Het Nieuwe Werken. Het Nieuwe Werken The New Way of Working

Het Nieuwe Werken

Het Nieuwe Werken The New Way of Working (student) research for the future of work Arjan de Kok ([email protected]) PhD graduate OICT 2014-2015 9 January 2015

1

Even voorstellen…  Werktuigbouwkunde – Hogeschool van Utrecht (HTS)  Bedrijfskunde – Hogeschool van Amsterdam  Master of Business Administration – Liverpool University  PhD graduate – Universiteit van Utrecht The New Way of Working; the role Information Technology and the impact on Knowledge sharing  Amsterdam Airport Schiphol - Bedrijfskundig adviseur  Ballast Nedam International - CAD Project Manager  TNO Industrie (Productcentrum) - Groepshoofd PDM  M.I.S. Organisatie-ingenieurs – adviseur / directie  Vanaf 2002: HQ-consult – adviseur / eigenaar www.hq-consult.nl

2

Gastcollege OICT 9-jan-2015

1

Het Nieuwe Werken

Agenda  Work & organization  What is the New Way of Working?  Emergence  Bricks, Bytes & Behavior  NWOW versus Telework  Definitions & literature research  (student) Research projects  NWOW Analysis Monitor  NWOW & Knowledge sharing

3

Werk verandert continu, ook in de toekomst

4


2

Het Nieuwe Werken

Belang van werk  Waarom werken we eigenlijk?  Basisbehoeften (eten, drinken, wonen)  Sociale contacten  Erkenning  Zelfverwezenlijking?

5

Important rewards for employees Kenneth Kovach of George Mason University researched what employees ranked as most important rewards. He asked 1,000 employees to rank a list of 10 rewards; Pleasant work environment Interesting / compelling work Pleasant co-workers Being proud of my work Autonomy, being able to work independently Feeling happy in my work Recognition from superiors Benefits (health care, retirement, stock options) Good wages and chance for raises Career growth / opportunities Job security, having no fear to lose my job

one ngs

he organization

ees

sonal problems.

6


(Morris, 1995)

3

Het Nieuwe Werken

Factoren voor (werk)geluk en de relatie met prestatie Vergeleken met hun minst gelukkige collega’s zijn de gelukkigste werknemers:  50% meer gefocust op hun taken  70% minder met ziekteverlof  150% gelukkiger met hun leven  50% meer gemotiveerd  50% meer overtuigd van hun eigen mogelijkheden  40% meer zelfverzekerd  Van plan twee keer langer in hun huidige baan te blijven

7

Bron: YouMeUs / iOpener institute Oxford Zie ook: Drive, the surprising truth about what motivates us. Daniel Pink

Verandering van werk  Vroeger: werk aan huis, op land of in gilde  Werk en privé niet of nauwelijks gescheiden  Arbeider verantwoordelijk voor eindproduct / resultaat

 Industriële revolutie: werk in fabriek of kantoor  Uitvoering werk en privé gescheiden  Arbeider verantwoordelijk voor (deel) taak

8


4

Het Nieuwe Werken

Frederick Taylor Scientific Management  Division of labor: opsplitsing in kleine (herhaalbare)

taken  Taylor believed increasing the efficiency of the workman

scientifically would increase the opportunity for more work, and the real wealth of the world, happiness, and all manner of worthwhile improvements in the life of the working person. For Taylor, increased workman output would result in improved quality of life. (Montemurro)

9

Bureaucracy

(Max Weber)

The Machine Bureaucracy (Minzberg) Organizations are machines and people are appendages to those machines. Both organizations and people need to be carefully controlled and monitored (Carlson, 1996)  Hierarchical organization with:  Highly specialized, routine operating tasks;  Very formalized procedures in the operating core;  Relatively centralized power for decision making.

10


5

Het Nieuwe Werken

A new organizational model  Bryan & Joyce (2007) state:

“Trying to run a company in the 21st century with an organizing model designed for the 20th century places limits on how well a company performs. It also creates massive, unnecessary, unproductive complexity – a condition that frustrates workers and wastes money. By remaking them to mobilize the mind power of their 21 st century work forces, these companies will be able to tap into the presently underutilized talents, knowledge, relationships, and skills of their employees which will open up to them not only new opportunities but also vast sources of new wealth.”

