WAT BEPAALT SUCCES?
versie 2 oktober 2013
JA N KO K L A E I J S E N
“
(1975)
Mijn werkende leven draait al vijftien jaar om één vraag: wat
bepaalt succes? Wat onderscheidt de top van het bedrijfsleven van mensen die andere keuzes hebben gemaakt?
We hebben een select aantal Nederlandse topmensen in Consumer Goods gevraagd: wat maakt jou succesvol? Deze persoonlijke verhalen hebben we gebundeld in deze Reflection Guide.
Ik hoop je hiermee meer inzicht te geven in de weg naar hoe je dat zelfde succes kan bereiken.
Ook is het een uitnodiging tot een persoonlijk gesprek hierover. Ik hoor graag van je!
”
Janko Klaeijsen
Top of Minds Executive Search
2 / 15
‘Maak soms een zijwaartse stap’
RICHARD DEN HOLLANDER
(1967)
is Algemeen Directeur van PepsiCo in de Benelux. Hij kreeg het bedrijfsleven niet met de paplepel ingegoten, maar werkte zich op eigen kracht op. Van de cornflakes ging hij, via de koekjes en de chocolade, naar de chips en de dranken. Maar voor hij PepsiCo in de Benelux mocht leiden, moest hij tot zijn frustratie nog een zijwaartse stap maken. Die stap noemt hij nu zijn beste keuze ooit.
WWW.TOPOFMINDS.COM
3 / 15
HET LIEFST WAS JE DJ GEWORDEN. “Als puber had ik vier jaar lang mijn eigen
HEB JE DAT GEMIST, EEN DUIDELIJKE KOERS?
drive-in discotheek, maar mijn ouders von-
“Nee. Wel stimuleer ik bij mijn vier kinderen dat zij uitzoeken
Militaire Academie. Ik was slecht in testen op
Max, onze zoon van vijftien, wil meer ontdekken van andere
den DJ geen beroep. Vliegen vond ik ook leuk, dus meldde ik me aan bij de Koninklijke
het gebied van oog-, voet- en handcoördina-
tie, dus lag er in de tweede ronde uit.
Van huis uit heb ik weinig ‘bedrijfsleven’ meegekregen. Mijn
vader was leraar en conrector, mijn moeder had psychologie gestudeerd en zorgde voor het gezin. Het VWO had ik op het nippertje gehaald en daarna koos ik voor economie in Amsterdam. In mijn tweede jaar switchte ik naar bedrijfskunde in Rotterdam. Als student was ik gemiddeld, ik haalde zesjes en zevens. Nee, waar ik als twintiger terechtkwam, was niet
waarvan ik als tiener had gedroomd. Ik ervoer mijn pad als een reis, een ontdekkingstocht.” WWW.TOPOFMINDS.COM
wat ze willen met hun school, studie en werk. Ik vraag hen
DIE ZESJES EN ZEVENS TIJDENS HET VWO EN TIJDENS JE STUDIE, ZOU JE DAT ANDERS AANPAKKEN ALS JE HET MOCHT OVERDOEN?
naar hun dromen en ga na wat ik daaraan zelf kan bijdragen.
“Nee. Bovendien heb ik dat goed kunnen compenseren door
geregeld bij PepsiCo in Noorwegen en hem een cursus Engels
venaan mijn lijstje, maar met zesjes en zevens stond ik niet bo-
landen en van het bedrijfsleven, dus heb ik een stage voor hem laten volgen in Bournemouth, Groot-Brittannië. Stéphanie,
van zeventien, wil mensen helpen en heeft affiniteit met internationale betrekkingen. Voor haar kijken we of ze iets kan doen bij het United Nations World Food Programme.”
nevenactiviteiten en bijbanen. Tijdens mijn studie wilde ik
deelnemen aan het Erasmus Programma. Berkeley stond bovenaan hún lijstje. Ik mocht naar Louvain-la-Neuve, in België. Ik heb er mijn vrouw leren kennen, dus misschien was het wel goed dat ik niet op Berkeley was aangenomen. Bovendien heb
ik er perfect Frans leren spreken. Daardoor kon ik mijn eerste baan krijgen, bij Kellogg’s in Parijs.
Ik was nog niet klaar met mijn studie, maar wilde zó graag dat wat ik had geleerd op het gebied van marketing in de praktijk
brengen. Dat carrièrepad vond ik attractief, ik had succes, zat in het buitenland, verdiende geld – waarom zou ik nog
4 / 15
teruggaan naar Rotterdam om die scriptie te schrijven? Mijn
Als ik commercieel directeur wilde worden, zei United Biscuits,
Nederland, maar ik had ook headhunters aan de lijn gehad die
en haalde ik alsnog dat diploma.”
ik groeide ook minder snel dan ik wilde. Ik was ongeduldig.”
