De rol van communicatie in organisaties

De rol van communicatie in organisaties

Naam: Studentnummer: Datum: Opleidingsinstituut: Naam opleiding: Naam module:

xxxxxxx xxxxxx 04-01-2013 NCOI Opleidingsgroep HBO Bedrijfskunde – 1 Jaar Communicatie in organisaties

Docent:

xxxxxxx

Moduleopdracht – Communicatie in organisaties

Inhoudsopgave

1

VOORWOORD ....................................................................................................................... 3 1.1

2

INLEIDING ............................................................................................................................. 4 2.1 2.2

3

VORMEN VAN COMMUNICATIE EN MIDDELEN ..................................................................................... 6

STRATEGISCH COMMUNICATIEMANAGEMENT ........................................................................ 7 4.1 4.2 4.3

5

AANLEIDING ................................................................................................................................ 4 KERNWAARDEN EN DOELSTELLING .................................................................................................... 4

COMMUNICATIE.................................................................................................................... 5 3.1

4

LEESWIJZER ................................................................................................................................. 3

IDENTITEIT + IMAGO = REPUTATIE .................................................................................................... 7 RELATIES ..................................................................................................................................... 8 ISSUES ........................................................................................................................................ 9

DE COMMUNICATIEMANAGER ............................................................................................. 11 5.1 5.2

PROFIEL .................................................................................................................................... 11 COMPETENTIES .......................................................................................................................... 11

6

SAMENVATTING .................................................................................................................. 13

7

CONCLUSIE.......................................................................................................................... 13

8

BIJLAGE 1 – LITERATUURLIJST............................................................................................... 14

Auteur: xxxxx Versie: 1.0

Pagina 2/14

Datum: 04-01-2013


1

Voorwoord

Deze moduleopdracht maakt onderdeel uit van de opleiding HBO Bedrijfskunde – 1 Jaar en wordt uitgevoerd in opdracht van de NCOI Opleidingsgroep. De rol van communicatie in organisaties verandert de laatste jaren zeer snel. We kunnen als trend al zeggen dat de communicatie in organisaties steeds belangrijker wordt; vroeger stond er een grote poort en hek om een organisatie, tegenwoordig kun je stellen dat door de komst van social media organisaties meer weg hebben van een grote transparante, glazenhuis. Iedereen is met iedereen verbonden en organisaties communiceren gewild en ongewild ook continue met hun omgeving. Ik heb besloten deze moduleopdracht toe te spitsen op mijn huidige organisatie, t.w. xxxxx. In mijn functie als Adviseur ICT / Informatiemanagement heb ik veel te maken met vrijwel alle disciplines binnen de organisatie, maar ook met externen (voornamelijk leveranciers). Daarnaast is xxxxx een programma gestart t.b.v. een betere dienstverlening richting de klanten. Het onderdeel communicatie is een kritische succesfactor binnen het programma. Deze moduleopdracht zal meerdere relaties leggen richting dit programma om de theorie in dit perspectief te plaatsen en de theorie te onderbouwen met voorbeelden naar dit programma. In deze moduleopdracht wordt getracht de volgende vraag te beantwoorden: “Hoe dient communicatie in organisaties er uit te zien en welke rol heeft de communicatiemanager en de werknemer hierin?”. De moduleopdracht die u nu voor u heeft, probeert heldere koppelingen vanuit de theorie naar de praktijk te leggen en waar nodig theorie te vertalen naar praktijk. Literatuurverwijzingen zijn vermeld in de teksten en als bijlagen toegevoegd. Na het beschrijven van de verzamelde informatie en literatuur zal er een korte samenvatting gepresenteerd worden van de bevindingen en mijn uiteindelijke conclusie beschreven worden. Graag wil ik van de gelegenheid gebruik maken om mijn docent xxxxx te bedanken voor de fijne en constructieve begeleiding gedurende de module en lessen.

