Wat bepaalt het succes van een starter?

Wat bepaalt het succes van een starter?

Analyse van succes- en faalfactoren van startende ondernemers

drs. A. Bruins J. op de Coul mevrouw drs. H.W. Stigter drs. F.W. van Uxem

Zoetermeer, juni 2000

ISBN: 90-371-0788-5 Prijs: ƒ 35,Bestelnummer: A0004

EIM is een onderzoeksbureau met 170 professionals. EIM verschaft beleidsgerichte en praktijkgerichte informatie van sociaal-economische aard voor en over alle sectoren van het bedrijfsleven en voor beleidsinstanties. EIM is gevestigd in Zoetermeer. Behalve op Nederland richt EIM zich ook op de Europese economie en op andere continenten. Voor meer informatie over EIM en wat EIM voor u kan betekenen, kunt u contact met ons opnemen. Adres: Postadres: Telefoon: Fax: Website:

Italiëlaan 33 Postbus 7001 2701 AA Zoetermeer 079 341 36 34 079 341 50 24 www.eim.nl

De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldiging en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM. EIM aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden.

The responsibility for the contents of this report lies with EIM. Quoting of numbers and/or texts as an explanation or support in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM. EIM does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.

Inhoud 1

Inleiding..................................................................................5

1.1

Aanleiding ...................................................................................................5

1.2

Doelstelling ..................................................................................................5

1.3

Onderzoeksverantwoording ......................................................................6

1.3.1

Gebruikte databron ....................................................................................6

1.3.2

Onderzochte factoren.................................................................................6

1.3.3

Analyse .......................................................................................................11

1.4

Opzet rapportage......................................................................................11

2

Wat bepaalt overleven voor alle starters? .........................13

2.1

Inleiding .....................................................................................................13

2.2

Algemene kenmerken in relatie tot de overlevingskans .......................13

2.3

Startmotieven in relatie tot de overlevingskans.....................................14

2.4

Doelstellingen in relatie tot de overlevingskans ....................................15

2.5

Netwerkgedrag in relatie tot de overlevingskans ..................................16

3

Op welk moment spelen overlevingsfactoren een rol? ....19

3.1

Inleiding .....................................................................................................19

3.2

Startmotieven ............................................................................................19

3.3

Doelstellingen............................................................................................20

3.4

Netwerkgedrag .........................................................................................21

4

Wat bepaalt overleven voor typen starters? .....................23

4.1

Inleiding .....................................................................................................23

4.2

Het geslacht van de ondernemer.............................................................24

4.3

Leeftijd van de ondernemer.....................................................................25

4.4

Het verrichten van andere activiteiten naast het ondernemerschap....27

4.5

Aantal werkzame uren in het bedrijf ......................................................28

4.6

Sectorkeuze van de ondernemer .............................................................29

4.7

Personeel in dienst bij de start van het bedrijf .......................................30

4.8

Gemiddelde maandomzet kort na de start van het bedrijf ...................32

5

Concluderend .......................................................................35 Bijlage Uitkomsten van de analyses van succes- en faalfactoren.......................39

1

Inleiding

1.1 Aanleiding Startende ondernemers (‘starters’) leveren een belangrijke bijdrage aan de dynamiek van de economie. Starters zijn vaak actief op nieuwe markten, of zorgen met nieuwe producten of diensten voor nieuwe verhoudingen in bestaande markten. Zij vervullen ook een belangrijke rol bij het creëren van werkgelegenheid, niet alleen voor zichzelf, maar via groei van hun bedrijf ook voor werknemers. Echter, niet elke starter bereikt zo’n groeifase van zijn/haar onderneming. Een aantal ondernemers blijkt niet in staat te overleven in die turbulente markt, bijvoorbeeld als gevolg van een te kleine afzetmarkt of onvoldoende financiële middelen. Een half jaar na de start bestaat nog ongeveer 93% van alle startende bedrijven; na drie en een half jaar is dit percentage teruggelopen naar ongeveer 60.

1.2 Doelstelling Zoals gezegd overleeft niet elke onderneming de eerste jaren na de start. De vraag die zich dan aandient, is in hoeverre deze uitvallende ondernemingen ‘anders’ zijn dan die ondernemingen die na enkele jaren nog wel bestaan. Met andere woorden: kan bij de start van de onderneming, op basis van een aantal kenmerken, bepaald worden of de onderneming over enige jaren nog bestaat? De doelstelling van dit onderzoek kan derhalve als volgt worden geformuleerd: Het identificeren van succes- en faalfactoren van startende ondernemers. Succes wordt hierbij gedefinieerd als het feit dat de onderneming enkele jaren na de start nog bestaat (‘blijvers’). Falen betekent daarentegen dat de onderneming de eerste levensfase niet heeft overleefd (‘uitvallers’). Vooraf is een aantal factoren bepaald die in de literatuur vaak genoemd worden als mogelijke succes- en faalfactoren, te weten: • de motivatie van de ondernemer om een eigen bedrijf te beginnen (zgn. push- en pullfactoren); • aspiraties van de ondernemer (doelstellingen en groeistreven); • netwerkgedrag. Teneinde de succes- en faalfactoren te onderscheiden is gebruikgemaakt van het EIM-starterscohort 1994.

EIM Onderzoek voor Bedrijf & Beleid

5

1.3 Onderzoeksverantwoording 1.3.1 Gebruikte databron Starterscohort 1994 In de zomer van 1994 is EIM begonnen met het volgen van een cohort van bijna 2.000 starters, die in de eerste helft van dat jaar waren gestart met hun 1 onderneming . Doel van dat cohortonderzoek is om kenmerken van starters in beeld te brengen en vervolgens inzicht te krijgen in verschillen in ontwikkeling van (groepen) starters. Tevens biedt het volgen van zo’n cohort de mogelijkheid om te beoordelen welke belemmeringen ondernemers ervaren in de verschillende levensfasen van hun bedrijf. De starters uit 1994 zijn vervolgens elk jaar telefonisch benaderd met de vraag of zij nog actief waren als ondernemer. Zowel de nog actieve ondernemers als de gestopte ondernemers zijn vervolgens schriftelijk ondervraagd. In de zomer van 1998, ruim vier jaar na de start van de bedrijven, hebben nog 601 actieve ondernemers meegewerkt aan het onderzoek en was bekend van 357 ondernemers dat ze definitief gestopt waren met het bedrijf, waarmee ze in 1994 2 waren gestart . 1.3.2 Onderzochte factoren De factoren waarvan in het onderzoek is bepaald in hoeverre zij een succes- of een faalfactor zijn, staan hieronder beschreven naar hoofdcategorie. Persoons- en bedrijfskenmerken Bij de start van het bedrijf in 1994 zijn onder meer gegevens verzameld over een aantal kenmerken van de ondernemer en zijn/haar onderneming. 1. Opleidingsniveau; 29% van alle starters had een HBO- of WO-opleiding, 71% had middelbare of lagere (beroeps)opleiding. 2. Aantal jaren werkervaring in loondienst; 48% van alle starters had minder dan 10 jaar werkervaring, 52% had 10 jaar of meer werkervaring. 3. Leeftijd ondernemer; 49% van alle starters was jonger dan 35 jaar, 51% was 35 jaar of ouder. 4. Ervaring in de branche; 92% van alle starters had branche-ervaring, 8% had dit niet 5. Ervaring als zelfstandige; 8% van alle starters had ervaring als zelfstandige, 92% had dit niet.

1

Bij de definiëring van het begrip starter is ervan uitgegaan dat het gaat om een nieuwe ondernemer. Dit betekent dat ook opvolgers - en anderen die een bedrijf overnemen, via een buy-in of buy-out, e.d. - zijn opgenomen in het panel.

2

Deelname van de ondernemers aan het onderzoek berustte op vrijwilligheid. Dit betekent dat in de periode 1994-1998 niet alleen ondernemers zijn uitgevallen omdat ze gestopt waren met hun bedrijf, maar ook dat er ondernemers waren die onbereikbaar waren of niet meer wensten deel te nemen aan het onderzoek.

6


6.

