De onderstroom in organisaties

januari/februari 2011

Voor verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0176

Gevangen in patronen

De onderstroom in organisaties Steven de Groot

Veel organisaties zitten gevangen in onbewuste, zelf gecreëerde patronen, die nauwelijks worden herkend omdat ze te diffuus en complex zijn. Daar komt nog bij dat de meeste mensen geneigd zijn om primair (‘mechanistisch’) te reageren op wat ze meemaken. Die mechanistische aanpak beperkt zich vaak tot symptoombestrijding met een gerichte, maar heel beperkte scope. De werkelijke oorzaak van gebeurtenissen en patronen wordt daardoor niet achterhaald. Om de heersende patronen in een organisatie te herkennen, te benutten en te veranderen is een op de systeembenadering gebaseerde wijze van denken en handelen nodig.

O

m patronen in organisaties te herkennen, te benutten en te veranderen gebruiken we de volgende vier stappen (zie figuur 1):

Mechanistisch denken

1. Luisteren naar verhalen. 2. Formuleren van de richtinggevende vraag. 3. Duiden van het patroon in context, mechanisme en outcome. 4. Benutten en veranderen van patronen.

Wat

Zichtbaar

Figuur 1. De vierstappenmethode (op basis van Vandamme, 2007; Bryan, Goodman en Schaveling, 2006)

WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Systeemdenken

Onzichtbaar

Gebeurtenissen Trends en patronen

Meer tastbaar Structuren

Minder tastbaar Mentale modellen Opvattingen, cultuur

Actie

Stap

Reageren

1. Luisteren naar verhalen

Anticiperen

2. Formuleren van de richtinggevende vraag

Reframen

3. Duiden van het patroon

Redesignen

Schets de structuur

Regenereren

Reflectievragen

4. Benutten en veranderen van patronen

WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL 1



Kader 1. 12-vragenlijst

We zijn vaak geneigd om primair te reageren op zaken die we meemaken. We luisteren en reageren direct daarop. Dit wordt mechanistisch denken en handelen genoemd. Patronen in organisaties zijn echter vaak diffuus en complex, en laten zich moeilijk op een mechanistische wijze ontrafelen. Bovendien beperkt dit mechanistisch denken zich vaak tot symptoombestrijding met een zeer gerichte scope. Om patronen te herkennen en om tot oplossingen te komen die werken en duurzaam zijn, is het nood zakelijk om de oorzaak achter gebeurtenissen en patronen te achterhalen. Hiervoor is een op systeem benadering gerichte wijze van denken noodzakelijk (de stappen 2 t/m 4). Het onderscheid tussen me chanistisch denken en systeemdenken is weergegeven in figuur 1 (op basis van Vandamme, 2007; Bryan, Goodman en Schaveling, 2006). De inschatting is dat we dagelijks slechts vijf tot tien procent besteden aan systeemdenken en dat we negentig tot vijfennegentig procent wijden aan probleemoplossing op een mechanistische manier (Bry an, Goodman en Schaveling, 2006). Met dit artikel hopen we deze verdeling enigszins te beïnvloeden.

Context (C) • Nieuwe directeur (man, dominant, ‘Ik ben de baas’) 1. Wat zijn de relevante actoren? • Groep medewerkers (betrokken, veranderingsmoe) (medewerkers, klanten, shareholders; kenmerken als sekse, • Externe consultants (op de hand van de directeur) leeftijd, rol p ositie in de o rganisatie)

Vier stappen Hieronder gaan we nader op elke stap in.

2. Welke interpersoonlijke relaties zijn relevant? (teams, g roepsdynamiek, structuur van sociaal netwerk)

• Groep medewerkers versus nieuwe directeur • Eensgezindheid in groep

3. Welke aspecten van de institutionele setting zijn r elevant? (politiek, macht, t echnisch systeem, complexiteit, interdependenties)

• Machtsverhouding baas–werknemers • Externe consultants voor karretje directeur

4. Welke aspecten van het omringende infrastructurele systeem zijn relevant? (mate van competitie, stabiliteit)

• Vergelijking met andere organisatie • Verschillende percepties veranderingsnoodzaak en -strategie