daarna algemeen directeur zou worden. Tweeënhalf jaar later
grote geluk was mijn vader, die zei: Richard, jij haalt eerst je papiertje. Gelukkig kon ik mijn scriptie bij Kellogg’s schrijven
WAT WAREN JE OVERWEGINGEN OM DAARNA VOOR UNITED BISCUITS TE KIEZEN? “Met United Biscuits klikte het goed en ik had de mazzel dat ik een geweldige eerste baan in business development
kreeg. United Biscuits was erg op Groot-Brittannië gefocust en wilde uitbreiden naar Europa, maar deed ook nog niets in Zuid-Amerika. Ik kreeg een zak met geld om Zuid-Amerika te
gaan veroveren. Omdat ik meteen geconfronteerd werd met alle functionele disciplines – ik moest een distributeur zoeken, contracten maken, reclamecampagnes ontwikkelen, prijzen,
onderhandelen – leerde ik in drie jaar tijd ongelooflijk veel.
dan moest ik daarna sales ervaring gaan opdoen in Nederland. Dat had ik na een jaar wel gezien. Het was weinig uitdagend en
“Misschien is het wel de beste carrièrekeuze geweest die ik
werd ik commercieel directeur in België en leidde ik een mid-
algemeen directeur. Zonder die tussenstap was ik niet klaar
Opnieuw kon ik mijn eigen organisatie gaan bouwen, vanuit
een relatief kleine schaal en met alle vrijheid. Na anderhalf jaar delgrote club van zeventig man. Omdat het een relatief kleine club was, kon ik met iedereen een relatie opbouwen – wat ik
erg belangrijk vind. Als ik terugkijk was dat een belangrijke
stap in mijn carrière. Van een functionele rol ging ik naar een algemeen commerciële rol, waardoor ik er, naast sales, ook
marketing, finance, HR en bijvoorbeeld de ondernemingsraad bij kreeg en een direct lijntje had naar de baas van Europa. ”
MAAR JE AMBIEERDE DE FUNCTIE VAN ALGEMEEN DIRECTEUR.
Na drie jaar vroeg United Biscuits me om marketing te gaan
anders over. Die vond dat ik, nadat ik een middelgrote business
opzetten in Hongarije. Hongarije was een fantastisch land. Het communisme liep daar net ten einde, dus ik kon echt pionieren. Televisiecommercials bestonden nog niet, reclamecampagnes, we moesten alles nog bedenken. WWW.TOPOFMINDS.COM
was het zover. ”
stelde op dat moment weinig voor, België was redelijk groot.
“Tot 2006 was ik commercieel directeur in België. Vrij oppor-
moureuze tijd.
mijn twijfel pakte ik deze rol op, met in het vooruitzicht dat ik
WANNEER STAPTE JE OVER NAAR PEPSICO? IS HET UITEINDELIJK GOED VOOR JE “Dat was in 1999. PepsiCo belde me of ik geïnteresseerd was GEWEEST, DIE VERPLICHTE om de juice business in de Benelux te gaan runnen. Nederland TUSSENSTAP?
Ik was 24, vloog first class van Londen naar Buenos Aires en logeerde in de mooiste hotels. Een enorm opwindende en gla-
me elders posities als algemeen directeur aanboden. Ondanks
tuun dacht ik daarna: Ik heb dit goed gedaan, dus nu word ik
eindverantwoordelijke van Nederland. Mijn baas dacht daar had gerund, nu eerst een grote organisatie moest aansturen
voor ik eindverantwoordelijke kon worden. Ik vond dat moei-
lijk. Mijn eigen PepsiCo, dat mij door en door kende, vond dat ik nog een tussenstap moest maken als verkoopdirecteur van
ooit maakte. Aanvankelijk zag ik de functie van verkoopdirecteur als een stap terug, uiteindelijk bleek het de opstap naar
geweest voor mijn huidige functie. Ik was ongeduldig, maar achteraf bleek dit een verstandige stap. Iedereen kijkt altijd
naar boven, in plaats van zijwaarts. Volgens mij is een zijwaartse stap zinvol en waardevol om kennis en kunde te kunnen verbreden. ”
ZIJN ER BINNEN PEPSICO MENSEN GEWEEST DIE JE HEBBEN GEÏNSPIREERD? “Met Zein Aballa, de toenmalige baas van Tropicana Europa,
heb ik tijdens mijn tijd in België veel kunnen sparren en ook
Mike White (toenmalige baas PepsiCo Europe) heeft mij tijdens zijn Leadership development programma echt weten te raken.
We delen de filosofie dat prestatie vanzelf komt wanneer mensen goed in hun vel zitten en vanuit hun kracht kunnen
opereren, daarover hebben we veel van gedachten gewisseld. Ook Eugene Willemse heeft mij veel bijgebracht qua o.a. business-savyness. Daarnaast wissel ik veel uit met
5 / 15
mensen die een vergelijkbare loopbaan hebben als ik, of verge-
natuur, wandelingen in stilte, simpel leven en tijd voor jezelf
ging ik naar United Biscuits en nadien zijn we altijd in gesprek
lucht slaapt en leeft van basis voedingsmiddelen (muesli, rijst,
lijkbare situaties hebben gekend. Met Eugène Scholten, die nu
bij Bakkersland zit, deel ik bijvoorbeeld veel. Samen met hem gebleven, bijvoorbeeld over het bouwen van teams, over het
runnen van organisaties en over de uitdagingen waarmee we als leider te maken krijgen.
