Strategie-implementatie in organisaties van de moderne economie

Strategie-implementatie in organisaties van de moderne economie Balanced Scorecard versus HR Scorecard

Naam: Marliese Broeder Studentnummer: 0006629 Datum: 20 juni 2007 Vak: Management Accounting Docent: Drs. B. van Dam Faculteit Economie en Bedrijfskunde, Universiteit van Amsterdam

Inhoudsopgave

1. Inleiding

-2-

2. Veranderingen in het proces van het meten van prestaties

-4-

2.1 De traditionele situatie

-4-

2.2 Tendens van de laatste jaren

-5-

2.3 Gevolgen van de ontwikkelingen

-8-

3. Balanced Scorecard

-11-

3.1 Ontstaan van de Balanced Scorecard

-11-

3.2.a Beschrijving van de Balanced Scorecard

-12-

3.2.b Hoe is de Balanced Scorecard opgebouwd?

-13-

3.2.c Nadere bespreking van de Balanced Scorecard

-16-

3.3 Voordelen van de Balanced Scorecard

-18-

3.4 Kritiek op de Balanced Scorecard

-19-

4. HR Scorecard

-22-

4.1 Oorsprong van de HR Scorecard

-22-

4.2 De HR Scorecard

-28-

4.3 Voordelen van de HR Scorecard

-35-

5. Conclusie

-37-

6. Bibliografie

-40-

7. Appendix – The performance measure record sheet

-42-

1. Inleiding

De economie staat nooit stil en verandert continu. Om te kunnen overleven en de continuïteit te waarborgen in een aan verandering onderhevige economie moeten organisaties winst maken en hun concurrenten voorblijven. Organisaties bepalen welke bedrijfsdoelen ze precies willen bereiken in een bepaalde periode. Deze doelen worden vastgelegd in een strategie1. Marketingstrategie is een manier voor een organisatie om door inzet van diverse bronnen, de inkomsten van het bedrijf te doen stijgen en concurrentievoordeel te behalen. Een marketingstrategie is het meest effectief wanneer deze een volledig onderdeel vormt van de gehele bedrijfsstrategie2. Het meten van de resultaten is van belang om te kunnen bepalen of het bedrijf de door het management gestelde doelen heeft bereikt en of de gevoerde strategie juist is geweest. De activiteiten van degenen die verantwoordelijk zijn voor het behalen van de doelen, namelijk de werknemers, worden gemeten. Dus de acties van de medewerkers worden gemeten om te zien in welke mate de doelen zijn bereikt. Er bestaan verschillende instrumenten om de activiteiten van de werknemers te meten en op basis van de resultaten een strategie op te zetten voor de volgende periode.

Lange tijd hebben bedrijven gebruik gemaakt van indicatoren die enkel een financieel fundament hebben. Deze indicatoren zijn kwantitatief van aard en worden vooral gebruikt in de jaarverslaggeving van een bedrijf. De laatste twee decennia is een verschuiving waarneembaar in de manier van denken over de maatstaven die gebruikt worden om de prestaties te meten. Steeds meer zien managers in dat financiële maatstaven geen rekening houden met belangrijke niet-financiële kanten van een organisatie. Als een gevolg van de tekortkomingen van de traditionele manier van prestatiemeting en het vaststellen van de strategie, zijn er verschillende andere instrumenten ontstaan die nietfinanciële maatstaven wel in het proces betrekken. Voorbeelden van deze nieuwe 1 2

Zie: http://en.wikipedia.org/wiki/Strategy zie: http://en.wikipedia.org/wiki/Marketing_strategies

2

instrumenten zijn onder andere de Balanced Scorecard, de Total Performance Scorecard, de Human Performance Improvement en de HR Scorecard.

Deze bachelorthesis maakt een analyse van de implementatie van de bedrijfsstrategie binnen een organisatie aan de hand van twee instrumenten die wel rekening houden met nietfinanciële indicatoren. Deze twee instrumenten zijn de Balanced Scorecard en de HR Scorecard. De bedoeling van deze thesis is om aan te tonen welke van de twee instrumenten een beter raamwerk levert voor het implementeren van de strategie. De centrale vraag hierbij is wat de nadelen van de Balanced Scorecard zijn ten opzichte van de HR Scorecard om accuraat en doeltreffend een strategie te kunnen opstellen en te implementeren. Onder implementeren wordt in dit geval verstaan het communiceren en invoeren van de strategie aan alle medewerkers van een bedrijf.

De thesis is onderverdeeld in drie hoofdstukken. Als eerste zal besproken worden hoe het komt dat er een behoefte is ontstaan aan een nieuwe manier van meten en de gevolgen van deze beweging. In het tweede en derde hoofdstuk worden de twee nieuwe manieren van implementeren van de bedrijfsstrategie besproken, respectievelijk de Balanced Scorecard en de HR Scorecard. De Balanced Scorecard wordt gezien als één van de belangrijkste reacties op de veranderde manier van denken. Dit hoofdstuk geeft aan hoe dit instrument in elkaar zit en uit welke componenten het bestaat. Tevens worden de voor- en nadelen van dit instrument uitgelicht. Het derde hoofdstuk bespreekt de HR Scorecard. Dit instrument betrekt de afdeling personeelszaken (Human Resources) in het implementatieproces. Dit hoofdstuk geeft de uitgangspunten van deze scorecard weer.

In de conclusie van deze scriptie worden beide methodes tegenover elkaar gezet en antwoord gegeven op de centrale vraag wat de nadelen zijn van de BSC ten opzichte van de HRS.

3

2. Veranderingen in het proces van het meten van prestaties

In de huidige maatschappij staat informatie centraler dan ooit. De hedendaagse generatie managers heeft adequate en accurate instrumenten nodig om alle informatie die zij nodig heeft correct te kunnen verzamelen, meten en verwerken. Een organisatie moet meegaan met zijn tijd omdat concurrenten niet stilstaan. Achterblijven op ontwikkelingen in de markt kan desastreuze gevolgen hebben voor de continuering van een bedrijf. Om zich te kunnen blijven handhaven in een concurrerende markt is het nodig dat managers een heldere en haalbare strategie opstellen met daarin duidelijk gestelde doelen. In dit hoofdstuk komt aan de orde hoe de behoefte is ontstaan om de samenstelling van de informatie, naast financiële ook niet-financiële gegevens, te veranderen. Eerst wordt de traditionele situatie besproken en de tendens die is ontstaan. Tot slot worden de gevolgen van de beweging genoemd.

2.1 De traditionele situatie De eigenaars (aandeelhouders) van een organisatie willen weten wat de prestaties zijn geweest van de voorafgaande perioden. Ze willen de laatst behaalde prestaties kunnen vergelijken met prestaties die in andere, voorafgaande perioden zijn behaald. Aan de hand van de resultaten en vergelijkingen met die resultaten, bepalen bedrijven welke koers gevolgd moet worden. Het management meet met verschillende soorten maatstaven de prestaties van de organisatie, zoals Return On Investment (ROI) en andere ratio’s. Jarenlang gebruiken bedrijven deze financiële maatstaven om de werkzaamheden en prestaties van hun werknemers te evalueren en te monitoren, net als ook de prestaties van specifieke groepen werknemers. De financiële uitkomsten van deze prestaties worden na een bepaalde periode opgesomd in een jaarverslag. Prestatiemaatstaven worden gezien als een methode om efficiëntie en effectiviteit van de activiteiten van medewerkers te kwantificeren (Neely et al., 1997). Een organisatie stelt zich elk jaar een doel dat het wil bereiken. Dit doel wordt opgezet aan de hand van de gemeten prestaties uit de vorige perioden. Het management gaat plannen

4

welke cijfers het in de volgende periode wil behalen en vooral op welke wijze dat plan moet worden bereikt. Het doel kan bijvoorbeeld zijn een procentuele stijging van de winst, omzet, afzet of marktaandeel, of een combinatie van doelen. De aanpak van het behalen van deze doelen, wordt door het management vastgelegd in een strategie. (Neely et al., 1997). Letza (1996) geeft in zijn artikel weer wat de positie van prestatiemaatstaven is in het bedrijfsproces (zie figuur 1).

Figuur 1 De rol van prestatiemaatstaven in een organisatie

(Letza, 1996, p. 56)

2.2 Tendens van de laatste jaren De afgelopen jaren zijn er langzamerhand veranderingen gekomen in de manier waarop het management omgaat met cijfers van de geleverde prestaties. Business Performance Measurement (BPM) wordt een steeds belangrijker onderdeel van het takenpakket van het management. Neely (1997) citeert uit een rapport uit 1994 van de RSA (Royal Society of Arts, Manufacturers and Commerce): “to achieve sustainable business success in the demanding world marketplace, a company must … use relevant performance measures”

5

In de vorige paragraaf is reeds besproken dat prestatiemeting al geruime tijd een erg belangrijk onderdeel is van bedrijfsprocessen, zoals het plannen van strategie en de beheersing van deze plannen. Aan het eind van de jaren tachtig en begin van de jaren negentig ontstaat er een verandering in de manier van denken van managers over hun prestatiesystemen. Managers beseffen dat de prestatiesystemen die al decennia gebruikt niet meer voldoen aan de huidige maatstaven en eisen die het management stelt aan haar informatievoorzieningsystemen. In zijn artikel onderzoekt Neely waarom er juist nu een verandering optreedt in hoe men naar prestatiemeting kijkt (Neely, 1999). Hieronder worden eerst acht kritiekpunten van Neely opgesomd en daarna de redenen van de veranderingen. Neely (1999) geeft acht punten van kritiek op financiële maatstaven, die ontleent hij aan verschillende artikelen van zijn collega auteurs. Deze kritiekpunten zijn: 1. Het aanmoedigen van het korte-termijn denken. 2. Het gebrek aan strategische focus en het niet in staat zijn om informatie te geven over kwaliteit, reacties en flexibiliteit. 3. Het aanmoedigen van lokale optimalisatie, zoals bijvoorbeeld het blijven produceren van goederen om mensen en machines aan het werk te houden. 4. Het aanmoedigen van managers om de standaardverschillen te minimaliseren in plaats van managers te motiveren om zich continu te verbeteren. 5. Het falen in het geven van informatie over wat klanten willen en hoe concurrenten presteren. 6. Financiële maatstaven zijn historisch van aard, dat wil zeggen dat ze weergeven wat in verleden is gebeurd; de meeste managers willen voorspelbare maatstaven die aangeven wat volgende week, maand of jaar gaat gebeuren. 7. Prestatiemaatstaven zijn nauwelijks geïntegreerd met of gekoppeld aan andere bedrijfsprocessen. 8. Prestatiemaatstaven zijn vaak slecht gedefinieerd.

