De invloed van marketing in organisaties

De invloed van marketing in organisaties ‘Kwantitatief onderzoek naar de stand van zaken van de invloed van marketing in Nederland’

Auke Molendijk Martin Neef

Rijksuniversiteit Groningen

De invloed van marketing in organisaties ‘Kwantitatief onderzoek naar de stand van zaken van de invloed van marketing in Nederland’ Groningen, juni 2007

Faculteit: Afstudeerrichting:

Economische wetenschappen MScBA Marketing Management

Auteurs: Auke Molendijk Martin Neef

s1335774 s1335839

Organisatie:

Rijksuniversiteit Groningen

Eerste begeleider: Tweede begeleider:

Prof. Dr. P.C. Verhoef Prof. Dr. P.S.H. Leeflang

[email protected] [email protected]

Auke Molendijk Martin Neef

Rijksuniversiteit Groningen De auteurs zijn verantwoordelijk voor de inhoud van dit rapport, het auteursrecht van dit afstudeerrapport ligt bij de auteurs.

___________________________________________________________________________ II

Voorwoord Nu we aan het einde zijn gekomen van dit onderzoek, kunnen we met gepaste trots terugkijken op het proces. Het was een waardige afsluiting van de Master Marketing, waarin we aan konden tonen wat we in de afgelopen jaren hebben geleerd. In het proces van afstuderen zijn er diverse interessante dingen aan bod gekomen die niet veel collega-studenten zullen meemaken. Zo hebben we diverse uitstapjes gehad in de afgelopen maanden: het seminar in Leusden, de masterclass in Wolfheze en de meetings met MIcompany in het prachtige Pand Noord in Amsterdam. Ook kijken we met positieve gevoelens terug op het kopen van het Financieele Dagblad van 13 november 2006, waarin op de voorpagina ons onderzoek over de marketingachtergrond van bestuurders van beursgenoteerde bedrijven was terug te vinden. We hebben met veel verbazing gekeken hoe dit nieuws zich online heeft verspreid. En ook na voltooiing van deze scriptie zal ons onderzoek waarschijnlijk ruime publiciteitsaandacht krijgen, mede omdat nog een seminar wordt georganiseerd over de invloed van marketing in Nederland. We zijn erg trots dat dit seminar er komt en dat we daar, zowel inhoudelijk als organisatorisch, een bijdrage aan mogen leveren. Terugkijkend op de tien maanden die de scriptie in beslag heeft genomen, is de samenwerking goed verlopen. Het feit dat je met z’n tweeën afstudeert is voor ons geen belemmering geweest, integendeel. Gedurende het hele traject hebben we elkaars bijdragen op een positief kritische manier bekeken. Ter illustratie: commentaar op het commentaar op het commentaar van een stuk van één van ons beiden is regelmatig voorgekomen. Hoewel de startperiode niet de meest productieve periode was, hebben we daarna in een goede verstandhouding en op een constructieve manier deze scriptie tot stand gebracht. Daarbij komt dat we ook op persoonlijk vlak het goed met elkaar kunnen vinden, mede dankzij de samenwerking in deze scriptie. Hoewel we in onze planning deze scriptie eerder wilden afronden, heeft de invulling van het afstudeerproject dat meer dan gecompenseerd! Tot slot willen we een aantal mensen bedanken. Allereerst natuurlijk onze begeleiders, Peter Verhoef en Peter Leeflang. We hebben de samenwerking erg kunnen waarderen plus het feit dat we regelmatig en op uiteenlopende locaties van gedachten konden wisselen over de vorderingen van onze scriptie. De bovengemiddelde betrokkenheid heeft ons gedurende het hele traject zeer gemotiveerd. Ook willen wij van de vakgroep marketing iedereen bedanken die een bijdrage heeft geleverd aan het onderzoek; in het bijzonder Peter van Eck, Tammo Bijmolt en Jaap Wieringa die ons met methodische aspecten uit de brand hebben geholpen. Verder willen wij Marco, Tammo en Victorien bedanken voor de soepele overgang van het kwalitatieve deel in ons kwantitatieve deel. Ook Marnix Bügel en Samantha van Loenen van MIcompany mogen niet ontbreken door hun gastvrijheid en goede samenwerking voor het te houden seminar. Bovendien gaat onze dank nog uit naar Jasper en Suzanne, voor hun commentaar op deze scriptie. Tenslotte bedanken we uiteraard alle respondenten voor hun medewerking tijdens de pretests en de uiteindelijke enquête. Groningen, juni 2007, Martin en Auke

___________________________________________________________________________ III

Inhoudsopgave Lijst van tabellen en figuren................................................................................................... V Samenvatting ..........................................................................................................................VI 1.

Introductie......................................................................................................................... 1 1.1 De invloed van marketing in de academische literatuur .................................................. 1 1.2 Bijdrage aan de literatuur ................................................................................................. 1 1.3 Onderzoek naar de invloed van marketing in Nederland ................................................. 2 1.4 Probleemstelling............................................................................................................... 3 1.5 Opbouw en verantwoording ............................................................................................. 3

2.

Theoretisch kader............................................................................................................. 4 2.1 Kenmerken van de marketingafdeling ............................................................................. 5 2.2 Samenwerking met afdelingen ......................................................................................... 8 2.3 Organisatiekenmerken...................................................................................................... 9 2.4 Omgevingskenmerken.................................................................................................... 11 2.5 Co-variaten ..................................................................................................................... 12 2.6 Invloed van marketing.................................................................................................... 13

3.

Onderzoeksmethode....................................................................................................... 15 3.1 Steekproef....................................................................................................................... 15 3.2 Schalen, een introductie ................................................................................................. 17 3.3 Pretesten ......................................................................................................................... 18 3.4 Theoretische validatie van de schalen ............................................................................ 18 3.5 Kwaliteit van de schalen ................................................................................................ 23

4.

Resultaten........................................................................................................................ 26 4.1 Algemene steekproefbeschrijving .................................................................................. 26 4.2 Steekproefbeschrijving per onderdeel conceptueel model............................................. 30 4.3 Testen van hypotheses.................................................................................................... 39

5.

Discussie .......................................................................................................................... 48 5.1 Conclusie........................................................................................................................ 48 5.2 Implicaties ...................................................................................................................... 49 5.3 Beperkingen van het onderzoek en verder onderzoek ................................................... 51

Literatuur................................................................................................................................ 52 Bijlagen Bijlage 1: Invloed van marketing in de top van beursgenoteerde ondernemingen..................... i Bijlage 2: Schalenlijst enquête....................................................................................................v Bijlage 3: Enquête over de rol van marketing in grote Nederlandse ondernemingen .............. ix Bijlage 4: Discriminant validiteit schalen............................................................................... xxi Bijlage 5: Robuustheid regressieanalyses............................................................................. xxiii Bijlage 6: Tests voor endogeniteit ......................................................................................... xxx Bijlage 7: Lineaire regressie per onderdeel conceptueel model .......................................... xxxii Bijlage 8: Stapsgewijze regressie........................................................................................ xxxiv ___________________________________________________________________________ IV

Lijst van tabellen en figuren Tabellen Tabel 3.1: Procedure steekproef............................................................................................................................ 15 Tabel 3.2: Overzicht resultaten persoonlijke uitnodiging ..................................................................................... 16 Tabel 3.3: Overzicht gebruikte schalen met betrouwbaarheidsscores................................................................... 23 Tabel 3.4: Factoranalyse multi-item schalen......................................................................................................... 24 Tabel 4.1: Functie van respondenten, sector en beursnotering van bedrijven....................................................... 26 Tabel 4.2: Classificatie co-variaten....................................................................................................................... 27 Tabel 4.3: Verschijningsvormen afdeling marketing ............................................................................................ 27 Tabel 4.4: Stellingen van Leeflang (2004) en verschillen tussen marketeers en niet-marketeers ......................... 28 Tabel 4.5: Scores op constructen van kenmerken marketingafdeling ................................................................... 30 Tabel 4.6: Verschillen op co-variaten bij kenmerken van de marketingafdeling.................................................. 31 Tabel 4.7: Verschillen op co-variaten bij de kenmerken van de marketingafdeling ............................................. 32 Tabel 4.8: Scores op de samenwerking met verschillende afdelingen .................................................................. 32 Tabel 4.9: Verschillen op co-variaten bij samenwerking met verschillende afdelingen ....................................... 32 Tabel 4.10: Verschillen op co-variaten bij samenwerking met verschillende afdelingen ..................................... 33 Tabel 4.11: Scores op constructen van organisatiekenmerken.............................................................................. 33 Tabel 4.12: Indeling van achtergrond CEO en generieke strategie ....................................................................... 33 Tabel 4.13: Verschillen op co-variaten bij de organisatiekenmerken ................................................................... 34 Tabel 4.14: Verschillen op co-variaten bij de organisatiekenmerken ................................................................... 34 Tabel 4.15: Scores op constructen van omgevingskenmerken.............................................................................. 35 Tabel 4.16: Relatieve invloed van de marketingafdeling op strategische beslissingen......................................... 35 Tabel 4.17: Verschillen invloed van marketing tussen Homburg et al. (1999) en huidig onderzoek.................... 36 Tabel 4.18: Scores op invloedmaatstaven ............................................................................................................. 36 Tabel 4.19: Verschillen op co-variaten bij de invloedmaatstaven......................................................................... 37 Tabel 4.20: Verschillen op co-variaten bij de invloedmaatstaven......................................................................... 37 Tabel 4.21: Scores op performancemaatstaven..................................................................................................... 38 Tabel 4.22: Verschillen op co-variaten bij de performancemaatstaven ................................................................ 38 Tabel 4.23: Verschillen op co-variaten bij de performancemaatstaven ................................................................ 39 Tabel 4.24: Lineaire regressie maatstaven invloed van marketing met variabelen conceptueel model ................ 40 Tabel 4.25: Lineaire regressie marktoriëntatie met invloedmaatstaven apart ....................................................... 41 Tabel 4.26: Lineaire regressie marktoriëntatie met invloedmaatstaven tezamen.................................................. 41 Tabel 4.27: Lineaire regressies organisatieperformance ....................................................................................... 42 Tabel 4.28: Mediationtest invloedmaatstaven bij belangrijkste variabelen........................................................... 44 Tabel 4.29: Mediationtest marktoriëntatie ............................................................................................................ 44

Figuren Figuur 1.1: Overzicht onderzoeksproces invloed van marketing in organisaties .................................................... 2 Figuur 2.1: Conceptueel model ‘Invloed van marketing’ ....................................................................................... 4 Figuur 4.1: Perceptie toename invloed van marketingafdeling door marketeers en niet-marketeers.................... 29 Figuur 4.2: Perceptie toename invloed van gedachtegoed marketing door marketeers en niet-marketeers .......... 29

___________________________________________________________________________ V

Samenvatting De afgelopen jaren is de invloed van marketing in organisaties een geliefd onderwerp geweest in de marketingliteratuur. Uit deze literatuur komt naar voren dat marketing onder druk staat en aan invloed verliest binnen organisaties. Bovendien zouden marketingbeslissingen steeds meer buiten de marketingafdeling komen te liggen, zodat de marketingfunctie als het ware versnippert raakt. Deze afnemende invloed en versnippering van marketing kan negatieve gevolgen hebben voor de marktoriëntatie en de performance van organisaties. De in de literatuur bewezen relatie tussen marktoriëntatie en performance pleit er voor dat marketing een belangrijke rol dient te blijven spelen in organisaties. Dit onderzoek beschrijft wat de stand van zaken is wat betreft de invloed van marketing in grote Nederlandse organisaties. Verder wordt gekeken naar factoren die mogelijk een effect hebben op de invloed van marketing. Daarbij zal ook gekeken worden of de relatie tussen de invloed van marketing, marktoriëntatie en performance geldig is voor grote Nederlandse organisaties. Om deze vragen te kunnen beantwoorden is een vragenlijst ontwikkeld en verspreid onder grote Nederlandse ondernemingen. De vragenlijst is door 296 Nederlandse managers ingevuld met een marketing- of financiële functie. Uit het onderzoek komt naar voren dat de invloed van marketing inderdaad niet erg hoog is, maar dat er zeker mogelijkheden voor de marketingafdeling zijn om de invloed te verhogen. Dat marketing het moeilijk heeft, blijkt uit het feit dat er weinig marketeers in de top van bedrijven komen. Verder gaat de verantwoordelijkheid van traditionele marketingtaken (waaronder prijs en distributie) naar andere afdelingen. Hierbij neemt de afdeling verkoop een prominente plaats in. Er is echter ook een positieve kant voor marketing; de afdeling heeft de afgelopen jaren aan invloed gewonnen en zal dit de komende jaren ook blijven doen. Deze conclusie geniet ook steun buiten de marketingafdeling. Verder heeft marketing nog veel respect van het topmanagement en heeft de afdeling ook relatief veel invloed op strategische beslissingen. De twee factoren die de meeste samenhang hebben met de invloed van marketing zijn de accountability en de innovativiteit van de marketingafdeling. Ook is er bewijs gevonden dat het behartigen van de belangen van klanten een positieve relatie heeft met de invloed van marketing. De marketingafdeling zélf is dus de sleutel tot het verhogen van de invloed van marketing in de organisatie. Door te zorgen dat de resultaten van marketing worden aangetoond en door nieuwe producten te ontwikkelen, zal de invloed van marketing toenemen. Bovendien bevestigen de resultaten dat een toename van de invloed van de marketingafdeling een positief effect heeft op de marktoriëntatie van de organisatie. Met deze verbeterde marktoriëntatie behalen organisaties een betere performance. Organisaties in Nederland hebben dus baat bij een invloedrijke marketingafdeling.

___________________________________________________________________________ VI

1. Introductie “Marketers are unaccountable, untouchable, slippery and expensive” Baker & Holt, 2004 Bovengenoemde uitspraak doet vermoeden dat marketeers de laatste tijd weinig aanzien hebben in organisaties. Baker & Holt (2004) stellen evenals diverse andere bronnen dat marketing onder druk staat in organisaties. Uit eigen onderzoek is bijvoorbeeld gebleken dat de invloed van marketing in de top van het bedrijfsleven beperkt is. Bij grote beursgenoteerde ondernemingen in Nederland heeft slechts een klein aantal topbestuurders een marketingachtergrond en is het aantal Chief Marketing Officers (CMO’s) op één hand te tellen (zie bijlage 1). Onderzoek van Ambler (2003) bevestigt deze trend; slechts 10% van de vergadertijd in de bestuurskamer wordt besteed aan marketingonderwerpen. Dit zou mede komen doordat marketeers veel beloven, maar weinig bewijzen hiervoor kunnen laten zien (Schultz, 2003). Door de genoemde ontwikkelingen lijkt de invloed van marketing binnen organisaties achteruit te gaan. De logische vraag die hierop volgt is of minder invloed van marketing daadwerkelijk nadelig is voor organisaties. Dit blijkt inderdaad het geval te zijn: marketeers zorgen ervoor dat een bedrijf op de markt georiënteerd blijft. De marktoriëntatie van een organisatie zorgt dan weer voor betere bedrijfsresultaten (o.a. Kirca et al., 2005; Cano et al., 2004). Deze relatie toont het belang van de invloed van marketing aan, en daarmee het belang van dit onderzoek.

1.1 De invloed van marketing in de academische literatuur Naast de genoemde populaire literatuur, gaat ook de academische wereld in op de rol en invloed van marketing. Zo kwam het toonaangevende Journal of Marketing in 1999 met een complete uitgave gewijd aan de rol van marketing in organisaties. Homburg et al. (1999) gingen hier in op de invloed van de marketingafdeling. Hieruit bleek dat marketing een relatief grote rol speelde in de organisatie ten opzichte van andere afdelingen. Verder gaven de auteurs aan dat er diverse interne en externe factoren een effect hadden op de invloed van marketing binnen de organisatie. Ook Moorman & Rust (1999) hebben de invloed van marketing in de organisatie onderzocht. In hun onderzoek was de accountability van de marketingafdeling een belangrijk onderwerp. Een belangrijke uitkomst van dit onderzoek was dat marketing, naast een indirect effect op de organisatieperformance (via marktoriëntatie), hier ook een direct effect op heeft. Webster et al. (2005) zien de ontwikkeling dat traditionele marketingtaken worden overgenomen door andere afdelingen. Ondanks deze versnippering van marketingactiviteiten heeft marketing nog relatief veel invloed op strategische beslissingen. Dit wordt bevestigd door het onderzoek van Homburg et al. (1999).

1.2 Bijdrage aan de literatuur Hoewel de rol en invloed van marketing in de literatuur uitvoerig worden behandeld, is dit onderzoek om diverse redenen van toegevoegde waarde. Ten eerste hebben Homburg et al. (1999) en Moorman & Rust (1999) slechts een beperkt aantal factoren onderzocht die van invloed kunnen zijn op de invloed van marketing in organisaties. Factoren die een mogelijk effect hebben op de invloed van marketing, en die niet meegenomen zijn in deze onderzoeken, betreffen onder andere de macht van afnemers (Slater & Narver, 1994), creativiteit (Im & Workman, 2004) en korte termijn oriëntatie. In dit onderzoek zullen deze en diverse andere factoren worden meegenomen om een completer beeld te krijgen van de invloed van marketing in organisaties. ___________________________________________________________________________1

Ten tweede heeft de literatuur verschillende manieren gebruikt om de invloed van marketing te meten. Zo meten Moorman & Rust (1999) de invloed van marketing door middel van perceptie, terwijl Homburg et al. (1999) de invloed van de afdeling marketing ten opzichte van andere afdelingen op strategische beslissingen meet. In dit onderzoek zal de invloed van marketing worden gemeten op beide manieren. Bovendien zal het respect van het topmanagement voor marketing en de concentratie van marketingbeslissingen, zoals benoemd in Webster et al. (2005), worden meegenomen. Als derde grote bijdrage van dit onderzoek zal een mogelijke afnemende invloed van marketing worden onderzocht. Dit wordt gedaan door te vragen naar de invloed van marketing over de afgelopen jaren en in de toekomst. Tot slot zijn er diverse kleinere bijdragen te noemen. Zo is dit onderzoek het eerste onderzoek naar dit onderwerp op deze schaal in Nederland. Bovendien worden onderzoeksschalen ontwikkeld die in toekomstig onderzoek kunnen worden gebruikt.

1.3 Onderzoek naar de invloed van marketing in Nederland De eerder genoemde waarnemingen uit de populaire en wetenschappelijk literatuur zijn de aanleiding geweest om een grootschalig onderzoek te starten die de invloed van marketing in Nederlandse organisaties gaat onderzoeken. Het onderzoek is onder leiding van Prof. Dr. P.S.H. Leeflang en Prof. Dr. P.C. Verhoef in 2006 gestart met een uitgebreide literatuurstudie over de invloed van marketing in organisaties. De uitkomsten hiervan zijn getoetst en uitgebreid met een kwalitatief onderzoek onder 24 managers (marketeers en niet-marketeers) uit het bedrijfsleven (Van der Schaaf et al., 2007). De uitkomsten van het eerste deel van dit onderzoek zullen door middel van een conceptueel model worden meegenomen in het kwantitatieve deel van dit onderzoek (zie hoofdstuk 2). De positie van het conceptueel model als startpunt van het kwantitatieve onderzoek is weergegeven in figuur 1.1:

1) Literatuurstudie

2) Kwalitatief onderzoek

Conceptueel model

3) Kwantitatief onderzoek Ontwikkeling enquête

Pretest enquête

Dataverzameling

Analyse

4) Conclusie en publicatie Figuur 1.1: Overzicht onderzoeksproces invloed van marketing in organisaties

In het kwantitatieve deel van het onderzoek zal een enquête een centrale rol spelen. Deze enquête zal gaan over de invloed van marketing binnen grote Nederlandse ondernemingen. Voor de enquête zal een vragenlijst worden ontwikkeld naar aanleiding van het kwalitatieve deel van het onderzoek. Na het testen van deze vragenlijst zal de enquête worden afgenomen. ___________________________________________________________________________2

De uitkomsten van deze enquête zullen worden geanalyseerd en er zal een conclusie worden getrokken over de invloed van marketing in Nederland. Tevens zal worden ingegaan op de oorzaken en gevolgen van een hogere of lagere invloed van marketing in de organisatie. Daarbij zullen aanbevelingen voor het bedrijfsleven worden geformuleerd om de invloed van marketing binnen de organisatie te laten toenemen. Als uitgangspunt voor het onderzoek zal in de volgende paragraaf de probleemstelling worden geformuleerd.

1.4 Probleemstelling Naar aanleiding van het kwalitatieve gedeelte van het onderzoek (Van der Schaaf et al., 2007), wordt de volgende doelstelling voor dit onderzoek geformuleerd:

Het in kaart brengen van de invloed van marketing binnen grote Nederlandse organisaties en de factoren die hier een effect op hebben. Bij deze doelstelling worden de volgende drie vragen gesteld:

1. Wat is de invloed van marketing binnen grote Nederlandse organisaties? 2. Door welke factoren wordt deze invloed bepaald? 3. In welke mate heeft de invloed van marketing een direct en indirect (via marktoriëntatie) effect op de performance van deze organisaties? Om deze vragen te kunnen beantwoorden, zal gebruik worden gemaakt van de genoemde enquête. De variabelen voor invloed van marketing zullen in de analyses getest worden op een relatie met de factoren die worden genoemd in het conceptueel model. Ook zal het effect van marketing (ook indirect via marktoriëntatie) op de organisatieperformance onderzocht worden.

1.5 Opbouw en verantwoording Deze scriptie zal als volgt worden opgebouwd. Na deze introductie in hoofdstuk 1, zal in hoofdstuk 2 het theoretisch kader worden behandeld. Hier wordt de belangrijkste literatuur op het gebied van de invloed van marketing in organisaties behandeld. In hoofdstuk 3 zal de gebruikte onderzoeksmethode worden beschreven. In hoofdstuk 4 zullen de resultaten van de analyses worden behandeld. Het onderzoek zal worden afgesloten met het discussiehoofdstuk waarin de conclusies en implicaties van dit onderzoek aan bod komen. Aangezien deze scriptie door twee auteurs is geschreven, zal hieronder kort worden ingegaan op de verantwoording per hoofdstuk van deze scriptie. Hierbij kan echter de kanttekening worden geplaatst dat alle onderdelen van dit onderzoek in nauwe samenwerking tot stand zijn gekomen. Geen enkel onderdeel komt dan ook volledig voor rekening van één auteur. Per onderdeel zal aangegeven worden welke auteur hoofdzakelijk verantwoordelijk is voor de inhoud ervan: Introductie: Martin Theoretisch kader: Auke (paragraaf 2.1; 2.6); Martin (2.2 – 2.5); Onderzoeksmethode: Martin (3.1 – 3.3); Auke (3.4 – 3.5); Resultaten: Martin (4.1 – 4.2); Auke (4.3); De discussie, samenvatting en het voorwoord zijn gezamenlijk opgesteld.