Ervaring met leidinggeven; 80% van alle starters beschikte over leidinggevende ervaring, 20% beschikte hier niet over. 7. Omvang startkapitaal; 44% van alle starters had een startkapitaal van minder dan ƒ 10.000,-, 56% had een startkapitaal van ƒ 10.000,- of meer. 8. Personeel in dienst; 86% van alle starters had geen personeel in dienst bij de start, 14% van de starters had dat wel. 9. Gemiddelde maandomzet; 55% van alle starters had een gemiddelde maandomzet van minder dan ƒ 5.000,-, 45% had een gemiddelde maandomzet van ƒ 5.000,- of meer. 10. Rechtsvorm; 75% van alle starters had een eenmanszaak, 25% had een BV, NV of VoF. 11. Sector; 46% van alle starters was actief in de dienstverlening, 54% was actief in de industrie, bouw, handel of horeca. Startmotieven Bij de start van het bedrijf in 1994 is aan de ondernemers gevraagd welke factoren een rol speelden bij hun besluit om een eigen bedrijf te starten. 1. Werkloosheid / geen baan kunnen vinden; 32% van alle starters noemde dit als een startmotief; voor 8% vormde dit het belangrijkste motief om een eigen bedrijf te beginnen. 2. Ontevredenheid over baan in loondienst; 52% van alle starters noemde dit als een startmotief; voor 8% vormde dit het belangrijkste motief om een eigen bedrijf te beginnen. 3. Dreigende werkloosheid; 26% van alle starters noemde dit als een startmotief; voor 5% vormde dit het belangrijkste motief om een eigen bedrijf te beginnen. 4. Vertrekkans bij de oude baas met vertrekpremie / met meenemen van klanten; 10% van alle starters noemde dit als een startmotief; voor 2% vormde dit het belangrijkste motief om een eigen bedrijf te beginnen. 5. Beschikbaarheid van eigen financiële middelen; 45% van alle starters noemde dit als een startmotief; voor 1% vormde dit het belangrijkste motief om een eigen bedrijf te beginnen. 6. Bij herintreding zou het looninkomen te laag zijn; 11% van alle starters noemde dit als een startmotief; voor 0% vormde dit het belangrijkste motief om een eigen bedrijf te beginnen. 7. Persoon is vanzelf in het ondernemerschap gegroeid; 58% van alle starters noemde dit als een startmotief; voor 5% vormde dit het belangrijkste motief om een eigen bedrijf te beginnen. 8. Persoon heeft een gat in de markt ontdekt; 46% van alle starters noemde dit als een startmotief; voor 4% vormde dit het belangrijkste motief om een eigen bedrijf te beginnen. 9. Mogelijkheid om meer geld te verdienen als zelfstandig ondernemer dan met een baan in loondienst; 60% van alle starters noemde dit als een


7

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

17.

startmotief; voor 6% vormde dit het belangrijkste motief om een eigen bedrijf te beginnen. Betere mogelijkheden om zorg voor het gezin en werk te combineren; 43% van alle starters noemde dit als een startmotief; voor 7% vormde dit het belangrijkste motief om een eigen bedrijf te beginnen. Wens om eigen baas te zijn; 88% van alle starters noemde dit als een startmotief; voor 28% vormde dit het belangrijkste motief om een eigen bedrijf te beginnen. Mogelijkheid om specifieke werkzaamheden te verrichten; 67% van alle starters noemde dit als een startmotief; voor 5% vormde dit het belangrijkste motief om een eigen bedrijf te beginnen. Persoon vindt het een uitdaging om zelfstandig ondernemer te worden; 89% van alle starters noemde dit als een startmotief; voor 15% vormde dit het belangrijkste motief om een eigen bedrijf te beginnen. Ondernemerschap is uit nood geboren door privé-omstandigheden; 23% van alle starters noemde dit als een startmotief; voor 5% vormde dit het belangrijkste motief om een eigen bedrijf te beginnen. Mogelijkheid om een technologisch nieuw product of proces toe te passen; 15% van alle starters noemde dit als een startmotief; voor 1% vormde dit het belangrijkste motief om een eigen bedrijf te beginnen. Zelfstandige ondernemers in de familie of kennissenkring hebben de persoon geïnspireerd tot het zelfstandig ondernemerschap; 41% van alle starters noemde dit als een startmotief; onbekend is voor hoeveel starters dit het belangrijkste motief is geweest om een eigen bedrijf te beginnen. Lengte van de voorbereidingstijd tot de daadwerkelijke start; 33% van de starters is korter dan 3 maanden bezig geweest, 29% tussen 3 en 6 maan1 den; 21% tussen 6 en 12 maanden en 17% een jaar of langer .

Doelstellingen Bij de start van het bedrijf in 1994 is aan de ondernemers gevraagd welke bedrijfs- en persoonlijke doelstellingen zij nastreven op middellange termijn (2–3 jaar) en welke concrete activiteiten ze willen ontplooien in het eerste jaar om hun commerciële doelstellingen te bereiken. Bedrijfs- en persoonlijke doelstellingen 1. 2. 3. 4.

1

8

Verbeteren van het eigen vakmanschap; 92% van alle starters streefde dit na. Plezier houden in het eigen werk; 99% van alle starters streefde dit na. Bewerken van nieuwe markten; 85% van alle starters streefde dit na. Uitbreiden van het personeelsbestand; 51% van alle starters streefde dit na.

De lengte van de voorbereidingstijd kan niet worden aangemerkt als een startmotief, maar is wel als zodanig opgenomen in de analyse.


5. 6. 7.

Inkrimpen van het personeelsbestand; 4% van alle starters streefde dit na. Uitbreiden van het bedrijfspand; 43% van alle starters streefde dit na. Verhuizen naar een ander bedrijfspand; 49% van alle starters streefde dit na. 8. Eigen baas blijven; 97% van alle starters streefde dit na. 9. Kwaliteit van de producten / diensten verhogen; 84% van alle starters streefde dit na. 10. Productiviteit verhogen; 80% van alle starters streefde dit na. 11. Afbouwen van het bedrijf; 5% van alle starters streefde dit na. 12. Openen van (een) nieuwe vestiging(en); 23% van alle starters streefde dit na.

Commerciële doelstellingen 13. Persoonlijke benadering van bestaande of nieuwe klanten; 76% van alle starters wilde deze activiteit het eerste jaar ontplooien. 14. Mailings verzorgen onder bestaande of potentiële klanten; 46% van alle starters wilde deze activiteit het eerste jaar ontplooien. 15. Het houden van prijsacties of prijzenfestivals; 10% van alle starters wilde deze activiteit het eerste jaar ontplooien. 16. Aanpassing van het assortiment of de producten / diensten; 31% van alle starters wilde deze activiteit het eerste jaar ontplooien. 17. Reclameacties via dagbladen, radio of tv; 19% van alle starters wilde deze activiteit het eerste jaar ontplooien. 18. Reclameacties via huis-aan-huisbladen, folders in brievenbussen, via de Gouden Gids, e.d.; 32% van alle starters wilde deze activiteit het eerste jaar ontplooien. 19. Samenwerking zoeken met andere bedrijven; 20% van alle starters wilde deze activiteit het eerste jaar ontplooien. 20. Sponsoring; 9% van alle starters wilde deze activiteit het eerste jaar ontplooien. 21. Exportmogelijkheden verkennen; 11% van alle starters wilde deze activiteit het eerste jaar ontplooien. 22. Het streven naar omzetvergroting; 92% van alle starters streefde hiernaar. 23. Het streven naar omzetvergroting door nieuwe klanten of afnemersgroepen te benaderen; 62% van alle starters kiest voor deze marktstrategie. 24. Het streven naar omzetvergroting door nieuwe producten te ontwikkelen; 3% van alle starters kiest voor deze marktstrategie. 25. Het hebben van investeringsplannen voor het eerste jaar; 55% van alle starters had plannen hiertoe.