1.1

Leeswijzer • • • • • • •

Hoofdstuk 1 vertelt de achtergrond van deze opdracht; Hoofdstuk 2 geeft uitleg over de aanleiding en legt een relatie naar de werkgever; Hoofdstuk 3 beschrijft de basis en definitie van communicatie; Hoofdstuk 4 gaat over strategisch communicatiemanagement; Hoofdstuk 5 beschrijft de rol van de communicatiemanager; Hoofdstuk 6 is een korte samenvatting; Hoofdstuk 7 is de conclusie van deze opdracht.

Extra toelichtingen zijn te vinden in de vorm van bijlagen, respectievelijk is dit:

Bijlage 1 – Literatuurlijst


Pagina 3/14

Datum: 04-01-2013


2

Inleiding

xxxx is gestart met een programma om haar dienstverlening richting bedrijven, burgers en overige organisaties te verbeteren. Om hier meer gewicht aan te geven heeft de gemeente de volgende missie en daaruit voorvloeiend visie gedefinieerd; Missie “Wij streven naar een optimaal leefklimaat voor burgers, bedrijven en organisaties, nu en in de toekomst en stemmen onze dienstverlening hier zo goed mogelijk op af. Wij spannen ons maximaal in dit te bereiken met verantwoordelijkheid, transparantie en betrokkenheid als uitgangspunten”. Visie “We zijn ervan overtuigd dat xxxx een stad is met kwaliteiten. We vinden dat iedereen bij onze stad hoort, zonder onderscheid of drempels. We willen een nieuwe inhoud geven aan de relatie tussen burger en bestuur: open, transparant en met de hoge ambitie dat iedereen beseft dat het gemeentebestuur zijn of haar bestuur is”.

2.1

Aanleiding

Xxxxx realiseert zich dat de omgeving in de breedste zin van het woord, het speelveld, voortdurend in beweging is en verandert. Dat wat vandaag goed is, hoeft dat morgen niet meer te zijn. Het programma zoals hierboven beschreven gaat over klantgerichtheid en eenduidigheid in de benadering van klanten. Met andere woorden: houding en gedrag moeten aansluiten bij die veranderende omgeving en bij hetgeen wat voor het uitvoeren van ons werk nodig is. Om een duidelijk herkenbaar beeld van xxxx neer te zetten, moet intern datzelfde beeld gevoeld en uitgedragen worden. Het programma is een vertaling van de kernwaarden naar de organisatie. Het is een manier van werken waarmee men wil aansluiten op de uitstraling van xxxxx en inspelen op de veranderende omgeving. Het programma is een manier van denken, van houding en gedrag.

2.2

Kernwaarden en doelstelling

In een gezamenlijke werkgroep tussen burgers, medewerkers, ondernemers, instellingen etc. zijn de huidige identiteit en imago vastgesteld van xxxxx. Vervolgens is in een landelijk onderzoek en in lokale onderzoeken vastgesteld hoe anderen naar xxxx kijken, kortom wat is de reputatie xxxxx (Bedrijfscommunicatie voor de manager, 2012, p. 81). De uitkomsten hiervan zijn geformuleerd in onderstaande kernwaarden en werkwijze (belofte): Kernwaarden: Ondernemend, Open en Ontspannen Kernboodschap: “xxxx is een ondernemende stad met een open, menselijk karakter waar men op een ontspannen wijze kan wonen, werken en genieten”. Om bovenstaande kernboodschap te kunnen realiseren is er een vertaalslag gemaakt naar de “xxxxx werkwijze”, hoe dit in de praktijk tot uitvoering komt: “Wij zijn flexibel, gaan vriendelijk met elkaar om en hebben respect voor elkaar en onze klanten. Wij weten elkaar te vinden en zijn betrokken bij ons werk. Wij staan klaar voor de burgers en zijn er voor hen. We zijn integer en aanspreekbaar. Wij werken heel transparant en zijn toegankelijk, bereikbaar en betrokken. Ideeën en projecten ontwikkelen wij samen met partners”.


