Big SYSTEMS I N T E R V E N T I E S S t e d e n a n a ly s e Onderstroom en Procesmanagement
Big Systems Interventions en Effective Chaos Management 1 zijn merknamen van IM-Team Netherlands Rotterdam, Rotterdam KvK 24239816
Leeswijzer Dit artikel bestaat uit drie delen en een slotwoord, (par. 4) Deel 1, Achtergronden, bestaat uit 3 paragrafen die de respectievelijk gehanteerde psychlogische en culturele mechanismen kort beschrijven, uitmondend in paragraaf 3, die verklaart hoe deze kunnen leiden tot negatieve of risicovolle ontwikkelingen. Deze paragraaf is grotendeels theoretisch van aard en bestemd voor lezers met veel tijd of doorzettingsvermogen en nieuwsgierigheid. Deel 2 beschrijft onze praktische aanpak van stedenanalyses; het is, als metafoor voor alle ‘big systems’, de relatief korte kern van deze artikelen. Deel 3 verschaft een beginnende oriëntatie op een aanpak die de in de eerste twee delen genoemde problematiek het hoofd kan bieden: procesmanagement. Praktische voorbeelden, ontleend aan projecten in Zürich, Toulouse, Colomier en Nijmegen, zijn steeds cursief gedrukt. We wensen u veel leesplezier en staan te allen tijde open voor commentaar, kritiek, vragen en eventuele complimenten. Hans de Waard
Inhoud Deel 1. Achtergronden 1.1 Een beetje psychologie, zij het sterk versimpeld 1.2. Individu, groep, organisatie, samenleving 1.2.1 Voorbeelden op verschillende niveaus 1.2.2 De wortels van waarden 1.3. De onderstroom, kritische en soms neurotische keerzijde 1.3.1 Voorbeelden van hoe onderstromen ontstaan 1.3.2 Pogingen tot definiëring
3 3 3 3 4
Deel 2. Stedenanalyse 2.1 De beschrijving van stedelijke cultuur 2.2 De eigenheid van stedelijke cultuur 2.2 De voorwaarden 2.3 Tenslotte
7 7 7 8 9
Deel 3. Proces–management 3.1 Waarom procesmanagement? 3.2 Argumenten voor procesmanagement 3.3 Risico’s van procesmanagement 3.4 Goed procesmanagement
10 10 10 11 11
4. De uitdaging
12
5 5 5
2
Stedenanalyse, Onderstroom en Procesmanagement Het (theoretisch) kader van het programma Big Systems Interventies van ECMt, Effective Chaos Management
Deel 1. Achtergronden 1.1 Een beetje psychologie, zij het sterk versimpeld Mensen zijn er, oppervlakkig bekeken, in drie soorten: heiligen, psychoten en neuroten. Niet altijd is het verschil direct te zien. Het woord heilig komt van helig of heel. Het zijn mensen bij wie geen enkel deel van hun persoonlijk-heid een eigen leven leidt, soms aan de oppervlakte komt en de harmonie verbreekt. Heiligen gedragen zich onder alle omstandigheden op dezelfde (hun eigen) manier; in volledig contact met hun interne regisseur. Echte en bijna–heiligen zijn op de vingers van enkele handen te tellen. Voorbeelden zijn: Jezus, Mohammed, Boeddha, Ghandi, Mevlana Rumi, Lao Tze, Kahlil Gibran, Ya–weh–node. Ze leefden in contact met zichzelf én hun omgeving. Psychoten leven vanuit een uithoekje van hun, doorgaans totaal verbrokkelde, persoonlijkheid, veelal vrijwel zonder contact met de werkelijkheid om hen heen. Ze zijn doorgaans te vinden in psychiatrische ziekenhuizen of onder voortdurende psychiatrische controle daar dicht bij. In ons land zijn er waarschijnlijk niet meer dan enkele duizenden. Een groter aantal is ooit psychotisch geweest, of zal het – helaas– nog worden. Wat overblijft is dus de grote groep van miljoenen ‘gewone’ – dus neurotische – mensen. Ze gedragen zich doorgaans in verschillende situaties verschillend. Op school of thuis, op het werk of thuis, met hun partner of schoonmoeder, uitgerust of doodmoe, bij elke situatie horen gedragspatronen. Soms worden die van binnenuit geregisseerd, soms ook van buitenaf, bijvoorbeeld door een chef , leraar of schoonmoeder; maar ook door een organisatie en een heel land. Een goede vriendin zei me een keer over haar schoonmoeder: “She brings out the worst in me”. Er zijn ook patronen in de gedragingen van de omgeving die dat effect hebben: Organisatiecultuur bijvoorbeeld kan er voor zorgen dat
we ons op een bepaalde manier gedragen; een manier die we nergens anders vertonen dan op het werk. Wie van baan verandert weet hoe snel zijn of haar eigen gedrag zich aan de nieuwe situatie aanpast. Neurotisch gedrag (m.a.w. niet–heilig en niet–psychotisch gedrag) is dus tamelijk gewoon gedrag. Het wordt pas problematisch als we er zelf last van hebben of wanneer anderen er regelmatig zo op reageren dat we daar weer last van hebben. Baby’s komen doorgaans tamelijk ‘helig’ op aarde. Toch ontwikkelen ze allemaal neurosen. Ze maken nare dingen mee waar ze geen raad mee weten, ze krijgen onprettige gevoelens die ze niet mogen laten zien. Ze ontwikkelen, vaak door gedrag van anderen, een beeld van zichzelf waar ze niet onverdeeld tevreden mee zijn. En het helpt dan geen zier als anderen zeggen dat dat helemaal niet nodig is, overdreven, of aanstellerij. Vaak parkeren we nare ervaringen. En als we dan later, door een gebeurtenis die een beetje lijkt op die nare ervaring, plotseling op dezelfde parkeerplaats staan, reageren we ontwijkend, of overdreven kwaad, of krampachtig controlerend, of veel kwetsbaarder dan we zijn of … enzovoort. Samengevat: we vertonen allemaal meer of minder neurotisch en voor onszelf onvoorspelbaar gedrag. We hebben er geen regie meer over, zijn een beetje onze vrijheid kwijt.