9

26. Het opstellen van een schriftelijk ondernemingsplan voor de start van het 1 bedrijf; 35% van alle starters heeft zo’n plan opgesteld . 27. De omvang van het startkapitaal; 44% van alle starters had een startkapitaal van minder dan ƒ 10.000,-, 37% had een startkapitaal tussen ƒ 10.000,- en ƒ 50.000,- en 19% had een startkapitaal van ƒ 50.000,- of 2 meer . Netwerkgedrag Bij de start van het bedrijf in 1994 is op verschillende manieren aan de ondernemers gevraagd hoe zij zichzelf op de hoogte houden van relevante ontwikkelingen binnen hun branche op technologisch en commercieel gebied. 1. Bijhouden van vakliteratuur; 88% van alle starters deed dit regelmatig of soms. 2. Het bezoeken van vakbeurzen; 73% van alle starters deed dit regelmatig of soms. 3. Verkrijgen van voorlichting van brancheorganisaties; 50% van alle starters deed dit regelmatig of soms. 4. Overleg met collega’s / ondernemers; 82% van alle starters deed dit regelmatig of soms. 5. Verkrijgen van informatie van leveranciers / fabrikanten; 77% van alle starters deed dit regelmatig of soms. 6. Verkrijgen van informatie van klanten / afnemers; 84% van alle starters deed dit regelmatig of soms. 7. Verkrijgen van informatie van de bank; 22% van alle starters deed dit regelmatig of soms. 8. Verkrijgen van informatie van een commercieel samenwerkingsverband; 20% van alle starters deed dit regelmatig of soms. 9. Deelname aan cursussen; 44% van alle starters deed dit regelmatig of soms. 10. Laten adviseren door deskundigen; 55% van alle starters deed dit regelmatig of soms. 11. Contact met mede-ondernemers in netwerken, zoals bij een sportvereniging, een plaatselijke ondernemersvereniging, Rotaryclub, e.d. ; 44% van alle starters deed dit regelmatig of soms. 12. Ondernemer is aangesloten bij een ondernemers-, branche- of beroepsorganisatie; 25% van alle starters was hierbij aangesloten. 13. Ondernemer is van mening dat hij/zij erin slaagt op de hoogte te blijven van de relevante ontwikkelingen in de branche; 86% slaagde hierin in (ruim) voldoende mate.

1

Het opstellen van een schriftelijk ondernemingsplan kan niet worden aangemerkt als een doelstelling, maar is wel als zodanig opgenomen in de analyse.

2

De omvang van het startkapitaal kan niet worden aangemerkt als een doelstelling, maar is wel als zodanig opgenomen in de analyse.

10


14. Ondernemer bezit naar zijn/haar mening de kwaliteit om te participeren in relevante netwerken; 79% van alle starters vindt zichzelf hier (zeer) sterk. 1.3.3 Analyse Voor de analyse van de startmotieven, de doelstellingen bij de start en het netwerkgedrag in verband met succes is de succesmaatstaf overlevingskans van het bedrijf gebruikt. Tot 1998 is van 357 ondernemers bekend dat zij definitief gestopt zijn met het bedrijf waarmee zij in 1994 waren gestart. Deze 357 ‘stoppers’ zijn in een logistische regressieanalyse tegen 601 ‘blijvers’ afgezet. Daarbij is aan bedrijven die overleefden de waarde 1 toegekend en aan stoppers de waarde 0. Voor iedere variabele wordt in de output van de logistische regressie de Bwaarde gegeven. De B-waarde geeft aan hoeveel de overlevingskans toeneemt, bij een toename van één eenheid van een variabele op een ordinale of intervalschaal. Variabelen met positieve B-waarden hebben dus een positieve invloed op overleven en variabelen met een negatieve B-waarde hebben een negatieve invloed op overleven. Het significantieniveau geeft de kans aan dat het gevonden resultaat onjuist is. Een niveau van 1% of kleiner wordt als zeer significant beschouwd. Een niveau van 1% of meer, maar kleiner dan 5%, wordt als significant beschouwd. Voor resultaten tot een significantieniveau van 10% zijn ook de B-waarden van de gestandaardiseerde scores in de tabellen weergegeven in de vorm van ‘plussen’ en ‘minnen’. De oorspronkelijke scores hiervan zijn gemeten in afwijking van hun gemiddelden. Het voordeel van deze gestandaardiseerde Bwaarden is dat hiermee de variabelen onderling kunnen worden vergeleken. Een variabele met bijvoorbeeld een gestandaardiseerde B-waarde van ,30 legt tweemaal zoveel ‘gewicht ‘ in de schaal als een variabele met een gestandaardiseerde B-waarde van ,15 of van -,15.

1.4 Opzet rapportage Hoofdstuk 2 laat zien welke factoren, zoals genoemd in tabel 1, een positieve invloed hebben op de overlevingskans van een starter (succesfactoren) en welke factoren een negatieve invloed hebben op de overlevingskans van een startende ondernemer (faalfactoren). Deze uitkomsten gelden voor de gehele groep onderzochte starters uit 1994. De uitkomsten uit hoofdstuk 2 staan in hoofdstuk 3 uitgesplitst naar jaren. Op deze wijze ontstaat een beeld welke succes- of faalfactor op welk moment in de eerste vier jaren na de start van het bedrijf een rol speelt. In hoofdstuk 4 zijn de succes- en faalfactoren gerelateerd aan bepaalde kenmerken van de ondernemer en zijn/haar onderneming. Dit leidt bijvoorbeeld


11

tot een conclusie dat een bepaalde doelstelling wel voor alle starters en voor mannelijke starters als een succesfactor kan worden aangemerkt, maar niet voor vrouwelijke starters. Deze rapportage wordt afgesloten met hoofdstuk 5 waarin de belangrijkste uitkomsten op een rij worden gezet en waarin een korte uiteenzetting wordt gegeven van de overlevingskansen van ondernemers die momenteel een eigen bedrijf starten.

12


2

Wat bepaalt overleven voor alle starters?

2.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van de verschillende succes- en faalfactoren van startende ondernemers uit 1994. De vraag die hierbij centraal staat, is in hoeverre factoren als startmotieven, doelstellingen en het netwerkgedrag, van invloed zijn geweest op het feit dat de onderneming vier jaar na de start nog bestaat. Als een bepaalde factor een positieve invloed heeft gehad op het voortbestaan van de onderneming, wordt deze factor aangemerkt als een succesfactor. Als daarentegen een bepaalde factor een negatieve samenhang vertoont met het voortbestaan van de onderneming, spreken we van een faalfactor. Een overzicht van de statistische scores die de analyses van de succes- en faalfactoren hebben opgeleverd, is opgenomen in de bijlage. Daarin valt ook af te lezen welke factoren geen samenhang vertonen met de overlevingskans; deze factoren zijn niet opgenomen in dit hoofdstuk. Alvorens de uitkomsten van de invloed van de verschillende factoren op de kans op overleven of uitvallen te presenteren, besteedt paragraaf 2.2 aandacht aan de invloed van een aantal algemene kenmerken op de overlevingskans van de startende ondernemers uit 1994.

2.2 Algemene kenmerken in relatie tot de overlevingskans In tabel 1 staat weergegeven in hoeverre bepaalde persoonskenmerken en bedrijfskenmerken van de starters uit 1994 van invloed zijn geweest op de overlevingskans vier jaar na de start. Persoonskenmerken beïnvloeden nauwelijks de overlevingskans De tabel laat zien dat de persoonskenmerken nauwelijks invloed hebben. Blijkbaar is een hoog opleidingsniveau of een lange staat van dienst in het bedrijfsleven geen garantie voor succes als ondernemer. Alleen brancheervaring blijkt in dit kader een factor die van invloed is op de kans op overleving. Daarnaast blijken ondernemers die bij de start jonger dan 30 jaar waren, een kleinere overlevingskans te hebben dan oudere starters. Omvang startkapitaal is een bepalende factor voor de kans op overleven Bedrijfskenmerken zijn daarentegen vaker van invloed op de kans op overleven. Met name de omvang van het startkapitaal, de hoogte van de maandomzet en de BV als rechtsvorm vergroten de kans op succes. Relatief veel bedrijven in de detailhandel en de horeca blijken, in vergelijking met de industrie, een grote kans te hebben de eerste levensfase niet te overleven.


13

tabel 1

de invloed van persoonskenmerken en bedrijfskenmerken van de starters uit 1994 op de overlevingskans vier jaar na de start

kenmerken bij de start in 1994

invloed op overlevingskans vier jaar na de start*

persoonskenmerken opleidingsniveau

nee

aantal jaren werkervaring in loondienst

nee

leeftijd

--

ervaring in de branche

++

ervaring als zelfstandige

nee

ervaring met leidinggeven

nee

bedrijfskenmerken omvang startkapitaal

+++

personeel in dienst

nee

gemiddelde maandomzet

++

vennootschap onder firma **

nee

besloten vennootschap **

+++

overname

nee

sector*** groothandel

-

detailhandel

--

horeca/reparatie/vervoer

--

zakelijke dienstverlening

nee

persoonlijke dienstverlening

nee

*

Weergegeven zijn resultaten die een zwakke samenhang vertonen (een ‘+’ of ‘-‘) en die een sterke samenhang vertonen (een ‘+++’, ‘++’ of ’- -‘); ‘nee’ betekent dat er geen samenhang is. ** Referentiegroepen voor de VOF en de BV zijn de eenmanszaken. *** Referentiegroep voor de sectoren zijn de bedrijven in de industrie. Bron: EIM, 2000.

