Titel:
Het succes van een coachingstraject
Ondertitel:
Mindset en toolkit
Auteur:
Wouter Benoit
Correspondentieadres: Wouter Benoit Capellestraat 90 7780 Komen
[email protected] 0496/107.598
Personalia: Wouter Benoit (°1969) behaalt zijn diploma licentiaat in de sociale en militaire wetenschappen aan de Koninklijke Militaire School te Brussel. Na zijn studies oefent hij enkele leidinggevende functies uit binnen de Krijgsmacht, vervolgens gaat hij aan de slag als management consultant. Hij ondersteunt organisaties in het ontdekken en het ontwikkelen van talenten en levert advies in HR-gerelateerde domeinen. Hij is Master-Practitioner in het Neuro-Linguïstisch Programmeren en hij volgde een 4-jarige opleiding in oplossingsgerichte systeemtherapie. Hij nam deel aan diverse workshops van internationaal gerenommeerde therapeuten en heeft sinds 2005 een eigen therapeutische praktijk.
Samenvatting: Het succes van een coachingstraject is afhankelijk van tal van factoren. Volgens de auteur zijn een oplossingsgerichte mindset en een kader waarin interventies worden afgestemd op de specifieke relatie tussen de cliënt en de coach twee kritische succesfactoren. Een oplossingsgerichte mindset vertrekt vanuit de overtuiging dat er niet één waarheid bestaat. Er zijn meerdere manieren om naar de werkelijkheid te kijken en het is de taak van een coach om samen met zijn cliënt een (unieke) werkelijkheid te creëren die de cliënt toelaat om nieuwe invalshoeken te zien. Deze zorgen ervoor dat de cliënt een andere betekenis gaat toekennen aan een gebeurtenis en zodoende meer of nieuwe keuzemogelijkheden krijgt. Werken vanuit een oplossingsgerichte mindset betekent ook dat de coach zich niet per se wenst te verdiepen in het zoeken naar oorzaken van problemen. Het probleemdenken creëert weinig energie en daarom is het beter om zich te focussen op hoe de wereld er anders zou uitzien eenmaal het probleem er niet meer zou zijn. In het artikel beschrijft de auteur tevens een model om interventies te laten afhangen van de specifieke relatie tussen de cliënt en de coach. Aan de hand van gevalsbeschrijvingen worden de relatie en de verschillende interventies verduidelijkt.
1
Het succes van een coachingstraject – Mindset en toolkit Mensen creëren hun eigen werkelijkheid Cliënten komen naar ons toe en vertellen ons hun verhaal. Ze praten over hun werk- of levensomstandigheden en wij gaan ervan uit dat wat ze vertellen in meerdere of mindere mate een afspiegeling is van wat er zich afspeelt in hun leven. Cliënten vertrouwen ons hun werkelijkheid toe en wij nemen deze voor waar aan. Dé werkelijkheid is moeilijk te achterhalen en ook als we hierin zouden slagen, zouden we er als coach toch niet veel mee kunnen aanvangen. Mensen creëren hun eigen werkelijkheid en eenmaal gevormd, bekijken ze hun verleden, heden en toekomst door deze bril. Een cliënt reageert niet op de werkelijkheid zoals deze is maar zoals hij deze (onbewust) gecreëerd heeft. In de beroemde gelijkenis van de grot, verklaart Plato de verhouding tussen de waarneming van de dingen door de mens en hun eigenlijke wezen. Volgens deze mythe zijn de mensen als in een grot vastgeketend. Ze kijken naar een rotswand, terwijl achter hen een licht flakkert. Wat tussen hen en het licht voorbijloopt of gedragen wordt, nemen mensen op de wand slechts als schaduwen waar, die zij echter voor de werkelijkheid houden. Deze gelijkenis betekent dat de mens van hetgeen hij ziet, bij vergissing meent dat het de waarheid is, hoewel hij slechts de schijn waarneemt. De filters waarmee de mens naar de werkelijkheid kijkt, zijn uniek en afhankelijk van socio-culturele, fysiologische en individuele factoren. De overtuigingen en waarden, die voor een deel bepalend zijn voor zijn handelen, evenals de woorden en uitdrukkingen, die een cliënt gebruikt om de eigen situatie te beschrijven, zijn dat ook. In het creëren van een werkelijkheid speelt taal een belangrijke rol. De wijze waarop we tegen onszelf praten is van groot belang voor ons welbevinden en onze gezondheid. Daarenboven is de taal waarmee we onze werkelijkheid construeren mee bepalend voor het al dan niet zien van toekomstige mogelijkheden. De wijze waarop we tegen onszelf praten, creëert opportuniteiten maar kan ons ook beperkingen opleggen. Tijdens het coachingsgesprek speelt taal een al even grote rol. De gesprekstechniek van de coach maakt het mogelijk (of onmogelijk) dat cliënten hun ervaringen in een ander daglicht plaatsen en hierdoor opties zien die ze daarvoor nog niet zagen. Tijdens het gesprek creëren coach en cliënt een nieuwe werkelijkheid. Deze kan zowel slaan op het verleden, heden als toekomst. Wanneer oude of actuele (negatieve) ervaringen herkaderd worden, ontvouwt er zich meestal een nieuwe werkelijkheid en kunnen nieuwe paden bewandeld worden. Op een goede dag ergens in het Verre Oosten, verzamelde een Zen-meester zijn zeven leerlingen voor het maken van een ochtendwandeling. In het prille zonlicht schitterden de dauwdruppels. Bij