___________________________________________________________________________3

2. Theoretisch kader Om de onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden, zal gebruik worden gemaakt van een conceptueel model. Dit model is gebaseerd op het werk van Van der Schaaf et al. (2007) en Verhoef & Leeflang (2007). Van der Schaaf et al. (2007) hebben een literatuurstudie en kwalitatief onderzoek verricht naar de factoren die samenhangen met de invloed van marketing in organisaties. Het conceptueel model is weergegeven in onderstaand figuur: Kenmerken marketingafdeling - Accountability (+) - Creativiteit (+) - Innovativiteit (+) - Behartigen klantbelang (+) - Kwaliteit marktonderzoek (+) - Kennis & kunde (+)

Samenwerking marketingafdeling - Samenwerking verkoop (+) - Samenwerking financiën (+) - Samenwerking productie (+) - Samenwerking R&D (+)

Organisatiekenmerken - Korte termijn oriëntatie (-) - Belang verkooporiëntatie (-) - Generieke strategie (+/-) - Marketingachtergrond CEO (+) - Belang van merken (+)

Omgevingskenmerken - Marktgroei - Marktturbulentie - Marktfragmentatie - Macht van de afnemers

(+) (+) (+) (-)

Invloed van marketing in de organisatie (+) - Perceptie van invloed - Topmanagement respect - Invloed op strategische beslissingen - Concentratie van marketingbeslissingen

Marktoriëntatie (+)

Organisatieperformance

Co-variaten - B2B/B2C - Goederen/Diensten - Grootte van onderneming - Beursnotering - Innovativiteit - Marketing in Raad van Bestuur

Figuur 2.1: Conceptueel model ‘Invloed van marketing’

De kern van het conceptueel model is het concept invloed van marketing in de organisatie. Verwacht wordt dat de invloed van marketing zowel direct als indirect een positief effect heeft op de organisatieperformance. Het indirecte effect wordt verwacht door middel van marktoriëntatie, wat op haar beurt een positief effect zou hebben op de organisatieperformance. Het conceptueel model omvat verder de factoren die mogelijk een effect hebben op de invloed van marketing in de organisatie. Deze staan links in het model weergegeven en zijn in de volgende groepen ondergebracht: kenmerken marketingafdeling, samenwerking marketingafdeling, organisatiekenmerken en omgevingskenmerken. Daarnaast zullen enkele variabelen worden meegenomen om te analyseren of het model in verschillende omstandigheden robuust is. Deze variabelen zijn de zogenaamde co-variaten. Dit hoofdstuk zal per onderdeel van het conceptueel model de huidige stand van zaken in de literatuur behandelen. Op basis van de bevindingen uit de literatuur zullen hypothesen worden opgesteld, die in het vervolg van het onderzoek worden getoetst. De opbouw van dit hoofdstuk is als volgt. Als eerste zullen de factoren uit het conceptueel model worden behandeld; achtereenvolgens zullen de groepen kenmerken marketingafdeling, ___________________________________________________________________________4

samenwerking marketingafdeling, organisatiekenmerken, omgevingskenmerken en de covariaten aan bod komen. Hierna zal de invloed van marketing in de organisatie worden behandeld, waarbij ook de relatie met marktoriëntatie en organisatieperformance wordt bekeken.

2.1 Kenmerken van de marketingafdeling Deze paragraaf bevat het literatuuroverzicht van de factoren van de marketingafdeling en de relaties hiervan met de invloed van marketing. Na het literatuuroverzicht zal per factor één of meerdere hypotheses worden opgesteld. Accountability “Everyone is responsible to everyone for everything.” Fjodor Dostojevski (Russisch schrijver, 1821 – 1881) Een veelgenoemde oorzaak van de lage invloed van marketing in organisaties is het gebrek aan accountability. Marketeers hebben moeite met het verantwoorden van hun acties, waardoor zij minder respect krijgen in de organisatie en de invloed van marketing afneemt (o.a. Webster et al., 2005, Doyle, 2000). Ook het Marketing Science Institute onderkent het belang van accountability voor marketing; in de onderzoeksprioriteiten vanaf 2002 wordt het meten van de performance van marketing meegenomen als topprioriteit. Accountability wordt in dit onderzoek gedefinieerd als de mate waarin een marketingafdeling de wil en de kunde heeft om de financiële uitkomsten van marketinginspanningen aan te tonen. In de literatuur wordt naast het begrip accountability gesproken over marketing productivity (Luo & Donthu, 2006; Rust et al, 2004) en return on marketing (Rust et al., 2004a). Deze begrippen gaan echter uit van dezelfde principes en zijn daardoor uitwisselbaar. Moorman & Rust (1999) stellen dat veel marketingafdelingen niet in staat zijn om de financiële consequenties van hun acties aan te tonen. Recent onderzoek van O’Sullivan & Abela (2007) bevestigt dit beeld. Simms (2003) heeft onderzoek uitgevoerd onder marketingmanagers in het Verenigd Koninkrijk. Daaruit blijkt dat driekwart van deze managers het eens is met de stelling dat accountability de belangrijkste factor is om de invloed van marketing in organisaties te verhogen. Van deze managers vindt slechts 7% dat accountability persoonlijk hun grootste prioriteit is. Daarmee lijken marketeers weinig moeite te willen doen om hun eigen accountability te verhogen. Andere auteurs erkennen het gebrek aan wilskracht van marketeers om meer accountable te worden (Baker & Holt, 2004; Schultz, 2003). Webster et al. (2005) stellen echter dat deze wil onder marketeers wél aanwezig is. In de marketingliteratuur worden oplossingen aangereikt om marketing meer accountable te maken. Het meten van veranderingen in de klantwaarde van voor en na een marketingactie is hier een voorbeeld van (Rust et al, 2004a). Verder noemen Ferris et al. (2007) meer dan 50 manieren waarop marketing haar productiviteit in de organisatie kan aantonen. De marketingafdeling heeft een grote invloed in organisaties indien de afdeling accountable is (Webster et al., 2005). Door de accountability van de marketingafdeling te verbeteren, zal de invloed van de marketingafdeling toenemen (Moorman & Rust, 1999; O’Sullivan & Abela, 2007, Webster et al., 2005). Dit resulteert in de volgende hypothese: H1: De invloed van de marketingafdeling hangt positief samen met de mate van accountability van de marketingafdeling.

___________________________________________________________________________5

Creativiteit In de literatuur wordt creativiteit gedefinieerd als een betekenisvolle nieuwe uitkomst ten opzichte van andere manieren waarop bepaalde dingen zijn aangepakt (Amabile, 1988). In deze definitie, ook wel het outputperspectief genoemd, komen twee dimensies naar voren; (1) uniekheid en (2) relevantie. Beide aspecten zijn noodzakelijk om te spreken van creativiteit. Vanuit marketingperspectief gezien, zorgt uniekheid voor positionering en differentiatie. Het aspect relevantie heeft vooral betrekking op de wensen en behoeften van de klant. Hiermee sluit het marketingconcept goed aan op deze definitie van creativiteit. Creativiteit is belangrijk voor een marketingafdeling om goed te kunnen presteren. Im & Workman (2004) voeren daarvoor een aantal argumenten aan. Ten eerste motiveert creativiteit het genereren van nieuwe ideeën, wat kan leiden tot innovatie. Ten tweede wordt genoemd dat creativiteit in een blijvend concurrentievoordeel kan resulteren. Dit komt doordat (uitkomsten van) creativiteit ongrijpbaar, waardevol en niet goed te imiteren en te vervangen zijn (Barney, 1991). Als derde wordt gesteld dat creativiteit resulteert in productdifferentiatie, wat een positieve invloed heeft op de performance van de organisatie. De genoemde relatie tussen productdifferentiatie en invloed van marketing is in de literatuur al aangetoond (Homburg et al., 1999). Bovendien stelt Anderson dat door het behalen van resultaten met creatieve marketingprogramma’s, de invloed van de marketingafdeling kan toenemen. Dit resulteert in de volgende hypothese: H2: De invloed van de marketingafdeling hangt positief samen met de creativiteit van marketingprogramma’s.

“All innovation begins with creative ideas” Amabile et al., 1996 Innovativiteit marketingafdeling Bij innovativiteit wordt in de marketingliteratuur vaak gesproken over de ontwikkeling van nieuwe producten (Han et al., 1998). Over het algemeen bestaat er een relatief lage slagingskans voor nieuwe producten; een meerderheid mislukt. Schattingen hierover lopen echter uiteen (Leeflang, 2003: 329). De slagingskans kan worden verhoogd wanneer de marketingafdeling het idee voor een nieuw product ontwikkelt. Dit initiëren van nieuwe producten door de marketingafdeling komt in de praktijk relatief vaak voor. Bovendien speelt de afdeling een relatief grote rol in het gehele ontwikkelingsproces (Atuahene-Gima & Li, 2000). Bij innovatie worden twee soorten onderscheiden: product-markt innovatie en technologische innovatie (Lumpkin & Dess, 1996). Een product-markt innovatie heeft betrekking op productontwerp, marktonderzoek, adverteren en promotie. De verantwoordelijkheid van deze innovaties ligt vaak bij de marketingafdeling. Technologische innovatie heeft vooral betrekking op proces- en productontwikkeling; dit wordt meestal uitgevoerd door de R&Dafdeling. Bij het ontwikkelen van nieuwe producten is er veelal sprake van een mix van product-markt innovatie en technologische innovatie; een goede samenwerking tussen R&D en marketing is daarom gewenst (Atuahene-Gima & Li, 2000). Zoals gesteld heeft een innovatieve marketingafdeling een positief effect op de slagingskans van nieuwe producten (Atuahene-Gima & Li, 2000). De toegenomen slagingskans van innovaties die geïnitieerd zijn door de marketingafdeling heeft tot gevolg dat de invloed van marketing in de organisatie toeneemt. Daarom kan gesteld worden dat initiatie van nieuwe

___________________________________________________________________________6

producten door de marketingafdeling zal leiden tot een hogere invloed van de marketingafdeling. Dit resulteert in de volgende hypothese: H3: De invloed van de marketingafdeling hangt positief samen met de mate van innovativiteit van de marketingafdeling.

Behartigen klantbelang Het behartigen van het klantbelang door de marketingafdeling kan worden gedefinieerd als het verbinden van de belangen van klanten met de producten van de organisatie (Moorman & Rust, 1999). Een belangrijk aspect van deze zogenaamde customer-product connection is het afstemmen van de organisatie op de wensen van de klant. Deze wensen moeten uiteindelijk terugkomen in de specificaties van producten. De marketingafdeling dient daarom over de kennis en vaardigheden te beschikken om de verbinding tussen klant en geleverd product succesvol te laten verlopen. Het behartigen van de belangen van de klant heeft verder enige overlap met het concept marktoriëntatie, dat later zal worden behandeld. Hierbij gaat het om het richten van de organisatie op klanten en concurrenten (o.a. Narver & Slater, 1990; Kohli & Jaworski, 1990). Verder kan beargumenteerd worden dat ook de concentratie van marketingbeslissingen (Webster et al., 2005) een relatie heeft met de het behartigen van het belang van de klant. Dit houdt de mate in dat marketing ook daadwerkelijk marketingtaken uitvoert in de organisatie (zie paragraaf 2.6). Deze marketingtaken hangen nauw samen met het behartigen van klantbelangen in de organisatie. Moorman & Rust (1999) stellen dat naarmate de marketingafdeling de customer-product connection beter beheerst in organisaties, de invloed van de marketingafdeling zal toenemen. Daarom kan de volgende hypothese worden opgesteld: H4: De invloed van de marketingafdeling hangt positief samen met de mate waarin de marketingafdeling de klantbelangen in de organisatie behartigt.

Kwaliteit van marktonderzoek Zoals bij de vorige factor behandeld, is marketing vaak de verbinding tussen de klant en het bedrijf. Om deze functie op een goede manier uit te kunnen voeren, kan er marktonderzoek verricht worden. Hierdoor kan het bedrijf een beter beeld krijgen van de marktbehoeften en ideeën ontwikkelen om hierop te reageren (Evans et al., 2002). De informatie die wordt vergaard is behalve informatie over (potentiële) klanten, ook informatie betreffende de omgeving en de concurrentie (Kohli & Jaworski, 1990; Day & Wensley, 1983). Deze marktinformatie wordt verder niet alleen verkregen door enquêtes, maar ook door informele ontmoetingen met klanten en distributeurs. Het gebruik van marktinformatie hangt van diverse factoren af. Het gebeurt namelijk nog wel eens dat de informatie zelfs helemaal niet gebruikt wordt (Kohli & Jaworski, 1990). Voorwaarden van een betere verspreiding en gebruik zijn bijvoorbeeld dat het onderzoek relevant moet zijn en dat het niet teveel moet afwijken van de ideeën in de organisatie (Maltz & Kohli, 1996). Ook hangt het gebruik af van de kwaliteit van het uitgevoerde marktonderzoek (Desphandé & Zaltman, 1982). Verder zal de informatie vaker gebruikt worden als het voor een specifiek doel wordt vergaard (Baker & Holt, 2004). Organisaties die gericht marktinformatie vergaren, zijn veelal beter dan hun concurrenten in het signaleren van trends in de markt. Verder zijn de processen van het vergaren van ___________________________________________________________________________7

marktinformatie beter geregeld wanneer er sprake is van een organisatie die zich op marketing richt (Day, 1994). Door marktonderzoek te doen, kan marketing bovendien beter laten zien wat de uitkomsten zijn van marketingacties (Shaw & White, 1999). Hierdoor neemt de invloed van de afdeling toe. Daarom kan de volgende hypothese worden opgesteld: H5: De invloed van de marketingafdeling hangt positief samen met de kwaliteit en het gebruik van marktonderzoek.

Kennis van de marketingafdeling De kennis van de marketingafdeling kan worden verdeeld in de breedte en diepte van de kennis. De diepte van de kennis gaat over het eigen vakgebied, terwijl de breedte ingaat op kennis over andere vakgebieden, zoals financiën. De diepte van de kennis van de marketingafdeling kan bijvoorbeeld worden vergroot door het bijhouden van academische literatuur. In tegenstelling tot het gebruik van theorieën uit het verleden, wordt er echter weinig gebruik gemaakt van nieuwe theorieën over marketing (Baker & Holt, 2004; Ankers & Brennan, 2002). Volgens Day (1994) leidt betere kennis en kunde uiteindelijk tot betere prestaties van de organisatie. Dit wordt ondersteund door Hooley et al. (2005), die deze relatie echter via marktoriëntatie zien lopen. Verder heeft een goede marketingafdeling met veel kennis van marketing niet alleen een positief effect op de prestaties van de organisatie, maar krijgt de afdeling als geheel meer invloed op strategische beslissingen (Hooley et al., 2005). Ook leidt een betere marketingafdeling tot meer creativiteit, wat meer innovaties en een betere performance tot gevolg heeft (Andrews & Smith, 1996). Een ander aspect van een hogere invloed van de marketingafdeling door kennis en kunde is de crossfunctionele training. Wanneer dit wordt gedaan binnen de organisatie, zal dit leiden tot meer begrip en meer informatie-uitwisseling tussen de verschillende afdelingen. Door deze uitwisseling kan er ook invloed worden uitgeoefend op andere afdelingen en de organisatie als geheel (Dawes & Massey, 2005; Maltz & Kohli, 2000). De volgende hypothese kan daarom worden opgesteld: H6: De invloed van de marketingafdeling hangt positief samen met de hoeveelheid kennis en kunde van de marketingafdeling.

2.2 Samenwerking met afdelingen In de literatuur zijn diverse definities over samenwerking tussen afdelingen ontwikkeld (Kahn & Mentzer, 1998). Ten eerste is er de ‘interactieve stroming’, die uitgaat van het houden van veel meetings en het uitwisselen van informatie. Als tweede stroming kan de ‘samenwerkingsstroming’ genoemd worden. Hier gaat men vooral uit van het werken in teams en het delen van resources. De derde stroming combineert de twee voorgaande tot een interactieve samenwerking; deze zal ook het uitgangspunt zijn in dit onderzoek. Een goede samenwerking tussen afdelingen kan leiden tot zeer positieve resultaten, vooral bij grote onzekerheid in de markt (o.a. Luo et al., 2006; Griffin & Hauser, 1996). Bovendien kan een goede samenwerking resulteren in verdedigbare concurrentievoordelen (O’Leary-Kelly & Flores, 2002). Een slechte relatie tussen afdelingen leidt vaak tot minder kennisuitwisseling en samenwerking (Luo et al., 2006; Maltz & Kohli, 1996). Wanneer er sprake is van relatieve gelijkheid tussen verschillende afdelingen, zal de communicatie tussen deze afdelingen toenemen (Ruekert & Walker, 1987). Verder is er in het geval van crossfunctionele training

___________________________________________________________________________8

meer begrip voor de verschillende afdelingen. Dit zal ook leiden tot betere resultaten (Maltz & Kohli, 2000; Dawes & Massey, 2005). De marketingafdeling speelt vaak een centrale rol in de organisatie; zij verbindt de vraag van buiten de organisatie naar het aanbod binnen de organisatie (Ruekert & Walker, 1987). Hierdoor is het belangrijk dat marketing de marktinformatie die zij heeft weten te vergaren, ook kan doorspelen in de organisatie (Maltz & Kohli, 1996). Verder is marketing vaak de leidende partij bij samenwerking (Souder, 1981). Op deze manier oefent marketing relatief veel invloed uit in de organisatie ten opzichte van andere afdelingen. Daarom kunnen de volgende hypotheses opgesteld worden: H7a: De invloed van de marketingafdeling hangt positief samen met de mate van samenwerking met de afdeling verkoop. H7b: De invloed van de marketingafdeling hangt positief samen met de mate van samenwerking met de afdeling R&D. H7c: De invloed van de marketingafdeling hangt positief samen met de mate van samenwerking met de afdeling financiën. H7d: De invloed van de marketingafdeling hangt positief samen met de mate van samenwerking met de afdeling productie.

2.3 Organisatiekenmerken Deze paragraaf bevat het literatuuroverzicht van organisatiekenmerken en de relaties hiervan met de invloed van marketing. Na een literatuuroverzicht zal per factor één of meerdere hypotheses worden opgesteld. Korte termijn oriëntatie Volgens diverse auteurs worden beslissingen in organisaties vaak genomen om doelstellingen op korte termijn te realiseren (o.a. Kotler et al., 2006; Laverty , 2004). Gevolg hiervan is dat de prestaties op korte termijn toenemen, bijvoorbeeld via hogere kwartaalwinsten. Dit kan echter ten koste gaan van de voordelen die op lange termijn kunnen worden behaald, zoals ontwikkeling van competenties en het realiseren van innovatie (Laverty, 2004). Dit wordt in de literatuur ook wel myopia (bijziendheid) genoemd: overwaardering van beloningen op korte termijn waarbij de gevolgen van deze beslissing voor de lange termijn onderschat worden (Laverty, 2004). De afweging tussen belangen op korte termijn en lange termijn kan voor organisaties daarom problematisch zijn. In de literatuur wordt gesproken over een temporal trap: een beslissing waarbij de beste keuze voor de lange termijn een andere is dan de beste keuze op korte termijn (Platt, 1973). Laverty (2004) noemt een drietal oorzaken waarom organisaties teveel waarde hechten aan korte termijn doelen en prestaties. Als eerste oorzaak wordt de druk van aandeelhouders genoemd. Om de aandeelhouderswaarde te vergroten is er druk in organisaties om op korte termijn maatregelen te nemen om de beurskoers te laten stijgen. Een tweede oorzaak is het feit dat managers zelf last hebben van de genoemde bijziendheid, waardoor zij geen optimale beslissingen nemen voor de lange termijn. Als derde oorzaak noemt Laverty (2004) managementsystemen die korte termijn beslissingen aanmoedigen, zoals beloningssystemen. Het marketingconcept richt zich vooral op zaken die op de lange termijn succes moeten opleveren voor de organisatie, zoals positionering, merkmanagement en klantwaardemanagement. Deze verantwoordelijkheden van marketing worden ondergewaardeerd in organisaties met een korte termijn oriëntatie (Kotler et al., 2006; Laverty, 2004). Daarom kan gesteld worden dat de invloed van marketing lager is in ___________________________________________________________________________9

organisaties waar men voornamelijk van een korte termijn oriëntatie uit gaat. Zodoende luidt de hypothese als volgt: H8: De invloed van de marketingafdeling hangt negatief samen met de mate van korte termijn oriëntatie binnen organisaties.

Belang verkooporiëntatie binnen de organisatie In dit gedeelte zal worden ingegaan op het belang van verkoop binnen de organisatie. Hierbij wordt uitgegaan van het feit dat de afdeling verkoop voor een groot deel zorgt voor de verkooporiëntatie in een bedrijf. De afdelingen marketing en verkoop hebben beide veel invloed in de organisatie (Homburg et al., 1999). Verder zitten de afdelingen over het algemeen op hetzelfde niveau in de organisatie, maar marketing neemt veelal een leidende positie in bij samenwerking (o.a. Kotler et al., 2006; Strahle et al, 1996). Er is echter een trend te zien dat verkoop belangrijker wordt ten opzichte van de marketingafdeling, zeker gezien het groeiende belang van accountmanagement (Webster et al., 2005). De verkoopafdeling is over het algemeen sneller in staat om resultaten te boeken dan de marketingafdeling. Hierdoor gaat er vooral in economisch mindere tijden meer budget naar de verkoopafdeling (Kotler et al., 2006; Webster, 2005). Verder stellen onder andere Smith et al. (2006) en Periatt et al. (2004) dat het budget voor marketing afhankelijk is van het budget van de afdeling verkoop. Omdat de invloed van de verkoopafdeling samenhangt met het belang van een verkooporiëntatie binnen het bedrijf (Cespedes, 2002), kan de volgende hypothese opgesteld worden: H9: De invloed van de marketingafdeling hangt negatief samen met het belang van verkoop binnen organisaties.

Generieke strategie Bij het bepalen van de relatie tussen een generieke strategie en de invloed van marketing, zal uitgegaan worden van de typologieën van Porter (1980). Niet alleen worden deze typologieën veel gebruikt, ze vertonen ook veel overlap met de generieke strategieën van Miles et al. (1978), waardoor één typologie volstaat (Miller & Friesen, 1986). Verder kunnen door deze overlap conclusies over de strategieën gegeneraliseerd worden. De strategieën volgens Porter (1980) zijn de volgende: 1. Cost Leadership: De strategie die zich richt op het behalen van de laagste kosten in de markt; 2. Differentiation: Het richten op het beter zijn in verschillende aspecten van het te leveren product die voor klanten belangrijk zijn. Het bedrijf wordt beloond door middel van een hogere prijs. Er is veel onderzoek gedaan naar de relatie tussen bepaalde strategieën en de invloed van marketing. Bij differentiatiestrategieën heeft de marketingafdeling meer invloed dan bij andere strategieën (o.a. Homburg et al., 1999; Anderson, 1982). Verder stellen Walker & Ruekert (1987) dat wanneer een bedrijf een defenderstrategie volgt, dit een lagere invloed van marketing tot gevolg heeft. Deze strategie komt grotendeels overeen met de Cost Leadership strategie van Porter (1980). Daarom kan gesteld worden dat er bij Cost Leadership sprake is van een lagere invloed van marketing. Gezien het bovenstaande kunnen de volgende hypotheses opgesteld worden: H10a: De invloed van de marketingafdeling hangt negatief samen met een Cost Leadership-strategie. H10b: De invloed van de marketingafdeling hangt positief samen met een Differentiation-strategie.

___________________________________________________________________________ 10

Marketingachtergrond CEO De achtergrond van de Chief Executive Officer (CEO) wordt bepaald door de ervaring en de opleiding die deze bestuurder heeft gehad (Homburg et al., 1999). Volgens McGovern et al. (2004) hebben maar weinig CEO’s ervaring in de marketing opgedaan. Ook is er in de bestuurskamer vaak geen plaats voor bestuurders met een marketingachtergrond. De functie Chief Marketing Officer komt ook weinig voor. Het eerder genoemde onderzoek naar de achtergrond van topbestuurders in de AEX en AMX bevestigt dit (bijlage 1). Verder hebben ook Norburn & Birley (1987) onderzoek gedaan naar de achtergrond van topmanagers. Veel achtergrondfactoren bleken invloed te hebben op de organisatie en op de performance. De specifieke achtergrond van CEO’s bleek verder ook van invloed op innovaties van de organisatie (Hoffman & Hegarty, 1993). Homburg et al. (1999) stellen tenslotte dat een marketingachtergrond van de CEO een positief effect heeft op de invloed van marketing in de organisatie. Daarom kan de volgende hypothese worden opgesteld: H11: De invloed van de marketingafdeling hangt positief samen met een CEO met een marketingachtergrond.

Belang van merken Volgens Keller (2003) spelen merken een belangrijke rol binnen de organisatie. Ze zouden bepalen wat de positie en invloed van marketing is. Dit komt ook naar voren in het kwalitatieve onderzoek van Van der Schaaf et al. (2007). Verder geven Webster et al. (2005) aan dat merken een belangrijkere rol spelen wanneer marketing meer invloed heeft in de organisatie. Daarom kan de volgende hypothese worden geformuleerd: H12: De invloed van de marketingafdeling hangt positief samen met het belang van merken binnen organisaties.

