIES OVER ORGANISEREN

Nienke Schaeffer

Een belangrijke veronderstelling van het spirituele perspectief is het bestaan en de aanwezigheid van een spirituele dimensie in het leven. De spirituele dimensie wordt ook verondersteld aanwezig te zijn in de organisatie, in plaats van slechts deel uit te maken van het persoonlijke leven van een werknemer. Dit kan worden verklaard door de assumptie dat mensen niet slechts een deel van een organisatie zijn, maar mensen zijn de organisatie (Hoefman, 1999). Waar het geplande of marktgedreven veranderingsperspectief de omgeving als concurrerend en vijandig ziet, begint het spirituele perspectief met het idee van een spirituele dimensie als een geïntegreerd geheel waarin iedereen en alles met elkaar in verbinding staat (Ofman, 1992). Daarom is het in het belang van iedereen om hogere waarden en doelstellingen na te streven, win-winsituaties tot stand te brengen en eerder de samenwerking te bevorderen dan de concurrentie. Een tweede belangrijke assumptie is dat de organisatie een entiteit op zichzelf is. De organisatie heeft een ‘ziel’ en eigen doeleinden en daarom kan het ‘zelf’ van de organisatie worden ontwikkeld. Overeenkomsten zijn te vinden in de manier waarop een organisatie verandert en zich ontwikkelt en de manier waarop mensen veranderen en zich ontwikkelen (Ganzevoort, 2003). Waar het klassieke economische perspectief zich hoofdzakelijk richt op aandeelhouders en klanten met als belangrijkste doel het creëren van economische waarde, richt het spirituele perspectief zich op al zijn stakeholders met als belangrijkste doel de ontwikkeling van het individuele en organisatorische potentieel. Succes en groei worden daarbij niet uitsluitend gemeten door financieel-economische resultaten. Volgens Ofman (1992) is het uiteindelijke doel de groei in bewustzijn. Geld wordt daarbij gezien als manifestatie van levensenergie. Dit betekent niet dat geld niet belangrijk is, maar het is geen einddoel op zichzelf. Zohar en Marshall (2004) meten succes en groei in termen van spiritueel kapitaal dat voor de verwezenlijking van duurzame groei noodzakelijk is. Zohar en Marshall (2004) claimen zelfs dat er meer winst gemaakt kan worden wanneer er een duurzaam kapitalisme ontwikkeld wordt dat diepere waarden en hogere doeleinden heeft. Ten derde moeten mensen in een organisatie als volledige mensen worden gezien. Mensen hebben niet alleen handen en hersenen, zij hebben ook een hart en een 70

A

ES

&



ziel (Ganzevoort, 2003). Werknemers kunnen daarom als verantwoordelijke en unieke mensen in de arbeidsomgeving beschouwd worden. Zij zijn in staat verantwoordelijkheden op zich te nemen en raken gemotiveerd wanneer zich kansen voor zelfontplooiing voordoen. A S S U M P T I E S O V E R O R G A N I S AT I E V E R A N D E R I N G

De assumpties en waarden die betrekking hebben op organisatieverandering, worden beschreven aan de hand van de vier dimensies van spiritualiteit in organisaties van Hogan (2000).