een grote dauwdruppel liet de meester halt houden. Hij schaarde de leerlingen zo rondom de druppel dat de zon erop bleef schijnen en toen vroeg hij hen welke kleur de druppel had. Rood zei de eerste, oranje zei de tweede, geel zei de derde, groen zei de vierde, blauw zei de vijfde, paars zei de zesde en de zevende zei violet. Ze stonden verbaasd over deze verschillen en aangezien ze er allen zeker van waren dat ze het bij het rechte eind hadden, kregen ze bijna ruzie met elkaar. Toen liet de meester hen van plaats wisselen. En heel langzaam drong het tot hen door dat zij, ondanks de verschillen van hun waarneming, toch allen de waarheid hadden gesproken. Het praten over wat er anders zou zijn als de problemen er niet meer zouden zijn, is van een andere orde dan het zoeken naar oorzaken van bestaande problemen. De coach nodigt de cliënt uit een andere waarnemingspositie in te nemen zodat deze de werkelijkheid op een andere manier kan waarnemen. Praten over hoe het leven van de cliënt er zal uitzien wanneer het doel is bereikt, ondersteunt en installeert de idee dat wat er na vandaag gebeurt, geconstrueerd kan worden. De dialoog creëert hoop op verandering en het verstrekt de motivatie. Het praten over problemen en het zoeken naar mogelijke oorzaken levert misschien inzicht op maar leidt zelden tot actie. Het waarom van de gepercipieerde werkelijkheid krijgt een plaats maar er wordt zelden een nieuwe werkelijkheid gecreëerd wanneer oorzaken van problemen aan de oppervlakte komen. We geloven dat het gesprek
2
tussen de coach en de cliënt een effect heeft op de realiteit buiten de muren van het lokaal waar de coaching plaatsvindt. Als we dit niet zouden geloven, zouden we evenmin kunnen geloven dat cliënten datgene wat ze als “realiteit” ervaren kunnen beïnvloeden. Dit betekent ook dat we ervan overtuigd zouden zijn dat we als coach niet in staat zijn om de realiteit, zoals die door een cliënt wordt gezien, te beïnvloeden of te veranderen. Daarom kiezen coaches ervoor om tijdens een gesprek aandacht te besteden aan bepaalde zaken en andere te negeren. De keuzes die de coach maakt, zijn zeer belangrijk. Het zijn deze keuzes die de wijze waarop de realiteit door de cliënt beschreven wordt, beïnvloeden. De coach draagt een verantwoordelijkheid in het maken van deze keuzes. Daardoor is hij ook voor een deel verantwoordelijk voor de realiteit zoals cliënten die zullen ervaren eenmaal ze de ruimte waar de coaching plaatsvindt, hebben verlaten. In se komt het erop neer dat coaches samen met de cliënt een nieuwe realiteit creëren. Deze co-constructie is belangrijk omdat ze bepalend is of de cliënt in staat zal zijn om een oplossing voor zijn problemen of een antwoord op zijn uitdagingen te ontwikkelen. Als coach zijn we verantwoordelijk voor de onderwerpen waarover we praten en voor de wijze waarop we participeren in de omschrijving van de realiteit van onze cliënt. Deze omschrijving zal maken dat de cliënt al dan niet in staat zal zijn om iets anders te doen dan datgene wat hij deed alvorens tot bij ons te komen. Ik ontmoet Monica voor een intakegesprek in het kader van een loopbaanbegeleiding. Monica is 37 jaar en een ietwat timide persoonlijkheid. Ze praat heel stil alsof ze niet te veel wenst op te vallen. Moeizaam antwoordt ze op de vraag wat haar hier bracht. Ze vertelt dat ze als laborant werkt maar zich daar niet zo goed bij voelt. Ze beschikt over een diploma bioingenieur en ze vindt dat ze onder haar niveau werkt. Wanneer ik vraag hoe ze op het einde van de loopbaancoaching zal weten of het voor haar nuttig is geweest, antwoordt ze met een aarzelende stem: “Als ik een job gevonden heb als bio-ingenieur”. Ik vraag welke stappen ze reeds ondernomen heeft om te solliciteren voor een dergelijke functie en merk dat ze nog stiller begint te praten. Ze aarzelt even en dan zegt ze dat dat nu juist het probleem is. Zonder me aan te kijken, vertrouwt ze me toe dat ze 11 jaar over haar studies heeft gedaan en dat ze telkens dichtklapt als de persoon die het selectie-interview afneemt hier meer uitleg over vraagt. Ze schaamt zich hierover. Ik reageer met oprechte verwondering en appreciatie: “Wow, 11 jaar, jij moet wel veel doorzettingsvermogen hebben om desondanks toch je diploma te behalen!” Monica lijkt verrast en blijft enkele ogenblikken stil. Plots klaart haar gezicht op en ze zegt: “Zo had ik het nog nooit bekeken”. De realiteit die Monica voor zichzelf had gecreëerd, stelde haar niet in staat om op een constructieve manier om te gaan met haar verleden. Monica had geen keuze om anders op de vraag van de interviewer te reageren omdat ze maar één betekenis gaf aan het feit dat ze 11 jaar had gedaan over haar studies. Dit gegeven moest wel impliceren dat ze minder waard was en ze blokkeerde dan ook volledig wanneer anderen om meer uitleg vroegen. De interventie creëerde een nieuwe realiteit, waardoor het mogelijk werd te onderzoeken welke andere gedragingen haar konden helpen om haar doelstelling te realiseren.
