Het belang van medewerkersengagement en de rol van interne communicatie in het engagementproces Een onderzoek door Steven Wellens, Michelle Lenaerts, Marijke Lemal
ABSTRACT Het volledige rapport verschijnt in het voorjaar van 2014 als e-‐book. Geïnteresseerd? Mail naar
[email protected]
INTRO Interne communicatie (IC) wordt algemeen beschouwd als een belangrijke beïnvloeder van het succes van een organisatie. Maar wat heeft een organisatie die future proof wil zijn eigenlijk nodig om succesvol te zijn? En vervolgens, wat kan de bijdrage van interne communicatie daarin zijn? En hoe kunnen wij die meten? Dat is in een notendop de invalshoek van een studie die pas is afgerond in de schoot van het expertisecentrum Memori van Thomas More. (Thomas More is de hogeschool die sinds 2012 de voormalige Katholieke Hogeschool Mechelen, Katholieke Hogeschool Kempen, Het De Nayerinstituut en de Lessiushogeschool Antwerpen verenigt.)
HET BELANG VAN MEDEWERKERSENGAGEMENT In onze zoektocht naar de waarde van interne communicatie voor een organisatie zijn wij uitgekomen op het thema van medewerkersengagement, een echte trending topic, zo blijkt: het ingeven van de term in Amazon leverde niet minder dan 4,957 hits op (15 november 2013), met ronkende titels als: -‐ -‐ -‐ -‐ -‐ -‐
Employee Engagement: A Roadmap for Creating Profits, Optimizing Performance, and Increasing Loyalty Contented Cows Still Give Better Milk, Revised and Expanded: The Plain Truth about Employee Engagement Engaged: Unleashing Your Organization's Potential Through Employee Engagement Employee Engagement NOW -‐ Proven Strategies to Instantly Motivate Your Team, Peak Performance & Achieve Maximum... by William Wyatt (Oct 7, 2013) …. Employee Engagement For Dummies (voor wie ze toch niet allemaal kan lezen)
1
Employee engagement ontleent zijn aantrekkingskracht door de aanname dat organisaties met geëngageerde medewerkers het best gewapend zijn om te innoveren en uitmuntend te presteren, ook in tijden van crisis. Dat blijkt inderdaad hoe langer hoe meer uit onderzoeksdata van grote internationale HR-‐consulting-‐ en researchbureaus en uit academisch onderzoek.
MAAR WAT IS ENGAGEMENT NU PRECIES? WAT ZIJN DE DRIVERS VAN ENGAGEMENT? HOE KAN INTERNE COMMUNICATIE ENGAGEMENT STIMULEREN? MET DIE VRAGEN ZIJN WE VERDER AAN DE SLAG GEGAAN. Kort samengevat gaat het bij engagement over het installeren van wederzijds respect met de focus op wat mensen werkelijk kunnen betekenen voor een organisatie. Resultaatgerichtheid en mensgerichtheid gaan hier hand in hand. En dat leidt tot een ‘triple win’: voor de organisaties, voor de individuele medewerker, voor de klanten of cliënten. Kortom, de maatschappij als geheel wordt er beter van. Een geëngageerde medewerker identificeert zich met zijn job én de organisatie en hij zet zich met passie en enthousiasme in. Hij heeft een groot aanpassingsvermogen en werkt proactief. Hij wil weten in welk stuk hij speelt en wat zijn bijdrage daarin kan zijn. Hij heeft een brede blik en wil mee wil denken over verbeteringen binnen zowel zijn jobcontext als de brede organisatiecontext. Deze ‘staat van zijn’ mondt uit in een gedrag dat een positieve impact heeft op winst, productiviteit, innovatie, klanten-‐ of cliëntentevredenheid, individueel welzijn, personeelsverloop en ziekteverzuim. Het is dus niet vreemd dat wij optekenden dat engagement hoe langer hoe meer gezien wordt als de optimale relatie tussen een medewerker en een future proof organisatie… Engagement kan beschouwd worden als ‘one step up’ van commitment of job involvement, waarvan al voldoende is aangetoond dat deze de organisatie ten goede komen. Medewerkers kunnen maar echt geëngageerd zijn als ze uit vrije wil die inspanningen en toewijding willen geven, en niet uit angst, opportunisme, … Engagement werkt maar als het een holistisch verhaal is, ingebed in het dna van de organisatie, dus niet als een ‘add-‐on’ maar als het een integratief deel van de dagelijkse activiteiten op het werk is. Wanneer komen medewerkers nu uit vrije wil tot engagement? Antwoorden op deze vraag vonden wij in motivatietheorieën waarmee de onderliggende psychologische processen van het ervaren van engagement kunnen verklaard worden. Zo hebben we gevonden dat medewerkers zich maar zullen engageren als er tegemoet wordt gekomen aan hun psychologische basisbehoeften zoals autonomie, verbondenheid en erkenning, het gevoel competent te zijn, het ervaren van betekenis en zingeving, veiligheid en beschikbaarheid van mogelijkheden om zich te engageren. Kortom, medewerkers hebben nood aan een organisatieklimaat dat door in te spelen op deze behoeften een goede voedingsbodem is voor engagement.