Stap 1. Luisteren naar verhalen Om patronen te leren herkennen, starten we met een kort advies. Luister! Luister naar verhalen van men sen in organisaties. Organisaties staan er bol van. En ze zijn belangrijk. Ieder mens heeft zijn eigen verhaal, zijn eigen werkelijkheid. Verhalen zijn goud waard want ze verklaren veel. Let op wat en hoe iemand ver telt, zijn of haar gevoelens hierbij, het woordgebruik, de intonatie en gezichtsuitdrukking. Minder relevant lijkt in eerste instantie de objectiveerbare werkelijkheid, het (theoretisch) kader (Oss, 2003). Luisteren – en dus vragen stellen – naar verhalen helpt om (verifieerbare) opvattingen, gebeurtenissen en emoties van mensen helder te krijgen.

Mechanismen (M)

Als we in organisaties rondlopen, nemen we van alles waar. Er wordt druk vergaderd, geroddeld bij het kopieer- en koffieapparaat, en er worden tal van paperassen gefabriceerd en gebruikt, zoals jaarplannen, agenda’s en notities. Er is een wereld van formele regels en plannen, en een veel lastiger vast te grijpen realiteit van gemor, gesprekken en rituelen. Dit verschil aan werelden of realiteiten noemen we de bovenen onderstroom. Een veel gebruikte metafoor voor de bovenen onderstroom is de ijsberg. In de boven stroom of de formele organisatie – het deel boven water – wordt onder andere de interne aansturing en de bedrijfsvoering van de organisatie georganiseerd, met documenten als visiedocumenten, jaarplannen en allerlei spreadsheets. Ook zijn er tal van andere zaken die formeel geregeld zijn, zoals regels, procedures, werkverdeling, prestatiecontracten, rapportagelijnen, financiën en producten. Deze bovenstroom lijkt soms een aparte wereld, die ook wel ‘bureaucratisering’ wordt genoemd. In veel organisaties conflicteren de onder- en de bovenstroom met elkaar en dit houdt de organisatie ge vangen. De Man (2004) zegt hierover het volgende: ‘Het probleem van bewust plannen en organiseren is, gegeven deze visie op gedrag, dus niet alleen de relatie tussen de rationele planners of ontwerpers ener zijds en de minder rationele organisatie anderzijds. Het is ook de relatie tussen het bewuste gedrag van de planners (de managers en hun adviseurs) en de onbewuste patronen waarin deze zelfde mensen gevan gen zijn. Vooral waar de afstand tussen het bewuste (de bovenstroom) en het onbewuste (de onder stroom) van de organisatie groot is, kan men problemen verwachten. Het verhaal dat de managers vertellen in termen van doelen, plannen, structuren, systemen en dergelijke, klopt onvoldoende met de werkelijkheid.’


5. Welke dilemma’s en mechanismen zijn relevant?

• Autoriteitsdilemma/separatiedilemma • Herhaling vorig succes (association bias) • Vasthouden aan verandering ondanks weerstand (entrapment)

6. Welke claims, concerns en issues van betrokkenen zijn relevant?

• ‘We zijn geen ijsjesfabriek!’ • Herhaling van vorig succes • ‘Hij speelt de baas’ • Geen geloof in veranderingsnoodzaak en -aanpak

7. Welke interventies in de o mgeving hebben invloed op de outcome?

• Concurrentie van andere sociale werkplaatsen • Ontwikkelingen op arbeidsmarkt • Aanbod van werk

8. Waardoor worden mechanismen wel en niet geactiveerd?

Wel: • Inspelen op saamhorigheid/familiegevoel • Veiligheid • Inbreng en betrokkenheid medewerkers Niet: • Verandering doorduwen buiten medewerkers om • Zeggen dat het elders beter gaat

Outcome (O)

Stap 2. Formuleren van de richtinggevende vraag Na stap 1 kunnen we vaststellen welke verhalen (polyvocaal) of welk dominant verhaal (monovocaal) in de organisatie de ronde doen. We gaan er vanuit dat de organisatie last heeft van de verhalen als ze tot verandering wil komen. Haar eigen verhalen houden de organisatie namelijk gevangen en vormen een blokkade voor verandering. Morgan (2006) spreekt in zijn boek Images of organization letterlijk over de WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL 2



