Flexibele Organisaties. in de. Vaste Telecommunicatie Markt

Flexibele Organisaties in de Vaste Telecommunicatie Markt

Master Scriptie Vakgebied:

Strategie en Organisatievernieuwing

Amsterdam, 10 augustus 2006 Veenerick Vos Studentnummer: 9721320 Onder begeleiding van: Prof. drs. J.W. Ganzevoort Faculteit Economie en Bedrijfskunde Universiteit van Amsterdam

“An economist is an expert who will know tomorrow why the things he predicted yesterday didn't happen today”. Laurence J. Peter (1919 - 1988)

2

Inhoudsopgave

1. Inleiding

4

2. Theoretisch Kader

6 1. Innovatie en Flexibiliteit

6

2. Strategie als orde ontstaan uit Chaos

9

3. Flexibiliteitparadox

14

4. Flexibiliteit: Stuurvermogen en Bestuurbaarheid

16

5. Fit tussen flexibiliteit en omgevingsturbulentie

20

6. Performance versus Fit

23

3. Marktbeschrijving

25 1. Klassieke Telefonie

25

2. Infrastructuren

27

3. Diensten

33

4. Onderzoekmethode en Respondenten

39

1. Respondenten

39

2. Onderzoekmethode/Flexibiliteitmeting

40

3. Berekeningswijze

41

5. Flexibiliteit Score Resultaten en Ana lyse

45

1. Omgevingturbulentie

45

2. Stuurvermogen en Bestuurbaarheid

48

3. Kwalificatie van Fit en Performance

54

6. Samenvatting en Conclusie

60

Bibliografie

64

Bijlage:

Quickscan Vragenlijst

66

3

1. Inleiding Het onderwerp van dit onderzoek betreft flexibiliteit van organisaties. Deze interesse komt voort uit het mastervak Strategie en Organisatievernieuwing, destijds onder begeleiding van Prof. drs. J.W. Ganzevoort. Om flexibiliteit in organisaties goed te kunnen onderzoeken en beschrijven is het interessant om te kijken naar een veranderende en snel bewegende markt waarin de mate van flexibiliteit zich goed kan uiten en intuïtief een vereiste zou moeten zijn voor succesvolle concurrentie. De huidige telecommunicatiemarkt is een dergelijke bewegende markt. Met betrekking tot dit onderzoek wil ik specifiek kijken naar de ‘vaste’ telecommunicatie markt voor consumenten. Traditionele telefonie is enorm aan verandering onderhevig. De populaire internettelefoondienst Skype draagt wereldwijd bij aan de acceptatie van telefoondiensten aangeboden via het internet. Dit is illustratief voor de technologische verandering en toepassing van de internetverbinding thuis. Door de groeiende capaciteit van de internetverbinding thuis zijn er steeds meer diensten mogelijk via die verbinding. Het dienstenaanbod op de huidige netwerken breidt zich snel uit naar een ‘triple play’ strategie van internet, telefoon en televisie. Wat betreft telefonie migreren alle gevestigde internet operators nu naar een nieuwe standaard voor vaste telefonie netwerken op basis van het Internet protocol, ook wel voice over IP (VoIP) genoemd. Alle aanbieders van internettoegang kunnen daarom ineens getypeerd worden als potentiële aanbieders van telefonie diensten. Het primaire doel van dit onderzoek is om empirische inzichten te verwerven m.b.t. de flexibiliteit van organisaties in de markt voor vaste telecommunicatie. Dit aan de hand van een toegepast onderzoek. De vraagstelling in dit onderzoek luidt: Hoe flexibel zijn organisaties in de vaste telecomsector ten opzichte van hun omgevingsturbulentie? En wat is de kwalificatie van die fit en van de performance van de desbetreffende organisaties?

4

Subvragen die hieruit afgeleid kunnen worden zijn: -

Wat is flexibiliteit? En hoe meet je dat?

-

Hoe ziet de markt voor vaste telecommunicatie eruit, spelers en onderlinge relaties.

-

De eerste aanname valideren, is de markt eigenlijk wel zo turbulent?

-

Hoe meet je de omgevingsturbulentie?

-

Op basis van welke gradaties wordt de fit gekwalificeerd?

In het volgende hoofdstuk wordt het theoretisch kader en raamwerk beschreven waarin dit onderzoek plaats zal vinden. Daar wordt een definitie geformuleerd voor het begrip flexibiliteit. Hoofdstuk 3 geeft een duidelijke beschrijving van de markt, verdeeld naar spelers, infrastructuur ontwikkelingen en de relatie met de dienstenmarkt. In hoofdstuk 4 wordt de onderzoekmethode weergegeven en de respondenten die zijn benaderd voor dit onderzoek. In hoofdstuk 5 worden de flexibiliteitscores en gradatie van omgevingsturbulentie van de respondenten geanalyseerd. In het laatste hoofdstuk wordt het onderzoek samengevat en geconcludeerd.

5

2. Theoretisch Kader In dit hoofdstuk wordt er antwoord gegeven op de subvraag ‘wat is flexibiliteit’ en een definitie geformuleerd die centraal staat in dit onderzoek. Als inleiding van dit onderwerp worden opeenvolgend de vier voornaamste theorieën beschreven in de innovatieleer. In paragraaf 2.2 wordt het bestaan van chaos in het bedrijfsleven nader verklaard. In paragraaf 2.3 komt de flexibiliteitparadox aan bod. Het raamwerk flexibiliteit dat als basis dient voor dit onderzoek wordt in paragraaf 2.4 nader beschreven. In paragrafen 2.5 resp. 2.6 worden de thema’s fit en performance geïntroduceerd.

2.1 Innovatie en flexibiliteit Organisaties bevinden zich in een dynamische omgeving, die continu verandert en niemand weet hoe de verandering zich zal ontwikkelen. Om optimaal met deze situatie om te gaan dient een organisatie zich blijvend te innoveren, innovatie is voor organisaties van levensbelang. Innovatie is een uitdaging tussen continuïteit en chaos, stabiliteit en verandering.

Quinn Wanneer organisaties flexibel en innovatief willen blijven dienen zij zich te gedragen als kleine bedrijven, ‘big companies stay innovative by behaving like small entrepreneurial ventures’ stelt Quinn (1985) in zijn artikel ‘Managing innovation: controlled chaos’. Kleine organisaties, zo zegt hij, hebben meer innovatieve eigenschappen dan grote organisaties. Dit komt bijvoorbeeld doordat grote organisaties de kosten voor de mislukking van hun vernieuwing zelf dragen, dit kan hun bestaande activiteiten in gevaar brengen. Zelfs als de innovatie productief is en geaccepteerd wordt, zal ze kosten met zich meebrengen. Een grotere organisatie zal tenslotte haar bestaande procedures en producten moeten aanpassen. Ook hoeven kleine organisaties geen rekening te houden met kannibaliserende effecten van nieuwe innovaties op bestaande activiteiten. Kleine organisaties hoeven geen cultuurverandering te ondergaan om nieuwe innovaties geaccepteerd te krijgen. En bovendien hoeven kleine organisaties geen rekening te houden met de pijn van het herstructureren van een bedrijf naar aanleiding van een innovatie waardoor personeel overbodig is geworden als er bijvoorbeeld een fabriek dicht moet. Er zijn dus tal van elementen die een remmend effect hebben op innovatie met name binnen grote organisaties. Het is van belang voor een grote organisatie, dat de werknemers zich als entrepreneurs

6

binnen een organisatie kunnen ontwikkelen opdat er voldoende ruimte voor innovatie ontstaat en de organisatie daar haar voordeel mee kan doen. Na deze link gelegd te hebben tussen innovatiekracht van grote organisaties en entrepeneurship wordt in de komende twee paragrafen de twee voornaamste invalshoeken beschreven van een entrepeneur en hoe hij omgaat met verandering en chaos.

Schumpeter Schumpeter stelde al in het begin van de vorige eeuw, in 2000 beschreven door Bart Nooteboom, dat innovatie een product is van ondernemingsgezindheid. Schumpeter stelt dat de ondernemer de volgende kenmerken heeft n‘ on-adaptive, causing disequilibrium, generating innovation in the form of novel combinations, giving rise to creative destruction, and increasing uncertainty’. De ondernemer creëert chaos door bestaande procedures en systemen te vernietigen. Op deze mannier ontstaan er kansen voor de organisatie en de organisatie zal zich aanpassen door zich te vernieuwen. Innovatie vindt, volgens zijn inzicht, van binnenuit de organisatie plaats; inside-out. De ondernemer, als visionair, creëert een situatie waarin de onderneming zichzelf opnieuw kan ontwikkelen.

Kirzner In tegenstelling tot Schumpeter zegt Kirzner, (Nooteboom, 2000) het volgende: ‘the entrepreneur is adaptive, reacting to exogenous shocks of change, and draws the economy towards equilibrium, even if such equilibrium will never be achieved, because of changes of conditions along the way.’ De omgeving van een organisatie is onderhevig aan exogene schokken van verandering, de entrepreneur past zijn organisatie daaraan aan. De rol van de ondernemer is dan ook volgens Kirzner om de organisatie door deze chaos heen te leiden naar een volgend evenwicht, wat ideologisch resulteert in continuïteit. En zelfs als dit evenwicht niet bestaat zal de entrepreneur er naar streven. Deze benadering komt meer overeen met de outside-in benadering. De ondernemer zal ten gevolge van verandering in de omgeving de organisatie daarop aanpassen. De organisatie is ondergeschikt aan de verandering, in tegenstelling tot dat ze de verandering zelf bewerkstelligt. Schumpeter ziet een entrepreneur als de initiator van chaos, en Kirzner gaat hier eigenlijk op door en ziet de entrepreneur als iemand die zijn organisatie door de chaos heen leidt naar een nieuw evenwicht. De vraag welke zienswijze nu waar is, is niet van belang. Eigenlijk zijn beide waar en

7

kunnen tegelijkertijd optreden. Het verschil met Schumpeter ligt voornamelijk in vanuit welk perspectief er gekeken wordt naar verandering en organisaties, inside-out of outside-in. In de inleiding is de populaire internettelefoondienst Skype al genoemd. Dit is typisch een vorm van inside-out innovatie waarin een combinatie van vernieuwende technologieën zoals peer-to-peer 1 software en het internet worden gebruikt om telefoon verbindingen te kunnen leggen tussen de gebruikers. De gebruikers kunnen ook reguliere telefoonnummers bellen omdat Skype een connectie kan maken tussen de software op internet en bestaande telefoonnetwerken. De reguliere operators van traditionele telefonie reageren op deze technologische veranderingen en nieuwe mogelijkheden. Hier is dus sprake van een outside-in benadering van innovatie. Hier kom ik bij de marktbeschrijving in hoofdstuk 3 concreet op terug.

Porter De utopie is die van een stabiele omgeving, waar alle variabelen onder controle zijn opdat de organisatie geroutineerd haar taken kan uitvoeren. Er zijn verschillende factoren van invloed op een organisatie, beschrijft Micheal Porter (1979) in zijn artikel ‘How competitive forces shape strategy’. Al deze factoren zijn continue aan verandering onderhevig. Op het moment dat een organisatie denkt in een stabiele, continue fase te zijn gekomen, verliest ze haar focus waardoor ze kwetsbaar wordt voor concurrenten die zich wel aan een veranderende omgeving weten aan te passen of wel een andere omgeving weten te creëren. Problemen die niet in hun geheel zijn te overzien leiden tot creativiteit en innovatie. Om dit te bevorderen kan een entrepreneur chaos creëren (Schumpeter), of haar organisatie door de chaos heen te leidden (Kirzner). Dit wijst op een wisselwerking tussen continuïteit en chaos, stabiliteit en verandering.

Peer-to-peer software is de basis voor vele software uitwisseling diensten zoals MSN Messenger, Kazaa en destijds de omstreden muziek website Napster. De software is in staat direct twee gebruikers aan elkaar te koppelen via het internet. 1

8

2.2 Strategie als Orde ontstaan uit Chaos In de vorige paragraaf is innovatie besproken als een entrepeneurial proces waardoor er een uitdaging ontstaat tussen continuïteit & stabiliteit en chaos & verandering. In dit hoofdstuk zal er nader gekeken worden naar deze wisselwerking. Stabiliteit als reactie op chaos in een strategisch en organisatorisch perspectief. Ralph Stacey (1993) vergelijkt in zijn artikel ‘Strategy as order emerging from chaos’ complex gedrag in dynamische systemen met gedrag en ontwikkelingen van menselijke organisaties.

Definitie van Chaos Stacey noemt een wetenschappelijke benadering van chaos als volgt: ‘Chaos is an irregular pattern of behavior generated by well-defined nonlinear feedback rules commonly found in nature and human society’. Met andere woorden een vorm van onverwachte veranderingen die bekrachtigd worden door systemen met non-lineaire feedback regels. Deze ‘systemen’ zijn terug te vinden in de natuur en in een maatschappij zoals mensen die kennen. Er zijn twee typen feedback regels te onderscheiden: lineaire en non-lineaire. Bij een lineaire feedback is er sprake van een uniform gevolg op een oorzaak, bijvoorbeeld ‘op A volgt altijd B’. Bij deze reactie is er sprake van orde. Bij non-lineaire feedback is de uitkomst op een onverwachte reactie niet voorspelbaar, op eerder genoemde oorzaak A in het voorbeeld kunnen nu de letters C, K of Z volgen of zelfs helemaal geen letters maar cijfers. Bij deze reactie is er sprake van chaos. Een systeem met deze non-lineaire feedback regels heeft een drietal algemene eigenschappen: 1. Zij is zeer gevoelig voor kleine veranderingen in de omgeving. 2. Zij kan daarop dempend dan wel versterkend reageren, respectievelijk negatieve en positieve feedback. 3. Of zij kan daarop zo sterk reageren dat het hele systeem een nieuwe vorm aanneemt.

9

Bovenstaande kenmerken van chaos zijn ook van toepassing op organisaties. Dit is heel makkelijk te verklaren aan de hand van een voorbeeld. (1) Een organisatie reageert op een kleine verandering in de markt als dit bijvoorbeeld een business opportunity of een kans betreft. (2) Zij wil deze benutten en zal voornamelijk positieve feedback willen bewerkstelligen onder consumenten in het koopgedrag. Terwijl de organisatie dit doet kan zij negatieve feedback instrumenten gebruiken in de vorm van budgetten en verkooptargets om controle uit te oefenen en grenzen te stellen. (3) Mocht de kans van een dusdanige grootte zijn dan kan dit zelfs leiden tot een geheel andere vorm van de organisatie, d.m.v. bijvoorbeeld reorganisaties of verkoop/afsplitsingen van activiteiten en afdelingen. Proces van ‘spontane zelforganisatie’ Stacey (1993) zegt dat als een non-lineair feedback systeem in de natuur ver van zijn equilibrium wordt gedreven naar chaos dat zij dan de mogelijkheid heeft om een complexe nieuwe orde te creëren. Dit beschrijft hij aan de hand van een voorbeeld met gas atomen. Als een bepaald type gas atomen, dat normaal geen licht geeft, wordt blootgesteld aan hitte dan komt dat type atomen in beweging en ontstaat er een kleine hoeveelheid licht. Hiermee is het oorspronkelijke gedrag instabiel en het systeem in chaos gebracht. Uiteindelijk, op een kritisch punt, reageren de atomen allen simultaan in één richting en vormen een laserstraal. De conclusie die Stacey hieruit trekt is dat chaos wordt gebruikt om oude patronen van gedrag te doorbreken om zo kansen te scheppen voor vernieuwing: “Als een systeem zich door chaos beweegt wordt het geconfronteerd met kritische momenten waardoor zij of verder in chaos geraakt of in een andere complexe en meer beheersbare orde verschijnt, dit blijft vrij onvoorspelbaar. De keuze word t gemaakt door ‘spontane zelforganisatie’ tussen de componenten in het systeem. Zij communiceren als het ware met elkaar, bereiken een consensus en committeren zich hieraan. Is het systeem in een nieuw beheersbare orde terecht gekomen (volgens wetenschappers een ‘dissipative structure’) maar wil zij verder groeien dan moet zij wederom door chaos om een nog complexere staat aan te kunnen nemen”.