Nienke Schaeffer

1. Ontwikkelingsgericht werk In de eerste plaats wijst de dimensie ‘Ontwikkelingsgericht werk’ op het belang van zinvol werk dat gevoel van richting en doel geeft aan zowel het individu als de organisatie. In tegenstelling tot veranderingen die zich alleen richten op het herontwerpen van de formele structuren van de organisatie om zo alle beschikbare middelen efficiënt te gebruiken, benadrukt het spirituele perspectief een veranderingsaanpak waarin geschiedenis, waarden, missie en visie een belangrijke rol spelen (Ofman, 1992). De organisatieveranderingen moeten op een lijn liggen met het doel van de organisatie. Vanuit dit standpunt kunnen veranderingsprocessen als (spirituele) transformatieprocessen worden beschouwd. Op het individuele niveau wijst deze dimensie op het belang van het hebben van werk dat werknemers de mogelijkheid geeft om te leren en zichzelf te ontwikkelen (Gibbons, 2000). Organisatieverandering kan in dit verband functioneren als mogelijkheid voor persoonlijk leren en de ontwikkeling van nieuwe ideeën, vaardigheden en bekwaamheden. Pfeffer (2003, p. 33) zegt verder dat ‘maximizing profit or shareholder value is not an objective that very often stirs people’s imaginations or emotions, even if the employees are also shareholders.’ Volgens hem willen mensen een verschil kunnen maken in de wereld en aan zinvolle activiteiten deelnemen. Bereidheid om te veranderen zal daarom groter worden wanneer organisatieveranderingen als zinvol worden beschouwd. 2. Holisme Zohar en Marshall (2000) benadrukken dat een van de grootste inzichten van de wetenschap in de twintigste eeuw is dat het geheel meer is dan de som van de delen. Het geheel heeft een perspectief, een dimensie die de delen niet bezitten. Om deze reden is het geheel niet alleen een grotere hoeveelheid, maar het heeft extra kwaliteiten. Het ervaren van de spirituele dimensie zal de huidige werkelijkheid in een nieuw perspectief zetten. Het is de notie van iets dat ‘meer’ of ‘hoger’ is, en het geeft extra betekenis en waarde aan het leven. Het hogere doel kan bijvoorbeeld een verrijkende sociale werkelijkheid zijn of een zinvolle sociale verbinding. Op het individuele niveau benadrukt deze dimensie het belang van de mogelijkheid voor werknemers om een geïntegreerd leven te leven, zodat de arbeidsrol en andere rollen niet inherent in conflict zijn. Een gevolg van dit aspect is de noodzaak om arbeidsdoelstellingen en de individuele spiritualiteit van een persoon in 71

&



evenwicht te brengen tijdens veranderingsprocessen. Boonstra, De Caluwé en De Waal (2005), die Lawler aanhalen, stellen bovendien dat mensen bereid zijn te veranderen wanneer zij de betekenis van de verandering erkennen en wanneer de verandering bij hun identiteit past.

Nienke Schaeffer

Een ander belangrijk aspect van deze dimensie is de integratie van niet-rationele ervaringen in veranderingsprocessen (Deene, 2005). Volgens Deene lijkt alles rationeel en objectief te zijn wanneer het over organisatieveranderingsprocessen gaat. Maar volgens hem bestaan organisatieveranderingen even zozeer uit nietrationele processen zoals spanningen en emoties om bijvoorbeeld onzekerheden te vermijden. Om bezorgdheid en spanningen tijdens veranderingsprocessen te verminderen zou er meer aandacht aan ervaringen en gevoel moeten worden gegeven. Op deze manier kunnen mensen die bij organisatieveranderingen betrokken zijn, op niet-rationele processen reflecteren, waardoor organisatieontwikkeling mogelijk wordt. 3. Relatie- of communicatiefocus Deze dimensie van het spirituele perspectief heeft betrekking op de waarde en het belang van samenwerking, gemeenschap en relaties. Respect en erkenning voor alle stakeholders en een gevoel van verbinding en positieve sociale relaties met medewerkers zijn belangrijk tijdens veranderingsprocessen (Pfeffer, 2003). Dit is contrasterend met geplande benaderingen van verandering waarin mensen hoofdzakelijk als sociaal kapitaal worden gezien om doelstellingen uit te voeren en waarbij uitsluitend het hoogste management de bevoegdheid heeft om de veranderingen te initiëren, coördineren en controleren (Boonstra, 2004). Het betrekken van werknemers of ‘werknemersparticipatie’ in het veranderingsproces is een ander aspect van spiritualiteit in organisaties. Mirvis (1997) beschreef wijzen waarop organisaties conversaties aangaan als een manier om perspectieven te verbreden en stakeholders te betrekken in besluitvormingsprocessen. Volgens Stevens (1999) is een continue dialoog een belangrijk instrument bij grote groepen interventies. De dialoog aangaan is essentieel voor het proces van betekenisgeving, omdat interactie het mogelijk maakt dit proces te starten (Weick, 1995). 4. Integratie van spirituele waarden In contrast tot het bedrijfsleven dat gedomineerd wordt door materialistische waarden, is de integratie van spirituele waarden essentieel voor spiritualiteit in organisaties. Hogan (2000, p. 63) wijst erop dat ‘the new values indicate a shift away from survival strategies and lifestyles focused on consumerism toward a life that is centered on ethics and sustainability’. Financiële economische resultaten zouden niet uitsluitend de stuwende kracht achter veranderingen moeten zijn. Ook een bredere sociale zorg, hogere waarden en doeleinden kunnen tot veranderingen leiden. De integratie van spirituele waarden op organisatorisch niveau kan helpen om organisatieverandering zinvoller te maken. Daarnaast zijn tijdens het veranderingsproces zelf spirituele waarden zoals vertrouwen, eerlijkheid, samenwerking en creativiteit in de organisatie belangrijk 72

