Finance en de invloed daarvan op de slagvaardigheid van organisaties1 Verslag van een onderzoek Frans Roozen2
Vooraanstaande ondernemingen hebben de afgelopen jaren hun planning en control systemen drastisch aangepast. Zo zijn bijvoorbeeld Unilever en Philips overgegaan op rolling forecasts en heeft Heineken zijn planningproces sterk verkort en vereenvoudigd. In alle drie de gevallen had dit tot doel om de slagvaardigheid, i.c. de capaciteit om snel in te spelen op veranderingen, te vergroten. De noodzaak om de slagvaardigheid van ondernemingen te vergroten is ook terug te vinden in een recente uitspraak van Feike Sijbesma, bestuursvoorzitter van DSM. Hij stelt dat alleen die ondernemingen overleven die zich het beste weten aan te passen aan de veranderende omgeving. Echter waar het aanpassingsvermogen van levende organismen genetisch is bepaald, is dat bij organisaties niet het geval. Juist daarom moet het management van organisaties niet alleen alert zijn op de noodzaak tot verandering, maar vooral ondersteunend zijn in het ontwikkelen van een veranderingscultuur. Dat de financiële functie hierbij een belangrijke rol kan vervullen blijkt niet alleen uit de veranderingen die een Unilever, Philips en Heineken inzetten maar is tevens te concluderen uit het in dit artikel beschreven onderzoek. Een even zo belangrijke constatering uit dit onderzoek is dat er voor veel organisaties nog een hoop te leren valt.
Achtergrond – ‘agility’ als voorwaarde voor ‘survival’ Bedrijven bevinden zich in turbulente tijden. Is het niet het economische klimaat dan is het wel de toenemende reguleringsdruk die er toe leidt dat bedrijven voortdurend te maken hebben met een bewegend doel. Tegelijkertijd hebben technologische ontwikkelingen een positieve invloed op de productiviteit van bedrijven en vormen ze tevens de bron voor de almaar toenemende snelheid van verandering en de steeds hogere risico’s verbonden aan het niet tijdig inspelen hierop.
Waar verandering structureel geworden is, zal de succesvolle organisatie zich steeds vaker onderscheiden in de capaciteit om op verandering in te spelen. In de organisatietheorie wordt dit agility genoemd. Agility kan letterlijk worden vertaald als wendbaarheid, lenigheid of soepelheid. Organizational agility wil zeggen dat een bedrijf in staat is om snel in te spelen op veranderende omstandigheden. Dit heeft betrekking op: veranderingen van markt en klanten, van structuur en werkprocessen tot en met verandering van het business model.
Agility komt oorspronkelijk voort uit de zorg dat bedrijven maar moeizaam in staat zijn om flexibel in te spelen op specifieke klantenwensen. Het idee achter Agility gaat echter verder dan klantgerichtheid: het behelst een mindset (‘cultuur’) waarin management en medewerkers van een organisatie streven naar excellentie, waarbij het nemen van initiatief los van strakke systemen en structuren de norm is.
Onder de huidige economische omstandigheden is het thema actueler dan ooit. Bij topmanagers leeft steeds meer het besef dat commitment, initiatief en stretch uiteindelijk belangijker zijn voor strategisch succes dan compliance en control. De raakvlakken met het werk van de finance professional zijn dan ook legio. Drie voorbeelden daarvan zijn:
1) Meer dan voorheen zal de visie van de organisatie niet alleen de bron voor inspiratie en richting zijn maar tevens het raamwerk voor besluitvorming. Dat vraag om een visie die actueel is en om doelstellingen die concreet zijn en waarvan de validiteit regelmatig getoetst wordt aan de veranderende omstandigheden.
2) De planning en controlsystemen die organisaties gebruiken, verschaffen het management ‘control’ en ‘voorspelbaarheid’ en zijn daarmee belangrijk voor de dagelijkse bedrijfsvoering. Tegelijkertijd vormen control en voorspelbaarheid een barrière voor verandering en staan daarmee realisatie van strategische vernieuwing in de weg. Juist in tijden van verandering zal finance de gids moeten zijn die waarborgt dat de wijze waarop het bedrijf de planning en control systemen gebruikt evenwichtig is en averechts gedrag niet in de hand werkt.