Eugène en Joost Manassen attendeerden me bijvoorbeeld op het bestaan van de Foundation for Natural Leadership, een stichting die is opgericht door onder meer Antony Burgmans, Herman Wijffels en Robert-Jan van Ogtrop en die erin gelooft
dat het leiderschap van de toekomst dichterbij de natuur en bij duurzaamheid zal staan. Eugène was enorm enthousiast over een trail die hij met deze organisatie had gemaakt,
vorig jaar ben ik zelf met hen naar Zuid-Afrika geweest.”
spelen hierin een belangrijke rol daar je gedurende deze week
WAAR LIGT JOUW KRACHT, ALS ALGEMEEN DIRECTEUR?
midden in de natuur leeft en bijv. in grotten in de openbuiten-
“Mijn kracht bestaat eruit dat ik het beste uit teams en uit
tijd nemen om eens over dit soort dingen na te denken – want
a Human Touch” geeft aan dat performance dan vanzelf komt.
noten, gedroogd fruit). Er zijn weinig mensen die uit zichzelf de druk, druk, druk – dus alleen die vrije tijd is al een cadeautje.
Verschillende malen per dag delen we onze gedachtes, gevoelens en ervaringen (oftewel wat leeft er in onze Head-Heart & Soul)
met de groep, waarmee we feitelijk onze levensverhalen delen, zowel op persoonlijk als op zakelijk vlak. Ik vind dat enorm inspirerend en wilde die ervaring graag ook met mijn mensen
delen. Zo zijn we afgelopen april met de leiding van PepsiCo Nederland op eenzelfde trail geweest in Ierland, in juni waren we met de Top-40 van het bedrijf voor een trail op Vlieland.”
mensen kan halen en mensen motiveer en help om zichzelf en anderen te ontwikkelen. Mijn motto “High Performance with
Ik durf anderen verantwoordelijkheid te geven, ik durf hen
de mogelijkheid te bieden om risico’s te nemen. Ik geef mijn mensen bijvoorbeeld de middelen, wanneer zij een goed idee hebben. Maak de Smaak is daarvan een voorbeeld, het was een
junior brand manager die drie jaar geleden met het idee kwam om consumenten hun eigen smaak chips te laten bedenken. Hij had al een compleet activatieplan bedacht. Als leadership team
trokken we toen vier miljoen uit. In 2010 was Maak de Smaak onze meest succesvolle marketingactie sinds de flippo’s.”
WAT GEBEURT ER TIJDENS ZO’N WAT BRACHT ZUID-AFRIKA JE? WAT IS JE BESTE TIP VOOR JONGE TRAIL? “Op zakelijk gebied bracht die trail me nogmaals het besef STARTERS? “Wie ben je?, Wat vindt je nu echt belangrijk?, Waar wil je naar
dat een focus op de mens, op dat wat mensen écht beweegt,
“Kies voor functies waarin je impact kunt hebben. Je kunt
met behulp van de groep, in de 7 dagen dat je op trail bent. De
Daarnaast heb ik weer de enorme waarde van mijn familie in-
zo breed mogelijk. Bij United Biscuits heb ikzelf in een rap
toe en Waarvan krijg je energie?, Wat waren en zijn je grootste uitdagingen?, dat soort vragen beantwoordt ieder voor zich en
belangrijk is. Business, performance – allemaal relevant, maar
écht belangrijk is de mens die die performance moet leveren. gezien en hoe belangrijk het is om een goede balans te vinden
tussen privé en werk. In Zuid-Afrika had ik een rugzak bij me met daarin eten en kleding voor een hele week. Bij alles wat ik
pakte – een shirt, een paar sokken – vond ik een fotootje met
achterop een lieve tekst van één van mijn kinderen. Simpel, maar voor mij ongelofelijk waardevol, omdat ik voortdurend
meewerkend voorwerp zijn, óf je kunt kiezen voor een functie
waarin je ertoe doet. Oriënteer je daarnaast zo vroeg mogelijk, tempo meerdere disciplines kunnen doorlopen en dat was een
ongelooflijk goede leerschool. Zorg tenslotte dat je niet te vroeg in je carrière in een comfort zone terechtkomt. Blijf jezelf ontwikkelen en grijp hoger. Push your boundaries, or raise the bar.”
herinnerd werd aan wat écht belangrijk is in het leven, belang-
rijker dan de winst of de groei die je voor je bedrijf realiseert. ”
WWW.TOPOFMINDS.COM
6 / 15
‘Een mens heeft recht op niks’
TOM VERHAEGEN
(1972)
is Managing Director van bierbrouwerij Koninklijke Grolsch. Ranst, zijn geboortedorp, leerde hem hard te werken. Leuven, zijn studiestad, leerde hem dat falen een optie is. En Buenos Aires, waar hij Stella Artois groot maakte, leerde hem dat een mens geen verworven rechten heeft.