11

Industrial vs. Knowledge company

12


Tissen, Andriessen, Lekanne Deprez (1997)

6

Het Nieuwe Werken

Conventional vs. New organizational forms

Goal Setting Power Size of units Leadership function Vision Structure Primary unit of analysis Boundaries Objective Regulation Integrity Assets Functions and roles Uncertainty Rights and duties Governance

13

Conventional perspective Traditional hierachical forms Top-down Concentrated Preference for large Control and monitoring of specific objectives through formal authority Dictated Hierarchy Firm Clearly specified and durable Reliability and replicability Vertical Rule-based Linked tot organizational units Specialized Try to absorb Relative permanence Efficiency oriented

Emergent perspective New organizational forms Decentralized Distributed Preference for small Guidance, management of conflicts Emergent Team and work groups Production system or network Permeable and fuzzy Flexibility Horizontal Relationship-based Structure independent of assets General Try to adapt Impermanence Innovation oriented

Child and McGrath (2001)

Managerial control  Controle op output / productiviteit door  Aanwezigheid  Zien van activiteit / bezig zijn

14


7

Het Nieuwe Werken

De Net generatie: eigenschappen

15

1.

Netwerken als lifestyle: ze leven in een veelheid van netwerken en vinden dit vanzelfsprekend.

2.

In het echt én virtueel: ze vinden een leven zonder digitale communicatiemiddelen ondenkbaar. Hebben een online identiteit én een face-to-face identiteit.

3.

Multitasking: ze kunnen meerdere taken min of meer gelijktijdig uitvoeren. Zijn in staat om in dezelfde tijd veel meer informatie te verwerken dan de generaties vóór hen.

4.

‘Twitch speed’ en niet-lineair denken: ze werken met een snelheid die ‘ouderen’ maar nauwelijks kunnen volgen. Reageren snel en verwachten ook snelle reacties en antwoorden op vragen. Hebben korte attentieperiodes en zijn gewend aan sterk stimulerende visuele informatie.

5.

Nieuwe taal: ze gebruiken een nieuwe, afgekorte taal, een soort telegramstijl. Alleen de kern van de boodschap wordt nog geformuleerd.

Tapscott, 1998; Veen & Jacobs, 2004

De Net generatie: eigenschappen 6.

Technologie als lucht: ze zien nieuwe media als een vanzelfsprekend en integraal onderdeel van hun leven en vinden dat technologie zich moet aanpassen aan hen, en niet andersom.

7.

Inverse opvoeding: ze zijn op zeer jonge leeftijd in staat om met computers om te gaan en vanaf een jaar of acht leren zij hun ouders hoe ze met fora, chats, en telebanking moeten omgaan.

8.

Zelfsturing geeft zelfvertrouwen: ze gebruiken internet om zichzelf te ontwikkelen als onafhankelijk, zelfsturend individu. Zelfsturing leidt tot vertrouwen in eigen kracht.

9.

Meerdere identiteiten: ze experimenteren via online omgevingen zoals chatrooms, met sociaal gedrag en ontwikkelen zo hun persoonlijkheid.

10. Samenwerken: ze lijken zich veel meer onderdeel van een geheel

te voelen dan de generaties vóór hen. Werken het liefst in teams en vinden het minder voor de hand liggen om iets individueel op te lossen.

16


Tapscott, 1998; Veen & Jacobs, 2004

8

Het Nieuwe Werken


17

Kok (2012) The New Way of Working and Telework - Positioning in a Dutch context.pdf

The World in which we work is changing

 The Internet & mobile devices offer new flexibility  Remote (tele)working  Flexible offices & third place working  Task & result based working

18


9

Het Nieuwe Werken

Intro

19

Historie van Het Nieuwe Werken Vooral in Nederland

 1996: Interpolis bouwt nieuw kantoor met nieuwe

inzichten van architect Erik Veldhoen (Finland: Ericsson, Digital)

 Klanttevredenheid van 6.1 (1996) -> 7,4 (2000)

-> 8,4 (2008)

 In 2001 is omzet verdrievoudigd van 11 e naar 4e plek  Meer dan 100.000 bezoekers, diverse projecten volgen

voorbeeld

20


10

Het Nieuwe Werken

Historie van Het Nieuwe Werken Vooral in Nederland

 2005: Bill Gates spreekt over The New World of Work

Microsoft NL vertaald whitepaper: het nieuwe werken  2008: Nieuwe kantoor Microsoft NL  Work-life balance van 5,4 (1994)

naar 8,3 (2008)

 Great place to work award (2009-2011)  Nog meer bedrijven volgen -> stroomversnelling

 2006 – 2011 Rabobank Unplugged  2007 – 2013 Philips Workplace Innovation  2011: PWC berekent dat HNW de NL samenleving

5,6 tot 8,7 miljard euro kan opleveren

21

Why the Nederlands?