1.2. Individu, groep, organisatie, samenleving 1.2.1 Voorbeelden op verschillende niveaus Uit een interview over de organisatiecultuur van een multinational: “Wat verbaasde je het meest toen je hier binnenkwam?” “Dat de deuren van de managers allemaal open stonden.” En wat later in datzelfde interview: “Wat is de grootste fout die je hier kunt maken?” “Door die open deuren van de bazen naar binnen gaan!”
3
Uit een training voor buitenlanders over de Nederlandse cultuur: ”Wat ergert je hier het meest?” “Dat rare glazen plafond van jullie. Als je zegt dat je hogerop wilt vinden ze je arrogant. Als je het niet zegt, denken ze dat je tevreden bent met waar je bent. Hoe kom je hier omhoog?” Uit een gymnastiekles op een middelbare school: Een leerling, voornaamste hobby turnen, springt over een paard alsof hij aan een wedstrijd meedoet; gestrekte benen, mooie afsprong en met kennelijk genoegen dat hem dat goed af gaat. De leraar, overigens een heel aardige en populaire vent, fluistert naar een naast hem staande klasgenoot: “Aansteller.” Wie in Nederland woont, vindt iemand die trots is op een eigen prestatie of kwaliteit al snel een opschepper. Japanners, Duitsers, Amerikanen en vele anderen verbazen zich over onze, in hun ogen overdreven, bescheidenheid. Niet alleen onmiddellijk waarneembaar gedrag, maar ook waarden, opvattingen over wat gewoon is en wat raar, gewenst en ongewenst, wat mooi is en lelijk, gezond en ongezond, enzovoort, worden door onze omgeving beïnvloed. Uit een interview met een Nijmegenaar: “Hoe zie jij de relatie tussen de stad en haar bestuurders?” “Welke relatie, die is er niet. Ze luisteren niet naar de bevolking; hebben het te druk met onderling geruzie. Daarom duurt alles hier zo lang.” “Zaken die goed zijn, (vorderen) in deze Gemeente een lang tijdsverloop (...) alvorens tot stand te komen; men heeft dat ondervonden met de zaken van de spoorwegen en van de vesting, welke alleen door volharding verkregen zijn; met den tramweg schijnt het evenzoo te zullen gaan.” Joh. H. Graadt van Roggen in de raadsvergadering van Nijmegen op 27 februari 1886. (Bron: Drs. M. J. M. Dongelmans: Nijmegen ToenTerTijd, Dwarsstap, Nijmegen 1988.) Het lijkt naïef om te veronderstellen dat dit citaat op toeval berust. Waarschijnlijker is dat de moeizame besluitvorming, waarvan ook vele voorbeelden te vinden zijn in de naoorlogse geschiedenis van Nijmegen, geworteld is in ingewikkelde historische en sociaal culturele factoren van de stad. Nederland is een feminien land. Dat wil zeggen dat we zorgzaamheid, consensus, gelijkheid en bescheidenheid belangrijker vinden dan trots, succes, winnen en stevigheid (deze laatsten zijn de belangrijkste masculiene waarden). Alleen in sport en kunst mag een Nederlander uitblinken. Voor alle anderen geldt het
glazen plafond: ‘Steek nooit je kop uit het maaiveld’ of ‘Doe nou maar gewoon, dan doe je al gek genoeg.’ 1.2.2 De wortels van waarden De genoemde waarden (er zijn er natuurlijk meer) zijn diep geworteld in de Nederlandse historie. In de strijd tegen het water zijn we allemaal gelijk. Dus wie in zijn of haar kerk een afwijkende mening heeft richt een eigen kerk op om weer onder gelijken te zijn. De wortels van organisatieculturen zijn vaak terug te vinden in de persoonlijkheid en leiderschapsstijl van de oprichter. Ook als die al langer dan een eeuw geleden overleden is en het familiebedrijf werd verkocht. Mede daarom mislukken fusies en overnames zo vaak. Organisatieculturen zijn veel minder stabiel dan nationale culturen. Niet omdat ze minder complex zouden zijn want dat zijn ze niet. Maar we verwerven ze pas als we gaan werken in plaats van in de wieg en kort daarna. Daarom zijn ze minder diep in onze persoonlijkheid verankerd en meer ‘stuurbaar’ of ‘manageable’. Nationale cultuurverschillen zijn veel stabieler dan de meeste mensen denken: wie de culturele grenzen in de kaart van Europa tekent komt er tot zijn of haar verbazing achter de grenzen van het Romeinse Rijk te hebben getekend. Waar mensen samen een systeem vormen, of dit nu een familie, groep, organisatie, vereniging, stad, regio of complete samenleving is, ontstaan waarden en gedragspatronen. Vaak zijn die moeilijk te doorgronden, laat staan te verklaren, maar dat mag geen reden zijn ze te ontkennen. En de realiteit die we het meest moeizaam aanvaarden is: die patronen en waarden zijn niet goed of slecht, raar of gewoon. Ze hebben eenvoudig allemaal hun eigen voor– en nadelen en allemaal hun redenen van bestaan. Hun kwaliteit is hoog voor de meerderheid van de mensen die deel uit maken van het betreffende systeem. En daarnaast hebben ze er allemaal, bewust of onbewust, ook last van. De doorsnee Nederlander zal zich niet thuis voelen in Japan (de meest masculiene samenleving op aarde). En omgekeerd geldt natuurlijk hetzelfde. Bedrijven waarvan de leidinggevenden dit niet begrijpen vinden daarom zaken doen in het buitenland vaak zo moeilijk dat ze er vaak na enige tijd weer mee stoppen.