2.4 Omgevingskenmerken Deze paragraaf bevat het literatuuroverzicht van de omgevingskenmerken en de relaties hiervan met de invloed van marketing. Na het literatuuroverzicht zal per factor een hypothese worden geformuleerd over de relatie met de invloed van marketing in de organisatie. Marktgroei Wat betreft marktgroei (groei van de afzetmarkt in procenten) zijn de meningen verdeeld over de invloed op marketing. Volgens Miles et al. (1978) is er sprake van een centrale rol van marketing in groeiende markten. Homburg et al. (1999) zien echter geen relatie. Enerzijds valt er te zeggen dat de invloed van de afdeling verkoop vooral toe zal nemen in groeiende markten door de snelle resultaten die gehaald kunnen worden. Anderzijds is er meer budget beschikbaar voor marketing; de afdeling kan op deze manier de producten goed in de markt zetten. Slater & Narver (1994) gaan hierbij uit van het laatste, waardoor de volgende hypothese geformuleerd kan worden: H13: De invloed van de marketingafdeling hangt positief samen met de mate van marktgroei.

Marktturbulentie Marktturbulentie is de mate van complexiteit en de frequentie en onvoorspelbaarheid van grote veranderingen in de markt (Homburg et al., 1999). Deze marktturbulentie is vaak van invloed op de resultaten van bedrijven (o.a. Olson et al., 2005; Menon et al., 1999). Verder blijkt dat in dynamische markten bedrijven vaak innovatiever te werk gaan; dit komt ook ten goede aan de invloed van de marketingafdeling (Miller, 1983). Ook Homburg et al. (1999)

___________________________________________________________________________ 11

vinden een positieve invloed van marktturbulentie op de invloed van marketing. Daarom kan de volgende hypothese worden geformuleerd: H14: De invloed van de marketingafdeling hangt positief samen met de mate van marktturbulentie.

Marktfragmentatie De definitie die in dit onderzoek wordt aangehouden voor marktfragmentatie, houdt de mate in van verschillende distributiekanalen, producten en media in de markt (Cespedes, 1993). De ontwikkeling naar de fragmentatie van markten lijkt te leiden tot een grotere invloed van de marketingafdeling (Day & Montgomery, 1999; Cespedes, 1993). Verder zal de invloed van marketing toenemen door een hoge kanaaldifferentiatie. Dit zal waarschijnlijk komen doordat de afdeling een coördinerende rol gaat spelen om de markten en kanalen met elkaar te verbinden (Nunes & Cespedes, 2003). Daarom wordt de volgende hypothese geformuleerd: H15: De invloed van de marketingafdeling hangt positief samen met de mate van marktfragmentatie.

Macht van de afnemers Wanneer de afnemers in een bepaalde markt meer macht bezitten, zal de drang om te differentiëren toenemen (Slater & Narver, 1994). De marketingafdeling zal daardoor een grotere invloed krijgen binnen de organisatie. Webster et al. (2005) stellen verder ook dat wanneer de macht van de afnemers toeneemt, er veranderingen plaatsvinden in de organisatie. Dit betreft bijvoorbeeld het belang van merken in de organisatie en de invloed van marketing ten opzichte van de afdeling verkoop. Naar aanleiding hiervan kan de volgende hypothese opgesteld worden: H16: De invloed van de marketingafdeling hangt positief samen met de mate van macht van afnemers.

2.5 Co-variaten In deze paragraaf zullen de co-variaten worden behandeld. Deze zullen kort en zonder hypotheses behandeld worden, omdat de co-variaten vooral worden meegenomen om de robuustheid van de analyses te toetsen.

Overzicht co-variaten Er zal gekeken worden in hoeverre organisaties werkzaam zijn in een business-to-business(B2B) of een business-to-consumer-omgeving (B2C). Homburg et al. (1999) stellen dat wanneer er sprake is van een B2B omgeving, de marketingafdeling minder invloedrijk wordt. Dit kan komen door het toegenomen belang van accountmanagement bij bedrijven die voornamelijk hun omzet halen uit B2B-activiteiten (Webster et al., 2005). Ook de mate waarin de organisatie goederen of diensten levert zal worden bekeken. Op basis van voorgaand onderzoek wordt verwacht dat organisaties die vooral goederen leveren, een sterkere invloed van marketing hebben (Van der Schaaf et al., 2007). De grootte van de onderneming zal ook worden meegenomen als co-variaat. De marketingliteratuur is niet eensgezind over het effect van de grootte van de onderneming. Olson et al. (2005) stellen dat de grootte van de onderneming de organisatie van de afdeling marketing beïnvloedt. Dit kan zowel een positief als negatief effect zijn. Homburg et al. (1999) vinden een positief effect op de invloed van de marketingafdeling indien de CEO een marketingachtergrond heeft. Op basis van deze bevinding zal als co___________________________________________________________________________ 12

variaat worden meegenomen of de hoogst verantwoordelijke voor marketing in de organisatie zich wel of niet in de Raad van Bestuur bevindt. Indien een organisatie een beursnotering heeft, wordt verwacht dat de invloed van marketing lager is. De druk van aandeelhouders zal ervoor zorgen dat de focus meer op de korte termijn komt te liggen. Hierdoor zal de invloed van marketing lager zijn in een onderneming die beursgenoteerd is (Laverty, 2004). Naast de innovativiteit van de marketingafdeling zelf, wordt ook de innovativiteit van de organisatie als geheel meegenomen. Atuahene-Gima & Li (2000) stellen dat in organisaties die zich op het ontwikkelen van nieuwe producten richten, de invloed van marketing hoger is. Daarom wordt verwacht dat de innovativiteit van de organisatie een positief effect heeft op de invloed van marketing.

2.6 Invloed van marketing In deze paragraaf staat de invloed van marketing in organisaties centraal. Deze invloed van de afdeling wordt door middel van literatuur in verband gebracht met marktoriëntatie en organisatieperformance. Hierbij zullen hypotheses worden opgesteld. De invloed van de afdeling Als eerste zal de definitie van marketing behandeld worden, zoals opgesteld door de American Marketing Association (2004)1:

“Marketing is an organizational function and a set of processes for creating, communicating and delivering value to customers and for managing customer relationships in ways that benefit the organization and its stakeholders.” Volgens deze definitie gaat het hierbij om de functie van marketing in de organisatie. In dit onderzoek zal daarom ook worden uitgegaan van de afdeling marketing. Er zal uiteraard wel rekening worden gehouden met de invloed van marketing buiten de afdeling (Webster et al., 2005). De invloed van de afdeling tenslotte, wordt volgens Day (1994) bepaald door de controle over belangrijke bronnen (bijvoorbeeld geld en personeel) en door de invloed op strategische beslissingen. Invloed van marketing en marktoriëntatie De kern van het gedachtegoed van marketing bestaat uit het identificeren van behoeften van klanten en het vertalen van deze behoeften in producten (Leeflang, 2003: 23). Bij marktoriëntatie staat centraal in hoeverre organisaties zich gedragen naar dit gedachtegoed (Kohli & Jaworski, 1990). Bovendien wordt er bij marktoriëntatie ook gekeken naar de activiteiten van concurrenten. De marketingafdeling is voor een groot deel verantwoordelijk voor het creëren van een marktoriëntatie in organisaties (Kirca et al., 2005). Dit betekent dat een marketingafdeling met meer invloed beter in staat zal zijn om deze marktoriëntatie te realiseren. Kirca et al. (2005) stellen verder dat organisaties met meer invloed van marketing een hogere marktoriëntatie hebben. Dit resulteert in de volgende hypothese: H17: De invloed van de marketingafdeling hangt positief samen met de mate van marktoriëntatie binnen organisaties. 1

Beschikbaar op: www.marketingpower.com/content21257

___________________________________________________________________________ 13

Marktoriëntatie en organisatieperformance De relatie tussen marktoriëntatie en performance is veelvuldig onderzocht in de marketingliteratuur (o.a. Narver & Slater, 1990; Kohli & Jaworski, 1990). Hieruit komt naar voren dat marktoriëntatie een positieve relatie heeft met organisatieperformance. De relatie tussen marktoriëntatie en performance is in enkele recente meta-analyses nogmaals benadrukt (Kirca et al., 2005; Cano et al., 2004). De bijbehorende hypothese luidt als volgt: H18: De mate van marktoriëntatie hangt positief samen met de organisatieperformance binnen organisaties.

Invloed van marketing en organisatieperformance Voorgaande hypotheses stellen dat de invloed van de marketingafdeling via marktoriëntatie effect heeft op de organisatieperformance. Echter, Moorman & Rust (1999) tonen aan dat er, afgezien van het effect via marktoriëntatie, ook een directe relatie bestaat tussen de invloed van marketing en de organisatieperformance. Daarom wordt de volgende hypothese opgesteld: H19: De invloed van de marketingafdeling hangt positief samen met de organisatieperformance binnen organisaties.

___________________________________________________________________________ 14

3. Onderzoeksmethode In dit hoofdstuk zal de gebruikte onderzoeksmethode centraal staan. Als eerste zal de steekproef en datacollectie worden behandeld. Hierna zal aandacht worden besteed aan de ontwikkeling van de enquête. Daarbij zal aandacht worden besteed aan de ontwikkeling van de schalen en zullen deze schalen getoetst worden op betrouwbaarheid en validiteit.

3.1 Steekproef In deze paragraaf zal de manier worden beschreven hoe de steekproef en datacollectie tot stand is gekomen. Tevens zal de kwaliteit van de steekproef getoetst worden. Steekproefkader Het steekproefkader in dit onderzoek is de database Reach, die gegevens bevat van alle belangrijke bedrijven in Nederland. Uit deze database zijn contactgegevens van grote Nederlandse ondernemingen verkregen. Er is hierbij uitgegaan van de volgende criteria: bedrijven vanaf 250 werknemers, met minstens één vestiging in Nederland, for-profit organisaties en geen (semi-) overheid. Het totaal aantal bedrijven dat aan deze criteria voldoet is 3184. Na het verwijderen van dubbele vermeldingen kwam het steekproefkader uit op ongeveer 2500 bedrijven die benaderd konden worden. Van deze bedrijven wordt alleen naar de Nederlandse tak gekeken. Indien het bedrijf in Nederland meerdere Business Units heeft wordt alleen gekeken naar de grootste Business Unit (qua omzet). Een overzicht van de procedure is weergegeven in tabel 3.1. Stappen vaststellen steekproef 1) Vaststellen steekproefkader 2) Verwijderen dubbele bedrijven 3) Collectie e-mailadressen (2 per bedrijf) Tabel 3.1: Procedure steekproef

# Bedrijven # E-mailadressen 3184 2500 2500 2206

Na het vaststellen van het steekproefkader is overgegaan tot de collectie van e-mailadressen van de hoogst verantwoordelijken voor marketing en financiën binnen de ondernemingen. Voor deze personen is gekozen omdat hiermee een gebalanceerd beeld van marketing in de organisatie verkregen zal worden. Er is specifiek gekozen voor financiële managers omdat accountability een belangrijk onderwerp is in het onderzoek. Het vergaren van e-mailadressen bij bedrijven is uitgevoerd door een call-center en leverde 1795 persoonlijke e-mailadressen van managers op. Hiervan waren er 957 verantwoordelijk voor marketing en 838 voor financiën. Verder zijn 411 algemene e-mailadressen van bedrijven verkregen, welke zijn aangeschreven met de vraag om de enquête door te sturen naar de juiste personen. Hiermee komt het totaal aantal verkregen e-mailadressen op 2206. Dit betekent een responspercentage van 44% ten opzichte van het mogelijke aantal van 5000 emailadressen. Datacollectie Na het vergaren van de e-mailadressen is de volgende stap het uitnodigen van de marketingmanagers en financiële managers om deel te nemen aan de enquête (tabel 3.2). In de eerste uitnodigingsmail werd aan de 2206 managers gevraagd om deel te nemen aan de enquête op internet. Omdat deze eerste e-mail niet het gewenste aantal respondenten opleverde, is een herinnering gestuurd naar de mensen die de enquête nog niet hadden ingevuld. Deze herinnering bestond uit een e-mail en een brief, met daarin een verwijzing

___________________________________________________________________________ 15

naar de e-mail. De brief in combinatie met de herinneringsmail resulteerde in 90 extra respondenten. Hierna is nog een laatste herinnering per e-mail verstuurd; dit leverde 22 nieuwe respondenten op. Uitnodiging

# Persoonlijke # Respondenten e-mailadressen 1) Eerste e-mail 1795 164 2) Brief en herinneringsmail 1621 90 3) Tweede herinneringsmail 1524 22 276 Totaal Tabel 3.2: Overzicht resultaten persoonlijke uitnodiging

Van de 1795 persoonlijk benaderde managers hebben uiteindelijk 276 managers de enquête ingevuld. Het versturen van 411 uitnodigingsmails naar het algemene e-mailadres van bedrijven leverde minder dan 5% respons op (20 respondenten). Daarom worden de algemene e-mailadressen niet meegenomen in het beoordelen van het responspercentage. Het responspercentage van de persoonlijke e-mailadressen is 15,4%. Van de in totaal 296 respondenten hebben 212 personen een marketingfunctie en 69 een financiële functie. Daarnaast hebben 15 respondenten een algemeen leidinggevende functie. Bij het testen van de hypotheses in paragraaf 4.2 zullen alleen de 213 (vrijwel) geheel ingevulde enquêtes worden meegenomen. Voor deze analyses komt het responspercentage van de persoonlijke e-mailadressen uit op 11,2%. Kwaliteit steekproef en vragenlijst Een hulpmiddel om te beoordelen in hoeverre de respondenten in de steekproef representatief zijn, is door te kijken naar de non-response bias. Deze bias wordt veroorzaakt door verschillen tussen respondenten en niet-respondenten. Verder zal de kwaliteit van de vragenlijst worden getest op Common Method Variance; hiermee wordt methode van vraagstelling getoetst.

Non-response bias De generaliseerbaarheid van het onderzoek hangt af van de kwaliteit van de steekproef. Dit kan worden getoetst door het analyseren van de verschillen tussen respondenten en nietrespondenten. Hiervoor hebben Armstrong & Overton (1977) een methode ontwikkeld die de respondenten verdeeld in drie groepen van gelijke grootte. Dit is gedaan op basis van het tijdstip waarop de respondent de enquête heeft afgerond. De eerste groep is middels een independent samples t-toets vergeleken met de derde groep, daarbij is geanalyseerd in hoeverre er significante verschillen zijn tussen gemiddelden op belangrijke variabelen. De redenering hierachter is dat de derde groep respondenten een grotere overeenkomst heeft met niet-respondenten. Wanneer er geen verschillen zijn op belangrijke variabelen tussen de eerste en de derde groep respondenten, kan geconcludeerd worden dat er geen sprake is van nonresponse bias. Uit de analyse in dit onderzoek blijkt dat er geen significante verschillen zijn tussen de eerste en de derde groep (p > ,1); er is daarom geen sprake van non-response bias. Common Method Variance Naast non-response bias kan een ander probleem met de enquête zijn dat de antwoorden worden beïnvloed door de manier waarop de vragen worden gesteld. Deze zogenaamde Common Method Variance (CMV) zou in de enquête voor dit onderzoek veroorzaakt kunnen worden door het grote aantal vragen op een 7-punts Likertschaal. Ook vermoeidheid aan het einde van de (lange) vragenlijst, waardoor respondenten de vragen niet goed meer beantwoorden, kan voorkomen zonder dat dit direct opvalt in de dataset (Podsakoff & Organ, ___________________________________________________________________________ 16

1986). Om dit tegen te gaan is in de enquête al gebruik gemaakt van omgekeerde vragen. Verder zijn er ook andere vraagstellingen dan 7-punts Likertschalen gebruikt, bijvoorbeeld 10-puntsschalen en het verdelen van 100 punten over verschillende mogelijkheden. Om te testen in hoeverre CMV aanwezig is in dit onderzoek, is een extra variabele (op een 7-punts Likertschaal) opgenomen in de enquête. Deze zou niets met belangrijke constructen te maken moeten hebben (Malhotra et al., 2006; Lindell & Whitney, 2001). In dit onderzoek is gekozen voor de variabele ‘vertrouwen in de Nederlandse economie’. Deze staat aan het einde van de enquête, zodat er ook getest wordt op sleur en vermoeidheid. Uit de analyses blijkt dat geen van de belangrijke constructen die getest zijn, een significante relatie hebben met deze variabele. In dit onderzoek is daarom geen sprake van Common Method Variance.

3.2 Schalen, een introductie Om de verschillende factoren uit het conceptueel model te kunnen meten zijn diverse schalen gebruikt. Deze schalen bestaan uit enkele vragen of stellingen waarmee een factor wordt gemeten. Ze zijn verkregen uit wetenschappelijke literatuur, veelal uit het marketingvakgebied. Verder zijn schalen aangevuld, gecombineerd en zijn enkele schalen zelf opgesteld. In paragraaf 3.4 zal dieper worden ingegaan op de totstandkoming van de schalen in dit onderzoek. Het eindresultaat, de schalenlijst, is opgenomen in bijlage 2. Verder is de enquête zoals de respondenten deze hebben ingevuld toegevoegd in bijlage 3. De enquête is opgesteld in twee verschillende talen, Nederlands en Engels. Voor de Engelse versie zijn de schalen uit de internationale tijdschriften overgenomen of gedeeltelijk aangepast. Voor de Nederlandse versie moesten de schalen vertaald worden; dit is gedaan door twee personen en gecontroleerd door vier academici. Verder zijn er nieuwe schalen in het Nederlands opgesteld, die weer vertaald zijn in het Engels. Dit alles is gecontroleerd door middel van de pretesten (zie paragraaf 3.3). Typen schalen Er kan er onderscheid worden gemaakt tussen schalen die bestaan uit één vraag (single-item schalen) en meerdere vragen (multi-item schalen). Bij single-item schalen gaat het vaak om vragen die gemakkelijk en ondubbelzinnig te beantwoorden zijn. In dit onderzoek worden deze schalen voornamelijk gebruikt voor co-variaten en classificatie van respondenten. De multi-item schalen bestaan uit twee soorten, die beide een gemiddelde score van de vragen in de schaal moeten opleveren. Ten eerste kunnen reflective multi-item schalen worden onderscheiden (Bagozzi & Baumgartner, 1994). Deze schalen zijn opgebouwd uit verschillende vragen die allemaal precies hetzelfde meten, maar alleen een andere vraagstelling hebben. Deze schalen kunnen door middel van Cronbach’s Alpha worden getest op interne consistentie. Ten tweede bestaan er formative multi-item schalen, die verschillende aspecten van een variabele meten (Bagozzi & Baumgartner, 1994). Er kunnen bijvoorbeeld geen veranderingen op het gebied van regelgeving zijn, maar dit staat los van de mate van concurrentie-intensiteit. Deze aspecten leveren echter wel een totaalscore voor marktturbulentie op. Bij deze schalen kan ook worden gekeken naar Cronbach’s Alpha, maar deze is niet doorslaggevend bij de beoordeling van de kwaliteit van de schaal.

___________________________________________________________________________ 17

Schalen in dit onderzoek De belangrijkste schalen die gebruikt worden in dit onderzoek, gerangschikt naar type, zijn:

Single-item schalen: innovativiteit; korte termijn oriëntatie; belang verkooporiëntatie; generieke strategie; achtergrond van de CEO; marktgroei. Reflective multi-item schalen: invloed van marketing; topmanagement respect; marktoriëntatie; accountability; creativiteit; behartigen klantbelang; belang van merken; macht van afnemers. Formative multi-item schalen: kennis van de marketingafdeling; marktonderzoek; samenwerking; marktturbulentie; marktfragmentatie; prestaties ten opzichte van doelen; prestaties ten opzichte van concurrenten.

3.3 Pretesten Voor dit onderzoek zijn drie verschillende pretesten afgenomen om de schalen en de vragenlijst zo betrouwbaar en valide mogelijk te maken. De eerste pretest onder managers en academici diende vooral als controle op leesbaarheid, duidelijkheid en relevantie. De tweede en derde pretesten onder marketingmanagers hadden primair tot doel om de validiteit en betrouwbaarheid te verhogen. Eerste pretest De eerste pretest is uitgevoerd door negen academici en vijf managers uit het bedrijfsleven. Naar aanleiding van hun commentaar zijn formuleringen aangepast, enkele items verwijderd en toegevoegd en is de vragenlijst consistent gemaakt. Hieruit kwam ook naar voren dat de vragenlijst als lang wordt ervaren. Verder is aan deze personen de uitnodigingsmail ter commentaar voorgelegd, waarna enkele aspecten hiervan zijn aangepast. Tweede pretest De tweede pretest is uitgevoerd onder de deelnemers van een marketingcursus van de Stichting voor Reclame- en Marketingonderwijs en het Erasmus Food Management Institute. De 21 cursisten is gevraagd om de enquête in te vullen, waarna direct enkele resultaten van deze kleine steekproef zijn gepresenteerd. Naar aanleiding van de scores zijn Cronbach’s Alpha’s en correlaties berekend. Bij erg hoge of erg lage Alpha-scores zijn items geschrapt om de Alpha te verhogen of de vragenlijst in te korten. Derde pretest De derde en laatste pretest is uitgevoerd onder deelnemers van de cursus Master of Food Management. De vragenlijst, die aangepast was aan de hand van de twee voorgaande pretests, is per e-mail voorgelegd aan de cursisten. In totaal hebben 12 respondenten de enquête vrijwel volledig ingevuld. De respondenten hebben na afloop de resultaten in verslagvorm ontvangen. Naar aanleiding van deze pretest zijn nog enkele kleine veranderingen doorgevoerd om de vragenlijst korter en overzichtelijker te maken. Er waren geen problemen met interne consistentie (α).

3.4 Theoretische validatie van de schalen In deze paragraaf zal per factor uit het conceptueel model (uitgezonderd de co-variaten) de ontwikkeling van de bijbehorende schalen worden behandeld. Per schaal zal worden aangegeven wat de bron van de schaal is en waarom deze schaal gebruikt wordt. Ook zullen

___________________________________________________________________________ 18

eventuele aanpassingen van de schalen worden besproken Voor een overzicht van de gebruikte schalen, zie tabel 3.3. Kenmerken van de marketingafdeling In dit gedeelte zal worden gekeken naar de schalen die de kenmerken van de marketingafdeling meten.

Accountability Om de accountability van de marketingafdeling te meten zijn drie items gebruikt die gebaseerd zijn op het werk van Moorman & Rust (1999). Het gaat hierbij om de schaal die de customer-financial accountability connection in organisaties meet: de mate waarin de relatie kan worden gelegd tussen klanten en financiële uitkomsten. Moorman & Rust (1999) vinden bij deze schaal een hoge betrouwbaarheid (α = ,860) en hebben de schaal getest onder managers in de Verenigde Staten, waaronder CMO’s en CFO’s. In de gehanteerde definitie van accountability is zowel de wil als de kunde van een marketingafdeling om accountable te zijn opgenomen. Daartoe wordt in de gebruikte items tweemaal gesproken over “laat duidelijk zien” (kunde) en éénmaal over “heeft weinig aandacht voor” (wil). Creativiteit In dit onderzoek is gekozen voor de definitie van creativiteit van uitkomsten (Amabile, 1988). Dit betekent dat uitkomsten van de marketingafdeling, het marketingprogramma, getoetst wordt aan de mate van creativiteit. In de vragenlijst zijn items gebruikt van de marketing program creativity schaal van Andrews & Smith (1996). Er is voor deze schaal gekozen omdat deze specifiek de uitkomsten van marketingprogramma’s beoordeeld en zeer betrouwbaar is (α = ,910). De originele schaal bestaat uit tien stellingen die de uniekheid en relevantie van marketingprogramma’s ten opzichte van de concurrentie meten. Om de lengte van de vragenlijst te reduceren, zijn vijf items van deze schaal meegenomen. Innovativiteit van de marketingafdeling De innovativiteit van de marketingafdeling wordt gemeten met een schaal die ingaat op het ontwikkelen van nieuwe producten door de afdeling marketing. Een dergelijke schaal bestaat echter niet in de literatuur, waardoor een eigen schaal ontwikkeld moest worden. Deze schaal bestaat uit de vraag in hoeverre de afdelingen nieuwe producten initiëren. Daarbij dienen 100 punten te worden verdeeld over de afdelingen verkoop, R&D, marketing en ‘andere afdelingen’. Behartigen klantbelang Het begrip behartigen klantbelang heeft betrekking op de mate waarin de marketingafdeling de belangen van klanten in de organisatie behartigt. Moorman & Rust (1999) meten dit fenomeen met wat zij de customer-product connection noemen. Dit is de mate waarin de marketingafdeling de kennis en vaardigheden heeft om de wensen en behoeften van klanten te vertalen in concrete producten. Op deze schaal met een hoge betrouwbaarheid (α = ,871) zijn twee items gebaseerd. Verder zijn nog twee items opgenomen die gebaseerd zijn op onderzoek van Urban (2005). Kwaliteit van marktonderzoek Op basis van Desphandé & Zaltman (1982) zijn drie items gebruikt die de kwaliteit en bruikbaarheid van zowel intern als extern marktonderzoek meten. De betrouwbaarheid van de verschillende schalen uit dit onderzoek was erg laag (α variërend van ,260 tot ,630). Daarom zijn slechts enkele items gebruikt en samengevoegd tot één schaal.