V

Ta Ve an

ES

&



(Zohar en Marshall, 2004; Ashmos en Duchon, 2000). De leider zal voornamelijk een faciliterende rol in het veranderingsproces hebben. Hicks (in Dent, 2002) betoogt bovendien dat managers hun aandacht niet zouden moeten richten op het promoten van één enkel spiritueel kader, maar op het creëren van een structuur en cultuur waarin religieuze en spirituele diversiteit besproken kunnen worden. Volgens Dehler en Welch (1994) kunnen managers hun aandacht niet langer uitsluitend focussen op het managen van de vorm en de functies van organisaties. In plaats daarvan zouden zij een nieuw managementparadigma moeten aannemen, inspirerende visies creëren, leren om emotionele en spirituele energie te managen, en werk creëren dat de traditionele organisatorische context overtreft. V E R A N D E R S T R AT E G I E

Tabel 2. Veranderstrategie en verandercapaciteit

Nienke Schaeffer

Boonstra (2004) geeft aan dat de manier waarop het veranderingsproces wordt aangepakt, een belangrijke invloed heeft op het slagen of mislukken van de veranderingen. Uit onderzoek (Boonstra, 2005) blijkt dat de veranderstrategie een substantiële impact heeft op het verandervermogen van de organisatie. Tabel 2 toont de resultaten van het onderzoek. Machtsstrategie 13 %

Planmatige strategie 23%

Onderhandelingsstrategie 18%

Pragmatische strategie 25%

Interactieve strategie 21%

Doorduwen

Verhuizen

Onderhandelen

Trekken

Ontdekken

Sturing door top

Initiatief bij de top

Meer partijen

Participatief

Interactief

Doelgericht

Doelgericht

Resultaatgericht

Probleemgericht

Toekomstgericht

Legitieme macht

Expertmacht

Positiemacht

Indirect power

Verbeeldingskracht

Inbreng controllers

Inbreng adviseurs

Inbreng partijen

Inbreng medewerkers

Samen optrekken

Machts-dwang

Rationeel-empirisch

Onderhandeling

Normatief-reëducatief

Dialoog en conflict

Geen participatie

Weinig participatie

Politiek proces

Veel participatie

Veel interactie

Zeer laag verandervermogen

Laag verandervermogen

Gering verandervermogen

Beperkt verandervermogen

Hoog verandervermogen

Wat opvalt, is dat de interactieve strategie tot het hoogste verandervermogen leidt, maar dat slechts 21 procent van het management kiest voor een dergelijke benadering. Het lijkt dat in de angst om grip op het veranderingsproces te verliezen, managers benaderingen inzetten die gebaseerd zijn op traditionele managementideeën waarin men veronderstelt dat veranderingen moeten worden gepland en gecontroleerd. Volgens Swieringa en Jansen (2005) geeft dit werknemers het idee dat het management niet op hen vertrouwt en zij niet de kwaliteiten hebben om verantwoordelijkheid te nemen. De veronderstellingen en waarden van het spirituele perspectief verschillen substantieel van het traditionele perspectief op organiseren door bijvoorbeeld werknemersparticipatie, het belang van individu73

&



Nienke Schaeffer

ele ontwikkeling, organisatieontwikkeling, samenwerking en zingeving tijdens veranderingsprocessen te benadrukken (Ashmos en Duchon, 2000). Het spirituele perspectief heeft de meeste overeenkomsten met de participatieve en interactieve veranderingsstrategieën. Tabel 2 laat zien dat de verandercapaciteit hoog is wanneer er interactie is. Volgens Boonstra (2005) komt verandering op gang door ‘het uitwisselen van perspectieven op organiseren, veranderen en innoveren’. Het spirituele perspectief ondersteunt deze bevindingen in de zin dat er een sterke focus ligt op groei in bewustzijn, het delen van waarden en samenwerking. Interactie, verbeeldingskracht, dialoog en conflict zijn mogelijk wanneer de organisatie als een samenhangend geheel wordt ervaren, een verbinding met medewerkers gevoeld wordt en de werkplaats wordt gezien als gemeenschap. Spiritualiteit biedt daarnaast de mogelijkheid voor het ontwikkelen van creativiteit en visie (Ofman, 1992). Geconcludeerd kan worden dat organisatieverandering die is gebaseerd op een spiritueel perspectief op organisaties, kan leiden tot een hogere verandercapaciteit. De literatuur over spiritualiteit in organisaties biedt hierbij vooral een kader gebaseerd op vier dimensies (ontwikkelingsgericht werk, holisme, relatie- of communicatiefocus en de integratie van spirituele waarden). Vaak zien managers dit perspectief echter als soft of vaag en wordt de geldigheid ervan ontkend (Beer en Nohria, 2000). In de volgende paragraaf wordt dit besproken. In plaats van het spirituele perspectief te bestempelen als soft of vaag en daarmee niet waardevol voor organisatieverandering, is het aan te bevelen meer onderzoek te doen. Waarom de mogelijkheid van een spiritueel perspectief op organisaties ontkennen als het wellicht effectief blijkt te zijn? F O C U S VA N V E R A N D E R I N G