2.3 Startmotieven in relatie tot de overlevingskans Onder ‘startmotieven’ zijn push- en pullfactoren voor het starten van een onderneming bij elkaar genomen. Hieraan toegevoegd is de duur van de voorbereiding op de start van het bedrijf. Binnen deze invalshoek zijn zowel factoren gevonden die positief samenhangen met overleven als factoren die negatief samenhangen met overleven (zie tabel 2). Factoren die geen samenhang vertonen, zijn niet opgenomen in deze tabel.

14


tabel 2

succes- en faalfactoren ten aanzien van startmotieven voor alle starters*

vertrekkans bij oude baas met premie/klanten

++

lengte voorbereidingstijd

++

gat in de markt ontdekt

--

uit nood geboren door privé-omstandigheden

-

* Weergegeven zijn resultaten die een zwakke samenhang vertonen (een ‘+’ of ‘-‘) en die een sterke samenhang vertonen (een ‘+++’, ‘++’ of ’- -‘). Bron: EIM, 2000.

Veel startmotieven zijn niet van invloed op de overlevingskans Van alle 17 onderzochte startmotieven (incl. de duur van de voorbereiding) blijken vier motieven van invloed te zijn op de overlevingskans. De voorbereidingstijd vormt een indicatie van de mate waarin de startende ondernemer zich prepareert op het ondernemerschap. Ondanks dat de voorbereiding om diverse redenen kan worden vertraagd, blijkt de duur van de voorbereiding toch een positieve invloed te hebben op de kans om als ondernemer na vier jaar nog steeds actief te zijn. Ook de kans om bij de oude werkgever te vertrekken met een premie of met meename van klanten, vergroot de kans op overleven. Starters die denken het gat in de markt te hebben gevonden en om die reden beginnen met een eigen bedrijf, komen in de praktijk echter vaak tot de conclusie dat hun idee moeilijk uitvoerbaar is of dat er nauwelijks een afzetmarkt voor hun product of dienst bestaat. Relatief veel van deze starters blijken enkele jaren na de start niet meer te bestaan. Starten ‘omdat het moet’ leidt doorgaans ook niet tot succes.

2.4 Doelstellingen in relatie tot de overlevingskans De term ‘doelstellingen’ omvat naast bedrijfs- en persoonlijke doelstellingen ook activiteiten die samenhangen met het bereiken van commerciële doelen, zoals reclame en samenwerking met andere bedrijven. Hieraan toegevoegd is de factor ‘omvang van het startkapitaal’, aangezien deze factor een indicatie is voor het streven naar een groot bedrijf (zie tabel 3). Factoren die geen samenhang vertonen, zijn niet opgenomen in deze tabel.


15

tabel 3

succes- en faalfactoren ten aanzien van doelstellingen voor alle starters*

bedrijfs- en persoonlijke doelen uitbreiding pand

++

eigen baas blijven

++

nieuwe vestiging(en) openen

--

commerciële doelen samenwerking zoeken met andere bedrijven

++

investeringsplannen voor het eerste jaar

++

mailings onder bestaande of potentiële klanten

+

exportmogelijkheden verkennen

--

omvang startkapitaal

+++


Streven naar groei verhoogt de kans op overleven Acht van de 27 doelstellingen die zijn onderzocht blijken van invloed te zijn op de overlevingskans van de starters uit 1994. In dit geval geldt dat het met name de bedrijfsdoelstellingen zijn die een rol spelen bij het overleven van de starters. Het streven naar groei van het bedrijf geldt hier duidelijk als ingrediënt voor succes. Dit komt bijvoorbeeld tot uitdrukking in een succesfactor als de hoogte van het startkapitaal en de wens om te gaan investeren kort na de start. Een ongebreideld groeistreven kort na de start, bijvoorbeeld door dan al te zoeken naar exportmogelijkheden, brengt het voortbestaan van de onderneming echter in gevaar.

2.5 Netwerkgedrag in relatie tot de overlevingskans Onder ‘netwerkgedrag’ verstaan we niet alleen de externe contacten van de ondernemer, maar ook externe bronnen van technologische kennis en commerciële informatie. Binnen deze invalshoek zijn uitsluitend factoren gevonden die positief samenhangen met overleven (zie tabel 4). Factoren die geen samenhang vertonen, zijn niet opgenomen in deze tabel. tabel 4

succes- en faalfactoren ten aanzien van netwerkgedrag van alle starters*

deelname aan cursussen

++

aangesloten bij ondernemers-, branche- of beroepsorganisatie

++

vakliteratuur bijhouden

++

informatie van commercieel samenwerkingsverband

+


16


Vakinhoudelijk ‘op de hoogte blijven’ vormt een belangrijke factor voor succes Van alle 14 onderzochte factoren die betrekking hebben op het netwerkgedrag van de startende ondernemers, blijken vier factoren van invloed te zijn op de overlevingskans. Vakinhoudelijk bijblijven is belangrijk voor het voortbestaan van de onderneming. Ondernemers kunnen dit zelf doen door vakliteratuur bij te houden en cursussen te volgen. Daarnaast spelen de informatievoorziening van een commercieel samenwerkingsverband en het lidmaatschap van een branche- of beroepsorganisatie ook een rol van betekenis.


17

18


3

Op welk moment spelen overlevingsfactoren een rol?

3.1 Inleiding In het voorgaande hoofdstuk zijn de succes- en faalfactoren van startende ondernemers uit 1994 besproken. Omdat na de start van het bedrijf elk jaar een vervolgonderzoek onder deze groep starters is uitgevoerd, is het mogelijk na te gaan of er verschillen zijn in succes- en faalfactoren al naar gelang de tijd dat de bedrijven hebben bestaan. In dit hoofdstuk gaan we in op factoren die het overleven of uitvallen van een bedrijf in de eerste anderhalf jaar na de start bepalen en op factoren die in een latere fase (1½ tot 4½ jaar na de start) van invloed zijn op het succes van de onderneming.

3.2 Startmotieven ‘Positieve’ startmotieven vergroten succes in eerste jaar De kans dat het bedrijf van een startende ondernemer 1½ jaar na de start nog bestaat, wordt, wat de startmotieven betreft, niet alleen bepaald door de vertrekkans bij de oude werkgever en de lengte van de voorbereidingstijd (zoals ook geldt voor alle starters). Ook de beschikbaarheid van eigen geld om de onderneming te financieren en in mindere mate het motief dat de starter ‘vanzelf in het ondernemerschap is gerold’ vormen belangrijke factoren die van invloed zijn op het succes in de eerste jaar na de start (zie tabel 5, derde kolom). tabel 5

succes- en faalfactoren in de eerste jaren na de start* alle

½-1

1 – 1½

1½ - 2½

2½ - 3½

3½ -4½

starters

jaar

jaar

jaar

jaar

jaar

dreigende werkloosheid vertrekkans met premie/klanten

++

eigen financiële middelen gat in de markt ontdekt

++ ++

--

-

--

meer geld kunnen verdienen

--

wens om eigen baas zijn

++

uitdaging uit nood geboren door privé-omst.

+ -

--

toepassing nieuw product/proces

++

vanzelf ingegroeid lengte voorbereidingstijd

+ ++

++

++ ++

++

* Weergegeven zijn resultaten die een zwakke samenhang vertonen (een ‘+’ of ‘-‘) en die een sterke samenhang vertonen (een ‘+++’, ‘++’ of ’- -‘); lege cellen betekenen dat er geen samenhang is. Bron: EIM, 2000.


19

Hoge verwachtingen bij de start breken ondernemer veelal na zo’n 2 jaar op Tabel 5 laat verder zien dat het noodgedwongen starten van een eigen bedrijf veelal geen voorbode is van succes; personen die om deze reden ondernemer worden, lopen een grote kans binnen anderhalf jaar na de start met hun bedrijf te moeten stoppen. Ondernemers die van mening zijn dat ze het gat in de markt hebben gevonden, of die verwachten meer geld te kunnen verdienen met een eigen bedrijf, lopen een gerede kans twee tot drie jaar na de start tot de conclusie te moeten komen dat de verwachtingen toch wat te hooggespannen waren.