4
1.3. De onderstroom, kritische en soms neurotische keerzijde Wie wel eens zwemt in de Noordzee of de Atlantische Oceaan weet dat je in een waaghalzige bui gemakkelijk gegrepen kan worden door de onderstroom. Sommigen kunnen het helaas niet navertellen. Reizigers in Marokko weten dat 50 cm water aan het strand van de oceaan genoeg is om je volledig onderuit te zwiepen. Het woord onderstroom heeft dus terecht een negatieve lading: onderstromen zijn gevaarlijk. 1.3.1 Voorbeelden van hoe onderstromen ontstaan Veel gezinnen of families kennen een sterk wij–gevoel. Ontmoetingen zijn daardoor prettig en veilig. Saamhorigheid spreekt er vanzelf. Niemand wordt uitgesloten. Soms ook wordt de behoefte aan veiligheid overdreven: er ontstaat een opvoedingsstijl van ‘Wees zoals wij, dat is het beste voor jou!’ De eigenheid van ieder individu komt dan onvoldoende tot zijn recht en er ontstaat een onderstroom van dwarsigheid, van radicalisme. Waar iedereen in de geboorteregio blijft trekt er opeens één naar de Randstad, of hij of zij neemt afstand door echt te emigreren. Sommige achterblijvers vinden dat vreselijk. Anderen begrijpen het goed, maar doen zelf niets. Het levert bedreigende conflicten op om de onderstroom op tafel te leggen. ‘Dan moet ik zelf ook gaan verhuizen.’ Sommige organisatieculturen zijn sterk ‘mensgericht’. Het persoonlijk belang van werknemers overheerst de belangen van het werk. In zo’n cultuur wordt slecht functionerende medewerkers vaak met eindeloos begrip de hand boven het hoofd gehouden. Voor medewerkers zelf is zo’n mensgerichte cultuur heel prettig. Er wordt in moeilijke tijden veel rekening met ze gehouden. Maar doordat dat ook voor collega’s geldt neemt de werkdruk toe; soms langdurig en in stevige omvang. Er ontstaat een onderstroom van kritiek op het management: ‘Ze durven ook nooit nee te zeggen.’ Maar de onderstroom komt niet boven omdat iedereen vindt dat er wel iets moet veranderen, maar niet voor zichzelf. In bijna alle samenlevingen bestaat een zekere neiging om onzekere, angstige, onvoorspelbare situaties te vermijden. De mate waarin deze neiging vóórkomt verschilt van land tot land. In Frankrijk en Griekenland is hij veel sterker voelbaar dan in Engeland of Nederland, maar afwezig is deze neiging nooit. Op het niveau van wet– en regelgeving vertaalt ‘onzekerheidsvermijding’ zich vaak in bureaucratie en zeer gedetailleerde wetten en voorschriften. Daar ergert
iedereen zich aan. Maar we willen ook niet dat ambtenaren fouten maken. Dus verandert er feitelijk niet veel. Wel ontstaat er een onderstroom waarin iedereen vecht voor de afschaffing van de voor hem of haar lastige regels. 1.3.2 Pogingen tot definiëring Het begrip onderstroom betreft dus allerlei aarzelende vormen van kritiek of verzet tegen één kant van een continu gevoeld dilemma. En als leiders, bestuurders, bazen, ouders of leraren zich juist ingraven in die kant van het dilemma kan dat leiden tot het oplaaien van verzet daartegen. Door sabotage, rebellie, radicalisering of zelfs geweld. In veel bedrijven en non–profit organisaties wordt, vaak door een context van hoge onzekerheidsvermijding, het maken van fouten stevig afgestraft. Dat leidt tot sterke risico–mijding, gebrek aan daadkracht. Liever geen besluit dan een verkeerd besluit. Managers en bestuurders reageren hierop vaak met een ‘mission impossible’: neem krachtdadig besluiten én maak geen fouten!’ Deze onmogelijke opdracht leidt onvermijdelijk tot apathie of lethargie, tot een vorm van mentaal verdwijnen. Maar deze oplossing is erger dan de kwaal. Het wordt een neurotisch mechanisme van het betreffende systeem. Overigens is dit niets nieuws. Eén voorbeeld van een apathisch aandoende reactie op organisatieverandering en –stress dateert uit 1935 (beschreven door Elliot Jacques in 1951). In zijn beschrijving verwachten alle adviseurs substantiële bijdragen van het midden– management terwijl dat juist aan de zijlijn zit en niet meer tot meedenken te brengen is. Een andere oplossing is het omkeren van het dilemma: de overdreven mensgerichte organisatie wordt extreem werkgericht. Persoonlijke belangen tellen niet meer. Verhoging van ziekteverzuim en uitstroom zijn het gevolg. De kwaliteit en kwantiteit van het werk nemen af en ook deze oplossing blijkt contraproductief te zijn. Een systeemneurose is dus een inadequate en contraproductieve oplossing voor een in een systeem veel voorkomend dilemma. Die oplossing wordt ondanks het gebrek aan effect door een substantieel deel van de leden van dat systeem regelmatig gekozen. Een systeemneurose maakt de betrokkenen niet tot neurotische mensen, die nodig naar een psychotherapeut zouden moeten. Het maakt de organisatie of samenleving wel tot een systeem waarin bepaalde vormen van neurotisch gedrag, neurotische patronen, te veel voorkomt.