10

Implicaties voor management Zoals eerder genoemd zijn volgens Stacey deze ontwikkelingen ook vanuit een strategisch en organisatorisch perspectief te benaderen. De effectiviteit waarmee organisaties veranderen en nieuwe strategische richtingen inslaan is afhankelijk van de manier waarop zij met hun ‘strategische agenda’ omgaan. Stacey noemt 5 factoren die daarbij in ogenschouw gehouden moeten worden door managers: 1. ‘Detecting and selecting small disturbances’ De nadruk ligt hier voornamelijk bij het identificeren van de ware uitdagingen, opportunities of problemen en een passende creatieve reactie hierop. Een organisatie is het beste af door te vertrouwen op het initiatief en de (persoonlijke) aspiraties van individuele werknemers of andere lichamen. 2. ‘Amplifying the issues and building political support’ Voordat een issue in de organisatie onder de juiste aandacht komt, is vaak een complex politiek proces nodig. Dit kan op zich dus al een punt zijn in een strategische agenda. 3. ‘Breaking Symmetries’ Managers veranderen door de eigen strategische agenda bekende methoden en ‘mentale-’ en bedrijfsmodellen om zo nieuwe manieren te vinden van bedrijfsvoering. Daarbij vernietigen ze bestaande percepties en structuren. 4. ‘Critical points en unpredictable outcomes’ Sommige punten op de strategische agenda kunnen snel afgehandeld worden, terwijl andere extra aandacht kunnen trekken, en bijvoorbeeld op verzet kunnen stuiten, en zo het proces kunnen vertragen. Het moment waarop consensus en commitment bereikt kunnen worden is afhankelijk van machtsverdeling, persoonlijkheid en groepsdynamiek waarbinnen wordt gehandeld. Het resultaat is een ‘go’ of een ‘no-go’, en zal in de eerste plaats voornamelijk experimenteel zijn. 5. ‘Changing the frame of reference’ Er wordt een ‘organisationeel geheugen’ gecreëerd op basis van ervaringen van individuele managers; wat werkt wel en wat werkt niet. Hier vanuit wordt er een business filosofie en een cultuur ontwikkeld als basis voor een ‘company recipe’. Die dient als een referentiekader waarin managers kunnen zoeken naar een gepaste volgende stap. Dit referentiekader moet constant worden uitgedaagd en veranderd omdat het snel ongepast kan worden voor nieuwe omstandigheden. M.a.w. de ‘dissipative stucture’ van consensus en commitment zou daarom van tijdelijke duur moeten zijn wil een organisatie innovatief blijven.

11

Volgens Stacey benadrukken deze fases een politiek en lerend proces waarin managers omgaan met strategische punten. De essentie van dit proces ligt in het feit dat zij spontaan en zelforganiserend is: Geen enkele centrale autoriteit kan iemand ‘bevelen’ om kritieke strategische punten m.b.t. onverwachte veranderingen te herkennen en te selecteren simpelweg omdat niemand weet welke punten dat zijn totdat zich zij zich voordoen en/of gebeuren. Tevens kan niemand ‘oude structuren’ veranderen of vervangen door nieuwe omdat het onmogelijk is te bepalen hoe deze eruit moeten zien tot het moment dat zij worden ontdekt en/of herkend. Hieruit concludeert Stacey dat de ontwikkeling van een nieuwe strategische richting chaos tussen ‘contention and conflict’ nodig heeft, evenals het zelforganiserende principe van politieke interactie en complexe functies van een lerende organisatie. Succes ligt tussen Centralisatie en Desintegratie Zoals hierboven wordt beschreven, in punt 5 van de implicaties voor managers, is er dus een constant proces van verandering en uitdaging nodig om innovatief te blijven. Tevens is er vastgesteld dat menselijke interacties het karakter van feedback loops hebben, deze zijn voornamelijk non-lineair aangezien mensen overdreven of ondermaats kunnen reageren. Menselijke organisaties zijn een web van menselijke feedback loops, zodoende kan een organisatie dus chaotisch, stabiel en explosief instabiel reageren op allerhande veranderingen. (Stacey, 1993) Waar nu het succes van dit gedrag ligt beschrijft Stacey aan de hand van twee fundamentele krachten die op organisaties van toepassing zijn: -

Desintegratie

-

Centralisatie

Desintegratie kan een gevolg zijn van vergaande segmentatie strategieën, taakverdeling, empowerment van werknemers, aanmoedigen van informele communicatie en verdeling van productie processen naar bijvoorbeeld geografische criteria. Dit alles om efficiëntie en effectiviteit te bevorderen. Gefragmenteerde bedrijfscultuur en machtsverdeling zijn o.a. voorbeelden van desintegratie waaruit blijkt dat een organisatie steeds moeilijker te beheersen wordt. Centralisatie kan een respons zijn om deze neiging naar desintegratie te remmen. Hierin worden de voordelen van synergie en coördinatie benadrukt. Dit uit zich door geconcentreerde machtsverdeling, geformaliseerde communicatie en procedures, prioriteit van groepsdoelen t.o.v. individuele doelen en een mogelijke overlapping van marktsegmenten en productie processen.

12

Stacey concludeert hieruit het volgende: ‘One powerful set of forces pulls every organization towards a stable equilibrium (centralisation) and another powerful set of forces pulls it towards an explosively unstable equilibrium (disintegration). Success lies at the border between these states, where managers continually alter systems and structures to avoid attraction to either disintegration or centralisation. For example, organizations typically swing to centralization in one period, to decentralization in another, and back again later on. Success clearly lies in a non-equilibrium state between stable and unstable equilibria; and for a nonlinear feedback system, that is chaos’. In de volgende paragraaf wordt het paradoxale karakter van organisaties die onderhevig zijn aan veranderingen beschreven en wordt het begrip flexibiliteit in dit onderzoek verder vastgesteld m.b.v. de theorie van Volberda.

13

2.3 Flexibiliteitparadox In de voorafgaande paragrafen is een inleiding gegeven waarin innovatiekracht wordt benaderd vanuit een ‘entrepeneurial’ invalshoek en onderhevig is aan een uitdaging tussen continuïteit en chaos. In deze paragraaf zal nader worden bekeken tot welke spanningsvelden dit leidt m.b.t. strategievorming en organisatievernieuwing. Dit wordt gedaan aan de hand van een onderzoeksartikel van Maidique en Hayes uit 1984, waarin zij een paradox beschrijven tussen continuïteit en chaos in organisaties, met name in de hightech sector. In de eerste plaats karakteriseren zij twee dominante eigenschappen van bedrijven in deze sector: snelle technologische veranderingen en snelle groei. Daarbij herkennen zij in de gekozen onderzoekspopulatie een algemene uitdaging: ‘how to unleash the creativity that promotes growth and change without being fragmented by it, and how to control innovation without stifling it’. (pp. 18-31) Als tweede beschrijven zij de paradox aan de hand van een zestal thema’s waar organisaties voor een kritische keuze staan. Deze zijn onder te verdelen in drie spanningsvelden: Centralisatie (vasthoudendheid)

Desintegratie (verandering)

1. Business Focus

vs.

Adaptability

2. Organizational Cohesion

vs.

Entrepeneurial Culture

3. Sense of Integrity

vs.

Hands-on Top Management.

Deze thema’s illustreren de centraliserende en desintegrerende krachten die werken in een organisatie op het snijvlak tussen vasthoudendheid en verandering. In momenten van verandering wordt er een beroep gedaan op het aanpassingsvermogen van de organisatie, daarmee zal wellicht de huidge Business Focus aangepast moeten worden maar niet volledig uit het oog verloren moeten worden. Cohesie is belangrijk voor een organisatie om in één lijn te kunnen blijven functioneren, een cultuur met ondernemende werknemers is echter ook zeer belangrijk omdat die als voelsprieten dienen voor mogelijke veranderingen. Als laatste zal de integriteit naar alle stakeholders in de gaten gehouden moeten worden op het moment dat het topmanagement zeer diepgaande besluiten neemt betreffende een nieuw gekozen strategische richting. Risico van schismogenese

14

H.W. Volberda is een vooraanstaande theoreticus in de strategie en organisatieleer. In 2004 schreef hij het boek ‘De flexibele onderneming, strategieën voor succesvol concurreren’. Zijn theorie en onderzoeksmodel zullen in dit onderzoek een centrale rol aannemen. Volberda stelt het volgende: ‘Zonder de spanning tussen vasthoudendheid en verandering die in een organisatie bestaan, ontstaat improductieve schismogenese’. De term schismogenese wordt hier gebruikt om een proces van zelfbevestiging aan te geven. Indien mensen in de organisatie een te sterke focus hebben naar vasthoudendheid enerzijds of verandering anderzijds en zichzelf en anderen daarvan blijven overtuigen, d.m.v. positieve feedback, kan dit leiden tot disfunctionaliteit. Om een concreet voorbeeld te kunnen geven van bovengenoemde spanningsvelden toont onderstaande figuur twee extremen die eindigen in volledige rigiditeit of chaos. Vicieuze cirkel die eindigt in rigiditeit

Planningstrategieen

Incrementele innovatie

Overtollige resources

Enkelvoudig leren

Vicieuze cirkel die eindigt in chaos Flexibele configuratieStrategieën en brede Strategische schema’s

Radicale innovatie

Organisatie potentieel

Dubbelvoudig leren

Figuur 1. Schismogenese: zelfversterking van vasthoudendheid of verandering Bron: Volberda (2004)

Enkelvoudig leren wordt in deze context beschreven als een probleemoplossende vaardigheid en een verfijning van regelgeving en routines. Dat beperkt het zoekproces om competenties te ontwikkelen en houdt de focus voornamelijk op exploitatie van het bekende. Dubbelvoudig leren wordt daarentegen beschreven als een exploratieve vaardigheid naar het onbekende. Het bestaande gedrag wordt direct geconfronteerd met de onderliggende oorzaken met de wetenschap dat de oplossing wellicht een radicale verandering kan betekenen van de bestaande routines.

15

Daaropvolgend geeft hij aan dat vele organisatietheorieën deze paradox benaderen met een of/of instelling in plaats van een en/en instelling. De uitdaging om beide extremen in overweging te nemen wordt hierdoor vermeden. Er zijn 3 manieren waarop met de paradox omgegaan dient te worden om deze wel te kunnen oplossen. Door (1) de paradox te accepteren en constructief te gebruiken, (2) door het verhelderen van referentieniveaus (ruimtelijke scheiding), (3) door ‘tijd’ in beschouwing te nemen. Met name de laatste twee punten zorgen voor een acceptatie dat flexibiliteit binnen een organisatie op een zeker moment de juiste fit kan geven (aanpassing) maar tevens het potentieel faciliteert om in de nabije toekomst nieuwe ‘fits’ te creëren (aanpassingsvermogen) (Volberda, p. 104).

2.4 Flexibiliteit: Stuurvermogen en Bestuurbaarheid van een organisatie Het succes bevindt zich tussen orde en chaos. In een stabiele omgeving is er ruimte voor gespecialiseerde routines en als er zich een belangrijke concurrentieverandering voordoet is er meer vraag naar aanpassingsvermogen. Dit betekent dat de mate van omgevingsturbulentie een voorwaarde is voor de vereiste flexibiliteit. De omgevingsturbulentie komt in de volgende paragraaf aan de orde. Eerst zal het begrip flexibiliteit verder worden toegelicht. De definitie van flexibiliteit die gebruikt zal worden in dit onderzoek: ‘Flexibiliteit is de mate waarin een organisatie beschikt over een variëteit aan managementvaardigheden en de snelheid waarmee die geactiveerd kunnen worden, om het stuurvermogen van het management te vergroten en de bestuurbaarheid van de organisatie te verbeteren’. (Volberda, p. 129) In deze definitie is flexibiliteit een vorm van vasthoudendheid èn verandering, tegemoetkomend aan de paradox bepalingen die eerder beschreven zijn. Er is hier sprake van een management taak:

stuurvermogen van het management.

En een organisatie ontwerptaak:

bestuurbaarheid van de organisatie.

16

Management taak Als basis van het stuurvermogen van het management liggen de dynamische vaardigheden. De kenmerken

hiervan

zijn:

dynamische

concurrentie,

brede

en

diepe

kennisbasis,

hoog

absorptievermogen, brede managementdenkkaders, veel experimenteerdrift en hogere-orde leren (Volberda, 2004). Dynamische management vaardigheden komen tot uiting in de volgende ‘flexibiliteitmix’: -

Operationele flexibiliteit

-

Structurele flexibiliteit

-

Strategische flexibiliteit

Deze typen van flexibiliteit zijn in een model weer te geven naar variëteit en snelheid van verandering. hoog

Structureel

Strategisch

Steady -state

Operationeel

Variëteit

laag

laag

hoog Snelheid

Figuur 2. Bron: Volberda

Operationele flexibiliteit bestaat voornamelijk uit routinevaardigheden die resulteren uit een lage variëteit maar hoge snelheid. Voorbeeld dat gegeven kan worden zijn kwantitatieve veranderingen in een productieproces. Deze veranderingen zijn reactief van aard. Structurele flexibiliteit beschrijft Volberda als management vaardigheden om de organisatiestructuur, besluitvormings- en communicatieprocessen te kunnen veranderen. Deze hebben een hoge variëteit maar lage snelheid van verandering. Als laatste wordt strategische flexibiliteit genoemd. Dit type is zeer kwalitatief van aard en heeft ingrijpende gevolgen voor de aard van de activiteiten. Strategische flexibiliteit is nodig als de organisatie voor onbekende veranderingen met verstrekkende gevolgen staat die om snel antwoord vragen (Volberda, p. 153).