9. Wat is de relevante outcome?

• Win-win: meer, leuker en continu werk • Vertrouwen in huidige en toekomstige veranderingen • Vertrouwen in leider

10. Welke outcomes zijn van b elang voor de betrokkenen?

Directeur: • Herhaling vorig succes • Ondernemerschap • Meer concurrerend Medewerkers: • Werkzekerheid • Geen verandering

11. Hoe worden outcomes g emeten?

• Onbekend

• ‘Succesvol bedrijf’ 12. Wat zijn de belangrijkste outcomes en neveneffecten? (per • Meer omzet formance improvement, kostenreductie, minder fouten)







Kader 2. Drie soorten mechanismen Omgevingsmechanismen ‘psychologische gevangenis’. Het kan zijn dat de bovenstroom en de onderstroom met elkaar in tegen spraak zijn of dat de organisatie af wil van dat ene verhaal dat maar voortduurt. Hoe los je dat als organi satie op? Het stellen van een richtinggevende vraag dwingt je de situatie letterlijk aan de orde te stellen door de volgende twee vragen te beantwoorden:

Begin een richtinggevende vraag altijd met ‘waardoor’. Van nature zijn we vaak geneigd een waaromvraag te stellen, maar de antwoordende partij vindt waarom-vragen vaak bedreigend; het lijkt dat ze ver antwoording moeten afleggen. Een waardoor-vraag peilt naar het mechanisme achter bepaald gedrag en helpt de ‘ondervraagde’ tot een verklaring te komen. Dit leidt tot een open dialoog en biedt ruimte om di rectbetrokkenen ook nu weer te betrekken bij wat er is gebeurd of dient te gebeuren (Gastmans, 2007; Mulder en De Groot, 2008). Om niet constant tijdens een gesprek een vraag met ‘waardoor’ te beginnen, kun je ook vervangende vra gen stellen als ‘Wat maakt het dat…?’, ‘Wat deed je kiezen om dit te doen?’ of ‘Welke overwegingen spelen een rol bij...?’ Om specifiek naar patronen in organisaties op zoek te gaan die we hierna gaan duiden in een context, een mechanisme en een outcome, biedt het 12-vragenlijstje (zie kader 1, pag. 3) ondersteuning (Denyer en Tranfield, 2008). De antwoorden betreffen een casus waarbij een nieuwe directeur het in zijn nieuwe organisatie ‘morgen allemaal wel eens even anders wil doen…’ Stap 3. Duiden van het patroon in context, mechanisme en outcome •• Vereenvoudigen Context (C), mechanisme (M) en outcome (O) (zie kader 2, pag. 5) vormen tezamen zogeheten CMOconfiguraties, waarmee patronen in organisaties worden beschreven en zo mogelijk veranderd. Deze CMO’s hebben hun waarde bewezen bij beleidsevaluaties. Pawson en Tilly (1997) ontwikkelden de metho de Realistic Evaluation die gebaseerd is op het Kritisch Realisme (zie kader 3, pag. 6). Een conceptueel ka der en een methodologie om na te gaan welke mechanismen op welke wijze en in welke situatie werken en wordt sinds het begin van deze eeuw gebruikt om beleid te evalueren en te reconstrueren (Gijselinckx, 2002, 2006). Met als doel te achterhalen met welke assumpties beleid is ontwikkeld en hoe dit beleid (ach teraf vaak emergent) zijn uitwerking had. De theorie beoogt niet enkel het effect van een interventie (of gedrag) te onderzoeken, maar met name de oorzaken te beschrijven waardoor iets wel of niet werkt in een bepaalde context.

Reframing

Veranderen van patronen in percepties.

Recency effect

Besluiten op basis van de laatst gehoorde (recente) informatie.

Primacy effect

Besluiten op basis van een mening die men al had. Nieuwe informatie die niet past wordt niet gehoord of ontkend.

Poor probability estimation

Over- of onderschatten van de waarschijnlijkheid van gebeurtenissen; het hoger inschatten van bekende familiare, dramatische, of heel positieve gebeurtenissen, en het onderschatten van onbekende risico’s; blindheid voor de risico’s en tegelij kertijd hanteren van een roze bril die de goede kanten alleen maar versterkt.

