Het 2012 thema van de IPMA Risk SIG “Risicomanagement als kritische succesfactor in de relatie tussen staande organisatie en project”. Verduidelijking: De belangen van (onderdelen van) de staande organisatie en de projecten lopen niet altijd synchroon. Cultuur, vertrouwen, eigen belang (zowel individueel als op afdelingsniveau), etc. kunnen risico's zijn of worden voor projecten en moeten worden meegenomen in het project risicodossier.
Welkom bij de IPMA Risk SIG Presentatie van het Maturity Onderzoek 2011 16 januari 2012
M_o_R®, MSP® , PRINCE2® are Registered Trademarks of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries.
Voorstellen Douwe Brolsma Trainer, coach en adviseur op het gebied van : Projectgeoriënteerd werken Verandermanagement Risicomanagement PRINCE2 en M_o_R geaccrediteerd trainer APMG Language Owner voor M_o_R Autheur: Risicomanagement gebaseerd op M_o_R en NEN/ISO
31000, Van Haren Publishing. 2012 Managing Partner in: ABC@WORK (www.abcatwork.nl) – Gedrag, houding en cultuur nThen! (www.nthen.nl) - Methodisch werken 3
Agenda De opdracht Algemeen intro over maturity Hoe pakken M_o_R en ISO 31000 dit aan? De lerende organisatie De ontwikkelende organisatie? Resultaten van de Pilot Tips voor succesvol leren De Stellingen
De opdracht Waar we naar toe willen is een maturity model dat gebaseerd is op algemeen geldende risicomanagement principes, toegespitst op Projectmanagement, die inzetbaar is als leidraad voor het professionaliseren van projectmanagement.
Specifieker: wat er nodig is om de eerst volgende verbeter stappen te zetten en wat dat dan op levert. Aangezien de meeste organisaties in Nederland rond een volwassenheid van 1 a 2 zitten zal de focus ook op deze niveaus moeten liggen.
Uitdaging: In de praktijk blijkt het pas mogelijk goed toegevoegde waarde aan te tonen als een organisatie boven niveau 3 zit omdat er dan pas sprake is van routine en is het causale verband tussen verbeter initiatieven en de baten makkelijker aan te tonen.
Resultaat en Benefits Met dit model en bijbehorende health check zal organisaties: Inzicht geven in het niveau van risicomanagementvolwassenheid Handvatten geven om gericht deze praktijken te verbeteren Inzicht geven welke resultaten dit zal gaan opleveren en manieren om deze verbeteringen aan te tonen Helpen keuze te kunnen maken welke interventies het meest lonen (op korte en langere termijn en ook op lagere volwassenheidsniveaus)
Inventarisatie van ideeën over maturity - 1 Het is een marketting tool voor een organisatie Het zegt iets over kwaliteit (0 fout programmeren) Het is SMART Geeft consistentie in het gebruik van Methoden Zit op het niveau Bewust/Onbewust bekwaam Toegepast op de organisatie (van de Methoden weg) Heel volwassen is heel duur en bureaucratisch Is een thermometer voor het niveau waarop de
organisatie opereerd
Inventarisatie van ideeën over maturity - 2 Op het hoogste niveau zit het in de genen van de
organisatie (Cultuur) Het kan gebruikt worden als selectietool voor betrouwbare organisaties Stelling: Een zeer volwassen organisatie kent minder politiek gekonkelfoes en is transparanter
Maturity model Competencies - how well developed the M_o_R practices should be for each of the different levels Levels - “stepping stones” for Incremental Improvement
Competencies attained or desired capabilities
Assessment Criteria used to describe the quality of the processes within each level
Maturity Model constructed as a matrix Levels sequence for developing Capabilities 9
Criteria primary risk management practice
© Crown Copyright 2010 Reproduced under licence from OGC.
Voorbeeld Matrix voor Principes van M_o_R
Deel 2
CMMi en OPM3 en P3M3
Hier was een link naar een pdf van het web over Comparing Maturity Models: CMMi, OPM3 en P3M3 Deze is nu los meegeleverd en te downloaden van de PMWiki
Hoe pakken M_o_R en ISO 31000 dit aan?
Het OGC Portfolio
© Crown Copyright 2007. Reproduced under licence from OGC.