17

Organisatie ontwerptaak De organisatie ontwerptaak heeft de volgende aspecten: -

Technologie

-

Structuur

-

Cultuur

Volberda noemt deze verzameling aspecten de ‘potentiële flexibiliteit’ waarover een organisatie beschikt. Deze punten sluiten goed aan op de verschillende typen flexibiliteit die onder de management vaardigheden genoemd zijn. In de organisatie ontwerptaak kan bij de technologie een onderscheid gemaakt worden tussen routinematig en non-routinematig. Dit bepaalt voornamelijk het potentieel van de operationele flexibiliteit. De organisatiestructuur kan gekarakteriseerd worden als organisch versus mechanisch. Het spreekt voor zich dat dit het potentieel voedt van de structurele flexibiliteit. Bij de organisatiecultuur doelt Volberda met name op de normen en waarden die leven bij de werknemers, de ongeschreven regels en identiteit van een onderneming. De stijl van handelen en leidinggeven vallen hier ook onder. Dit is van invloed op het potentieel van de strategische flexibiliteit. Metaflexibiliteit: oplossen van de flexibiliteitparadox In het raamwerk flexibiliteit dat Volberda heeft ontwikkeld is eerst de mate van omgevingsturbulentie belangrijk om te zien hoe flexibel de organisatie moet zijn ingericht om hieraan te voldoen. Met inrichten van de organisatie wordt bedoeld de afstemming tussen stuurvermogen en bestuurbaarheid om een juiste mate van verandering te ondergaan zonder dat zij in een vicieuze cirkel geraakt naar de extremen chaos of rigiditeit. De vaardigheid om die paradox op te lossen noemt Volberda metaflexibiliteit (p. 240). Een te strakke focus op enkelvoudig leren of dubbelvoudig leren kan leiden tot een vicieuze cirkel. Een goede balans tussen beide typen leren is daarom wenselijk. Volberda beschrijft deutero-leren: het reflecteren op verschillende leervormen in verschillende situaties. Dit type leren heeft als uitgangspunt dat zowel enkel- als dubbelvoudig leren tegelijk tegengesteld en complementair kunnen zijn. Volberda: ‘Onder metaflexibiliteit verstaan we derhalve het scannen en verwerken van informatie ter ondersteuning van een voortdurende aanpassing van de flexibiliteitmix van de organisatie aan de veranderende concurrentiekrachten van de omgeving’.

18

Volberda staat niet alleen in deze kwestie. Rick Dove (2001) hanteert in zijn boek ‘Response ability: the language, structure and culture of the agile enterprise’ een zeer overeenkomende stelling m.b.t. het aanpassingsvermogen van organisaties. Het optimale aanpassingsvermogen (terminologie van Dove ‘Agility’) is een balans tussen het kennismanagement en de reactiesnelheid van een organisatie: ‘This expresses agility as derived from the ability to manage and apply knowledge effectively – providing the potential for an organization to thrive in a continuously changing, unpredictable business environment’. Volberda heeft uit bovenstaande elementen van flexibiliteit vier ideaaltypische organisaties geformuleerd om de mate van flexibiliteit in gradaties weer te kunnen geven: -

Rigide organisatie

-

Planmatige organisatie

-

Flexibele organisatie

-

Chaotische organisatie

De rigide organisatie wordt gekenmerkt door routinematige technologie, een mechanische structuur en een conservatieve cultuur wat tot uiting komt in een matige flexibiliteitmix waar vooral de operationele flexibiliteit hoog in het vaandel staat. De planmatige organisatie wordt ook gedomineerd door een sterke focus op operationele flexibiliteit. De technologie is non-routinematig en cultuur is conservatief. Met name de mate van metaflexibiliteit is hoog in sensor- en informatieverwerkingscapaciteit maar blijft gericht op routineontwikkeling. De flexibele organisatie heeft een sterke focus op de structurele en strategische flexibiliteit om te kunnen opereren in een onvoorspelbare, complexe omgeving met veel dynamiek. De technologie is non-routinematig, de structuur organisch en de cultuur innovatief. De metaflexibiliteit is alert en ontvankelijk voor nieuwe omgevingen. Als laatste is de chaotische organisatie een extreme vorm van de flexibele organisatie te noemen. Zo extreem dat organisatorische condities ontbreken. De focus ligt op strategische flexibiliteit maar neigt te sterk naar het in twijfel trekken van alle routines en gevolgde strategieën. Dit is vooral te karakteriseren als een tijdelijke vorm.

19

2.5 Fit tussen flexibiliteit en omgevingsturbulentie In het model van Volberda worden de geformuleerde ideaaltypische organisatievormen vergeleken met de gradatie van omgevingturbulentie. Dan ontstaat de vraag of de fit tussen beide toereikend genoeg is. Per

organisatie

wordt

er

bepaald

hoe

dynamisch,

complex

en

onvoorspelbaar

de

omgevingsvariabelen zijn. Dynamiek wordt verder toegespitst op de frequentie en intensiteit van veranderingen. Complexiteit wordt toegespitst op het aantal elementen en de onderlinge relatie van die elementen. Als laatste wordt de onvoorspelbaarheid bepaald naar de beschikbaarheid van informatie en duidelijke oorzaak-gevolg relaties. Grafisch kan dit zo worden weergegeven: Frequentie Intensiteit

Dynamiek

Aantal elementen Gerelateerdheid

Complexiteit

Beschikbaarheid Duidelijk oorzaak-gevolg

Onvoorspelbaar

Omgevingsturbulentie

Figuur 3. Bron: Volberda

Volberda heeft voor het vaststellen van de mate van omgevingsturbulentie een verdeling gemaakt in vier gradaties van turbulentie. Deze worden hieronder weergegeven tezamen met de ideaaltypen van organisatieflexibiliteit die in die situatie optimaal worden geacht: Gradatie van turbulentie

Ideaaltype flexibiliteit

-

niet competitief

rigide organisatie

-

complex/dynamisch

planmatige organisatie

-

hypercompetitief

flexibele organisatie

-

extreme concurrentie

chaotische organisatie

20

In figuur 4 staat Volberda’s theoretisch raamwerk waarin alle bovenstaande aspecten kunnen worden samengevat.

Dynamische vaardigheden Operationele flexibiliteit Structurele flexibiliteit Strategische flexibiliteit

-

Omgevingsturbulentie Dynamiek -

Complexiteit

Metaflexibiliteit Afstemmen van de bouwstenen Lerend vermogen

-

Onvoorspelbaarheid

-

Informatieverwerking

Organisatieontwerp Technologie

Figuur 4. Bron: Volberda

-

Structuur

-

Cultuur

Rigide organisatie - In niet-competitieve omgeving Planmatige organisatie - In complex/dynamische omgeving Flexibele organisatie - In hypercompetitieve omgeving Chaotische organisatie - In extreem turbulente omgeving

Er zijn vele theorieën die flexibiliteit van organisaties beschrijven en tevens het paradoxale karakter benadrukken. Er zijn er echter niet zoveel die dat tevens hebben omgezet naar een flexibiliteitaudit zoals Volberda dat heeft gedaan met een uitgebreid theoretisch raamwerk. Er is wel een vergelijkbare theorie als onderzoeksmodel, de Innovative Capabilities Audit (Burgelman, 1988). Deze toont een overeenkomstige categorisering van flexibiliteitelementen naar de vorming van de flexibiliteit- of innovatieve strategie, zie figuur 5 hieronder. De innovatieve strategie van een business unit (BU) is afhankelijk van de volgende aspecten: -

Resource availability

-

Understanding competitors’ innovative strategies and industry evolution

-

Understanding BU technological environment

-

BU structural and cultural context

-

BU strategic management capacity

21

Resource Availability

Understanding competitors’ innov.strat. & indrusty evolution

BU innovative strategy

BU structural and cultural context

Understanding BU technological environment

BU strategic management capacity

Figuur 5. Bron: Burgelman, 1988

Er is een duidelijke overeenkomst te zien in een verdeling naar omgevingsvariabelen, organisatiecontext (technologie, structuur en cultuur) en management capaciteiten. Deze audit is echter niet dusdanig uitgewerkt dat het binnen de haalbaarheid van dit toegepast onderzoek past. Volberda’s raamwerk daarentegen is wel compleet. Hij heeft dit vertaald naar een Flexibilit y Audit Research (FAR) methode. Deze is vrij uitgebreid en wordt daarom idealiter uitgevoerd in een organisatie in samenwerking met enkele consultants. Ook dit is niet haalbaar voor dit onderzoek, daarom heb ik gekozen om gebruik te maken van een verkorte versie van de FAR methode, de Quickscan Flexibiliteit. Die is bovendien toegepast bij ca. 900 ondernemingen en is daarom een bewezen flexibiliteitaudit. De terugkoppeling van de omgevingsturbulentie naar de vereiste flexibiliteit zorgt bij Volberda voor een mogelijkheid om die ‘fit’ te kwalificeren en daarmee een eenduidig antwoord te kunnen geven op de ‘mate van flexibiliteit’ afgestemd op de omgeving waar de organisatie zich op dat moment zich in bevindt. In hoofdstuk 4 wordt de onderzoekmethode nader toegelicht.

22

2.6 Performance versus Fit Indien duidelijk is of de fit toereikend genoeg is, blijft de vraag bestaan welke bijdrage de gevoerde flexibiliteitstrategie levert aan de performance van de organisatie. Flexibel zijn ten opzichte van de omgevingsturbulentie heeft een hoge prioriteit maar een gezonde performance uit zich veel beter in harde cijfers en daar wordt de organisatie uiteindelijk op afgerekend door de aandeelhouders. In de onderzoekmethode wordt nader toegelicht hoe de performance van de respondenten gemeten wordt in dit onderzoek. Wat betreft de theorie omtrent performance en flexibiliteitstrategie heeft Volberda de onderstaande relatie beschreven. De kwalificatie van fit en performance kunnen tegen elkaar worden afgezet zoals in onderstaande figuur.

hoog

Preëmptieve Preëmptieve strategie strategie

Strategische Strategische consolidatie . consolidatie .

laag

Strategische Strategische interventie interventie

Exploitatie Exploitatie focus focus

Performance

onvoldoende

voldoende Fit

Figuur 6. Bron: Volberda

Flexibiliteit strategieën

De respondenten bevestigen overigens in het begeleidende interview tijdens de Quickscan analyse dat performance metingen binnen de organisatie zelf hoofdzakelijk van financiële aard zijn. Groei van het aantal klant en heeft natuurlijk een hoge prioriteit zolang dat maar niet verliesgevend gebeurt. De attitude bekend uit de ‘internetbubble’ jaren is sterk veranderd is de algemene boodschap, activiteiten moeten zo snel mogelijk winstgevend zijn. De mogelijke uitkomsten van de kwalificatie ‘performance versus fit’ zijn samengevat in de woorden van Volberda. Indien er sprake is van onvoldoende fit en tegenvallende prestaties wordt strategische interventie aanbevolen. De flexibiliteit dient te worden aangepast om de performance te verbeteren.

23

Is de fit als onvoldoende gekwalificeerd maar is er wel sprake van goede prestaties dan wordt er een preëmptieve

flexibiliteitstrategie

aanbevolen.

De

flexibiliteit

sluit

onvoldoende

aan

bij

de

omgevingsturbulentie dus wordt een verslechtering van de performance op termijn verwacht. Om dit te voorkomen dient de flexibiliteit te worden afgestemd op het vereiste niveau. Bij een adequate fit en tegenvallende prestaties dienen de sterke punten van de organisatieflexibiliteit beter te worden benut. Ten aanzien van de flexibiliteitstrategie noemt Volberda exploitatie focus als aanbeveling. Als laatste is er bij een adequate fit en goede prestaties het belang van het behouden van de status quo, de aandacht dient niet zozeer uit te gaan naar verbetering van performance of fit. Strategische consolidatie is volgens Volberda de juiste aanbeveling in deze situatie. Dit hoofdstuk betrof het theoretische kader van dit onderzoek. Het volgende hoofdstuk beschrijft de markt van vaste telecommunicatie.

24

3. Marktbeschrijving In de inleiding van dit onderzoek naar flexibiliteit is er een aanname geformuleerd dat deze markt veel veranderingen kent. In dit hoofdstuk zal de Nederlandse consumentenmarkt voor vaste telefonie en internet worden uiteengezet. Te beginnen met de klassieke telefonie en de eerste concurrentie ontwikkelingen en regulatie. Vervolgens wordt er een duidelijk overzicht geschetst van de huidige beschikbare infrastructuren en spelers. Als laatste wordt er nader gekeken naar de meest recente ontwikkelingen omtrent internettelefonie en overige diensten.

3.1 Klassieke telefonie De core business van KPN (voorheen PTT Telecom) bestond voornamelijk uit telefonie. Op 1 juli 1997 was liberalisering van de Nederlandse Telefoonmarkt een feit. Dit gaf aanleiding voor andere netwerken om concurrerende telefoniediensten te ontwikkelen. In de eerste plaats waren dit destijds Telfort en Enertel, voornamelijk gericht op de zakelijke gebruikers. In de consumenten markt waren het de (televisie)kabelbedrijven die hun eigen telefoniediensten introduceerden. Hier kom ik in de volgende paragraaf op terug. Een andere vorm van concurrentie die ontstond was die van carrier preselectie (CPS). Deze markt is geliberaliseerd vanaf 2002. Met CPS worden de telefoongesprekken automatisch via een alternatieve telecomaanbieder afgehandeld met gebruik van het KPN netwerk. Tele2 is de grootste alternatieve aanbieder, in 2003 hadden zij reeds 1,2 miljoen abonnees (Meerman, 2004).

Figuur 7. Marktaandelen vaste telefonie (CPS) via het netwerk van KPN Q3 2004 Bron: EIM

25

Om erop toe te zien dat er voldoende concurrentie en marktprikkels ontstaan is er de Opta in het leven geroepen. De Onafhankelijke Post en Telecommunicatie Autoriteit is een Zelfstandig Bestuursorgaan (ZBO) en opereert op grond van deze status op afstand van het ministerie van economische zaken. Opta kan handhavend optreden tegen een aanbieder, als blijkt dat deze een te grote machtspositie heeft (aanmerkelijke marktmacht). Dit kan de concurrentie afremmen. In zo’n situatie kan de Opta verplichtingen opleggen op het gebied van interconnectie, toegang tot netwerken en het reguleren van tarieven (www.opta.nl). De concurrerende CPS aanbieders vallen onder deze regeling. KPN, getypeerd als dominante speler, is verplicht de eigen netwerkcapaciteit te delen met nieuwe toetreders op de markt. Naast de hierboven genoemde concurrentie en regelgeving zien we ook een duidelijke verschuiving naar mobiel ontstaan. In 2002 en 2003 stapten respectievelijk 4% en 8 % van de bellers met een vaste telefoonaansluiting definitief over naar mobiel. Deze trend heeft zich sindsdien voortgezet (Meerman, 2004). De tarieven van vast naar mobiel zijn sinds kort ietwat verlaagd maar zijn relatief tot mobiel nog steeds aan de hoge kant. Het is dus vaak goedkoper om van mobiel naar mobiel te bellen, en gezien de penetratiegraad van de mobiele telefoon (nu circa 16 miljoen mobiele connecties, abonnees en prepaid) prijst de vaste telefoonaansluiting zichzelf buiten menig consumenten budget en nut. Deze beweging zien we in Europees verband ook terug als we kijken naar de totale verkeersvolume over het vaste net van de ‘dominante’ telefonie netwerken.

Figuur 8. Bron: Opta, 2004

Naast de toenemende concurrentie op het vaste net en de verschuiving naar mobiel is er nog een duidelijke oorzaak te herkennen in het afnemende verkeersvolume over het vaste net, toename in breedband internet connecties en internettelefonie. Voordat ik deze nieuwe dienst verder toelicht zal ik eerst in de volgende paragraaf wat meer transparantie bieden door een marktoverzicht te tonen met infrastructuren, spelers en relaties.