5
Een mooi voorbeeld van zo’n systeemneurose is de mate waarin in Toulouse (Z. Frankrijk) vrijwel iedereen het gevoel heeft dat de stad als geheel zo slecht voor hen zorgt: voetgangers vinden in de binnenstad voortdurend zulke hindernissen op de trottoirs dat ze drukke straten op moeten, voor auto’s zijn die straten te smal, voor fietsers levensgevaarlijk. In de voorsteden zijn parken die niet gebruikt mogen of kunnen worden en van de tienduizenden expats die de enorme high tech industrie uit de hele wereld invliegt is het exacte aantal niet eens bekend. Naast de hierboven genoemde voorbeelden op stedelijk en organisatieniveau zijn die er ook op nationaal niveau: – het hoge percentage zelfmoorden in Japan (gevolg van de sterke nadruk op de beste moeten zijn, wat noodgedwongen leidt tot grote aantallen die bekend worden als slechtste, met de daarbij behorende gevoelens van schaamte); – het hoge percentage individueel wapenbezit in de VS, leidend tot een ongekend aantal gevallen van misbruik daarvan (gevolg van een doorgeschoten niveau van individualisme); – de wereldtoppositie van Nederland voor het percentage psychisch arbeidsongeschikten (gevolg van een doorgeschoten zorgcultuur). – de hoeveelheid feitelijk, én latent, geweld in het voormalige Joegoslavië, gevolg van een doorgeschoten ‘wij–zij’ denken, waarin het individu in tamelijk extreme mate ondergeschikt wordt gemaakt aan de groep. Het zijn slechts enkele voorbeelden uit vele.
worden aangedragen en gemaakt. Beide moeten gebaseerd zijn op een gezamenlijk gedragen beleving van de belangrijke dilemma’s. Er moet een nieuw evenwicht ontstaan tussen de behoefte aan veiligheid en de noodzakelijk persoonlijke moed van medewerkers. Proces–management is de uitingsvorm van dilemma– management in een specifieke situatie, met het oog op een welomschreven proces, met een noodzakelijkerwijs niet altijd haarscherp omschreven doel. Deze benadering is beschreven in deel 3. Maar proces–management moet gebaseerd zijn op een nauwkeurige analyse van het systeem waarin het wordt toegepast. In onze advies– en onderzoekspraktijk zijn dat vaak steden. Kleiner dan hele samenlevingen en daarbinnen afzonderlijke culturele gehelen. Groter en ingewikkelder dan organisaties, zodat principes van organisatiecultuur er maar ten dele op van toepassing zijn. Steden vragen om een geheel eigen analytische benadering, waarin wetenschappelijke fundamenten in samenhang met meer intuïtieve indrukken bij elkaar worden gebracht zodat de stukjes van de puzzel een herkenbaar en min of meer compleet beeld vormen.
Neurotische patronen zorgen voor persistente onderstromen met een hoog potentieel aan onverwerkte emoties en agressieve uitingsvormen. Ze uitsluitend proberen in te dammen is de slechtst denkbare reactie. Er te toegeeflijk op reageren is de op één na slechtste gedragslijn. Maar de beste reactie is ook de moeilijkste: het is een vorm van dilemma–management of polariteiten– management met veel aandacht voor beide kanten van het probleem, veel aandacht voor de positie van leden van de onderstroom en veel onderhandeling en overleg. Er moet een nieuw evenwicht gevonden worden tussen beide uitersten van het dilemma, met concrete oplossingen voor ander gedrag aan beide kanten. In de bureaucratische organisatie bijvoorbeeld moeten ongeveer alle regels en procedures tegen het licht worden gehouden. Sommige dienen te worden afgeschaft, andere aangescherpt en beter gecontroleerd. Weer andere behoren in uitzonderingsgevallen níet te worden toegepast. Beleid hiertoe dient top–down tot stand te komen, de concrete invulling moet op de werkvloer
6
Deel 2. Stedenanalyse 2.1 De beschrijving van stedelijke cultuur We gebruiken hier de stad als metafoor voor alle grote en complexe systemen, zoals al dan niet grensoverschrijdende grote ondernemingen, vaak met veel divisies, ‘dochters’, enz. Ook semi-overheidsorganisaties rekenen we daartoe. (Denk bv. aan de vele tegengestelde belangen van de verschillende stakeholders.) De basisprincipes van dit soort organisaties zijn ook in hele steden terug te vinden. In onze eerste benaderingen van steden als onderwerp van analyse voor bijvoorbeeld grote stadsvernieuwingsprojecten, ervoeren we wat iedereen al wist: de karakteristieken van de nationale culturen waarin die steden zich bevinden, waren niet toereikend om de stad te beschrijven: stedelijke samenlevingen verschillen van elkaar binnen één land als doperwtjes van broccoli. Maar wel verschaften de achtergronden van analyses op het niveau van nationale culturen ons de taal om een aantal belangrijke karakteristieken of tegenstellingen te kunnen beschrijven: Frankrijk bijvoorbeeld is op Europese schaal een tamelijk collectivistische samenleving, maar wereldwijd gematigd individualistisch. In Toulouse troffen we sterk gesloten collectieven aan die de stad maken tot veel collectivistischer dan Frankrijk als geheel. Nijmegen bevindt zich precies op een oude grens van het Romeinse Rijk. Allerlei invloeden van de Zuid–Europese culturen, vaak sterk tegengesteld aan die van Noord– Europa zijn er voelbaar. Samen verklaren ze de cultureel getinte, maar ook psychologische, verwarring waar Nijmegen in is beland. Dit geldt ook voor het niveau van organisatiecultuur. Op een bepaalde manier lijken stadsdelen op afdelingen van grote ondernemingen: ze hebben ieder hun eigen functie, cultuur en bijdrage aan het geheel. Sommige wijken maken meer deel uit van het geheel dan andere. De ‘Nijmeegse’ wijk Dukenburg kenmerkt zich vooral door een afgezonderde positie met een eigen voorzieningenniveau. Haar relatie met de binnenstad is zwak. De communicatie tussen Dukenburg en de rest van de stad kan worden gekarakteriseerd als tamelijk gesloten. Zwitserland heeft een gematigde onzekerheidsvermijding op nationaal niveau. Toch zijn de verschillende taalgebieden en kantons ten opzichte van elkaar erg gesloten. Zo moest nog niet zo lang geleden iemand die hoogleraar was op een Duitstalige universiteit bijna van voren af aan beginnen om in Franstalig gebied zijn vak te kunnen uitoefenen.