U BENT EEN VLAMING IN TWENTE. “Ik groeide op in Ranst, een klein dorp onder Antwerpen. Wer-
ken en een groot verantwoordelijkheidsgevoel zit de bewoners van die streek in de genen en dat heb ik meegekregen. Toen
mijn moeder zich eens bij mijn grootvader beklaagde over
mijn vader, zei mijn grootvader tegen haar: ‘Allez, maar hij werkt toch hard, hè Lisette’ – zo werkt het daar.
Ranst was klein en zo klein was ook mijn wereldbeeld. Ik wilde
daar uitbreken, ik wilde de wereld ontdekken die eind jaren
In Leuven leerde ik dat falen een optie is. Daarvóór was alles
waaronder British American Tobacco (BAT). BAT had een
duurde vijf jaar, ik maakte daar in mijn eerste jaar meteen zes
te switchen tussen Engels, Frans en Nederlands. BAT was zo
altijd vanzelf gegaan, maar ineens moest ik spelen op Champi-
ons League-niveau en dat had ik niet zien aankomen. De studie van. Ik was minder ijverig dan ik had willen zijn en beschouw dat nu als een gemiste kans.”
AANVANKELIJK SOLLICITEERDE U BIJ BANKEN.
zeventig, begin jaren tachtig, alleen via de televisie de woonka-
“Dat deed ik bewust, om het solliciteren in de vingers te krij-
“Als je in Antwerpen gaat studeren, krijg je een brommer’, zei-
verliep vreselijk en toen snapte ik: ik moet zeggen wat ik wil
mer binnenkwam. Al vroeg in mijn carrière zocht ik die grotere wereld op.
den mijn ouders, maar ik wilde naar Leuven. Ik studeerde voor
handelsingenieur, vergelijkbaar met het Nederlandse bedrijfskunde. Een diploma zag ik als een toegangsticket en dat ticket moest zo goed mogelijk zijn. WWW.TOPOFMINDS.COM
gen. Ik wilde niet bij een bank werken, maar wilde wel begrij-
pen hoe een sollicitatiegesprek werkt. Mijn eerste interview
imponerend assessmentcenter. In groepsgesprekken met zes
assessors tegenover me werd ik uitgedaagd om voortdurend indrukwekkend dat ik ja zei.
Ik begon als vertegenwoordiger in Brussel. BAT bood me een tweejarig young development-programma aan, waarbij ik
begon in het veld, want dáár kon ik de business leren. Als ik me zou bewijzen zou een tweede traject volgen en daarna zouden
de bazen me goed genoeg kennen om te kunnen vaststellen wat voor soort carrière voor me was weggelegd.”
HET WERD MARKETING.
zeggen, onafhankelijk van wat mij gevraagd wordt. Dat heb
“Dat had ik nooit zien aankomen. Marketing had een wat softe
biedingen, van banken, maar ook van FMCG-multinationals,
young development-programma, toen ze me naar binnen haal-
ik geoefend tot ik het kon en toen pas ben ik bij de bedrijven gaan solliciteren waar ik wél wilde werken. Ik kreeg veel aan-
reputatie, niet erg fact-based, ik vond het een nogal wazig vak.
Ik werkte pas acht maanden als vertegenwoordiger in dat
8 / 15
den. Aanvankelijk zat ik in Brussel, daarna in Amsterdam. Dat
internationale aspect van BAT vond ik fantastisch. Plotseling
werd ik geconfronteerd, niet alleen met België, maar ook met Nederland, Zwitserland en de Baltische Staten – dat waren
onze markten. Die realiteit waarbinnen business gedaan werd verschilde per land en dus leerde ik me aanpassen.”
TOCH VERTROK U NAAR INTERBREW.
“Ik had wel eens headhunters aan te telefoon gehad, maar die konden me nooit iets bieden wat beter was dan BAT.
Interbrew kon dat wel. Er zijn weinig dingen die een Belg emotioneel maken, maar bier en chocolade zijn er twee. Ik had wel
zin om dat Belgische bier een beetje groter te maken. Het was snel beslist.
Ik kwam weer terecht in Leuven, als global brandmanager van
Hoegaarden en later ook van Leffe. Op het gebied van marke-
ting lag Interbrew lichtjaren achter op bijvoorbeeld Heineken. We hebben toen razendsnel stappen gezet om die achterstand
in te halen. In die periode werkte ik hele nachten door. Deze
wereld veranderde voortdurend en ik bokste vaak boven mijn macht, wat zeer opwindend was.
InBev – in 2004 ontstaan uit een fusie van AmBev en Interbrew
– zocht op een zeker moment iemand die naar Zuid-Amerika wilde om daar Europese merken te lanceren. Op donderdag stond de baas aan mijn bureau: ‘Tom, wat vind jij van
in Chili en Brazilië. Argentinië is nu een van ‘s werelds grootste Stella-landen.”