3
Coach en cliënt werken samen en lossen problemen op Tijdens een coachingsgesprek praten coach en cliënt met elkaar. “It is just a conversation” (Steve De Shazer). Tijdens het gesprek construeren coach en cliënt een nieuwe of althans een meer nuttige realiteit die in het beste geval zaken in beweging brengt. Coach en cliënt werken samen en lossen problemen op. We hoeven het probleem niet steeds volledig te analyseren en tot op de bodem uit te spitten. Wanneer we in een training een case voorstellen en iemand vragen het geschetste personage te coachen, valt het steevast op dat de vragen die worden gesteld de bedoeling hebben om het probleem te begrijpen. Men probeert te achterhalen wat er verkeerd is gelopen en er wordt gezocht naar oorzaken. De achterliggende idee is dat wanneer we het probleem grondig weten te analyseren de remedie zich zal ontvouwen. Er is een hardnekkige overtuiging die zegt dat we eerst de oorzaken van de problemen moeten kennen alvorens we aan oplossingen kunnen denken. Deze manier van denken is typisch in onze westerse cultuur. De oorsprong hiervan situeert zich in de negentiende en begin twintigste eeuw toen de geneeskunde spectaculaire vorderingen maakte. Louis Pasteur ontdekte dat veel ziekten werden veroorzaakt door bacteriën. Sindsdien proberen medici hun patiënten te helpen door te onderzoeken welke ziekten hun symptomen veroorzaken om vervolgens de geschikte behandeling te verstrekken. Ook in de bedrijfswereld is dit denken sterk aanwezig. Wanneer zich een probleem stelt, wordt eerst grondig geanalyseerd wat mogelijks aan de oorsprong ligt van het probleem. Deze aanpak is in bepaalde gevallen natuurlijk ook aangewezen en te verdedigen. We kunnen ons moeilijk voorstellen dat een dokter ons een behandeling zou voorschrijven zonder dat hij een degelijke diagnose heeft gesteld. Wanneer een bepaalde machine een defect vertoont, zouden we het niet aanvaarden als de hersteller zomaar een bepaald onderdeel vervangt zonder het probleem te detecteren en zicht te hebben op de mogelijke oorzaken van het defect. De vraag stelt zich of we dezelfde redenering kunnen doortrekken naar systemen waar mensen met elkaar omgaan. Veronderstel dat we worden gevraagd te bemiddelen in een conflict tussen twee personen. De ene pretendeert dat hij niet of nauwelijks kan functioneren in een omgeving waar zijn leidinggevende hem voortdurend op de vingers kijkt. De andere, de leidinggevende, geeft aan dat hij best wel meer zou willen delegeren op voorwaarde dat zijn medewerker meer zelfstandigheid aan de dag legt. Wat doen we in deze situatie? Wie van beide heeft het bij het rechte eind? Moet de leidinggevende meer delegeren en zijn medewerker meer vrijheid geven? Heeft de leidinggevende een probleem rond loslaten? Hoe scoort hij op een persoonlijkheidsvragenlijst? Zijn er tegenindicaties die ons doen vermoeden dat hij een probleem heeft met delegeren? Zullen we de leidinggevende een cursus delegeren voorstellen? Of moet de medewerker meer bewijzen dat hij in staat is om zelfstandig te werken? Voelt de medewerker zich zelfzeker genoeg? Is hij extern of intern gerefereerd? Heeft hij behoefte aan erkenning? Zullen we hem een cursus voorstellen waar hij aan zijn zelfvertrouwen kan werken? We zouden verder kunnen brainstormen over mogelijke oorzaken zodat we een beter zicht krijgen op mogelijke interventies. We zouden kunnen concluderen dat beiden een stapje moeten zetten omdat wij ons niet willen uitspreken over wie het nu bij het rechte eind heeft, terwijl beide partijen dit graag van ons willen horen. Hoe snel zullen beide personen op die manier hun probleem oplossen? Hoe harder we proberen om het conflict te verklaren, hoe groter de kans op wat Ben Furman “blaming explanations” noemt. Deze “blaming explanations” duwen de gesprekspartner in de verdediging en de kans is groot dat de verwijtende verklaringen nu ook in de andere richting gaan. Dit resulteert in een weinig constructieve sfeer waar er weinig bereidheid is om samen te werken of om constructieve oplossingen te bedenken. Samenwerken is een metafoor die we gebruiken wanneer we beschrijven wat we doen als coach. We werken samen met de cliënt en bij voorkeur met alle betrokken “stakeholders” om oplossingen te construeren. We hoeven het probleem niet steeds in detail te begrijpen. Samenwerken betekent dat we beroep doen op de creatieve vermogens van de cliënt en zijn stakeholders om oplossingen te formuleren. Wanneer we cliënten ontmoeten gaan we er steeds van uit dat iedereen inspanningen levert om samen te werken teneinde de eigen situatie te verbeteren. Het is de verantwoordelijkheid
4
van de coach om manieren van samenwerken te vinden die het best aansluiten of passen bij de cliënt die we ontmoeten in zijn unieke situatie. Ik herinner mij een workshop in het kader van een organisatie-ontwikkelingstraject. De consultant schreef vol enthousiasme op een flip-over: “Wat loopt er verkeerd? Wat zouden jullie anders willen?” Doel van deze aanpak was het in kaart brengen van enerzijds de huidige situatie en anderzijds de gewenste situatie. Op het einde van de workshop had iedereen zijn zeg kunnen doen maar er was geen energie ontstaan om verandering aan te brengen. Iedereen bleef maar praten over wat er allemaal verkeerd liep en schuldigen werden aangeduid. Hoe meer hierover werd gepraat, hoe sterker het gevoel dat de situatie hopeloos en uitzichtloos was. Het project viel uiteindelijk stil en de consultant kreeg de zwarte piet toegeschoven. Het ligt in onze natuur om probleemsituaties te willen analyseren en het is niet steeds evident om in het heetst van de strijd het geweer van schouder te veranderen. Het zoeken naar oorzaken legt echter zelden een basis voor een vruchtbare samenwerking waar mensen bereid zijn om samen te zoeken naar oplossingen. Dit is nochtans de opdracht van een coach. Mieke is een vrouw van 44 jaar. Ze is hoog opgeleid en werkt in een internationale omgeving. Ze heeft een goede job, wordt goed betaald maar ze vraagt zich af of ze deze job wel verder wilt blijven doen. Ze geeft aan in haar job te zijn gerold en ze zou graag willen weten wat echt bij haar past. Gevraagd naar haar doelstelling antwoordt ze dat ze graag zou willen weten waarom bepaalde zaken zo moeilijk verlopen de laatste tijd. Ik vraag hoe het antwoord hierop haar zou kunnen helpen, maar Mieke negeert mijn vraag en start met het opsommen van redenen waarom ze het de laatste tijd zo moeilijk heeft. Ik luister aandachtig en toon begrip voor haar situatie. Na verloop van tijd onderbreek ik haar met de vraag of ik een ietwat eigenaardige vraag mag stellen. Mieke knikt ja. “Mieke, veronderstel dat we op het einde van het coachingstraject alle oorzaken waarom de zaken vandaag zo moeilijk verlopen, hebben geïnventariseerd. We zijn het eens geworden over wat de echte oorzaken zijn. We zijn nu enkele weken verder en zitten een laatste keer samen. We overlopen het lijstje en voor de rest ben je bijzonder tevreden met je werk. Alles loopt vanzelf en je hebt opnieuw zin in je werk. Je straalt dit ook uit naar anderen. Wat ben je aan het doen? Waar werk je aan? Hoe ziet je dag eruit? Hoe is datgene wat je nu doet anders in vergelijking met toen?” Mieke denkt na en zegt dat ze nu meer tijd heeft voor zichzelf. Ze werkt nauwer met haar manager samen en ze komt minder snedig uit de hoek. Ze zegt dat ze ook meer lacht… Het coachingsgesprek is nu op een ander niveau gekomen. Mieke wou initieel weten wat de echte oorzaken van haar problemen waren, maar het zoeken naar oorzaken is zelden nuttig. Als de coach zich hiertoe laat verleiden, is de kans groot dat hij het probleem alleen maar groter maakt. Een probleem wordt immers niet kleiner door er meer aandacht aan te geven. Door het stellen van een variant op de wondervraag ontstaat stilaan een beeld van hoe Mieke’s toekomst er zou uitzien eenmaal ze tot de echte oorzaken van haar problemen zou zijn doorgedrongen. De case laat zien dat het uitgangspunt en de vraagstelling van de cliënt ernstig worden genomen en niet zomaar als niet nuttig worden afgeschilderd. Dit zou de samenwerkingsrelatie tussen de cliënt en de coach vrijwel zeker verstoren. Geduldig wacht de coach het moment af waarop hij het gesprek over problemen naadloos kan laten overgaan op een gesprek over (mogelijke) oplossingen. In tussentijd luistert hij aandachtig naar resources.