___________________________________________________________________________ 19

Kennis van de marketingafdeling Voor deze factor zijn twee eigen items ontwikkeld. Aan de respondent wordt gevraagd of deze de kennis van de marketingafdeling goed vindt op het gebied van (1) marketing en (2) bedrijfseconomie. Hiermee wordt de diepte (marketing) en breedte (bedrijfseconomie) van de kennis gemeten. Samenwerking met afdelingen Om een beeld te krijgen van de mate van samenwerking van de marketingafdeling met andere afdelingen in de organisatie, is gebruik gemaakt van de interfunctional rivalry schaal van Maltz & Kohli (1996). Deze schaal kijkt naar de mate waarin afdelingen elkaar als concurrenten beschouwen en zodoende niet snel willen samenwerken en informatie willen delen. De originele schaal telt zeven items en heeft een hoge betrouwbaarheid (α = ,82). De gebruikte items in dit onderzoek zijn gebaseerd op twee items van de genoemde schaal, namelijk: de coördinatie van de afdelingen en de mate waarin deze elkaar gehinderd hebben. De afdelingen die getoetst worden, komen overeen met de schaal van invloed van marketing (Homburg et al., 1999): verkoop, financiën, productie en R&D. Organisatiekenmerken In dit gedeelte zal worden gekeken naar de schalen die de organisatiekenmerken meten.

Korte termijn oriëntatie De mate van korte termijn oriëntatie wordt in één item gemeten op een 7-punts Likertschaal. In dit eigen ontwikkelde item wordt gevraagd om aan te geven in hoeverre het bedrijf een korte of lange termijn oriëntatie heeft. Belang verkooporiëntatie Om het belang van een verkooporiëntatie in bedrijven te meten, wordt gebruik gemaakt van onderzoek van Kohli & Jaworski (1993). In dit onderzoek wordt een item gebruikt dat de verkooporiëntatie ten opzichte van de marketingoriëntatie meet door middel van het verdelen van 100 punten over twee bedrijfsbeschrijvingen. Bedrijf A is voornamelijk gericht op verkoop en bedrijf B voornamelijk op marketing. De bedrijfsbeschrijvingen zijn ingekort om de vragenlijst niet te lang te laten worden. Generieke strategie Voor de vragenlijst wordt gebruik gemaakt van de generieke strategieën van Porter (1980), omdat deze relatief gemakkelijk zijn ingedeeld en veelvuldig worden gebruikt in de literatuur. De respondent dient te kiezen uit vier generieke strategieën: Differentiation, Differentiation focus, Cost Leadership en Cost focus, waarvan de focusstrategieën later worden toegevoegd aan de hoofdvormen. Marketingachtergrond van de CEO De marketingachtergrond van de CEO wordt gemeten met een schaal die is opgesteld door Homburg et al. (1999). Hierbij moeten de respondenten aangeven welke primaire achtergrond hun CEO heeft. De respondent moet kiezen uit acht verschillende achtergronden, waaronder de marketingachtergrond. Belang van merken Het belang van merken binnen de organisatie en in de marketingstrategie wordt gemeten met een drietal items die zelf zijn ontwikkeld.

___________________________________________________________________________ 20

Omgevingskenmerken Naast de factoren die aspecten van de organisatie en de marketingafdeling meten, worden in dit onderzoek ook enkele factoren meegenomen die betrekking hebben op de omgeving waarin de organisatie opereert. De schalen van deze omgevingskenmerken worden in dit onderdeel behandeld.

Marktgroei Op basis van Homburg et al. (1999) is een item opgenomen dat meet wat de gemiddelde marktgroei in procenten was over de afgelopen drie jaar. Dit wordt gevraagd voor de grootste afzetmarkt van de onderneming. Er zijn negen keuzemogelijkheden, waarbij zowel de marktgroei als marktafname kan worden ingevuld. Ook is er een optie waarbij sprake is van groei noch afname. Marktturbulentie De schaal die gebruikt wordt om marktturbulentie te meten is gebaseerd op Menon et al. (1999). In dat onderzoek wordt voor zeven onderwerpen gevraagd wat de mate van verandering was in de markt. Daarbij worden diverse omgevingsaspecten meegenomen, waaronder regelgeving en concurrentie-intensiteit. De auteurs geven geen betrouwbaarheid van de schaal, wellicht is dit het geval aangezien het hier een formative scale betreft. Marktfragmentatie Marktfragmentatie bestaat uit de variëteit van producten, distributie- en communicatiekanalen (Cespedes, 1993). Deze drie typen fragmentatie zijn het uitgangspunt geweest voor het ontwikkelen van een schaal die marktfragmentatie meet. Voor elk type wordt op een 7-punts Likertschaal de vraag gesteld in hoeverre er sprake is van een toename of afname. Hierdoor ontstaat een compleet beeld van marktfragmentatie en kan worden gekeken welk type fragmentatie relatief sterk is. Macht van afnemers De gebruikte items met betrekking tot de macht van afnemers zijn gebaseerd op onderzoek van Slater & Narver (1994). Hiervan zijn drie items meegenomen in dit onderzoek. De betrouwbaarheid van deze schaal is onbekend. Invloed van marketing in de organisatie De invloed van marketing in de organisatie wordt op verschillende manieren gemeten. Per maatstaf zal de gebruikte schaal nader worden toegelicht.

Perceptie invloed van marketing Moorman & Rust (1999) gebruiken in hun studie naar de rol van marketing een perceptieschaal om de waarde van marketing in de organisatie te meten. De originele schaal bevat tien items (α = ,930), waarvan er in dit onderzoek vier items worden gebruikt. Topmanagement respect De schaal die in het onderzoek wordt gebruikt om het respect van het topmanagement voor marketing te meten, is deels gebaseerd op Van Bruggen & Wierenga (2005). In dat onderzoek wordt de schaal topmanagement support gebruikt om het belang en respect van een variabele in de bestuurskamer te meten. In dit onderzoek worden twee items van de originele schaal (α = ,930) meegenomen. Een extra item is toegevoegd over de mate waarin de marketingafdeling als kostenpost wordt gezien, gebaseerd op Leeflang (2004).

___________________________________________________________________________ 21

Invloed van marketing op beslissingen Naast de perceptie van de invloed van de marketingafdeling, wordt ook de invloed van marketing op strategische beslissingen gemeten. Homburg et al. (1999) hebben een schaal ontwikkeld waarin respondenten voor in totaal elf strategische beslissingen 100 punten moeten verdelen over vijf afdelingen (marketing, verkoop, productie, R&D en financiën). Op basis van de bevindingen uit de pretesten is besloten twaalf strategische beslissingen mee te nemen, waarbij de 100 punten over vier afdelingen moeten worden verdeeld. Daarbij zijn de afdelingen R&D en productie samengevoegd. In deze scriptie wordt ook onderscheid gemaakt tussen de invloed van marketing op traditionele marketingbeslissingen en op algemene strategische beslissingen. Deze verdeling is ook gebaseerd op Homburg et al. (1999). Concentratie van marketingbeslissingen Deze schaal is afgeleid van de schaal van invloed van de afdeling marketing op strategische beslissingen. De concentratie van marketingbeslissingen geeft een indicatie van de mate waarin marketing nog verantwoordelijk is voor het uitvoeren van marketingtaken in de organisatie (Webster et al., 2005). Deze concentratie wordt gemeten door de Herfindahl-index te berekenen van de invloed van de afdeling marketing op marketingbeslissingen: 7

CMB

= ∑ (MBi²)

i=1

Hierbij staat CMB voor concentratie marketingbeslissingen en de 7 voor het aantal marketingbeslissingen in dit onderzoek. Verder is MBi de invloed van de afdeling i op het aantal punten dat de afdeling krijgt op een marketingbeslissing. Dit aantal punten is gedeeld door 100, zodat er waarden tussen 0 en 1 uitkomen.

Veranderende invloed marketing Als extra schaal is de veranderende invloed van marketing opgenomen. Hierbij wordt gekeken in hoeverre er een trend te ontdekken is in de ontwikkeling van de invloed van marketing over de afgelopen jaren. Verder zal ook gemeten worden hoe respondenten aankijken tegen de invloed van marketing in 2009. De vraag is tweemaal in de enquête gesteld; éénmaal voor de afdeling en éénmaal voor het gedachtegoed van marketing. Op deze manier kan worden geanalyseerd of marketing aan invloed wint, terwijl de marketingafdeling minder invloedrijk wordt. Marktoriëntatie In de literatuur zijn enkele betrouwbare en valide schalen ontwikkeld die marktoriëntatie meten (Kohli & Jaworski, 1993; Narver & Slater, 1990). Deze schalen zijn echter dermate lang, dat gekozen is voor de relatief korte marktoriëntatieschaal van Desphandé & Farley (1998). Deze schaal is gebaseerd op de genoemde schalen, maar door middel van factoranalyse ingekort. Van de originele schaal van tien stellingen (α = ,880) zijn er acht meegenomen in dit onderzoek. Organisatieperformance Griffin & Page (1993) stellen dat het meten van performance door de complexiteit ervan veel maatstaven vereist. Daarom wordt in dit onderzoek voor zowel de objectieve als subjectieve organisatieperformance een schaal meegenomen. De subjectieve schalen (α = ,800) zijn gebaseerd op Moorman & Rust (1999) en Griffin & Page (1993). Deze subjectieve performance schaal kijkt naar zes indicatoren van performance, waaronder winst, klanttevredenheid en kosten. De objectieve performance wordt gemeten door te vragen naar

___________________________________________________________________________ 22

Return on Investments (ROI) voor de jaren 2004 tot en met 2006 (Kohli & Jaworski, 1993). Wanneer een respondent niet kan antwoorden op de vraag om de ROI-gegevens van de afgelopen drie jaar te verstrekken, wordt de data opgezocht in publieke bronnen, zoals aangegeven in Reinartz et al. (2004).

3.5 Kwaliteit van de schalen Nu de diverse schalen in dit onderzoek vanuit theoretisch oogpunt zijn gevalideerd, wordt in deze paragraaf de kwaliteit van de schalen onderzocht. De kwaliteit zal worden beoordeeld aan de hand van de betrouwbaarheid en validiteit van deze schalen. Een overzicht van de gebruikte schalen staat in tabel 3.3: Schaal (N = 296) # items Bron Kenmerken marketingafdeling Accountability 3 Moorman & Rust, 1999 Creativiteit 5 Andrews & Smith, 1996 Innovativiteit 1 Eigen Behartigen klantbelang 4 Moorman & Rust, 1999; eigen Kwaliteit van marktonderzoek 3 Desphandé & Zeltman, 1982 Kennis van de marketingafdeling 2 Eigen Samenwerking Samenwerking met afdelingen 4 x 2 Maltz & Kohli, 1996 Organisatiekenmerken Korte termijn oriëntatie 1 Baker et al., 1982 Belang verkooporiëntatie 1 Kohli & Jaworski, 1993 Generieke strategie 1 Porter, 1980 Marketingachtergrond CEO 1 Homburg et al., 1999 Belang van merken 3 Eigen Omgevingskenmerken Marktgroei 1 Homburg et al., 1999 Marktturbulentie 7 Menon et al., 1999 Marktfragmentatie 3 Eigen Macht van afnemers 3 Slater & Narver, 1994 Co-variaten B2B/B2C 1 Eigen Goederen/diensten 1 Eigen Grootte van de onderneming 1 Homburg et al., 1999 Beursnotering 1 Eigen Innovativiteit organisatie 2 Covin & Slevin, 1989 Marketing in Raad van Bestuur 1 Eigen Invloed van marketing Perceptie invloed van marketing 4 Moorman & Rust, 1999 Top management respect 3 Van Bruggen & Wierenga, 2005 Invloed alle beslissingen 12 Homburg et al., 1999; eigen Invloed marketingbeslissingen 7 Homburg et al., 1999; eigen Invloed niet-marketingbeslissingen 5 Homburg et al., 1999; eigen Concentratie marketingbeslissingen Eigen Veranderende invloed marketing 2 x 4 Eigen Marktoriëntatie Marktoriëntatie 8 Despandé & Farley, 1998 Organisatieperformance Organisatieperformance, objectief 1 x 3 Kohli & Jaworski, 1993 Organisatieperformance, subjectief 2 x 6 Moorman & Rust, 1999; eigen Tabel 3.3: Overzicht gebruikte schalen met betrouwbaarheidsscores

Type

α bron

α zelf

Reflective multi-item ,861 Reflective multi-item ,910 Single-item Formative multi-item ,871 Formative multi-item ,26 – ,63 Formative multi-item -

,751 ,890 ,792 ,614 ,694

Formative multi-item

,820

,856

Single-item Single-item Single-item Single-item Reflective multi-item

-

,913

Single-item Formative multi-item Formative multi-item Reflective multi-item

N/A N/A

,687 ,589 ,587

-

,465 -

Reflective multi-item Reflective multi-item Reflective multi-item Reflective multi-item Reflective multi-item Samengesteld Single-item

,930 ,930 N/A N/A N/A -

,745 ,823 ,851 ,763 ,746 -

Reflective multi-item

,880

,861

Single-item Formative multi-item

,800

,878

Single-item Single-item Single-item Single-item Single-item Single-item

___________________________________________________________________________ 23

Betrouwbaarheid De betrouwbaarheid van de schalen wordt gemeten door middel van Cronbach’s Alpha. Deze geef een indicatie van de mate waarin de items hetzelfde concept meten. In tabel 3.3 wordt per schaal aangegeven wat de Alpha in de bron van desbetreffende schaal was en welke Alpha in het eigen onderzoek wordt gevonden. Een schaal mag betrouwbaar worden genoemd, indien de Alpha score minstens gelijk is aan ,600 (Bagozzi & Yi, 1988). Uit de tabel blijkt dat vrijwel alle schalen aan deze eis voldoen. Enkele schalen voldoen echter niet aan deze eis. Dit zijn de schalen van marktfragmentatie (α = ,589), macht van afnemers (α = ,587) en innovativiteit van de organisatie (α = ,465). Over het algemeen kan echter worden vastgesteld dat de schalen een hoge tot zeer hoge betrouwbaarheid hebben. Validiteit Om te kijken of de gehanteerde schalen valide zijn, wordt gebruik gemaakt van factoranalyse. Een factoranalyse kan inzicht geven inzicht in hoeverre de diverse items één construct meten. Dit wordt ook wel de convergentie van validiteit genoemd (Malhotra, 2004). Daarnaast zal met factoranalyse worden gekeken naar discriminant validiteit, waarin wordt gekeken in hoeverre de items onderling verschillen (Hair et al., 1998).

Convergentie validiteit In tabel 3.4 zijn de scores van drie factoroplossingen opgenomen. Per oplossing wordt de eigenvalue gegeven en het percentage aan variantie dat door de factoren verklaard wordt. Indien de eigenvalues groter zijn dan 1, wordt de variantie van meer dan één item verklaard. Wanneer hierbij de verklaarde variantie groter is dan 60%, wordt gesproken van de beste factoroplossing voor deze schaal (Malhotra, 2004). Deze zijn vetgedrukt weergegeven in de tabel. Aantal factoren 1 2 Schaal Eigenvalue % variantie Eigenvalue % Accountability 0,75 2,00 66,50 Creativiteit 0,63 3,50 69,36 Customer connection 0,70 2,50 62,70 Kwaliteit marktonderzoek 0,83 1,78 59,20 Kennis van de marketingafdeling 0,45 1,55 77,55 Samenwerking met afdelingen 3,70 46,23 1,48 Belang van merken 0,16 1,84 92,01 Marktturbulentie 2,42 40,39 1,21 Perceptie invloed van marketing 0,92 2,37 59,20 Top management respect 0,56 2,17 72,30 Invloed op alle beslissingen 4,64 38,64 1,56 Marktoriëntatie 4,07 50,89 1,001 Organisatieperformance, subjectief 5,23 43,54 2,25 N = 213 Tabel 3.4: Factoranalyse multi-item schalen (Varimax rotering)

3 variantie Eigenvalue % variantie 91,48 0,26 100,00 82,01 0,38 89,70 80,40 0,50 92,90 86,97 0,39 100,00 100,00 n.v.t n.v.t 0,89 75,87 64,76 100,00 n.v.t. n.v.t. 0,93 76,04 60,63 82,27 0,44 93,36 90,96 0,27 100,00 51,66 1,01 60,20 0,73 72,58 63,41 62,30 1,22 72,47

De meeste schalen kennen een factoroplossing met één factor. Dit is naar verwachting, aangezien de meeste schalen in theorie één construct meten en zodoende uit één factor zouden moeten bestaan. Bij samenwerking wordt een factoroplossing met twee factoren gevonden.

Discriminant validiteit Naast het begrip convergentie van de validiteit kan ook worden gekeken naar discriminant validiteit. Deze validiteit kan gebruikt worden om te beoordelen in hoeverre items van elkaar

___________________________________________________________________________ 24

verschillen en aparte constructen vormen (Malhotra, 2004). In bijlage 4 staat een overzicht van de factoranalyses die zijn uitgevoerd om deze discriminant validiteit te beoordelen. Uit de factoranalyses blijkt dat de items die de kenmerken van de marketingafdeling meten, een hoge discriminant validiteit kennen. Alleen bij de kwaliteit van marktonderzoek en kennis van de marketingafdeling is enige overlap tussen de schalen waar te nemen. Verder valt bij de samenwerking te concluderen dat er twee aspecten hiervan zijn: samenwerking met de afdeling verkoop en samenwerking met de andere afdelingen. De afdelingen worden echter wel apart meegenomen in de analyses, omdat dit nog interessante inzichten op zal leveren (zie hoofdstuk 4). Bij de organisatiekenmerken blijkt dat er overlap is tussen de items die korte termijn oriëntatie en het belang van verkooporiëntatie meten. Deze samenhang is echter te verklaren doordat een korte termijn oriëntatie in organisaties vaak een positieve uitwerking heeft op het belang van verkoop (Laverty, 2004). Verder blijken de organisatiekenmerken een hoge discriminant validiteit te hebben. De omgevingskenmerken laten verder ook een redelijke discriminant validiteit zien. Marktturbulentie wordt bij de factoranalyse gesplitst, maar dit kan verklaard worden door het feit dat het hier om een formative multi-item schaal gaat. Verder is marktgroei met een item van marktfragmentatie ingedeeld; daarom heeft marktgroei een lage discriminant validiteit. Tenslotte is gekeken in hoeverre de beslissingen van Homburg et al. (1999) zijn terug te voeren op marketing en niet-marketing beslissingen. Uit de analyse blijkt dat er drie factoren zijn; één factor heeft betrekking op klanttevredenheid, service en investeringen in IT. Verder bestaat er nog een factor die vooral betrekking heeft op marketingbeslissingen. De prijs en distributie komen hier echter niet in voor. Die zijn beide opgenomen in de factor die alle overige beslissingen meeneemt. Conclusie kwaliteit Over het algemeen zijn de maatstaven die gebruikt worden in dit onderzoek betrouwbaar en valide. De betrouwbaarheid is, afgezien van enkele schalen, hoog te noemen. Alle belangrijke schalen scoren hoger dan de aanbevolen ,600 op Cronbach’s Alpha. Bij de factoranalyse voor de convergentie van de validiteit is gebleken dat de schalen veelal omvat worden door één factor; dit betekent dat de items één onderliggend construct meten. De discriminant validiteit is verder hoog te noemen. In vrijwel alle gevallen zijn de items van één schaal ook in één factor ingedeeld. De gebruikte schalen verschillen dus voldoende van elkaar.

___________________________________________________________________________ 25

4. Resultaten In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op de resultaten die voortkomen uit de analyses. Allereerst zullen enkele algemene kenmerken van de steekproef worden behandeld in paragraaf 4.1. In paragraaf 4.2 staan de scores van alle factoren uit het conceptueel model centraal. Daarbij zal tevens worden gekeken of de co-variaten deze scores beïnvloeden. In paragraaf 4.3 zullen de hypothesen worden getoetst met behulp van regressieanalyses en enkele aanvullende analyses.

4.1 Algemene steekproefbeschrijving Deze paragraaf zal de steekproef op een aantal manieren beschrijven. Ten eerste zal gekeken worden naar enkele algemene eigenschappen van de respondenten en de organisaties waarvoor zij werken. Ten tweede zal worden behandeld hoe de marketingafdeling in de steekproef is georganiseerd. Hierna komen de stellingen van Leeflang (2004) aan bod, waarna wordt afgesloten met de veranderende invloed van marketing in de organisatie. Classificatie van respondenten en bedrijven Om een eerste indruk te krijgen van de steekproef, volgt hieronder een korte omschrijving van de respondenten en de sector waar hun bedrijf zich in bevindt. Bovendien wordt gekeken naar een mogelijke beursnotering van bedrijven. Om te kijken naar de representativiteit van de steekproef, is een vergelijking gemaakt tussen het percentage sectoren in de database van Reach (% DB, zie tabel 4.1) en bevindingen van percentages uit de steekproef. Hieruit blijkt dat er relatief weinig verschillen zijn; er zijn alleen meer respondenten uit de bouwnijverheid en minder uit de industrie dan in de database staan. Hiermee kan worden gesproken van een representatieve steekproef. De grootste sectoren uit de steekproef zijn de overige zakelijke dienstverlening, industrie, handel en retail en bouwnijverheid. Sector N = 204 DB Functie Primaire sector 2% 2% Hoofdverantwoordelijk voor marketing Industrie (inclusief FMCG) 16% 28% Marketingmanager Nutssector 1% 1% Hoofdverantwoordelijke voor financiën Bouwnijverheid 15% 7% Financieel manager Handel en retail 16% 18% Algemeen directeur Horeca 3% 2% Anders Financiële instellingen 6% 10% Beursnotering Vervoer, opslag en communicatie 8% 10% Ja Recreatie 2% 1% Nee Overige zakelijke dienstverlening 22% 21% Anders 9% Tabel 4.1: Functie van respondenten, sector en beursnotering van bedrijven

N = 295 27% 45% 8% 15% 4% 1% N = 295 28% 72%

Uit tabel 4.1 blijkt verder dat er meer respondenten met een marketingfunctie in de steekproef aanwezig zijn (in totaal 72%) dan respondenten met een andere functie (28%). Dit komt doordat er meer marketeers dan niet-marketeers zijn gevraagd om deel te nemen aan de enquête. Verder hebben marketeers waarschijnlijk een hogere betrokkenheid dan nietmarketeers bij het onderzoek, waardoor de bereidheid om deel te nemen aan het onderzoek hoger is. Van de bedrijven in de steekproef heeft verder 28% een beursnotering.