De stad Zürich neemt daarin een positie in die uitzonderlijk is. Ondanks de grote internationale invloed op Genêve ervoeren we Zürich als een stad waarvan de cultuur zich beter liet beschrijven met behulp van begrippen uit de analyse van organisatiecultuur: we noemden haar veel opener (echte communicatiebereidheid met nieuwkomers en buitenstaanders) dan Genêve. Ook een psychologische manier van waarnemen helpt ons verder. De Duits–Zwitserse relatie staat onder druk. Zwitsers voelen zich daarin tweederangs en de Nederlands–Zwitserse relatie bleek kansrijker, onder meer omdat Duits voor ons ook een tweede taal is. In Zürich zijn gelijkwaardigheid, open communicatie en het voorkomen van top–dog vs. underdog patronen belangrijk. In Nijmegen is Plein 1944 ontstaan door een vergissingsbombardement van de Amerikanen op 22 feb. 1944. Omdat zij tot de militaire en politieke vrienden behoorden kwam de rouw over deze gebeurtenis pas veertig jaar later op gang en liet de onverwerkte rouw tot aan vandaag diepe sporen na in het naoorlogse Nijmegen. Nationale cultuur, organisatieculuur, en individuele psychologie vullen elkaar naadloos aan. Het zijn ‘slechts’ niveau’s van benadering van een te onderzoeken systeem. Elk van deze blikrichtingen geeft verklaringen voor patronen van gedrag. En juist in hun samenhang leveren ze verhelderende inzichten.
2.2 De eigenheid van stedelijke cultuur Al wandelend en interviewend kregen we in de ene stad totaal andere indrukken en informatie dan in de andere. De verschillen bleken zich te bevinden op het terrein van bijna alle denkbare invalshoeken:
• De sociale cohesie, of juist het gebrek eraan, vertoonde van stad tot stad grote verschillen.
• De diverse geschiedenissen lieten heel diverse sporen na. Er zijn er te veel om op te noemen en enkele meldden we elders al.
• De politieke systemen functioneerden, ook binnen één nationale samenleving, en dus onder dezelfde wet geving, ook in steden met vergelijkbare grootte, enorm verschillend. We vonden hier patronen die, door de decennia heen, en met bestuurscolleges van heel wisselende politieke achtergrond, consistent en ook hardnekkig, hetzelfde
7
bleven. Zie bv. Het citaat van Joh. Graadt van Roggen in par. 1.2.1.
• De verschillende geschiedenissen lieten vaak over periodes van meerdere eeuwen hun sporen na. De feiten waren bekend bij de lokale historische verenigingen maar vaak niet bij de bevolking en de invloeden van de historie bleven grotendeels onopgemerkt. Nijmegen kent een historische vereniging van niveau. Er maken vele actieve en hoogopgeleide historici deel van uit. Het verband echter tussen de Nijmeegse geschiedenis en het door ons geconstateerde onvermogen om antwoord te geven op de vraag: Beschrijf eens kernachtig wat Nijmegen voor stad is, lag voor hen toch niet voor de hand. Ook daarom beschreven Nijmegen als een stad in identiteitsverwarring. Onmiddellijk naast een ghettowijk aan de buitenrand van Toulouse bevindt zich een prachtig park dat vanwege een historisch besluit niet bezocht mag worden. De onvrede van de bevolking, die dat besluit niet kent of begrijpt, wordt er stevig door verhoogd.
• De heersende communicatiepatronen binnen en tussen allerlei bevolkingsgroepen vertoonden hun eigen stedelijke logica met vergelijkbare gewoontes en taboes
in één stad en sterk wisselend van stad tot stad. Dit lijkt de enige verklaring voor het feit dat in sommige steden de diverse allochtone groepen veel en in andere nauwelijks met elkaar samenwerken of communiceren.
• De intuïtieve eerste indrukken, die we opdeden op soms dagenlange wandelingen en autoritten, boden, mits zorgvuldig onderscheiden in meer en minder betekenisvol, altijd aanknopingspunten voor nader onderzoek in de vorm van interviews. Zo vonden we voor het station van Toulouse een sterk vervuilde plek vlak voor een op zichzelf prachtig oud sluisje, met een mooie groenvoorziening eromheen en aansprekende waterhoogteverschillen in het Canal du Midi. Dit was aanleiding om te gaan onderzoeken in welke mate Toulousiens het gevoel hadden dat de stad ook voor hen zorgde. Zie ook par. 1.3.2. Tot onze eigen verbazing bleek het mogelijk een manier van werken te ontwikkelen die steeds weer leidde tot een consistent beeld van de psychologie van de stad, de gezonde en neurotische mechanismen daarin, de waarden–tegenstellingen, de sterktes en zwaktes, de negatieve en positieve krachten van de onderstromen en de te verwachten flessenhalzen bij de verschillende projecten die de aanleiding vormden tot ons onderzoek. 2.2 De voorwaarden We leerden ook de voorwaarden kennen waaronder zo’n analyse succesvol tot stand kon komen en al werkend gaven we onszelf een aantal adviezen die we ook zorgvuldig opvolgen: 1. Vertrouw op je eigen intuïtie, je bent zelden de enige die iets op een bepaalde manier ervaart. Het verschil is dat je je er nog over kunt verwonderen.