Cultural dimensions - Hofstede Possibly an explanation can be found in the cultural readiness. Hofstede defines 4 dimensions:  1. Power distance: the degree of hierarchy and acceptance of autocratic leadership;  2. Individualism vs. collectivism: the degree of group or family thinking;  3. Masculine vs. feminine: the degree of role thinking and caring, but also mutual respect;  4. Uncertainty avoidance: the degree of desired safety and rules.

22


11

Het Nieuwe Werken

Why the Nederlands?

Cultural dimensions - Hofstede Power Distance

Individualism vs. Collectivism

High

Masculine vs. Feminine

Individualistic

Russia United States Venezuela Netherlands China Italy Indonesia Denmark India France Brazil Sweden France India South Korea Japan Japan Russia Italy Brazil United States China Netherlands South Korea Sweden Indonesia Denmark Venezuela Low

Collective

Uncertainty avoidance

Masculine Japan Venezuela Italy China United States India Brazil Indonesia France South Korea Russia Denmark Netherlands Sweden Feminine

High Russia Japan France South Korea Venezuela Brazil Italy Netherlands Indonesia United States India China Sweden Denmark Low

 Dutch culture: dialogue and consensus, personal

responsibility, mutual respect and entrepreneurship.

23

Definitions of the New Way of Working  Het systematisch verbeteren van de manieren van werken in organisaties (SER)  Slimmer werken (Innovatieplatform)  The New Way of Working is as a vision for making work

more effective, efficient, pleasurable and valuable for both the organization and the individual. This is achieved by placing people center-stage and, within limits, giving them the space and freedom to determine how they work, where they work, when they work, what they work with and with whom they work. The New Way of Working aims to touch people’s intrinsic motivation and entice them into giving their best in their work. (Bijl, 2010)

24


12

Het Nieuwe Werken

Definitions of the New Way of Working  New work is characterized by a mobile, networked

technology, project-managed organization, and new office designs. The office designs are explicitly motivated by the wish to facilitate creativity, knowledge sharing and communication, carried out across a variety of settings: office, home, airports, coffee shops and cars. (Bødker & Christiansen, 2002. Center for New Ways of Working in Denmark)

 The New Way of Working can be defined as a vision for the

organization of work and the work environment in such a way that employees are enabled and motivated to work in an optimal way, that suits them best, in order to improve employee satisfaction and work-life balance. Key elements in this vision are the freedom and trust to be able to work anyplace and anywhere, a result oriented way of working, and offices with activity-based workplaces, that are designed to enhance interaction, engagement and creativity. (de Kok, 2014)

25

4 working principles of the New Way of Working Een organisatie die maximaal anticipeert op de nieuwe werkelijkheid is een organisatie die: 1. haar medewerkers in staat stelt onafhankelijk van tijd en plaats te werken; any time, anywhere 2. haar medewerkers consequent stuurt op resultaat; manage your own work 3. zorgt dat haar medewerkers vrij toegang hebben tot en gebruik kunnen maken van kennis, ervaringen en ideeën; Unlimited access and connectivity 4. en gebaseerd is op flexibele arbeidsrelaties (arbeidsverhoudingen en contractvormen); my size fits me. 26


Baane R., Houtkamp P., & Knotter M. (2010)

13

Het Nieuwe Werken

Top-10 reasons for NWOW And their realization

27

(Meulen, 2014)

Top-10 expectations of NWOW And their realization

28


(Meulen, 2014)

14

Het Nieuwe Werken

Top-10 obstacles against NWOW Before and after

29

(Meulen, 2014)


30


15

Het Nieuwe Werken

The 3 B’s – 3 dimensions Bricks, Bytes & Behavior

The implementations of New Way of Working at organizations seem to be characterized by the combination of the aspects in three dimensions: 1. Bricks: the physical dimension; the work

environment 2. Bytes: the technological dimension; the use of information technology 3. Behavior: the personal dimension; work relations and the organization of work.