___________________________________________________________________________ 26

De co-variaten uit het conceptueel model zullen in het vervolg van dit onderzoek gebruikt worden om bedrijven uit de steekproef te classificeren (zie tabel 4.2). Wanneer er getest wordt voor de invloed van co-variaten, wordt uitgegaan van een splitsing van deze co-variaten. Bij co-variaten als marketingfunctie en CEO marketing is deze splitsing duidelijk (ja/nee), maar bij de andere co-variaten is gebruik gemaakt van een andere indeling. Bij grootte onderneming worden de antwoorden van de respondenten ingedeeld in twee gelijke groepen (klein/groot). Bij de andere schalen is het midden van de schaal in de enquête gebruikt om twee groepen te creëren (B2B/B2C, goederen/diensten, innovativiteit bedrijf). Zo is de mate waarin organisaties hun omzet halen uit B2B- of B2C-activiteiten gemeten op een 10-punts schaal. Scoort een respondent tussen de 1 en 5, dan wordt het bedrijf als B2B geclassificeerd. Wanneer de respondent tussen de 6 en 10 scoort is er sprake van een B2C classificatie. Uit de tabel blijkt dat met deze indeling het grootste deel van de bedrijven in de steekproef voornamelijk actief is op B2B-markten (81,2%). Verder is de verdeling tussen bedrijven die voornamelijk goederen verkopen en bedrijven die voornamelijk diensten verkopen, vrijwel gelijk. Antecedent Marketingfunctie Ja: CEO marketing Ja: Marketing in RvB Ja: Lijnfunctie Ja: Grootte onderneming < 480: B2B/B2C B2B: Goederen/Diensten Goederen: Innovativiteit bedrijf Laag: Tabel 4.2: Classificatie co-variaten

71,9% 7,9% 36,6% 21,4% 50,2% 81,2% 49,6% 57,0%

Nee: Nee: Nee: Nee: ≥ 480: B2C: Diensten: Hoog:

28,1% 92,1% 63,4% 78,6% 49,8% 18,8% 50,4% 43,0%

N 295 292 295 290 293 288 284 221

Uit de tabel komt naar voren dat er zeer weinig CEO’s met een marketingachtergrond (7,9%) zijn. Dit is echter wel in overeenstemming met het onderzoek naar de achtergrond van bestuurders van beursgenoteerde ondernemingen in Nederland (bijlage 1). Ook bevindt de hoogst verantwoordelijke voor marketing zich meestal niet in de Raad van Bestuur (63,4%). Marketing als lijnfunctie komt verder ook relatief weinig voor. De gemiddelde grootte van bedrijven is 1178 FTE’s. Er zijn in de steekproef ook bedrijven meegenomen die minder dan 250 FTE’s hebben. Dit kan komen doordat er gevraagd is om de enquête alleen voor de grootste Business Unit in te vullen. Deze kan dan uiteraard kleiner zijn dan 250 FTE’s. Bij de innovativiteit van bedrijven blijkt dat 43% van de bedrijven behoort tot de groep met een hoge innovativiteit. De afdeling marketing Om te achterhalen hoe marketing in de bedrijven uit de steekproef is georganiseerd, is gevraagd naar de verschijningsvormen van de marketingafdeling in de organisatie. Er wordt hierbij een onderscheid gemaakt tussen de indeling in een staf- of lijnfunctie en de organisatie van de afdeling. Deze zijn beide weergegeven in tabel 4.3 Functie marketing Lijnfunctie Staffunctie Anders

N = 290 21,4% 45,2% 33,4%

Organisatie marketing Zelfstandig Samen met andere afdeling Onder andere afdeling Anders Tabel 4.3: Verschijningsvormen afdeling marketing

N = 290 75,8% 19,4% 3,2% 1,6%

___________________________________________________________________________ 27

Wat betreft de functie van marketing blijkt dat in veel gevallen marketing als staffunctie is georganiseerd. Naast de indeling in een lijnfunctie komt een andere indeling (of wellicht een combinatie) ook relatief vaak voor (33,4%). De marketingafdeling is verder vaak zelfstandig, maar ook het indelen van de marketingafdeling met een andere afdeling is vaak terug te zien (19,4%). Stellingen Leeflang In het onderzoek is een gedeelte van de stellingen, zoals geformuleerd door Leeflang (2004), meegenomen in de enquête. Deze stellingen (zie tabel 4.4) zijn hypotheses over de oorzaken van de afname van de invloed van marketing in het bedrijfsleven. Om te testen in hoeverre de respondenten het eens zijn met de stellingen, zijn one-sample ttoetsen uitgevoerd. Wanneer het gemiddelde negatief en significant afwijkt van het midden van de 7-punts Likertschaal, kan gesteld worden dat respondenten het over het algemeen oneens zijn met de stelling. Verder is met een independent samples t-toets gekeken naar de verschillen in antwoorden tussen marketeers en niet-marketeers. De resultaten van deze analyses zijn weergegeven in onderstaande tabel. Marketeers … Gemiddelde Marketeers Niet-Marketeers … beloven veel, maar komen deze beloften onvoldoende na 3,21** 2,97 3,84** … zijn slecht opgeleid 2,77** 2,66 3,07* … lijden onder recessies 3,75* 3,82 3,57 … zijn overbodig, want iedereen is een parttime marketeer 2,21** 2,11 2,46 … voelen zich onaantastbaar 2,88** 2,70 3,36** … lijden onder de fragmentatie van marketing, producten, media en kanalen 3,28** 3,21 3,46 * p ≤ ,05 N = 203 ** p ≤ ,01 Tabel 4.4: Stellingen van Leeflang (2004) en verschillen tussen marketeers en niet-marketeers

Uit deze tabel blijkt dat alle stellingen niet ondersteund worden; de resultaten wijken alle significant en negatief af van het gemiddelde. Een oorzaak hiervoor kan zijn dat dit een perceptie betreft; marketeers zullen bijvoorbeeld niet snel toegeven dat ze slecht zijn opgeleid. Significante verschillen tussen marketeers en niet-marketeers zijn er bij de stellingen over beloften, opleiding en onaantastbaarheid. Niet-marketeers zijn het meer eens met de stelling dat marketeers veel beloven, maar dat ze dit onvoldoende nakomen. Het is echter nog steeds een negatieve afwijking van het gemiddelde. Deze verschillen zijn te verklaren door de eerder genoemde perceptie van marketeers en niet-marketeers. Veranderende invloed marketing In de enquête is gevraagd wat volgens de respondent de invloed van marketing was (in de jaren 2003 en 2005), is (2007) en zal worden (2009). Dit is gedaan voor de invloed van de marketingafdeling, maar ook voor het gedachtegoed van marketing in de gehele organisatie. Op deze manier kan niet alleen naar het verschil tussen diverse jaren worden gekeken, maar ook naar het verschil tussen de invloed van het gedachtegoed van marketing en de invloed van de marketingafdeling in de organisatie. Dit verschil is een indicatie van de mate waarin marketing verantwoordelijk is voor de marketingtaken in de organisatie. Om dit te onderzoeken zijn de scores per jaar tussen de afdeling en het gedachtegoed met elkaar vergeleken met een paired-samples t-toets. Hieruit blijkt dat het gedachtegoed in alle

___________________________________________________________________________ 28

gevallen significant positief afwijkt van de invloed van de marketingafdeling (p < ,05). Zoals verwacht is de invloed van marketing dus breder in de gehele organisatie aanwezig dan alleen in de marketingafdeling. Verder is gekeken naar de trend van invloed bij gedachtegoed en afdeling. In twee grafieken is de perceptie van marketeers en niet-marketeers weergegeven van de invloed van de afdeling (figuur 4.1) en de invloed van het gedachtegoed (figuur 4.2). De verschillen tussen marketeers en niet-marketeers zijn getoetst door middel van independent samples t-toetsen.

Invloed afdeling marketing

5,5 5 4,5

Perceptie nietmarketeers

4

Perceptie marketeers

3,5 3 2,5 2003

2005

2007

2009

Jaren

Figuur 4.1: Perceptie toename invloed van marketingafdeling door marketeers en niet-marketeers

Invloed gedachtegoed marketing

In figuur 4.1 is de perceptie van marketeers en niet-marketeers van de invloed van de marketingafdeling weergegeven. Beide groepen zijn het er over eens dat marketingafdeling de afgelopen jaren belangrijker is geworden en dat deze trend zich door gaat zetten in de toekomst. De analyses bij deze grafiek laten zien dat niet-marketeers de invloed in 2003 hoger vinden dan marketeers, maar dat deze minder snel zien toenemen richting 2009. Zodoende zijn de uitkomsten in 2009 bij niet-marketeers lager dan bij de marketeers. 5,5 5 4,5

Perceptie nietmarketeers

4

Perceptie marketeers

3,5 3 2,5 2003

2005

2007

2009

Jaren

Figuur 4.2: Perceptie toename invloed van gedachtegoed marketing door marketeers en niet-marketeers

In figuur 4.2 is de grafiek voor het gedachtegoed van marketing weergegeven. Uit deze grafiek blijkt dat beide groepen respondenten het er over eens zijn dat ook het gedachtegoed de afgelopen jaren is toegenomen. Verder voorzien de respondenten dat deze ontwikkeling

___________________________________________________________________________ 29

door zal gaan in de nabije toekomst. De grafiek laat zien dat marketeers positiever zijn dan niet-marketeers wat betreft het toenemen van het gedachtegoed van marketing in de toekomst. De independent samples t-toetsen laten tenslotte zien dat in 2003 en 2005 de perceptie van de invloed significant verschilt tussen marketeers en niet-marketeers. Niet-marketeers waren in deze jaren significant positiever over het gedachtegoed van marketing in de organisatie. Dit effect is echter niet significant in 2007 en 2009.

4.2 Steekproefbeschrijving per onderdeel conceptueel model In deze paragraaf zal per onderdeel uit het conceptueel model eerst een overzicht van scores op de schalen worden gegeven. Verder is per factor uit het conceptueel model aangegeven hoeveel procent van de respondenten een top 2 of bottom 2 score heeft. Aangezien in de enquête veel gebruik wordt gemaakt van een 7-punts Likertschaal gaat het hier om de waarden 1 en 2 voor de laagste scores en 6 en 7 voor de hoogste scores. Wanneer er sprake is van een ander soort schaal, wordt uitgegaan van de bottom 30% en top 30% op de schaal. Dit staat vrijwel gelijk aan de hoogste en laagste 2 scores op een 7-puntsschaal. Verder zijn de scores getest door middel van een one-sample t-toets om te kijken in hoeverre er een afwijking is ten opzichte van het midden van de schaal (4 bij een 7-puntsschaal). Er zijn enkele schalen met een andere verdeling dan een 7-puntsschaal. Ten eerste zijn schalen gebruikt waarbij 100 punten verdeeld moesten worden over diverse opties (innovativiteit van de afdeling, het belang van een verkooporiëntatie en de invloed van marketing op beslissingen). De punten worden bij deze schalen gedeeld door het aantal afdelingen dat in de vraag voorkomt; 25 bij innovativiteit, 50 bij belang verkooporiëntatie en 25 bij de invloed op beslissingen. Verder is de concentratie van marketingbeslissingen uitgerekend met een Herfindahl-index en is gebruikt gemaakt van het concept ROI. Bij deze laatste schalen wordt geen toets gedaan om te kijken of de schaal afwijkt van het gemiddelde, omdat het geen vaste schaal betreft. Tot slot is per onderdeel uit het conceptueel model gekeken in hoeverre de scores per covariaat verschillen. Dit is in alle gevallen gedaan door middel van een independent samples ttoets. Kenmerken marketingafdeling Bij de kenmerken van de marketingafdeling (tabel 4.5) valt op dat de drie constructen behartigen klantbelang, kwaliteit marktonderzoek en kennis en kunde significant positief afwijken van het midden van de schaal. Dit is ook te zien bij de top en bottom 2; hieruit blijkt dat weinig respondenten erg hoog of laag scoren op deze factor. Factor Gemiddelde Bottom 2 (% ) Top 2 (% ) N Accountability 3,86 7,8% 7,8% 257 Innovativiteit a 27,27 68,2% 11,8% 220 Creativiteit 4,05 0,0% 0,5% 218 Behartigen klantbelang 4,84** 2,0% 19,9% 256 Kwaliteit marktonderzoek 4,32** 3,6% 8,4% 251 Kennis en kunde 4,36** 4,8% 16,3% 251 a: Schaal van 0-100; scores voor bottom (30) en top (70) ** p ≤ ,01 Tabel 4.5: Scores op constructen van kenmerken marketingafdeling (One Sample t-toets)

___________________________________________________________________________ 30

Verder vinden slechts enkele bedrijven dat ze erg creatieve marketingprogramma’s ontwikkelen. De score wijkt niet af van het midden van de schaal. De innovativiteit van de marketingafdeling is redelijk hoog, 27% van de innovaties bij bedrijven in de steekproef worden geïnitieerd door de marketingafdeling. De factor accountability tenslotte, scoort rond het midden van de schaal; verder hebben weinig respondenten een erg hoge of lage score op de accountability van de marketingafdeling. Met behulp van tabel 4.6 kan worden bekeken in hoeverre de verschillende co-variaten een effect hebben op de kenmerken van de marketingafdeling. Hierbij valt het op dat de functie van de respondent een grote invloed heeft op de scores. Vier van de zes constructen wijken significant af; alleen creativiteit en kwaliteit van marktonderzoek wordt door beide groepen als hetzelfde ervaren. Marketingfunctie CEO marketing Marketing in RvB Lijnfunctie Ja (212) Nee (83) Ja (23) Nee (269) Ja (108) Nee (187) Ja (62) Nee (228) Factor Accountability 4,05 3,35** 4,05 3,84 3,92 3,84 4,14 3,81 a 31,01 17,54** 35,59 26,58 24,31 29,03 41,40 23,99** Innovativiteit Creativiteit 4,05 4,05 4,06 4,05 4,06 4,04 4,11 4,03 Behartigen klantbelang 4,96 4,53* 5,15 4,82 4,88 4,85 4,82 4,85 Kwaliteit marktonderzoek 4,34 4,25 4,28 4,32 4,37 4,27 4,54 4,27 Kennis en kunde 4,56 3,82** 4,45 4,35 4,38 4,37 4,34 4,37 a: Schaal van 0-100 ** p ≤ , 01 Tabel 4.6: Verschillen op co-variaten bij kenmerken van de marketingafdeling (Indep. Samples t-toets)

Niet-marketeers (voornamelijk financieel managers) ervaren de accountability van de marketingafdeling lager dan marketeers. Ook oordelen marketeers positiever dan nietmarketeers over de innovativiteit van de marketingafdeling. Verder zijn de respondenten met een marketingfunctie positiever over de verbinding met de klant en hun eigen kennis en kunde dan hun niet-marketing collega’s. De perceptie van de diverse aspecten van de marketingafdeling is onder niet-marketeers dus negatiever dan bij de marketeers zelf. Andere significante verschillen bij de co-variaten zijn alleen te vinden bij de innovativiteit van de marketingafdeling. Indien de marketingafdeling als lijnfunctie is georganiseerd, scoort deze significant hoger op innovativiteit. De verwachte verschillen bij een marketingachtergrond van de CEO blijven uit: vrijwel alle constructen wijken positief af, maar door het geringe aantal CEO’s in de enquête (23) zijn deze afwijkingen niet significant. Ook zijn er geen verschillen op de schalen wanneer de hoogst verantwoordelijke voor marketing in de Raad van Bestuur zit. Bij de analyses van de andere co-variaten (tabel 4.7) blijkt dat accountability gemiddeld hoger scoort binnen grotere ondernemingen dan binnen kleinere ondernemingen. Een ander verschil bij de grootte van de ondernemingen is het gebruik en de kwaliteit van marktonderzoek. Dat deze factor bij grote ondernemingen hoger scoort, zou verklaard kunnen worden doordat er in grotere organisaties meer budget is om goed marktonderzoek te (laten) verrichten. Wat betreft de scores op de factoren lijkt het niet uit te maken of er sprake is van bedrijven die zich voornamelijk richten op B2B of B2C. Ook het verkopen van vooral goederen of diensten heeft hier geen invloed. Er zijn echter wel significante verschillen te zien bij de innovativiteit van bedrijven; bedrijven met een hoge innovativiteit scoren hoger op creativiteit en het behartigen van klantbelangen. Ondanks dat men dit laatste goed verstaat, komt dit niet door

___________________________________________________________________________ 31

het uitvoeren van ondernemingen.

marktonderzoek; deze variabele scoort lager

bij innovatieve

Grootte onderneming B2B/B2C Goederen/Diensten Innovativiteit bedrijf (147) (146)B2B (234) (54) (141) Die. (143) Laag (126) Hoog (95) < 480 ≥ 480 B2C Goe. Factor Accountability 3,70 4,01* 3,88 3,79 3,87 3,87 3,88 3,78 Innovativiteit a 26,00 28,94 26,29 30,93 26,42 29,71 28,27 25,95 Creativiteit 4,00 4,11 4,03 4,15 4,05 4,05 3,98 4,14* Behartigen klantbelang 4,86 4,81 4,85 4,78 4,87 4,84 4,67 5,06* Kwaliteit marktonderzoek 4,14 4,53** 4,26 4,54 4,33 4,31 4,46 4,16* Kennis en kunde 4,24 4,50 4,42 4,14 4,27 4,46 4,42 4,30 a: Schaal van 0-100 * p ≤ ,05 ** p ≤ ,01 Tabel 4.7: Verschillen op co-variaten bij de kenmerken van de marketingafdeling (Indep. Samples t-toets)

Samenwerking marketingafdeling De samenwerking van de afdeling marketing met andere afdelingen wordt gemeten door middel van het analyseren van de samenwerkingsgraad met diverse afdelingen. Een overzicht is in tabel 4.8 weergegeven: Factor Gemiddelde Bottom 2 (% ) Top 2 (% ) N Samenwerking verkoop 4,92** 4,0% 35,5% 248 Samenwerking financiën 5,15** 2,9% 42,2% 244 Samenwerking productie 4,80** 5,4% 31,4% 242 Samenwerking R&D 5,13** 2,4% 39,4% 237 ** p ≤ ,01 Tabel 4.8: Scores op de samenwerking met verschillende afdelingen (One Sample t-toets)

Uit de scores blijkt dat marketing over het algemeen redelijk samenwerkt met andere afdelingen in de organisatie. Opvallend is dat er op de samenwerking met de afdelingen zeer weinig lage scores te noteren zijn. Vooral met financiën en R&D is de samenwerking goed te noemen. De score van de afdeling verkoop is wellicht wat lager dan verwacht kan worden aan de hand van de opkomst van het accountmanagement. Hierbij is een goede samenwerking tussen de afdelingen verkoop en marketing noodzakelijk (Webster et al., 2005). Marketingfunctie CEO marketing Marketing in RvB Lijnfunctie Ja (212) Nee (83) Ja (23) Nee (269) Ja (108) Nee (187) Ja (62) Nee (228) Factor Samenwerking verkoop 5,37 4,76** 5,28 4,89 4,92 4,91 4,47 5,00* Samenwerking financiën 5,22 5,12 5,05 5,16 5,31 5,07 5,08 5,16 Samenwerking productie 4,85 4,78 4,23 4,85 4,85 4,79 4,54 4,85 Samenwerking R&D 5,18 5,12 5,11 5,13 5,31 5,04 5,06 5,13 * p ≤ ,05 ** p ≤ , 01 Tabel 4.9: Verschillen op co-variaten bij samenwerking met verschillende afdelingen (Indep. Samples t-toets)

Bij de samenwerking is ook gekeken of er verschillen bij het vergelijken van co-variaten kunnen worden gevonden (zie tabel 4.9). Hieruit blijkt dat marketeers de samenwerking met verkoop als beter ervaren dan niet-marketeers. De samenwerking tussen financiën en marketing is bij marketeers en niet-marketeers (waaronder veel financiële managers) gelijk en relatief hoog. Verder is alleen de samenwerking met de afdeling verkoop minder goed wanneer marketing is georganiseerd als lijnfunctie. Een dergelijke organisatievorm kan er

___________________________________________________________________________ 32

voor zorgen dat marketing en verkoop relatief onafhankelijk van elkaar zijn en daardoor verder van elkaar afstaan (Heraty & Morley, 1995). Grootte onderneming B2B/B2C Goederen/Diensten Innovativiteit bedrijf (146) (234) (54) (141) Die. (143) Laag (126) Hoog (95) (147) ≥ 480 B2B B2C Goe. < 480 Factor Samenwerking verkoop 5,11 4,74* 4,95 4,85 4,95 4,92 4,82 4,98 Samenwerking financiën 5,17 5,11 5,19 4,93 5,05 5,24 5,18 5,05 Samenwerking productie 4,95 4,64 4,81 4,80 4,77 4,75 4,82 4,66 Samenwerking R&D 5,20 5,06 5,10 5,29 5,01 5,18 5,22 4,92 * p ≤ ,05 Tabel 4.10: Verschillen op co-variaten bij samenwerking met verschillende afdelingen (Indep. Samples t-toets)

Bij de overige co-variaten (tabel 4.10) is er slechts één significant verschil te vinden: in kleine ondernemingen is de samenwerking met de afdeling verkoop beter dan in grote ondernemingen. Deze betere samenwerking binnen kleine ondernemingen kan verklaard worden door het feit dat in deze ondernemingen de lijnen veelal korter zullen zijn. Hierdoor is er in kleine ondernemingen beter en gemakkelijker contact mogelijk tussen afdelingen dan binnen grote ondernemingen. Organisatiekenmerken Uit de beschrijving in tabel 4.11 blijkt dat ongeveer evenveel bedrijven gericht zijn op de lange als op de korte termijn; ook de bottom- en topscores zijn vrijwel gelijk. Bij de factor belang verkooporiëntatie blijkt dat deze met bijna 55 punten gemiddeld hoger scoort dan het belang dat aan een marketingoriëntatie wordt gehecht. De bottom- en topscores duiden ook op een hogere verkooporiëntatie. Verder vindt men merken belangrijk, ook al is er een groep respondenten die aangeven dat merken vrijwel geen rol spelen in de organisatie. Factor Gemiddelde Bottom 2 (% ) Top 2 (% ) N Korte termijn oriëntatie 3,96 17,5% 16,7% 275 Belang verkooporiëntatie a 54,89** 29,5% 43,2% 271 Belang van merken 4,46** 13,9% 16,8% 273 a: Schaal van 0-100; scores voor bottom (30) en top (70) ** p ≤ ,01 Tabel 4.11: Scores op constructen van organisatiekenmerken (One Sample t-toets)

Tevens is gekeken naar de (marketing)achtergrond van de CEO in organisaties. In overeenstemming met het onderzoek naar de achtergrond van bestuurders in de AEX en AMX (zie bijlage 1), blijkt ook uit deze resultaten dat CEO’s met een marketingachtergrond een kleine minderheid vormen. Factor % % Achtergrond CEO N = 292 Generieke strategie N = 274 Algemeen 37,0% Cost Leadership 27,7% Financieel 15,4% Differentiation 59,5% Technisch 19,2% Focus 12,8% Marketing 7,9% Juridisch 5,8% Vastgoed 0,7% Medisch 1,0% Anders 13,0% Tabel 4.12: Indeling van achtergrond CEO en generieke strategie

___________________________________________________________________________ 33

Slechts 7,9% heeft een CEO met een marketingachtergrond (zie tabel 4.12). Een algemene achtergrond is met 37% het beste vertegenwoordigd; financiële bestuurders en CEO’s met een technische achtergrond komen hierna. De meest gekozen generieke strategie is de differentiatiestrategie (59,5%). Verder valt op te merken dat er veel nichespelers zijn: 12,8% differentieert voor een kleine doelgroep. Marketingfunctie CEO marketing Marketing in RvB Ja (212) Nee (83) Ja (23) Nee (269) Ja (108) Nee (187) Factor Korte termijn oriëntatie 4,04 3,78 4,00 3,96 3,87 4,03 Belang verkooporiëntatie 57,82 47,11** 47,62 55,50 52,52 56,16 Belang van merken 4,40 4,60 4,43 4,78 4,35 4,54 ** p ≤ ,01 Tabel 4.13: Verschillen op co-variaten bij de organisatiekenmerken (Indep. Samples t-toets)

Lijnfunctie Ja (62) Nee (228) 4,00 4,00 54,02 55,72 5,42 4,23**

Uit tabel 4.13 blijkt dat het belang van een verkooporiëntatie als lager wordt gezien door nietmarketeers. Verder is het belang van merken in een organisatie hoger wanneer marketing als een lijnfunctie opereert. Verschillen met de overige co-variaten zijn in tabel 4.14 weergegeven. Hieruit blijkt dat de grootte van de onderneming niet veel invloed heeft op de mate van verkoop- en korte termijn oriëntatie en op het belang van merken. Grootte onderneming B2B/B2C Goederen/Diensten Innovativiteit bedrijf (141) Die. (143) Laag (126) Hoog (95) (147) (146) (234) (54) < 480 ≥ 480 B2B B2C Goe. Factor Korte termijn oriëntatie 4,01 3,90 3,97 4,06 3,96 3,91 4,13 3,87 Belang verkooporiëntatie 55,81 53,35 55,79 52,87 54,07 55,50 59,40 50,54* Belang van merken 4,41 4,48 4,30 5,30** 4,88 4,03** 4,28 4,63 * p ≤ ,05 ** p ≤ , 01 Tabel 4.14: Verschillen op co-variaten bij de organisatiekenmerken (Indep. Samples t-toets)

Verder blijkt uit de tabel dat het belang van merken lager is bij bedrijven die zich voornamelijk richten op B2B markten. Een veelgenoemde verklaring voor dit fenomeen is dat deze bedrijven veelal minder klanten hebben dan bedrijven die zich op consumenten richten. Hierdoor is het verkoopproces in een B2B omgeving rationeler en heeft een B2B bedrijf minder baat bij een sterk merk dan in een B2C omgeving (Vitale & Giglierano, 2002: 4-15). Bij goederen is het belang van merken hoog te noemen; de conclusie die hieruit kan worden getrokken is dat bij consumentengoederen merken het belangrijkst zijn. Bij bedrijven met een hoge innovativiteit is een verkooporiëntatie minder belangrijk dan bij bedrijven met een lage innovativiteit. Omgevingskenmerken De kenmerken van de omgeving van de organisatie zijn in onderstaande tabel weergegeven. Uit deze tabel blijkt dat de jaarlijkse groei van de markt overeenkomt met de groei van de economie in Nederland in 20062. Er is sprake van relatief veel marktfragmentatie, de marktturbulentie wijkt significant af van de waarde 4. De macht van de afnemers wijkt niet significant af van deze waarde.