WAT LEERDE ZUID-AMERIKA U? “There are no entitlements, dat kunnen wij leren uit Zuid-Ame-
rika. Als je gisteren iets had, heb je dat niet logischerwijs vandaag ook nog. In Zuid-Amerika is om de zoveel jaar een
economische crisis, waarbij mensen alles verliezen: hun huis, hun baan, hun geld. Sociale zekerheid bestaat er niet en mor-
gen kan het weer crisis zijn. In Zuid-Amerika weet men dus: verworven rechten bestaan niet.
Ónze maatschappij is opgebouwd uit verworven rechten. Wij
WAT DOET HET MET EEN MENS OM ELKE DAG OP TE STAAN MET DE GEDACHTE: IK HEB RECHT OP NIKS? “Mij motiveert dat om zo goed mogelijk te willen zijn. Ik wil van niemand afhankelijk zijn, omdat ik weet dat ik op niemand
en niets kan rekenen. Ik ben competitief, ik wil waardevol zijn, want dat geeft zelfvertrouwen en gemoedsrust. Als morgen de
situatie in Europa is zoals die in Zuid-Amerika, dan word ik niet zenuwachtig, want ik weet dat ik waarde kan toevoegen.”
WAT WAS, NA ZUID-AMERIKA, UW VOLGENDE CARRIÈRESTAP?
denken: er is al zestig jaar geen oorlog, we hebben een huis,
“Ik schreef een mail naar onze nieuwe CMO. ‘Mijn opdracht was
Zo kijk ik ook naar carrières. Carrières vergelijk ik met top-
nu. Ik denk dat ik meer waarde kan toevoegen in een andere
twee auto’s en we kunnen op vakantie en volgend jaar weer. Vergeet het! Een mens heeft recht op niks.
sport. Het is niet zo dat je nog steeds goed bent, omdat je vorige week won. Zwemmers, voetballers, wielrenners moeten zich
iedere dag opnieuw bewijzen. In business is die mentaliteit te weinig aanwezig. ”
om hier Stella Artois te lanceren en lokale teams op te leiden om zelf het merk te kunnen managen’, schreef ik. ‘Daar zijn we rol. Mocht je die hebben: ik ben geïnteresseerd.’
Op mijn 33ste werd ik marketingdirecteur voor InBev in België, waar ik opnieuw een opwindende periode meemaakte en deel uitmaakte van een geweldig team. Maar op een zeker moment
besloot ik dat Inbev mijn bedrijf niet meer was. Ergens onderweg was ik afgehaakt. Ik was inmiddels sales directeur en kon niet meer voor die troepen staan en zeggen: ‘Mannen, we gaan
deze kant op!’, als ik zelf niet meer in die richting geloofde.”
EN TOEN BELDE SABMILLER.
Latijns-Amerika?’ ‘Leuk’, zei ik. ‘Mooi’, zei de baas. ‘Maandag
“Hadden ze een jaar eerder gebeld, dan had ik gezegd: No way.
de voorwaarden willen praten, ik niet. Uiteindelijk heb ik niet
admired beer company in the world’. Prachtig. Tijdens gesprek-
zit jij in het vliegtuig en je komt pas terug als jij Beck’s hebt
gelanceerd in Argentinië.’ Veel mensen hadden nog even over
Beck’s, maar Stella Artois gelanceerd, zowel in Argentinië, als WWW.TOPOFMINDS.COM
Nu was het een ander verhaal. Op de website van SABMiller las
ik hun mission statement, dat luidde: ‘We want to be the most ken daar, merkte dat hun verhaal klopte: SABMiller is tough op
9 / 15
prestaties, maar laat ook andere dingen meespelen. Drie jaar
Belangrijker nog dan Brent was Doug, Douglas Brodman, mijn
Toen ik hier net werkte moest ik erg wennen, want voor het
general manager wilde worden. Na twee jaar had ik kennelijk
als zacht mens. Hij had geduld, liet je uitspreken en stelde vra-
moment, een dag. En de volgende dag bedacht ik weer: No en-
lang zat ik voor SABMiller in Tsjechië. Ik begon als marketing-
directeur en gaf meteen aan dat ik ooit managing director of voldoende laten zien dat dat een realistische optie was en
werd ik klaargestoomd voor een dergelijke rol. Het derde jaar
gooide mijn baas wat extra vlees op mijn bord – ik moest onder anderen de sales- en distributiestrategie en -structuur in Tsjechië herbekijken – waarmee hij in feite zei: Nothing is for free. Als ik ambitie had, moest ik me maar bewijzen. En toen was daar die mogelijkheid en die heette Grolsch.”
baas bij SABMiller in Tsjechië. Doug was de beste people leader die ik ooit ontmoet heb. Hij was een alfa-mannetje, vermomd
gen, omdat hij had geleerd zijn passie en ongeduld in toom te houden. Doug kon je het gevoel geven dat hij je lokte, in plaats van duwde, stimuleerde in plaats van schopte. Indrukwekkend.
eerst had ik een positie die zomaar mijn einddoel kon zijn. Dat was nooit eerder gebeurd. Goed, dat realiseerde ik me een titlements. Er zijn geen verworvenheden. ”
Graag zou ik een beetje meer Doug zijn.”