2
INTERNE COMMUNICATIE ALS BEÏNVLOEDER VAN ENGAGEMENT Als engagement zo belangrijk is voor een organisatie, dan leek het meer dan legitiem om nader te onderzoeken hoe interne communicatie kan bijdragen tot een organisatieklimaat dat bevorderlijk is voor medewerkersengagement. En daarbij stelden wij vast dat interne communicatie inderdaad een belangrijke rol speelt in het boosten van engagement. Met name interne corporate communicatie met een inspirerend strategisch leiderschap, met storymaking en storytelling, aspecten van ‘voice’ – het zich kunnen uitdrukken -‐, de relatie en communicatie met co-‐creatief ingestelde rechtstreeks leidinggevenden en de betekeniscreërende en verbindende relaties met collega’s spelen hier een hoofdrol. Dit blijkt zowel uit onderzoek als uit best practice verhalen van organisaties die maximaal hebben ingezet op engagement. Uit ons onderzoek blijkt dat dit niet alleen geldt voor organisaties met kennismedewerkers, maar ook voor productiebedrijven als bv. General Motors, de Londense ambulancedienst of overheidsinstellingen. In België vervult bv. de FOD Sociale Zekerheid hier een voorbeeldfunctie. Opvallend is dat ‘communicatie’ hier vooral opduikt als tweewegscommunicatie: termen als dialoog, feedback, inspraak, zijn ideeën naar boven kunnen brengen, erkenning krijgen in interactie, enz. zijn schering en inslag. En hiermee wordt communicatie eigenlijk zélf erkend in wat het wezenlijk is: het gaat niet langer om louter informeren en overtuigen – het klassieke zender > ontvanger model -‐ maar vooral over gezamenlijke betekeniscreatie in dialoog en onderhandeling en het aan bod laten komen van de noden van alle medewerkers van de organisatie. Door de communicatiekanalen open te stellen, in interactie, kunnen medewerkers hun behoeften uiten, hun onzekerheid verminderen door informatie te vragen, mogelijkheden ontwikkelen om de besluitvorming te beïnvloeden -‐ dus de fundamentele menselijke nood om een verschil te maken lenigen -‐, erkenning, verbondenheid, betekenis en veiligheid voelen. In diezelfde interactie met elkaar kunnen ze ook elkaars realiteiten bevragen en beïnvloeden, en werken aan common sensemaking of gezamenlijke betekeniscreatie. Medewerkers schrijven zo elk een stukje mee van het verhaal van hun organisatie of onderneming (autonomie!) en kunnen daarin gewaardeerd worden (verbondenheid en erkenning!): story making en –telling en dus niet story selling… Wanneer die klik gebeurt, dus dat medewerkers vanuit hun eigen startinterpretaties in interactie zin en betekenis voor een groter geheel creëren, dan krijgt hun engagement hierdoor een opstoot. Interactie en dialoog kunnen vele vormen aannemen: één op één gesprekken, innovatieworkshops, teamdagen, discussies tijdens de middag, maar ook ideeën en realisaties van medewerkers in het zonnetje zetten op interne sociale media (erkenning!) of het personeelsblad, waarop dan weer een 3