Vervolgens geeft Neely redenen waarom er juist nu een revolutie gaande is op het gebied van prestatiemeting (Neely, 1999). Allereerst is de methode voor het alloceren van de kosten

6

veranderd. Traditioneel werd dit gedaan op basis van directe arbeid. In de jaren tachtig werd deze traditionele methode vervangen door andere allocatiemethodes, zoals activity-based costing3. Ten tweede neemt de concurrentie toe. Bedrijven hebben niet alleen te maken met mededingers in hun nabije omgeving maar ook wereldwijd neemt door de toenemende globalisatie de rivaliteit toe. De veranderingen in de concurrentie hebben ertoe geleid dat organisaties moeten differentiëren, maatstaven aannemen die goed overeenkomen met de strategie om zo ongewenst gedrag te verminderen en downsizen. Door de toenemende rivaliteit hebben organisaties specifieke verbeteringen en nieuwe methodes moeten doorvoeren om prestaties te kunnen meten. In plaats van zich meer met kosten bezig te houden, vinden organisaties de totale bedrijfswaarde steeds belangrijker. Ter erkenning van de verbeteringen die organisaties hebben aangenomen, zijn er nationaal en internationaal prijzen ontwikkeld om dit gedrag van organisaties te stimuleren. Tevens treedt er een verandering op in de rol van organisaties, die gestimuleerd wordt door de CIMA4 en de ICAS5. Zij proberen organisaties ervan te overtuigen dat de rol van de accountant niet alleen het verschaffen van financiële informatie behelst voor externe rapportage, maar ook het geven van informatie aan het management nodig voor het runnen van een bedrijf. Wetgevers hebben eveneens hun invloed op de organisatie, door middel van de regels die zij opleggen waar de ondernemingen zich aan moet houden. Ten slotte wordt informatie technologie gezien als een belangrijke reden voor het ontstaan van deze revolutie. Informatie technologie maakt het verzamelen, analyseren en presenteren van gegevens makkelijker.

Voornamelijk het historische karakter van de financiële maatstaven die gebruikt worden in accounting systemen, is aan kritiek onderhevig. Accounting cijfers leggen niet de nadruk op die elementen die zullen leiden tot goede of slechte toekomstige financiële resultaten. 3

Definitie Activity Based Costing: “A process of identifying activities that cause indirect costs and choosing cost drivers to apply those indirect costs to different products and services.” Zie hiervoor Zimmerman (2000, p.713), Accounting for Decision Making and Control. 4 Chartered Institute of Management Accountants 5 Institute of Chartered Accountants of Scotland

7

Traditionele financiële maatstaven zijn niet geschikt als instrument voor het nemen van beslissingen. Immers, zij zijn meer ontwikkeld voor regelgeving en financiële rapporten, dan voor het besturen van een bedrijf. Oftewel ze vormen geen leidraad voor de strategie van een bedrijf (Nørreklit, 2000; Mooraj et al., 1999). Volgens Barker (1995) komen er, naarmate er meer veranderde in de manier van denken, steeds meer zwakheden aan het licht van de financiële maatstaven. Barker concludeert dat financiële prestatiemetingen en investeringsbeslissingen die gebaseerd zijn op de traditionele methodes, te weinig richtlijnen geven om te kunnen concurreren met bedrijven in zowel Europa als in de Verenigde Staten. Daarnaast kunnen financiële maatstaven misleidende signalen geven over de continuïteit van verbeteringen en vernieuwingen, terwijl dat met de huidige concurrentie juist van groot belang is (Kaplan en Norton, 1992). In de jaren tachtig ontstaat de Total Quality Movement6. Deze stroming binnen de bedrijfseconomie zorgt ervoor dat bedrijven zich meer gaan toeleggen op de kwaliteit van zijn geproduceerde goederen en geleverde diensten. Dit bracht met zich mee dat er nieuwe maatstaven werden ontwikkeld om de kwaliteit te kunnen meten. In de jaren negentig ging deze kwaliteitsbeweging over in een beweging die meer aandacht had voor de wensen van de klant. Klanttevredenheid werd een erg belangrijk doel voor bedrijven en ondernemingen (Eccles, 1991).

2.3 Gevolgen van de ontwikkelingen De tendens om meer klantgericht te zijn verhoogde de concurrentie tussen bedrijven onderling. Door de verhoogde rivaliteit zijn organisaties genoodzaakt hun strategie hierop aan te passen. Nieuwe strategieën vereisen nieuwe en verbeterde meetsystemen (Eccles, 1991). Het definiëren en ontwikkelen van een nieuw meetsysteem is een taak voor managers. Daarbij stuiten ze op het probleem dat er naast financiële maatstaven ook niet-financiële, operationele, maatstaven ontwikkeld moeten worden om de kwaliteit en de klanttevredenheid te meten.

6 Definitie “A philosophy of continually lowering costs and improving the provision of services and products to customers.” Zie hiervoor Zimmerman (2000, p.721)

8

Financiële maatstaven zijn niet langer het fundament in de prestatiemeting maar een onderdeel van een groter geheel (Eccles, 1991). Het is echter lastig voor een bedrijf om de meest geschikte maatstaven te selecteren. Het is voor de managers geen eenvoudige opgave om een keuze te maken uit de vele bestaande maatstaven. Dit keuzeproces wordt daarbij ook nog eens bemoeilijkt doordat het niet altijd duidelijk is welke maatstaven het meest geschikt zijn voor het betreffende bedrijf en door het feit dat de meest relevante maatstaven door de tijd aan verandering onderhevig zijn (Neely, 1999). De gekozen prestatiemaatstaven moeten goed aansluiten bij de context van de organisatie (Neely et al., 1997). Indicatoren die voor het ene bedrijf niet werken, kunnen juist wel te gebruiken zijn in een ander bedrijf. Dit is afhankelijk van de context van de betreffende organisatie. Managers zijn zich dan ook meer gaan richten op de strategie en de daarbij horende strategische maatstaven, die nodig zijn om toekomstige mogelijkheden te kunnen signaleren. Het implementeren van een strategie brengt immers veel risico met zich mee (Nørreklit, 2000). Mintzberg (1987) toonde aan dat er een kloof is tussen de strategie van de geplande en ondernomen acties (Nørreklit, 2000). Daarnaast zijn financiële maatstaven niet voldoende om doelcongruentie te garanderen tussen de beslissingen van leiders en de daarbij behorende acties. Dit heeft tot een ontwikkeling van een groot aantal strategische instrumenten geleid die zowel financiële als niet-financiële maatstaven bevatten (Nørreklit, 2000).

Neely et al. (1997) geven een mogelijke oplossing voor de problemen waar managers mee te maken hebben bij het kiezen van de juiste maatstaven, namelijk de performance measure record sheet7. Dit framework probeert door middel van tien elementen te specificeren wat een goede prestatiemaatstaf inhoudt. Door gebruik van het framework wordt het proces van het ontwikkelen van een meetsysteem vereenvoudigd omdat het een structuur biedt om het proces te ondersteunen.

7

Zie voor een nadere uitleg van de performance measure record sheet in de Appendix

9

Ook Kaplan en Norton (1992) geven een potentiële oplossing voor het probleem dat prestatiemaatstaven vaak te eenzijdig zijn en dat strategische instrumenten ook niet-financiële maatstaven moeten bevatten: de Balanced Scorecard. Volgens deze auteurs zou een organisatie een goede evenwichtige verzameling van maatstaven in zich moeten opnemen, waarin de managers zich richten op vier verschillende perspectieven. Dit gebalanceerde systeem zal verder worden besproken in het volgende hoofdstuk.

10

3. Balanced Scorecard

In dit hoofdstuk zal worden besproken hoe de Balanced Scorecard (BSC) is ontstaan, waaruit het bestaat en hoe het bijdraagt aan de implementatie van strategieën. Aan het einde van dit hoofdstuk zullen de voor- en nadelen van de BSC worden besproken.

3.1 Het ontstaan van de Balanced Scorecard Zoals in hoofdstuk 2 reeds uiteen is gezet, ontstaat eind jaren tachtig en begin jaren negentig de overtuiging binnen de huidige generatie managers dat de traditionele financiële meetsystemen verouderd zijn en niet meer voldoen aan de eisen en competenties van bedrijven in de huidige economie. Het is voor een organisatie in de huidige tijd nodig om de juiste informatie te verzamelen over hun geleverde prestaties om op basis hiervan goede beslissingen te kunnen nemen over hun toekomstige strategie en doelen. Het traditionele systeem voldoet niet meer aan de eisen van deze tijd. Toenemende globalisatie leidt ertoe dat de concurrentie verder gaat dan de landgrenzen. Er wordt van een bedrijf verwacht dat ze continue verbeteringen en aanpassingen doorvoeren aan hun bestaande producten en diensten en de capaciteit en mogelijkheden bezitten om geheel nieuwe producten op de markt te brengen. Ook de bedrijfsmissie is gewijzigd naar een missie die zich meer op de klant en diens tevredenheid richt (Kaplan en Norton, 1992).