2

Circa 2,9%; bron: De Nederlandsche Bank

___________________________________________________________________________ 34

Factor Gemiddelde Bottom 2 (% ) Top 2 (% ) N Marktgroei 0-5%/jaar 3,5% 22,0% 200 Marktturbulentie 4,16* 1,0% 2,0% 204 Marktfragmentatie 4,75** 0,0% 11,5% 209 Macht van afnemers 4,13 4,8% 4,8% 207 * p ≤ ,05 ** p ≤ ,01 Tabel 4.15: Scores op constructen van omgevingskenmerken (One Sample t-toets)

Invloed van marketing In dit onderdeel zullen de scores van de respondenten op de diverse maatstaven van invloed centraal staan. Als eerste zal uitgebreid worden ingegaan op de invloed van marketing op verschillende beslissingen. Daarbij zal een vergelijking worden gemaakt met de bevindingen van Homburg et al. (1999). Hierna worden scores op de invloedmaatstaven gepresenteerd en zal er getest worden op verschillen met behulp van de co-variaten.

Invloed van afdelingen op beslissingen Om de relatieve invloed van marketing ten opzichte van andere afdelingen op verschillende strategische beslissingen te meten, moesten 100 punten door de respondenten verdeeld worden over vier afdelingen. De strategische beslissingen bestaan uit de vetgedrukte marketingbeslissingen en niet-marketingbeslissingen (gebaseerd op Homburg et al., 1999). Verder zijn in tabel 4.16 de gemiddelde scores per strategische beslissing aangegeven. Beslissingen over Marketing Verkoop R&D/Prod. Financiën 69 23** 4** 3** Advertenties 57 30** 12** 2** Meten en verhogen van klanttevredenheid 55 33** 8** 5** Segmentatie, positionering en doelgroepkeuze 51 35** 6** 8** Relatie- en loyaliteitsprogramma's De strategie (voor een divisie) 34 32 16** 18** Productontwikkeling 30 25* 39** 7** 28 51** 18** 3** Customer Service Uitbreiding naar buitenlandse markten 26 33 4** 28 De keuze voor een zakelijke partner 26 33** 13* 23 Investeringen in Informatie Technologie 26 16** 15** 42** 20 48** 13** 18 Prijzen 18 45** 24 13* Distributie * p ≤ ,05 N = 131 ** p ≤ ,01 Tabel 4.16: Relatieve invloed van de marketingafdeling op strategische beslissingen (Paired Samples t-toets)

Om per beslissing significante verschillen tussen de afdelingen te vinden, zijn 36 pairedsamples t-toetsen uitgevoerd. Dit leverde een groot aantal significante verschillen op. Gesteld kan worden dat de marketingafdeling de meeste invloed heeft van alle afdelingen op beslissingen over advertenties, klanttevredenheid, segmentatie, positionering en doelgroepkeuze en op relatie- en loyaliteitsprogramma’s. De meest invloedrijke afdeling over marketingbeslissingen als distributie, prijzen en Customer Service is echter de afdeling verkoop. Ondanks deze laatste bevindingen blijkt marketing een redelijke invloed te hebben op strategische beslissingen in de organisatie. Niet alleen binnen haar eigen vakgebied, ook bij andere belangrijke aspecten binnen de organisatie heeft marketing een stem. De marketingafdeling heeft zelfs in totaal de meeste invloed op alle genoemde strategische ___________________________________________________________________________ 35

beslissingen. Dit beeld is echter enigszins vertekend, omdat er veel marketingbeslissingen zijn opgenomen in deze maatstaf. Tenslotte zijn deze resultaten nog vergeleken worden met Homburg et al. (1999), die deze vraag ontwikkeld hebben. Voor dit onderzoek zijn er diverse modificaties verricht, daarom kunnen niet alle beslissingen vergeleken worden. Tabel 4.17 geeft de verschillen en overeenkomsten tussen de onderzoeken weer. Beslissingen over Huidig (2007) Homburg (1999) Advertenties 69 65 Meten en verhogen van klanttevredenheid 57 44* De strategie (voor een divisie) 34 38 Productontwikkeling 30 32 Customer Service 28 31 Uitbreiding naar buitenlandse markten 26 39 De keuze voor een zakelijke partner 26 33 Prijzen 20 30 Distributie 18 34 * Gemiddelde van constructen 'meten' en 'verhogen' van klanttevredenheid Tabel 4.17: Verschillen invloed van marketing tussen Homburg et al. (1999) en huidig onderzoek

In de tabel is te zien dat er enkele grote en diverse kleine verschillen zijn. Het verschil op het construct ‘klanttevredenheid’ wordt veroorzaakt door een grotere concentratie van de invloed bij marketing en verkoop. Bij het uitbreiden naar buitenlandse markten heeft de afdeling financiën meer invloed gekregen. Hetzelfde geldt voor de keuze voor een zakelijke partner, ook hier is de invloed van marketing gedaald en verschoven naar financiën. Verder is de invloed van marketing op het gebied van prijzen afgenomen. Door de scores te vergelijken met het onderzoek van Homburg et al. (1999), blijkt dat voornamelijk verkoop hier meer invloed op krijgt. Dit kan komen door het eerder genoemde toenemende belang van accountmanagement. Verder is de invloed op distributiebeslissingen voor marketing afgenomen. Opmerkelijk genoeg krijgen hier de afdelingen R&D en productie meer invloed; deze afdelingen hebben hier nu evenveel invloed op als marketing.

Maatstaven invloed van marketing in de organisatie De scores op de maatstaven voor invloed van marketing in de organisatie zijn weergegeven in tabel 4.18. Uit deze tabel blijkt dat marketing relatief veel topmanagement respect heeft, maar dat dit niet terugkomt bij de overige invloedmaatstaven. De afdeling houdt echter nog relatief veel invloed op marketingbeslissingen; bij de andere beslissingen heeft marketing een redelijke invloed. Factor Gemiddelde Bottom 2 (% ) Top 2 (% ) N Perceptie invloed marketing 3,62** 10,2% 3,0% 265 Top management respect 5,11** 2,6% 37,4% 265 Invloed op alle beslissingen a 36,16** 36,9% 3,2% 222 Invloed op marketingbeslissingen a 42,06** 25,3% 6,3% 224 a 27,11 64,4% 2,3% 221 Invloed op andere beslissingen Concentratie marketingbeslissingen b ,29 59,8% 1,8% 219 a: Schaal van 0 - 100; bottom (30) en top (70) b: Gemiddelde van Herfindahl-index op marketingbeslissingen; bottom (,30) en top (,70) ** p ≤ ,01 Tabel 4.18: Scores op invloedmaatstaven (One Sample t-toets)

___________________________________________________________________________ 36

Verder blijkt uit de tabel dat de concentratiegraad van marketingbeslissingen ,29 is. Dit betekent een relatief hoge concentratie van deze beslissingen. Ook bij de invloedmaatstaven zijn de constructen afgezet tegen diverse co-variaten; dit is weergegeven in tabel 4.19. Wat opvalt is dat er veel en grote verschillen zijn tussen marketeers en niet-marketeers. Niet-marketeers vinden bijvoorbeeld dat marketing meer topmanagement respect heeft dan dat de marketeers zelf denken. Volgens deze nietmarketeers kunnen ze dit echter niet uitdrukken in concrete invloed op beslissingen in de organisatie; de invloed van de marketingafdeling op beslissingen blijft onder de nietmarketeers (ver) achter. Hoewel de perceptie van de invloed van de marketingafdeling in organisaties gelijk is onder marketeers en niet-marketeers, scoren niet-marketeers hoger op het topmanagement respect voor de marketingafdeling. Bij de overige invloedmaatstaven worden hogere scores gevonden onder respondenten met een marketingfunctie. Marketingfunctie CEO marketing Marketing in RvB Ja (212) Nee (83) Ja (23) Nee (269) Ja (108) Nee (187) Factor Perceptie invloed marketing 3,68 3,42 3,86 3,60 3,77 3,52 Top management respect 4,95 5,57** 5,40 5,09 5,37 4,96* Invloed op alle beslissingen a 39,10 28,40** 35,68 35,20 36,14 36,11 44,80 34,90** 39,92 42,25 41,82 42,10 Invloed op marketingbeslissingen a a Invloed op andere beslissingen 30,63 18,00** 28,84 26,96 27,63 26,82 Concentratie marketingbeslissingen b ,31 ,22** ,26 ,29 ,28 ,29 a: Schaal van 0 - 100 b: Gemiddelde van Herfindahl-index op marketingbeslissingen * p ≤ ,05 ** p ≤ ,01 Tabel 4.19: Verschillen op co-variaten bij de invloedmaatstaven (Indep. Samples t-toets)

Lijnfunctie Ja (62) Nee (228) 4,13 3,48** 5,30 5,06 40,80 35,12* 46,77 41,07 32,14 25,87* ,33 ,28

De invloed van de CEO met een marketingachtergrond levert ook hier geen significante resultaten op; ook dit komt door het lage aantal CEO’s met deze achtergrond. Wanneer de hoogste marketeer in de Raad van Bestuur zit, resulteert dit in een significant hoger topmanagement respect. In een lijnfunctie is de invloed van marketing op alle beslissingen en op niet-marketing beslissingen hoger dan wanneer marketing anders is georganiseerd. Dit kan verklaard worden door het feit dat lijnfuncties veelal beter invloed kunnen uitoefenen in organisaties doordat ze directe verantwoording af dienen te leggen voor het al dan niet behalen van doelen van de organisatie (Heraty & Morley, 1995). Grootte onderneming B2B/B2C Goederen/Diensten Innovativiteit bedrijf < 480 (147) ≥ 480 (146)B2B (234) B2C (54)Goe. (141) Die. (143) Laag (126) Hoog (95) Factor Perceptie invloed marketing 3,49 3,76 3,50 4,01 3,68 3,55 3,61 3,74 Top management respect 5,20 5,04 5,04 5,42* 5,27 4,93* 4,96 5,27 Invloed op alle beslissingen a 35,90 36,43 35,68 38,26 36,32 36,91 36,46 37,07 Invloed op marketingbeslissingen a 41,86 42,29 41,27 45,32 42,51 42,53 42,91 42,66 Invloed op andere beslissingen a 26,43 27,89 27,31 27,13 27,38 27,80 26,07 28,64 Concentratie marketingbeslissingen b ,29 ,28 ,28 ,31 ,28 ,30 ,30 ,29 a: Schaal van 0 - 100 b: Gemiddelde van Herfindahl-index op marketingbeslissingen * p ≤ ,05 Tabel 4.20: Verschillen op co-variaten bij de invloedmaatstaven (Indep. Samples t-toets)

___________________________________________________________________________ 37

De grootte van de onderneming lijkt weinig effect te hebben op de invloed van marketing in de organisatie (zie tabel 4.20). Bedrijven die voornamelijk op diensten zijn gericht, hebben een iets lagere topmanagement respect voor marketing, hoewel deze nog steeds positief afwijken van het gemiddelde. De scores bij innovativiteit van het bedrijf wijken te weinig af om significant genoemd te worden. Marktoriëntatie en performance De resultaten van marktoriëntatie en performance zijn in tabel 4.21 weergegeven. Hieruit blijkt dat de bedrijven een relatief hoge marktoriëntatie hebben en dat er geen extreme scores te noteren zijn. Factor Gemiddelde Bottom 2 (% ) Top 2 (% ) Marktoriëntatie 4,24** 0,0% 0,0% Performance t.o.v. doelen 4,62** 0,0% 5,5% Performance t.o.v. concurrentie 4,68** 0,0% 6,0% Performance totaal 4,65** 0,0% 5,2% Performance ROI 2004 a 4,3% Performance ROI 2005 a 5,9% a: geen bottom en top mogelijk ** p ≤ ,01 Tabel 4.21: Scores op performancemaatstaven (One Sample t-toets)

N 221 183 184 172 75 83

De subjectieve performancemaatstaven wijken allen positief significant af van het midden van de schaal. Niemand presteert veel slechter dan de concurrentie en de eigen doelstelling. Wanneer er bedrijven zijn die veel beter presteren dan de concurrentie, zullen er ook bedrijven veel minder presteren. Daarom kan gesteld worden dat bedrijven die veel minder presteren dan concurrenten een tendentie naar het midden hebben. Bij de prestaties ten opzichte van de doelen kan dit anders zijn; doelen worden veelal realistisch gesteld, waardoor veel slechter presteren dan de gestelde doelen niet vaak zal voorkomen. In tabel 4.22 zijn de vergelijkingen van de co-variaten met de performancefactoren weergegeven. Hieruit blijkt dat onder niet-marketeers een hogere performance ten opzichte van de concurrentie wordt gevonden. Dit verschil zou kunnen komen doordat niet-marketeers (vooral financiële managers) beter op de hoogte zijn van de resultaten. Verder blijkt uit de tabel dat er niet veel verschillen zijn onder de andere co-variaten. Marketingfunctie CEO marketing Marketing in RvB Lijnfunctie Ja (212) Nee (83) Ja (23) Nee (269) Ja (108) Nee (187) Ja (62) Nee (228) Factor Marktoriëntatie 4,22 4,28 4,28 4,23 4,24 4,23 4,25 4,23 Performance t.o.v. doelen 4,56 4,78 4,38 4,65 4,69 4,60 4,69 4,60 Performance t.o.v. concurrentie 4,58 4,92* 4,70 4,67 4,63 4,76 4,55 4,69 Performance totaal 4,56 4,88 4,54 4,66 4,61 4,74 4,60 4,65 Performance ROI 2004 4,1% 4,7% 4,3% 5,2% 5,9% 3,5% Performance ROI 2005 5,8% 6,1% 6,2% 0,0% 6,8% 5,3% a: Schaal van 0-100 * p ≤ , 05 Tabel 4.22: Verschillen op co-variaten bij de performancemaatstaven (Indep. Samples t-toets)

Uit tabel 4.23 blijkt dat bedrijven die zich voornamelijk richten op B2C over het algemeen meer marktgeoriënteerd zijn dan bedrijven die hun omzet vooral halen uit B2B-activiteiten. Dit leverde de B2C bedrijven in 2004 echter een veel mindere prestatie op dan verwacht zou kunnen worden naar aanleiding van het conceptueel model. Dit zou kunnen komen doordat er ___________________________________________________________________________ 38

bij B2C bedrijven vaak sprake is van een kleinere marge. Hetzelfde is het geval bij bedrijven die zich vooral richten op het verkopen van goederen. Deze bedrijven hebben ook een lagere performance dan bedrijven die zich voornamelijk richten op diensten. Innovativiteit van bedrijven wordt verder ook beloond met betere prestaties ten opzichte van de concurrentie. Grootte onderneming B2B/B2C Goederen/Diensten Innovativiteit bedrijf (146) (234) (54) (141) Die. (143) Laag (126) Hoog (95) (147) ≥ 480 B2B B2C Goe. < 480 Factor Marktoriëntatie 4,19 4,29 4,17 4,43* 4,19 4,28 4,21 4,27 Performance t.o.v. doelen 4,53 4,73 4,58 4,72 4,40 4,86** 4,54 4,71 Performance t.o.v. concurrentie 4,65 4,71 4,64 4,79 4,56 4,80* 4,56 4,82* Performance totaal 4,59 4,72 4,61 4,76 4,47 4,83** 4,56 4,76 Performance ROI 2004 4,9% 3,7% 5,0% 0,9% 3,9% 4,6% 4,8% 3,6% Performance ROI 2005 6,7% 5,0% 6,3% 3,4% 5,3% 6,7% 5,7% 6,2% a: Schaal van 0-100 * p ≤ ,05 ** p ≤ ,01 Tabel 4.23: Verschillen op co-variaten bij de performancemaatstaven (Indep. Samples t-toets)

4.3 Testen van hypotheses In deze paragraaf zal het conceptueel model met de bijbehorende hypotheses worden getest. Er zullen diverse regressieanalyses worden uitgevoerd om te kijken welke variabelen daadwerkelijk samenhangen met de diverse maatstaven van de invloed van marketing in organisaties. Allereerst zal gekeken worden naar de relatie tussen de verschillende factoren en de maatstaven van de invloed van marketing in de organisatie. Hierna zullen de regressieanalyses volgen van de relatie tussen de invloedmaatstaven met marktoriëntatie en organisatieperformance. Tot slot zullen enkele aanvullende analyses volgen om onder andere de robuustheid van de eerder uitgevoerde regressies te testen. Regressie met maatstaven invloed van marketing in de organisatie In tabel 4.24 staan de maatstaven van de invloed van marketing met de variabelen uit het conceptueel model. De kwaliteit van dit regressiemodel kan worden beoordeeld door te kijken naar de model fit R2. Deze waarde geeft aan hoeveel variantie in de afhankelijke variabele verklaard kan worden door de onafhankelijke variabelen in het model. De waarden variëren van 22,1% (perceptie van invloed) tot 44,2% (invloed op beslissingen). De adjusted R2 corrigeert deze model fit voor het aantal onafhankelijke variabelen en het aantal respondenten; deze adjusted R2 varieert tussen de 12,1% (perceptie van invloed) en 36,9% (invloed op beslissingen). Ter vergelijking: de gevonden model fit in het onderzoek van Homburg et al. (1999) is 15,9%. De F-waarde test of de gevonden R2 gelijk is aan 0 (Malhotra, 2004). Hogere scores duiden hier dus op een betere model fit.

Relaties in regressies In tabel 4.24 zijn de regressies weergegeven met de verschillende maatstaven van invloed van de marketingafdeling. Uit de analyses blijkt dat enkele factoren een significante samenhang hebben met de invloed van marketing in de organisatie. Geen van de factoren heeft verder een significant effect op alle maatstaven van invloed. Van de factoren die wel een effect hebben op de invloed van marketing, blijken accountability en innovativiteit van de marketingafdeling het sterkste effect te hebben. Zo heeft accountability op vrijwel alle maatstaven een significant effect. Op de perceptie van invloed kan de relatie net niet significant genoemd worden (β = ,137; p = ,104). Het effect is het

___________________________________________________________________________ 39

grootst bij de invloed op niet-marketing beslissingen (β = ,245; p ≤ ,01). Gezien de relatie met de verschillende maatstaven van invloed is samenhang van accountability met de invloed van marketing aangetoond. Daarom wordt H1 geaccepteerd. Afhankelijke > InvlPerc TMRespect AlleBesl MrkBesl AnderBesl ConcMrk N 212 212 209 209 209 209 Kenmerken marketingafdeling H Accountability H1 (+) ,137 ,143* ,235*** ,192** ,245*** ,174** Creativiteit H2 (+) ,108 ,093 -,042 -,075 ,018 -,072 Innovativiteit H3 (+) ,195** ,053 ,506*** ,426*** ,468*** ,377*** Behartigen klantbelang H4 (+) -,077 -,118 ,170** ,190** ,101 ,149 Kwaliteit marktonderzoek H5 (+) ,055 ,013 -,001 -,004 ,005 ,012 Kennis & kunde H6 (+) ,067 ,036 -,042 -,009 -,072 ,005 Samenwerking Samenwerking verkoop H7a (+) ,034 ,064 -,042 -,015 -,104 -,020 Samenwerking financiën H7b (+) -,108 ,249*** ,080 ,033 ,151* ,034 Samenwerking productie H7c (+) -,146 -,134 ,007 ,036 -,034 ,083 Samenwerking R&D H7d (+) ,138 -,025 -,065 -,066 -,074 -,066 Organisatiekenmerken Korte termijnoriëntatie H8 (-) -,083 -,231*** -,038 ,024 -,103 ,061 Belang verkooporiëntatie H9 (-) -,099 -,232*** -,014 -,020 -,015 -,048 Differentiatiestrategie H10a (+) ,061 ,103 -,022 -,016 -,025 ,035 Cost Leadershipstrategie H10b (-) ,088 ,087 -,089 -,070 -,105 -,043 Marketingachtergrond CEO H11 (+) ,006 ,057 -,077 -,111 ,002 -,093 Belang van merken H12 (+) ,139* ,076 ,001 ,015 -,012 -,027 Omgevingskenmerken Marktgroei H13 (+) ,075 ,099 -,027 -,019 -,059 -,056 Marktturbulentie H14 (-) ,002 -,080 -,006 -,015 ,011 -,024 Marktfragmentatie H15 (+) ,076 ,063 ,008 ,004 ,037 -,021 Macht van afnemers H16 (-) ,008 ,020 -,053 -,088 ,024 -,097 Constante 1,714* 3,946*** 19,295 25,880* 7,914 ,185 Model fit R² ,221 ,284 ,442 ,343 ,427 ,269 Adjusted R² ,121 ,193 ,369 ,247 ,353 ,175 F 2,222*** 3,113*** 6,090*** 3,857*** 5,740*** 2,840*** * p ≤ ,1 ** p ≤ ,05 *** p ≤ ,01 Tabel 4.24: Lineaire regressie maatstaven invloed van marketing met variabelen conceptueel model

De innovativiteit van de marketingafdeling heeft verder ook een relatie met veel invloedmaatstaven. Alleen bij topmanagement respect ontbreekt het effect (p > ,1). Vooral bij de maatstaven die gebaseerd zijn op Homburg et al. (1999) is de relatie erg sterk (β = ,377 ,506; p ≤ ,01). Door de brede steun voor de relatie van de innovativiteit van de marketingafdeling met de invloed van marketing in de organisatie, wordt H3 aangenomen. Afgezien van deze twee duidelijke en stabiele relaties, wordt ook in sommige gevallen de samenhang van het behartigen van klantbelang met de invloed van marketing aangetoond. Bij invloed op alle beslissingen (β = ,170 p ≤ ,05) en invloed op marketingbeslissingen (β = ,190 p ≤ ,05) zijn de resultaten significant. Op de andere maatstaven geniet H4 minder steun, daarom wordt deze hypothese slechts gedeeltelijk geaccepteerd.