Overconfidence

Vertrouwen op basis van wat je al weet. De ondersteunende argumenten van een besluit worden onthouden, de tegenstrijdige genegeerd (cognitieve fixatie).

Escalation phenomina

De onwil of onmacht om na een beslissing af te wijken van de ingeslagen koers: nieuwe informatie die niet past wordt niet gehoord of ontkend (cognitieve fixatie).

Association bias

Herhalen van vorige successen; een besluit wordt gebaseerd op vergelijkbare gebeurtenissen die in het verleden hebben plaatsgevonden.

Self-fulfilling prophecy (‘Pygmalion effect’)

Een voorspelling aanzien als een ‘waarheid’ kan mensen zodanig beïnvloeden (door angst of verwarring) dat hun reacties uiteindelijk de voorspelling uit laten komen.

Entrapment

Vasthouden aan voorgenomen maatregelen, terwijl er duidelijke signalen zijn dat deze kunnen leiden tot onbedoelde en ongewenste effecten (nieuwe informatie die niet past wordt niet gehoord of ontkend).

Diffusion

Verspreiden van overtuigingen door ze te delen in netwerken.

Relationele mechanismen

Een goed begrip van de methode is belangrijk voordat je zelf aan de slag gaat met CMO’s. Daarom behandelen we hieronder eerst de termen context, mechanisme en outcome. •• Context Pawson en Tilly (1997) duiden de context als ‘spatial and institutional locations of social situations, together, crucially, with the norms, values, and interrelationships found in them’. De context bestaat uit de organisatie waarbinnen patronen zich afspelen. Voorbeelden hiervan zijn de kenmerken van de situatie waarin patro nen zich voordoen, zoals de groepssamenstelling met interpersoonlijke relaties, het tijdstip, een conflict of dilemma, de veranderhistorie, een dominant frame of een nieuwe situatie. In de context liggen ook de empirische en de ‘feitelijke’ werkelijkheden besloten. •• Mechanisme Met mechanismen bedoelen Pawson en Tilly de ‘choices and capacities which lead to regular patterns of so cial behavior’. Andere auteurs (Davis en Marquis, 2005) duiden mechanismen als: ‘A set of interacting parts/ WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Beïnvloeden door de context of de taal waarin het besluit uitgedrukt wordt. Het belichten van de werkelijkheid van één kant: de kant die boodschapper óf ontvanger – al dan niet bewust – het beste uitkomt.

Cognitieve mechanismen

1. Waardoor – in welke context en door welk mechanisme(n) – vindt outcome X plaats? 2. Hoe – door welke interventie (in welke context en met welk(e) mechanisme(n)) – kunnen we tot een gewenste outcome Y komen of op een andere wijze outcome X realiseren?


Framing


Threshold-based behaviour

Acceptatie en kopieergedrag op basis van het aantal groepsleden dat meedoet (bij voorbeeld een restaurant kiezen op basis van het aantal bezette tafels). Om altijd bij de winnende partij te horen stemt men bij voorkeur mee met de meerderheid.

Groupthink

De eenheid binnen de groep behouden gaat boven het nemen van de juiste be slissing (buigen voor groepsconsensus en -cohesie). Deelnemers sluiten liever een compromis dat de lieve vrede bewaart dan dat ze een oplossing voor het probleem zoeken.

Interdependentie

Afhankelijkheid tussen de verschillende actoren; elke actor heeft zijn eigen doel stelling om mee te doen aan de besluitvorming, en er is sprake van min of meer stabiele relaties (actoren komen elkaar bij een nieuw besluitvormingsproces weer tegen). Er is een onderlinge afhankelijkheid tussen de actoren, maar de be trokkenen zijn in hun handelen niet op elkaar georiënteerd. Er is geen werkelijke sociale relatie.

Goal intertwine ment

De doelen van meerdere partijen worden behaald of de uitkomst van het (beleids)proces is voor elke partij voordelig; er is een win-winsituatie ontstaan (doelvervlechting). Er is een win-winsituatie uitonderhandeld (men is achteraf gezien tevreden) en er is een verrijkte oplossing gevonden.