Boonstra, De Caluwé en De Waal (2005) merken in hun artikel ‘Management in de 21ste Eeuw’ ook spanningen op die voortkomen uit een groeiende dichotomie tussen de harde en zachte kant van management. Het gevolg van de dichotomie is dat het kan leiden tot een wederzijdse ontkenning van significantie van veranderingsbenaderingen (Wilber, 1998). Het integrale model van Wilber biedt een benadering voor het omgaan met de tweedracht tussen harde en zachte benaderingen van verandering en is zeer waardevol voor de toepassing van spiritualiteit in organisaties. Wilber wijst op het feit dat de westerse gedachte overheerst in de twee externe kwadranten. De algemene houding van wetenschappers in de externe kwadranten is het ontkennen van de geldigheid van spiritualiteit. Wat niet in empirische wetenschappelijke termen kan worden verklaard, is niet goed te keuren als deel van de ‘objectieve werkelijkheid’. Dit leidt volgens hem juist tot een fragmentatie van de werkelijkheid. In ontwerpbenaderingen van verandering ligt de nadruk op de twee kwadranten rechts. Op het individuele niveau houdt dit expliciete kennis en prestaties in en op het organisatieniveau formele systemen en processen. Het spirituele perspectief op verandering benadrukt echter de kwadranten aan de lin74

Fig ve op

ES

&



Figuur 2. Het integrale-

Interior

verandermodel gebaseerd op Wilber (1998)

Individual

Collective

Exterior Quadrant 2 • Skills • Behavior • Performance

Associated concepts: Tacit knowledge, purpose, values, personal growth

Associated concepts: Explicit knowledge, technical skills, competencies

Quadrant 3 • Culture • Vision, mission • History

Quadrant 4 • Organizational Design • Work processes • Policies and procedures

Associated concepts: Collective mental models, community, shared symbols

Associated concepts: Systems, processes, regulations, infrastructures

Nienke Schaeffer

Quadrant 1 • Spiritual • Psychological • Cognitive

kerzijde: het geloof is dat de ontwikkeling van de geest (links) minstens even belangrijk is als de ontwikkeling van het verstand (rechts).

4. Conclusies Wat is er zo fascinerend aan spiritualiteit in organisaties? Volgens Spronck (1999) is spiritualiteit in organisaties geen nieuwe managementtechniek of methode, maar een nieuwe manier van benaderen van de organisatie. Het heeft invloed op alle managementtaken en -functies. De bestaande managementtheorieën beschrijven en verklaren het gedrag en de ervaringen in organisaties slechts gedeeltelijk. Spiritualiteit in organisaties houdt zich bezig met subjectieve ervaringen en niet-materiële waarden en kan daarom een nieuw perspectief bieden voor het omgaan met organisatieverandering. Volgens auteurs als Griffin (1988), Hoefman (1999) en Thompson, (2001) die een spiritueel perspectief hebben, kan spiritualiteit als een inherent menselijk kenmerk worden gezien. Een mens heeft de vrije keus om dit wel of niet te ontwikkelen. De organisatietheorie neemt tot nu toe weinig notitie van het bestaan van spiritualiteit, hoewel organisaties bestaan uit (spirituele) individuen. Spiritualiteit in organisaties biedt een verschillend en aanvullend perspectief voor organisatieverandering door verandering als een betekenisvol transformatieproces te benaderen. Het doel van spiritualiteit in organisaties is het ontwikkelen van het individuele en organisatorische potentieel, waarbij gezocht wordt naar zingeving en hogere doeleinden. Spiritualiteit in organisaties benadrukt bovendien het belang van andere (nietmateriële) ideeën over succes en groei. Het vergroten van bewustzijn en duurza75