Pagina 4/14

Datum: 04-01-2013


3

Communicatie

Het blijkt niet eenvoudig om “Communicatie” als begrip te definieren. Communicatiewetenschappers hebben geprobeerd de vele facetten van communicatie op rationele wijze vast te leggen in modellen (Bedrijfscommunicatie voor de manager, 2012, p. 23). Een eerste onderscheid dat gemaakt kan worden is tussen twee basissituaties: • Communiceren zónder middel en medium; • Communiceren mét middel of medium. De basis van communiceren zonder middel of medium is het gesprek tussen twee mensen. Daarin zijn vier situaties te onderscheiden. Respectievelijk zijn dit: 1. 2. 3. 4.

Persoon A maakt een begin met communicatie; Persoon B reageert op de communicatie van A; Het gespreksonderwerp is X; De onderlinge relatie tussen A en B.

Dit model wordt ook wel “de communicatiedriehoek” genoemd (Bedrijfscommunicatie voor de manager, 2012, p. 24).

De communicatiedriehoek Naast communiceren zonder middelen of media bestaat het communiceren mét middelen en media. Een medium is een communicatiemiddel dat door derden wordt geëxploiteerd. Een middel daarentegen wordt door een organisatie zélf gemaakt (Bedrijfscommunicatie voor de manager, 2012, p. 29). Het eerste basismodel dat werd bedacht door twee ingenieurs, die wilden weten of de geluidssignalen via een telefoondraad wel goed overkwam, ligt nu ten grondslag aan vrijwel alle modellen die de problemen van communiceren via middelen en media willen onderzoeken. Dit model wordt ook wel het “ZBMO-model” genoemd (Bedrijfscommunicatie voor de manager, 2012, p. 30).

ZBMO-Model


Pagina 5/14

Datum: 04-01-2013


3.1

Vormen van communicatie en middelen

Elke organisatie die dient te communiceren met hun interne en externe stakeholders (vrijwel altijd van toepassing) en daarnaast boodschappen/informatie dient te verspreiden heeft daarvoor eigen communicatiemiddelen nodig of kan hiervoor gebruik maken van media (Bedrijfscommunicatie voor de manager, 2012, p. 51). • •

Eigen middelen o Zijn in beheer en onder controle gemaakt van de organisatie. Media o Communicatiemiddelen die door andere organisaties worden geëxploiteerd en dus niet direct worden gecontroleerd door de betreffende organisatie.

Zowel eigen communicatiemiddelen als media hebben hun specifieke kenmerken en mogelijkheden. Aan de hand van deze kenmerken en mogelijkheden kan de keuze gemaakt worden met welke middelen en/of media efficiënt en effectief informatie, kostenverantwoord en doelmatig verspreid kan worden naar de betreffende doelgroep(en) (stakeholders). Elke gemeentelijke instelling staat midden in de maatschappij en heeft hierdoor te maken met diverse stakeholders. Denk hierbij aan burgers, bedrijven, leveranciers, overheid, de pers, maar ook interne medewerkers en divers in de zin van religie, geslacht, leeftijd, opleiding en nationaliteit. Hiervoor worden dan ook diverse communicatiemiddelen én media voor ingezet om deze stakeholders zo effectief en efficiënt mogelijk te bereiken. Binnen xxxx wordt gebruik gemaakt van verschillende communicatiemiddelen t.w. mondeling, schriftelijk, audiovisueel en digitaal. De kanalen intranet, internet (inclusief social media), personeelskrant en informatiezuilen zijn “Owned media” (Bedrijfscommunicatie voor de manager, 2012, p. 51). De content wordt immers door de gemeente bepaald en gecontroleerd. Het CMS (Content Management Systeem) wordt ingekocht (Paid media - Bedrijfscommunicatie voor de manager, 2012, p. 51), de informatie echter wordt beheerd en geplaatst door de organisatie zelf. Een gemeentelijke instelling heeft als snel te maken met free publicity of anders gezegd “Earned media” (Bedrijfscommunicatie voor de manager, 2012, p. 51 – p. 59). Dit kan in zowel positieve als negatieve zin tot uiting komen. Hierdoor is het van wezenlijk belang dat een gemeentelijke instelling of een andere vorm van een organisatie “weet” welke reputatie men heeft of anders gesteld, hoe erover de organisatie gesproken, geschreven en gedacht wordt (imago) en de verhouding ten opzichte van de identiteit en het beeld wat de organisatie van zichzelf heeft.