26

3.2 Infrastructuren In deze paragraaf zal een korte introductie gegeven worden van breedband internet en de relatie daarmee tot vaste telefonie, gevolgd door een duidelijk marktoverzicht van beschikbare infrastructuren en spelers. Tevens worden verschillende meningen gedeeld omtrent de huidige regulering in deze markt. Het gebruik van internet heeft een enorme vlucht genomen. Waar KPN vooral in de late 90’er jaren steeds meer ‘inbelminuten’ genereerde op het vaste telefoonnetwerk door stijgend aantal internetgebruikers zien we nu vooral een enorme stijging van het aantal breedbandinternet aansluitingen. Een breedband aansluiting kan meer data verplaatsen met een hogere snelheid dan gewone telefoonlijnen. Dit betekent dat men sneller en meer kan downloaden en/of uploaden van het internet.

Figuur 9 en 10. Bron: OPTA

Nederland loopt voor in Europa met betrekking tot de penetratiegraad van breedband internetconnecties. Er zijn verschillende infrastructuren voor breedbandige aansluitingen. Kabelinternet, ADSL en Ethernet. Sinds 1998 gebruiken de televisiekabelmaatschappijen hun netwerk ook voor internet via de kabel. Middels een kabelmodem bij mensen thuis wordt er een connectie gemaakt met desbetreffende wijkcentrales, verstuurt over het datanetwerk van de kabelexploitant en gekoppeld aan de rest van het internet.

27

ADSL staat voor Asymmetric Digital Subscriber Line en is het algemene begrip voor snel internet dat aangesloten wordt via de normale telefoonaansluiting thuis. Zowel Kabel en ADSL hebben een groeiende capaciteit wat de ontwikkelingen van diensten sterk bevordert, hierover meer in de volgende paragraaf. Een netwerk waarbij computers hardwarematig aan elkaar verbonden zijn in een Local Area Network (LAN) wordt een ethernet netwerk genoemd. Dit zien we vooral terug bij bedrijfsnetwerken maar ook steeds meer in een draadloze vorm voor het grote publiek, Wireless LAN of Wifi-diensten. Deze vorm wordt verder niet genoemd in dit rapport omdat dit (nog) niet past in de afbakening van de consumentenmarkt voor vaste telefonie. Marktoverzicht infrastructuren en spelers:

ISP’s

KPN

Cable Operator’s ISP

Others

DSL Suppliers

CPS

Cable Operator

KPN Acces Network Figuur 11. Markt overzicht

KPN Netwerk Operator

DSL Suppliers Tiscali Versatel BBNED Tele2 Internet Service Providers XS4ALL, Planet, HetNet (KPN isp’s) Zonnet (ADSL) Wanadoo (ADSL) Tele2 (ADSL)

Kabel Netwerk Operators: Essent Kabelcom UPC Casema Multikabel

ISP Kabel @Home (Essent) Chello (UPC) Wanadoo (Casema) …

28

In het bovenstaande overzicht is duidelijk te zien dat KPN zijn netwerk capaciteit moet delen om nieuwe toetreders in de telecommunicatie markt een concurrerende positie te kunnen geven. KPN wordt hiertoe gedwongen door de Opta omdat zij gezien wordt als het dominante netwerk. Nationaal heeft KPN toegang tot 99% van de huishoudens. Er zijn verschillende manieren waarop een nieuwe toetreder het netwerk kan delen met een van de bestaande infrastructuren, kabel of ADSL: resale, bitstream acces en unbundling van de local loop. Deze opeenvolgende stappen wordt ook wel de investeringsladder genoemd, iedere stap vereist additionele investeringen in de eigen infrastructuur en hardware van de nieuwkomer. Unbundling van de local loop is de voornaamste wijze van delen, de nieuwkomers implementeren een eigen netwerk dichtbij de eindgebruikers. Om vervolgens de local loop, het laatste stukje van de wijkcentrale naar de thuisgebruiker, te lenen van KPN. Dit type nieuwkomers worden DSL suppliers genoemd. KPN bedient 44 procent van alle breedband internet verbindingen. De concurrentie bedient collectief gezien dus 56 procent. 40 procent daarvan is van

alle

kabelmaatschappijen

gezamenlijk, de overige 16 procent (DSL suppliers) concurreert met een eigen netwerk m.b.v. de local loop van het KPN netwerk.

Figuur 12. Bron: OPTA

Kabelmaatschappijen hebben echter alleen regionale dekking. Deze organisaties zijn destijds ook geliberaliseerd uit een provinciaal overheidsysteem. UPC heeft voornamelijk dekking in de randstad, Essent Kabelcom in het noorden van Nederland, Casema en Multikabel overige regio’s. Daarom is er ook op te merken dat de concurrentiedruk, gekeken naar marktaandelen 40% (collectief kabel) versus 44%, voor KPN niet zo sterk is als lijkt. De kabelmaatschappijen hoeven daarom ook geen nieuwkomers toe te laten op het netwerk, zoals dat bij KPN door de Opta wordt opgelegd, omdat zij nog altijd niet als dominante infrastructuur

29

worden gezien. Wel is er een duidelijke race tussen de twee vergelijkbare infrastructuren te herkennen. De race is er niet een om een nieuwe technologische standaard te ontwikkelen, er kan reeds gesproken van een dominant design paradigma, de netwerken worden gebaseerd op het Internet Protocol (aanvullend interview met Bart Vuijk, respondent Siemens). Het betreft dus vooral incrementele innovatie en een verfijning van de gekozen technologie, focus op groeiende capaciteit en ontwikkelen van nieuwe diensten. Hiernaast zien we de marktaandelen van de verschillende operators, inclusief de DSL suppliers. Tegenwoordig

zijn

de

kabeloperators

gezamenlijk vertegenwoordigd in VECAI, een branche organisatie voor de kabelaars. De concurrerende telecom aanbieders (DSL Suppliers) zijn verenigd in ACT (Associatie van Competitieve Telecomoperators).

Figuur 13. Bron: EIM

Beide verenigingen zoeken (politiek) draagvlak voor hun positie ten opzichte van de incumbent, KPN. ACT richt zich specifiek op regulering, waarborgen van investeringen in de markt en pricesqueeze tussen retail en wholesale (www.nitam.nl). Regulering Vooral de termijn waarop KPN uitvoering geeft aan besluiten van de Opta zijn te lang volgens de vereniging (Redactie Computable, 2005). Hier is wel een hele nadrukkelijke dominante positie te herkennen bij KPN. Andere netwerk operators die gebruik maken van KPN’s local loop, de DSL suppliers, zijn sterk afhankelijk van de technologische ontwikkelingen van het KPN netwerk. KPN verbeterd zijn netwerk naar ADSL2+ waardoor het ook mogelijk wordt om televisiediensten aan te bieden. De DSL suppliers zijn later begonnen in de markt en hun netwerk is al voorbereid op ADSL2+ en lopen wat dat betreft voor op KPN. Met een aantal software upgrades en nieuwe modemkaarten in de huidige apparatuur zijn de additionele investeringen klaar. KPN daarentegen

30

moet wel flink investeren en geeft niet direct toestemming aan de DSL suppliers Versatel en BBNED om deze nieuwe variant te gebruiken (Van der Schaaf, 2005). Hetzelfde geldt voor Orange Nederland. Zij zetten de breedbandinvesteringen stop in het eigen ADSL2+ netwerk totdat er meer duidelijkheid is hoe de toegang geregeld wordt in het vernieuwde netwerk van KPN en zijn in afwachting van de reactie van de Opta (Wolfslag, 2006). Deze situaties illustreren heel duidelijk de terughoudendheid van competitiviteit in deze markt. KPN domineert niet alleen nieuwkomers maar ook ontwikkelingen in nieuwe technologie. Waarborgen van investeringen in de markt Er zijn op dit moment vele overheidsinitiatieven, vooral op gemeenteniveau, om zelf nieuwe glasvezel infrastructuren aan te leggen in nieuw te bouwen wijken. Dit wordt ook wel ‘fiber to the home’ genoemd. ACT is van mening dat de investeringen gedaan door de huidige telecomoperators in gevaar komt als niet wordt voldaan aan de Europese regels voor staatssteun. Het laatste nieuws omtrent deze kwestie is dat in de Tweede Kamer nu een meerderheid tegen deze gemeente initiatieven is. Ten eerste omdat het om oneerlijke concurrentie zou gaan ten opzichte van de huidige operators en het tweede bezwaar is dat gemeentes mogelijk moeilijker gaan doen bij het verlengen van vergunningen om hun eigen investeringen te beschermen (Stapel, 2006) Pricesqueeze tussen retail en wholesale ACT is van mening dat de Wholesale tarieven, die bijvoorbeeld gehanteerd worden voor het doorbereken van het ADSL product aan de verschillende ISP’s, kunstmatig hoog gehouden wordt terwijl de eindgebruiker tarieven van KPN onvoorspelbaar blijven. Hierdoor komen de onafhankelijke DSL suppliers en ISP’s in een pricesqueeze terecht wat ten koste gaat van de marges die te verdienen zijn op deze producten. Wederom is hier een afhankelijkheid naar de Opta te herkennen voor het scheppen van randvoorwaarden. VECAI is van mening dat KPN teveel klaagt over de opgeworpen regulering en beticht hen van ‘politieke misleiding’. Daarmee wordt bedoeld dat KPN probeert politici voor zich te winnen via een onjuiste beeldvorming (Van Esch, 2006). KPN heeft inmiddels de staat gedaagd om meer vrijheid te krijgen in de regulering. De kabelsector is een gefragmenteerde concurrent voor KPN. Tevens blijft KPN een dominante positie hebben en is daarom meer ondergeschikt aan regulering dan de kabelsector. Daarbovenop is de winst van KPN net zo groot als de omzet van de hele kabelsector. Tevens is VECAI van mening dat ook de kabelsector te leiden heeft onder de regulering van de Opta maar dan meer in de markt voor televisie broadcasting, KPN heeft daar meer vrijheid in gevonden.

31

Bijvoorbeeld de aankoop van Digitenne (digitaal draadloos televisie broadcasting) waar enige regelgeving voor aangepast moest worden (beleidsregels ex-minister Brinkhorst) voordat de koop goedgekeurd kon worden. KPN heeft echter een goede reden om nu naar de rechter te stappen voor meer vrijheid. Zeker nu blijkt dat zowel Essent Kabelco m en Casema te koop staan. Essent heeft bekend gemaakt dat ze voor de expansie en technologische vooruitgang voor Essent Kabelcom als zelfstandige entiteit te weinig mogelijkheden ziet in een snel grootschaliger wordende markt (Derksen, 2006). Er zijn vijf dezelfde kandidaat-kopers geselecteerd voor beide netwerken. Dit geeft consolidatie in de kabelsector een enorme impuls. Gezien de marktaandelen van de drie grootste partijen (UPC, Essent en Casema) is het heel goed mogelijk dat er één grote kabelorganisatie ontstaat die wel landelijke dekking heeft. Daarmee zou het gelijk een evenredige dominante infrastructuur als KPN hebben zonder dat zij nog in aanmerking komen om netwerkcapaciteit te hoeven delen en/of prijsregulaties te implementeren. KPN is reeds eerder begonnen met consolidatie activiteiten middels het opkopen van een reeks onafhankelijke ISP’s en/of DSL suppliers zoals bijvoorbeeld zeer recentelijk Demon Nederland (Derksen, 2006). De wedstrijd tussen de infrastructuren kabel en KPN om de breedbandklant leidt ondertussen tot verbindingen met een hogere snelheid en capaciteit tegen lagere tarieven.

Figuur 14. Gemiddelde prijs per megabit per seconde downloadsnelheid. In euros per maand. Bron: Opta marktmonitor 2005

Deze ontwikkeling is een perfecte basis voor de vervolgwedstrijden die gelopen worden over de breedband connectie, dat zijn de wedstrijden om de telefonie en televisie klanten. De relatie tussen infrastructuur en diensten en welke diensten er beschikbaar zijn worden in de volgende paragraaf nader beschreven.

32

3.3 Diensten In deze paragraaf wordt eerst de relatie beschreven tussen infrastructuren en diensten. Vervolgens komen de triple play strategie aan bod en de diensten die daaruit bestaan. Ook worden de alternatieve internettelefonie spelers zoals Skype kort toegelicht en de potentiële impact die zij hebben op de vaste traditionele telefonie markt. Ondanks dat er meerdere diensten beschreven worden blijft de focus in dit rapport voornamelijk gericht op vaste telefonie ter illustratie van de marktwerking tussen de betreffende spelers. Relatie infrastructuur en diensten Volgens een onderzoek van het TNO ‘Ontwikkelingen van diensten en kabelinfrastructuur’ zijn breedband internettoegang via de kabel en via ADSL onderling substitueerbaar omdat ze voor de gebruiker dezelfde functie vervullen en doordat ze beide in grote delen van Nederland beschikbaar zijn (TNO rapport 2006, p. 11). Dit betekent dat wat betreft de dienst breedband internettoegang een gelijke race wordt gelopen. TNO beschrijft een aantal oorzaken voor toename in de vraag naar meer capaciteit van het netwerk: -

Toename in kwaliteit van video en audio streaming diensten

-

Toename in aantal downloads per gebruiker, peer-2-peer netwerken

-

Evolutie van web browsen, kwaliteit van website omhoog

-

Meerdere gebruikers per huishouden, extra laptops etc.

-

Ontstaan van volledig nieuwe diensten

Figuur 15. Capaciteitsontwikkeling

van

het

kabelnetwerk in Nederland Bron: TNO

33

Nieuwe diensten nemen vaak de vorm aan van verbeteringen van bestaande diensten als gevolg van groei in capaciteit van de infrastructuur. Een autonome dienstenmarkt, waar de gebruiker bereid is apart te betalen voor andere diensten i.p.v. alleen internettoegang, en de innovatiekracht van de dienstensector zal de basis zijn voor het ontstaan van overige diensten. De infrastructuur met voldoende capaciteit neemt een ondersteunende rol in en is van belang in de uiteindelijke realisatie van de betreffende dienstenmarkt. Volgens het TNO ontbreekt deze markt nog steeds en daardoor verloopt de ontwikkeling van levensvatbare businessmodellen voor nieuwe diensten moeilijk. Daarnaast noemt TNO nog de relatie tussen de ontwikkeling van beide infrastructuren, kabel en ADSL, die een rol speelt in de vorming van nieuwe diensten: “Indien de geboden capaciteit van een bepaalde met kabel concurrerende breedband infrastructuur zich sneller ontwikkelt dan dat van het kabelnetwerk en daarmee nieuwere diensten met een grotere capaciteitsbehoefte ondersteunt, dan kan de vraag door de markt naar bepaalde breedbandcapaciteit voor (nieuwere) diensten het capaciteitsaanbod van kabelnetten overstijgen”. De relatie tussen infrastructuur en diensten kan naar aanleiding van bovenstaande bevindingen zo worden weergegeven: Figuur 16. Relatie tussen (kabel)infrastructuur, diensten en andere landelijke concurrerende netwerken. Bron: TNO

In de volgende paragraaf wordt een overzicht geschetst van de huidige diensten die nu geïntroduceerd zijn door vrijwel alle aanbieders in de vaste telecom markt. De term triple play staat hier centraal en wordt nader toegelicht.