Incident of betekenisvol detail? Toulouse’s visitekaartje voor treinreizigers
2. Blijf een belangeloos buitenstaander. Als je van de stad gaat houden, of hem gaat haten, kun je je werk niet meer doen. 3. Werk nooit alleen: puzzelen doe je samen. De wisselwerking die dan ontstaat reflecteert de wisselwerkingen in de stad en verdiept je inzicht in de heersende patronen. 4. Spreek met informele lokale leiders en toets in elk gesprek je indrukken tot dan toe. 5. Verdiep je grondig in de geschiedenis van de stad. Ga daarin zover mogelijk terug. Een psychotherapeut begint ook vaak bij de vroegste jeugd. 6. Spreek met lokale deskundigen, bijvoorbeeld op het gebied van de historie, de lokale politiek (het beleid) en
8
de pers. Journalisten weten vaak veel dingen, die ze niet kunnen opschrijven. Zo kan een kritisch geluid over slechte communicatie met een bepaald deel van de bevolking of over de vermeend bewuste verloedering van een historische wijk niet in de krant staan omdat het de relatie tussen bestuur en pers te zeer zou verstoren, maar wel betekenisvolle informatie verschaffen. 7. Spreek met mensen die tot de locale leiders behoorden, en uit de stad zijn weggegaan. De grotere afstand die zij hebben leidt altijd tot nieuwe inzichten. De grootste rijkdom aan informatie troffen we vaak aan bij oud–politici: ze zijn vrij om te spreken en geweldig geïnformeerd. 8. Ga ‘toevallige’ gesprekken niet uit de weg. Ze zijn een rijke bron van nieuwe indrukken. Een willekeurige aan de praat gebrachte winkelier of horeca–ondernemer gaf soms inzichten weer die we later, desgevraagd, vaak terug hoorden. 9. Ga na of je conclusies weer te geven zijn met foto’s. Als dat niet zo is loop je meer kans dat je er naast zit.
2.3 Tenslotte Tot nu toe waren er geen uitzonderingen op de regel dat we met bovenbeschreven werkwijze de te verwachten knelpunten en krachtenvelden, van belang voor het lokale project, of dat nu al een hele tijd liep of nog van de grond moest komen, scherp in kaart konden brengen. Onze analyses waren steeds aanknopingspunt voor zinvolle beslissingen en interventies. De feedback was positief en ook wat verbazend: hoe is het mogelijk dat een paar buitenstaanders in enkele weken onze stad beter, en vooral meer in de diepte, lijken te kennen dan wij zelf? Kortom onze, unieke, methode van stedenanalyse levert bruikbare aanknopingspunten voor het managen van projecten in de ingewikkelde context die een hele stad, als organisch systeem, nu eenmaal is. Deze aanknopingspunten vormen een basis en bieden bouwstenen voor succesvol projectmanagement.
10. Identificeer de voornaamste subgroepen in de stad en probeer met hen in gesprek te komen. Wanneer dat niet lukt zijn daar meestal betekenisvolle redenen voor.
Een kleine oefening voor de lezer, bedoeld om een persoonlijke ervaring op te doen met onze werkwijze Hieronder staan foto’s van het oude en het nieuwe stadhuis van Colomier, een klein stadje ten westen van Toulouse met een kleine 40.000 inwoners.
Wat valt op? Welke vragen komen er door op? Welke conclusies zijn er uit trekken? En hoe zouden die geverifieerd kunnen worden?
9
Deel 3. Proces–management Deze paragraaf is grotendeels gebaseerd op hoofdstuk 2 van: Hans de Bruijn, Ernst ten Heuvelhof en Roel in ’t Veld, Procesmanagement, over procesontwerp en besluitvorming, Academic Service, Schoonhoven 2002. De formuleringen komen steeds voor verantwoordelijkheid van ondergetekende. 3.1 Waarom procesmanagement? Zijn de bestaande vormen van management niet voldoende effectief? We beantwoorden deze vraag voor de bekendste vormen van klassiek management:
• Inhoud–georiënteerd management Veel voorkomend management is gebaseerd op een inhoudelijke benadering van besluitvorming over specifieke problemen. Je zou dit ook een cognitieve of rationele benadering kunnen noemen. Dit management is gebaseerd op de gedachte dat er voldoende objectiveerbare informatie voorhanden is en dat over het gedrag dat nodig is om de problemen op te lossen ofwel consensus te verkrijgen is, dan wel, dat dit gedrag af te dwingen is. (Zie de volgende paragraaf.) Ook is het gebaseerd op de veronderstelling dat de belangrijke feiten op het moment van aanpak, over enige tijd nog steeds de belangrijke feiten zullen zijn, m.a.w. dat het gaat om betrekkelijk statische problemen. Grootstedelijke projectontwikkeling bevat een aanzienlijk aantal niet cognitieve elementen, niet alle informatie is objectiveerbaar, belangentegenstellingen zijn vaak zo groot dat consensus niet haalbaar is en vele belanghebbenden zijn zodanig onafhankelijk dat ze zich niet laten dwingen. Het is vaak buitengewoon lastig voldoende structuur te brengen in de problemen: stevige discussies over de scope van het project en het planontwerp zijn daarvan het eerst optredende voorbeeld. Normen en informatie over het meest wenselijke eindresultaat veranderen onderweg voortdurend.