Pagina 6/14

Datum: 04-01-2013


4 4.1

Strategisch Communicatiemanagement Identiteit + Imago = Reputatie

Tussen identiteit (wat vindt de organisatie zelf dat zij is?) en imago (welk beeld heeft de buitenwereld van de organisatie?) bestaat een spanning die de essentie van reputatiemanagement vormt. Het is dit spanningsveld waar het in reputatiemanagement om draait (Bedrijfscommunicatie voor de manager, 2012, p. 79 – p. 81). Van Riel (hoogleraar Corporate Communication) heeft het identiteits- en imagomodel ontwikkeld. De hoofdgedachte van dit model is dat de corporate identity de basis vormt voor het corporate image dat uiteindelijk in de samenleving gevormd wordt.

Identiteits- en imago model (Van Lier) “Wij zijn flexibel, gaan vriendelijk met elkaar om en hebben respect voor elkaar en onze klanten. Wij weten elkaar te vinden en zijn betrokken bij ons werk. Wij staan klaar voor de burgers en zijn er voor hen. We zijn integer en aanspreekbaar. Wij werken heel transparant en zijn toegankelijk, bereikbaar en betrokken. Ideeën en projecten ontwikkelen wij samen met partners”. Bovenstaande zijn de gemeenschappelijke vertrekpunten, vertaald naar een belofte (GVP’s - Bedrijfscommunicatie voor de manager, 2012, p. 82) die in eenvoudige formuleringen zijn geconcretiseerd en zijn de voortvloeisels uit de missie en visie van xxxx. Deze GVP’s gelden voor alle communicatie van de organisatie en fungeren als centrale waarden van de communicatie. De drie communicatiedisciplines (management-, organisatie- en marketingcommunicatie) zijn allen vertegenwoordigd in de GVP’s en hebben directe relaties met de betreffende stakeholders (- Bedrijfscommunicatie voor de manager, 2012, p. 82). Een sterke reputatie vergroot de motivatie bij de eigen medewerkers, vergroot de identificatie met de eigen organisatie, wekt vertrouwen bij de diverse externe doelgroepen van een organisatie, draagt bij aan de geloofwaardigheid, maakt een onderneming onderscheidend en is van groot strategisch belang (Bedrijfscommunicatie voor de manager, 2012, p. 84). Het is voor een organisatie van groot belang om een sterke reputatie te verkrijgen, te hebben en te behouden. Naast de drie communicatiedisciplines zijn alle fundamenten of bouwstenen van een reputatie ook terug te vinden in bovenstaande belofte (zichtbaarheid, onderscheidend vermogen, transparantie, authenticiteit en consistentie) (Bedrijfscommunicatie voor de manager, 2012, p. 84 - p. 85 - p. 86). Deze bouwstenen vormen de basis voor een sterke reputatie en zijn hierdoor essentieel rondom de opzet en structuur van reputatie management.


Pagina 7/14

Datum: 04-01-2013


4.2

Relaties

Naast een reputatie en reputatiemanagement heeft een organisatie te maken met relaties of stakeholders. De term stakeholders wordt steeds meer gebruikt in het management vakgebied. Het is een term afkomstig uit de Amerikaanse literatuur. Stakeholders of relaties zijn personen, groepen of organisaties die een belang stellen in het doen en laten van de organisatie (Bedrijfscommunicatie voor de manager, 2012, p. 108). Naast de in hoofdstuk 4 genoemde belofte van xxxxx is men bezig een programma op te starten waarbij de relatie/stakeholder centraal wordt gesteld en er meer oog komt voor het uiteindelijke resultaat. Dit programma is opgebouwd uit een 4-tal pilaren, t.w.; 1. 2. 3. 4.

Betere producten en diensten (kwaliteit); Toegankelijkere systemen en informatie (juiste inzet ICT middelen); Efficiëntere transparantere processen en besturen (efficiency); Flexibelere en betrokken medewerkers (motivatie en talent – het nieuwe werken).