34

Triple Play In de vorige paragraaf hebben we gezien wat de relatie is tussen de race om infrastructuren en de race om nieuwe diensten. Een digitaal convergentie onderzoek van PricewaterhouseCoopers toont aan dat er een duidelijke convergentie trend te herkennen is in de telecom markt (Wolfslag, 2006). Onder convergentie verstaan zij de samensmelting van computers, telefoons, televisie en content. Dit fenomeen staat ook bekend als de triple play strategie die nu wordt toegepast door vrijwel iedere telecom operator. Het principe is dat er nu voldoende netwerk capaciteit is voor telecom en kabel organisaties om zowel internettoegang (breedband), telefonie diensten (VoIP) en digitale televisie te kunnen aanbieden. Internettoegang is in de vorige paragraaf duidelijk aan bod geweest. Doordat er nu voldoende capaciteit is om telefonie en televisie diensten over de breedband aansluiting aan te bieden, worden alle internetproviders gekenmerkt als serieuze potentiële toetreders op de telefoniemarkt en (nog) in mindere mate op de televisiemarkt. Een toevoeging van investering op de huidige infrastructuur voor zowel de operators, dsl suppliers en internet service providers maakt het geschikt voor het afhandelen van telefonie via de internetverbinding. Het specifieke element in de technologie wordt ‘soft switch’ genoemd en Siemens Nederland is een van de vier grootste leveranciers van deze technologie voor de Nederlandse en internationale markt. Andere leveranciers zijn Lucent, Alcatel en Cisco. De ontwikkelingen van de Voice over Internet Protocol (VoIP) technologieën gaan in symbiose met Siemens als leverancier. In het jaar 2001 luidde de algemene boodschap van Siemens dat IP de nieuwe standaard zou worden. Niet alleen leveranciers hebben grip op de standaardisatie maar ook grotere partijen zoals Deutsche Telecom en AT&T. “Zij leggen veel gewicht in de schaal” vooral naar acceptatie van de technologie voor alle andere operators. Daarbij krijgt het onderwerp zelf momentum in het nieuws en andere media. Siemens heeft KPN weten te overtuigen en de relatie wordt beschouwd als een strategische leverancier partnerschap (interview met Bart Vuijk, Siemens Nederland). De ontwikkeling van populaire internet telefoondiensten zoals Skype is niet de initiator geweest voor een overstap naar een all-ip netwerk voor KPN, wel heeft Skype bijgedragen aan het besef en bewustwording van de veranderingen in de telefoniemarkt en technologie volgens Bart Vuijk. In de volg ende paragraaf wordt het Skype businessmodel beschreven en de impact die dat kan hebben op de gevestigde orde.

35

Skype telefoondienst Het grootste verschil tussen VoIP aangeboden door grote operators zoals KPN en een internettelefoondienst zoals Skype, is dat de gevestigde netwerken een Quality of Service kunnen garanderen. Dit betekent dat er altijd een hoeveelheid capaciteit op het breedbandnetwerk gereserveerd zal blijven voor de telefoniediensten om de gesprekskwaliteit te kunnen garanderen. Skype kan dit niet. Skype hanteert een heel ander businessmodel, Skype heeft geen eigen netwerk maar maakt gebruik van de peer-2-peer technologie en het internet om personen telefonisch met elkaar te verbinden. Skype is een goed voorbeeld van Shumpeter’s inside-out benadering van een innoverende organisatie in de telecom markt. Zij heeft een verstorende werking op bestaande producten en processen en door dezelfde dienst aan te bieden maar dan d.m.v. een vernieuwende technologie (peer-2-peer software) dat een proprietary netwerk overbodig maakt en de dienst wordt aangeboden voor een lagere prijs, soms zelfs gratis, dan de gevestigde netwerken. Dat gezegd hebbende kunnen we de vergelijking compleet maken door KPN te typeren als een organisatie dat zich reactief aanpast aan de nieuwe technologie en mogelijkheden, volgens de outside-in benadering van Kirzner. Voor KPN gelden Quinn’s knelpunten van een grote organisatie ten tijde van innovatie en structurele veranderingen, beschreven in paragraaf 2.1. KPN kannibaliseert in eerste instantie het eigen product met bellen via internet protocol. Dit betekent dat ze zelf bijdragen aan een afname van gesprekvolume over het traditionele netwerk. KPN zal een cultuurverandering moeten ondergaan of voltooien naar een ruimere betekenis van het begrip telefonie en telecommunicatie. Het besluit om afstand te doen van het traditionele netwerk door over te stappen naar een all-IP netwerk zal onvermijdelijk leiden tot gedwongen ontslagen door verbeteringen in operationele efficiency (Redactie CRN, 2005). Op de volgende pagina, wordt een vergelijking gemaakt tussen het businessmodel van Skype ten opzichte van de gevestigde traditionele telecom operators. De conclusie van het onderzoek ‘Skype’s disruptive potential in the Telecom Market’ van Alexander Osterwalder (2005) luidt dat Skype wel degelijk een verstorend potentieel heeft op de traditionele telecom markt. Het businessmodel is onderverdeeld in 4 elementen: product, consument, infrastructuur en financieel.

36

BusinessModel Element Product Value Proposition

Telco Voice Calls Value Added Services Business Solutions Network traffic wholesale Devices and Accessories

Customer Customer Segment

Distribution Channel

Customer Relationship

Infrastructure Core Capabilities and Resources

Value Configuration (activities)

Partnership Agreement

Finance Revenue Stream

Cost Structure

National private customers National business customers Telco carriers Retail shops Sales Force Telco Website Traditional Marketing X Call centre Website self-service X X Create VAS Interconnect with other networks Manage billing Supply chain management

Skype Skype-to-Skype calls (free) Skype Out Skype Value Added Services X X Accessories through partnerships Broadband interner users globally X X X X Skype Website Viral Marketing Accessory Vendors Live instant-messaging (chat) Website self-service Community Larger user base Create VAS (innovation)

Voice Wholesale network traffic Business Solutions Value Added Services Network maintenance

Interconnect with phone network Handle credit card transactions X Listen to customers and rapidly adapt Handle rapid growth Software/version management Growth of user base Service provisioning Telco carriers Device Manufacturers/Distributors Acquirers (payment processing) Technology (developers, P2P, VoIP) Skype Out X X (Value Added Services) Software development

Business Administration

Business Administration

X X Network management Customer care Service provisioning Telco carriers Device Manufacturers and Vendors X

Telco & Skype difference Telco & Skype similar

Tabel 1.

Bron: Alexander Osterwalder, 2005

37

Ondanks dat de telefoniedienst zich kwalitatief (nog) niet kan meten aan de traditionele vorm van telefonie maar dankzij de gratis skype-to-skype communicatie, gecombineerd met een globaal klantenbestand als community, biedt zij een hele interessante propositie. De peer-to-peer eigenschap van de dienst zorgt voor een gunstige basis van virale marketing; op aanraden van vrienden lid worden want dan kun je samen gratis met elkaar ‘skypen’. Dit scheelt aanzienlijke marketingbudgetten. De verkrijgbaarheid van specifieke skype telefoons zorgt voor een snellere acceptatie van skype als alternatief op de traditionele telefonie diensten. Een van de uitdagingen die Skype aangaat is het managen van sterke globale groei in aantal gebruikers. Daaruit volgt ook een van de meest belangrijke principes van verstoring naar de traditionele telefonie, de gebruikers van skype fungeren als eigen netwerkcapaciteit. Dat maakt dat de core capabilities en resources een heel andere functie hebben, i.p.v. netwerkbeheer is er sprake van softwarebeheer. Waar een traditionele telecom operator de netwerkcapaciteit moet uitbreiden indien het aantal gebruikers toeneemt, hoeft Skype dit niet. Zij verstuurt de communicatie tussen de gebruikers gratis via het internet. Een voorwaarde van de verstoring van Skype is dat zij wel voldoende additionele diensten verkoopt om omzet te maken onder de gebruikers. Hier ligt een strenge focus voor Skype. Daarentegen dient de beperkte kostenstructuur van het businessmodel als belangrijkste fundament om de huidige traditionele markt te verstoren. (Osterwalder, 2005) Conclusie is dat Skype een vrij groot potentieel heeft om de traditionele markt te verstoren. Het verhoogt daarmee de dynamiek, de complexiteit en de mate van onvoorspelbaarheid. Hoeveel die impact tot nu toe is geweest is niet bekend. Skype benadrukt wel het belang van value added services en kwalificeert zich daarmee in de race om vernieuwende diensten. In Nederland wordt Skype nog niet gezien als een serieuze telecom operator, niet door de Opta althans (Proost, 2006). Doordat de Opta een technologisch neutrale positie inneemt en de algemene regulerende kaders van de Europese Commissie m.b.t. interconnectie alleen Operators of public Communication networks betreft, valt Skype buiten de regulering. Volgens het rapport faalt de Opta in dit opzicht en zal de regelgeving in de toekomst wellicht moeten worden aangepast. Als laatste kan er, naast internettelefonie zoals Skype, nog een alternatieve telefonie toetreder genoemd worden in de markt van vaste telefonie diensten. Telefonie wordt nu ook als whitelabel dienst aangeboden. DIS Europe is een van de respondenten en zij faciliteren deze dienst operationeel, afhandeling van gesprekken en billing , en biedt ieder merk de mogelijkheid om een eigen telefoniedienst aan te bieden. Daarmee fungeren zij puur als marketingpartij en resellers.

38

4. Onderzoekmethode en Respondenten In hoofdstuk 2 is het theoretische kader beschreven dat ten grondslag ligt aan dit onderzoek. Vervolgens is in hoofdstuk 3 de telecommunicatie markt beschreven dat als onderzoekobject is getypeerd. In paragraaf 4.1 worden eerst de respondenten binnen die markt genoemd, die bereid waren om mee te werken aan het onderzoek. In de paragrafen 4.2 resp. 4.3 wordt uiteengezet hoe dit onderzoek is uitgevoerd en welke berekeningswijze daarbij is toegepast.

4.1 Respondenten De volgende respondenten werden benaderd en door mij gesproken: KPN Telecom,

- Jan van Bekkum

- Manager Marketing & Portfolio Management

Essent Kabelcom,

- Ewald Hafkenscheid

- Manager Business Development

UPC,

non-respondent

Casema,

non-respondent

Versatel,

- Ike Knuivers

- Manager Product & Network Development

BBned,

- Volkert Molenburg

- BU Manager Fiber Services

XS4ALL,

non-respondent

Wanadoo,

non-respondent

DIS Telecom,

- Robert Wijnen

- Productmanager

Siemens Nederland,

- Ronald Maat

- Key Account Manager Fixed Networks

In het vorige hoofdstuk zijn deze organisaties al aan de orde geweest. De eerste vier uit bovenstaande lijst zijn de hoofdspelers in de infrastructurele markt. KPN met een ADSL netwerk en de kabelbedrijven Essent, UPC en Casema. UPC en Casema hebben ondanks herhaaldelijke verzoeken niet ingestemd met medewerking aan dit onderzoek. Versatel en BBned zijn te typeren als dsl-suppliers die deels het KPN netwerk delen. XS4ALL en Wanadoo zijn internet service providers. XS4ALL is 100% dochter van KPN maar heeft een bijzonder onafhankelijke positie weten te behouden van zijn moedermaatschappij. Dat uit zich onder andere in het feit dat ze niet bereid waren mee te werken aan dit onderzoek ondanks hulp van directe contactpersonen bij KPN. Wanadoo heeft geen gehoor gegeven aan iedere toenadering. DIS Telecom is een bijzondere speler in de markt, een whitelabel provider voor telefoniediensten op basis van VoIP. Siemens Nederland heeft als leverancier ook een aparte positie in de markt ten

39

opzichte van de overige spelers. Samenvattend is het doel van dit onderzoek kennis ontwikkeling omtrent de flexibiliteit van organisaties in de markt van vaste telecommunicatie. De respondenten hebben ieder dus een eigen positie of segment in de markt van vaste telecommunicatie. Dat geeft dit onderzoek een breed karakter. De breedte gaat ten koste van de diepgang van dit onderzoek. Dat zal duidelijk worden in de gekozen onderzoekmethode waarbij er gebruik gemaakt wordt van de Quickscan analyse van Volberda. In de volgende paragraaf wordt de analyse nader toegelicht en de tekortkomingen van die analyse opgesomd.

4.2 Onderzoekmethode/Flexibiliteitmeting Zoals reeds aangegeven staat de theorie van Volberda centraal in dit onderzoek. In het verlengde van de theorie wordt de Quickscan analyse flexibiliteit toegepast, ontwikkeld door Volberda en N.P. van der Weerdt in 2004. Het betreft dus een toegepast onderzoek waarin door flexibiliteitmeting empirische inzichten worden verkregen m.b.t. het geformuleerde onderzoeksobject. De kern van deze semi-kwantitatieve meting bestaat uit een vragenlijst met stellingen waar alle respondenten op kunnen reageren in welke mate ze met de stelling eens zijn of niet. De personen die de lijst invullen hebben invloed op de uitslag zonder dat de antwoorden daadwerkelijk gecontroleerd of bewezen zijn. Dit geeft de analyse een subjectief karakter. Daarom is het wel van belang dat de juiste personen uit de organisatie worden benaderd die voldoende overzicht hebben over de onderdelen die betrekking hebben op het onderzoek. En vervolgens vertrouwen dat ze de stellingen in alle eerlijkheid beantwoorden. In de bijlage is de volledige vragenlijst met stellingen opgenomen. Die lijst bestaat uit ruim honderd stellingen per respondent. Op de volgende pagina staat een kort overzicht over welke onderdelen de stellingen zijn verdeeld.

40

I. Gradatie van omgevingsturbulentie bepalen Omgeving: totaal (40 stellingen)

Dynamiek, intensiteit (6 stellingen) Dynamiek, frequentie (6 stellingen) Complexiteit, aantal elementen (6) Complexiteit, gerelateerdheid van elementen (6) Onvoorspelbaarheid, beschikbaarheid van informatie (6) Onvoorspelbaarheid, voorspelbaarheid v. veranderingen (6) Turbulentie (4)

II. Bestuurbaarheid van het organisatieontwerp, potentiële flexibiliteit Organisatieontwerp: totaal (30 stellingen)

Technologie, routine versus non-routine (10) Structuur, mechanistisch versus organisch (10) Cultuur, conserverend versus innoverend (10)

III. Stuurvermogen van het management, huidige flexibiliteit bepalen Management Vaardigheden: totaal (44 stellingen)

Flexibiliteit, operationele flexibiliteit (6) Flexibiliteit, structurele flexibiliteit (6) Flexibiliteit, strategische flexibiliteit (7) Flexibiliteit, metaflexibiliteit (7) Performance (4) Marktgerichtheid (14)

IV. Performance (4 stellingen)

4.3 Berekeningswijze De specifieke ‘scoresleutel’ van de Quickscan Analyse mag niet vrijgegeven worden, omdat die intellectueel eigendom is van Volberda en van der Weerdt. Om een correcte kwalificatie van de onderzoeksresultaten te verkrijgen heb ik Niels van der Weerdt benaderd met een verzoek tot samenwerking. Mijn inbreng in deze samenwerking is de uitvoering Quickscan Analyses in gesprekken met de respondenten. De respondenten zijn ‘sleutelfiguren’ in de huidige telecommunicatiemarkt en waren daarom over het algemeen terughoudend in het verlenen van hun medewerking. Van der Weerdt berekende de flexibiliteitscores op basis van de antwoorden van de respondenten, m.b.v. een door hem ontwikkelde statistische formule met bepaalde wegingsfactoren, om vervolgens zelf ook te beschikken over deze data.