• Management gebaseerd op hiërarchische lijnen en goed gedefinieerde rapportagelijnen, kortweg ‘command en control’. Waar veel gelijkwaardige partners, en ongelijkwaardige maar zelfstandige stakeholders in het geding zijn kan o.i. van command en control geen sprake zijn. Ook de relatie met de opdrachtgever zal, wanneer ze hierop vooral gebaseerd is, weinig succesvol zijn. De ineffectiviteit van deze aanpak behoeft daarom geen nader betoog.
•Projectmanagement Bij projectmanagement geldt de aanname van redelijk stabiele problemen en oplossing. De uitbreiding van een polymerenfabriek met een destilleertoren voor een nieuw chemisch product leent zich daarom uitstekend voor projectmanagement. Een kleinschalig ontwikkelingsproject met zeer nauwkeurig gedefinieerde resultaten, waardoor slechts de keuze voor een bepaalde architectuur en financiële structuur overblijft, vermoedelijk ook. Voor projecten waarin openbare ruimten en tegengestelde commerciële belangen in het geding zijn ligt projectmanagement veel minder voor de hand. Twee verschillende dynamieken kunnen een verschuiving van project– naar procesmanagement gewenst maken: 1. Externe dynamiek: Externe partijen brengen feiten, wensen, oplossingen enz. in. Het project kent al snel een eigen dynamiek die procesmanagement vereist. 2. Interne dynamiek: Een activiteit begint als project, maar onderweg veranderen in wisselwerking met de opdrachtgever, stakeholders, sub–contractors de opvattingen zodanig dat al snel sprake is van een complex proces dat ook alleen als zodanig gemanaged kan worden.
• Management by values Enkele decennia geleden was een bekende management– hype die van de ontwikkeling van core–values, waaraan vervolgens alle bedrijfactiviteiten getoetst werden. Deze hype is goeddeels voorbij. Ze werkte niet als geïsoleerd verschijnsel, bedrijven zijn te dynamisch en het steeds weer implementeren van core values bij nieuwe medewerkers, overgenomen dochterbedrijven en joint ventures is verre van efficiënt en effectief. Effectiever is een notie die door Robert Quinn is geïntroduceerd: management of competing values. Dit sluit aan bij de door ons in par. 3 beschreven benadering van dillema–management of, zoals Barry Johnson het noemde: polarity management. Daarop ingaan voert in dit kader te ver. We volstaan daarom met de constatering dat het naadloos aansluit bij proces–management.
3.2 Argumenten voor procesmanagement De belangrijkste voordelen ervan zijn
• De al eerder genoemde ontwikkeling van een breed draagvlak.
10
• Het verkrijgen van zoveel mogelijk zekerheid over het aanwezig zijn van alle belangrijke informatie. • Een zo groot mogelijke rijkdom aan waarneming en ervaring van problemen en oplossingen. • Er ontstaat –automatisch– een dynamisch proces, waarin veranderde inzichten en informatie min of meer vanzelfsprekend een plaats krijgen. • Een als proces ontworpen planontwikkeling is doorgaans doorzichtiger dan een mechanisch ontworpen plan. Betrokkenen en buitenstaanders worden minder vaak voor verrassingen geplaatst. • Een uitsluitend op inhoud gebaseerde sturing roept onmiddellijk weerstand op van tegenstanders en vervolgens weerstand van voorstanders door de kritiek. Een procesaanpak dépolitiseert. • Een procesaanpak biedt grotere kansen op het beheersbaar houden van de onderstroom. 3.3 Risico’s van procesmanagement Procesmanagement is hierboven afgezet tegen de klassieke managementstijlen. De risico’s hangen daarmee eveneens samen: Het eerste risico is dat een belangrijke initiatiefnemer van het project vasthoudt aan zijn eigen klassieke managementstijl en diens aandacht uitsluitend gericht blijft op de inhoud en command en control–patronen. De voortgang van het project komt in de klem te zitten van de bestaande managementstijlen en daar ondergeschikt aan. De eisen die het proces stelt aan zorgvulkdige besluitvorming zullen alleen dan worden ingewilligd wanneer ze dienstbaar zijn aan inhoudelijke overwegingen of aan gewenst geachte opdrachten en controle–mechanismen. Het tweede, hier lijnrecht tegenoverstaande risico is dat de klassieke besluitvorming volledig ondergeschikt wordt gemaakt aan de procesvereisten. Wie wil wachten op een volledig draagvlak speelt tegenstanders in de kaart. Zij kunnen het proces saboteren tot in het oneindige. Het proces kan dus nooit de gebruikelijke managementstijlen volledig vervangen. Soms moeten besluiten worden genomen, weerstanden en risico’s op later optredende bezwaren voor lief genomen. Op zulke momenten moeten inhoudelijke overwegingen, opdrachten en technieken van projectmanagement de voortgang waarborgen en een te trage besluitvorming in banen leiden.