Deze 4 pilaren zijn vervolgens weer opgeknipt in een cá 20-tal projecten. Zoals blijkt wordt er zwaar ingezet op het verbeteren van de dienstverlening richting alle stakeholders, deze zijn tenslotte allen vertegenwoordigd in deze pilaren. Er is één stakeholder met meer invloed op de gehele bedrijfsvoering, dat is de centrale overheid. Om bepaalde zaken af te dwingen is er ook vanuit de overheid een programma gestart. Dit programma wordt gecoördineerd vanuit KING (Kwaliteits Instituut Nederlandse Gemeenten) en draagt de naam operatie NUP, ofwel: Nationaal Uitvoerings Programma. Recentelijk is hier de i aan toegevoegd i.v.m. de digitale dienstverlening, i-NUP. Dit programma is opgebouwd uit een x aantal bouwstenen om vervolgens tot het geheel te komen. Al deze programma’s en initiatieven zijn er op geënt de klant niet tot last te zijn, maar te komen tot een snellere, meer efficiënte dienstverlening en een optimalisatie van de relatie, zonder hierbij onnodige ballast mee te dragen. Er wordt rekening gehouden met alle stakeholders. De communicatie vanuit de gemeente is enerzijds lineair, denk bijvoorbeeld aan het opleggen van parkeerbelastingen en anderzijds interactief, denk hierbij bijvoorbeeld aan het stemmen bij verkiezingen (Bedrijfscommunicatie voor de manager, 2012, p. 112). Feitelijk zijn alle communicatiestrategieën uit het communicatiekruispunt van Van Ruler (Bedrijfscommunicatie voor de manager, 2012, p. 114) van toepassing bij een gemeente. In dit geval is er geen beste manier van communicatiestrategie, dit is sterk afhankelijk van de situatie. De volgende voorbeeld situaties bij een gemeente en de betreffende vorm van communicatiestrategie verhelderen deze stelling: • • •

•

Informering: Als gemeente wordt er vrijwel dagelijks geïnformeerd, dit is eenrichtingsverkeer. Een voorbeeld is het nemen van verkeersbesluiten; Dialogisering: Men kan als burger/bedrijf of overige entiteit bezwaar maken tegen genomen besluiten (een zogenaamde inspraakronde). Er is dan sprake van tweerichtingsverkeer; Overreding: Op het moment dat de gemeente het bezwaar afwijst (via de rechter of andere instantie) wordt het bezwaar overruled en het besluit toch doorgevoerd (dit wordt dan ook als zodanig gepubliceerd); Formering: Denk hierbij aan de verkiezingen waarbij politieke partijen meningen/ideeën hebben en de burgers hiervan willen overtuigen. De zogenaamde debatten met burgers zijn hiervan goede voorbeelden (tweerichtingsverkeer).


Pagina 8/14

Datum: 04-01-2013


Communicatiekruispunt (Van Ruler)

4.3

Issues

Er wordt betoogd dat strategisch communicatiemanagement tenminste bestaat uit reputatiemanagement en relatiemanagement. Naast goed relatiebeheer en een goede zelfpresentatie dient er ook nagedacht te worden over de inhoud van de communicatie. De samenleving verwacht namelijk inhoudelijke betrokkenheid en een beargumenteerd standpunt van organisaties bij maatschappelijke issuesI. Daarom is issuemanagement een steeds belangrijker onderdeel van strategisch communicatiemanagement. Hiermee worden ontwikkelingen in de samenleving beoordeeld en gerelateerd aan de doelstellingen van de organisatie (Bedrijfscommunicatie voor de manager, 2012, p. 127). Zeker van gemeentelijke organisaties worden duidelijke standpunten verwacht, immers een dergelijke organisatie staat midden in de samenleving en interacteert met veel verschillende stakeholders en heeft vaak nog een monopolie positie waardoor de samenleving nog veeleisender is. Een issue doorloopt een bepaalde levenscyclus, een fasering (Bedrijfscommunicatie voor de manager, 2012, p. 128 – p. 129): 1. Definitiefase; a. Het issue wordt benoemd en is niet meer een klacht van een enkeling maar ook relevant voor anderen. M.b.v. goede monitoring kan een communicatiemanager signalen oppikken. 2. Legitimatiefase; a. In deze fase wordt gesteld waarom het terecht is dat de samenleving zich bezighoudt met het issue. De communicatiemanager kan zich gaan voorbereiden op eventueel te ondernemen acties en reacties. 3. Polarisatiefase; a. Het issue heeft de media bereikt. Er vinden debatten plaats tussen voor- en tegenstanders. De communicatiemanager moet een draaiboek klaar hebben indien de organisatie geconfronteerd wordt met het issue. 4. Identificatiefase; a. Het issue wordt beschouwd door alle partijen als een probleem. Maatregelen worden genomen.