WELK CARRIÈREADVIES HEEFT U, VOOR JONGE HIPO’S? “Gedraag je op het niveau dat je ambieert. Veel werknemers
wachten tot het bedrijf hen iets aanbiedt. Niet doen! Als je
denkt dat je managing director wilt worden, gedraag je daar
dan naar. Neem initiatief, toon dat je het kan en ontwikkel jezelf. Wacht niet tot iemand het voor je doet, want dat gebeurt niet. Als je zowel het talent hebt als de performance, dan moet
jouw bedrijf wel zeer dom zijn als ze je niet de kans geven om dat te laten zien..”
WIE HEEFT U TIJDENS UW CARRIÈRE WELKE AMBITIES EN DROMEN GEÏNSPIREERD? HEEFT U NOG? “Brent Willis, CMO bij Interbrew. Die man was gek, positief
“Het was mijn droom om managing director te worden, ik ben
toekomstbeeld schetsen en richting aangeven. ‘I am a pros-
staat ben om, samen met het hele team hier bij Grolsch, deze
gek. Als een olifant door een porseleinkast kwam hij binnen-
rennen en zei hij: ‘Dit gaan we doen!’ Fantastisch. Hij kon een titute for volume’, zei hij bijvoorbeeld. Ik vond dat een foute, vulgaire uitspraak, maar de boodschap was: denk groter! Hij zei tegen mij: Je gaat naar Brazilië en in een jaar tijd ga je daar
één miljoen hectoliter bier verkopen. Onzin, maar de strekking begreep ik.
WWW.TOPOFMINDS.COM
het pas een jaar en drie maanden. Mijn droom is nu om aan
mijzelf en de organisatie te bewijzen dat ik dit kan. Dat ik in brouwerij elke dag een beetje beter te maken en dat ik de rol
kan vervullen die van iemand in mijn positie verwacht mag worden. Mocht ik twee van dit soort rollen hebben gehad, in
twee verschillende organisaties, dan heb ik aan mezelf bewezen dat ik dit kan. Ik ben dus nog wel even bezig.
10 / 15
‘Twee uur lang sprak ik gepassioneerd over ijsjes’ WILLEM BRANDT
(1974)
is Vice President Customer Development Nederland bij Unilever. Belangrijkste les die hij leerde tijdens zijn carrière? Dat alles uiteindelijk draait om het verkopen van zeep.
WWW.TOPOFMINDS.COM
11 / 15
UIT WAT VOOR NEST KOM JE? “Mijn vader werkte zijn leven lang voor Shell, hij bracht me
normen en waarden bij als integriteit en respect. Bij Unilever voel ik me als een vis in het water, juist omdat zijn bedrijfswaarden matchen met mijn vaders waarden.
Mijn moeder was een succesvol binnenhuisarchitecte, ze leerde me creatief te zijn en ze gaf me liefde voor het onder-
nemerschap mee. Toen ik op de middelbare school met een vriendje een bedrijf begon als huwelijks- en bedrijfsfotograaf, financierde zij onze apparatuur. Haar vader had haar in haar jeugd op dezelfde wijze ondersteund en dat had haar sterk aangemoedigd. Zij gunde ons hetzelfde.”
WAT LEERDE JE, ALS JONGE FOTOGRAAF? “Ik leerde hoe belangrijk het is om te focussen op klanten.
Het ging om simpele dingen: de meeste fotografen weigerden WWW.TOPOFMINDS.COM
destijds negatieven af te staan, waardoor klanten zich blauw betaalden aan nabestellingen. Dat deden wij niet. We drukten
alle foto’s af en verkochten de negatieven meteen mee. Ook trokken we altijd een pak aan tijdens het fotograferen. Veel
diagnose – in business precies hetzelfde. En dat vind ik leuk.”
HEB JE ALTIJD GEDROOMD VAN EEN CARRIÈRE BIJ UNILEVER?
van onze collega’s werkten in hun dagelijkse kloffie – dat wil
“Nee, ik heb me eerst uitgebreid op de arbeidsmarkt geori-
geld verdiende.”
um mijn liefde voor merken. Vriendjes van mij flirtten al langer
je niet hebben rondlopen op je huwelijk! Wij hadden onder-
scheidend vermogen, waardoor ik al vanaf mijn vijftiende veel
NA DE MIDDELBARE SCHOOL KOOS JE VOOR EEN STUDIE RECHTEN. “Ik twijfelde tussen rechten en economie en in Utrecht was een
combinatie mogelijk. Rechten vond ik interessanter, merkte ik al snel. Op het gymnasium vond ik Latijn een mooi vak, ik
genoot ervan om complexe zinnen te ontrafelen, om te puzzelen totdat ik wist welk pad ik moest bewandelen om tot een
oplossing te komen. Uiteindelijk is dat – het stellen van een
ënteerd, eerst bij advocatenkantoren, toen bij banken. Ik liep
stage bij ABN AMRO in Dubai en ontdekte pas in een laat stadimet bedrijven als Heineken en Unilever en ik was benieuwd
wat hen daarin zo aantrok. Ik meldde me aan voor de business course van Unilever. Toen ik tijdens een borrel twee uur lang gepassioneerd over ijsjes praatte, realiseerde ik me dat ik dit wel erg leuk vond.