Klanttevredenheid wordt dus een steeds belangrijker punt in de strategie van een bedrijf. Tevreden klanten zullen potentieel meer kopen, wat leidt tot een grotere afzet. Klanttevredenheid is dan ook een competitief voordeel. Traditionele financiële systemen hebben geen oog voor klanttevredenheid. Zowel managers als academici proberen een oplossing te vinden voor deze tekortkoming van het traditionele systeem. Sommige van hen zijn zich meer gaan richten op het relevanter maken van financiële maatstaven, terwijl anderen juist meer aandacht zijn gaan geven aan operationele maatstaven met het idee dat de financiële maatstaven dan wel zouden volgen (Kaplan en Norton, 1992).

11

Kaplan en Norton zijn echter van mening dat er geen keuze gemaakt zou moeten worden tussen financiële en operationele maatstaven (Kaplan en Norton, 1992). Deze auteurs weten uit ervaring die ze hebben opgedaan bij verschillende bedrijven dat geen enkele op zichzelf staande maatstaf het prestatiedoel kan omvatten. Om deze reden moeten managers zich niet op één verzameling maatstaven richten en anderen uitsluiten. Kaplan en Norton concluderen dan ook dat managers een gebalanceerde verzameling van zowel financiële als operationele maatstaven nodig hebben om de tekortkomingen van de oude systemen op te vangen. Na een grondig onderzoek komen Kaplan en Norton begin jaren negentig met de Balanced Scorecard. De BSC wordt gedefinieerd als “a set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of business.” (Kaplan en Norton, 1992, p.71) Door gebruik van een BSC zijn managers beter en sneller in staat om (1) op een effectieve manier hun doelen te bepalen en (2) te bepalen op welke manier deze doelen bereikt zouden moeten worden (de strategie). Prestatiemaatstaven dienen als leidraad voor het implementeren van de bedrijfsstrategie. Kaplan en Norton geven aan dat traditionele financiële maatstaven misleidende signalen kunnen geven over de continuïteit van verbetering en vernieuwing van een bedrijf, terwijl dit noodzakelijk is om de bestaande concurrentie het hoofd te kunnen bieden (Kaplan en Norton, 1992).

3.2.a Beschrijving van de Balanced Scorecard De maatstaven die een bedrijf gebruikt, hebben invloed op de uiteindelijke prestaties. Degenen die onderworpen zijn aan de maatstaven, de medewerkers, zullen zich gedragen zoals van hen verwacht wordt. Managers zien ondanks dit gegeven, maatstaven niet als een essentieel onderdeel van hun strategie (Kaplan en Norton, 1993). De BSC geeft een raamwerk dat de strategische doelen van een bedrijf omzet in een samenhangend geheel van prestatiemaatstaven (Kaplan en Norton, 1993). De financiële maatstaven bevatten de resultaten van in het verleden ondernomen acties. De operationele maatstaven worden gezien als de drivers van de toekomstige financiële maatstaven8 (Kaplan en Norton, 1992).

8

Zie p.17 voor een korte bespreking van het causale verband tussen operationele en financiële maatstaven.

12

3.2.b Hoe is de Balanced Scorecard opgebouwd? De BSC bestaat uit een viertal componenten. Figuur 2 geeft de BSC en zijn vier deelgebieden schematisch weer. Daarna volgt een uitleg van elk onderdeel.

Figuur 2 De Balanced Scorecard

(Bron: http://www.trumpuniversity.com/learn/images/balanced_scorecard.gif)

De Balanced Scorecard laat managers naar vier gebieden kijken: 1- klantperspectief – hoe zien klanten ons? 2- intern perspectief – wat zijn onze competenties? 3- innovatie en lering perspectief – hoe kunnen wij ons continu verbeteren? 4- financieel perspectief – hoe zien de aandeelhouders ons?

Klantperspectief Omdat bedrijven zich nu steeds meer gaan richten op de klant, wordt het klantperspectief een steeds belangrijker onderwerp voor managers. De BSC dwingt managers ertoe hun algemene missie betreffende klantgerichtheid om te zetten in specifieke maatstaven die weergeven

13

welke factoren voor een klant daadwerkelijk van belang zijn. Deze factoren zijn tijd, kwaliteit, prestatie en service, en kosten. Om de BSC optimaal te laten werken, moeten bedrijven duidelijk definiëren wat hun doelen zijn voor de volgende factoren (1) tijd, (2) kwaliteit en (3) prestatie en service. Deze definities moeten op hun beurt worden omgezet in specifieke maatstaven (Kaplan en Norton, 1992). Om de doelen goed te kunnen bepalen, heeft het management accurate informatie nodig. De benodigde informatie haalt men uit interne bronnen, zoals percentage van de groei van verkoop, en uit externe bronnen, zoals een marktonderzoek. Een marktonderzoek wordt uitgevoerd door een hierin gespecialiseerd bureau en niet door het bedrijf zelf. Het inhuren van een extern bureau geeft een betere garantie dat de verzamelde informatie objectief is, dan in het geval men zelf de informatie verzamelt. De informatie die verzameld en geanalyseerd wordt, dient als basis om een strategie te definiëren en te evalueren.9 Door het laten uitvoeren van een marktonderzoek wordt een bedrijf gedwongen om haar producten en diensten vanuit het perspectief van de klanten te zien (Kaplan en Norton, 1992).

Intern perspectief Om de klanttevredenheid te continueren, moet een bedrijf zijn klantgerichte maatstaven omzetten in interne maatstaven. Dit zijn maatstaven die meten in welke mate een bedrijf intern aanpassingen en/of veranderingen moet doorvoeren om de doelstellingen met betrekking tot de klanttevredenheid te behalen. Deze interne maatstaven voor de BSC moeten afkomstig zijn van de bedrijfsprocessen die de grootste impact hebben op klanttevredenheid, zoals de factoren die doorlooptijd, kwaliteit, werknemerservaring en productiviteit beïnvloeden (Kaplan en Norton, 1992). Naast het definiëren van de interne maatstaven, moet een bedrijf ook achterhalen wat haar kerncompetenties zijn en welke technologieën nodig zijn om het marktaandeel te behouden en eventueel te vergroten (Kaplan en Norton, 1992). Van belang hierbij is dat iedereen in het gehele bedrijf op de hoogte moet zijn van de maatstaven die gebruikt worden en dat deze dus niet alleen bij de top van de organisatie

9

Zie voor een bespreking van het concept marktonderzoek: http://nl.wikipedia.org/wiki/Marktonderzoek

14

bekend zijn. Het is de taak van de managers om ervoor te zorgen dat de maatstaven door het hele bedrijf bekend zijn bij alle medewerkers in alle lagen van de organisatie. Op deze manier wordt het bedrijfsdoel (positief) beïnvloed (Kaplan en Norton, 1992).

Innovatie en lering perspectief Het klantperspectief en het interne perspectief samen geven de parameters die een bedrijf van belang acht voor het competitieve succes. De intense globale concurrentie maakt dat bedrijven hun bestaande producten en diensten constant moeten verbeteren en ook nieuwe op de markt moeten lanceren. Het vermogen van een bedrijf om te innoveren, verbeteren en leren is direct verbonden met de waarde van het bedrijf (Kaplan en Norton, 1992). Door dit vermogen groeit een bedrijf en dat zorgt ervoor dat de waarde van het bedrijf toeneemt. Een bedrijf moet specifieke doelen bedenken voor hun bestaande processen, om ervoor te zorgen dat ze kunnen blijven groeien.

Financieel perspectief De financiële prestatiemaatstaven samen geven aan of de strategie en de implementatie en uitvoering daarvan daadwerkelijk verbeteringen tot gevolg hebben. Typische financiële doelen hebben te maken met winstgevendheid, groei en “shareholders value”. De tendens van de laatste jaren is dat financiële maatstaven alleen niet meer goed genoeg zijn, zie paragraaf 2.2. Kaplan en Norton zijn het echter niet eens met de stelling dat financiële maatstaven hierdoor plotseling onnodig zijn. Volgens hen kan een goed ontwikkeld financieel beheersingssysteem wel degelijk het total quality management programma van het bedrijf vergroten in plaats van verkleinen (Kaplan en Norton, 1992).

De specifieke visie van een bedrijf op de wereld beïnvloedt de maatstaven van klanttevredenheid, interne bedrijfsprestaties en innovatie en verbetering. Maar deze kijk hoeft niet altijd correct te zijn. Zelfs een uitstekende verzameling van gebalanceerde maatstaven geeft geen garantie voor een winnende strategie. Dit komt omdat een BSC niets anders doet dan de strategie vertalen in meer specifieke meetbare doelen. Managers moeten opnieuw

15

beginnen wanneer blijkt dat de verbeterde operationele maatstaven niet leiden tot meer financieel succes. Voor managers is het daarom dan ook een uitdaging om deze twee doelen aan elkaar te koppelen (Kaplan en Norton, 1992).

Kaplan en Norton zien de BSC als een management systeem dat doorslaggevende verbeteringen in de vier aangegeven gebieden kan teweegbrengen (Kaplan en Norton, 1993). Het motiveert en stimuleert competitieve prestaties. De BSC verschaft het management namelijk een raamwerk dat de strategische doelen van een bedrijf omzet in een samenhangend geheel van prestatiemaatstaven. Volgens Kaplan en Norton (1993) moeten maatstaven een essentieel onderdeel zijn van het management proces.