31

Baane et al., 2010 & Kok, 2013

De 3 B’s zie je vaak terugkomen Voorbeeld Schiphol (intranet)

32


16

Het Nieuwe Werken

Bricks

The physical dimension  Inrichting van de werkomgeving met als doel het

werk taakgerichter te kunnen vervullen.  Concentratieplekken  Flexplekken  Vergaderplekken  Ontmoetingsplekken  Relaxplekken

 Bieden van een inspirerende werkomgeving  Plezieriger werkomgeving  Gevoel van trots op eigen bedrijf

33

33

Bricks

The physical dimension  Besparing op kantoorkosten  Gemiddelde werkplek staat 50 tot 70% leeg door afwezigheid / vakantie, vergaderingen, ziekte, ..  Vermindering files > 30.000 files / jaar Verloren uren > 70 miljoen / jaar Kosten > 1 miljard / jaar  Besparing voor millieu  Carbon footprint

34


17

Het Nieuwe Werken

Bricks

Before

Schiphol

After

35

Bricks

Schiphol

36


18

Het Nieuwe Werken

Bricks

Schiphol

37

Bricks

Microsoft

38


19

Het Nieuwe Werken

Bricks

Microsoft

39

Bricks

Microsoft

40


20

Het Nieuwe Werken

Bricks

Microsoft

41

Bricks

Er zijn wel grenzen…

42


21

Het Nieuwe Werken

Bricks

De werkelijkheid is vaak weerbarstig…

43

Bricks

Inspirational offices  Creating more attractive workspace can be combined

with less costs per employee

Workspace is an atractive aspect of the job Workspace creates a stimulating atmosphere Total square footage per employee Furniture cost per employee Capital cost per employee Hours lost per employee per year to noise Hours lost per employee per year to drop-by-visitors

(Gillen & Jeffery, 2014).

Before 21% 18% 212 $ 9.100 $ 34.000 32 34.4

After 58% 45% 156 $ 4.900 $ 18.000 22.8 22.8

44 Onderzoek Regus (2011)


22

Het Nieuwe Werken

Bricks

Third place working  Home or office no longer single working places  Growth third place working; e.g. Seats2meet

45 Onderzoek Regus (2011)

Bytes

The technological dimension  Overal altijd kunnen werken  Volledige toegang tot (bedrijfs)netwerken & data  Toegang tot alle (bedrijfs)applicaties  Vituele communicatie  Concurrent werken aan documenten  Videoconferencing  Kennis delen  Social media  Vrijheid van hardware & eigen devices  Desktop, laptop, tablet, smartphone  Bring Your Own Device, BYOD; eigen laptop, smartphone, tablet.

46


46

23

Het Nieuwe Werken

Bytes

Bring Your Own Device  Because of security BYOD is often not promoted  The reality is that employees already bring their

personal devices to work (Gillett, 2012; Citrix, 2013).  Forrester Research found that 52% of the information workers use three or more devices for work. They predict that by 2016 there will be 760 million tablets in use, most for use both at work and at home (Gillett, 2012).  Alternative for BYOD is CYOD: Choose Your Own Device, company secure options for mobile working.

47

Behavior

48


24

Het Nieuwe Werken

Behaviour

The personal dimension  Empowerment & trust  Empowerment, delegation & autonomy  Results & productivity  Result contract & Accountability  Performance & productivity  Social relations  Face-to-face contact  Manager-employee relation  Work-life balance  Family-work conflicts  Flexibilty & freedom

49

 Satisfaction & development  Employee & job satisfaction  Passion & happiness  Job & personal development

Work-life balance

De regisseur van je eigen agenda  Van aangesturing naar zelfsturing  Niet een kantoor en een tijd, maar de ruimte;

altijd en overal kunnen werken: van place naar space  Wanneer ben je het productiefst? Wanneer ga je het liefst tennissen? Wat motiveert je het meest?  Het probleem is niet het (over)werken maar het niet meer kunnen stoppen

50


25

Het Nieuwe Werken

Productivity

The ethics of telecommuting  How productive is the Teleworker?

51


52


26

Het Nieuwe Werken

NWOW and Telework Synonym or evolution?