Unilever trekt me vanwege de analyse – je moet goede brains
hebben als je hier wilt slagen – maar ook vanwege de creati-
viteit. Iedereen is hier voortdurend bezig dingen te scheppen, of het gaat om het verzinnen van nieuwe producten of nieuwe
12 / 15
IN WELKE ROL KEERDE JE TERUG BIJ UNILEVER?
campagnes: creativiteit en intuïtie zijn belangrijk. En natuurlijk vind ik dat commerciële aspect erg leuk. De kick die het geeft als je je eigen producten in de winkel ziet liggen, die is te gek.
Tex Gunning, toenmalig chairman, was mijn laatste reden om
kind zo blij. Na drie maanden kwam ik als broekie terug op
maar wat ik op het gebied van leadership ga meekrijgen, zo-
niet, ik zei hem dat gratis verstrekking werkte en vertelde hem
hier te willen blijven. Ik vond hem inspirerend en dacht: het
maakt niet uit wat ik tijdens mijn verdere carrière ga doen,
lang deze man hier de tent runt, dat is de rest van mijn leven goud waard.”
WAT WAS ZIJN AANTREKKINGSKRACHT? “Tex bracht energie in het bedrijf. Hij was een visionair, met
een enorme groeimentaliteit en een sterke wil om te winnen. Als hij binnenkwam hing er elektriciteit in de lucht. Hij leidde
destijds conferenties in het Gelredome, waar we met tienduizend man bijeenkwamen om te spreken over de groei van het
bedrijf en over ieders individuele rol daarin. Ongelooflijk knap hoe hij al die mensen raakte en een doorbraak realiseerde in
hun houding. Tex Gunning was geen heilige, er is voldoende op hem aan te merken. Maar ik, als jonge trainee, wilde meer van hem meemaken.”
BIJ UNILEVER WERD JE AANGENOMEN IN EEN TRAINEESHIP. WAT LEERDE JE DAAR? “Ik begon in de buitendienst, als verkoper van Cup-a-
Soup machines. Na zes jaar theorie tijdens mijn studie, stond ik weer met de poten in de modder. Ik kreeg negen keer nee te horen, de tiende keer ja en dan was ik als een WWW.TOPOFMINDS.COM
kantoor en vertelde ik een verkoopdirecteur die al twintig jaar in het vak zat precies bij welk afzetkanaal het wel liep en waar wat echt anders moest. Dat werd gewaardeerd.
Die buitendienst was een waardevolle leerschool. Daar leerde ik dat je achter je bureau van alles kunt bedenken, maar pas
weet of iets werkt als je de markt op gaat, als je met consumenten praat en gaat kijken, voelen, proeven, ruiken. Daarna
werd ik junior brandmanager in het team dat Calvé en Chicken
Tonight deed, vervolgens kreeg ik als brandmanager de ver-
antwoordelijkheid voor Calvé Pindakaas en een deel van het sauzenpakket.”
EN TOEN KREEG JE DE KANS OM NAAR INSEAD TE GAAN. “Na vier jaar pure marketing en met een achtergrond als ju-
rist, verlangde ik naar kennis over hoe het reilt en zeilt in een bedrijf. Op INSEAD zag ik wat er in de wereld te koop is, ik
zat bij de bekende consultants aan tafel en kreeg banen aangeboden, maar ik besloot terug te gaan naar Unilever. Veel van
mijn vriendjes op INSEAD klaagden over de werkdruk en over het gebrek aan invloed dat ze hadden als consultant. Toen ik
vertelde dat ik flirtte met het idee om consultant te worden, zeiden zij: ‘Jij bent gek. Je bent een van de weinigen die twaalf
maanden na dato nog steeds gepassioneerd vertelt over wat hij vóór INSEAD deed. Gooi dat niet weg!’”
“Ik werd key accountmanager voor Albert Heijn en Dirk van den Broek. Het was januari 2004 en de prijzenoorlog in retail
was net begonnen. Er stonden spannende dingen te gebeuren. Erik Bras, toenmalig verkoopdirecteur, en Mark Goedhart,
toenmalig marketingdirecteur, hadden nagedacht over de rol waarin zij mij wilden laten terugkeren.
Mark stond daar op een bijna vaderlijke manier in. ‘Als jij bent voorbestemd om generaal te worden’, zei hij, ‘dan kan dat via het Pentagon of
via de stoottroepen. Je
moet het pad kiezen waar-
van je de meeste energie
krijgt.’ Met Erik sprak ik over
de prijzenoorlog en over de
vraag wat nodig was om sales in
Nederland te professionaliseren.