5
Vier soorten relaties Een coachingsgesprek is geen vrijblijvende babbel. Een coach aanvaardt de realiteit van de cliënt en gaat samen met hem op zoek naar wat of hoe hij zijn doel wenst te bereiken. Zonder een vage of concrete doelstelling kan er geen verandering optreden en dus neemt het onderhandelen van een doel een belangrijke plaats in het coachingstraject in. Aan het begin van een coachingstraject zijn doelstellingen niet altijd afgebakend of voldoende welgevormd. Concrete doelstellingen worden meestal tijdens een eerste sessie geformuleerd maar dit is sterk afhankelijk van het soort relatie dat een cliënt met zijn coach heeft. Een coachingsgesprek kan al gauw vastlopen doordat een coach deze relatie niet accuraat weet in te schatten. Een cliënt die de doelstelling of analyse van zijn coach (bijvoorbeeld na een assessment center) niet overneemt loopt het risico om door zijn coach omschreven te worden als iemand die niet wil meewerken of als iemand die weerstand biedt. Wat hier weerstand wordt genoemd, is doorgaans een signaal dat de coach te hard werkt en niet op eenzelfde golflengte zit als zijn cliënt. Aan het Korzybski Insituut werd een model ontwikkeld waarin er vier soorten relaties onderscheiden kunnen worden tussen een cliënt en de coach. Dit model, dat door het leven gaat als het “Brugse Model”, biedt de coach een houvast om zijn interventies hierop af te stemmen. Het heeft immers weinig zin om iemand die zelf geen hulpvraag heeft, omdat hij bijvoorbeeld niet vrijwillig aan de coaching deelneemt, aan te sporen tot het formuleren van een concrete doelstelling. Een andere interventie is hier geboden omdat de coach anders vast zal lopen. De relatie die een cliënt met zijn coach heeft, kan gedefinieerd worden als een vrijblijvende, een zoekende, een consulterende of een coexpert relatie. Deze omschrijvingen zijn geen labels die aan cliënten worden gegeven om hun motivatie of bereidheid om aan een coachingstraject mee te werken te definiëren. Deze labels zijn alleen bedoeld om de coach toe te laten zijn relatie met de cliënt in te schatten zodat hij weet welke interventies mogelijk zijn. De labels houden geen verband met de eventuele intrinsieke eigenschappen van een cliënt. Een vrijblijvende relatie Jan werkt als hoofd onderhoud in een organisatie van openbaar nut. Hij heeft een A2opleiding genoten en heeft zich in de loop der jaren kunnen opwerken. Sinds er boven hem een burgerlijk ingenieur werd aangeworven, stellen er zich problemen. Hij aanvaardt dit nieuwe gezag niet. Hij probeert het leven van de nieuwe collega zuur te maken door belangrijke informatie achter te houden en foute beslissingen van deze laatste breed uit te smeren en publiekelijk te maken. Hij schreef verschillende brieven naar de directie om zijn beklag te doen. Hij verwijt hem incompetentie en vertelt aan al wie het horen wil dat de nieuwe medewerker een “politieke” benoeming is. De Algemeen Directeur is ten einde raad. Hij waardeert Jan omwille van zijn jarenlange ervaring en toewijding aan de organisatie. Jan wordt door de Algemeen Directeur omschreven als een hard werkende, maar autoritaire persoon die geen tegenspraak duldt. Zijn kennis is bijzonder waardevol voor de organisatie maar hij mist het conceptueel vermogen, nodig om de noodzakelijke technologische innovaties te kunnen doorvoeren. De Algemeen Directeur wil Jan omwille van bovenvermelde redenen een kans geven maar laat de coach ook weten dat als Jan zich niet aanpast, hij op een zijspoor zal gezet worden. De coach denkt een tijdje na alvorens deze coachingsopdracht te aanvaarden maar stemt uiteindelijk toe. In een vergaderzaal van de organisatie ontmoeten Jan en de coach elkaar. Jan geeft aan geen enkel probleem te hebben. Hij maakt verwijten aan het adres van de burgerlijk ingenieur en begrijpt niet goed waarom de Algemeen Directeur vindt dat hij gecoacht moet worden (een woord dat hij trouwens voor het eerst hoorde). Zolang Jan geen doelstelling formuleert, kan er geen verandering optreden. In deze case is de coach onder geen beding in de positie om te bepalen wat Jan moet doen. Elke poging van de coach om Jan te overtuigen dat hij een aandeel heeft in het probleem heeft weinig kans op slagen. Een coach die werkt volgens het Brugse Model, heeft een grotere kans op
6
succes omdat hij de zienswijze van de coachee niet ziet als weerstand maar als een signaal dat hij te snel gaat. Hij stemt zijn interventies af op het soort relatie dat hij met zijn cliënt onderhoudt. Het is niet onwaarschijnlijk dat de cliënt hierdoor uiteindelijk toch een klacht zal uiten of een doelstelling zal formuleren. De coach luistert naar het verhaal van Jan en neemt de attitude van een antropoloog aan. Deze heeft eerbied voor wat hij onderzoekt. Hij oordeelt niet en komt ook niet tussenbeide wanneer hij iets vaststelt dat hij niet kan plaatsen of begrijpen. Integendeel, een antropoloog stelt zich de vraag in welke context het onderzochte gedrag, ook al lijkt het bizar of eigenaardig, een betekenis kan hebben. Hij gaat ervan uit dat de persoon die het gedrag stelt, best wel goede redenen zal hebben om dit soort gedrag te stellen. Cliënten hebben goede redenen om te doen wat ze doen, ook al lijkt dit onlogisch voor anderen. De coach begrijpt dat als hij in de schoenen van zijn cliënt zou staan, hij wellicht eenzelfde zienswijze zou hebben. Na een tijdje intervenieert de coach als volgt: “Jan, ik begrijp dat dit voor jou een moeilijke situatie is.” Jan knikt instemmend. “Je hebt je al jaren meer dan 100% voor de organisatie ingezet.” Jan blijft instemmend knikken. “Ondanks je diploma heb je een verantwoordelijke functie weten te verwerven en steeds heb je bewezen de promotie waard