 Telework first appeared in the 70’s  Much scientific research on effect of teleworking on the teleworker and organization  NWOW first appeared in the 90’s, mainly in NL.  Is Telework …  basically the same as NWOW?  is NWOW a Telework maturity level?  Is NWOW a new phenomenon?  Many companies (in NL), that had previous

arrangements for Telework, go through a transformation process when implementing the concepts of NWOW. (Baane in Bellefroid, 2012)

53

Telework

In NL and abroad  In the Netherlands an ever growing number of

employees consider themselves to be teleworkers :  The number of employees working five to six hours per

week at home rose from 25% in 2005 to 27% in 2010.

 In 2005 the most advanced countries, like Finland

and the UK, showed figures around 8% teleworking (Ruiz & Walling, 2005).

 The number are however growing

(Forrester, 2014).

54


27

Het Nieuwe Werken

Telework

Definitions have 3B similarities  Dimartino & Wirth (1990) found Telework relies on

three main concepts: organization, location and technology which are used in varying combinations.  Baruch (2000) also defines Telework with 3 concepts:  1. Location of the workplace, which means it is partially

or fully independent from the location of the employer, contractor, client etc.;  2. Use of information technology (IT), mainly personal computers, e-mail, faxes and telephones; and  3. Organizational form and communication link to the organization. The last one may consist of several modes—home based, mobile working, and telework centers. 55

NWOW & Telework Differences

 Schedule and location flexibility  One could argue Telework is basically location flexibility: working at home or in the office, where NWOW is schedule and location flexibility.  Their impact differs (Possenriede, 2014).

Schedule Location flexibility flexibility Work-life balance Job satisfaction Career development Absenteeism Working hours

++ ++ o –– o

o ++ – – o

Note: +, - and o indicate a positive, negative, or no significant association between the flexibility 56


and the outcome variable. ++ and -- indicate a strong and highly significant association.

28

Het Nieuwe Werken

NWOW & Telework

Comparison of literature  How can you compare literature sources?  129 journal papers on Telework  19 sources on NWOW (books, papers, thesis)  Execution of comparison:  Gather literature from scientific catalogs & other sources  Gather topics and often encountered keywords (labelling)  Group keywords by topics, under Bricks, Bytes & Behavior  Create queries for each keyword and run query on Telework and NWOW literature  Gather query results in node-tree and aggregate numbers  Prepare comparison charts & graphs

57

Research approach Literature research

 Grounded Theory approach

(Urquhart, 2001).

 Analysis of 148 literature sources using Nvivo  Clustering of (78) topics under (13) themes  Grouping of themes under dimensions (3B’s): Bricks, Bytes and Behaviour 58


29

Het Nieuwe Werken

Using software: Mendeley

(Free) Library catalog & search engine

59

Using software: Mendeley

(Free) Library catalog & search engine

60


60

30

Het Nieuwe Werken

Using software: Nvivo

Literature research analysis database

Duur (>250 euro), maar voor studenten op surfspot.nl met je Solis account een licentie voor een jaar te krijgen voor 6 euro.

61

Nvivo & Excel Sources by year

62


31

Het Nieuwe Werken

Nvivo

Word frequency query

63

63

Analysis model

Based on literature research

64


32

Het Nieuwe Werken

Dimensions & themes

(1.) Physical dimension - Bricks Themes

(2.) Technological dimension - Bytes Themes

(3.) Personal dimension - Behaviour Themes

Flexible workplace Workplace design Office design Costs & savings Environmental effects

Devices Information technology Virtual work environment Any time any place Knowledge sharing Social media

Results & accountability Productiviity & performance Trust & autonomy Managerial control Social relations Flexibility & freedom Satisfaction & development Work-life balance Culture & motivation

65

(1) Physical dimension (Bricks)

(2) Technological dimension (Bytes)

(3) Personal dimension (Behaviour)

Theme Flexible workplace

Keyword flexible workplace workplace flexibility hot desk

Theme Devices

Keyword devices hardware laptop smartphone

Theme Results & accountability

Keyword result oriented results contract accountability responsibility

Workplace design

workplace design work environment activity based

Information technology

information technology ICTs ICT usage communication technologies new technologies

Productiviity & performance

productivity performance

Trust & autonomy

autonomy delegation empowerment trust

Managerial control

managerial control control mechanisms command and control exercise control supervisor supervision

Social relations

face-to-face manager-employee social networks

Office design

office design open office meeting place physical space

Costs & savings

real estate cost cost savings overhead costs profitability

Environmental effects

sustainability environmental impact carbon CO2

66


Virtual work environment

virtual work environment virtual workplace digital workstyle connectivity accessibility of information paperless teleconferencing video conferencing videoconferencing