Smallenbroek-effect

Individuele leden afzonderlijk nemen minder risico’s dan in gezelschap: een vergadering komt tot riskantere oplossingen dan ieder van de deelnemers voor zich zou aandurven.






Kader 3. Kritisch Realisme Om de onder- en bovenstroom in organisaties te verbinden, introduceren we een nieuw denken in organi saties, het Kritisch Realisme. Het Kritisch Realisme – ook wel geduid met Critical Realism en Critical Theory – is een wetenschapsfilosofisch perspectief dat reflecteert op de fundamenten van het sociaalwetenschap pelijk onderzoek. Het Kritisch Realisme wil de balans herstellen tussen beschouwingen over het objectieve (de wetenschappelijke en enige waarheid) en over het subjectieve (de verhalen). Dit denken heeft de am bitie om de ‘generatieve’ mechanismen en regelmatigheden ervan aan te geven of te verklaren. Dus niet enkel – zoals het sociaal-constructivistisch denken – het onderkennen van verschillende werkelijkheden (de verhalen), maar ook de wil om deze te begrijpen en te verklaren. Het plaatst zich daarmee tussen het (realistisch) positivistisch en sociaal-constructivistisch denken. Popper en later Bhaskar zijn de grondleg gers van dit denken. Concepten als theorie, empirie, verklaring, causaliteit en realiteit worden opnieuw be keken.

assembly of elements producing an effect not inherent in any one of them. A mechanism is not so much about “nuts and bolts” as about “cogs and wheels… the wheelwork of agency by which an affect is produced”.’ Het mechanisme herbergt de ‘niet-feitelijke’ werkelijkheid, het ‘reële’ en het ‘diepe’ niveau. Het is de motor achter de werking van een configuratie of een patroon. Daar waar de claims, concerns en issues tot een verhaal komen. Het is daarom van belang om bij patroonbenutting en -verandering het mechanisme te kennen. Onder andere Davis en Marquis (2005) stellen op basis van hun onderzoek naar veranderingen in organisaties in de periode van 1970 tot 2000 vast, dat organisaties toe zijn aan een ‘mechanism driven ap proach’ in plaats van een ‘problem driven approach’, die enigszins verwantschap vertoont met het mecha nistisch denken. Mechanismen en de daarbij behorende patronen vormen veelal grote en hardnekkige constructen. De mechanism driven approach of mechanism based theorie is in eerste instantie gericht op het begrijpen van beleid en patronen in organisaties. Deze benadering gaat uit van zogeheten ‘some times-true theories that provide an intermediary level of analysis in-between pure description and storytelling, on the one hand, and universal social laws, on the other’ (Hedstrom en Swedberg, 1998).

Causaliteit in het Kritische Realisme impliceert geen – zoals het positivisme – noodzakelijke regelmatigheid, maar enkel een mechanisme dat effecten (outcome) heeft in een bepaalde context. Dit leidt tot een verfris sende kijk op wat verklarend empirisch (constructivistisch) onderzoek is en hoe je het kunt realiseren (Gijse linckx, 2006). Dit generaliseren is een belangrijk kenmerk van dit denken. Op het moment dat we in ver schillende organisaties min of meer vergelijkbare verhalen waarnemen, zou je kunnen zeggen dat patronen in organisaties vergelijkbaar zijn. Zeker als de onderliggende contexten, mechanismen en outcomes over eenkomsten vertonen. Je zou dan kunnen spreken over objectiveerbare patronen in organisaties, waardoor deze generaliseerbaar zijn en mogelijk bruikbaar zijn voor anderen of voor toekomstige situaties.

Mechanismen in organisaties zijn te verdelen naar de volgende drie soorten (McAdam, Tarrow en Tilly, 2001): •• omgevingsmechanismen: de invloed van externe factoren op de werking van sociale contacten; •• cognitieve mechanismen: de invloed van wijzigingen van individuele of collectieve kennis en percepties; •• relationele mechanismen: de invloed van verbindingen tussen individuen, groepen en netwerken. Kader 2 ‘Drie soorten mechanismen’ (pag. 5) toont de meest voorkomende mechanismen verdeeld over de drie soorten.