41

De in de tabellen vermelde scores voor de betreffende organisatie zijn berekend aan de hand van de antwoorden op een 7-puntsschaal (1 = helemaal niet mee eens, 4 = neutraal, 7 helemaal mee eens). Individuele antwoorden worden vermenigvuldigd met een wegingsfactor en vervolgens wordt per dimensie (bijvoorbeeld ‘dynamiek’) het gemiddelde berekend. De vermelde Z-score is de gestandaardiseerde afwijking ten opzichte van het gemiddelde van alle 955 organisaties in de database. Afwijkingen tussen -1 en +1 zijn ‘normaal’, grotere afwijkingen zijn ‘extreem’. Deze Z-scores worden gebruikt om de score van uw organisatie te kwalificeren. Dimensies Omgevingsturbulentie: Z-score lager dan 0 = ‘laag’ Z-score hoger dan 0 = ‘hoog’ Z-score hoger dan 1 = ‘extreem hoog’ Dimensies Management vaardigheden en Organisatieontwerp (hier wordt gekeken naar de overeenkomst met één van de ideaaltypen: Z-score lager dan -1 is zeer laag en hoort bij een ‘rigide organisatie’ Z-score tussen -1 is laag en 0 hoort bij een ‘planmatige organisatie’ Z-score tussen 0 en 1 is hoog en hoort bij een ‘flexibele organisatie’ Z-score hoger dan 1 is zeer hoog en hoort bij een ‘chaotische organisatie’ De vermelde gemiddelde scores van vergelijkbare organisaties zijn berekend aan de hand van deelverzamelingen uit de database. De deelverzamelingen bestaan uit 3 klassen van organisatiegrootte (klein, middelgroot en groot) en 5 sectoren (industrie, handel, dienstverlening, non-profit en overheid, overig). De bepaling van de algemene score ten aanzien van managementvaardigheden en organisatieontwerp gebeurt door de dominante overeenkomst met één van de ideaaltypes te bepalen (rigide, planmatig, flexibel, chaotisch). De bepaling van het type organisatie flexibiliteit gebeurt aan de hand van de combinatie van de scores op managementvaardigheden en organisatieontwerp. De kwalificatie ten aanzien van de fit wordt bepaald door het aantal ‘stappen’ dat de organisatie verwijderd is van het ideaal type voor zowel de management vaardigheden als het organisatieontwerp. Indien het totaal aantal stappen meer dan 1 bedraagt, wordt de fit als onvoldoende beoordeeld.

42

Bijvoorbeeld: een planmatige organisatie moet, om een flexibele organisatie te worden, zowel t.a.v. de management vaardigheden als ten aanzien van het organisatieontwerp één stap opschuiven in het raamwerk organisatieflexibiliteit. Het totaal aantal stappen bedraagt dus 2; dit wordt als onvoldoende fit gekwalificeerd.

Figuur 17. Bron: Volberda

Hierboven is duidelijk te zien hoe de fit weergeven wordt. Hierin wordt tevens de ‘en/en benadering’ van de paradox bevestigd door het traject dat een organisatie kan volgen van routinisering en revitalisering afhankelijk van de omgevingsituatie waarin ze zich bevindt.

43

Aan het einde van de Quickscan analyse worden de respondenten enkele performance gerelateerde vragen voorgelegd. Met deze antwoorden kunnen we de subvraag beantwoorden hoe de kwalificatie is van de fit versus de performance van de betreffende organisatie. Dit zijn vragen met betrekking tot winstgevendheid, prestatie naar omstandigheden en perceptie van concurrentiepositie: 1. Ze is goed winstgevend 2. Gegeven de omstandigheden zouden ze veel beter kunnen presteren 3. Ten opzichte van vergelijkbare organisaties doen ze het erg goed 4. De concurrenten kunnen jaloers op de prestaties zijn Ook deze vragen worden beantwoord in dezelfde 7-puntschaal als de overige vragen. Wederom wordt hier veel vertrouwen gelegd in de beantwoording door de betreffende personen en respondenten. Het blijven immers subjectieve antwoorden. Dit is een zwakte te noemen van de gekozen onderzoekmethode. Er worden geen harde performance cijfers gevraagd. Enerzijds uit vertrouwelijkheid van de gegevens en anderzijds de huidige spanning van concurrentie in de markt waardoor de respondenten niet bereid zijn een volledig groeipatroon bekend te maken. Er zijn ook respondenten, bijvoorbeeld BBned, die ervoor hebben gekozen überhaupt geen jaarverslag uit te brengen dit jaar. Tevens heb ik respondenten benaderd die in verschillende segmenten opereren binnen de vaste telecommunicatie markt. Groeicijfers zijn daardoor ook niet unaniem toe te passen over de gehele markt en alle segmenten, dit zou het beeld vertekenen. Zoals de performance vragen nu zijn geformuleerd is het wel mogelijk een unanieme vergelijking toe te passen, dit gaat echter wel ten koste van de diepgang van beschikbare informatie. De kwalificatie ‘performance versus fit’ resulteert in een aanbeveling m.b.t. de optimale flexibiliteitstrategie en vernieuwingstraject van de organisatie. Dit toegepast onderzoek heeft echter als doel om voornamelijk empirische inzichten te verwerven, niet om harde aanbevelingen te kunnen doen. Wel dient het ter onderbouwing van bepaalde fenomenen. In het volgende hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek weergegeven en geanalyseerd. In hoofdstuk 6 wordt het onderzoek samengevat en geconcludeerd.

44

5. Flexibiliteit Score Resultaten en Analyse Allereerst komen de resultaten van de omgevingturbulentie aan bod (5.1). Vervolgens worden de flexibiliteit resultaten naar stuurvermogen en bestuurbaarheid weergegeven en geanalyseerd (5.2). In de laatste paragraaf wordt de kwalificatie van fit en performance beschreven (5.3).

5.1 Analyse van omgevingsturbulentie In hoofdstuk 3 werd de markt van vaste telecommunicatie in kaart gebracht. In deze paragraaf worden de resultaten geanalyseerd van de omgevingturbulentie van de betreffende respondenten die hebben deelgenomen aan de Quickscan flexibiliteit. Uit de theorie blijkt dat iedere organisatie een eigen gradatie van turbulentie kent in zijn omgeving. In dit onderzoek is het interessant om te kijken of alle respondenten in de telecommunicatie markt een eenduidige turbulentie kennen of dat er wezenlijk verschillen te zien zijn. Uit de resultaten, samengevat weergegeven in tabel 2 op de volgende pagina, is het opvallend dat over het algemeen het niveau van omgevingsturbulentie getypeerd wordt als complex/dynamisch. Er zijn twee uitzonderingen: Essent en DIS Europe. Om te beginnen met Essent heeft de organisatie klaarblijkelijk te maken met minder concurrentie dan de andere partijen. Dit is tekenend voor de kabel organisaties en het is te verklaren aan de hand van een aantal elementen: -

Ze wordt niet als dominante speler gezien door de Opta, behoeft daarom geen toegang tot netwerk verschaffen.

-

Concurrentie van andere kabelmaatschappijen is minimaal, kabelmaatschappijen hebben ieder een (eigen) regionale dekking. Ze zijn zelfs gezamenlijk vertegenwoordigd in de branche vereniging VECAI.

-

De oorspronkelijke core business is televisie. Ondanks dat KPN en Versatel deze markt als nieuwkomers aan het betreden zijn, heeft dat vooralsnog weinig impact op de landelijke televisiemarkt. Omgekeerd hebben de kabelmaatschappijen al wel een enorm aandeel in de internet en telefonie markt verkregen.

45

Respondenten

KPN Score Z score Kwalificatie Niveau van turbulentie

Essent Kabelcom Score Z score Kwalificatie Niveau van turbulentie

Dynamiek

Complexiteit

Onvoorspelbaarheid

5,7 1,2 extreem hoog

5,8 0,7 hoog

3,1 -0,2 Lag

Dynamiek

Complexiteit

Onvoorspelbaarheid

4,3 0 laag

4,7 -0,3 laag

1 -2,1 Lag

Complex/dynamisch

Niet competitief

Versatel

Dynamiek

Complexiteit

Onvoorspelbaarheid

Score Z score Kwalificatie

5,3 0,9 hoog

6 0,9 hoog

2,5 -0,7 Lag

Dynamiek

Complexiteit

Onvoorspelbaarheid

6,1 1,6 extreem hoog

6 0,9 hoog

3,3 0 Lag

Dynamiek

Complexiteit

Onvoorspelbaarheid

5,3 0,9 hoog

5,2 0,2 hoog

4,2 0,9 Hoog

Niveau van turbulentie

BBNED Score Z score Kwalificatie Niveau van turbulentie

Dis Telecom Score Z score Kwalificatie

Complex/dynamisch

Complex/dynamisch

Niveau van turbulentie

Hyper competitief

Siemens Nederland

Dynamiek

Complexiteit

Onvoorspelbaarheid

6,3 1,8 extreem hoog

6,2 1,1 extreem hoog

2,2 -1 Lag

Score Z score Kwalificatie Niveau van turbulentie

Tabel 2. Omgevingturbulentie

Complex/Dynamisch

46

DIS Telecom is de eerste ‘Fixed Virtual Network Operator’ op de Nederlandse markt (DIS Telecom, 2005). BBned heeft een aantal partijen geselecteerd om de ‘voice’ diensten binnen haar netwerk te verzorgen, DIS Telecom is daarin de jongste partner. Aangezien zij zich op nieuw terrein begeven in de telecom markt is de ontwikkeling van whitelabel diensten vooralsnog heel onvoorspelbaar. Vooral deze onvoorspelbaarheid samen met een hoge dynamiek en complexiteit leidt ertoe dat ze zich in een hypercompetitieve omgeving bevindt. Bij de overige respondenten is de onvoorspelbaarheid getypeerd als laag. Dit is ook te verklaren aan de hand van de standaardisatie van technologie naar het Internet Protocol. Er wordt niet verwacht dat er snel verandering komt in dat paradigma. Daarnaast zijn de dominante positie van KPN en de regulerende taak van de Opta van sterke invloed op de voorspelbaarheid van veranderingen. Deze factoren dragen wel bij aan de complexiteit van de markt. Om terug te komen op de aanname die in de inleiding staat, dat de telecommunicatiemarkt een markt is die aan veel veranderingen onderhevig is, dan klopt die aanname gedeeltelijk. De markt kent veel veranderingen, is dynamisch en complex, maar niet turbulent. De markt is eigenlijk vrij voorspelbaar te noemen. KPN heeft zoals gezegd nog steeds een centrale rol in de markt en door de interconnectie die de concurrenten moeten maken worden zowel KPN als de concurrenten zeer beperkt in eigen bewegingsvrijheid. De kabel komt er vooralsnog goed vanaf. In de volgende paragraaf komen de flexibiliteit resultaten van de respondenten aan bod.

47

5.2 Stuurvermogen en Bestuurbaarheid KPN KPN Management vaardigheden Score 5,0

KPN Z-score 0,9

Structurele flexibiliteit

4,5

0,8

Strategische f lexibiliteit

5,5

0,9

Operationele flexibiliteit

MANAGEMENT VAARDIGHEDEN komen overeen met:

Kwalificatie Flexibele organisatie Flexibele organisatie Flexibele organisatie

Flexibele organisatie

KPN Organisatieontwerp Score 5,5

KPN Z-score 1,0

Structuur (mechanistisch ? organisch)

3,7

-0,4

Planmatige organisatie

Cultuur (conservatief ? innovatief)

5,5

-0,1

Planmatige organisatie

Technologie (routine ? n o n-routine)

ORGANISATIE ONTWERP komt overeen met:

Kwalificatie Flexibele organisatie

Planmatige organisatie

De management vaardigheden van KPN komen overeen met het ideaaltype ‘flexibele organisatie’. In het onderdeel structurele flexibiliteit komt duidelijk naar voren dat KPN geregeld projectteams opricht om een nieuwe markt of product tot ontwikkeling te brengen. In het organisatieontwerp valt op dat het structurele potentieel wellicht niet optimaal benut kan worden. Het organisatieontwerp wordt getypeerd als ‘planmatige organisatie’. KPN heeft een flexibel technologie ontwerp dat gekenmerkt kan worden als non-routinematig. De structuur is overwegend planmatig, dit uit zich in het hanteren van systematische planning- en controlesystemen en de vele overlegorganen die de organisatie kent. In het onderdeel organisatiecultuur wordt aangegeven dat KPN een sterke identiteit kent en dat leiderschap taak- en controle gericht is. Dat zijn conservatieve kenmerken van de cultuur die vervolgens als planmatig is getypeerd. Samenvattend is KPN een hybride vorm: ‘planmatig/flexibel’.

48

Essent Kabelcom Essent Management vaardigheden ESSENT Score 3,6

Z-score -0,3

Kwalificatie Planmatige organisatie

Structurele flexibiliteit

2,2

-1,2

Ridige organisatie

Strategische flexibiliteit

5,1

0,5

Flexibele organisatie

Operationele flexibiliteit

MANAGEMENT V AARDIGHEDEN komen overeen met:

Planmatige organisatie

Essent Organisatieontwerp ESSENT Score 3,7

Z-score -0,6

Kwalificatie Planmatige organisatie

Structuur (mechanistisch ? organisch)

1,2

-2,2

Cultuur (conservatief ? innovatief)

5,8

0,1

Rigide organisatie Flexibele organisatie

Technologie (routine ? n o n-routine)

ORGANISATIE ONTWERP komt overeen met:

Planmatige organisatie

De management vaardigheden komen overeen met de ‘planmatige organisatie’. Vooral de structurele flexibiliteit is opvallend. Er wordt aangegeven dat taken en functies niet gemakkelijk gewijzigd kunnen worden. Mensen in de organisatie hebben overwegend een vaste positie en vervullen niet meerdere functies. Het onderdeel strategische flexibiliteit scoort op bijna alle punten hoog behalve bij de vraag of men gemakkelijk nieuwe producten/diensten kan toevoegen aan het bestaande assortiment. Het organisatieontwerp komt overeen met de ‘planmatige organisatie’. Ook hier is het onderdeel structuur erg opvallend. De organisatiestructuur heeft veel mechanistische kenmerken. Er wordt aangegeven dat arbeidsdeling bij Essent zijn neerslag heeft gevonden in gedetailleerde functie- en taakomschrijvingen, alles is vastgelegd in regels en dat de organisatie veel overlegorganen kent. Desondanks is de organisatiecultuur wel flexibel, de stelling dat creativiteit in de organisatie als een zeer hoog goed wordt beschouwd draagt daar voornamelijk aan bij. Samenvattend is Essent Kabelcom te typeren als ‘planmatige organisatie’.