___________________________________________________________________________ 40

De invloedmaatstaf topmanagement respect wijkt in veel gevallen af van de andere maatstaven van invloed in de organisatie. Bij de samenwerking met financiën wordt bijvoorbeeld een sterk significant effect gevonden (β = ,249; ≤ ,01). Verder wordt de mate van topmanagement respect negatief verklaard door een korte termijn oriëntatie (β = -,231; p ≤ ,01) en het belang van verkooporiëntatie (β = -,232; p ≤ ,01). Hoe hoger deze variabelen scoren, hoe lager het respect is voor marketing in het topmanagement. Alle andere factoren die getest zijn, leveren in de regressie geen significante resultaten op. Zodoende worden hypothese 2 en hypotheses 5 tot en met 16 niet ondersteund. In sommige gevallen is er echter wel sprake van bijna significante resultaten. Bij een hoger aantal respondenten zouden deze relaties wellicht wel significant geweest zijn. Regressie maatstaven invloed van marketing met marktoriëntatie en performance Om te analyseren in hoeverre de marktoriëntatie te verklaren is door de invloed van marketing in de organisatie zijn de onderstaande regressieanalyses uitgevoerd: Afhankelijke H InvlPerc TMRespect AlleBesl MrkBesl AnderBesl ConcMrk N 212 212 209 209 209 209 Marktoriëntatie H17 (+) ,297*** ,325*** ,139** ,120* ,112 ,081 Constante 3,236 2,893 4,03 4,045 4,173 4,219 Model fit R² ,088 ,106 ,019 ,014 ,013 ,070 Adjusted R² ,084 ,102 ,015 ,010 ,008 ,020 F 20,142*** 24,626*** 4,060** 3,003* 2,617 1,345 * p ≤ ,1 ** p ≤ ,05 *** p ≤ ,01 Tabel 4.25: Lineaire regressie marktoriëntatie met invloedmaatstaven apart

Per maatstaf voor invloed van marketing is getest of deze samenhangt met marktoriëntatie. Alle maatstaven blijken een positieve samenhang te hebben, met uitzondering van invloed niet-marketing beslissingen en concentratie marketingbeslissingen (zie tabel 4.25). Aangezien telkens slechts één maatstaf in de regressie wordt meegenomen, is de model fit laag. Naast de regressies met één maatstaf per keer, zijn ook de verschillende maatstaven in één regressie meegenomen: Afhankelijke > Markor N 212 Perceptie van invloed ,178** Top management respect ,236*** Invloed op alle beslissingen ,056 Concentratie marketingbeslissingen -,030 Constante 2,535*** Model fit R² ,135 Adjusted R² ,117 F 7,816*** ** p ≤ ,05 *** p ≤ ,01 Tabel 4.26: Lineaire regressie marktoriëntatie met invloedmaatstaven tezamen

Omdat er sprake is van overlap tussen de diverse maatstaven (gebaseerd op VIF-waarden), is besloten de variabelen invloed op marketingbeslissingen en niet-marketingbeslissingen niet mee te nemen in dit regressiemodel. Uit tabel 4.26 blijkt dat er ook hier een sterke samenhang ___________________________________________________________________________ 41

is met de perceptie van invloed en topmanagement respect. De invloed op alle beslissingen en de concentratie van marketingbeslissingen zijn echter niet significant. Het bewijs voor samenhang is over het algemeen stabiel te noemen voor de diverse maatstaven en regressies; daarom wordt H17 ondersteund. Wanneer wordt gekeken naar H18 (tabel 4.27) valt op dat de marktoriëntatie positief significant van invloed is op de performance ten opzichte van (1) de eigen doelstellingen (β = ,412; p ≤ ,01), (2) de concurrentie (β = ,314; p ≤ ,01) en de totaalscore van performance (β = ,393; p ≤ ,01). Deze relatie bevestigt de sterke samenhang tussen marktoriëntatie en performance (o.a. Narver & Slater, 1990; Kohli & Jaworski, 1990); daarmee wordt H18 ondersteund. Met hypothese H19 wordt gekeken in hoeverre de invloed van de marketingafdeling op de organisatieperformance ook direct is. Vanwege de overlap tussen de invloedmaatstaven, zijn deze niet allemaal meegenomen. Uit tabel 4.27 blijkt dat alleen de perceptie van invloed en het topmanagement respect samenhang hebben met performancemaatstaven. Deze zijn echter negatief, wat zou kunnen komen door het stellen van deze doelen (performance op doelen) en de kwaliteit van de gegevens (ROI 2004). Afhankelijke > H PerfDoel PerfConc PerfBeide N 213 210 210 Marktoriëntatie H18 (+) ,412*** ,314*** ,393*** Perceptie van invloed H19 (+) -,159** -,072 -,109 Topmanagement respect H19 (+) ,067 ,047 ,074 Invloed op alle beslissingen H19 (+) -,059 ,137 -,008 Concentratie marketingbeslissingen H19 (+) ,088 -,113 ,016 Marktgroei ,175*** -,026 ,082 Macht van de afnemers -,067 -,136* -,080 B2B/B2C ,028 ,065 ,051 Goederen/Diensten ,149** ,091 ,136* Grootte onderneming ,080 ,097 ,099 Innovativiteit organisatie ,047 ,097 ,065 Constante 3,047*** 3,858*** 3,357 Model fit R² ,292 ,173 ,247 Adjusted R² ,246 ,118 ,198 F 6,308*** 3,140*** 5,017*** * p ≤ ,1 ** p ≤ ,05 *** p ≤ ,01 Tabel 4.27: Lineaire regressies organisatieperformance

ROI 2004 138 ,240*** -,040 -,290*** -,008 ,186 -,071 -,075 -,163* -,081 ,194* ,007 9,446 ,253 ,174 3,229***

ROI 2005 130 ,049 -,048 -,170 -,219 ,286 ,094 -,164* -,155 -,022 ,311*** ,029 13,560** ,224 ,136 2,542***

Uit de tabel blijkt dat het aantal respondenten waarvan de ROI-waarden bekend zijn, beperkt is. Bovendien komen de gegevens die gevonden zijn in de database Reach vaak niet overeen met de ROI die de respondenten zelf invullen. Daarom wordt ROI ook niet meegenomen in het beoordelen van de hypotheses. Aangezien de gevonden resultaten niet duiden op een positieve relatie van de invloedmaatstaven met de prestaties van een onderneming, wordt H19 niet ondersteund. Er is ook gekeken naar de invloed van omgevingsvariabelen en co-variaten op de performance. Hieruit blijkt dat marktgroei van invloed is op de performance op doelen (β = ,175; p ≤ ,01). Tevens blijkt ook dat organisaties die zich voornamelijk met diensten bezighouden een hogere performance hebben. Daarnaast blijkt de macht van afnemers een ___________________________________________________________________________ 42

negatief effect te hebben op de prestaties van een bedrijf ten opzichte van de concurrentie (β = -,136; p ≤ ,1). Mediationeffect maatstaven invloed van marketing In het conceptueel model wordt in twee gevallen een mediationeffect verwacht. Bij een mediationeffect wordt de relatie van A naar C versterkt door variabele B. Dit zou het geval zijn bij de invloedmaatstaven die hierbij als mediator fungeren tussen de factoren en de marktoriëntatie. De marktoriëntatie zou toe moeten nemen door de invloed van marketing. Alle factoren (A1) zouden dus eerst een effect hebben op de maatstaven van invloed (B1) en vervolgens hebben deze invloedmaatstaven weer een effect op de marktoriëntatie (C1). Een tweede mediatoreffect wordt verwacht bij marktoriëntatie. De invloed van marketing (A2) zou naast een direct effect op de organisatieperformance (C2) ook een relatie via marktoriëntatie (B2) hebben. Het mediationeffect kan worden getoetst met behulp van drie regressieanalyses (Baron & Kenny, 1986). De variabelen voor de eerste mediationtest worden hieronder als voorbeeld genoemd: 1. Een regressie tussen de onafhankelijke variabelen (de factoren) en de invloedmaatstaven. Dit wordt alleen met de belangrijkste variabelen uit het conceptueel model gedaan; 2. Een regressie tussen de afhankelijke variabele marktoriëntatie en de onafhankelijke variabelen (de factoren); 3. Een regressie tussen de afhankelijke variabele marktoriëntatie met als onafhankelijke variabelen de factoren én de invloedmaatstaven. Wanneer de scores (β) op de laatste regressies lager zijn dan bij de andere regressies, dan is er sprake van een mediationeffect. De uitkomsten van deze drie regressieanalyses staan in tabel 4.28. In de tabel is de regressie volgens bovenstaande nummering aangegeven. Verder is een extra regressie opgenomen die alleen de relatie test tussen marktoriëntatie en de invloedmaatstaven tezamen.

Mediationeffect invloedmaatstaven Uit tabel 4.28 blijkt dat de scores op vrijwel alle factoren lager uitvallen bij regressie 3 in vergelijking tot regressie 2. Hetzelfde geldt voor de verschillen tussen regressie 3 en regressie 1. Bij het behartigen van klantbelangen is er echter wel sprake van een positieve afwijking; de relatie tussen deze variabele en marktoriëntatie wordt juist afgezwakt door de invloed van marketing in de organisatie. Dit zou verklaard kunnen worden door de overeenkomsten tussen het behartigen van klantbelang en marktoriëntatie; beide constructen meten de relatie van het bedrijf met klanten en/of concurrenten. Het begrip behartigen klantbelang heeft dus naast enige samenhang met de invloed van marketing in organisaties (zie tabel 4.24), ook een directe relatie met marktoriëntatie. Verder blijkt dat de invloedmaatstaven bij creativiteit geen stabiele mediator zijn. Tenslotte is alleen topmanagement respect een mediator voor korte termijn oriëntatie en het belang van een verkooporiëntatie. Dit is geen verrassing, aangezien alleen topmanagement respect significant samenhangt met deze factoren. Er kan echter gesteld worden dat de invloedmaatstaven over het algemeen als mediator fungeren voor de factoren, met uitzondering van het behartigen van klantbelangen.

___________________________________________________________________________ 43

Regressie 1 Afhankelijke > InvlPerc TMRespect AlleBesl ConcMrk N 212 212 209 209 Accountability ,155** ,139** ,204*** ,156** Creativiteit ,170** ,075 -,020 -,080 Innovativiteit ,236*** ,073 ,476*** ,316*** Behartigen klantbelang -,029 -,024 ,122* ,136* Korte termijn oriëntatie -,066 -,283*** -,031 ,066 Verkooporiëntatie -,088 -,203*** ,002 -,032 Perceptie van invloed Topmanagement respect Invloed op alle beslissingen Concentratie marketingbeslissingen Constante 2,707*** 5,814*** 13,258** 084 Model fit R² ,158 ,202 ,362 ,188 Adjusted R² ,133 ,178 ,342 ,163 F 6,169*** 8,330*** 18,313*** 7,506*** * p ≤ ,1 ** p ≤ ,05 *** p ≤ ,01 Tabel 4.28: Mediationtest invloedmaatstaven bij belangrijkste variabelen

2 3 Markor Markor 212 212 ,143** ,111 ,138** ,104 ,024 ,001 ,144* ,160** -,221*** -,192*** -,207*** -,175** ,149** ,074 -,069 ,025 3,689*** 2,945*** ,269 ,293 ,246 ,255 11,949*** 7,785***

Mediationeffect marktoriëntatie Tabel 4.29 bekijkt in hoeverre de marktoriëntatie als mediator in het conceptueel model fungeert. De regressies zijn genummerd naar aanleiding van het stappenplan van Baron & Kenny (1986). Regressie 1 Dependent > Markor N 212 Marktoriëntatie Perceptie van invloed ,178** Top management respect ,236*** Invloed op alle beslissingen ,056 Dispersion van beslissingen -,030 Constante 2,535*** Model fit R² ,135 Adjusted R² ,117 F 7,816*** ** p ≤ ,05 *** p ≤ ,01 Tabel 4.29: Mediationtest marktoriëntatie

2 3 PerfBeide PerfBeide 210 210 ,433*** ,448*** -,041 -,007 ,010 ,024 3,430*** 3,464*** ,188 ,193 ,184 ,173 48,261*** 9,561***

Uit de tabel blijkt dat de relaties tussen de invloedmaatstaven en performance lager zijn wanneer marktoriëntatie wordt meegenomen in de regressie. Omdat dit geldt voor alle maatstaven, kan gesteld worden dat er sprake is van een mediationeffect van marktoriëntatie. Voor perceptie van invloed (β = ,178; p ≤ ,05) en topmanagement respect (β = ,236; p ≤ ,01) geldt dat deze invloed hebben op de organisatieperformance via marktoriëntatie. Robuustheid regressies De diverse regressieanalyses die in het voorgaande zijn besproken, hebben alle betrekking gehad op alle respondenten uit de steekproef. De gehele steekproef bestaat uit respondenten

___________________________________________________________________________ 44

met verschillende functies, bedrijven met of zonder beursnotering, B2B en B2C bedrijven en diverse andere kwalificaties. Om een beter begrip te krijgen van de regressieanalyses zullen de behandelde regressies voor diverse subgroepen worden bekeken en eventuele opvallende verschillen zullen worden besproken. De analyses hebben betrekking op (1) wel of geen marketingfunctie van de respondent, (2) B2B versus B2C bedrijven, (3) goederen versus diensten en (4) wel of geen beursnotering. De robuustheidtesten staan in bijlage 5.

Robuustheid bij maatstaven van invloed Wanneer de regressies worden bekeken, zijn er enkele opvallende verschillen te ontdekken tussen deze regressies en de regressie in tabel 4.24. Dit zijn de volgende verschillen: • Bij niet-marketeers hebben de accountability en innovativiteit van de marketingafdeling minder effect op de perceptie van invloed van marketing (een niet significante negatieve relatie in vergelijking met een significante positieve relatie bij marketeers); • Er bestaat geen relatie tussen topmanagement respect en integratie met financiën bij niet-marketeers (p > ,1); • Bij niet-marketeers hangt korte termijn oriëntatie positief in plaats van negatief samen met de perceptie van invloed van marketing (β = ,476; p ≤ ,01); • De accountability van de marketingafdeling heeft bij B2C-bedrijven minder invloed op de perceptie van invloed en op topmanagement respect; • De accountability heeft geen relatie met topmanagement respect wanneer een bedrijf aan de beurs genoteerd is. Deze verschillen blijken over het algemeen mee te vallen, waardoor de relatie van de diverse factoren met de invloed van marketing in de organisatie robuust te noemen is.

Robuustheid bij marktoriëntatie en performance De test voor robuustheid bij de afhankelijke variabelen marktoriëntatie en performance levert enkele verschillen op met de lineaire regressie uit tabel 4.24: • Bij niet-marketeers heeft de concentratie van marketingbeslissingen een negatief effect op marktoriëntatie (β = ,514; p ≤ ,05); • Bij ondernemingen die voornamelijk goederen verkopen, heeft de concentratie van marketingbeslissingen een negatief effect op de marktoriëntatie (β = -,341; p ≤ ,1); • Er is wel sprake van een positieve relatie op marktoriëntatie met invloed op alle beslissingen wanneer een organisatie haar omzet voornamelijk haalt uit goederen (β = ,323; p ≤ ,1). De robuustheid van de regressie tussen marktoriëntatie en organisatieperformance is zeer sterk te noemen; de relatie blijft onder alle omstandigheden stabiel. Verder blijkt dat er ook onder verschillende omstandigheden geen sprake is van een direct effect van de invloed van marketing op performance. Test voor endogeniteit Sommige factoren uit het conceptueel model hebben in plaats van een eenzijdige relatie richting de invloed van marketing, mogelijk een tweezijdig effect met de afhankelijke variabele. Deze zogenaamde endogene variabelen kunnen resulteren in een verstoring van het conceptueel model, omdat de regressieanalyses hier geen rekening mee houden (Stewart, 1991: 135 e.v.). Om de endogeniteit van (potentiële) variabelen te analyseren zal gebruik worden gemaakt van de two-stage least squares (2SLS) methode. De endogeniteit wordt getoetst door vanuit theoretisch oogpunt te beargumenteren welke variabelen deze tweezijdige ___________________________________________________________________________ 45

relatie niet kunnen hebben; deze worden alleen als instrumentele variabelen meegenomen in de vergelijking. De variabelen die wel een tweezijdige relatie kunnen hebben, worden alle getest op endogeniteit. De uitkomsten van de analyse worden vergeleken met de originele regressie, zoals weergegeven in tabel 4.24. Wanneer er (grote) verschillen blijken te zijn, is er sprake van endogeniteit (Stewart, 1991: 135 e.v.). Er zijn twee scenario’s mogelijk: 1) er is met 2SLS wél sprake van een relatie, waar dit in de normale regressie niet het geval was;. 2) er blijkt nu geen relatie te bestaan, terwijl dit wel het geval was in de normale regressie. De uiteindelijke conclusie wordt gebaseerd op de 2SLS vergelijking, omdat deze corrigeert voor endogeniteit.

Instrumentele variabelen De variabelen die in de 2SLS vergelijking alleen als instrumentele variabelen worden meegenomen en dus niet worden getest op endogeniteit, betreffen de omgevingsvariabelen. De omgeving zal namelijk niet significant veranderen wanneer er sprake is van een hogere invloed van marketing in één organisatie. Voor alle andere factoren en co-variaten zal de endogeniteit wel getest worden. Er is verder ook nog getest voor mogelijke endogeniteit van invloed van marketing met marktoriëntatie en met de veronderstelde relatie van performance met marktoriëntatie en de invloedmaatstaven. De uitkomsten van de analyses voor endogeniteit staan in bijlage 6. Endogeniteit van factoren Uit de 2SLS analyses van de factoren blijkt dat er over het algemeen weinig sprake is van endogeniteit van variabelen; de lineaire regressie is robuust. Enkele verschillen zijn echter wel te vinden. Ten eerste blijkt Cost Leadership nu bij geen enkele maatstaf significant te zijn; dit was in de lineaire regressie nog wel het geval bij niet-marketingbeslissingen. Het blijkt echter dat deze relatie veroorzaakt wordt door interactie tussen de invloed op nietmarketingbeslissingen en deze strategie. Dit significante resultaat blijkt dus niet geldig te zijn. Het tweede verschil is bij de innovativiteit van de organisatie gevonden. Waar de resultaten op beslissingen in de normale regressie nog wel significant bleken te zijn, moet nu geconstateerd worden dat deze significante veroorzaakt werd door endogeniteit. Er blijkt nu echter wel een relatie te bestaan tussen het respect van het topmanagement voor marketing en de innovativiteit van de organisatie. De relatie van innovativiteit van de marketingafdeling blijkt wel robuust te zijn. Endogeniteit van invloedmaatstaven bij marktoriëntatie De relaties met de invloedmaatstaven konden niet allemaal getest worden, omdat er een hoge correlatie bestaat tussen deze maatstaven. Van de invloed op beslissingen zijn alleen de invloed op alle beslissingen en de concentratie van beslissingen meegenomen. De maatstaven die getest zijn blijken allemaal robuust te zijn; er zijn geen indicaties gevonden voor endogeniteit. Endogeniteit van invloedmaatstaven en marktoriëntatie bij performance Uit de 2SLS vergelijking van invloedmaatstaven en marktoriëntatie met performance, blijkt er één verschil te zijn. Gecorrigeerd voor endogeniteit blijkt de perceptie van invloed van marketing een negatieve relatie te hebben met performance op doelen (β = -,161; p ≤ ,05). Dit betekent dat wanneer er sprake is van een perceptie van een hoge invloed van marketing in de organisatie, de performance op doelen in dezelfde organisatie lager zal zijn. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat de afdeling marketing ambitieuze doelen voor de organisatie stelt, die uiteindelijk te scherp blijken te zijn voor het gehele bedrijf.

___________________________________________________________________________ 46

Regressies volgens andere methodes In dit gedeelte zullen een stapsgewijze regressie en een regressie per onderdeel van het conceptueel model worden behandeld. Dit wordt gedaan om te kijken of deze regressies afwijken ten opzichte van de regressies zoals weergegeven in tabel 4.24.

Regressie per onderdeel van het conceptueel model Bij een regressie per onderdeel van het conceptueel model worden minder variabelen meegenomen in de regressie. Hierdoor kunnen variabelen significant worden bevonden die dat in de gehele regressie niet waren. De uitkomsten van deze regressies zijn in bijlage 7 opgenomen. Uit de regressies blijkt dat het behartigen van klantbelang een effect heeft op de verschillende maatstaven van invloed van marketing op beslissingen. Verder heeft samenwerking van de marketingafdeling met R&D een positief effect op de perceptie van invloed (β = ,224; p ≤ ,01). Ook de mate van marktfragmentatie blijkt nu wel een positief effect te hebben op de perceptie van invloed in de organisatie (β = ,182; p ≤ ,05). Stapsgewijze regressie Bij een stapsgewijze regressie wordt per stap de minst significante variabele uit het model gefilterd, waarop een nieuwe regressie wordt uitgevoerd. Dit wordt gedaan totdat er alleen significante variabelen in de regressie overblijven. Op deze manier kunnen variabelen significant worden bevonden die dat niet zijn als alle variabelen worden meegenomen. Dit komt dan door het grote aantal variabelen dat wordt meegenomen. De uitkomsten van deze regressies zijn weergegeven in bijlage 8. Hieruit blijkt ten eerste de stabiliteit van de significantie van de variabelen accountability en innovativiteit. Verder komt naar voren dat er in sommige gevallen variabelen wel significant zijn, waar ze in de lineaire regressie dat niet waren. De korte termijn oriëntatie heeft nu ook een negatief effect op de invloed op niet-marketing beslissingen (β = -,138; p ≤ ,05). Ook het belang van merken komt nu wel naar voren (β = ,149; p ≤ ,05). Andere verschillen met de regressie uit tabel 4.24 blijven echter uit.

___________________________________________________________________________ 47

5. Discussie In deze discussie zal worden ingegaan op de conclusies van het onderzoek naar de invloed van marketing in organisaties. Hierbij zullen de implicaties voor de theorie en voor de praktijk worden behandeld. Tevens zal middels een kritische reflectie gekeken worden wat de beperkingen zijn van het onderzoek, waarna suggesties voor verder onderzoek zullen worden aangedragen.

5.1 Conclusie De doelstelling van dit onderzoek is om de invloed van de marketingafdeling binnen grote Nederlandse organisaties in kaart te brengen. Verder zijn de factoren die een mogelijk effect hebben op de invloed van marketing geïdentificeerd. Het uitgangspunt hierbij is het conceptueel model dat gebaseerd is op de literatuur- en kwalitatieve studie van Van der Schaaf et al. (2007). Wanneer de doelstelling van het onderzoek wordt vergeleken met de resultaten, kan gesteld worden dat de marketingafdeling het inderdaad lastig heeft in organisaties, maar dat er ook een positieve uitweg is voor marketing. Dat marketing het lastig heeft in de organisatie komt op de volgende manieren naar voren:

1. Invloed in de organisatie: wat betreft de zeggenschap van de marketingafdeling is een opvallende verschuiving geconstateerd. Van de vier traditionele P’s van marketing (prijs, plaats, product, promotie) heeft de marketingafdeling er twee moeten inleveren, te weten prijs en plaats. Deze worden nu vooral bepaald door de afdeling verkoop, maar ook de afdeling financiën heeft veel invloed op deze beslissingen. Verder heeft marketing minder invloed dan verwacht op de marketingbeslissingen. 2. Achtergrond managers in de top: uit het onderzoek naar de achtergrond van de leden van de Raad van Bestuur van bedrijven met een AEX of AMX notering blijkt dat een kleine minderheid een marketingachtergrond heeft. Dit werd gedeeltelijk bevestigd door het feit dat er in de steekproef slechts 8% van de CEO’s een marketingachtergrond heeft. Verder zit de hoogst verantwoordelijke voor marketing in de meeste gevallen niet in de Raad van Bestuur. 3. Korte termijn visie: een verkoop- en/of korte termijn oriëntatie gaat vaak ten koste van het respect voor marketing in de organisatie. Marketeers vinden echter dat dit respect voor marketing hoger is ten opzichte van niet-marketeers. De positieve uitweg voor marketing is gebaseerd op de volgende aspecten:

1. Toenemende invloed: uit de resultaten blijkt dat er brede steun is voor de stelling dat marketing aan invloed heeft gewonnen in de afgelopen jaren. Verder zien zowel marketeers als niet-marketeers de invloed van marketing de komende jaren nog toenemen. 2. Invloed op hoog niveau: de afdeling marketing geniet relatief veel respect van het topmanagement; dit komt onder andere naar voren door het feit dat marketing relatief veel invloed heeft op strategische beslissingen in de organisatie. 3. Marketing heeft het zelf in de hand: de gemeten kenmerken van de marketingafdeling blijken veruit het meeste effect te hebben op de invloed van marketing in de organisatie. Ten eerste heeft accountability een positief effect op de invloed van

___________________________________________________________________________ 48

marketing. Het tweede punt waarmee marketing haar invloed kan vergroten is door meer nieuwe producten te initiëren (innovativiteit). Ten derde is er een positieve relatie tussen het behartigen van klantbelang door de marketingafdeling en marktoriëntatie. Verder blijkt het behartigen van het klantbelang ook een klein effect te hebben op de invloed van marketing in de organisatie. 4. Invloed van marketing positief voor organisatieperformance: in de literatuur wordt deze relatie vaak aangetoond. In dit onderzoek wordt dit nu ook voor Nederland bewezen. Dit betekent dat het richten op klanten en concurrenten een positief effect heeft op de resultaten. 5. Stellingen van Leeflang (2004): de laatste indicatie van de positieve uitweg voor marketing is dat de (negatief geformuleerde) stellingen van Leeflang (2004) in dit onderzoek niet geaccepteerd worden.