3.4 Goed procesmanagement Een goed werkend procesmanagement bewaakt dus continu de balans tussen procesvereisten en voort-
gangswensen. Een gezonde heen en weer gaande beweging tussen beide is noodzakelijk om de hierboven genoemde risico’s te vermijden. Het procesmanagement dient de flexibiliteit te hebben om steeds weer de gewenste aanpak ter discussie te stellen zonder daarmee zelf de voortgang te veel af te remmen. Deze aanpak is bereid zich te baseren op tegengestelde waarden en uitgangspunten. Hans de Bruijn c.s. spreken in dit verband, in navolging van Robert Quinn, van management of competing values. Een sterke centrale sturing én decentrale autonomie zullen beide gerealiseerd moeten worden door de voor en nadelen van beide zo effectief mogelijk te combineren. Hierboven spraken wij in par. 3.2 van dilemma– of polariteitsmanagement. Dat is niet helemaal hetzelfde als management of competing values maar de verschillen zijn vooral academisch van aard. Er is een verschil in primaire focus, maar de intentie van al deze verschillende vormen is toch vooral om te komen tot dynamisch management. Hierin kunnen verschillende waarden, wensen en verwachtingen, en zelfs tegengestelde doelen, tot hun recht kunnen komen in plaats van dat vastgehouden wordt aan één – vaak statische – managementstijl, waarvan alle nadelen voor lief worden genomen of genegeerd. Creativiteit en flexibiliteit zijn, naast zelfbewustzijn en standvastigheid, de attituden waarmee de sturende krachten het proces tot een succes kunnen maken Vanzelfsprekend kent goed procesmanagement een aantal spelregels, bij voorkeur gezamenlijk opgesteld, die de procesveiligheid bevorderen en reductie van onzekerheden bewerkstelligen. Sceptische tegenstanders van zo’n dynamische vorm van management dienen zich er rekenschap van te geven dat we de onderliggende realiteit allemaal al lang kennen: Vrijwel iedereen is opgevoed in een gezin waarin aan de kinderen grenzen gesteld werden én zij werden aangespoord om de wereld en hun eigen grenzen te exploreren. Vrijwel iedereen met enige ervaring in een partnerrelatie kent de spanning tussen de behoefte aan de intimiteit van de relatie en de behoefte aan individuele vrijheid. Allemaal vinden we dagelijks dilemma’s op ons pad, allemaal gaan we daar –doorgaans – vrij moeiteloos mee om. Voor hen die kiezen voor krampachtigheid staat de psycholoog (bokkepoten, sik en drietand in de aanslag) om de hoek te wachten.
11
4. De uitdaging In veel grootstedelijke projecten werken publieke en private partijen samen. Ze hebben verschillende waarden, verschillende culturen en verschillende doelen. Ze worden dan ook bevolkt door heel verschillende mensen. De uitdaging is om van deze verschillen een kracht te maken, in plaats van ze te zien als handicap of hindernis. Gezonde samenwerking tussen bedrijven, gezonde samenwerking in groepen, van welke aard dan ook, gezonde samenwerking tussen zowel hele naties als tussen individuele mensen is gebaseerd op aanvaarding van verschillen. Vaak worden woorden als respect en acceptatie daarvoor gebruikt. Dat is jammer want ze hebben connotaties die contraproductief kunnen werken. Respect is als begrip veel te abstract. De afstand tussen over respect spreken en met respect handelen is vaak veel te groot. Acceptatie is een term die te vaak wordt uitgelegd als instemming of goedkeuring. Aanvaarding van verschillen impliceert géén goedkeuring van de andere mening of positie, maar betreft het vermogen om deze te zien als fact–of–life, als onderdeel van een gezamenlijke realiteit, die hoe dan ook recht op bestaan heeft. Het woord denkraam debuteerde op 7 januari 1950 in de Nederlandse taal, in aflevering 870 van verhaal 38, Tom Poes en Kwetal, de Breinbaas. Heer Bommel ontmoet Kwetal en vraagt hoe hij heet, maar Kwetal begrijpt hem verkeerd. ,,Neem me niet kwalijk!’’, mompelde de oude, ,,er schijnt een fout in mijn denkraam te zijn! Ik volg u niet. Ik heb daar trouwens meer last van, van mijn denkraam bedoel ik.’’ Kwetal gebruikt denkraam in de betekenis ‘verstand, brein, geest’, maar in de omgangstaal werd het al snel gebezigd voor ‘denktrant, kader waarbinnen iemands denken zich afspeelt’. Twaalf jaar later, in 1962 publiceerde de Amerikaanse natuurkundige en wetenschapsfilosoof Thomas Samuel Kuhn zijn boek The Structure of Scientific Revolutions (1962). In het onderzoek dat vooraf ging aan dat boek onderzocht hij hoe wetenschappers wereldwijd elkaar citeerden. In plaats van de verwachte onuitwarbare chaos vond hij een groot aantal volstrekt gesloten cirkels waarbinnen wetenschappers eindeloos elkaar citeerden, zonder er ooit buiten te komen. Hij noemde de basisveronderstellingen van verschillende groepen wetenschappers
paradigma’s; gehelen van uitgangspunten die bepalend dienden te zijn voor de manier waarop binnen dat paradigma wetenschap werd beoefend. Latere wetenschappers die dat wel deden – zoals Nobelprijswinnaar en fysicus Fritjof Capra, toen hij ‘De Tao van de Fysica’ (Contact, Amsterdam 1984) schreef – werden onmiddellijk door hun collega’s in de ban gedaan. De uitdaging is dus ook, met dank aan Marten Toonder, en Thomas Kuhn, om alles wat zich buiten ons denkraam bevindt, uit te nodigen om binnen te treden en om het te verwelkomen als interessant of spannend in plaats van als gek, onbegrijpelijk of bedreigend. Het aangaan van deze uitdaging kán alleen maar een resultaat hebben waarop, een decennium later, met waardering wordt teruggekeken.
© IM–TeaM, Hans de Waard, Rotterdam, augustus 2003, april 2004.
Hans de Waard Effective Chaos Management Mathenesserlaan 447 a 3023 GJ Rotterdam 010 477 93 21 / 06 53 46 35 66
[email protected] Skype: hans.dewaard www.ecmt.nl
12