3.2.c Nadere bespreking van de BSC De grondslag voor de theorie over de BSC ligt bij Porter (1980, 1985). Porter stelt dat de essentie van het formuleren van een competitieve strategie ligt in het relateren van het bedrijf aan de rivaliserende krachten van de industrie waarin het zit. Daardoor moet een strategie gebaseerd zijn op de marktsegmenten die een bedrijf moet dienen en daarna gevolgd worden door een identificatie van de interne bedrijfsprocessen waar het bedrijf goed in moet zijn om aan de vraag van de klanten te kunnen voldoen. De competitieve strategie van een bedrijf moet aangestuurd worden door zijn omgeving en niet door zijn kerncompetenties of bronnen (Nørreklit, 2000). De BSC heeft strategie en visie als centraal punt. De primaire focus zit dan ook in het vertalen van de strategie naar meetbare doelen en het communiceren van de visie naar de werknemers op een snelle en duidelijke manier. Bedrijven willen immers dat zijn werknemers actief meedoen in het bedrijfsproces en het behalen van de doelen. Dit is beter te bereiken wanneer een bedrijf zijn werknemers betrekt bij het proces (Letza, 1996). Door de vier perspectieven te vertalen in concrete maatstaven, communiceert het bedrijf zijn visie en strategie naar zijn medewerkers. Dit in tegenstelling tot de traditionele systemen, waar medewerkers werden gestuurd door hun gedrag te beheersen en aan het eind pas te meten wat de behaalde resultaten zijn. De werking van de BSC motiveert de

16

medewerkers meer. Volgens Mintzberg geldt immers: “Performance control systems can serve two purposes, to measure and to motivate.” (Letza, 1996).

De kern van de BSC is het koppelen van de prestatiemaatstaven aan de vier perspectieven. Een groot verschil tussen de BSC en andere strategische methodes is dat de BSC uitkomsten en drivers bevat, waartussen een causaal verband is. Dit causale verband houdt in dat een verbetering in het ene perspectief leidt tot een verbetering in het andere perspectief. Kaplan en Norton hanteren de volgende relatie tussen de vier perspectieven: measures of organizational learning and growth -> measures of internal business processes -> measures of the customer perspective ->financial measures. (Nørreklit, 2000). De aanname dat er een causaal verband is tussen de perspectieven is erg belangrijk, omdat het toelaat dat maatstaven in de operationele gebieden gebruikt worden om de toekomstige financiële prestaties te voorspellen. Hiermee wordt het probleem van het historische karakter van financiële gegevens opgelost (Nørreklit, 2000). Daarnaast geven Kaplan en Norton (1996) aan dat de BSC niet alleen een strategisch meetsysteem is maar vooral een strategisch beheerssysteem. Hierdoor is de BSC ook een instrument om de werkelijk ondernomen acties te koppelen aan de geplande strategie. Tevens zou de BSC in staat moeten zijn het probleem rond het implementeren van de gekozen strategie op te lossen.

Het ontwikkelen en implementeren van een BSC is echter geen eenvoudig proces. Letza (1996) noemt drie van de grootste fouten die gemaakt worden bij het ontwikkelen van een BSC: 1. Managers besteden bij het ontwikkelen van de exacte maatstaven erg veel tijd aan het ontwikkelen van een veelheid aan zeer gedetailleerde prestatiemaatstaven. Deze benadering is niet zo succesvol voor het achterhalen van die factoren die het best gerelateerd zijn aan de algemene strategische doelen van een bedrijf. 2. Managers verzetten zich tegen het meten van activiteiten met als reden dat zij zichzelf ‘te professioneel’ vinden. Hierbij houden ze geen rekening met de noodzaak van veel activiteiten binnen de organisatie meetbaar te maken.

17

3. Er kunnen conflicten ontstaan tussen de managers van de verschillende afdelingen.

3.3 Voordelen van de Balanced Scorecard Het gebruik van een BSC om binnen een organisatie prestaties te meten, heeft een aantal voordelen boven andere systemen. Nu worden enkele voordelen van de BSC genoemd. Allereerst minimaliseert de BSC een teveel aan informatie. Door het aantal te gebruiken maatstaven zo veel mogelijk te beperken, voorkomt men dat er een te grote hoeveelheid informatie wordt verzameld, waardoor men door de bomen het bos niet meer ziet. Managers worden gedwongen om alleen te kijken naar die maatstaven die het meest van belang zijn voor de organisatie (Kaplan en Norton, 1992). Lipe en Salterio (2002) tonen aan dat de BSC een voorspelbaar en begrijpelijk effect heeft op het inzicht van de managers op het nemen van beslissingen. De BSC maakt gebruik van een groot aantal maatstaven, maar door hun verdeling over de vier gebieden is het voor managers eenvoudiger om de maatstaven te organiseren en analyseren. Onderzoek in cognitieve psychologie toont aan dat de mens niet te veel informatie kan verwerken. Dit heeft tot gevolg dat de hoeveelheid gegevens die verzameld worden door de BSC voor prestatiemeting kan leiden tot een overdaad aan informatie voor de betreffende beslissingnemers (de managers). Echter, de manier waarop de maatstaven zijn georganiseerd in het raamwerk van de BSC maakt dat de gebruiker de hoeveelheid informatie goed en overzichtelijk kan verwerken (Lipe en Salterio, 2002). Elementen die in eerste instantie apart werden gezien, worden door de BSC samen in één rapport vermeld. Dit maakt alles een stuk overzichtelijker.

Ten tweede voorkomt de BSC suboptimalisatie (Kaplan en Norton, 1992; Letza, 1996). Het systeem dwingt managers om alle belangrijke operationele maatstaven op te nemen. Het alarmeert managers in het geval een behaalde verbetering in het ene gebied ten koste kan gaan van de prestaties in een ander gebied. Zoals reeds eerder aangegeven, proberen traditionele systemen gedrag te beheersen door mensen te sturen en achteraf te meten wat er is behaald. De BSC zet concrete doelen en gaat er vervolgens vanuit dat mensen het juiste zullen doen om dat doel te bereiken, dus het werkt motiverend.

18

Kaplan en Norton (1993) noemen vier punten waarop de BSC beter is dan de traditionele financiële maatstaven. Deze zijn dat de BSC niet bottom-up is zoals de traditionele maatstaven. De maatstaven van de BSC zitten in de strategische doelen van een organisatie. Traditionele maatstaven zijn historisch, dat wil zeggen ze kijken naar wat er in het verleden is gebeurd, terwijl de BSC zich richt op het heden en de toekomst. Tevens verzorgt de BSC informatie over zowel externe als interne maatstaven. En tot slot, kan de BSC goed gebruikt worden voor het communiceren en definiëren van begrippen (Kaplan en Norton, 1993). Mooraj et al. (1997) hebben onderzocht of de BSC een ‘necessary good’ is of een ‘unnecessary evil’. Zij zijn tot de conclusie gekomen dat het een ‘necessary good’ is en wel om de volgende drie redenen: 1. De BSC voegt waarde toe door zowel relevante als evenwichtige informatie weer te geven op een beknopte manier; 2. Het creëert een omgeving waarin een organisatie goed kan leren; 3. Managers hoeven niet meer te kiezen welk beheersingssysteem ze gaan gebruiken.

3.4 Kritiek op de Balanced Scorecard Het implementeren van een BSC is een omvangrijk proces. Deze gehele procedure is afhankelijk van zowel formele als informele processen en van geschreven en ongeschreven regels. Atkinson et al. (1997) zijn van mening dat de BSC niet samengaat met hun stakeholders benadering van prestatiemeting (Mooraj et al., 1999). Zij menen dat de BSC faalt in het weergeven van de bijdrage van werknemers en aanbieders, oftewel er wordt geen rekening gehouden met de verlengde value chain. De BSC identificeert niet de rol van de gemeenschap bij het definiëren van de omgeving waarin de organisatie werkt. Ook ziet de BSC prestatiemeting niet als een two-way proces, het richt zich voornamelijk op top-down prestatiemeting. Mooraj et al. (1999) geven ook de kritiek van Simons (1990) weer. Simons veroordeelt onderzoekers die het ‘strategisch beheersingssysteem’ promoten, omdat ze volgens hem niet geheel begrijpen hoe strategische beheersing wordt behaald.

19

Lipe en Salterio (2000) hebben de invloed van unieke en algemene maatstaven onderzocht bij de evaluaties van managers. Zij komen tot de conclusie dat algemene maatstaven een beperkte mate van invloed hebben. Bij prestatiemeting en evaluatie is er een onderscheid tussen twee soorten maatstaven, algemene maatstaven en unieke maatstaven. Algemene maatstaven kunnen door alle afdelingen (business units) worden gebruikt en unieke zijn er specifiek voor die afdeling. Lipe en Salterio gaan uit van de cognitieve beperkingen van de mens, die ervoor zorgen dat niet alle voordelen van de BSC worden benut. Het ontwikkelen en implementeren van de BSC is relatief erg kostbaar, dus het voordeel hiervan moet zitten in de mate waarin het managers helpt om betere beslissingen over de strategie te laten nemen. Elke afdeling ontwikkelt zijn eigen maatstaven. Uit een onderzoek van Slovic en MacPhillamy (1974) komt naar voren dat in het geval er gebruik wordt gemaakt van zowel algemene als unieke maatstaven, managers de algemene maatstaven als belangrijker beschouwen. De oorzaak hiervan is dat bij de laatstgenoemde het makkelijker is om werknemers met elkaar te vergelijken. Mensen maken hun activiteiten graag eenvoudig dus gaan ze zich bij het beoordelen voornamelijk concentreren op deze algemene maatstaven. De unieke maatstaven worden minder gebruikt dan optimaal zou zijn. Door het beperkte gebruik van de unieke maatstaven, nemen de potentiële voordelen van de BSC af omdat de unieke maatstaven van belang zijn bij het vastleggen van de strategie van de afdeling. Conclusie aan de hand van dit onderzoek is dat algemene maatstaven domineren bij het beoordelen, maar dat het onduidelijk is of hetzelfde effect aanwezig is bij gebruik van de BSC (Lipe en Salterio, 2000). Kaplan en Norton (1996) zijn van mening dat algemene maatstaven vaak vertragend werken en financiële indicatoren zijn van de prestaties. Dit in tegenstelling tot unieke maatstaven, want deze zijn vaak leidend en niet-financieel. Dit haalt het gebruik van de BSC onderuit, want als de unieke maatstaven (de operationele maatstaven) van de scorecard geen invloed hebben op de beslissingen van managers, dan zullen bedrijven niet de verwachte voordelen van de BSC halen. Lipe en Salterio (2000) hebben naar aanleiding van een onderzoek een hypothese opgesteld, die luidt dat bij gebruik van de BSC prestatie-evaluatie beïnvloed zal worden door

20

zowel algemene als unieke maatstaven. Uit dit onderzoek komen een tweetal belangrijke conclusies naar voren: 1. Algemene

maatstaven

hebben

meer

invloed

op

de

beslissingen

van

de

afdelingsmanager dan de unieke maatstaven, die niet gebruikt worden bij evaluaties. 2. Degene die moet evalueren richt zich meer op de algemene maatstaven en ziet daardoor de unieke maatstaven over het hoofd. Aangezien het bij unieke maatstaven om niet-financiële maatstaven gaat, is dit geen gunstige conclusie voor de BSC. Het doel van de BSC is juist om de niet-financiële maatstaven meer te betrekken in het beslissingsproces.