3.3 Doelstellingen Streven naar zelfstandigheid vergroot de overlevingskans in de eerste jaren In hoofdstuk 2 kwam reeds naar voren dat het doel om eigen baas te blijven voor alle starters een belangrijke succesfactor is. Uit tabel 6 blijkt dat dit streven naar zelfstandigheid met name voor bedrijven in de eerste 1½ jaar van hun bestaan belangrijk is; ondernemers die dit doel nastreven hebben in die eerste fase een grotere kans om te overleven. tabel 6

succes- en faalfactoren in de eerste jaren na de start* alle

½-1

1 – 1½

1½ - 2½

2½ - 3½

3½ -4½

starters

jaar

jaar

jaar

jaar

jaar

+

+

bedrijf- en persoonlijke doelen uitbreiding personeelsbestand

--

uitbreiding pand

++

eigen baas blijven

++

++ +

+

productiviteit verhogen

++

bedrijf afbouwen

-


--

--

--

commerciële doelen persoonlijke benadering klant mailings naar (potentiële) klanten

+ +

++

reclame via dagbladen/radio/tv

-

samenwerking met bedrijven

++


--

nieuwe klanten benaderen

+

++ -

+

--

-+

nieuwe producten ontwikkelen

-

ondernemingsplan vóór de start omvang startkapitaal

++ +++

e

investeringsplannen voor 1 jaar streven naar omzetvergroting

++

++

+++

+++

+++

+++

++

++ ++

--


20


Streven naar groei kan in de eerste jaren negatief uitpakken Het zoeken naar nieuwe klanten is wel een succesfactor voor een startende ondernemer, maar dit geldt pas als de ondernemer inmiddels enige jaren actief is. Doelen als uitbreiding van het personeelsbestand, het openen van een nieuwe vestiging, het verkennen van exportmogelijkheden en het streven naar omzetvergroting maken het bedrijf in de eerste anderhalf jaar na de start juist kwetsbaar en vergroten de kans op uitval in die periode.

3.4 Netwerkgedrag Eerst informatie vergaren, daarna informatie uitwisselen Het vergaren van informatie via vakliteratuur blijkt met name in het eerste jaar zijn vruchten af te werpen. Deelname aan cursussen en informatievergaring via klanten vergroten in de periode daarna de kans op voortbestaan. Dit blijkt uit tabel 7. Het uitwisselen van informatie en het elkaar op de hoogte houden van de ontwikkelingen door middel van contact met mede-ondernemers en aansluiting zoeken bij een branche- of ondernemersvereniging blijken pas in latere jaren factoren die de kans op succes vergroten. In de eerste anderhalf jaar spelen deze factoren geen rol van betekenis als het gaat om overleven. Starters die in het begin echter de indruk hebben dat ze participeren in relevante netwerken zouden enkele jaren later tot de conclusie kunnen komen dat het netwerk minder geschikt is, hetgeen de overlevingskans duidelijk verkleint. tabel 7

succes- en faalfactoren in de eerste jaren na de start* alle starters


++

informatie van klanten +


++

contact met ondern. in netwerken participatie in relevant netwerk

1 – 1½

1½ - 2½

2½ - 3½

3½ -4½

jaar

jaar

jaar

jaar

jaar

++ +

informatie van com. sam. verband

aangesloten bij brancheorg.

½-1

++ +

++

++ --



21

22


4

Wat bepaalt overleven voor typen starters?

4.1 Inleiding In hoofdstuk 2 zijn de succes- en faalfactoren die betrekking hebben op startmotieven, doelstellingen en netwerkgedrag voor alle startende bedrijven uit 1994 beschreven. In dit hoofdstuk gaan we een stap verder, door de totale populatie starters uit 1994 naar verschillende typologieën op te delen. Deze typologieën houden verband met de kenmerken van de ondernemer en met de kenmerken van de onderneming. Typologieën op basis van kenmerken van de ondernemer 1. geslacht van de ondernemer • man • vrouw 2. leeftijd van de ondernemer • jonger dan 35 jaar • 35 jaar of ouder 3. uitvoering andere activiteiten naast het ondernemerschap • minder dan 10 uur per week andere activiteiten • 10 uur of meer per week andere activiteiten 4. werktijd in het bedrijf • parttime (minder dan 20 uur per week werkzaam in het bedrijf) • fulltime (20 uur of meer per week werkzaam in het bedrijf) Typologieën op basis van kenmerken van de onderneming 1. sector • dienstverlenend (financiële, zakelijke en persoonlijke dienstverlening) • niet-dienstverlenend (andere sectoren) 2. werknemers in dienst bij de start • wel werknemers in dienst • geen werknemers in dienst 3. maandomzet in juni 1994 (eerste maanden na de start) • minder dan ƒ 5.000,• ƒ 5.000,- of meer Op basis van deze typologieën wordt in dit hoofdstuk bekeken in hoeverre de succes- en faalfactoren die voor alle starters gelden, ook van toepassing zijn op deze verschillende typologieën. In de volgende paragrafen worden alleen de succes- en faalfactoren genoemd die voor deze typologieën van toepassing zijn. Het kan zijn dat hierbij factoren worden genoemd die voor alle starters als geheel niet aan de orde zijn.


23

4.2 Het geslacht van de ondernemer Tabel 8 geeft de verschillende succes- en faalfactoren weer voor mannelijke en vrouwelijke starters, verdeeld naar factoren die betrekking hebben op de startmotieven, de doelstellingen en het netwerkgedrag. tabel 8

succes- en faalfactoren in relatie tot het geslacht van de ondernemer* mannen

vrouwen

alle starters

startmotieven dreigende werkloosheid

++


+

beschikbaarheid eigen financiële middelen

+

loon bij herintreding te laag gat in de markt ontdekt

-

wens om eigen baas te zijn

-+

geïnspireerd door familie of kennissen lengte voorbereidingstijd

++

++ +

++

++

doelstellingen uitbreiding pand

++


--

++ --

mailings bij (potentiële) klanten

+

prijsacties/prijzenfestivals

-

reclame via huis-aan-huisbladen / Gouden Gids samenwerking met andere bedrijven exportmogelijkheden verkennen omvang startkapitaal investeringsplannen voor het eerste jaar

+

+ ++

++

++

--

--

--

+++

++

+++

++

++

netwerkgedrag vakliteratuur bijhouden informatie van commercieel samenwerkingsverband aangesloten bij branche- of beroepsorganisatie

+

participeren in relevante netwerken

--

+

++

++

+ ++


Stimulerende rol van familie is van invloed op succes vrouwelijke ondernemer Tabel 8 laat zien dat de succes- en faalfactoren voor mannelijke en vrouwelijke ondernemers beduidend van elkaar verschillen. Dit blijkt met name bij de doelstellingen en het netwerkgedrag. Vrouwelijke ondernemers die starten vanuit een dreigende werkloosheidssituatie blijken relatief vaak enige jaren na de start nog steeds actief te zijn met hun bedrijf, ondanks dit negatieve startmotief. Daarnaast blijkt het voor de overlevingskans van bedrijven van

24


vrouwelijke ondernemers belangrijk te zijn gestimuleerd te worden vanuit hun omgeving om ondernemer te worden. Succes van bepaalde doelstellingen loopt erg uiteen tussen mannen en vrouwen Het streven naar groei, bijvoorbeeld tot uitdrukking komend in plannen om het pand uit te breiden en op korte termijn te investeren, lijkt bij mannen vruchten af te werpen; deze factoren zijn belangrijk om de eerste jaren na de start te overleven. Voor vrouwelijke ondernemers daarentegen zijn deze factoren geen ingrediënten voor succes; voor hen is het belangrijker om hun product of dienst onder de aandacht te brengen van de klanten, bijvoorbeeld via mailings of reclame in huis-aan-huisbladen. Netwerkfactoren verhogen de overlevingskans van mannelijke ondernemers slechts in geringe mate Ook het bijhouden van vakliteratuur en het vergaren van informatie kunnen beschouwd worden als succesfactoren voor vrouwelijke ondernemers, terwijl dergelijk netwerkgedrag bij mannen nauwelijks van invloed is op de overlevingskans. Zij hebben meer baat bij aansluiting bij een ondernemers-, branche- of beroepsorganisatie.