Er bestaan volgens het Kritisch Realisme de volgende drie lagen of niveaus van werkelijkheid: 1. Het empirische: ervaringen, indrukken en percepties (de onderstroom) die in de verhalen van medewer kers tot uitdrukking komen. 2. Het ‘feitelijke’: evenementen, toestanden die in tijd en ruimte waarneembaar bestaan en de feitelijke ken merken van de context (de C van de nog te behandelen CMO-configuratie), zoals de bovenstroom, het aantal mensen in een groep en man-vrouwverhouding. 3. Het ‘niet-feitelijke’: het ‘reële’ of ‘diepe’ niveau, zoals de meer duurzame structuren, generatieve mechanis men (de M van de nog te behandelen CMO-configuratie), krachten en tendensen.

Bij onze eerste kennismaking met dit mechanismedenken (mechanism driven approach) hadden we moei te om activiteiten en effecten te onderscheiden van mechanismen. Het denken in mechanismen is lastig; het ontdekken van ‘de motor achter de werking van een configuratie of een patroon’ vraagt oefening. Het viel ons op dat veel mechanismen eindigen op ‘-ing’ en ‘-tie’. Wellicht helpt het volgende ezelsbruggetje je bij het leren ontdekken en formuleren van mechanismen in je eigen omgeving (zie kader).

Ezelsbruggetje bij mechanismen: vaak eindigend op -ing of –tie

Het onderscheiden van deze drie niveaus, de gelaagdheid van dimensies van werkelijkheden, is een be langrijk kenmerk van het Kritisch Realisme. Het erkent daarmee de verscheidenheid van werkelijkheden én de relatie daartussen. We noemen dit de ‘driedimensionale werkelijkheid’. We kijken met een 3D-bril naar wat er gebeurt in een organisatie en hoe de drie werkelijkheden samen een patroon vormen. Dit in tegen stelling tot het sociaal-constructivisme en het positivisme, die slechts één werkelijkheid als waarheid on derkennen. Het ‘niet feitelijke’ niveau bepaalt de gedragingen op het feitelijke niveau, die op het empiri sche niveau kunnen worden geobserveerd. Dat is wat we doen door naar de verschillende verhalen te luisteren. We beschrijven wat we letterlijk horen en wat we zien aan gedragingen. Deze tonen in eerste in stantie alledaagse gebeurtenissen die misschien bekend voorkomen. Omdat ze je misschien bekend voor komen – als lezers onafhankelijk van elkaar – kunnen we spreken van ‘gedragingen of toestanden’ die los van elkaar blijken te bestaan, in jouw en onze organisatie. We denken dat onderliggend aan de meeste van deze gebeurtenissen objectiveerbare en generatieve patronen (duurzame structuren en generatieve me chanismen) te ontdekken zijn.

Ontkenning, vermijding, verdringing, ontwikkeling, projectie, afzondering, rationalisatie, selectieve waar neming & selectieve informatieverstrekking, cognitieve dissonantie, oriëntatie, ontwikkeling, borging, beheersing, verveling, uitdaging, maskering, consensusvorming, framing, overschatting, onderschatting, fixatie, herhaling, acceptatie, aanpassing, comprimising, verspreiding, verdediging, overdrijving, bescher ming, samenwerking, afzondering, overheersing, risicospreiding, verheerlijking, bevestiging, onderschei ding , acceptatie, groepsvorming (coalitievorming), oriëntatie.

•• Outcomes De outcomes, tenslotte, ‘provide the key evidence for the realist evaluator in any recommendation to mount, monitor, modify, or mothball a program’, aldus Pawson en Tilly (1997). Outcomes zijn het gedrag van men sen en de effecten die dit gedrag teweegbrengen. Om een patroon in de vorm van een CMO te kunnen opstellen, gebruiken we de eerdergenoemde 12-vragenlijst (pag. 3) en een cause map. Hierbij combine ren we de doel-middelrelaties en oorzaak-gevolgargumentaties die de causaliteit in het patroon vormt. Door de oogharen heen ontstaan de contouren van de CMO. Een voorbeeld van een CMO-configuratie is getoond in figuur 2. We spreken specifiek over configuraties. De combinatie van een unieke context, een uniek mechanisme en een unieke outcome. Als je verschillende configuraties beschrijft, zul je ontdekken dat combinaties van v erschillende contexten en mechanismen kunnen leiden tot dezelfde outcomes. C3 + M5 -> O2. Maar ook C4 + M2 -> O2.