I

Onderwerpen van gesprek in de samenleving


Pagina 9/14

Datum: 04-01-2013


Voordat het issue zich bevindt in de polarisatiefase is het dus van groot belang dat de communicatiemanager zich voorbereid heeft op het issue in de vorm van een draaiboek of programma om hier vervolgens effectief op te anticiperen namens de organisatie. Indien dit onvoldoende gebeurt kan dit zeer vervelende (rampzalige) gevolgen hebben voor een organisatie. Denk bijvoorbeeld aan het issue rondom “LektoberII” (bron: http://webwereld.nl/nieuws/108052/lektober--iedere-dag-een-privacylek-op-webwereld.html). De organisatie die de beveiliging regelde voor al deze sites “DigiNotar” is inmiddels failliet. Hieruit blijkt dat de rol van de communicatiemanager essentieel had kunnen zijn maar zeker ook is! Immers als de eerste twee fasen goed waren georganiseerd had men wellicht nog aan “damage-control” kunnen doen en had de schade wellicht beperkt gebleven. In het perspectief van bovenstaand voorbeeld, maar dit zou idealiter voor elke organisatie moeten gelden, zou een communicatiemanager permanent aan het monitoren moeten zijn wat er in de samenleving speelt om hier als organisatie vervolgens adequaat op te anticiperen. Monitoren heeft voor een organisatie een 3-tal functies (Bedrijfscommunicatie voor de manager, 2012, p. 128 – p. 134), t.w.: 1. Radarfunctie; a. Organisaties moeten hun interne en externe omgeving voortdurend analyseren omdat deze hun situatie kan beïnvloeden. 2. Waakhondfunctie; a. Dit behelst het signaleren, bespreken en eventueel corrigeren van onjuiste berichten over de organisatie. 3. Antennefunctie; a. Aandacht besteden om op de hoogte te zijn en blijven van ontwikkelingen zowel binnen de interne als externe omgeving, welke deze het functioneren van de eigen organisatie kunnen beïnvloeden. Monitoren heeft een duidelijke toegevoegde waarde voor organisaties. Door het voortdurend analyseren van de interne en externe omgeving kan men eventuele onjuiste berichten signaleren en corrigeren.

Organisaties zouden de 3 functies binnen het monitoren moeten borgen, hiermee zijn en blijven organisaties op de hoogte van ontwikkelingen die een mogelijke invloed kunnen hebben op het functioneren van de organisatie, dit zowel in positieve zin als in negatieve zin én kunnen hier vervolgens actief op anticiperen. Organisaties lopen zo niet achter de feiten aan zoals kan gebeuren in de polarisatiefase van issues, maar zijn voorbereid en kunnen de “lead” nemen over ontwikkelingen.

II

Jaar 2011: Lekken in websites bij diverse instanties waar persoonsgegevens beheerd worden


Pagina 10/14

Datum: 04-01-2013


5

De communicatiemanager

Zoals in hoofdstuk 4 duidelijk naar voren is gekomen is de rol van de communicatiemanager in organisaties van groot belang. In de meest extreme gevallen, zoals het voorbeeld bij DigiNotar, zou de communicatiemanager onderdeel uit moeten/kunnen maken van het bedrijfscontinuïteit plan. Gelukkig zijn dit meer incidentele gevallen dan structurele, maar dat neemt niets weg van de urgentie en rol van de communicatiemanager.