Nørreklit (2000; 2003) wijst op twee andere problemen met de kernaannames van de BSC. Ten eerste beargumenteert Nørreklit dat er geen sprake is van een causaal verband maar van een logisch verband tussen de verschillende perspectieven van de BSC. Het is niet per definitie waar dat een toename in één van de perspectieven, zoals bijvoorbeeld een toename van de klanttevredenheid, er vanzelf toe leidt dat het financieel beter gaat. Het gevolg hiervan is dat bedrijven prestatiemaatstaven gaan gebruiken die onjuist zijn, wat leidt tot disfunctioneel gedrag en gesuboptimaliseerde prestaties. Ten tweede is de BSC geen geldig instrument voor strategisch management. De BSC is hiërarchisch gezien een top-down model dat moeilijk te wortelen is in een dynamische omgeving en organisatie. Dit maakt het als strategisch management instrument twijfelachtig.

Een ander nadeel van de BSC wordt door drie auteurs aangekaart. Becker, Huselid en Ulrich (2001) publiceren een boek over hoe dit tekortschieten van de BSC kan worden opgevangen. De BSC geeft namelijk niet aan hoe de afdeling personeelszaken de resultaten van het bedrijf beïnvloedt. De schrijvers van het boek geven een oplossing voor deze tekortkoming van de BSC, namelijk de HR Scorecard. In het volgende hoofdstuk wordt dieper ingegaan op dit andere strategische instrument.

21

4. HR Scorecard

4.1 Oorsprong van de HR Scorecard In de voorafgaande hoofdstukken werd al gesproken over de verandering in de manier van denken over prestatiemeting bij bedrijven. Vanaf het begin van de jaren negentig ontstond er steeds meer aandacht voor immateriële activa. Deze ontwikkeling heeft nieuwe prestatiemeetsystemen met zich meegebracht, zoals de Balanced Scorecard van Robert Kaplan en David Norton. In 2001 publiceren drie auteurs, Brian Becker, Mark Huselid en Dave Ulrich, een boek waarin een andere vorm van prestatiemeting wordt gepresenteerd, namelijk de HR Scorecard (HRS). De HRS is een meetsysteem dat is gebaseerd op de BSC. Echter, de BSC houdt geen rekening met de invloed van HR (personeelszaken) op de resultaten van een bedrijf. Kaplan en Norton signaleren deze tekortkoming van de BSC ook (Becker, Huselid and Ulrich, 2001). De schrijvers proberen met hun theorie hier een oplossing voor te vinden en daarmee dit probleem te ondervangen.

Belang van immateriële activa en concurrentievoordeel De functie van HR is van oudsher een administratieve. HR houdt zich bezig met het uitbetalen van lonen en salarissen en de uitvoering van secundaire arbeidsvoorwaarden. Bij deze bezigheden is er geen sprake van een rol in de bedrijfsstrategie (Becker, Huselid and Ulrich, 2001). Door de veranderingen in de jaren negentig kregen zowel academici als vakmensen in de gaten wat het effect was van een goede afstemming van de meetsystemen op de pogingen van het bedrijf om zijn strategie te implementeren. Kennis van medewerkers wordt hiermee steeds belangrijker en de managers vertrouwen in hun werkzaamheden meer en meer op deze kennis. Deze verandering zorgt ervoor dat HR een steeds centralere rol verkrijgt binnen het bedrijf (Beatty, Huselid and Schneier, 2003). In onze huidige economie wordt er een groter belang gehecht aan immateriële activa, zoals merkbekendheid, kennis, innovatie en menselijk kapitaal. De kenmerken van deze nieuwe

economie

zijn

snelheid,

innovatie,

korte

doorlooptijden,

kwaliteit

en

klanttevredenheid. Bij het begrip menselijk kapitaal wordt in de huidige maatschappij geen

22

fysiek kapitaal meer bedoeld maar intellectueel kapitaal. Het grootste verschil tussen fysiek en intellectueel kapitaal is dat de laatste een uniek voordeel heeft (Becker, Huselid and Ulrich, 2001). Een bedrijf moet om te kunnen overleven, beter presteren dan zijn concurrenten en dit continu volhouden. Vroeger kon een onderneming zijn concurrentievoordeel behouden door onder andere toetredingsbarrières voor de bedrijfstak op te werpen en de bescherming van octrooien. Tegenwoordig is concurrentievoordeel vooral afhankelijk van de eigen capaciteiten van een bedrijf. Onder deze capaciteiten valt onder meer het vermogen om kundig en betrokken personeel aan te nemen, op te leiden en vast te houden. HR speelt de belangrijkste rol bij het verwerven van deze immateriële activa. Deze afdeling is daarom uitstekend geschikt om ook uit andere immateriële activa het hoogste rendement te behalen (Becker, Huselid and Ulrich, 2001).

De bedrijfsstrategie is dus gericht op het behalen en continueren van concurrentievoordeel. De strategie van HR is gericht op de maximalisatie van de bijdrage aan dit doel, door goede en juiste werknemers aan te nemen, en zo waarde te creëren voor aandeelhouders (Becker, Huselid and Ulrich, 2001). Om hieraan te kunnen voldoen moet de architectuur van het gehele HR systeem worden aangepast. Hiervoor hebben de drie bovengenoemde auteurs een scorecard ontwikkeld, de HR Scorecard. Het belang van immateriële activa komt terug in de waarde van een beursgenoteerd bedrijf. In verhouding tot de boekwaarde10 is de beurswaarde11 in de afgelopen jaren steeds meer gestegen. Dit is een tendens die in het algemeen voorkomt, maar in het bijzonder bij bedrijven die zijn aangewezen op menselijk intellectueel kapitaal voor concurrentievoordeel (Becker, Huselid and Ulrich, 2001). Ook analisten laten zich de laatste jaren meeslepen in deze trend. Zij nemen steeds vaker immateriële activa op in hun waarderingsmodel (Becker, Huselid and Ulrich, 2001). Uit verschillende onderzoeken komt naar voren dat 30 tot 40 procent van de marktwaardering van

10 11

De oorspronkelijke investering van de aandeelhouders (p.20, (44)) De waarde die aandeelhouders eraan toekennen (p.20, (44))

23

een bedrijf, bepaald wordt door de immateriële (niet-financiële) factoren (Becker, Huselid and Ulrich, 2001; Beatty, Huselid and Schneier, 2003). Probleem is echter wel het meten van de immateriële activa. Veel boekhoudsystemen die gebruikt worden, stammen uit een periode waarin materiële activa de voornaamste bron van winst was. In de huidige economie is het mogelijk dat informatie uit deze boekhoudsystemen de werkelijke situatie niet juist weergeeft en dit kan tot gevolg hebben dat bedrijven investeren in fysiek kapitaal ten koste van intellectueel kapitaal. Een groot onderzoek van Huselid (2003) toont aan dat bedrijven met een goed ontwikkeld HR systeem een belangrijke financiële invloed hebben op onder andere de winst per werknemer, verkoop per werknemer en marktwaarde per werknemer (Beatty, Huselid and Schneier, 2003).

Het belang van goed meten Becker, Huselid en Ulrich (2001) benadrukken dat goed en accuraat meten erg belangrijk is, omdat dit waarde kan toevoegen aan een bedrijf als geheel. Net als Kaplan en Norton wijzen de auteurs erop dat het belangrijk is voor de implementatie van de strategie om niet alleen te kijken naar de financiële maar ook naar de operationele prestaties. De basis van de BSC rust namelijk op het idee dat het management zich teveel richtte op de financiële kant van de bedrijfsprestaties en niet voldoende keek naar de elementen die deze resultaten veroorzaakten. Door de BSC houdt het management zich meer actief bezig met het implementeren van de bedrijfsstrategie (Becker, Huselid and Ulrich, 2001). Dus managers moeten belangrijke maatstaven specificeren en door de prestaties, gebaseerd op die maatstaven, te communiceren naar de werknemers, verzekeren managers zich ervan dat de gehele organisatie betrokken is bij het implementeren van de strategie. Een effectief meetsysteem heeft twee belangrijke doelen (Becker, Huselid and Ulrich, 2001): 1. Het bieden van houvast bij het nemen van beslissingen op alle niveaus van de organisatie; 2. Het vormen van een basis voor de beoordeling van prestaties.