te zijn. Sinds kort heb je te maken met een leidinggevende die je incompetent vindt. Je probeerde hem al te helpen maar blijkbaar ben je er nog niet in geslaagd dit hem duidelijk te maken. De Algemeen Directeur, voor wie jij veel respect hebt, heeft jou een coaching opgelegd en dit is iets wat jij niet kunt vatten. Vanuit jouw standpunt kan ik goed begrijpen hoe je je nu voelt. De Algemeen Directeur zit ons echter op de hielen. Hoe gaan wij de Algemeen Directeur ervan overtuigen dat deze coaching geen zin heeft? Wat zouden wij kunnen doen om hem hiervan te overtuigen?” Jan staat kwaad recht, ijsbeert gedurende ruim vijf minuten door de vergaderzaal, gaat opnieuw zitten en antwoordt: “Ik zou misschien meer mijn mond moeten houden.” De coach reageert: “Mmm, ok, meer je mond houden…dat lijkt me zo gek nog niet…wat nog? ...” Bepaalde cliënten lijken zelf geen probleem of doelstelling te hebben, maar doen enkel een beroep op een coach omdat iemand anders hen dit heeft gevraagd. Diegene die wel een probleem heeft, is niet aanwezig tijdens het coachinggesprek. Deze persoon kan zowel de direct leidinggevende zijn als de HR-verantwoordelijke. In bepaalde gevallen is de coaching al dan niet impliciet verplicht. Een allerlaatste kans voor een ondermaats presterende medewerker. Aangezien de cliënt in een vrijblijvende relatie zelf geen doelstelling formuleert, zou de coach een faliekante fout maken om zelf een doelstelling te formuleren hoe evident de doelstelling ook mag lijken. Met cliënten in een vrijblijvende relatie is elke interventie van een coach in die richting gedoemd te mislukken. De cliënt zal elke suggestie van de coach verwerpen. Het overtuigen van de cliënt werkt niet en dus moet de coach iets anders doen. Het helpt om de cliënt te zien als een voorbijganger, in plaats van hem te beschouwen als iemand die zich niet bereid toont om mee te werken en dus overtuigd moet worden van de zinvolheid van een coaching. Er is geen sprake van “rapport” of samenwerking wanneer een cliënt zegt dat hij geen coaching nodig heeft en zijn coach denkt en blijft zeggen dat dat wel nodig is. In een vrijblijvende relatie is het nuttig om de cliënt in zijn visie op de dingen te erkennen en (enkel) complimenten te geven. Het werkt contraproductief om de cliënt “inzicht” te willen geven in het effect van zijn gedrag op anderen. Zolang een cliënt zelf geen doelstelling formuleert of zolang er geen sprake is van een al dan niet vage klacht of probleem waaraan hij wil werken, respecteert de coach het wereldbeeld van zijn cliënt. Hij is er niet op uit om zijn cliënt te veranderen waardoor er, hoe paradoxaal ook, ruimte gecreëerd wordt voor verandering zoals we in case konden zien.
7
Een zoekende relatie Evelien volgt een opleiding cruciale gesprekken en tijdens de pauze spreekt ze de trainer aan. Ze legt uit dat ze niet meer goed slaapt. Ze loopt vaak geïrriteerd rond en vliegt regelmatig uit tegen zowel haar partner als haar kinderen. Ze wil dat dit stopt. Er wordt een afspraak gemaakt om het probleem meer in detail uit te klaren. Tijdens de eerste afspraak blijkt dat Evelien het gedrag van een collega als oorzaak ziet voor haar klacht. Deze collega zit haar danig op de heupen en op bepaalde momenten kan zij hier niet mee om. De coach vraagt verder door naar de zienswijze van Evelien en al gauw volgen een aantal “blaming explanations” waarmee ze aangeeft dat haar collega haar meer met rust zou moeten laten. De coach blijft aandachtig en respectvol luisteren en stelt na verloop van tijd de vraag wat er, ondanks het probleem met die collega, goed gaat op het werk. Evelien antwoordt dat ze het werk uitdagend vindt en dat ze het leuk vindt om met klanten om te gaan. Ze geeft aan hier zeer goed in te zijn. Haar manager vertrouwde haar recent een moeilijke klant toe en in een mum van tijd was het probleem tot ieders tevredenheid opgelost. Haar manager had haar hiervoor openlijk gecomplimenteerd. Coach: “Ik merk dat je je werk heel graag doet en dat je er ook het talent voor hebt. Het feit dat je manager jou die moeilijke taak heeft toevertrouwd, lijkt me niet op toeval te berusten.“ De coach gaat nog een tijdje door op deze piste. Hij vraagt naar haar sterktes en hoe ze er in een slaagt om met dergelijke moeilijke situaties om te gaan. In een zoekende relatie is er een klacht of een probleem waar de cliënt mee zit. Een zoeker is in staat een hulpvraag te formuleren maar zijn hulpvraag is niet werkbaar. De cliënt is in staat zijn probleem te benoemen maar niet om een eigen rol te construeren in het vinden van een oplossing. Hij wil een oplossing vinden maar hij gelooft dat de oplossing veranderingen zal vereisen van iemand anders dan zichzelf en daar hij zelf nu eenmaal is zoals hij is, blijft hij in cirkeltjes ronddraaien. Het is ook weinig waarschijnlijk dat “die andere” zal veranderen en dus kunnen we niet werken met een doelstelling die niet onder de eigen controle is van de cliënt. Desalniettemin respecteren we ook in deze relatie het wereldbeeld van de cliënt maar trachten we door bepaalde interventies de cliënt in een consulterende relatie te krijgen. Door het stellen van de vraag wat er ondanks de problemen toch goed gaat op het werk, zoeken we naar resources bij de cliënt. Van zodra we deze gevonden hebben, complimenteren we de cliënt hiermee. Een advies van de coach zou op dit moment eerder weerstandverhogend zijn en zou zeker het “rapport” niet ten goede komen. De coach vervolgt zijn interventie door een doe-scenario uit te werken. Hiermee tracht hij de doelstelling concreet te maken. Coach: “Wat zou je doen als je erin zou slagen je niet meer aan je collega te ergeren?” Evelien: “Ik zou minder gestresseerd zijn en niet meer angstig als mijn collaga voorbijkomt.” Coach: “Waaraan zouden anderen dit kunnen merken, dat je minder gestresseerd bent en niet meer angstig? Wat zou je in de plaats doen?” Evelien: “Ik weet het niet…ik zou gewoon geconcentreerd voortdoen met mijn werk en ik zou mijn andere collega’s vriendelijker behandelen want ik weet dat ik onder stress anderen nogal snel afsnauw.” Coach: “Wat zou je nog doen”. Evelien: “Als ik hierin zou slagen, zou ik al heel tevreden zijn!” Coach: “OK, schitterend! Waar sta je op een schaal van 0 tot 10 waarbij 0 staat voor mijn ergste nachtmerrie wanneer mijn collega in de buurt is en 10 staat voor: ik doe gewoon voort met mijn werk en ik behandel mijn andere collega’s op een meer vriendelijke manier?”