dialoog en extra erkenning van lezers kan volgen (verbondenheid!), enz. Informeren en dialogeren vormen zo deel van één organisch communicatieproces, dat zowel formeel als informeel verloopt. Dit cocreatief communicatieproces draagt enerzijds bij tot het ontstaan van zowel een gedreven en innovatief gedrag op de werkvloer. Meer specifiek dragen storymaking en storytelling anderzijds bij tot een gedeeld en geïnterioriseerd organisatieverhaal. Dat laatste is een absolute voorwaarde voor een consistent en authentiek gedrag naar ‘buiten’, waarbij de organisatie zich als trendsetter kan positioneren, en bijgevolg tot een geloofwaardig en aantrekkelijk imago voor de potentiële klant of cliënt kan komen. Het alternatief, de traditionele zakelijke en mechanistische ‘command and control’ stijl die corporate en andere boodschappen injecteert, die de bijdragen van medewerkers minimaliseert of niet echt au serieux neemt, die medewerkers nog altijd reduceert tot radertjes van de organisatiemachine en ze niet ten volle als mens respecteert, leidt tot een politiek van uitsluiting. Zo’n aanpak bedreigt welzijn op alle niveaus en creëert een werkvloer die zodanig bezig is met zijn eigen onvervulde behoeften dat ze niet bekwaam is om aandacht te besteden aan de noden van cliënten en klanten. Laat staan dat de organisatie op zo’n manier via een authentiek ambassadeurschap aan een hoogstaande reputatie zou kunnen werken… Gras groeit namelijk niet door er aan te trekken… Tot slot verwijzen we nog graag naar Rensis Likert, een van de founding fathers van de Human Resource Beweging die de volgens hem ideale organisatie als volgt omschreef… in 1961! -‐
Likerts ideale organisatie is de waarlijk participatieve organisatie. In deze organisatie is besluitvorming in handen van iéder organisatielid en worden doelen gemeenschappelijk gecreëerd. De communicatie is intensief en zowel horizontaal, verticaal als van onder naar boven. De bijdragen van alle medewerkers worden sterk gewaardeerd en zij voelen zich ‘beloond’ door de vervulling van een hele waaier van behoeften. Dit is voor Likert de echte hrm-‐ organisatie, en die uit zich niet alleen in een welbepaalde managementstijl, maar ook in structurele veranderingen die een waarachtige participatie op alle niveaus mogelijk maken.
En we zouden kunnen zeggen, zoals we dat lezen in de aftiteling bij films of series, maar toch ietwat verschillend…: “alle gelijkenissen met ons engagement-‐ en communicatieverhaal berusten geenszins op toeval…” Werken aan engagement is ons inziens namelijk niets minder dan een hedendaagse invulling van een waarachtig hrm-‐beleid, met daarin een sleutelrol voor interne communicatie als interactie. HET VERVOLG Het engagementverhaal en de rol van interne communicatie hierin is nog lang niet af. In de loop van ons onderzoek stelden wij vast dat er nog niet zo heel veel empirisch onderzoek bestaat naar de relatie 4
tussen communicatie en engagement. Dat is misschien een volgende stap die gezet kan worden in de volwassenwording van het begrip engagement. De onderzoeksvraag kan dan zijn, vertrekkende van onze bevindingen zoals we hierboven hebben geschetst: welke communicatievormen zijn in welke omstandigheden het best geschikt om bij te dragen tot een organisatieklimaat van full engagement? En last but not least is het belangrijk om de rol van de interne communicatieprofessional in deze visie te herdefiniëren: anderen helpen om beter te communiceren, zal een hoofdtaak worden. Coachen en faciliteren zullen kerntaken (moeten) worden, naast de klassiekere technische communicatietaken zoals het opzetten van personeelstijdschriften, het fungeren als interne conversation manager van een intern sociaal mediaplatform, redactie van interne nieuwsbrieven enz. Deze invalshoek behoorde evenwel niet tot de scope van deze studie. Kortom, meer dan genoeg materie om op verder te werken. Wordt vervolgd dus!
5