24

De strategische rol van HR Van managers wordt verwacht dat ze de rol van HR binnen de organisatie steeds meer als een strategische gaan zien en niet alleen als een administratieve. Hiermee gaat het meten van de prestaties van de afdeling gepaard en de bijdrage van HR aan de resultaten van het bedrijf (Becker, Huselid and Ulrich, 2001). In hun boek geven Becker, Huselid en Ulrich (2001) aan dat zij de gehele HR als een strategisch vermogen12 zien. Echter, het feit dat een HR afdeling een positieve bijdrage kan leveren aan de goede resultaten van een bedrijf, betekent niet in dat dit ook daadwerkelijk gebeurt. De schrijvers zijn van mening dat een bedrijf een succesvolle bijdrage van HR meer verzekert, wanneer zij een HRS weet te ontwerpen en implementeren. Met de HRS heeft een bedrijf een goed instrument tot zijn beschikking voor het ontwerpen en uitvoeren van een meer doeltreffende strategie. Een probleem hierbij is echter dat directie en managers vaak sceptisch staan tegenover de rol van HR in het succes van het bedrijf. Dit komt voornamelijk doordat de bijdrage van HR vaak moeilijk is te meten. Met behulp van de HRS zou dit probleem kunnen worden verholpen (Becker, Huselid and Ulrich, 2001). Om concurrentievoordeel voor het bedrijf te kunnen realiseren, is het nodig dat HR op de hoogte is van de bedrijfsstrategie op dit punt en wat dit inhoudt voor de werkzaamheden voor HR. Zij zullen hun uitgangspunt moeten wijzigen, HR moet veranderen van een afdeling die uitvoert wat van bovenaf wordt opgedragen, naar een afdeling die zich toelegt op het invoeren van de strategie. Het is dus voor HR van groot belang dat er een meetsysteem komt, dat aantoont dat de afdeling een positieve invloed heeft op de belangrijkste bedrijfsresultaten, zoals winstgevendheid en aandeelhouderswaarde (Becker, Huselid and Ulrich, 2001).

HR moet niet alleen veranderingen aanbrengen in haar activiteiten, maar ook in de wijze hoe er naar HR wordt gekeken. Door de jaren heen werd de afdeling als een ‘politie voor werknemers’ gezien. De economie veranderde naar één die steeds gericht is op service en informatie en HR wilde steeds meer als een strategische partner worden gezien en meetellen bij de strategische planning van een onderneming. Ook hierbij moest de afdeling kunnen 12 Strategisch vermogen houdt een verzameling moeilijk te verhandelen en na te bootsen, schaarse, inzetbare en gespecialiseerde middelen en capaciteiten waaraan een bedrijf concurrentievoordeel ontleent in.

25

aantonen dat ze daadwerkelijk een toegevoegde waarde heeft (Beatty, Huselid and Schneier, 2003). Een bedrijf kan met betrekking tot menselijk intellectueel kapitaal tot doel hebben dat deze toegewijd en bekwaam is, de bedrijfsstrategie en doelen begrijpt en het eens is met de missie en visie. Een belangrijk punt is in hoeverre HR daadwerkelijk bijdraagt aan het vormen van een dergelijk personeelsbestand. Hierbij moet wel bedacht worden dat HR niet alleen verantwoordelijk is voor het bij elkaar vinden van de juiste werknemers. De managers van HR moeten samenwerken met de andere managers, hetgeen vaak lastig is aangezien de laatste partij is vaak moeilijk ervan te overtuigen dat ook zij hun verantwoordelijkheden hebben in dit proces (Huselid, 2001). HR heeft een belangrijke rol in het beïnvloeden van het personeelsbestand. Ze probeert werknemers in het gehele bedrijf op één lijn te krijgen met de te voeren bedrijfsstrategie door middel van educatie. Een HR manager moet als primaire doel het creëren van strategie focus van werknemers hebben. Hij moet elke werknemer helpen te begrijpen wat van hem en zijn werkzaamheden wordt verwacht en hoe hij moet bijdragen aan het succes van het bedrijf. Een HR manager kan dit niet alleen bewerkstelligen, de andere managers en andere afdelingen moeten ook aan dit doel meewerken (Huselid, 2001). Door het beïnvloeden van het personeel, draagt HR ook bij aan het behalen van de operationele en financiële doelen. Immers, werknemers die zich gedragen zoals van hen wordt verwacht, produceren de juiste operationele uitkomsten wat een bedrijf in staat stelt de geplande financiële resultaten te behalen (Beatty and Schneier, 1996).

Van partner naar speler Als de positieve invloed van HR kan worden aangetoond door middel van een meetsysteem, verandert de positie van HR van een bedrijfsonderdeel dat ter sprake komt naar één die een steeds grotere rol krijgt bij de besprekingen van de strategie (Beatty and Schneier, 1996). Organisaties zijn in de afgelopen twee decennia veranderd en HR moet met hen mee veranderen (Beatty and Schneier, 1996). Eind jaren tachtig, begin jaren negentig was de meest populaire rol van HR die van “business partner”. Dit is wel een belangrijke rol, maar maakt dat HR gezien wordt als een onderdeel van een team dat de bedrijfsstrategie ondersteunt. Dit

26

is een moeilijke positie voor HR want in de huidige economie geldt dat elk onderdeel dat geen waarde toevoegt aan het bedrijf kan worden afgestoten. HR wordt nu afgerekend op de mate waarin het slaagt het concurrentievoordeel van een bedrijf te vergroten, door middel van het toevoegen van werkelijke, economische waarde en niet alleen de waargenomen waarde (Beatty and Schneier, 1996). Volgens Beatty en Schneier (1996) moeten HR en haar activiteiten een strategische speler worden. Een speler voegt waarde toe en scoort. De focus is gericht op het scoren voor interne en externe klanten en niet op het zijn van een onderdeel van een team. Dus een erg actieve rol voor HR.

Implementatie van strategie Becker, Huselid en Ulrich geven een zeven stappenplan voor het implementeren van de strategische rol van HR (Becker, Huselid and Ulrich, 2001; Huselid, 2001): De zeven te volgen stappen zijn: 1. De ondernemingsstrategie duidelijk omschrijven Duidelijkheid over de te volgen strategie is de primaire focus. Het gebeurt vaak dat managers denken dat ze het eens zijn met de bedrijfsstrategie en als ze de prestatiemaatstaven gaan bespreken, blijkt dat dit niet het geval is (Huselid, 2001). HR richt zich op de manier waarop de strategie geïmplementeerd moet worden en niet alleen op de inhoud van de strategie. HR overlegt op welke manier de doelen van het bedrijf aan alle werknemers duidelijk moeten worden gemaakt. Als hier geen rekening mee wordt gehouden dan zullen de doelen erg algemeen van aard worden en weten werknemers niet precies wat van hen wordt verwacht. 2. HR als strategische rol Na het duidelijk uiteenzetten van de strategie, moet HR aantonen hoe de afdeling de strategie kan ondersteunen. Een succesvolle implementatie van de strategie is afhankelijk van de wijze waarop de werknemers gericht zijn op de strategie. Het is de taak van HR om werknemers te betrekken bij de geplande strategie.

27

3. Strategiekaart creëren Een strategiekaart van een bedrijf is een diagram van de waardeketen. De waardeketen maakt duidelijk hoe een bedrijf waarde creëert. 4. Aantonen binnen de strategiekaart welke bijdragen HR kan leveren Managers stellen zich de vraag hoe HR helpt bij te dragen aan het bedrijf en wat de specifieke gedragingen zijn die de implementatie van de strategie aansturen. 5. Het op één lijn brengen van de HR bijdragen en HR structuur In deze fase vraagt men zich af hoe de structuur van HR aangepast moet worden zodat het ook daadwerkelijk bijdragen levert aan het bedrijf. 6. Ontwerpen HR meetsysteem Bij deze stap gaat men het daadwerkelijke systeem ontwikkelen. Prestatiemaatstaven moeten ontwikkeld worden om het verband tussen het personeelsbeleid en de prestaties van het bedrijf te kunnen meten. De juiste maatstaven moeten gekozen worden om de bijdrage van HR te kunnen meten. Deze maatstaven kunnen zowel kwalitatief als kwantitatief zijn. Belangrijk om te meten is in hoeverre het personeel toegewijd is in het behalen van de doelen van het bedrijf, maar dit is ook moeilijker om te meten. 7. Implementeren van het meetsysteem Het doel van het implementatieproces is dat meetsystemen alleen van belang zijn op het moment dat ze managers helpen om betere beslissingen te maken. Implementeren is geen eenmalige gebeurtenis maar een proces.

4.2 De HR Scorecard Beatty, Huselid en Schneier (2003) beschrijven hoe de HRS in elkaar zit. Zoals gezegd vormt de BSC van Kaplan en Norton de basis voor de HRS. Bij de HRS wordt ook gebruik gemaakt van de vier perspectieven, alleen wordt het perspectief ‘innovation and learning’ vervangen door ‘workforce sucess’. Met dit nieuwe perspectief noemen zij de BSC de Business Scorecard. Dit wordt weergegeven in figuur 3 (Beatty, Huselid and Schneier, 2003).

28

Figuur 3 The Business Scorecard

(Beatty, Huselid and Schneier, 2003, p.108)

Verder vervangen ze de termen ‘mission and vision’ met ‘strategic choice’, omdat ze van mening zijn dat een gediversifieerde afdeling een strategische keuze moet verwoorden zodat het personeelsbestand kan begrijpen en aannemen hoe het bedrijf van plan is om succesvol te worden. De keuze van de strategie heeft invloed op het succes bij klanten, het succes van de bedrijfsprocessen en wat het personeel moet doen om succesvol te zijn. De HRS die hier wordt opgezet, maakt het mogelijk de bijdragen van HR te kunnen meten.

Net als de BSC bestaat de HRS uit vier componenten die met elkaar samenhangen (Beatty, Huselid and Schneier, 2003). In figuur 4 worden deze componenten schematisch weergegeven. De vier deelgebieden zijn: 1- HR competenties (HR Competences) 2- HR praktijken (HR Practices) 3- HR systemen (HR Systems) 4- HR bijdragen (HR Deliverables)

29

Figuur 4 The HRS

(Beatty, Huselid, Schneier, 2003, p.109)

HR bijdragen Voor een succesvol personeelsbestand is het nodig de doelen in dit perspectief te noemen, namelijk de manier van denken van het personeel, de competenties en het gedrag. Om deze bijdragen te kunnen halen, moeten voor de andere onderdelen van de HRS de componenten worden bepaald. Wanneer deze zijn bepaald, dragen de drie andere deelgebieden mee bij om de HR bijdragen te bereiken.