49

Versatel Versatel Management vaardigheden VERSATEL Score 4,5

Z-score 0,5

Kwalificatie Flexibele organisatie

Structurele flexibiliteit

3,6

0,0

Flexibele organisatie

Strategische flexibiliteit

4,0

-0,3

Planmatige organisatie

Operationele flexibiliteit

MANAGEMENT VAARDIGHEDEN komen overeen met:

Flexibele organisatie

Versatel Organisatieontwerp VERSATEL Score 3,7

Z-score -0,6

Kwalificatie Planmatige organisatie

Structuur (mechanistisch ? organisch)

2,1

-1,6

Cultuur (conservatief ? innovatief)

5,5

-0,1

Rigide organisatie Planmatige organisatie

Technologie (routine ? n o n-routine)

ORGANISATIE ONTWERP komt overeen met:

Planmatige organisatie

De management vaardigheden van Versatel komen overeen met de ‘flexibele organisatie’. Operationeel gezien kan men gemakkelijk het productievolume/dienstverleningscapaciteit variëren al naar gelang de vraag en gemakkelijk activiteiten van het primaire proces uitbesteden. Opvallend is de strategische flexibiliteit. Tele2 en Versatel zijn in een proces van fusie. Er wordt aangegeven dat Versatel bereidt is risico te nemen om overwegend nieuwe producten aan te bieden die zich aan het begin van de levenscyclus bevinden, zoals de dienst IPTV (televisie via het internet protocol). Terwijl de (eventuele) overname partner Tele2 liever risico’s wil reduceren door te zorgen dat ze een portfolio draagt van producten/diensten in verschillende fasen van de levenscyclus. Het organisatieontwerp komt overeen met de ‘planmatige organisatie’. De technologie is overwegend routinematig maar er is duidelijk aangegeven dat dit voornamelijk betrekking heeft op de consumentenmarkt. De zakelijke markt kent meer ‘maatwerk’ projecten. De structuur wordt ook bij Versatel gekenmerkt door veel controle en regelgeving. Er is een duidelijke scheiding tussen lijn en staf en er zijn veel overlegorganen. Samenvattend is Versatel een hybride vorm: ‘planmatig/flexibel’.

50

BBned BBned Management vaardigheden BBNED Score 4,2

Z-score 0,3

Kwalificatie Flexibele organisatie

Structurele flexibiliteit

4,5

0,8

Flexibele organisatie

Strategische flexibiliteit

5,5

0,9

Flexibele organisatie

Operationele flexibiliteit

MANAGEMENT VAARDIGHEDEN komen overeen met:

Flexibele organisatie

BBned Organisatieontwerp BBNED Score 4,6

Z-score 0,2

Kwalificatie Flexibele organisatie

Structuur (mechanistisch ? organisch)

3,6

-0,4

Cultuur (conservatief ? innovatief)

6,3

0,6

Planmatige organisatie Flexibele organisatie

Technologie (routine ? n o n-routine)

ORGANISATIE ONTWERP komt overeen met:

Flexibele organisatie

De management vaardigheden komen overeen met de ‘flexibele organisatie’. BBned is net als Versatel een dsl supplier van het gedeelde netwerk van KPN. Toch is het opvallend dat bij BBned men wel gemakkelijk het dienstverleningscapaciteit kan variëren al naar gelang de vraag en bij Versatel niet. Omgekeerd kan BBned niet gemakkelijk activiteiten van het primaire proces uitbesteden waar Versatel dat wel kan. BBned scoort, net als Versatel, wel hoog genoeg met de operationele flexibiliteit om getypeerd te worden als ‘flexibele organisatie’. Het organisatieontwerp van BBned komt overeen met de ‘flexibele organisatie’. De technologie score is vergelijkend met dat van het gemiddelde van Nederlandse ondernemingen in dezelfde branche, gelet op de lage Z score. De structuur is als enige planmatig getypeerd. De vraag of dit goed is of niet wordt in de volgende paragraaf pas duidelijk als we de fit meten met de omgevingsturbulentie. Samengevat is BBned te typeren als ‘flexibele organisatie’.

51

DIS Telecom DIS Telecom Management vaardigheden DIS Telecom Score 4,7

Z-score 0,6

Kwalificatie Flexibele organisatie

Structurele flexibiliteit

4,8

1,1

Chaotische organisatie

Strategische flexibiliteit

4,3

-0,1

Planmatige organisatie

Operationele flexibiliteit

MANAGEMENT VAARDIGHEDEN komen overeen met:

Flexibele organisatie

DIS Telecom Organisatieontwerp DIS Telecom Score 5,8

Z-score 1,2

Kwalificatie Chaotische organisatie

Structuur (mechanistisch ? organisch)

5,8

1,2

Cultuur (conservatief ? innovatief)

4,8

-0,8

Chaotische organisatie Planmatige organisatie

Technologie (routine ? n o n-routine)

ORGANISATIE ONTWERP komt overeen met:

Chaotische organisatie

De management vaardigheden van DIS Telecom komen overeen met de ‘flexibele organisatie’. Het is opvallend dat de ‘chaotische’ structurele flexibiliteit deels wordt getemperd door de ‘planmatige’ strategische flexibiliteit. Het organisatieontwerp komt overeen met de ‘chaotische organisatie’. Het is een relatief kleine organisatie in verhouding met de overige respondenten. Dit verklaart de organische kenmerken van de organisatiestructuur. Maar opvallend dat er toch een ‘planmatige’ organisatiecultuur wordt getypeerd. Er is echter niet één specifieke oorzaak van die typering te herkennen, de cultuur heeft over het algemeen een overwegend conservatieve houding tussen alle chaos van structuur en technologie in. Samenvattend heeft DIS Telecom een hybride vorm: ‘flexibel/chaotisch’.

52

Siemens Nederland Siemens NL Management vaardigheden SIEMENS Score 4,8

Z-score 0,7

Kwalificatie Flexibele organisatie

Structurele flexibiliteit

3,8

0,2

Flexibele organisatie

Strategische flexibiliteit

6,0

1,2

Chaotische organisatie

Operationele flexibiliteit

MANAGEMENT VAARDIGHEDEN komen overeen met:

Flexibele organisatie

Siemens NL Organisatieontwerp SIEMENS Score 6,3

Z-score 1,7

Kwalificatie Chaotische organisatie

Structuur (mechanistisch ? organisch)

3,2

-0,8

Cultuur (conservatief ? innovatief)

6,5

0,9

Planmatige organisatie Flexibele organisatie

Technologie (routine ? n o n-routine)

ORGANISATIE ONTWERP komt overeen met:

Flexibele organisatie

De management vaardigheden komen voor Siemens Nederland, als leverancier van VoIP technologie, overeen met de ‘flexibele organisatie’. De strategische flexibiliteit is zelfs als chaotisch te typeren. De basis hiervan ligt in het feit dat Siemens makkelijk producten en diensten kunnen toevoegen aan het bestaande assortiment, ze zeer bezig is nieuwe product/markt combinaties te ontwikkelen en de regelmaat waarin vergelijkenderwijs nieuwe technologieën worden toegepast. Het organisatieontwerp is ook als ‘flexibele organisatie’ te typeren. Aansluitend bij de vorige alinea heeft technologie dus een non-routinematig karakter, waardoor ze als chaotisch wordt gekenmerkt. De organisatiestructuur brengt balans in het geheel met systematische planning- en controle systemen en er is sprake van gedetailleerde functie- en taakomschrijving. Samenvattend komt Siemens Nederland overeen met een ‘flexibele organisatie’. In de volgende paragraaf wordt de fit en performance tussen bovenstaande bevindingen en de omgevingsturbulentie, dat al in het vorige hoofdstuk is vastgesteld, gekwalificeerd.

53

5.3 Kwalificatie van fit en performance

In

deze

paragraaf

worden

de

resultaten

weergegeven

met

betrekking

tot

de

fit

omgevingsturbulentie/vastgestelde flexibiliteit en de performance van de respondent. Op basis van die kwalificatie wordt er een advies gegeven voor de gepaste flexibiliteitstrategie zoals geformuleerd in de Quickscan analyse.

KPN Niveau van Omgevingsturbulentie

KPN

6,3

Gepaste FLEX IBILITEIT STRATEGIE:

Strategische consolidatie

1,4

Hoog

Planmatig/flexibel in een complex/dynamische markt.

Planmatige vorm

Extreme turbulentie

Uw organisatie

Rigide vorm

Chaotische vorm

Beperkt

De fit is volgens de Quickscan analyse voldoende.

Hypercompetitief

Flexibele vorm

bestuurbaarheid

Performance

Complex/ dynamisch

Hoog

Z-score Kwalificatie Voldoende Organisatie Ontwerp

Score Fit

Nietcompetitief

Laag

KPN

Uitgebreid

uitgebreidheid van de flexibiliteitsmix

Management Vaardigheden

Hiernaast is de fit grafisch weergegeven. Het benodigde vernieuwingstraject is ‘routinisatie’, nadruk op verfijnen van bestaande kerncompetenties, verscherpen van de strategische focus, standaardisering

en

professionalisering

van

processen

en

institutionalisering

van

informatieverwerking en besluitvormingsprocessen. KPN heeft de volgende opinie m.b.t. de eigen performance:

Score (1t/m7)

1. Ze is goed winstgevend

6

2. Gegeven de omstandigheden zouden ze veel beter kunnen presteren

2

3. Ten opzichte van vergelijkbare organisaties doet KPN het erg goed

5

4. De concurrenten kunnen jaloers op de prestaties zijn

5 Kwalificatie:

hoog

Met een adequate fit en een hoge performance is volgens de Quickscan analyse de gepaste flexibiliteitstrategie strategische consolidatie: de aandacht dient niet zozeer uit te gaan naar verbetering van performance of fit, maar naar behoud van de status quo. Dit zien we ook gebeuren bij KPN: Overname van Demon internet service provider, overname van 3 ‘narrowcasting’ bedrijven, overname van Telfort, overname van Enertel etc. (www.kpn.com).

54

Essent Kabelcom

Performance

5,3

0,5

Hoog

Gepaste FLEXIBILITEIT STRATEGIE:

Preëmptieve strategie

Een ‘planmatige organisatie’ in een markt die als ‘niet competitief’ is waargenomen.

Complex/ dynamisch

Hoog

Kwalificatie onvoldoende

Fit

Nietcompetitief

Hypercompetitief

Extreme turbulentie

Flexibele vorm

bestuurbaarheid

Z-score

Planmatige Uw organisatie vorm

Laag

ESSENT Score

Organisatie Ontwerp

Niveau van Omgevingsturbulentie

Essent Kabelcom

Rigide vorm

Chaotische vorm

Beperkt

Uitgebreid

uitgebreidheid van de flexibiliteitsmix

Management Vaardigheden

De fit is volgens de Quickscan analyse onvoldoende. Hiernaast is de fit grafisch weergegeven. Ook bij Essent is het benodigde vernieuwingstraject ‘routinisatie’. Essent heeft de volgende opinie m.b.t. de eigen performance:

Score (1t/m7)

5. Ze is goed winstgevend

6

6. Gegeven de omstandigheden zouden ze veel beter kunnen presteren

2

7. Ten opzichte van vergelijkbare organisaties doen ze het erg goed

5

8. De concurrenten kunnen jaloers op de prestaties zijn

5 Kwalificatie:

hoog

Wanneer de fit onvoldoende is maar er wel sprake is van een hoge perfomance, is de gepaste flexibiliteitstrategie preëmptieve strategie: aangezien de flexibiliteit onvoldoende aansluit bij de omgevingsturbulentie, wordt een verslechtering van de performance op termijn verwacht. Ter voorkoming dient de flexibiliteit te worden afgestemd op het vereiste niveau. Hier moet de opmerking gemaakt worden dat Essent Kabelcom momenteel in de verkoop staat, daardoor is een verandering in de directe omgevingturbulentie op korte termijn heel goed mogelijk.

55

Versatel

Niveau van Omgevingsturbulentie

Versatel VERSATEL

Gepaste FLEXIBILITEIT STRATEGIE:

Hybride

vorm

-1,1

Laag

Exploitatie focus

‘planmatig/flexibel’

in

een

‘complex/dynamische’ markt.

Hoog

3,3

Hypercompetitief

Extreme turbulentie

Flexibele vorm

bestuurbaarheid

Performance

Complex/ dynamisch

Z-score Kwalificatie voldoende

Planmatige vorm

Laag

Fit

Organisatie Ontwerp

Score

Nietcompetitief

Uw organisatie

Rigide vorm

Chaotische vorm

Beperkt

Uitgebreid

uitgebreidheid van de flexibiliteitsmix

Management Vaardigheden

De fit is volgens de Quickscan analyse voldoende. Hiernaast is de fit grafisch weergegeven. Net als KPN en Essent is bij Versatel het benodigde vernieuwingstraject ‘routinisatie’. Versatel heeft de volgende opinie m.b.t. de eigen performance:

Score (1t/m7)

1. Ze is goed winstgevend

1

2. Gegeven de omstandigheden zouden ze veel beter kunnen presteren

6

3. Ten opzichte van vergelijkbare organisaties doen ze het erg goed

5

4. De concurrenten kunnen jaloers op de prestaties zijn

4 Kwalificatie:

laag

Bij een adequate fit en een lage perfomance, is de gepaste flexibiliteitstrategie exploitatie focus: de bestaande fit met de omgeving dient beter te worden benut, bijvoorbeeld door de flexibiliteit van de organisatie strategisch in te zetten in de concurrentiestrijd. Ook bij Versatel is er sprake van een overname. Uit deze fusie met Tele2 zal moeten blijken of de performance verbeterd kan worden en of de fit in de nieuwe vorm nog steeds adequaat blijft.

56

BBned

Niveau van Omgevingsturbulentie

BBned

Nietcompetitief

Complex/ dynamisch

Hypercompetitief

Extreme turbulentie

Performance

5,0

0,2

Hoog

Gepaste FLEXIBILITEIT STRATEGIE:

Preëmptieve strategie

BBned is getypeerd als ‘flexibele organisatie’ in een

Hoog

Kwalificatie onvoldoende Uw Flexibele organisatie vorm

bestuurbaarheid

Z-score

Planmatige vorm

Laag

Score Fit

Organisatie Ontwerp

BBNED

Rigide vorm

Chaotische vorm

Beperkt

Uitgebreid

uitgebreidheid van de flexibiliteitsmix

‘complex/dynamische’ markt.

Management Vaardigheden

De fit is volgens de Quickscan analyse onvoldoende. Hiernaast is de fit grafisch weergegeven. Ook bij BBned is het benodigde vernieuwingstraject ‘routinisatie’. BBned heeft de volgende opinie m.b.t. de eigen performance:

Score (1t/m7)

1. Ze is goed winstgevend

6

2. Gegeven de omstandigheden zouden ze veel beter kunnen presteren

5

3. Ten opzichte van vergelijkbare organisaties doen ze het erg goed

4

4. De concurrenten kunnen jaloers op de prestaties zijn

5 Kwalificatie:

hoog

Wanneer de fit onvoldoende is maar er wel sprake is van een hoge perfomance, is de gepaste flexibiliteitstrategie preëmptieve strategie: aangezien de flexibiliteit onvoldoende aansluit bij de omgevingsturbulentie, wordt een verslechtering van de performance op termijn verwacht. Ter voorkoming dient de flexibiliteit te worden afgestemd op het vereiste niveau.