. Evelien: “Op dit moment een 0.” Coach: “OK Evelien, wat zou het kleinste stapje zijn waaraan je zou merken dat het de goede kant uitgaat?” Evelien: “Goh, nu ik eraan denk, tijdens de training had je het over hoe wij een product zijn van onze genen en hoe mensen, wanneer ze gestresseerd zijn, reageren alsof ze te maken hebben met levensbedreigende zaken. Je projecteerde toen het beeld van een gorilla. Telkens als ik mijn collega zie, zou ik aan dit beeld kunnen denken.” Coach: “Schitterend Evelien. Als je dit zou doen, waar zou je dan staan op de schaal van 0 tot 10?” Evelien: “Wellicht op een 8 maar voorzichtigheidshalve wil ik het liever op een 3 houden. Mijn collega zal ook dan weer een manier vinden om mij uit te
8
dagen. Je kunt je niet voorstellen wat een moeilijke tante het is.” Coach: “Het is altijd goed om voorzichtig te zijn. Ik zou je graag de volgende opdracht willen meegeven. Tussen nu en onze volgende afspraak zou ik je willen vragen om elke avond tijd te willen nemen om te voorspellen waar je de volgende dag op de schaal zult staan. Noteer dit nummer ergens in je agenda ofzo. De volgende avond geef je jezelf opnieuw een score op dezelfde schaal. Ditmaal geeft de score aan hoe je dag is verlopen. Kijk of er verschillen zijn tussen de score van de dag ervoor en de score van de dag zelf. Noteer de dingen waarvan je denkt dat ze relevant zijn. De volgende keer kunnen we dit dan bespreken…” De coach nodigt de cliënt uit om het begin van een oplossing aan te geven door een doescenario te omschrijven. Hiermee probeert de coach de cliënt op het goede spoor te zetten. De cliënt begeleiden tot het probleem volledig is opgelost, zou niet in overeenstemming zijn met het geloof in hun capaciteiten. In het doe-scenario beschrijft de cliënt in detail wat hij doet als het probleem opgelost is. Dit werkt vaak als een “self-fulfilling prophecy” en daarom zorgt de coach ervoor dat de cliënt de aanwezigheid van iets beschrijft en niet de afwezigheid van iets. Blijven bij het “niet” als doel riskeert het ongewenste gedrag alleen maar uit te lokken. Andere nuttige interventies bij een zoekende relatie zijn het stellen van schaalvragen en het geven van voorspellings- of observatieopdrachten. Een consulterende relatie Tijdens een eerste coachingsgesprek formuleert Suzy, een zevenentwintig jarige vrouw, haar doelstelling als volgt: de coaching zal volgens haar een succes zijn wanneer zij bij het inwinnen van informatie geen uitstelgedrag meer zal vertonen. Suzy zal tevreden zijn wanneer ze gewoon de telefoon pakt en de meest geschikte persoon opbelt. Om haar takenpakket tot een goed einde te brengen, dient Suzy vaak personen op te bellen die zij niet kent. Deze personen bevinden zich in andere landen maar het probleem is zelden de taal. Suzy is een intelligente vrouw en ze spreekt vlot meerdere talen. Suzy schuift het opbellen van de personen steeds voor zich uit omdat ze liever mensen contacteert die ze wel kent en waarvan ze denkt dat ze enige nuttige informatie zal kunnen bekomen. Echter, de op deze manier verkregen informatie is zelden volledig. Suzy komt hierdoor in tijdsnood en kreeg al opmerkingen van haar onmiddellijk leidinggevende. Hij heeft haar trouwens geadviseerd om gebruik te maken van het coachingsaanbod dat HR uitwerkte voor alle kaderleden. Suzy formuleert een duidelijk werkbare doelstelling maar ze is niet in staat om gebruik te maken van haar eigen resources of hulpmiddelen. Suzy consulteert een coach om advies in te winnen. Cliënten in een consulterende relatie zijn bereid om datgene wat de coach voorstelt in de praktijk om te zetten. De coach krijgt van zijn cliënt het mandaat om hem of haar te helpen de eigen resources in te zetten. Resources zijn alle mogelijke hulpmiddelen die een cliënt kan gebruiken om tot oplossingen te komen. Een hulpmiddel omvat alles wat op een constructieve manier kan worden aangewend: inzichten, vaardigheden, uitzonderingen, kennis, tips en trucs, enzovoort. Coach: “Suzy, ik kan me voorstellen dat je reeds van alles hebt geprobeerd?” Suzy: “Ja, dat klopt. Ik volgde een cursus timemanagement en vorig jaar heb ik deelgenomen aan een assertiviteitstraining.” Coach: “En?” Suzy: “Zonder enig resultaat!” Coach: “Zonder énig resultaat?” Suzy: “Nou, niet echt. In het begin gaf de cursus timemanagement me wel een aantal inzichten.” Coach: “Kun je iets vertellen over hoe die inzichten jou toen geholpen hebben?” Suzy: “Wel, ik ben van nature niet iemand die alles wat hij moet doen, neerschrijft. De meeste dingen zitten in mijn hoofd en ik verlies zelden zaken uit het oog. Ik heb toen een tijdje deze telefonische gesprekken in mijn outlook genoteerd.” Coach: “En?” Suzy: “Het is me één keer gelukt”. Coach: “Hoe kwam dat? Wat maakte dat het toen gelukt is?” Suzy (lacht): ‘Ik kon naar niemand anders bellen en trouwens de deadline waarop ik klaar moest zijn met mijn nota, kwam gauw dichterbij.” Coach: “Je kon naar niemand anders bellen?”