HR competenties Hier gaat het om de mensen die zelf in een HR functie werken, met hun sterke en zwakke kanten in de bepaalde gebieden van de verwachte prestaties van HR. Aan de hand van een

30

boek van Ulrich13 worden de competenties van HR onderverdeeld in vier rollen (Beatty, Huselid and Schneier, 2003; Beatty and Schneier, 1996): 1- Administratieve expertise: HR is een expert in het uitvoeren van de administratie. Er is sprake van een administratieve efficiëntie in het leveren van transacties van HR, oftewel het minimaliseren van de kosten met het toenemen van de kwaliteit. 2- Advocaat voor de werknemers: HR is er voor de werknemer en vervult vele werknemersdiensten, zoals flexibiliteit in het werkschema, carrièregroei en als adviesgevend orgaan. Ze is ook verantwoordelijk voor de groei en behoud van het personeelsbestand. 3- Uitvoering strategie: in deze rol moet HR zijn werkzaamheden op één lijn krijgen met de bedrijfsstrategie om er zo voor te zorgen dat deze zoveel mogelijk wordt gerealiseerd. 4- Verandering van de onderneming: hier gaat het om het veranderen van het personeelsbestand.

Het spreekt voor zich dat HR zich niet bezighoudt met één van de vier rollen. Waar HR zich op richt is vooral afhankelijk van de levensfase van een bedrijf en diens strategische keuze. Wanneer een bedrijf verandert van levensfase en/of strategie dan zal HR hierin moeten meegaan en zijn rollen aanpassen.

HR praktijken Hieronder vallen onder meer selectie, beloning, meting, training en ontwikkeling, en communicatie. HR kan op dit gebied haar activiteiten het best schatten door zichzelf te vergelijken met de HR functie van andere bedrijven. Om dit te kunnen doen, verzamelt de afdeling informatie over de praktijken van andere HR afdelingen van andere bedrijven. Aan de hand van de informatie en de vergelijkingen die HR hiermee maakt, wordt er een beslissing genomen over de te volgen weg en of er eventuele verbeteringen moeten worden

13

HR Champions

31

doorgevoerd. Een verbetering kan erg zinvol zijn, maar hierbij moet wel voorkomen worden dat de andere componenten van de HRS negatief beïnvloed worden.

HR systemen Dit is de belangrijkste component van de scorecard. HR systemen zijn nauw verbonden met de bedrijfsstrategie. Er zijn drie manieren om de HR systemen te waarderen: 1- Alignment: dit houdt in dat men begrijpt dat verschillende bedrijfsstrategieën verschillende culturen vereisen. Er wordt onderscheid gemaakt tussen drie soorten bedrijfsstrategieën (Beatty, Huselid and Schneier, 2003; Beatty and Schneier, 1996): a. Operational excellence: bij deze strategie is het belangrijkste doel het omlaag brengen van de kosten. Variatie, creatieve ideeën en opzichtig gedrag zijn niet gewenst. Klanten hebben de minste mogelijkheid het product of de dienst te krijgen zoals zij dat specifiek willen. Het bedrijf wil personeel dat goed overeenkomt met de bedrijfsprocessen, eenvoudig te trainen is, snel kan leren, gewillig is om het plan te volgen, op korte termijn kan denken en kosten wil minimaliseren. b. Product leadership: bij deze strategie zit het concurrentievoordeel in de mate van innovatie van de aangeboden producten en diensten. Het bedrijf is op zoek naar personeel met een creatieve manier van denken, ondernemend, gericht op de lange termijn en resultaten. Werknemers die risico’s durven te nemen en uitdagingen aangaan zijn gewenst. c. Customer intimacy: bedrijven met deze strategie bieden unieke oplossingen die de mogelijkheid geeft om zich aan te passen aan de wensen van de klant. Onmisbaar is personeel dat zich kan identificeren met klanten, flexibel is en zich goed kan aanpassen, gedreven wordt door het succes van de klant en zich om die reden hard maakt om resultaten te behalen voor de klanten. Werknemers moeten zelfstandig kunnen denken, veel informatie opnemen en deze gebruiken om te voldoen aan de wensen van de klanten.

32

2- Integration: HR praktijken zijn vaak niet (goed) geïntegreerd. De verschillende activiteiten worden in verschillende databases bijgehouden, met allen een eigen taal. Beatty, Huselid en Schneier vinden dat de verschillende systemen op dezelfde manier opgebouwd moeten worden en elkaar moeten ondersteunen (Beatty, Huselid and Schneier, 2003). Voornamelijk de bedrijfsstrategie, de communicatie over de strategie en de strategische richting moeten worden afgestemd en geïntegreerd. Een groot onderzoek van Huselid toont aan dat afstemming en integratie van een HR systeem een erg belangrijke rol spelen in een bedrijf. Het heeft namelijk invloed op de kwaliteit van het systeem. Zijn bevindingen laten zien dat de marktwaarde van een bedrijf afhankelijk is van de mate waarin HR systeem zijn afgestemd en geïntegreerd. Hiermee wordt aangetoond dat deze afstemming en integratie meer zijn dan een academisch onderwerp, aangezien ze wel degelijk invloed hebben op de financiële resultaten van een bedrijf (Becker, Huselid and Ulrich, 2001). 3- Differentiation: de auteurs refereren aan Lepak en Snell (1999), die een relatie aantonen tussen het concurrentievoordeel van menselijk kapitaal en de beschikbaarheid van menselijk kapitaal14. Dit leidde tot vier groepen: a. Contract services: snel beschikbaar menselijke kapitaal met weinig strategische invloed; b. Strategic capabilities: menselijk kapitaal wordt nauw gedistribueerd in de arbeidsmarkt en heeft beduidende invloed op de strategie van een bedrijf; c. Professional partners: menselijk kapitaal is niet direct verantwoordelijk voor het beïnvloeden van de strategie; d. Operational partners: menselijk kapitaal dat behoorlijk verspreid zit over de arbeidsmarkt en invloed heeft op de strategie.

14

Zie voor bijbehorende figuur p.115 van Beatty, Huselid and Schneier (2003)

33

HRS en de Business Scorecard Zoals figuur 5 laat zien, moet de HRS aan de Business Scorecard worden gekoppeld. Zo worden de activiteiten van HR gekoppeld aan wat HR moet leveren (bijdragen). HR activiteiten: competenties vaststellen, zijn activiteiten afstemmen en systemen integreren. Wat HR levert: een personeelsbestand. Dit personeelsbestand heeft een positieve invloed op het concurrentievoordeel van het bedrijf en op de bedrijfsresultaten, oftewel het financiële succes, het succes met klanten en het succes met de bedrijfsprocessen.

Figuur 5 Het koppelen van de HRS aan de Business Scorecard

(Beatty, Huselid and Schneier, 2003, p.117)

34

4.3 Voordelen van de HR Scorecard Becker, Huselid en Ulrich geven verschillende voordelen van het gebruik van de HR Scorcard (Becker, Huselid and Ulrich, 2001; Haridas, ?): •

Het versterkt het onderscheid tussen de activiteiten van HR en de bijdragen van HR. Het HRS moet duidelijk onderscheid maken tussen de bijdragen die invloed hebben op de implementatie en de activiteiten die daar geen op invloed hebben. Een goede HRS zal managers van HR aansporen zowel operationeel als strategisch te denken.

•

Het stelt in staat om kosten te beheersen en waarde te scheppen. De HRS helpt managers om deze twee doelen op een effectieve manier met elkaar in evenwicht te brengen. Het geeft de medewerkers/managers van HR de mogelijkheid om kosten te reduceren en helpt de voordelen van het investeren in immateriële activa en in HR duidelijk zichtbaar te maken.

•

Het meten van operationele indicatoren. Het is van belang de afstemming van beslissingen en systemen van HR in de gaten te houden. Deze beslissingen en systemen hebben invloed op de bijdragen van HR. De manager van HR zet de basis van de invloed van de afdeling op de strategie, door de voortgang en prestaties van HR continu te meten.

•

Het meten van de bijdragen van HR aan de implementatie van de strategie. De manager van HR moet in staat zijn aan te kunnen geven wat de bijdragen van HR zijn aan de prestaties van het bedrijf.

•

Het stelt de managers van HR in staat hun strategische taak goed uit te voeren. De beslissingen van de managers van HR hebben invloed op een succesvolle implementatie van de bedrijfsstrategie. De scorecard dwingt managers hieraan extra aandacht te besteden. Dit komt door de systematiek in de scorecard, die managers dwingt om in een systeem te denken in plaats van te knoeien met afzonderlijke maatregelen.

•

Het zet aan tot flexibiliteit en verandering. Als kritiek op prestatiemeetsystemen wordt gegeven dat deze leidt tot vaste patronen en dit zou veranderingen tegenhouden. De

35

HRS is gericht op de implementatie van de bedrijfsstrategie en deze implementatie vereist voortdurende verandering, daarom zet de scorecard juist aan tot flexibiliteit en verandering. Doordat medewerkers zo betrokken zijn bij de strategie raken ze eraan gewend om aan bepaalde eisen te voldoen en aan het denken over hun bijdrage. Ze zien hoe het grote geheel in elkaar zit en dat maakt het voor managers makkelijker om van koers te veranderen. Metingen worden in dit geval niet als doel op zich gezien maar als een middel om een doel te bereiken.