4.3 Leeftijd van de ondernemer Tabel 9 geeft de verschillende succes- en faalfactoren weer voor jongere en oudere startende ondernemers, verdeeld naar factoren die betrekking hebben op de startmotieven, de doelstellingen en het netwerkgedrag. Geen enkel startmotief van jonge ondernemers is bepalend voor succes De gemiddelde leeftijd van een startende ondernemer in Nederland ligt ongeveer rond de 36 jaar. Uit tabel 9 blijkt dat de succesfactoren om te overleven voor starters beneden en boven die leeftijd sterk uiteenlopen. Bij jonge ondernemers speelt geen enkel startmotief een rol bij de kans om enige jaren na de start nog steeds als ondernemer actief te zijn. De kans op succes bij oudere ondernemers houdt sterk verband met een ‘natuurlijk proces’ door middel waarvan ze ‘in het ondernemerschap terechtkomen’, waardoor de lengte van de voorbereidingstijd geen invloed heeft op de overlevingskans; pull- of pushfactoren lijken eerder de kans op falen te vergroten. Reclame maken via huis-aan-huisbladen pakt voor jonge ondernemers niet goed uit Tabel 9 laat zien dat de overlevingskans van jongere ondernemers duidelijk wordt verkleind als ze zich te veel richten op groei, bijvoorbeeld door een nieuwe vestiging te willen openen, exportmogelijkheden te verkennen en


25

door reclame te maken via huis-aan-huisbladen en de Gouden Gids. Mailings bij (potentiële) klanten blijken daarentegen juist wel te werken. Een persoonlijke benadering van bestaande of nieuwe klanten vergroot de kans op succes bij oudere ondernemers. Het lijkt erop of zij hun ‘senioriteit’ en ervaring in moeten zetten om klanten te trekken. Het streven naar groei van het bedrijf, bijvoorbeeld door op korte termijn te gaan investeren, maakt de kans op succes voor de oudere ondernemers wel groter. tabel 9

succes- en faalfactoren in relatie tot de leeftijd van de starter* jonger dan

35 jaar of

35 jaar

ouder

alle starters


+

++

looninkomen bij herintreding te laag

-

startmotieven


--

--


--

-

vanzelf ingegroeid

++


++

++

+

++

doelstellingen uitbreiding pand

++


+


--

persoonlijke benadering (potentiële) klanten

++ -

--

++

mailings onder (potentiële) klanten

++


+ -

reclame via huis-aan-huisbladen / Gouden Gids

--

samenwerking met andere bedrijven

++

+

++


--

-

--

+++

+++

+++

++

++

++

++

omvang startkapitaal investeringsplannen voor het eerste jaar netwerkgedrag vakliteratuur bijhouden informatie via een commercieel samenwerkingsverband

++


+ ++

aangesloten bij branche- of beroepsorganisatie

+

++ ++


Voor oudere ondernemers is ‘bijblijven’ belangrijk Ondernemers die na hun 35ste starten met hun bedrijf, en die middels literatuur en bijscholing proberen bij te blijven op hun vakgebied lijken goede vooruitzichten te hebben om te overleven. Deze factoren kunnen ook voor al-

26


le starters als succesfactoren worden aangemerkt. Voor jonge starters zijn deze factoren echter geen voorwaarde voor succes.

4.4 Het verrichten van andere activiteiten naast het ondernemerschap Tabel 10 geeft de verschillende succes- en faalfactoren weer voor startende ondernemers die veel of weinig andere activiteiten verrichten naast het ondernemerschap. De mate waarin zij zich met andere activiteiten bezighouden, is uitgedrukt in het aantal uur dat per week aan die activiteiten wordt besteed. Weinig activiteiten betekent in dit verband een tijdsbesteding van minder dan tien uur per week; veel activiteiten betekent een tijdsbesteding van tien uur of meer per week. tabel 10

succes- en faalfactoren in relatie tot het verrichten van andere activiteiten naast het ondernemerschap* minder dan

10 uur of

10 uur p.w.

meer p.w.

alle starters

startmotieven werkloosheid

-

mogelijkheid om meer geld te verdienen uit nood geboren door privé-omstandigheden lengte voorbereidingstijd

-

-

++

++

uitbreiding pand

++

++


++

++

doelstellingen uitbreiding personeelsbestand

-

bedrijf afbouwen --

persoonlijke benadering (potentiële) klanten

+

mailings onder (potentiële) klanten samenwerking met andere bedrijven omvang startkapitaal

++ -



++

--

--

+

+

++

++

-

-

--

+++

+++

+++

++

++

investeringsplannen voor het eerste jaar ondernemingsplan vòòr de start

+

netwerkgedrag vakliteratuur bijhouden

++

informatie van leverancier/fabrikant

++

-


++

++


+

++



27

Ondernemersplan en samenwerking vergroten de kans op overleven voor starters met een ‘bijbaan’ Ondernemers die relatief veel tijd steken in andere activiteiten naast het ondernemerschap, hebben vaak een baan in loondienst of dragen zorg voor het gezin. De overlevingskans van deze bedrijven wordt vergroot als men niet alles zelf probeert te doen, maar samenwerkt met andere bedrijven. Daarnaast is het van belang dat zij zich goed voorbereiden op de start van hun bedrijf door middel van een ondernemingsplan. Deelname aan cursussen vergroot de kans op overleven voor deze starters niet. Op de hoogte blijven van de ontwikkelingen op het vakgebied is daarentegen wel een pre.

4.5 Aantal werkzame uren in het bedrijf Tabel 11 geeft de verschillende succes- en faalfactoren weer voor startende ondernemers die parttime of fulltime werken in hun bedrijf. We spreken hier van parttime ondernemerschap als de ondernemer minder dan 20 uur per week in zijn/haar bedrijf actief is. Een fulltime ondernemer werkt volgens de gehanteerde definitie 20 uur of meer per week in het bedrijf. tabel 11

succes- en faalfactoren in relatie tot de tijdsbesteding van de starter in het bedrijf* parttime

fulltime

alle starters

startmotieven gat in de markt ontdekt

--

--

mogelijkheid om meer geld te verdienen

-


+

++

++

++

++

++

++

++

--

--

+

++

doelstellingen uitbreiding pand wens om eigen baas te zijn bedrijf afbouwen nieuwe vestiging(en) openen prijsacties/prijzenfestivals

--


++


--

sponsoring marktstrategie: nieuwe klanten benaderen omvang startkapitaal

--

++ +++

+ +++

+++

++

++


++


+

++


28


Investeren in jezelf en in nieuwe klanten vergroot de kans op succes bij parttime werkende ondernemers Voor parttime ondernemers is het waarschijnlijk moeilijk ambitieuze startmotieven te vertalen naar concrete resultaten. Denken dat je het gat in de markt hebt gevonden blijkt zeker geen garantie voor succes. Dit blijkt uit tabel 11. Ten aanzien van de doelstellingen geldt dat samenwerken met anderen en het vinden van nieuwe klanten, naast de wens tot uitbreiding van het pand, de belangrijkste factoren zijn die een duidelijk positieve invloed hebben op de kans om enkele jaren na de start als parttime ondernemer nog te bestaan. Op de hoogte blijven van de ontwikkelingen op het vakgebied is voor parttime werkende ondernemers erg belangrijk voor het voortbestaan van de onderneming. Voor ondernemers die fulltime actief zijn in hun bedrijf, is die noodzaak niet aanwezig.

4.6 Sectorkeuze van de ondernemer Tabel 12 geeft de verschillende succes- en faalfactoren weer voor de sector waarin de startende ondernemer zijn/haar bedrijf begint. Hierbij is onderscheid gemaakt naar dienstverlenende sectoren en niet-dienstverlenende sectoren. Pullfactoren dragen bij aan overlevingskans ondernemers in nietdienstverlenende sectoren Ondernemers in niet-dienstverlenende sectoren, zoals de industrie en de handel, vergroten hun kans op overleven als ze starten met het motief om eigen baas te willen zijn, in plaats van in loondienst te werken. Ook een vertrekkans bij de oude werkgever speelt in het voordeel van starters in deze sectoren. Klantgerichtheid is succesfactor in de niet-dienstensector Een klantgerichte benadering maakt de kans op overleven voor starters in niet-dienstverlenende sectoren ook groter, bijvoorbeeld door mailings aan potentiële klanten en mogelijke aanpassing van het productassortiment. In de zakelijke en persoonlijke dienstverlening kunnen deze factoren niet als succesfactor worden aangemerkt. Samenwerking met beroepsgenoten in bijvoorbeeld maatschappen, denk hierbij aan de vele vrije beroepen in de zakelijke dienstverlening, vormt wel een belangrijke factor voor succes. Netwerken gebeurt waarschijnlijk via deze samenwerking; een formele aansluiting bij een beroepsorganisatie draagt in de dienstverlening niet bij tot succes. Vakkennis bijhouden levert echter wel een positieve bijdrage aan de kans op overleven.