&



Nienke Schaeffer

me groei zijn daarbij belangrijke aspecten. En deze worden steeds belangrijker in onze huidige maatschappij. De resultaten van de literatuurstudie die ik heb uitgevoerd, zijn interessant, met name door het benoemen van een spirituele dimensie die tot dusver niet in veranderingstheorieën is erkend. Het is wel belangrijk om rekening te houden met het feit dat spiritualiteit in organisaties een nieuw onderzoeksdomein is dat zich nog ontwikkelt en naar een eigen identiteit zoekt. De literatuur heeft vooralsnog een zeer positieve toon en er zijn weinig kritische artikelen geschreven. Een van de gevaren is dat er slechts een commerciële vorm van spiritualiteit in organisaties ontwikkeld wordt. Er bestaat de mogelijkheid om het concept te manipuleren en te gebruiken als een nieuw managementinstrument om de productiviteit te verhogen. Daarnaast bestaat er een dilemma binnen dit onderzoeksgebied waarmee ik ook zelf ben geconfronteerd. Als student bedrijfskunde heb ik me gericht op de bestaande kwantitatieve en kwalitatieve onderzoeksmethoden waarmee mijn opleiding mij heeft geëquipeerd. Deze methoden brengen mij in het onderzoek naar spiritualiteit in organisaties echter niet verder dan een wetenschappelijke exploratie en beschrijving van het onderzoeksdomein spiritualiteit in organisaties. Een verdere verkenning van spiritualiteit in organisaties vergt andere technieken. Wilber (1998) is op dit gebied al veel verder en geeft richting aan nieuwe onderzoeksmethoden zoals fenomenologie, systeemtheorie en diepe ecologie. Het ontwikkelen van toereikende onderzoeksmethoden zie ik als een grote uitdaging in de ontwikkeling van dit onderzoeksdomein. PRAKTIJK

Vooral de praktische toepassing van spiritualiteit in organisaties houdt mij momenteel bezig. Het blijkt moeilijk om de theorie en praktijk met elkaar te verbinden. Toch ben ik ook in de praktijk voorbeelden tegengekomen die mijn voorzichtige onderzoeksresultaten bevestigen. Zo heb ik bij mijn huidige werkgever Ordina N.V. deelgenomen aan een masterclass ‘Persoonlijke Propositie’ waarin de ontwikkeling van het individuele potentieel, waarden, missie en visie centraal stond. Door praktische oefeningen kregen we contact met elkaar op het gevoelsniveau en met ons onderbewustzijn. Wat opviel was de grote belangstelling en het enthousiasme van medewerkers over deze masterclass. Dit bevestigt het feit dat spiritualiteit in organisaties populair is en er een grote behoefte bestaat bij mensen om op een dieper of hoger niveau met elkaar om te gaan. Ook ben ik het blauw-rood verandermodel tegengekomen dat een overbrugging vormt tussen de harde en zachte kanten van organisatieverandering en beide kanten in acht neemt. Dit model is ontworpen door H.J.W. Klootwijk en benadert veranderingen vanuit het idee dat visie, gezamenlijke betekenisgeving en perceptie essentieel zijn in het veranderingsproces. Het model kan als instrument dienen voor spiritualiteit in organisatieverandering, omdat het de mens centraal stelt en ruimte geeft aan zingeving en de ontwikkeling van het individuele en organisatorische potentieel. Een ander instrument waarmee ik in de praktijk kennis heb gemaakt om problemen tijdens organisatieveranderingen vanuit een ander niveau te benaderen, is ‘organisatieopstellingen’, gebaseerd op het gedachtegoed van Hellinger. Een con76

L

ES

&



sultant brengt hierbij in een groep een case in. Een organisatieopstelling kan helpen inzicht te krijgen in knelpunten bij organisatieverandering. De ratio komt op zo’n avond niet aan bod, het gaat uitsluitend om het gevoelsmatig waarnemen en de subjectieve ervaring van wat er in een systeem aan de hand is. Ook hier viel mij het grote enthousiasme op van de deelnemende consultants voor deze manier van werken. Toch blijkt het in de dagelijkse omgang met elkaar op de werkvloer niet makkelijk om dit vol te houden. Spiritualiteit in organisaties blijft vooralsnog een veelbelovend perspectief voor organisatieverandering.