36

5. Conclusie

Deze thesis bespreekt het belang van het verzamelen van informatie over de resultaten van de activiteiten die binnen een organisatie hebben plaatsgevonden. Deze informatie heeft een bedrijf nodig om een strategie op te stellen en deze te implementeren in de organisatie. Verschillende raamwerken zijn ontwikkeld om dit proces goed en geordend te laten verlopen, zoals de in deze thesis besproken BSC en HRS. Eind jaren tachtig en begin jaren negentig, ontstaat er een verandering in de manier van denken over het meten van de bedrijfsresultaten. Jarenlang is gebruik gemaakt van voornamelijk financiële maatstaven, die de laatste twee decennia als verouderd worden beschouwd. Neely (1999) geeft in zijn artikel aan wat de grootste kritiekpunten zijn op de vertrouwde maatstaven en waarom er juist nu veranderingen optreden in de manier van denken. Het ontstaan van de Total Quality Movement in de jaren tachtig heeft ervoor gezorgd dat kwaliteit van producten en diensten steeds belangrijker is geworden. Naast kwaliteit wordt nu ook klanttevredenheid een essentieel punt op de agenda van veel bedrijven. Het gevolg is de ontwikkeling van nieuwe maatstaven om kwaliteit en klanttevredenheid te meten, want financiële indicatoren voldoen niet aan deze eis.

De BSC is een instrument dat strategische doelen, zoals het bereiken van een bepaald niveau klanttevredenheid, omzet in een samenhangend geheel van prestatiemaatstaven. Het vertaalt de strategie in meetbare doelen. De BSC bestaat uit een onderverdeling van vier gebieden. Door deze vier perspectieven om te zetten in concrete maatstaven, communiceert het bedrijf zijn visie en strategie naar zijn medewerkers.

De BSC kent de volgende voordelen: -

Minimalisatie van informatie

-

Voorkomen van suboptimalisatie

-

Top-down

-

Gericht op het heden en de toekomst

37

-

Verzorgen van informatie over externe en interne maatstaven

-

Vereenvoudigen van communicatie

De nadelen van de BSC zijn: -

Niet weergeven van de bijdrage van werknemers en aanbieders

-

Houdt geen rekening met bottom-up

-

Operationele maatstaven hebben geen invloed op de beslissingen van managers

-

Geen causaal verband tussen de perspectieven

-

Top-down moeilijk te wortelen in dynamische omgeving

-

Afdeling personeelszaken wordt niet bij het proces betrokken

HR heeft van oudsher een meer administratieve rol en wordt niet betrokken bij het plannen van de bedrijfsstrategie. In de huidige economie is de kennis van medewerkers erg belangrijk. Dit maakt dat HR een meer centrale rol heeft gekregen binnen een bedrijf. HR is immers het orgaan dat medewerkers werft. Deze afdeling is verantwoordelijk voor het intellectuele kapitaal

van

een

bedrijf.

Intellectueel

kapitaal

kan

organisaties

een

uniek

concurrentievoordeel geven. De strategie van een bedrijf is doorgaans het behalen en voortzetten van concurrentievoordeel en, als gevolg daarvan, winst. Bij deze bedrijfsstrategie heeft HR als strategie de maximalisatie van zijn bijdrage aan het bedrijfsdoel. Het probleem hierbij is dat de prestaties van HR en diens bijdragen aan de resultaten van het bedrijf, moeten worden gemeten. Volgens Beatty, Huselid en Ulrich (2001) is een succesvolle positieve bijdrage van HR meer verzekerd, als een bedrijf erin slaagt een HRS te ontwerpen en te implementeren.

De HRS heeft de volgende voordelen: -

Onderscheid versterken tussen activiteiten HR en de bijdrage van HR

-

Kostenbeheersing en waardeschepping

-

Het meten van operationele indicatoren

-

Het meten van de bijdrage van HR aan het implementeren van de strategie

-

Managers in staat stellen hun strategische taak goed uit te voeren

38

-

Aanzetten tot flexibiliteit en verandering

De centrale vraag in deze thesis is wat de nadelen zijn van de BSC ten opzichte van de HRS om een bedrijfsstrategie accuraat en doeltreffend op te stellen en te implementeren. Aangetoond is dat de BSC op een cruciaal punt tekortschiet ten opzichte van de HRS. In tegenstelling tot de HRS, houdt de BSC geen rekening met de invloed van HR op de resultaten van een bedrijf, zoals in hoofdstuk vier is weergegeven. Aangezien HR de afdeling is die de meeste invloed heeft op de immateriële activa van een bedrijf, en daarmee ook een groot effect heeft op het lange termijn concurrentievoordeel, is het gemis van de aandacht aan HR van de BSC een tekortkoming.

Naar aanleiding van deze conclusie loont het bedrijven om te kiezen voor een instrument dat met meer elementen rekening houdt. De HR Scorecard is grotendeels gebaseerd op het gedachtegoed van de Balanced Scorecard, maar met een erg belangrijke toevoeging. Personeelszaken heeft een erg belangrijke invloed op de prestaties van een organisatie die niet onderschat dient te worden door bedrijven die het maximale uit hun activiteiten willen halen.

39

6. Bibliografie Barker, R.C. (1995). Financial Performance measurement: not a total solution. Management decision. Vol 33 Nr 2, pp. 31-39. Beatty, R. and Huselid, M. and Schneier, C. (2003). Scoring in the Business Scorecard. Organizational Dynamics. Beatty and Schneier (1996). New HR roles te impact organizational performance: from partners to players. Human Resource Management. 1996 Becker, B.E., Huselid, M. and Ulrich, D. (2001). The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. Boston: Harvard Business School Press. Eccles, R.G. (1991). The performance measurement manifesto. Harvard Business Review. Jan-Feb, p. 131-137. Haridas, M. (?). The HR Scorecard. HR Folks International. Huselid, M.A. (2001). Stand up for human resources. ACM Press. Volume: 2, issue: 9, April 17-23. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (Jan-Feb 1992). The Balanced Scorecard – Measures that drive performance. Harvard Business review. P. 71-79. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1993). Putting the balanced scorecard to work. Harvard Business Review. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996). The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press. Letza, Stephen R. (Dec 1996). The design and implementation of the balanced business scorecard: An analysis of three companies in practice. Business Process Management Journal. Vol 2 Nr 3, pp. 54-76. Lipe, M.G. and Salterio, S.E. (July 2000). The BSC: judgemental effects of common and unique performance measures. The accounting review, Vol. 75 No. 3, pp. 283–298. Mooraj, S., Oyon, D. and Hostettler, D. (1999). The balanced scorecard: a necessary good or an unnecessary evil? European Management Journal. Vol 17 Nr 5, pp. 481-491. Neely, A. (1999). The performance measurement revolution: why now and what next? International journal of operations & production management. Vol 19 Nr 2, pp. 205-228.

40

Neely, A. et al. (1997). Designing performance measures: a structured approach. International Journal of Operations & Production Management. Vol 17 Nr 11, pp. 1131 – 1152. Nørreklit, Hanne (March 2000). The Balance on the Balanced Scorecard: A Critical Analysis of Some of Its Assumptions. Management accounting research. Vol 11 Nr 1, pp. 64-88. Nørreklit, H. (2003). The Balanced Scorecard: what is the score? A Rhetorical analysis of the Balanced Scorecard. Accounting, Organizations and Society. Vol 28, pp. 591-619.

41

7. Appendix – The performance measure record sheet Het framework dat Neely et al. (1997) probeert te specificeren wat een “goede” prestatiemaatstaf inhoudt. Het framework bestaat uit tien elementen.

Figuur A The performance measure record sheet

(Neely et al., 1997, p.1138)

Meerdere auteurs hebben besproken hoe prestatiemaatstaven ontwikkeld moeten worden en aan welke eisen deze maatstaven moeten voldoen. Neely et al. (1997) somt deze adviezen op en stelt ze samen in een tabel. Zie hiervoor Figuur B.

De adviezen (weergegeven in Figuur B) worden gebruikt om een framework op te zetten met de tien elementen (Figuur A). Het ontwikkelen van een meetsysteem wordt door het gebruik van dit framework vereenvoudigd.

42

Figuur B Adviezen met betrekking tot de ontwikkeling van prestatiemaatstaven

(Neely et al., 1997, p.1137)

43

Korte uitleg van de tien elementen van de performance measure record sheet aan de hand van de in Figuur B vermelde 22 adviezen15 1- Measure (2, 9, 21) De naam van de te gebruiken maatstaf moet duidelijk zijn. Dit legt uit wat voor maatstaf het is en waarom deze belangrijk is. 2- Purpose (7, 14) Als een maatstaf geen doel heeft dan kan het beter niet worden gebruikt. 3- Relates to (1, 6, 7, 11) De maatstaf moet gerelateerd zijn aan de bedrijfsdoelen, die ook duidelijk moeten zijn. 4- Target (4, 6, 7, 8, 11, 14, 20) De bedrijfsdoelen zijn afhankelijk van de eisen van eigenaren en klanten. Bij het vaststellen van de bedrijfsdoelen is het van belang te weten hoe sterk de concurrentie is. 5- Formula (2, 4, 5, 9, 15, 16, 19, 21, 22) Dit houdt de formule in op welke manier de prestaties worden gemeten. Dit een belangrijk element want het beïnvloedt het gedrag van medewerkers. 6- Frequency (3, 12, 13, 18, 20) Afhankelijk van hoe belangrijk de maatstaf is en de hoeveelheid aanwezige gegevens, is de frequentie van het opnemen en rapporteren van de prestatie. 7- Who measures (4, 17) De persoon die de gegevens verzameld en rapporteert. 8- Source of data (15, 16, 17, 18, 19, 21) Van belang is de bron waar de informatie vandaan komt. 9- Who acts on the data (4, 6, 10, 20) De personen die actie moet ondernemen naar aanleiding van de uitkomsten van de gegevens, moeten worden aangewezen.

15

De nummers achter het te bespreken element verwijzen naar het nummer van het advies in Figuur B

44

10- What do they do (4, 6, 10, 20) Dit is het meest belangrijke element. Het is vaak afhankelijk van de context van een prestatie, welke actie ondernomen moet worden als blijkt dat de prestatie goed of slecht is. Wel is het altijd mogelijk een algemene actie op te zetten voor als een prestatie goed of slecht uitkomt.

45