57

DIS Telecom

Niveau van Omgevingsturbulentie

DIS Telecom

Nietcompetitief

Complex/ dynamisch

Hypercompetitief

Extreme turbulentie

DIS Telecom

Gepaste FLEXIBILITEIT STRATEGIE:

DIS

Telecom

hoog

Strategische consolidatie

met

een

hybride

vorm

Hoog

0,2

Flexibele vorm

bestuurbaarheid

5,0

Planmatige vorm

Laag

Performance

Z-score Kwalificatie voldoende Organisatie Ontwerp

Score Fit

Uw organisatie

Rigide vorm Beperkt

Chaotische vorm Uitgebreid

uitgebreidheid van de flexibiliteitsmix

‘flexibel/chaotisch’ in een ‘hypercompetitieve’ markt.

Management Vaardigheden

De fit is volgens de Quickscan analyse voldoende. Hiernaast is de fit grafisch weergegeven. Wederom is volgens de Quickscan analyse het benodigde vernieuwingstraject ‘routinisatie’. DIS Telecom heeft de volgende opinie m.b.t. de eigen performance:

Score (1t/m7)

1. Ze is goed winstgevend

5

2. Gegeven de omstandigheden zouden ze veel beter kunnen presteren

4

3. Ten opzichte van vergelijkbare organisaties doet KPN het erg goed

5

4. De concurrenten kunnen jaloers op de prestaties zijn

5 Kwalificatie:

hoog

Met een adequate fit en een hoge performance is volgens de Quickscan analyse de gepaste flexibiliteitstrategie strategische consolidatie: de aandacht dient niet zozeer uit te gaan naar verbetering van performance of fit, maar naar behoud van de status quo.

58

Siemens Nederland

Niveau van Omgevingsturbulentie

Siemens Nederland

Nietcompetitief

Complex/ dynamisch

Hypercompetitief

Extreme turbulentie

6,3

1,4

Hoog

Gepaste FLEXIBILITEIT STRATEGIE:

Siemens

is

als

Preëmptieve strategie

‘flexibel’

getypeerd

in

een

Uw Flexibele organisatie vorm

bestuurbaarheid

Performance

Planmatige vorm

Laag

Kwalificatie onvoldoende

Fit

Organisatie Ontwerp

Z-score

Hoog

SIEMENS Score

Rigide vorm

Chaotische vorm

Beperkt

Uitgebreid

uitgebreidheid van de flexibiliteitsmix

‘complex/dynamische’ markt.

Management Vaardigheden

De fit is volgens de Quickscan analyse onvoldoende. Hiernaast is de fit grafisch weergegeven. Zoals alle respondenten in dit onderzoek is het benodigde vernieuwingstraject wederom ‘routinisatie’. Siemens heeft de volgende opinie m.b.t. de eigen performance:

Score (1t/m7)

1. Ze is goed winstgevend

6

2. Gegeven de omstandigheden zouden ze veel beter kunnen presteren

4

3. Ten opzichte van vergelijkbare organisaties doen ze het erg goed

6

4. De concurrenten kunnen jaloers op de prestaties zijn

7 Kwalificatie:

hoog

Wanneer de fit onvoldoende is maar er wel sprake is van een hoge perfomance, is de gepaste flexibiliteitstrategie preëmptieve strategie: aangezien de flexibiliteit onvoldoende aansluit bij de omgevingsturbulentie, wordt een verslechtering van de performance op termijn verwacht. Ter voorkoming dient de flexibiliteit te worden afgestemd op het vereiste niveau.

59

6. Samenvatting en Conclusie In het verlengde van het mastervak ‘Strategie en Organisatievernieuwing’ heb ik dit onderzoek uitgevoerd en geschreven. Het betreft een toegepast onderzoek waarin een bestaande theorie (Volberda, 2004) en een onderzoeksmodel (Volberda en van der Weerdt, 2004) worden gebruikt om empirische inzichten te verwerven. Innovatie en flexibiliteit van organisaties staan centraal in dit onderzoek. Het is interessant om die flexibiliteit te onderzoeken in een markt die veel verandert en zich snel ontwikkelt. Daarom is er gekozen voor de telecommunicatie markt. Deze markt is echter zo groot dat die in dit onderzoek is afgebakend naar de consumentenmarkt voor vaste telefonie. Uit bovenstaande blijkt meteen de eerste aanname: de telecommunicatie markt is zeer veranderlijk. De centrale vraag luidt: Hoe flexibel zijn organisaties in de vaste telecomsector ten opzichte van hun omgevingsturbulentie? En wat is de kwalificatie van die fit en van de performance van de desbetreffende organisaties? Subvragen die in dit onderzoek ruimschoots beantwoord zijn: -

Wat is flexibiliteit? En hoe meet je dat?

-

Hoe ziet de markt voor vaste telecommunicatie eruit, spelers en onderlinge relaties.

-

Welke respondenten zijn er?

-

De eerste aanname valideren, is de markt eigenlijk wel zo turbulent?

-

Hoe meet je de omgevingsturbulentie?

-

Op basis van welke gradaties wordt de fit gekwalificeerd?

-

Welke conclusies volgen uit de kwalificatie van fit en performance t.o.v. de flexibiliteitstrategie?

60

Van de tien respondenten die zijn benaderd hebben uiteindelijk zes organisaties ingestemd om tijd vrij te maken voor participatie aan dit onderzoek en informatie beschikbaar te stellen. De uitkomsten van het onderzoek zijn: Respondenten met adequate fit van flexibiliteit ten opzichte van omgevingsturbulentie: KPN Gekarakteriseerd als een hybride vorm ‘planmatig/flexibel’, deze vorm sluit volgens de Quickscan analyse voldoende aan bij de waargenomen omgevingsturbulentie ‘complex /dynamisch’. Versatel Deze

organisatie

heeft

dezelfde

uitkomsten,

ideaaltype

‘planmatig/flexibel’

en

als

omgevingsturbulentie ‘complex/dynamisch’. DIS Telecom Als whitelabel verkoper van een telefoniedienst aan ieder willekeurig merk of organisatie doet DIS Telecom dus niet mee aan de infrastructuur race maar behoud de focus puur op de dienstenmarkt. Daarin heeft zij het ideaaltype ‘flexibel/chaotisch’ getypeerd gekregen met als waargenomen omgevingsturbulentie ‘hypercompetitief’. Respondenten met een gebrekkige fit van flexibiliteit ten opzichte van omgevingsturbulentie: Essent Kabelcom Getypeerd als ‘planmatige’ organisatie voldoet Essent niet aan de fit met gradatie ‘niet competitief’ als waargenomen omgevingsturbulentie. BBned Een ‘flexibele’ organisatie met als omgevingsturbulentie ‘complex/dynamisch’ is volgens de Quickscan analyse een onvoldoende fit. Siemens Nederland Ook Siemens is als ‘flexibele’ organisatie getypeerd in een ‘complex/dynamische’ markt. De fit is als onvoldoende gekwalificeerd.

61

Per respondent werd een aanbeveling gedaan m.b.t. een gepaste flexibiliteitstrategie, op basis van de semi-kwantitatieve uitslagen van Volberda’s Quickscan. Mijn doel is niet geweest om met dit onderzoek harde aanbevelingen te doen. Wel werden die resultaten gebruikt om de kwalificatie van fit en performance te completeren op basis van het in dit onderzoek verworven breder inzicht. Samenvattend kan gezegd worden dat de (financiële) performance van elk der respondenten als ‘hoog’ getypeerd is, met als enige uitzondering Versatel. Een grondige verklaring voor een goede fit of een gebrek daaraan vereist een grondiger onderzoek dan de Quickscan analyse. Volberda heeft een uitgebreider onderzoek beschikbaar, de Flexibility Audit Research (FAR) methode. Het is echter niet haalbaar voor één persoon om dat breed toe te kunnen passen. Wel zijn er een paar opmerkelijke zaken die aan het licht komen in dit onderzoek. Als vernieuwingstraject kan een organisatie ‘routiniseren’ of ‘revitaliseren’ om van het huidige ideaaltype flexibiliteit naar de gewenste vorm van flexibiliteit te veranderen. Bijvoorbeeld van ‘planmatig’ naar ‘flexibel’ vereist revitalisatie als vernieuwingstraject. Uit dit onderzoek blijkt echter dat alle respondenten ‘routinisatie’ als vernieuwingstraject hebben en geen ‘revitalisatie’. Dit betekent dat alle respondenten overwegend als te flexibel zijn gemeten en dat de nadruk zou moeten liggen op het verfijnen van kerncompetenties, het verscherpen van strategische focus en de professionalisering van processen. De eerste aanname van dit onderzoek dat de betreffende markt heel veranderlijk zou zijn wordt ook ontkracht. Op dit moment wordt de markt hoofdzakelijk als ‘complex/dynamisch’ getypeerd, en niet onvoorspelbaar. Met uitzondering van DIS Telecom die zich niet de infrastructuur markt begeeft maar alleen op de dienstenmarkt focust die als ‘hypercompetitief’ is getypeerd. Of daarmee gezegd kan worden dat de hele ‘dienstenmarkt’ meer turbulentie kent dan de ‘markt voor infrastructuur’ kan dit onderzoek niet bevestigen maar de resultaten wijzen wel in die richting. Volgens het TNO ontbreekt er op dit moment een autonome dienstenmarkt dus de ontwikkelingen daarvan zijn overwegend onvoorspelbaar en daarmee meer turbulent te beschouwen dan de markt die we in de huidige vorm kennen. Een mogelijke verklaring is dat de markt zich net aan het stabiliseren is rondom het recente technologisch geaccepteerde paradigma van het internet protocol en breedband internettoegang als

62

fundament voor allerhande diensten zoals telefonie en televisie. En dat daarom alle organisaties zich, als reactie, nog moeten aanpassen aan de huidige situatie. Hoe laag de gemiddelde gradatie van omgevingsturbulentie onder de respondenten ook blijkt te zijn, het blijft opvallend dat Essent volgens de resultaten van de Quickscan helemaal geen concurrentie kent; de omgevingsturbulentie is getypeerd als ‘niet competitief’. Komt dat door de gereguleerde vrije marktwerking die Nederland kent met de Opta als toezichthouder? Er is vastgesteld dat KPN als dominant netwerk wordt gezien met 44% marktaandeel. Daarom moet zij haar netwerk delen met concurrenten en nieuwe toetreders. De kabelmaatschappijen hebben 40% marktaandeel maar omdat het een aantal organisaties betreft met ieder een eigen regionale dekking, dus niet opereert als een landelijke partij, worden ze niet als dominant getypeerd en daarom vrijgesteld van netwerkdeling met de concurrentie. De omgeving van alle segmenten is inderdaad minder turbulent dan aangenomen. Of dat inderdaad komt door een gereguleerde marktwerking kan dit onderzoek niet bevestigen, wel toelichten. Regulering vertraagt en maakt investeringen, technologische ontwikkelingen en strategische keuzes openbaar. In termen van omgevingsturbulentie zorgt dit voor minder dynamiek, meer complexiteit en een hogere voorspelbaarheid van veranderingen. Opta heeft een andere mening. Regulering is nodig omdat er één dominante speler met een 99% landelijk dekkend netwerk in de markt aanwezig is en spreekt een voorkeur uit voor 3 of 4 landelijk concurrerende infrastructuren. Er zijn volgens de Opta op korte termijn directe statische markt effecten te herkennen veroorzaakt door de regulerende werking. Ze probeert echter ervoor te zorgen dat de regulatie niet ten koste gaat van de totale welvaart door een gebrek aan effectieve concurrentie. Op de lange termijn zal regulatie de dynamische markt effecten beïnvloeden, volgens de Opta. De relevante dynamische effecten die ze noemt zijn: toetreding stimuli, investering stimuli en technologie stimuli (www.opta.nl). Het onderzoek gaat niet verder in op de reguleringsdiscussie maar toont wel de relatie daarvan aan met de omgevingsturbulentie. Het hoofddo el van dit onderzoek was de mate van flexibiliteit van de respondenten te bepalen ten opzichte van die omgeving. Dat doel is bereikt.

63

Bibliografie

Burgelman, R.A., T.J.Kosnik en M. van den Poel (1988), ‘Toward an Innovative Capabilities Audit Framework’, in R.A. Burgelman, C. M.Christensen, S.C Wheelwright, ‘Strategic Management of Technology and innovation’. NewYork: McGrawHill (2004) Computable, Redactie (2005), (www.pcmweb.nl) ‘Opta moet harder optreden tegen KPN’, 11 januari CRN, Redactie (2005), Channelweb (www.vnunet.nl), ‘KPN stimuleert personeel in zoeken nieuwe baan’, 24 januari Derksen, M. (2006), (www.marketingfacts.nl) ‘Essent verkoopt @Home’, 2 juni Dis Telecom (www.dis-europe.nl), ‘White Label Telecomdienst eindelijk een feit’, 17 januari 2005 Dove, R. (2001) ‘Response ability: the language, structure and culture of the agile enterprise.’ NewYork: John Wiley & Sons, Inc. Esch, R. van (2006), ‘KPN veinst groene krokodillentranen’, Financieel Dagblad, 6 juli Maidique, M.A. en R.H. Hayes (1984), ‘The art of high-technology management’, Sloan Management Review, Vol. 25, Winter, pp. 18-31. Meerman, K. (2004), ‘Telecom & Mobiel’, Emerce, 27 december Nederlandse Internet Toegangaanbieders voor Marktwerking (www.nitam.nl), juli 2006 Nooteboom, B. (2000), ‘Learning and innovation in organizations and economies’. New York: Oxford University Press. OPTA (www.opta.nl), ‘Marktmonitor 2005’

64

Osterwalder, A. e.a. (2005), ‘Skype’s disruptive potential in the Telecom Market: A systematic Comparison of Business Models’. A preliminary draft. Porter, M. (1979), ‘How competitive forces shape strategy’, Harvard Business Review, mrt apr 1979, pp. 137-145 Proost, J. (2006), ‘Over regulering internettelefonie’ Essay in opdracht van KPN, SEO Economisch Onderzoek, Universiteit van Amsterdam Quinn, J. B. (1985), ‘Managing innovation: controlled chaos’. Boston: Harvard Business Review, May-June, 1995, pp 73- 84. Schaaf, S. van der (2005), Channelweb (www.vnunet.nl), ‘KPN werkt aan overstap naar ADSL2+’, 11 februari Stacey, R. (1993), ‘Strategy as order emerging from chaos’. Long Range Planning, Vol 26, No 1

Stapel, A.J. (2006), ‘Kamer tegen aanleg glasvezel door gemeente’, De Volkskrant, 7 juni TNO Rapport (2006), Platform Nederland Breed (www.nederlandbreed.nl), p. 11 Tomesen, R. (2006), Emerce (www.emerce.nl), ‘Contentpartijen populairste doelwit overnames’, 28 juni Volberda, H.W. (2004), ‘De flexibele onderneming, strategieën voor succesvol concurreren’. Deventer: Kluwer Volberda, H.W. en N.P. van der Weerdt (2004), ‘Quickscan Flexibiliteit Analyse’, Erasmus Universiteit Rotterdam. Wolfslag, I. (2006), Computable (www.vnunet.nl), ‘Orange Nederland zet breedbandinvesteringen stop’, 28 juni

65

Bijlage Quickscan Flexibiliteit.

66