Veel gebruikte methoden om verhalen in organisaties te achterhalen zijn oorzaak-gevolgargumentaties (cause maps), gaming en de methode JOURNEY (Jointly Understanding Reflecting and NEgotiating strate gY), waarbij aan individuen (vaak door een ‘objectieve’ buitenstaander zoals een onderzoeker of consul tant) veronderstellingen worden ontlokt over doelen en middelen. In de literatuur staan deze methoden ruimschoots beschreven.







Context

Mechanisme

Outcome

Nieuw persoon in nieuwe omgeving Partijen met tegengestelde belangen Negatieve ervaring met verandering

Autoriteitsdilemma/ separatiedilemma Herhaling vorig succes (association bias) Vasthouden ondanks weerstand (entrapment)

Mislukte verandering Falend en beschadigd leider

Samenwerking Medeverantwoordelijkheid

Gedragen verandering Succesvol leider



Hoe kunnen we vervolgens patronen in organisaties veranderen? Daarvoor bestaan ten minste de volgen de vier mogelijkheden (De Man, 2003; Bryan, Goodman en Schaveling, 2006): 1. Het ontregelen van onbewuste patronen: het verbreken of verzwakken van een bestaande causale relatie. 2. Het versterken van bestaande patronen: bijvoorbeeld door het verminderen van tijdsvertraging. 3. Het installeren van nieuwe patronen: hergebruik van bestaande patronen, ondersteund door voorbeeld gedrag, nieuwe structuren en procedures enzovoort. 4. Het onbewust maken van de nieuwe patronen.

Probleem

Interventie Wegnemen prikkels eigen belang Verkleinen groepsgrootte (i.p.v. één tegen veel) Collectieve ambitie

Deze mogelijkheden volgen elkaar veelal op. Het ontregelen van onbewuste patronen (de heersende frames) zien wij als de belangrijkste interventie voor verandering. Bewustwording ontregelt, hebben we eerder al geconstateerd. Dat betekent in eerste instantie het bewust worden van vaak onbewuste patro nen. Teken deze met elkaar op en bediscussieer de huidige werkelijkheden. Dat mensen zich ervan be wust kunnen worden dát er patronen zijn, dat er verschillende verhalen de ronde doen over hetzelfde on derwerp. Dat mechanismen keer op keer de kop opsteken en deze de organisatie in een greep houden. De CMO’s zijn hier slechts een hulpmiddel bij; het is een methode om met elkaar in gesprek te gaan en el kaar te leren begrijpen. Van onbewust naar bewust. Hiermee scheppen we de voorwaarden voor bewuste installatie van adequaat en rationeel ontworpen gedrag. Dit gedrag wordt pas efficiënt als dit weer inge daald is in het onbewuste van de organisatie, in onbewuste routinematige patronen.

Stap 4. Benutten en veranderen van patronen Mensen houden van nature niet van veranderingen. Onzekerheid, angst om los te komen van de verbindin gen met het verleden, het ontbreken van concrete doelen, onvoldoende inzicht in wat bij je past en wat de mogelijkheden voor verandering zijn, vormen hiervoor de belangrijkste redenen (Obers en Achterberg, 2009). Hoe ouder we worden hoe meer we vasthouden aan patronen en frames (ons mentale model waar mee we de wereld bekijken). De uitdaging ligt in het bewust worden en veranderen van de eigen p atronen.