Literatuur Nienke Schaeffer

Ashmos, D.P., en D. Duchon – Spirituality at work : A conceptualization and measure. – In: Journal of Management Inquiry 9 (2000) p. 134-146 Bell, E., en S. Taylor – From outward bound to inward bound: The prophetic voices and discursive practices of spiritual management – In: Human Relations 57 (2004) 4, p. 439-466 Bennefiel, M. – Irreconcilable Foes? The Discourse of Spirituality and the Discourse of Organizational Science. – In: Journal of Management Inquiry 10 (2003) 2, p. 383-391 Barret, R. – ‘Culture and Consciousness: Measuring spirituality in the workplace by mapping values’. – In: R.A. Giacalone en C.L. Jurkiewicz – Handbook of Workplace Spirituality and Organizational Performance. – Armonk, NY : M.E. Sharpe, 2002 Beer, M., en N. Nohria – Breaking the Code of Change. – Boston, Massachusetts : Harvard Business School Press, 2000 Boonstra, J.J. – Lopen over water, over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren. – Inaugurale rede Universiteit van Amsterdam. – 2000 Boonstra, J.J. – Dynamics of organizational Change and Learning. – Chichester : Wiley & Sons Ltd, 2004 Boonstra, J.J. – Iedereen ziet veranderen vanuit een ander perspectief. – In: Management en Consulting (2005) 5, p. 21-23 Boonstra, J.J., L. de Caluwé en S. de Waal – Management in de 21ste Eeuw. – In: Management en Consulting (2005) 5, p. 28-29 Caluwé, L. de, en H. Vermaak – Leren Veranderen; Een handboek voor de Veranderkundige. – Deventer : Kluwer, 2002 Cavanaugh, G.F. – Spirituality for mangers: context and critique. – In: Journal of Organizational Change Management 12 (1999) p. 186-99 Checkland, P. – Systems Thinking, Systems Practice. – Londen : John Wiley & Sons, 1981 Dehler, G.E., en M.A. Welsh – Spirituality and organizational transformation: Implications for the new management paradigm. – In: Journal of Managerial Psychology 9 (1994) p. 17-26 Dent, E. B. – Spirituality in Organizations: An Introduction. – University of North Carolina, Pembroke, 2002 77

&



Nienke Schaeffer

Deene, J.P. – Ook niet-rationele processen bij verandering betrekken. – In: Management en Consulting (2005) 5, p. 24-27 DiPadova, L.N. – The Paradox of Spiritual Management: Cultivating Individual and Community Leadership in the Dilbert Age. – In: Journal of Management Systems 10 (1998) p. 31-46 Drucker, P.F. – Post-capitalist Society. – New York : Harper Business, 1993 Ferguson, M. – The Aquarian Conspiracy, personal and social transformation in the 1980’s. – Paladin Books, 1982 Ganzevoort, J.W. – Spiritualiteit in leiderschap, Een verkenning van de betekenis van spiritualiteit voor leiderschap in organisaties. – Nijmegen : Valkhof pers, 2003 Giacalone, R.A., en C.L. Jurkiewicz – Toward a science of workplace spirituality. – In: R.A. Giacalone en C.L. Jurkiewicz – Handbook of Workplace Spirituality and Organizational Performance. – Armonk, NY : M.E. Sharpe, 2002 Gibbons, P. – Definitions, measures, assumptions, and validity claims. – In: Work & Spirit : A reader of new spiritual paradigms for organizations – Scranton: The University of Scranton Press, 2000 Gozdz, K., en R. Frager – Using the everyday challenges of business to transform individuals and organization. – In: R.A. Giacalone en C. L. Jurkiewicz – Handbook of Workplace Spirituality and Organizational Performance. – Armonk, NY : M.E. Sharpe, 2002 Griffin, D.R. – Spirituality and society: Postmodern visions. – Albany : State University of New York Press, 1988 Hicks, D. – Spiritual and religious diversity in the workplace: Implications for leadership. – In: Dent, E.B. – Spirituality in Organizations : An Introduction. – Pembroke : University of North Carolina, 2002 Hoefman, H-J. – Van spiritualiteit van boven naar spiritualiteit naar beneden. – In: B. Voorsluis – Niet bij winst alleen ; Spiritualiteit en het bedrijfsleven. – Zoetermeer : Uitgeverij Meinema, 1999 Hogan, L.S. – A framework fort the Practical application of spirituality at work. – In: Work & Spirit : A reader of new spiritual paradigms for organizations – Scranton: The University of Scranton Press, 2000 Huczynski, A. en D. Buchanan – Organizational Behaviour ; An introductionary text. – Prentice Hall Europe, 2001 Klamer, H. – Spiritualiteit is alles, maar niet alles is spiritualiteit. – In: B. Voorsluis – Niet bij winst alleen ; Spiritualiteit en het bedrijfsleven. – Zoetermeer : Uitgeverij Meinema, 1999 Maslow, A. – A Theory of Human Motivation. - Psychological Review 50 (1943) p. 370-96 McKnight, R. – Spirituality in the Workplace. – In: Transforming Work. – Virginia : Miles River Press, 1984 Mirvis, P.H. – Soul work in organizations. – In: Organization Science 8 (1997) 2, p. 193 Mitroff, I.A., en E.A. Denton – A Spiritual Audit of Corporate America : A Hard Look at Spirituality, Religion, and Values in the Workplace. – San Francisco, CA : Jossey-Bass, 1999a, 78