Any time any place

any time any place anywhere Flexibility & freedom

Knowledge sharing

knowledge sharing sharing knowledge knowledge exchange

flexibility freedom

Satisfaction & development

Social media

social media Twitter Facebook

employee satisfaction job satisfaction personal development

Work-life balance

work-life balance work-life conflict work and family work-family children

Culture & motivation

organizational culture company cultural motivation motivated passion

66

33

Het Nieuwe Werken

Nvivo Nodes

67

67

Nvivo

Queries

68


68

34

Het Nieuwe Werken

Nvivo

Results of queries in node trees

69

69

Overall analysis

NWOW: more focus on Bricks

70


35

Het Nieuwe Werken

Bricks - analysis

NWOW: large focus on office design

71

Nvivo

Tree map of # references for NWOW

72


36

Het Nieuwe Werken

Nvivo

Tree map of # references for Telework

73

Analysis of results Using Excel

74


37

Het Nieuwe Werken

NWOW & Telework Differences

 Bricks:  Telework: Focus on location of the workplace: partially or fully independent from the location of the employer.  NWOW: More focus on office design and workplace design. Some more focus on environmental aspects.  Bytes  Telework: Use of information technology (IT) to enable remote working.  NWOW: Work anywhere using IT, mobile devices, virtual meetings, social media, knowledge sharing.  Behavior  Telework: Focus on productivity and performance, autonomy vs. managerial control and work-life balance  NWOW: Autonomy of work, freedom to arrange own work tasks, result based work arrangements 75


76


38

Het Nieuwe Werken

NWOW Analysis Monitor

Voorbeeld van een afstudeerstage  Afstudeerder: Jonas Koops  Stagebedrijf: Qurius  Begeleiders UU: Remko Helms, Arjan de Kok  Doel: HNW Bedrijfsmonitor ontwikkelen  Analysetool, gap analyse met verbetervoorstel  Aanpak:  (Literatuur)onderzoek naar HNW en meetassen  Uitwerken monitor in model met begeleidend schrijven  Testen monitor bij pilot bedrijf en reeks bedrijven  Opstellen thesis en paper met resultaten

77

Research question Knowledge problem

 How can organisations optimally benefit from the

concepts of the New Way of Working?  What is their current situation?

 What is their (desired) future situation?  Where are the biggest gaps?

 Knowledge problem solution  Develop a tool to enable the insight of organisations on their current & future situation and gaps  NWOW Analysis Monitor

78


39

Het Nieuwe Werken

Design Research Approach General methodology

 Knowledge can be enlarged by creating an artifact  Improve artifact (monitor) by itterations (repetitions) Vaishnavi & Kuechler (2004) 79

Design Research Approach Process

 Evaluation of artifact (monitor) in two cases Yin (2009)

80


40

Het Nieuwe Werken

NWOW Analysis Monitor Example questionnaire

81

Calculation model Themes

W = Weight factor, R = Rating in % 82


41

Het Nieuwe Werken

Calculation model Dimensions

R = Relevance factor 83

Example

84


42

Het Nieuwe Werken


85

NWOW & Knowledge sharing

Voorbeeld van een afstudeerstage  Afstudeerder: Bart Bellefroid  Stagebedrijf: UU  Begeleiders UU: Remko Helms, Arjan de Kok  Doel: Effect van HNW op kennis delen in organisaties  Wordt kennis meer informeel gedeeld?  Verandert het gebruik van middelen – channel choice  Aanpak:  (Literatuur)onderzoek en expert interviews HNW & KM  Opzetten scenario’s  Case onderzoek bij 3 bedrijven  Opstellen thesis en paper met resultaten

86


43

Het Nieuwe Werken

Knowledge sharing Definitions

 What is knowledge?  “Knowledge is a fluid mix of framed experience, values, contextual information, and expert insight that provides a framework for evaluating and incorporating new experiences and information. It originates and is applied in the minds of knowers. In organizations, it often becomes embedded not only in documents or repositories but also in organizational routines, processes, practices, and norms.” (Davenport & Prusak, 1998)

87


 What types of knowledge workers are there?  Anchor, Connector, Gatherer, Navigator (Green & Myerson, 2100)

88


44

Het Nieuwe Werken

Defining a Unified Model

Factors that influence knowledge sharing

 Level of sensitivity (Snyder & Lee-Patridge, 2009) 1. Sharing general organizational information; 2. Sharing sensitive organizational information; 3. Sharing general project information; 4. Sharing sensitive project information.  Impact of culture (De Long & Fahey, 2000) a) Vertical interaction with (senior) management, b) Horizontal interaction with individuals at the same level in the organization, and c) Special behaviour for teaching and dealing with mistakes.  Impact of trust (Ipe, 2003) I. The trust, power and status of the recipient: the level of familiarity with a superior or a colleague influences the motivation to share knowledge.