3) Tot slot vraagt de snelheid van verandering om een planning en control instrumentarium dat de organisatie faciliteert in het frequent testen van de aannames en veronderstellingen die aan bedrijfsmodel, strategie en business plan ten grondslag liggen. Het regelmatig toetsen van deze kritische aannames en veronderstellingen zal meer dan enig ander KPI-model het ‘early warning’ systeem van de organisatie moeten worden.
Het is duidelijk dat Agility specifieke eisen stelt aan de competenties van een organisatie en in het bijzonder aan de wijze waarop besturing en besturingssystemen (planning en control systemen) zijn ingericht en worden gebruikt. Evenzogoed is het een competentie waar nog veel aan te ontwikkelen valt, zeker ook voor wat betreft de financiële functie. Immers, omdat:
2
-
organisaties behoefte hebben aan informatie die gericht is op het nemen van actie, is een flexibele en responsieve financiële functie nodig die de informatie biedt die het management helpt slagvaardig te reageren op ontwikkelingen;
-
‘organizational agility’ gebaat is bij zo weinig mogelijk complexiteit, zo eenvoudig mogelijke besturingsprocessen en rapportagesystemen die vroegtijdig signaleren en onzekerheid zoveel mogelijk benoemen, is er behoefte aan meer nadruk op rolling forecasts, een voortdurende dialoog over de consequenties daarvan voor de richting van actieplannen en minder nadruk op gedetailleerde management rapportages.
Organizational agility zal dan ook ondersteund kunnen en moeten worden vanuit de planning en control. De vraag is of de huidige planning en control systemen hier voldoende op toegerust zijn.
Het onderzoek Als ‘organizational agility’ een voorwaarde is voor toekomstig succes, dan roept dit de vraag op of, en zo ja hoe, planning en control systemen ‘organizational agility’ ondersteunen dan wel bedrijven hun planning en control systemen aanpassen/verbeteren om tot een betere ondersteuning van de bedrijfsvoering te komen. Om hier meer zicht op te krijgen, is onderzoek gedaan onder professionals die werkzaam zijn in de financiële discipline van in Nederland opererende bedrijven.
Ten behoeve van het onderzoek is gebruik gemaakt van de kenmerken van ‘organizational agility’ zoals die in de literatuur zijn terug te vinden.3 Enerzijds betreft dit kenmerken die aangeven of de organisatie in staat is snel op verandering in te spelen en ook snel verandering weet door te voeren, anderzijds betreft dit kenmerken die te kwalificeren zijn als voorwaarden voor het slagvaardig inspelen op verandering. Tot de laatste groep behoren aspecten als samenwerking, cross-training, lerend vermogen, vergaren en verspreiden van kennis, mogelijkheden om te experimenteren, et cetera. De gebruikte lijst met kenmerken is opgenomen in tabel 1. De totaalscore op deze kenmerken geeft een indicatie voor 'the level of organizational agility' (hoe hoger de score, hoe hoger de ‘wendbaarheid’ van het bedrijf).
Able to implement changes in business processes and technology infrastructure quickly Capable to re-deploy and retrain employees quickly High capacity to adapt to change
3
High degree of collaboration across organizational/departmental boundaries Flexible organization when compared to competitors Does good job in capturing and diffusing knowledge Encourages learning from experience Considerable tolerance for errors in organization Breaking down barriers to improve organizational collaboration Scenarios and guidelines are used more often than rules Work is designed to permit experimentation Problems are solved quickly and effectively Decisions are made and implemented quickly There is considerable cross-training Organization is designed to enable change Anticipation of change is a core competency Fast feedback Unpredictability, flexibility, and risk management are more highly valued than predictability, stability, and high assurance Organization is designed to be simple, lean, and flexible Organization is designed around processes, rather than functions Organization is not reluctant to outsource non-core capabilities Organization is quick to respond to market opportunities and threats People in organization are trained to deal with varied situations Organization has a high ability to acquire or absorb innovation
Tabel 1 Kenmerken‘organizational agility’
Voor het beschrijven van planning en control systemen is o.a. gebruik gemaakt van de kenmerken die Jeremy Hope heeft gevonden.4 Tot de kenmerken van planning en control systemen van meer wendbare ondernemingen behoren bijvoorbeeld de beoordeling van prestaties op basis van de relatieve verbetering ten opzicht van ‘peers’, de toepassing van rolling forecasts in plaats van traditionele budgettering, het afschaffen van top-down overeengekomen en aan het jaarplan ontleende taakstellingen, et cetera. In tabel 2 is de lijst opgenomen die voor het onderzoek is gebruikt.