ES

&



Nienke Schaeffer

Mitroff, I.A., en E.A. Denton – A study of spirituality in the workplace. – In: Sloan Management Review 40 (1999b) p. 83-84 Neck, C.P., en J.F. Milliman – Thought self-leadership : finding spiritual fulfillment. – In: Journal of Managerial Psychology 9 (1994) 6, p. 9-16 Oliveira, A. – The Place of Spirituality in Organizational Theory. – In: Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies 9 (2004) 2, p. 17-21 Ofman, D.D. – Bezieling en Kwaliteit in Organisaties. – Utrecht : Kosmos-Z&K Uitgevers B.V., 1992, 2004 Pfeffer, J. – Business and the spirit. Management Practices that Sustain Values. – In: R.A. Giacalone en C. L. Jurkiewicz – Handbook of Workplace Spirituality and Organizational Performance. – Armonk, NY : M.E. Sharpe, 2002 Schaeffer, N. – Spirituality in organisations; Latest Management fad, or valuable insights for organizational change. – Scriptie Radboud Universiteit Nijmegen. – s.l. : s.n., 2006 Senge, P. – The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. – New York : Currency Doubleday, 1990 Spronck, E. – Spiritueel Management: een nieuw bestaansrecht voor organisaties. – In: B. Voorsluis – Niet bij winst alleen ; Spiritualiteit en het bedrijfsleven. – Zoetermeer : Uitgeverij Meinema, 1999 Stevens, E. – Grootschalige conferenties: doen ze wat ze beloven? – In: Holland Management Review (1999) 63, p. 61-69 Swieringa, J. en J. Jansen – Gedoe komt er toch ; Zin en onzin over organisatieverandering. – Schiedam : Scriptum Management, 2005 Thompson, W. – Spirituality at work. – In: Executive Excellence 18 (2001 ) 9, p. 10 Tischler, L. – The Growing Interest in Spirituality in Business: A long-term socioeconomic explanation. – In: Work & Spirit : A reader of new spiritual paradigms for organizations – Scranton: The University of Scranton Press, 2000 Voorsluis, B. – Niet bij winst alleen ; Spiritualiteit en het bedrijfsleven. – Zoetermeer : Uitgeverij Meinema, 1999 Weick, K.E. – Sensemaking in Organizations. – Thousand Oaks, etc. : Sage Publications, 1995 Wilber, K. – The Marriage of Sense and Soul; Integrating science and Religion. – New York : Random House, 1998 Zohar, D. en I. Marshall – SQ, Connecting with our Spiritual Intelligence. – New York; Londen : Bloomsbury, 2000 Zohar, D. en I. Marshall, 2004, Spirituele Waarde; Over Spiritualiteit en Management, - Utrecht : Kosmos-Z&K Uitgevers B.V., 2004 Websites: Maslow’s hierarchy of needs. – http://www.project-dream.com McLoughlin, M. – Spiritual Formation at Work, Faith at Work Blog. – 2005. – http://blog.mike.mcloughlin.com/blog Themes encyclopedia, 2001. – http://www.thoemmes.com/encyclopedia/maslow.htm Quote: HR Magazine, August 1998, p. 46 79

Spiritualiteit in organisaties

Recommend Documents