Instrumenteel gezien bestaat veranderen dus uit het wijzigen van de context en/of het mechanisme van de CMO-configuratie, opdat er een andere outcome gerealiseerd wordt. Om daarna samen het heersende p atroon te ‘ontregelen’ (verbreken, verzwakken en versterken): aspecten van de context van een CMO-configuratie wij zigen en een nieuw (tegenovergesteld) mechanisme introduceren. Mechanismen zijn de m otor achter de wer king van een configuratie of een patroon, om zo tot een andere gewenste outcome te k omen. Instrumenteel, omdat we niet de illusie hebben dat veranderen gebeurt door een nieuwe CMO te maken. We beschouwen het werken met CMO’s als een bewustwordinginterventie. Als medewerkers zich bewust worden van de heersende patronen in hun organisatie door deze met elkaar met behulp van CMO te dui den, achten we deze zelfde mensen ook in staat om met elkaar tot een nieuwe CMO te komen.

Vertrek leider

Outcome Mislukte herhaling/ verandering

Falend en beschadigd leider

Toename weerstand

‘Dat gaat toch nooit werken’

Steven de Groot is PhD candidate & adviseur bij KULTIFA en auteur van onder andere het onlangs verschenen boek Hun zien het verkeerd (Eburon, 2010). [email protected]; www.kultifa.nl

Mechanisme(n)

‘Hij luistert niet naar ons’

Geen betrokkenheid en eigenaarschap medewerkers

‘Bij welke re/ organisatie werk jij?’

‘Alsof wij een ijsjesfabriek zijn...?’ Scepsis tegenover vergelijking ‘Over onze ruggen’

Doorzetten verandering met externe adviseurs

Weerstand tegen zoveelste verandering Scepsis tegenover veranderwijze Organisatie met negatieve veranderhistorie

‘Doen we iets niet goed dan?’

Weerstand tegen verandering Scepsis tegenover veranderdoel

Context

Geraadpleegde literatuur •• Bryan, B., M. Goodman en J. Schaveling, Systeemdenken, Academic Service, 2006. •• Davis. G.F. en C. Marquis, ‘Prospects for Organization Theory in the Early Twenty-First Century: Institutional Fields and Mechanisms’, Organization Science, Vol. 16, No. 4 July-August 2005. •• Denyer, D. en D. Tranfield, Producing a systemtic Review.The SAGE Handbook of organizational Research Methods, Buchanan, 2008. •• Gastmans, F., Waarom niet de waarom-vraag? (http://www.ckzlimburg.be/dlcpdfs/waarom_niet_de_waarom_vraag.pdf ). http://www.infozone.be/biblio/prog-process/process-pub-n/opleiding-effectief-(bege-)leiderschap/algemene-info/ waarom-niet-waarom.pdf. •• Gijselinckx, C., ‘Kritisch Realisme en sociologisch onderzoek’, Tijdschrift voor Sociologie, vol. 23, nr. 1, 2002. •• Gijselinckx, C., Kritisch realisme en sociologisch onderzoek, Academia Press, 2006. •• Hedstrom. P. en R. Swedberg, Social Mechanims: An Analytical Approach to Social Theory, Cambridge University Press, 1998. •• Man, H. de, Bewust organiseren? De betekenis van onbewuste processen in organisaties en de consequenties daarvan voor strategievorming en organisatieverandering, Ge04-03, Open Universiteit, 2004. •• McAdam, D., S. Tarrow en C. Tilly, Dynamics of Contention, Cambridge University Press, 2001. •• Morgan, G., Images of organization, Sage Publications, Inc., 2006. •• Mulder, N. en S. de Groot, Vragen stellen, Mulder Projectmanagement, 2009. •• Obers, G. en K. Achterberg, Procesarchitectuur als veranderingsinstrument, Van Haren Publishing, 2009. •• Oss. V.L., ‘Op zoek naar de bril van een ander: een organisatie bezien vanuit het sociaal-constructivisme’, in: J. van den Oever en M. Otto (red.), Organisatiediagnostiek, betekenis geven aan gedrag in organisaties, Kluwer, 2003. •• Pawson, R. en N. Tilly, Realistic Evaluation, Sage, 1997. •• Vandamme, R., Gedragspatronen van mensen en organisaties, Pearson Education, 2007.

Weerstand tegen leider ‘Daar heb je er weer zo één’

Scepsis tegenover leiderschap

Nieuwe leider

‘Morgen doen we het allemaal’

Figuur 2. CMO-configuratie ‘Cultuurverandering’





De onderstroom in organisaties

Recommend Documents