Performance accountability system is focused on relative improvement compared with peers and benchmarks; Abandoning top-down financial targets enables managers to focus on meeting customers’ needs profitably; Planning and forecasting is a continuous process; planning is inclusive in day to day management of the business; Rolling forecast – ranging from a few months to 12 to 18 months ahead – is the primary management tool for operational managers; Rolling forecasts focus on a few key business drivers which allows for a significant reduction in detail while preparation requires only a few days work; Key metrics are reported daily or weekly; Control is based on leading indicators, rolling forecasts, trends, and relative performance metrics; Goals are based on continuous relative improvement; Goal setting is devolved to local teams
4
Tabel 2: kenmerken planning & control systemen wendbare organisaties
Tot slot is gebruik gemaakt van een aan The Hackett Group ontleend onderscheid tussen business risk en business volatility om de mate van turbulentie van de bedrijfsomgeving te kunnen duiden. De gedachte hier achter is: hoe hoger de relatieve turbulentie, hoe belangrijker agility. Aldus is getoetst of goed presterende organisaties in een turbulente wereld hoger scoren op de meetlat voor agility en of zij hun planning en control systemen hebben aangepast aan de behoefte aan een hogere wendbaarheid.
Omdat de huidige economische crisis een verstorende variabele kan zijn is ook de mate van verandering in de omgevingsturbulentie onderzocht in relatie tot de door bedrijven in de afgelopen 12 tot 18 maanden aangebrachte veranderingen in inrichting en gebruik van hun planning en control systemen. Met dit onderdeel van het onderzoek wordt uitdrukking gegeven aan het vermoeden dat het wendbare bedrijf mede vanwege de inrichting en het gebruik van planning en control systemen beter voorbereid is op een toename van turbulentie.
Uitkomsten Aan het onderzoek hebben 92 respondenten mee gedaan. De deelnemers zijn op basis van hun respons op vragen over de prestaties van het bedrijf ingedeeld in twee klassen: bedrijven die vergeleken met hun ‘peers’ behoren tot het topkwartiel (n=39) en bedrijven die vergeleken met hun ‘peers’ daar niet toe behoren (n=53). Om tot deze indeling te komen is de respondenten gevraagd aan te geven hoe de financiële prestaties van hun bedrijf zich verhouden tot die van de concurrenten, wat de concurrentiestrategie van het bedrijf is en hoe het bedrijf presteert op een tiental prestatiecriteria die samenhangen met de gekozen concurrentiestrategie (product leadership, customer intimacy en operational excellence). Uit de analyses blijkt dat de gegeven antwoorden op de vraag hoe de financiële prestaties van het bedrijf zich verhouden tot die van de concurrenten positief en significant samenhangen met de antwoorden die gegeven zijn op de prestatiecriteria. Als voorbeeld zijn de uitkomsten van de groep ondernemingen die een product leadership strategie voorstaan in figuur 1 weergegeven.
5
5,00 4,50 4,00 3,50 3,00
Top
2,50 2,00
Rest
1,50 1,00
qu al un ity it so sa co c pr les st od pr u ic so ct/s e e c as rvi so ce r tm de li en de ver t liv y s e p r e af te y r e e d rs lia al e s bilit se y r av vic cu ail e a st om bilit i-z y at io n
0,50 0,00
Figuur 1: Verdeling respons bij product leadership strategie (soc = speed of change)
De figuur illustreert dat de tot het topkwartiel behorende ondernemingen significant hoger scoren op de 10 prestatiecriteria dan de ander groep (op een schaal van 5 scoort het topkwartiel gemiddeld een 3,7 en de restgroep een 3,0).5
Organizational Agility Met behulp van de score op vragen over agility (zie tabel 1) is inzicht gegeven in de mate waarin de beide groepen respondenten verschillen ten aanzien van de kenmerken van ‘organizational agility’. De belangrijkste verschillen zijn in figuur 2 weergegeven.