5.1

Profiel

Binnen communicatiemanagement is er sprake van veel uiteenlopende activiteiten en producten. Het produceren en uitvoeren hiervan is een ambachtelijke vaardigheid die door operationele communicatieprofessionals worden uitgevoerd (medewerkers). Het beoordelen of deze communicatieactiviteiten bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie en daar ook verantwoordelijkheid voor dragen is een taak van de communicatiemanager (Bedrijfscommunicatie voor de manager, 2012, p. 306). De communicatiemanager heeft de volgende verantwoordelijkheden: • • • • • • • •

5.2

Strategie vertalen in concrete communicatieplanningen; Communicatieplanningen om zetten in concrete communicatieprogramma’s; Strategie vertalen naar kernboodschappen; Keuze maken uit diverse communicatiemiddelen; Taken en verantwoordelijkheden toe wijzen en coördineren; Toe zien op tijdsplanningen en budgetten; Communicatieprogramma’s laten uitvoeren en waar nodig bijsturen; Resultaten matchen met de initiële hoofddoelstellingen.

Competenties

Zoals in het overzicht wordt weergegeven is er sprake van een redelijk uitgebreid verantwoordelijkheidspakket. Om deze verantwoordelijkheden daadwerkelijk te kunnen dragen dient de communicatiemanager te beschikken over een aantal competenties. De “must-have” competenties zijn de volgende (bron: www.carrieretijger.nl/beroep/taal-communicatie/marketingcommunicatie/communicatiemanager): • •

•

•

•

Taalvaardigheid; o De communicatiemanager dient zicht thuis te voelen in taal en communicatie Samenwerken; o Op diverse lagen en met verschillende disciplines dient de communicatiemanager samen te werken (directie, managers, juristen, productmanagers) Plannen en organiseren; o De organisatie strategie moet vertaald worden in concrete communicatieplanningen en programma’s Kennis van media en communicatietechnieken; o Er is sprake van diverse stakeholders en doelgroepen waarop de communicatie afgestemd dient te worden Analytisch inzicht; o Vragen maar ook issues dienen vertaald te worden naar concrete oplossingen


Pagina 11/14

Datum: 04-01-2013


Een communicatiemanager heeft over het algemeen genomen een vaste plaats bij de communicatieafdeling, echter communicatie is afdeling en- soms organisatie overstijgend. Hierdoor is het van essentieel belang dat de communicatiemanager beschikt over bovenstaande vaardigheden. Een bijzondere vorm van communicatie is linking-pin communicatie. Hierbij is er sprake van overlappende groepen en/of medewerkers waar tussen informatie-uitwisseling plaatsvindt. Men name vindt men dit soort situaties in diagonale richting; een leider van een hiërarchisch lagere groep vormt de linking-pin met de daarboven gelegen groep. Informatie wordt dus “getrapt” doorgegeven (Bedrijfscommunicatie voor de manager, 2012, p. 155).

Voorbeeld van een Linking-Pin model Een communicatiemanager is in vele gevallen de linking-pin. Hij/Zij dient daarom te beschikken over de benodigde en vereiste competenties. Het is immers de communicatiemanager die er voor moet zorgen dat de strategie vanuit de directie vertaald wordt naar concrete planningen en eenvoudige bewoordingen. Tenslotte moet het “verhaal van de directie” door een ieder in de organisatie begrepen worden. Het is dan ook aan de communicatiemanager om er voor te zorgen dat elke werknemer begrijpt welke rol hij/zij heeft in het licht van de totale communicatie binnen de organisatie. De communicatiemanager is hier logischerwijs niet alleen verantwoordelijk voor, opvolging door de medewerkers binnen de organisatie en bewaking ligt bij het lijnmanagement. Het actief monitoren is echt wel de rol van communicatiemanager, dit kan middels het linking-pin model uitgevoerd worden. De communicatiemanager dient met “alle lagen van de bevolking” te kunnen communiceren en acteren. Communicatie dient zorgvuldig afgestemd te worden op de betreffende doelgroep en daarbij gebruik te maken van adequate eigen communicatiemiddelen of media. De rode lijn in communicatie of anders gezegd steekwoorden zijn “stakeholders, communicatiemiddelen en media, strategische communicatie, kernboodschap, GVP’s, belofte en bewaking en monitoring” (Bedrijfscommunicatie voor de manager, 2012).