29

tabel 12

succes- en faalfactoren in relatie tot de sectorkeuze van de starter* nietdiensten

diensten

alle starters

startmotieven werkloosheid

--


++


-


-


++ --

++


--


+

++

++

doelstellingen uitbreiding personeelsbestand

--

uitbreiding pand

++

++

++

-

--

--

+

+

nieuwe vestiging(en) openen mailings onder (potentiële) klanten aanpassing assortiment producten/diensten samenwerking met andere bedrijven

++

exportmogelijkheden verkennen omvang startkapitaal

+

+++

investeringsplannen voor het eerste jaar streven naar omzetvergroting

++ --

--

+++

+++

++

++

-


++

++

informatie van leverancier/fabrikant

--


+

contact met mede-ondernemers in netwerken

++

+


++

++


4.7 Personeel in dienst bij de start van het bedrijf Tabel 13 geeft de verschillende succes- en faalfactoren weer voor startende ondernemers met en zonder personeelsleden in dienst bij de start van het bedrijf. Het overgrote deel van de bedrijven in Nederland heeft bij de start van het bedrijf (nog) geen personeel in dienst. Het is om die reden zeer verklaarbaar dat de succes- en faalfactoren van de starters zonder werknemers en die van alle starters vrijwel identiek zijn (zie tabel 13).

30


Starters met personeel in dienst hebben weinig succes- en faalfactoren Iets anders wat opvalt in tabel 13 is het geringe aantal succes- en faalfactoren voor ondernemers die wel direct met personeel beginnen. Startende bedrijven met personeel in dienst zijn vaak afsplitsingen van bestaande bedrijven, bijvoorbeeld dochterondernemingen of voortzettingen, bijvoorbeeld van een familiebedrijf. Voor de ondernemer/eigenaar van zo’n bedrijf blijkt het om de eerste levensfase te doorstaan, belangrijk te zijn ‘er vanzelf te zijn ingegroeid’. Een lange voorbereidingstijd lijkt dan ook niet noodzakelijk. tabel 13

succes- en faalfactoren in relatie tot het in dienst hebben van personeel bij de start van het bedrijf* geen werkn.

wel werkn.

alle starters

startmotieven vertrekkans bij oude baas met premie/klanten

++

specifieke werkzaamheden kunnen verrichten

+


--

vanzelf ingegroeid lengte voorbereidingstijd

++ -++

++

++

uitbreiding pand

++

++


++

++


--

doelstellingen

kwaliteit producten/diensten verhogen

--

persoonlijke benadering van (potentiële) klanten

+


+


--

sponsoring

+ -


++

++


--

--

marktstrategie: nieuwe klanten benaderen omvang startkapitaal investeringsplannen voor het eerste jaar

+ +++

+ ++

+++

++

streven naar omzetvergroting

++ --


++

++

voorlichting van brancheorganisatie

+

overleg met collega’s

--

informatie van klanten/afnemers deelname aan cursussen

+ ++

++



31

Overleg met collega’s heeft sterk negatieve werking op het voortbestaan van starters met personeel in dienst Ten aanzien van het netwerkgedrag lopen de succes- en faalfactoren van starters met en zonder personeel in dienst behoorlijk uiteen. Voor startende ondernemers zonder personeel is het belangrijk om bij te blijven op het vakgebied en goed ingelezen en ingewerkt te zijn. Voor ondernemers die al personeel in dienst hebben, draagt informatie van klanten en van de brancheorganisatie bij aan de kans op succes. Contact met mede-ondernemers lijkt echter de kans op uitval flink te vergroten.

4.8 Gemiddelde maandomzet kort na de start van het bedrijf Tabel 14 geeft de verschillende succes- en faalfactoren weer voor ondernemers die kort na de start van hun bedrijf een lage of hoge maandomzet genereren. Laag betekent in dit geval een maandomzet van minder dan ƒ 5.000,-; een hoge maandomzet betekent ƒ 5.000,- of meer. Starters in een nichemarkt hebben goede vooruitzichten om te overleven Het beeld dat ontstaat uit tabel 14 is dat bedrijven die kort na de start een gemiddelde maandomzet genereren van minder dan ƒ 5.000,- hun kans op succes vergroten als ze zich in een nichemarkt bevinden. Deze starters kunnen namelijk getypeerd worden als ondernemers die zich willen richten op het ontwikkelen van een specifiek(e) product of dienst en die ernaar streven om de kwaliteit hiervan te verhogen om zodoende een bepaalde groep klanten te bedienen. Goede kennis van zaken is in zo’n geval een noodzakelijke voorwaarde. Het zijn precies deze elementen die als succesfactoren kunnen worden aangemerkt voor de starters met een relatief lage maandomzet in de eerste maanden na de start (zie tabel 14). Startende ondernemers met een omzetgemiddelde van meer dan 5.000 gulden per maand hebben vrijwel geen specifieke succes- en faalfactoren. Uitbreiding van het pand draagt positief bij aan de overlevingskans, maar het streven naar vergroting van de omzet maakt de kans op succes daarentegen juist kleiner. Vooralsnog is hiervoor geen duidelijke verklaring te geven. Mogelijk hebben ondernemers die bij de start al een tamelijk grote maandomzet genereren, al snel te maken met een (te) kleine bedrijfsruimte, die verdere groei van het bedrijf tegenhoudt.

32


tabel 14

succes- en faalfactoren in relatie tot de hoogte van de maandomzet kort na de start van het bedrijf* < ƒ 5.000,-

≥ ƒ 5.000,-

alle starters

startmotieven mogelijkheid om meer geld te verdienen

--


+


-

-

++

++

lengte voorbereidingstijd doelstellingen uitbreiding personeelsbestand

-

uitbreiding pand

++


++


--


++ --

+

+


++

++


--

--

marktstrategie: nieuwe klanten benaderen omvang startkapitaal investeringsplannen voor het eerste jaar

+ +++

+ ++

+++

++


++ --


++

++


++

++

informatie van commercieel samenwerkingsverband participeren in relevante netwerken

+

+

-



33

34


5

Concluderend Goed voorbereiden, vooruitzien en bijblijven Het onderzoek naar succes- en faalfactoren van startende ondernemers uit 1994 heeft uitgewezen dat veel van de onderzochte startmotieven, doelstellingen en aspecten van netwerkgedrag niet van invloed zijn op de overlevingskans enige jaren na de start. Niettemin is een aantal factoren aanwijsbaar die wel degelijk kunnen worden beschouwd als succesfactoren voor het overleven van de onderneming. Startmotieven Sommige factoren zijn gelegen in het motief om een eigen bedrijf te starten (vertrekkans bij de werkgever in de vorm van een premie of het meenemen van klanten), of in de duur van de voorbereiding; een langere voorbereidingstijd lijkt een meer gedegen aanloop naar het ondernemerschap in te houden. In elk geval ‘overleven’ ondernemers die zich langer hebben voorbereid over het geheel genomen vaker dan ondernemers die al snel van start gaan nadat het idee om ondernemer te worden, is geboren. Starters die noodgedwongen een eigen bedrijf beginnen, vergroten de kans om in het eerste jaar al de activiteiten te moeten staken. Ook ondernemers die van mening zijn een lumineus idee te gelde te moeten maken, lopen het risico hierop enige jaren na de start te moeten terugkomen. Doelstellingen Daarnaast blijkt een gezonde dosis ambitie om het bedrijf te laten groeien (uitbreiding pand, op korte termijn investeren en samenwerken met andere bedrijven) de kans op overleven te vergroten. Ondernemers met een grote expansiedrift, tot uitdrukking komend in het zoeken naar exportmogelijkheden en het willen openen van een nieuwe vestiging kort na de start van het bedrijf, hebben daarentegen een grotere kans om de eerste jaren na de start niet te overleven. De wens om zelfstandig te blijven vergroot in de eerste anderhalf jaar van het bestaan van de onderneming de kans op overleven. Netwerkgedrag Op de hoogte blijven van de ontwikkelingen op het vakgebied en contact houden met mede-ondernemers in een ondernemersorganisatie vormen eveneens belangrijke succesfactoren. Netwerken en bijblijven in de informatiemaatschappij bieden perspectief op overleven. Informatievergaring blijkt met name in de eerste anderhalf jaar de kans op overleven te vergroten; daarna is het een pre om lid te zijn van een ondernemersorganisatie en te participeren in andere netwerken. Netwerken blijkt nooit een factor te zijn die de