6
4,5
4
3,5
3
2,5 Top Quartile Other
2
1,5
1
0,5
0 Company does a good job in capturing knowledge
Company encourages learning
Fast Feedback
Ability to implement changes
Problems are Capability to solved quickly redeploy and and effectively retrain resources quickly
Considerable High capacity High degree of Quick to amount of to adapt to collaboration respond to cross training change accross market company opportunities and threats
Figuur 2: Verdeling respons op aspecten die samenhangen met ‘organizational agility’
De respondenten behorende tot het topkwartiel scoren gemiddeld een 3,6. De restgroep scoort gemiddeld een 3,1. Opmerkelijke verschillen betreffen vooral het relatief zwaardere belang dat beter presterende ondernemingen hechten aan het vergaren van kennis en het aanmoedigen van leren, de noodzaak voor een snelle terugkoppeling, de aandacht voor crosstraining en het belang van samenwerking. Dit alles lijkt zich te vertalen in een hogere capaciteit om zich snel aan veranderende marktomstandigheden aan te passen.
Planning en control systemen Aan de hand van de karakteristieken die toegekend zijn aan de planning en control systemen van wendbare organisaties (zie tabel 2), is de respondenten gevraagd hun planning en control systeem te beschrijven. Ondernemingen behorende tot het topkwartiel scoren gemiddeld een 3,3 op een schaal van 5 waar de restgroep gemiddeld een 2,8 scoort. De belangrijkste verschillen tussen de twee responsgroepen zijn weergegeven in figuur 3.
7
4
3,5
3
2,5 Top Quartile Other
2
1,5
1
0,5
0 Use of benchmarks Abandoning top Rolling forecasts as and relative metrics down target setting primary tool for local for performance to allow for more managers evaluation focus on markets
Focusing RFs on only a few key business drivers
Reporting key metrics daily or weekly
Control based on leading indicators, RFs, trends and relative performance metrics
Figuur 3: Verdeling respons op aspecten die samenhangen met de inrichting van P&C
Opmerkelijke verschillen zijn vooral gevonden op het grotere belang dat de beter presterende bedrijven toekennen aan het gebruik van benchmarks en relatieve maatstaven voor de beoordeling van prestaties, het afschaffen van de top-down opgelegde taakstelling, de toepassing van rolling forecasts en een zeer frequente rapportage van operationele maatstaven. Control is bij deze ondernemingen sterker gebaseerd op het volgen van leading indicators, de toepassing van voortrollende planningssytemen, trendinformatie en relatieve prestatiemaatstaven.
Invloed toenemende turbulentie op planning en rapportagesystemen De scores weergegeven in figuur 2 en 3 geven een momentopname weer. Omdat ingrijpende veranderingen in de context waarin ondernemingen hun planning en control systemen gebruiken naar verwachting aanleiding zijn voor aanpassing in inrichting en gebruik van de planning en controlsystemen, is respondenten eveneens gevraagd of, en zo ja welke, veranderingen de afgelopen 12 tot 18 maanden in de planning en control systemen zijn aangebracht. Daarbij is een onderscheid gemaakt naar veranderingen in de planningsystemen en in de rapportagesystemen. De antwoorden op deze twee vragen zijn weergegeven in respectievelijk figuur 4 en 5.
8
60%
50%
40%
TQ Rest
30%
20%
10%
0% No changes
Introducing rolling forecasts
Shorten forecasting horizon
Increase frequency of forecasting
Introduce scenario planning
More focus on forecast
Shorten budgeting proces
Figuur 4: Intensivering forecasting proces
Waar beter presterende bedrijven veranderingen vooral zoeken in de inrichting en het gebruik van de planningssytemen (zie figuur 4), veranderen de minder goed presterende bedrijven vooral de rapportagesystemen (zie figuur 5). Als nader ingezoomd wordt op de doorgevoerde veranderingen dan blijkt dat de beter presterende bedrijven veranderingen vooral zoeken in een hogere frequentie van planning en het verkorten van de tijd die het vraagt om rapportages op te leveren; terwijl de minder goed presterende bedrijven het zoeken in de introductie van rolling forecasts, een hogere frequentie van rapportage en meer en nieuwe prestatieindicatoren. In algemene zin is hieruit de conclusie te trekken dat de veranderingen die de goed presterende bedrijven in hun planning en control systemen voor ogen hebben minder ingrijpend zijn dan de veranderingen die de minder goed presterende bedrijven nastreven. Als daarbij in acht wordt genomen dat de introductie van een planningssysteem op basis van rolling forecasts enige tijd in beslag neemt alvorens dit effectief bruikbaar is, is het de vraag of dergelijke veranderingen nog gedurende de huidige economische crisis een bijdrage leveren aan een betere besturing van het bedrijf. Overigens lijkt hier juist daarom sprake te zijn van een inhaalslag.