Pagina 12/14

Datum: 04-01-2013


6

Samenvatting

Uit de onderzochte literatuur en beschikbare informatie blijkt dat communicatie een ingewikkeld vakgebied is waarbij zorgvuldig en nauwkeurig om gegaan dient te worden met situaties, relaties/stakeholders, communicatie strategieën en monitoring. Een belangrijk en essentieel onderdeel binnen het communicatie landschap van organisaties is strategisch communicatiemanagement. Hiermee wordt er serieus nagedacht over welke rol communicatie binnen een organisatie heeft, voor zowel de interne als externe stakeholders én hoe een organisatie zich dient te organiseren in dit kader. Hierbinnen worden thema’s als reputatie, relaties en issues doorgrondt. Een tweede belangrijk onderdeel binnen communicatie is de inzet van een communicatiemanager. Hij/Zij dient zorg te dragen voor het duidelijk en gestructureerd overbrengen van de organisatiedoelstellingen als afgeleide van de strategie, richting alle niveaus binnen de organisatie. De GVP’s en belofte dienen helder en geconcretiseerd vertaald te worden. Er dient een plan, planning, eventueel een programma, opgesteld te worden waarbij alle interne medewerkers weten wat er van hen verwacht wordt en hoe men zich dient te gedragen jegens voor hen geldende betreffende stakeholders (dit kunnen collega’s zijn, leveranciers, etc.). Een derde belangrijke onderdeel is hoe de organisatie “luistert” naar de interne en externe omgeving v.w.b. gaande ontwikkelingen die het functioneren van de organisatie kunnen beïnvloeden, om hier volgens actief op te kunnen reageren of hierop te anticiperen of zelf hierin te participeren. Door aandachtig de omgeving te monitoren kunnen vroegtijdige issues opgespoord worden, onjuiste berichtgeving gecorrigeerd worden en kan men proactief het strategische communicatiemanagement met al z’n facetten uitvoeren. De organisatie blijft hiermee in control.

7

Conclusie

De vraag: “Hoe dient communicatie in organisaties er uit te zien en welke rol heeft de communicatiemanager en de werknemer hierin?” kan niet met een eenvoudig en enkelvoudig antwoord beantwoord worden. De inrichting van communicatie binnen organisaties valt of staat met het feit of er serieus aandacht besteedt wordt aan strategisch communicatiemanagement (serieus in de zin van eigen budget bijvoorbeeld). Op het moment dat organisaties overtuigd zijn van de toegevoegde waarde van strategisch communicatiemanagement dient hier uiteraard opvolging aan gegeven te worden. Een communicatie manager zorgt voor deze opvolging. Hij/Zij neemt de coördinatie en verantwoordelijkheid en draagt zorg voor de vertaling van de organisatie doelstellingen in dusdanige bewoordingen die voor alle medewerkers op verschillende niveaus duidelijk zijn opdat men weet wat er van hen verwacht wordt. Communicatie is een “on-going” proces, immers het speelveld is continu in beweging en organisaties dienen zich aan te passen aan deze bewegingen. Zonder monitoring, bewaking en bijsturing van initieel opgestelde plannen, van zowel de interne organisatie als wat er extern zich afspeelt is communicatie niets meer dan nog een ingewikkelde term die moeilijk definieerbaar is.


Pagina 13/14

Datum: 04-01-2013


8

Bijlage 1 – Literatuurlijst • • •

Bedrijfscommunicatie voor de manager, 2012 http://www.carierretijger.nl http://www.webwereld.nl


Pagina 14/14

Datum: 04-01-2013

De rol van communicatie in organisaties

Recommend Documents