9
Suzy: “Neen want Luc (Suzy’s leidinggevende) had de persoon die ik moest contacteren, verwittigd dat ik ’s anderdaags zou bellen. Ik kon dus niet anders.” Coach: “Luc heeft je daar dus goed geholpen (lacht).” Suzy: “Ja, hij heeft me daar goed liggen gehad. We hebben daar toen nog hard om gelachen maar nu valt er heel wat minder te lachen. Ik merk dat hij er zwaarder aan tilt dat ik hier maar geen vorderingen in maak”. Coach: “Zijn er nog inzichten geweest die je toen hebben geholpen?” De coach en Suzy gaan nog een tijdje verder in het maken van een analyse in wat reeds is geprobeerd en waarom de inspanningen niet het verhoopte resultaat opleverden. De coach toont respect voor de inspanningen. Na deze analyse suggereert de coach een experiment. Coach: “Suzy, mag ik jou vragen een experiment te doen?” Suzy: “Dit hangt van het experiment af.” Coach: “Daar kan ik in komen en toch zou ik graag eerst een antwoord krijgen op mijn vraag alvorens ik je het experiment uitleg.” Suzy aarzelt. Coach: “Je moet je geen zorgen maken. Ik zal heus geen onmogelijke zaken van je vragen.” Suzy: “Je maakt me wel benieuwd!” Coach: “Is dit een ja?” Suzy: “Ja!” Coach: “Wel, als ik het goed begrijp heb je een probleem met het volgende. Vanuit je functie moet je vaak mensen opbellen die je niet persoonlijk kent. Je weet dat zij je de meest geschikte informatie zullen bezorgen en toch neem je de beslissing om iemand die je persoonlijk wel kent te contacteren. Je weet dat deze persoon je maar een deel van de informatie zal kunnen bezorgen waardoor je heel wat belangrijke tijd verliest.” Suzy: “Dat heb je goed samengevat.” Coach: Het experiment ziet er als volgt uit. Telkens wanneer je nogmaals in een dergelijke situatie verkeert, vraag ik je om een muntje te gooien.” Suzy: “Een muntje?” Coach: “Ja, een muntje. Wanneer je informatie nodig hebt en je bent van plan iemand op te bellen, pak dan het muntje en gooi het in de lucht. Is het kop, dan vraag ik je die persoon op te bellen waarvan je weet dat hij je de volledige informatie kan bezorgen. Is het munt, dan moet je die persoon opbellen die je kent maar waarvan je weet dat hij je niet volledig zal kunnen helpen. Suzy: “En hoe zou dit mij kunnen helpen?” Coach: “Ik heb er vertrouwen in (lacht) en trouwens je hebt het me beloofd!” Suzy: “Ik wil het wel proberen.” Tijdens de eerstvolgende sessie is de coach bijzonder nieuwsgierig naar het resultaat van het experiment. Coach: “En, hoe is het experiment verlopen?” Suzy: “Ik heb het één keer gedaan en toen ben ik ermee gestopt.” Coach: “Experiment niet gelukt?” Suzy: “Toch wel. De eerste keer dat ik gooide was het munt en de idee dat ik nu de persoon moest bellen die mij toch niet volledig kon helpen, leek mij zo dom dat ik onmiddellijk de juiste persoon heb gebeld.” Coach: “Schitterend! En…” Suzy: “Je wist dat dit zou gebeuren, niet? (lacht)” Coach: “Boh, misschien wel, misschien niet (lacht). Wat mij interesseert, is wat er nadien is gebeurd. Ik neem aan dat je nog wel mensen hebt moeten opbellen?” Suzy: “Jazeker en telkens als ik iemand wou bellen, moest ik onmiddellijk denken aan dit domme experiment! Ik heb sindsdien nog geen telefoontje voor me uitgeschoven!” Coach: “Schitterend!” De meeste hulpmiddelen of resources zijn vrij gemakkelijk te verkrijgen. Het is evenwel geen simpele zaak om cliënten in een consulterende relatie zover te krijgen dat ze die op de juiste manier gaan gebruiken. Ze hebben immers al van alles geprobeerd om hun probleem op te lossen. Een goede interventie in een consulterende relatie is er enerzijds op gericht om een grondige analyse te maken van wat de cliënt al heeft geprobeerd en de redenen waarom dit toen niet werkte. We tonen hiermee respect voor de inspanningen die de cliënt heeft geprobeerd en we krijgen een goed zicht op wat er allemaal al geprobeerd is, zodat we daaraan geen tijd verliezen. Als iets niet werkt, hoeven we dit niet opnieuw voor te stellen. Anderzijds is het ook nuttig om te zoeken naar uitzonderingen of momenten waar de cliënt er wel in geslaagd is om een oplossing voor zijn problemen uit te werken. Het komt er dan op aan om de cliënt te motiveren om de hulpmiddelen opnieuw, maar dan op een juiste manier te gaan gebruiken. Uit bovenstaand voorbeeld leiden we opnieuw af dat het niet nodig is om inzicht te willen krijgen in oorzaken of redenen voor het probleemgedrag. De in het voorbeeld beschreven interventie zorgt voor het doorbreken van een patroon. Een meer nuttige
10
werkelijkheid ontvouwt zich doordat er een nieuwe gedachte zich nestelt tussen de trigger (aanleiding van het uitstelgedrag) en de respons (het uitstelgedrag). Een co-expert relatie Wanneer we een coachingstraject opstarten, nodigen we vaak enkele stakeholders van de cliënt uit om te participeren in het traject. Stakeholders zijn belangrijke anderen in het systeem van een cliënt, waartussen de interactie een cruciale voorwaarde is in het succesvol zijn van de cliënt in zijn rol of functie. We interviewen enkele stakeholders en verzamelen zodoende “feedforward” (een vorm van feedback maar geformuleerd in termen van suggesties en aanbevelingen in gedragstermen). Sven werkt in een IT-omgeving als projectleider. Zijn taak bestaat erin IT-gerelateerde projecten in goede banen te leiden. Tijdens het eerste gesprek vroeg de coach aan Sven welke personen belangrijk zijn om succes te kunnen hebben in zijn functie. Sven bracht vijf namen aan. Tussen het eerste en het tweede gesprek, interviewde de coach de manager van Sven, twee direct reports en twee peers. Sven bleek voor alle stakeholders een leuke en aangename collega te zijn die met zijn humor mensen aan het lachen kan brengen. Hij neemt