9
50%
45%
40%
35%
30% TQ
25%
Rest
20%
15%
10%
5%
0% No changes
Increase frequency of reporting
New KPI/LI
Increase speed of CF/WC reporting reporting
More detailed reporting
Figuur 5: Intensivering rapportage proces (LI = leading indicators; CF/WC = cashflow/working capital)
Conclusies Uit het onderzoek komt naar voren dat de groep beter presterende bedrijven een groter belang hecht aan de wendbaarheid van het bedrijf en een groter belang hecht aan planning en control systemen die aansluiten op die wendbaarheid. Dit positieve verband is in lijn met de aanname dat ‘organizational agility’ samen gaat met, c.q. ondersteund wordt door, planning en control systemen die daar specifiek op afgestemd (ingericht) zijn en ook als zodanig gebruikt worden.
Uit het onderzoek blijkt ook dat beter presterende bedrijven het bij toenemende turbulentie vooral zoeken in eenvoudiger en sneller te realiseren ‘aanpassingen’ van hun planning en control systemen. Die aanpassingen lijken voort te borduren op bestaande competenties. Dit is in lijn met de verwachting dat het wendbare bedrijf minder behoefte heeft aan ingrijpende wijzigingen in, dan wel aanpassing van, de gebruikte planning en control systemen. De gevonden aanpassingen die de groep minder presterende bedrijven doorvoeren zijn ingrijpender wat zou kunnen duiden op een ‘inhaalslag’ die het bedrijf in staat moet stellen om de planning en control systemen op orde te brengen.
10
Tot slot. Beter presterende ondernemingen richten zich meer op samenwerking, het vergaren van kennis en het vergroten van het lerend vermogen. Zij vertrouwen daarbij op snelle terugkoppeling en ‘cross-training’ zodat slagvaardig te reageren is op veranderingen in het algemeen en de kansen en bedreigingen in de markten waarin zij actief zijn in het bijzonder. De planning en control gaat in deze ondernemingen meer uit van relatieve maatstaven en benchmarks voor het meten van de prestaties. Planning is vooral gebaseerd op rolling forecasts, terwijl operationele maatstaven zonodig dagelijks en wekelijks gerapporteerd worden. De control bij beter presterende organisaties is dan ook vooral te typeren als een besturing die uitgaat van ‘leading indicators’, rolling forecasts, trendrapportages en relatieve prestatiemaatstaven. De toegenomen turbulentie leidt tot relatief meer aandacht voor aanpassing/aanscherping van het forecasting proces en relatief minder aandacht voor aanpassing/aanscherping van het rapportage proces. Bij de minder presterende ondernemingen ligt de relatie net andersom.
1
Dit artikel is een samenvatting van onderzoek dat samen met CFO Magazine is uitgevoerd in het najaar van 2009. Het onderzoek is mogelijk gemaakt door Finace. 2 Frans Roozen is hoogleraar Management Accounting aan de Postgraduate School van de Vrije Universiteit Amsterdam en als onderzoeker verbonden aan Stichting Strategic Management Centre, Laren. 3 Zie onder andere: Spitzer, D. R., Transforming performance measurement, rethinking the way we measure and drive organizational success, Amacom, New York, 2007. 4 Hope, J., Reinventing the CFO – how financial managers can transform their roles and add greater value, Harvard Business School Press, 2006. 5 5 De respondenten is gevraagd op ieder van de prestatiecriteria aan te geven in welke mate zij denken dat hun bedrijf beter presteert dan hun concurrenten; het antwoord is gegeven op een vijfpuntsschaal (1= sterk mee oneens; 5 = sterk van toepassing).
11