89

Defining a Unified Model

Scenarios for knowledge sharing

Scenarios Level Organization Project team Superior Colleague

General information Familiar Unfamiliar 1 3 5 7 9 11

Sensitive information Familiar Unfamiliar 2 4 6 8 10 12

 Example: ‘Imagine you find out that on a regular basis

items have been stolen from the stockroom where only you and your project members have access to. How would you share this knowledge with your project leader?’ Sensitive information

Scenario 6 Familiar

Superior

90


45

Het Nieuwe Werken

Yin: multi-case case design with embedded units of analysys

91

Research set-up

Multi-case – companies implementing NWOW Traditional, Non-NWOW workers NWOW workers

Case 1

ProcessCorp, a 22,000 empl. Multinational

Case 2

EnergyCorp, a 4,300 empl. Energy providor

Case 3

SoftwareCorp, a 15,500 empl. SW devel.comp.

 18 interviews x 12 scenarios = 216 results  Interviews recorded, tabulated and reviewed 92


46

Het Nieuwe Werken

Channel choice

Sharing general and sensitive information

Less face-to-face communication

More video calls

More channels 93

Formal vs. Informal communication Sharing general and sensitive information

Less formal communication

94


47

Het Nieuwe Werken

Type of knowledge worker and channel choice  Does mobility influence the use of channels?

Less face to face More video calls More phone calls

95

NWOW & Knowledge sharing

Voorbeeld van een afstudeerstage  Afstudeerder: Roel Esten  Stagebedrijf: Earnst & Young  Begeleiders UU: Remko Helms, Arjan de Kok  The influence of NWOW principles on Knowledge sharing  Verdieping onderzoek Bart Bellefroid  Wat voor kennis wordt gedeeld en invloed HNW  Aanpak:  (Literatuur)onderzoek en expert interviews HNW & KM  Case onderzoek bij 5 bedrijven  Gebruik monitor bij onderzoek  Opstellen thesis en paper met resultaten

96


48

Het Nieuwe Werken


 What types of knowledge are there?  Tacit and Explicit

97

Analysis type of knowledge and sharing What knowledge is shared in which way

98


49

Het Nieuwe Werken

Knowledge scharing tools For sharing tacit knowledge

99

Analysis of NWOW maturity level AS-IS and TO-Be situation

100


50

Het Nieuwe Werken

Type of knowledge worker vs. Type of knowledge

101

Type of knowledge worker vs. NWOW maturity and knowledge type

102


51

Het Nieuwe Werken

NWOW vs knowledge sharing

103

Literatuur

Het nieuwe werken ontrafeld  Als boek en e-boek te koop  Legt uit wat HNW is en de 3B’s  Schrijven concluderen dat hoewel ze overtuigd zijn dat het, vroeg of laat, noodzakelijk is om in beweging te komen en Het Nieuwe Werken te omarmen, onderzoek leert dat ‘het oude werken’ nog niet zomaar heeft afgedaan. Zij zijn er van overtuigd dat de succesfactor zit in een effectieve mengvorm, waarbij situationeel wordt afgewogen welke werkprincipes het beste passen bij een (geleidelijk) veranderende omgeving. Voor veel organisaties blijkt een mix tussen óud’ en ‘nieuw’ de beste oplossing.

104


104

52

Het Nieuwe Werken

Literatuur

Aan de slag met Het Nieuwe Werken

<- deze is gratis te downloaden

deze -> kun je kopen als boek of e-boek

105

105

Resultaatgericht Organiseren 1.

2.

106


Het organiseren van werkzaamheden vanuit een gedeelde visie, missie en ambitie van de organisatie op de omgeving: de klant en/of de samenleving en wellicht ook de medewerker. Wat is het doel van onze organisatie, wat willen wij bereiken of meer filosofisch: waartoe zijn wij op aarde? Het inrichten, uitvoeren en besturen van werkzaamheden zodanig dat deze leiden tot duurzaam succesvolle resultaten; anders gezegd tot organisaties die effectiever zijn, efficiënter zijn en waar medewerkers met plezier werken.