vaak het initiatief om feestjes te organiseren en tijdens ochtendlijke meetings brengt hij vaak koffiekoeken mee. Alle stakeholders vonden Sven een toffe collega. Gevraagd naar suggesties, gaven alle betrokkenen, met uitzondering van de manager die nog maar net in dienst was, aan dat je bij Sven minder terecht kon voor “serieuze” zaken. Als hij wat meer sérieux aan de dag kon leggen, zou hij wellicht ernstiger worden genomen. De betrokkenen gaven aan dat, als ze met problemen zaten, ze niet onmiddellijk aan Sven dachten als de redder in nood. Toen de coach Sven deze feedback gaf, reageerde hij verwonderd. Hij wist niet dat hij dat imago had en besefte dat dit hem geen goed zou doen in zijn verdere loopbaan. Gevraagd naar wat hij met deze feedback ging doen, kon hij zonder enig probleem aangeven wat hij zou blijven doen, wat hij minder, meer of anders zou aanpakken. De coach complimenteerde Sven met deze voornemens en nodige hem in de daaropvolgende sessies uit om meer te doen van wat werkte. Wanneer je te maken hebt met een co-expert, hoef je als coach alleen maar een stap opzij te zetten en te applaudisseren. De coach ondersteunt zijn cliënt om meer te doen van wat werkt. De coach fungeert als een klankbord en als supervisor. Tegelijkertijd is de kans dat een concreet advies van de coach op weerstand zal botsen, vrij miniem. De cliënt staat open voor feedback en heeft geleerd de eigen problemen op te lossen. Hij is in staat zijn problemen en uitdagingen in een breder kader te plaatsen en heeft vooral geleerd hoe hij kan leren. Hij beseft dat het solliciteren naar feedback belangrijk is en dat, ook al is de feedback niet steeds leuk om horen, dit maar “een” werkelijkheid is.
11
Conclusie De in het begin geschetste uitgangspunten en het Brugse Model, bieden de coach heel wat kapstokken om een coachingstraject tot een goed einde te brengen. De aangereikte uitgangspunten en het model bevorderen de samenwerkingsrelatie omdat er geen sprake is van weerstand of van een niet bereidwillige cliënt. Weerstand wordt gezien als iets positiefs en constructiefs, als een signaal dat de coach te hard aan het werken is. Het model biedt de coach handvaten om de interventies te laten afhangen van het soort relatie tussen zichzelf en de cliënt. De cliënt houdt de versnellingspook in de hand en de coach leidt van één stap achter. Net zoals in een therapeutische setting is de samenwerkingsrelatie tussen de cliënt en zijn coach een belangrijke niet specifieke variabele in het succes van een coachingstraject. De cliënt wil zich begrepen voelen, wenst authentieke aandacht en verwacht respect voor het eigen referentiekader of wereldbeeld. Interventies die afgestemd zijn op de relatie bevorderen de kwaliteit van de samenwerkingsrelatie. Mensen creëren hun eigen werkelijkheid en dus kunnen we als coach maar beter de houding van de antropoloog aannemen. We zien de cliënt als de expert van zijn eigen ervaringen en van wat deze betekenen. Zich afvragen hoe een bepaald gedrag in een bepaalde context nuttig kan zijn, is succesvoller dan het gedrag te veroordelen of het per se te willen veranderen. Het doel van een coaching is immers niet iemand te veranderen maar een context te creëren waarin een verandering kan plaatsvinden.
12
Literatuur Bandler, R., Hoe haal je wat in je hoofd? De nieuwe denktechniek NLP, Servire, 2003. Bandler, R., & Grinder, J. Structuur van de magie. Een boek over taal en therapie, Ambo, 1975. Bandler, R., & Grinder, J., De betovering van de taal. De neuro-linguïstische methode voor gedragsverandering. Werkvoorbeelden, De toorts, 2003. Berg, I.K., & Szabó, P., Brief coaching for lasting solutions, Norton, 2005. Cauffman, L., Oplossingsgericht management & coaching. Simpel werkt het best. Een gereedschapskist voor ondernemende mensen, Lemma, 2003. Cauffman, L. & Dierolf, K., The solution Tango. Seven simple steps to solutions in management, Marshall Cavendish Limited, 2006. Cladder, H., Oplossingsgerichte korte psychotherapie, Harcourt, 2005. Doutrelugne, Y. & Cottencin, O., Thérapies brèves. Principes et outils pratique, Masson, 2005. De Jong, P., & Berg, I.K., Interviewing for solutions, Wadsworth, 2002. De Shazer, S., Clues. Investigating solutions in brief therapy. Norton & Company Limited, 1988. De Shazer, S., Patterns of brief family therapy. An ecosystemic approach. The Guilford Press, 1982. De Shazer, S., Words were originally magic, Norton & Company Limited, 1994. De Shazer, S., Dolan, I., ea., More than Miracles. The state of the art of solution-focused brief therapy, Haworth Press, 2007. Erickson, M.H., Mijn stem gaat met je mee, Karnak, 2001. Erickson, M.H., Onbewust leren, Karnak, 2005. Furman, B., & Ahola, T., Change through cooperation, Helsinki Brief Therapy Institute, 2007. Goldsmith, M, & Lyons, L., Coaching for leadership. The practice of leadership coaching from the world’s greatest coaches, Pfeiffer, 2006. Haley, J., Un thérapeute hors du commun: Milton H. Erickson, Desclée De Brouwer, 1995. Isebaert, L., Praktijkboek oplossingsgerichte coginitieve therapie, De Tijdstroom, 2007. Le Fevere de Ten Hove, Korte therapie. Handleiding bij het ‘Brugse model’ voor psychotherapie met een toepassing op kinderen en jongeren, Garant, 2004 Le Fevere de Ten Hove, M., ea., Survivalkit voor leerkrachten. Oplossingsgericht werken op school, Garant, 2007.
13
O’Hanlon, B., & Wilk, J., Shifting contexts. The generation of effective Psychotherapy, The Guilford Press, 1987. Patterson, K., ea., Crucial Conversations. Tools for talking when stakes are high, Mc GrawHill, 2002. Wittgenstein, L., Tractatus logico-philosophicus suivi de investigations philosophiques, Gallimard, 1961.
14