5.2 Implicaties Dit onderzoek verschilt op diverse punten van het bestaande onderzoek op het gebied van (de invloed van) marketing in organisaties. Het bevestigt en ontkracht bestaande theorieën en geeft input voor verder onderzoek. Bovendien worden praktische aanbevelingen gegeven om de invloed van marketing in kaart te brengen en te verhogen, om zo uiteindelijk de performance te verhogen. Theorie In het begin van dit onderzoek zijn enkele tekortkomingen in de literatuur aangestipt die in dit onderzoek zijn behandeld. Dit zijn (1) het aantal factoren dat is meegenomen in eerdere onderzoeken, (2) de verschillende maatstaven voor invloed die gebruikt zijn en (3) de (verwachte) trend van invloed van marketing in de organisatie. Dit onderzoek heeft zich gericht op deze tekortkomingen in de literatuur op de volgende manieren:

1. Het aantal factoren: in dit onderzoek zijn veel factoren meegenomen om deze te testen op de relatie met de invloed van marketing. Het blijkt echter dat relatief weinig variabelen een robuust effect hebben op één of meerdere invloedmaatstaven. Slechts enkele variabelen hebben een groot effect op de invloed van marketing in de organisatie. Het blijft echter nuttig om op zoek te gaan naar variabelen die nog meer variantie in de invloedmaatstaven kunnen verklaren. 2. Verschillende maatstaven: dit onderzoek omvat maar liefst zes maatstaven voor invloed van marketing in de organisatie. Het blijkt dat er over het algemeen weinig verschillen tussen de maatstaven zijn; de nieuw ontwikkelde schaal voor topmanagement respect wijkt bij bepaalde factoren echter af, wat hierbij interessante inzichten geeft. 3. Trend invloed van marketing: de trend van invloed is behandeld in dit onderzoek; het leverde inzichten op in de perceptie van het verleden en de verwachtingen voor de toekomst. Deze blijken een stabiele trend richting een sterkere invloed voor marketing weer te geven. Een andere bijdrage aan de literatuur is dat er voor dit onderzoek diverse schalen ontwikkeld zijn (zie bijlage 2). De nieuw ontwikkelde schalen zijn onder andere het belang van merken, de marktfragmentatie, de veranderende invloed van marketing en het topmanagement respect voor marketing. Afgezien van deze bijdragen aan de literatuur, zijn er ook verschillen en overeenkomsten gevonden met bestaande literatuur wat betreft de invloed van marketing in organisaties. De

___________________________________________________________________________ 49

belangrijkste publicaties op dit gebied worden hieronder vergeleken met de bevindingen van deze scriptie:

Homburg et al. (1999) Marketing heeft in vergelijking met Homburg et al. (1999) nog steeds relatief veel invloed op strategische beslissingen. Een opvallend verschil is echter dat de invloed op de prijs en plaats van producten is afgenomen. Een ander verschil is dat Homburg et al. (1999) enkele factoren vonden die een effect hadden op de invloed van marketing, wat in dit onderzoek niet wordt aangetoond. Dit zijn voornamelijk de gevolgde strategie, een CEO met marketingachtergrond en marktturbulentie. Verder was in het onderzoek van Homburg et al. (1999) innovativiteit van de marketingafdeling niet meegenomen; deze factor blijkt echter in deze scriptie wel een significant effect te hebben op de invloed van marketing. Moorman & Rust (1999) In tegenstelling tot Moorman & Rust (1999), blijkt in deze scriptie dat de invloed van marketing geen directe relatie heeft met de organisatieperformance. Verder is er ook minder sterk bewijs voor de stelling dat het denken in het belang van de klant een effect heeft op de invloed van marketing in de organisatie. Een overeenkomst tenslotte, is dat de accountability van de marketingafdeling ook in deze scriptie een relatie met de invloed van marketing heeft. Webster et al. (2005) In tegenspraak tot Webster et al. (2005), wordt in deze scriptie gevonden dat er een opgaande trend van de invloed van marketing valt te verwachten voor de komende jaren. Een ander verschil is het geringe effect van een korte termijn oriëntatie op de invloed van marketing in organisaties. In deze scriptie blijkt deze relatie alleen gelden als gekeken wordt naar het respect van het topmanagement voor de marketingafdeling. Verder wordt de bevinding van Webster et al. (2005) onderschreven dat de marketingafdeling nog relatief veel invloed heeft op strategische beslissingen. Een verschil met Webster et al. (2005) is tenslotte dat zij stellen dat de verspreiding van marketing door de organisatie niet ten koste zou gaan van de invloed van marketing op marketingbeslissingen. Dat is in dit onderzoek echter wel aangetoond, marketing heeft nu minder invloed dan de verkoopafdeling op prijs en distributie. Praktijk Het belang van een hoge invloed van marketing in de organisatie blijkt uit het feit dat deze invloed via marktoriëntatie een positief effect heeft op de organisatieperformance. Daarom leidt het verhogen van de invloed van marketing indirect tot een verbetering van de organisatieperformance van bedrijven. Hieronder zullen enkele aanbevelingen worden gedaan om de invloed van marketing in organisaties te verhogen:

1. Het verhogen van de accountability van de marketingafdeling: een goede eerste stap voor het verhogen van de accountability is het realiseren van een goede integratie met de financiële afdeling. Door samenwerking en bijvoorbeeld het communiceren van verwachte ROI’s van marketingplannen, kan het respect van het topmanagement voor marketing toenemen. Naast deze belangrijke eerste stap zijn er uiteraard ook andere mogelijkheden voor het verbeteren van de accountability; hierbij kan gedacht worden aan het opstellen van duidelijk meetbare doelen voor de marketingafdeling. Het regelmatig meten van variabelen als klanttevredenheid en merkbeleving kan inzichten opleveren over lopende en komende marketingacties. Door de transparantie van de resultaten van de marketingafdeling zal de invloed van deze afdeling toenemen (zie ook Farris et al., 2007).

___________________________________________________________________________ 50

2. Het verhogen van de innovativiteit van de marketingafdeling: de marketingafdeling dient de verantwoording en de leiding van het ontwikkelen van nieuwe producten naar zich toe te trekken, teneinde het succes ervan te kunnen verhogen. Aan andere afdelingen en de directie zal duidelijk moeten worden gemaakt dat deze resultaten zullen toenemen wanneer marketing leidend wordt bij productontwikkeling. 3. Het verhogen van de klantgerichtheid: aangezien marktoriëntatie een direct effect heeft op de prestaties van een bedrijf, kan ook gefocust worden om de marktoriëntatie direct te verhogen. Dit kan door het analyseren van de acties van concurrenten en de belangen van klanten. Dit laatste heeft verder een direct en indirect effect op marktoriëntatie.

5.3 Beperkingen van het onderzoek en verder onderzoek Uit de diverse robuustheidtests komt naar voren dat de robuustheid van de gevonden relaties in sommige gevallen achterblijft. Dit komt onder andere door de verschillende percepties van de respondenten; marketeers en niet-marketeers verschillen bij diverse constructen significant van elkaar. Verder is er ondanks de relatief hoge model fit ruimte voor verbetering hiervan. Daarom dient er in toekomstig onderzoek op zoek te worden gegaan naar meer verklarende factoren voor de invloed van marketing in organisaties. Dit zal gepaard moeten gaan met intensief kwalitatief onderzoek, omdat voor dit en het voorgaande onderzoek gebruik is gemaakt van veel literatuur op dit gebied. Dit blijkt niet toereikend te zijn om meer dan 40% van de variantie in invloed van marketing te verklaren. Voor het analyseren van de organisatieperformance is gebruik gemaakt van ROI die voornamelijk gebaseerd is op gegevens uit de Reach database. Het blijkt echter dat sommige gegevens, zoals (email)adressen uit deze database niet kloppen. Ook correspondeert de gevonden ROI soms niet met wat respondenten opgegeven hebben. Daarom wordt aanbevolen om in volgend onderzoek met meer betrouwbare gegevens te werken. In sommige gevallen bleek het aantal respondenten niet toereikend te zijn om een significante uitspraak te doen. Er zijn bijvoorbeeld aanwijzingen dat een marketingachtergrond van de CEO een positief effect heeft op de invloed van marketing. Echter, doordat er maar 23 CEO’s in de steekproef een marketingachtergrond hebben, blijken de gevonden effecten niet significant te zijn. Door een groter aantal respondenten in toekomstig onderzoek op te nemen kan dit probleem worden opgelost. Nu de invloed van marketing in Nederland intensief onderzocht is en hieruit factoren zijn gekomen die de invloed van marketing verhogen, dient de volgende fase zich aan. Er zal toekomstig onderzoek moeten volgen naar methoden om de accountability en innovativiteit van de marketingafdeling te verhogen. Dat onderzoek zal de koppeling moeten maken tussen de theorie (waaronder dit onderzoek) en de behoeften van managers in de praktijk.

___________________________________________________________________________ 51

Literatuur Anderson, P.F., (1982), Marketing, Strategic Planning and Theory of the Firm, Journal of Marketing, Volume 46, pp. 15-26 Andrews, J., Smith, D.C., (1996), In Search of the Marketing Imagination: Factors Affecting the Creativity of Marketing Programs for Mature Products, Journal of Marketing Research, Volume 23, pp. 174-187 Amabile, T.M., (1988), A Model of Creativity and Innovation in Organizations, Research in Organizational Behavior, Volume 10, pp. 123-167 –—–—, Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., Herron, M., (1996), Assessing the Work Environment for Creativity, Academy of Management Journal, Volume 39, Issue 5, pp. 1154-1184 Armstrong, J.S., Overton, T.S., (1977), Estimating Nonresponse Bias in Mail Surveys, Journal of Marketing Research, Volume 14, pp. 396-402 Atuahene-Gima, K., Li, H., (2000), Marketing’s Influence Tactics in New Product Development: A Study of High Technology Firms in China, Journal of Product Innovation Management, Volume 17, pp. 451470 Bagozzi, R.P., Baumgartner, H., (1994), The Evaluation of Structural Equation Models and Hypothesis Testing, in Principles of Marketing Research, Bagozzi, R.P., editor, Cambridge: Blackwell Publishers, pp. 386422 –—–—, Yi, Y, (1988), On the Evaluation of Structural Equation Models, Journal of the Academy of Marketing Science, Volume 16, pp. 74-94 Baker, S., Holt, S., (2004), Making Marketers Accountable: a Failure of Marketing Education?, Marketing Intelligence & Planning, Volume 22, Issue 5, pp. 557-567 Barney, J. (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, Volume 17, Issue 1, pp. 99-120 Baron, R.M., Kenny, D.A., (1986), The Moderator-Mediator Variable Distinction in Social Psychological Research: Conceptual, Strategic, and Statistical Considerations, Journal of Personality and Social Psychology, Volume 51, Issue 6, pp. 1173-1182 Brown, S.W., (2005), Marketing Renaissance: Opportunities and Imperatives for Improving Marketing Thought, Practice, and Infrastructure, Journal of Marketing, Volume 69, pp. 1-25 Cano, C.R., Carrilla, F.A., Jaramillo, F., (2004), A Meta-analysis of the Relationship Between Market Orientation and Business Performance: Evidence from Five Continents, International Journal of Research in Marketing, Volume 21, pp. 179-200 Cespedes, F.V., (1993), Coordinating Sales and Marketing in Consumer Goods Firms, Journal of Consumer Marketing, Volume 10, Issue 2, pp. 37-55 Dawes, P.L., Massey, G.R., (2005), Antecedents of Conflict in Marketing’s Cross-functional Relationship with Sales, European Journal of Marketing, Volume 39, Issue 11/12, pp. 1327-1344 Day, G.S., Wensley, R., (1983), Marketing Theory with a Strategic Orientation, Journal of Marketing, Volume 47, pp. 79-89 –—–—, (1994), The Capabilities of Market-Driven Organizations, Journal of Marketing, Volume 58, pp. 3752 –—–—, Montgomery, D.B., (1999), Charting New Directions for Marketing, Journal of Marketing, Volume 63, pp 3-13 Desphandé, R., Zaltman, G., (1982), Factors Affecting the Use of Market Research Information: A Path Analysis, Journal of Marketing Research, Volume 19, pp. 14-31 –—–—, Farley, J.U., (1998), Measuring Market Orientation: Generalization and Synthesis, Journal of Market Focused Management, Volume 2, pp. 213-232 Doyle, P. (2000), Valuing Marketing’s Contributions, European Management Journal, Volume 18, Issue. 3, pp. 233-245 Evans, M., Nancarrow, C., Tapp, A., Stone, M., (2002), Future Marketers: Future Curriculum: Future Shock?, Journal of Marketing Management, Volume 18, pp. 579-596 Ferris, P.W., Bendle, N.T., Pfeifer, P.E., Reibstein, D.J., (2007), Marketing Metrics: 50+ Metrics Every Executive Should Master, Upper Saddle River: Wharton School Publishing Griffin, A., Hauser, J.R., (1996), Integrating R&D and Marketing: A Review and Analysis of the Literature, Journal of Product Innovation Management, Volume 13, pp. 1991-215 –—–—, Page, A.L., (1996), PDMA Success Measurement Project: Recommended Measures for Product Development Success and Failure, Journal of Product Innovation Management, Volume, pp. 478496 Hair, J.F., Anderson, R.E., Tatham, R.L., Black, W.C., (1998), Multivariate Data Analysis, Upper Saddle River: Prentice Hall

___________________________________________________________________________ 52

Han, J.K., Kim, N, Srivastava, R.K., (1998), Market Orientation and Organizational Performance: Is Innovation a Missing Link?, Journal of Marketing, Volume 62, pp. 30-45 Heraty, N, Morley, M, (1995), Line Managers and Human Resource Development, Journal of European Industrial Training, Volume 19, Issue 10, pp. 31-37 Hoffman, R.C., Hagerty, H.W., (1993), Top Management Influence on Innovation: Effects of Executive Characteristics and Social Culture, Journal of Management, Volume 19, Issue 3, pp. 549-574 Homburg, C., Workman, J.P., Krohmer, H., (1999), Marketing's Influence Within the Firm, Journal of Marketing, Volume 63, pp. 1-17 Hooley, G.J., Greenley, G.E., Cadogan, J.W., Fahy, J., (2005), The Performance Impact of Marketing Resources, Journal of Business Research, Volume 58, pp. 18-27 Huizingh, E., (2004), Inleiding SPSS 11.0 voor Windows en Data Entry, Den Haag: Academic Service Im, S., Workman, J.P., Jr, (2004), Market Orientation, Creativity, and New Product performance in HighTechnology Firms, Journal of Marketing, Volume 68, pp. 114-132 Kahn, K.B., Mentzer, J.T., (1998), Marketing’s Integration with Other Departments, Journal of Business Research, Volume 42, pp. 53-62 Keller, K.L., (2003), Strategic Brand Management, Upper Saddle River: Prentice Hall Kirca, A.H., Jayachandran, S., Bearden, W.O., (2005), Market Orientation: A Meta-Analytic Review and Assessment of Its Antecedents and Impact on Performance, Journal of Marketing, Volume 69, pp. 2441 Kohli, A.K., Jaworski, B.J., (1990), Market Orientation: The construct, Research Propositions and Managerial Implications, Journal of Marketing, Volume 54, pp. 1-18 –—–—, –—–—, Kumar, A., (1993), MARKOR: A Measure of Market Orientation, Journal of Marketing Research, Volume 30, pp. 467-477 Kotler, P., Rackham, N, Krishnaswamy, S., (2006), Ending the War Between Marketing and Sales, Harvard Business Review, July-August, pp. 68-78 Laverty, K.J., (2004), Managerial Myopia or Systemic Short-Termism? The Importance Of Managerial Systems in Valuing the Long Term, Management Decision, Volume 42, Issue 8, pp. 949-962 Lindell, M.K., Whitney, D.J., (2001), Accounting for Common Method Variance in Cross-Sectional Designs, Journal of Applied Psychology, Volume 86, Issue 1, pp. 114-121 Lumpkin, G.T., Dess, G.G., (1996), Clarifying the Entrepreneurial Orientation Construct and Linking it to Performance, Academy of Management Review, Volume 21, Issue 1, pp. 135-172 Luo, X., Donthu, M, (2006), Marketing’s Credibility: A Longitudinal Investigation of Marketing Communication Productivity and Shareholder Value, Journal of Marketing, Volume 70, pp. 70-91 –—–—, Slotegraaf, R.J., Pan, X., (2006), Cross-Functional “Coopetition”: The Simultaneous Role of Cooperation and Competition Within Firms, Journal of Marketing, Volume 70, pp. 67-80 Malhotra, N.K., (2004), Marketing Research: An Applied Orientation, Upper Saddle River: Prentice Hall –—–—, Kim, S.S., Patil, A., (2006), Common Method Variance in IS Research: A Comparison of Alternative Approaches and a Reanalysis of Past Research, Management Science, Volume 52, Issue 12, pp. 18651883 Maltz, E., Kohli, A.K., (1996), Market Intelligence Dissemination across Functional Boundaries, Journal of Marketing Research, Volume 33, pp. 47-61 –—–—, –—–—, (2000), Reducing Marketing’s Conflict With Other Functions: The Differential Effects of Integrating Mechanisms, Journal of the Academy of Marketing Science, Volume 28, Issue 4, pp. 479-492 McGovern, G.J., Court, D., Quelch, J.A., Crawford, B., (2004), Bringing Customers in the Boardroom, Harvard Business Review, November, pp. 70-80 Menon, A, Bharadwaj, S.G., Adidam, P.T. Edison, S.W., (1999), Antecedents and Consequences of Marketing Strategy Making: A Model and a Test, Journal of Marketing, Volume 63, pp. 18-40 Miles, R.E., Snow, C.C., Meyer, A.D., Coleman, H.J., (1978), Organizational Strategy, Structure and Process, Academy of Management Review, July, pp. 546-562 Miller, D., (1983), The Correlates of Entrepreneurship in Three Types of Firms, Management Science, Volume 29, pp. 770-791 –—–—, Friesen, P.H., (1986), Porter’s (1980) Generic Strategies and Performance: An Emperical Examination with American Data. Part 1: Testing Porter, Organizational Studies, Volume 7, Issue 1, pp. 37-55 –—–—, Rust, R.T., (1999), The Role of Marketing,, Journal of Marketing, Volume 63, pp. 180-197 Narver, J.C., Slater, S.F., (1990), The Effect of a Market Orientation on Business Profitability, Journal of Marketing, Volume October, pp. 20-35 Norburn, B., Birley, S., (1988), The Top Management Team and Corporate Performance, Strategic Management Journal, Volume 9, Issue 3, pp. 225-237

___________________________________________________________________________ 53

Nunes, P.F., Cespedes, F.V., (2003), The Customer has Escaped, Harvard Business Review, November, pp 96105 O’Leary-Kelly, S., Flores, B.E., (2002), The Integration of Manufacturing and Marketing/Sales Decisions: Impact on Organizational Performance, Journal of Operations Management, Volume 20, pp. 221240 Olson, E.M., Slater, F., Hult, T.M., (2005), The Performance Implications of Fit Among Business Strategy, Marketing Organization Structure, and Strategic Behavior, Journal of Marketing, Volume 69, pp. 4965 O’Sullivan, D., Abela, A.V., (2007), Marketing Performance Measurement Ability and Firm Performance, Journal of Marketing, Volume 71, pp. 79-83 Periatt, J.A. LeMay, S.A., Chakrabarty, S., (2004), The Selling Orientation-Customer Orientation (SOCO) Scale: Cross –Validation of the Revised Version, Journal of Personal Selling & Sales Management, Volume 34, Issue 1, pp. 49-54 Platt, J. (1973), Social Traps, American Psychologist, Volume 28, pp. 641-651 Podsakoff, P.M., Organ, D.W., (1986), Self-Reports in Organizational Research: Problems and Prospects, Journal of Management, Volume 12, Issue 4, pp. 531-544 Porter, M.E., (1980), Competitive Strategy, New York: The Free Press Reinartz, W., Krafft, M., Hoyer, W.D., (2004), The Customer Relationship Management Process: Its Measurement and Impact on Performance, Journal of Marketing Research, Volume 41, pp. 293-305 Ruekert, R.W., Walker, O.C., (1987), Marketing’s Interaction with Other Departments: A Conceptual Framework and Empirical Evidence, Journal of Marketing, Volume 51, pp. 1-15 Rust, R.T., Ambler, T., Carpenter, G.S., Kumar, V., Srivastava, R.K., (2004), Measuring Marketing Productivity: Current Knowledge and Future Directions, Journal of Marketing, Volume 68, pp. 76-89 –—–—, Lemon, K.N., Zeithaml, V.A., (2004a), Return on Marketing: Using Customer Equity to Focus Marketing Strategy, Journal of Marketing, Volume 68, pp. 109-127 Schaaf, V.G.K., van, Beek, E.T., Plomp, M.J., (2007), Marketing: The State of the Field, from the Field, Groningen: Rijksuniversiteit Groningen Schultz, D.E., (2003), Rethink how Sales, Marketing work Together, Marketing news, Volume 37, Issue. 6, pp. 10 Shaw, R., White, C., (1999), Improving Marketing Accountability and through Better Management of the Market Research Process, Journal of Marketing Management, Volume 15, pp. 857-880 Simms, J., (2003), How to drive Business Success… and your Own Career,” Marketing, 18 September. Slater, S.F., Narver, J.C., (1994), Does competitive environment moderate the market orientation-performance relationship?, Journal of Marketing, Volume 58, pp. 46-55 Smith, T.M., Gopalakrishna, S., Chatterjee, R., (2006), A Three-Stage Model of Integrated Marketing Communications at the Marketing–Sales Interface, Journal of Marketing Research, Volume 43, pp. 564-579 Souder, W.E., (1981), Disharmony between R&D and Marketing, Industrial Marketing Management, Volume 10, pp. 67-73 Stewart, J., (1991), Econometrics, Hertfordshire: Philip Alan Strahle, W.M., Spiro, R.L., Acito, F., (1996), Marketing and Sales: Strategic Alignment and Functional Implementation, Journal of Personal Selling & Sales Management, Volume 26, Issue 1, pp. 1-20 Urban, G.L., (2005), Customer Advocacy: A New Era in Marketing, Journal of Public Policy and Marketing, Volume 24, Issue 1, pp. 155-159 Verhoef, P.C., Leeflang, P.S.H., (2007), Getting Marketing Back in the Boardroom: Understanding the Drivers of Marketing’s Influence within the Firm, MSI Proposal, January 4 Vitale, R.P., Giglierano, J.J., (2002), Business-to-Business Marketing: Analysis and Practice in a Dynamic Environment, Mason: South-Western Walker, O.C., Ruekert, R.W., (1987), Marketing’s Role in the Implementation of Business Strategies: A Critical Review and Conceptual Framework, Journal of Marketing, Volume 51, pp. 15-33 Webster, F.E., Jr., (2005), A Perspective on the Evolution of Marketing Management, Journal of Public Policy and Marketing, Volume 24, Issue 1, pp. 121-126 –—–—, Malter, A.J., Ganesan, S., (2005), The Decline and Dispersion of Marketing Competence, MIT Sloan Management Review, Volume 46, Issue 4, pp. 34-43

___________________________________________________________________________ 54