Dik Bijl & Wim Kweekel - www.rgoboek.nl

106

53

Het Nieuwe Werken

Erasmus RSM www.newworldsofwork.nl

107

107

Kijk voor meer informatie over Het Nieuwe Werken op: www.hq-consult.nl

108


108

54

Het Nieuwe Werken

Referenties 



   

  

Baane R., Houtkamp P., & Knotter M. (2010). Het nieuwe werken ontrafeld – over Bricks, Bytes & Behavior. 1-168. Koninklijke Van Gorcum BV. ISBN 9789023245858. Baruch, Y. (2000). Teleworking : benefits and pitfalls as perceived by professionals and managers. New Technology, Work and Employment, 15(1), 34-49. Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken. Par CC. Bryan, L.L. & Joyce, C.I. (2007). Mobilizing Minds: Creating Wealth from Talent in the 21st-Century Organization. New Jersey, USA: McGraw-Hill Education. Carlson, R.V. (1996) Reframing and reform: Perspectives on organization, leadership, and school change. White Plains, NY: Longman Publishers USA Child, J. & McGrath, R.G. (2001). Organizations Unfettered: Organizational Form in an Information-intensive Economy. Academy of Management Journal. Vol 44, nr. 6. Davenport, T. H., & Prusak, L. (1998). Working Knowledge-How Organizations Manage What They Know. Harvard Business School Press, 5(2), 193–211. DiMartino V, Wirth L. (1990). Telework: a new way of working and living. International Labour Review 129: 529– 554. Gillen, N., & Jeffery, H. (2014). The pursuit of happiness: how does the workplace influence productivity? See Further, The next generation occupier issue, Issue 01, Aecom.

109

Referenties  

 

 





Greene, C., & Myerson, J. (2011). Space for thought: designing for knowledge workers. Facilities, 29(1/2), 19–30. Hofstede, G, Hofstede, G.J., & Minkov, M. (2010). Cultures and Organizations Software of the mind - Intercultural cooperation and its importance for survival. McGraw-Hill. Kok, A. de (2012). The New Way of Working and Telework: Positioning in a Dutch context , Draft paper, Utrecht University Kok, A. de, B. Bellefroid, R.W. Helms (2013). The New Way of Working and Knowledge Sharing: effects of NWOW on channel choice. European Conference on Knowledge Management, ECKM2013. Kotter, J.P. (1973). The Psychological Contract: Managing the Joining-Up Process, California Management Review, Vol. 15. Meulen, N. van der (2014). De staat van Het Nieuwe Werken: Resultaten van de Nationale HNW Barometer 2013. Rotterdam School of Management. Erasmus University. Montemurro, V.A. Frederick Taylor’s Principles of Scientific Management and the Multiple Frames for Viewing Work Organizations Offered by Bolman & Deal, Carlson, and Pfeffer, EDU 5571 Administrative Leadership Morris, L. (1995). Crossed wires on employee motivation, Training & Development, Jul 1995 pg.: 59-60

110


55

Het Nieuwe Werken

Referenties      

 

Pink, D Drive, the surprising truth about what motivates us. Possenriede, D.S. (2014). The economics of temporal and locational flexibility of work. Utrecht University. Ridderprint. ISBN 978-94-91870-07-1. PWC. (2011). Een verkennning van macro-economische effecten van Het Nieuwe Werken. PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. Regus (2011). Why place still matters in the digital age: Third place working in easy reach of home. Tapscott, D. (1998). Growing Up Digital: The Rise of the Net Generation. New York, USA: McGraw-Hill Education. Urquhart, C. (2001). An Encounter with Grounded Theory : Tackling the Practical and Philosophical Issues. University of the Sunshine Coast, Queensland, Australia. Veen, W. Prof.dr., & Jacobs, F. (2004). Learning from the youth - Leren van jongeren Een literatuuronderzoek naar nieuwe geletterdheid. Stichting Surf Yin, R.K. (2009). Case Study Research. Thousand Oaks , California, USA, Sage Publications.

111

Thank you for your attention

112


56

Het Nieuwe Werken. Het Nieuwe Werken The New Way of Working

Recommend Documents