35

kans op falen vergroot, overigens wel onder de voorwaarde dat de ondernemer participeert in een relevant netwerk. Wat betekenen de uitkomsten nu voor de overlevingskansen van de huidige starters? De vraag is in hoeverre de huidige startende bedrijven zijn begonnen met juist die houding en visie op het ondernemerschap die een positieve invloed hebben op de kans op overleven. In de zomers van 1998 en 1999 heeft EIM een groep, bestaande uit circa 550 starters uit de eerste helft van het betreffende jaar, bereid gevonden mee te werken aan de totstandkoming van een nieuw starterspanel. Aan beide groepen zijn vergelijkbare vragen voorgelegd als aan de starters uit 1994, zodat vergeleken kon worden in hoeverre allerlei aspecten rondom het starten van een eigen bedrijf veranderd waren sinds 1994. De conclusie is dat er nauwelijks verschillen zijn tussen starters eind jaren negentig en starters uit 1994, als het gaat om startmotieven, doelstellingen en aspecten van netwerkgedrag. Wel blijken er eind jaren negentig meer vrouwelijke ondernemers te zijn, blijkt het opleidingsniveau van de starter hoger te liggen, wordt er vaker in de dienstverlening gestart, begint de ondernemer vaker dan in 1994 het geval was alleen in het bedrijf en realiseren de starters vaker een maandomzet van ƒ 5.000,- of meer dan starters uit 1994. Veel van deze kenmerken hebben echter, zoals we gezien hebben in hoofdstuk 2, geen invloed op de overlevingskansen van startende ondernemers. Alleen de hoogte van de maandomzet heeft een positieve invloed op de kans om enige jaren na de start nog te bestaan. Aangezien deze factor ‘verbeterd’ is sinds 1994 hebben mogelijk meer starters op dit punt kans om te overleven. Uiteraard zijn de geschetste mogelijkheden gebaseerd op verwachtingen dat de hier genoemde kenmerken op dezelfde wijze als voor de starters uit 1994 samenhangen met de overlevingskans, maar ook met elkaar, alsmede met andere factoren. De werkelijke overlevingskans van de starters eind jaren negentig is alleen vast te stellen als ook deze starters en hun bedrijven gedurende een aantal jaren worden gevolgd. Duidelijke verschillen in succes- en faalfactoren tussen verschillende typen starters Vrouwelijke starters kennen andere succes- en faalfactoren dan mannelijke starters. Investeren en uitbreiden van het pand vormen doelstellingen die bij mannen de kans op succes vergroten; vrouwen moeten het daarentegen meer hebben van een persoonlijke benadering van klanten via mailings en reclame. Voor ondernemers jonger dan 35 jaar zijn geen startmotieven gevonden die de kans op overleven of uitvallen in de eerste jaren na de start vergroten. Voor oudere ondernemers is het van belang goed op de hoogte te blijven van de ontwikkelingen op het vakgebied.

36


Ondernemers in de niet-dienstverlenende sectoren als de industrie, de bouw, de handel en de horeca hebben een grotere kans om te overleven als ze starten vanuit een ‘push-motief’, bijvoorbeeld omdat ze eigen baas willen zijn of omdat ze de mogelijkheid hebben om onder gunstige voorwaarden bij hun huidige baas te vertrekken. Voor ondernemers in de dienstverlening gelden maar weinig succes- of faalfactoren. Grotere bedrijven die kort na de start al personeel in dienst hebben en gemiddeld een maandomzet behalen van ƒ 5.000,- of meer, kenmerken zich door een gering aantal succes- en faalfactoren. Mogelijk betreft het hier bijvoorbeeld dochterondernemingen die zijn ontstaan na een afsplitsing van een bestaand bedrijf of voortzettingen van een bestaand bedrijf. Voor zulke ‘nieuwe’ ondernemers speelt de lengte van de voorbereidingstijd geen rol; zij groeien vanzelf in het ondernemerschap en hebben niet (of in veel mindere mate) te maken met een ‘struggle for life’.


37

38


Bijlage Uitkomsten van de analyses van succes- en faalfactoren

tabel 15

de invloed van persoons- en bedrijfskenmerken van de starters uit 1994 op de overlevingskans vier jaar na de start overlevingskans

persoons- en bedrijfskenmerken

B-waarde

significantie in %

,08

51

persoonskenmerken opleidingsniveau aantal jaren werkervaring in loondienst

,02

84

leeftijd

-,68

0 **

ervaring in de branche

,71

0 **

ervaring als zelfstandige

-,15

67

ervaring met leidinggeven

-,17

46

omvang startkapitaal

,43

0 **

personeel in dienst

-,10

63

gemiddelde maandomzet

,20

0 **

vennootschap onder firma **

,04

87

besloten vennootschap **

1,34

0 **

overname

,34

27

-,62

9*

bedrijfskenmerken

sector groothandel detailhandel

-,82

1 **

horeca/reparatie/vervoer

-,82

4 **

zakelijke dienstverlening

-,27

41

persoonlijke dienstverlening

-,01

98

N = 758 -2 Log Likelihood = 854,533 Chi Square = 122,847 df = 17 Referentiegroepen voor een vennootschap onder firma en de besloten vennootschap zijn de eenmanszaken; voor de sectoren zijn dat de bedrijven in de industrie. Significante resultaten zijn met ** aangegeven. Resultaten met een significantie van 5% of meer, maar kleiner dan 10% zijn met * aangegeven. Bron: EIM, 2000.


39

tabel 16

de invloed van startmotieven van starters uit 1994 op de overlevingskans vier jaar na de start B-waarde, significantie

gestand.

startmotieven

B-waarde

in %

scores

werkloosheid

-,10

40

ontevredenheid over baan in loondienst

-,06

58

dreigende werkloosheid

,04

74

loon bij herintreding te laag

-,08

67


,44

2 **

beschikbaarheid eigen financiële middelen

,10

91


-,26

2 **


-,15

18

combineren werk en gezin

,00

99


,17

17


,05

63

uitdaging

-,05

68


-,24

6*

toepassing nieuwe producten of processen

,14

37

vanzelf ingegroeid

,14

16

geïnspireerd door familie of kennissen

-,04

74


,19

0 **

,21 -,20

-,15

,27

N = 749 -2 Log Likelihood 921,807 Chi Square 47,883 Significantie 0% Significante resultaten zijn met ** aangegeven. Resultaten met een significantieniveau van 5% of meer, maar kleiner dan 10% zijn met * aangegeven. Voor de resultaten met een significantieniveau tot 10% zijn de B-waarden van de gestandaardiseerde scores aangegeven. Met deze B-waarden zijn de variabelen onderling op ‘gewicht’ te vergelijken. Bron: EIM, 2000.

40


tabel 17

de invloed van doelstellingen van starters uit 1994 op de overlevingskans vier jaar na de start B-waarde, significantie

gestand.

B-waarde

in %

scores

eigen vakmanschap verbeteren

,08

58

plezier houden in het werk

-,13

69

doelstellingen bedrijfs- en persoonlijke doelstellingen

nieuwe markten bewerken

-,08

58

uitbreiding personeelsbestand

-,17

27

inkrimpen personeel

-,72

13

uitbreiding pand

,50

0 **

verhuizen naar ander pand

,06

71


,48

3 **


-,03

82

productiviteit verhogen

,04

74

bedrijf afbouwen

-,44

14


-,57

0 **

,33 ,21

-,31

commerciële doelstellingen persoonlijke benadering (potentiële) klanten

,18

43


,32

8*

,16


-,38

17

aanpassing assortiment producten/diensten

-,18

43

reclame via dagbladen/radio/tv

-,07

43

reclame via huis-aan-huisbladen/Gouden Gids

-,01

94


,81

0 **

,32


-,80

1 **

-,25

sponsoring

-,20

52

marktstrategie: nieuwe klanten benaderen

,32

10

marktstrategie: nieuwe producten/diensten ontwikke-

-,30

50

,04

84

len ondernemingsplan vòòr de start omvang startkapitaal

,50

0 **

,76

investeringsplannen voor het eerste jaar

,31

1 **

,23


-,24

22



41

tabel 18

de invloed van aspecten van netwerkgedrag van starters uit 1994 op de overlevingskans vier jaar na de start B-waarde, significantie

gestand.

B-waarde

in %

scores


,29

2 **

,20

bezoeken van vakbeurzen

,11

39

voorlichting van brancheorganisatie

-,04

76

overleg met collega’s

-,04

73

informatie van leveranciers/fabrikanten

-,04

70

informatie van klanten/afnemers

,07

55

informatie van de bank

,15

41

informatie van commercieel samenwerkingsverband

,28

9*

,17


,38

1 **

,25

advisering door externe deskundigen

-,05

72

netwerkgedrag

contact met mede-ondernemers in netwerken

,10

43

lid van ondernemers-, branche- of beroepsorganisatie

,47

2 **

op de hoogte van relevante ontwikkelingen

,06

58

participeren in relevante netwerken

-,13

14

,21


42


Wat bepaalt het succes van een starter?

Recommend Documents