Tegelijk kreeg ik de gelegenheid
om mee te kijken met het Unox-
team, dat dat merk een zwieper
mocht geven. In die jaren lanceerden
we grote succesnummers als Unox
Soep in Zak en Broodje Unox, een
fantastische tijd. De mix van enerzijds
een zware sales-baan waarbij ik de
kruitdampen kon ruiken en anderzijds
het meedenken met het Unox-team, dat
maakte dat ik tegen deze propositie geen nee kon zeggen.”
13 / 15
WAT IS DE BESTE CARRIÈREKEUZE DIE JE MAAKTE? “Ik ben dankbaar dat ik binnen Unilever stappen heb kunnen
maken, zonder dat ik naar het buitenland ben geweest. Mijn
vrouw is chirurg en toen zij in opleiding was wilde ik niet weg uit Nederland, want ik wilde dat zij zich net zo kon ontwikkelen als ik. Ik ken bedrijven waar CEO’s letterlijk zeggen: Je kunt
één keer nee zeggen tegen een buitenlandse opdracht, maar bij de tweede keer lig je eruit. Unilever is anders.
Enorm blij ben ik ook met mijn huidige baan. Ik was 36 toen ik deze functie kreeg. Bij veel andere bedrijven kun je nog
zo goed zijn, maar word je niet op je 36ste country manager,
als deze is op elk gebied wel iemand van wereldklasse en daar kun je je ongelooflijk aan optrekken. Ik probeer altijd te identificeren wie uitblinkt op welk gebied en vervolgens trek ik hem of haar als een spons leeg.
WAAR LIGT JOUW KRACHT? “Ik kan communiceren. Ik kan luisteren, ben empathisch, kan
goed formuleren, ik voel aan wat een ander beweegt en drijft
en ik kan daar op inspelen. Ik kan een ander raken in zijn hoofd, maar ook in zijn hart.”
WAARIN WIL JE JE VERDER ONTWIKKELEN?
it sell soap? In grote organisaties zijn we meesterlijk goed in
verkopen. Maar in onze branche maakt dat allemaal geen bal
dingen ingewikkeld maken, maar de ultieme vraag is of dat wat wij doen, bijdraagt aan de verkoop van zeep.” WWW.TOPOFMINDS.COM
kon niemand dat ijsje van ons kopen, omdat er kennelijk onvol-
doende vaak een vrachtwagentje van het distributiecentrum naar de winkel reed. Al het werk daarvóór bleek in één klap volstrekt irrelevant. Dat wil ik verbeteren.”
WAT WIL JE JONGE TALENTEN MEEGEVEN, DIE EEN CARRIÈRE ALS DIE VAN JOU AMBIËREN?
week in je baan moet investeren, dan ga je het verschil niet
“Graag ontwikkel ik binnen Unilever een cultuur waarin execu-
maar achter zijn bureau hing een tegeltje met daarop: Does
op het distributiecentrum, ondanks een geweldige campagne,
me ligt.”
Ook moet ik vaak denken aan Niall FitzGerald, één van Unile-
ver’s vroegere CEO’s. Hij had een ongelooflijk complexe baan,
commerciële afspraken op het hoofdkantoor, ondanks voorraad
“Wees eerlijk tegenover jezelf. Wie jong is gaat voor ideaalplaa
geweest, omdat het vak, de industrie, maar vooral de cultuur
“Dit is Unilever, dit zijn top-kaliber mensen. In een organisatie
deren dat de schappen er treurig uitzagen. Ondanks briljante
omdat je eerst braaf al je stapjes moet doorlopen. Mijn keuze voor Unilever aan het begin van mijn loopbaan is een lucky one
WIE INSPIREERDE JE NOG MEER GEDURENDE JE CARRIÈRE, NAAST MARK EN ERIK?
Afgelopen weekend liep ik langs tien winkels, om te conclu-
tjes en verliest soms zijn passie uit het oog. Je kunt goed zijn, maar als de passie ontbreekt terwijl je vijftig, zestig uur per maken. Ben je goed en hou je van wat je doet, dan zal je succesvol zijn en snel vleugels krijgen.
Verder vind ik het belangrijk om hoog in te zetten. Mik op top of the bill, exitten kan altijd nog. Maar het hoeft niet, natuurlijk. Bij Unilever kan ik me geweldig ontwikkelen en daar ben
ik elke dag blij mee. Uiteindelijk wens ik iedereen een organisatie toe als deze.”
tie telt. We hebben veel slimme mensen die slimme strategieën kunnen verzinnen, die ons product mooi kunnen verpakken en uit als niet die klant ons product in zijn winkelmandje stopt, het afrekent en het mee naar huis neemt.
14 / 15
WHAT’S NEXT? Deze gids wordt regelmatig aangevuld met nieuwe interviews. Wil je deze automatisch ontvangen zodra ze beschikbaar komen? MAILINGLIST
WWW.TOPOFMINDS.COM