14
De Best Practice Lemniscaat
15 Based on illustrations from OGC publications.
Het M_o_R Framework
16 Based on illustrations from OGC publications.
NEN-ISO 31000: 2009
17
Principes van Risicomanagement NEN/ISO 31000:2009
18
M_o_R 2010
Dynamisch, iteratief en reagerend op veranderingen
Sluit aan bij doelstellingen
Op maat gesneden
Past in de context
Transparant en sluit niemand uit
Betrekt stakeholders
Is geïntegreerd in de processen van de organisatie Gebaseerd op de best beschikbare informatie Onzekerheden worden expliciet benoemd Systematisch, gestructureerd en tijdig
Geeft heldere richtlijnen: RM-beleid RM-strategie Handleiding RM-processen RM-registers, plannen en rapporten
Maakt deel uit van de besluitvorming
Levert informatie voor besluitvorming
Ondersteunt continue verbetering en de uitbouw van de organisatie
Maakt voortdurende verbetering mogelijk
Houdt rekening met menselijke en culturele factoren
Zorgt voor een ondersteunende cultuur
Voegt waarde toe
Creëert meetbare waarde
Het M_o_R Framework
19 Based on illustrations from OGC publications.
NEN-ISO 31000: 2009
20
Demming cyclus • Act
• Plan
• Check
• Do
Principe: De Lerende organisatie
Ondersteunt continue verbetering Hoe ‘mature’ is uw organisatie?
Optimising
Managed
Defined
Repeatable
Initial
23
©2012 nThen!
‘Maturity models help develop strategies to improve risk maturity’
Changing the culture for Risk Management • • • •
Embedding a risk culture Long-term goal with a clear, achievable plan Changing the ‘mindset’ Can take up to a couple of years to fully establish
Corporate Governance creates sense of urgency
24
Vision Where we want to be
Defined structure and composition of the changed organisation (Blueprint)
Benefits Identified & profiled in the Business Case
Projects Delivered
Process changes incorporated into the Business
© Crown Copyright 2010 Reproduced under licence from OGC.
Outcome Achieved M_o_R Embedded
M_o_R Ongoing Embed Review
Het Risicoverbeterplan Policy
Risk improvement plan
Process guide For the organization For each organizational activity, e.g. operation or programme
Risk response plan
Strategy
Risk communications plan
Risk register
Issue register
Risk progress report 25 © Crown Copyright 2010 Reproduced under licence from OGC.
Demming cyclus • Act
• Plan
• Check
• Do
De Ontwikkelende organisatie? Of het project?
Team ontwikkeling –Tuckman
Forming Team = ‘Zuigeling’ Groepsleden als ‘los zand’ Vooral extrinsiek gemotiveerd Leidinggevende: directief, stuurt op inhoud, en blust brandjes groepsleden zijn afhankelijk van LG Valkuil voor LG is dat hij tot postbode vervalt om dat hij de spil is die het geheel bewaakt Groepsleden en LG houden elkaars gedrag in stand Taakvolwassenheid: gericht op de (individuele) eigen taak, geen gezamenlijk zicht op de resultaat en gedrag dat daarvoor nodig is Bekendheid met de missie ontbreekt vaak terwijl dit een voorwaarde is voor eigenaarschap Competentie ontwikkelen: Luisteren Commmuniceren
Storming Team =‘Puber’ Groepsleden zoeken normen/waarden/grenzen Subgroepen tegenafhankelijk Leidinggevende stelt grenzen en blijft sturen op inhoud ! Valkuil : LG wordt procedure-freak en blijft heen- en weer pendelen tussen de subgroepen Groepsleden en LG houden elkaars gedrag in stand Taakvolwassenheid: Uitwisseling /afstemming in subgroep Competentie ontwikkelen: feedback (geven, ontvangen en vragen) onderhandelen conflicten aangaan en oplossen met als doel: functionele waarden te komen
Norming Team =‘Volwassene’ Resultaatverantwoordelijk Trots op het eigen team “wij zijn het leukst” Moeilijk om tussen te komen als nieuweling Leidinggevende Wordt steeds meer misbaar kan naar achtergrond kan gaan werken aan eigen visieontwikkeling/loopbaanbegeleiding zorgen dat team ook de aansluiting maakt met andere teams (wij-zij doorbreken) Taakvolwassenheid: Taakverantwoordelijk op inhoud/procedure/proces Competentie ontwikkelen: interculturele competenties communiceren met andere teams omgevings- /organisatiebewustzijn (geen drollen meer over de schutting)
Performing Team = ‘Partner’ Zelfsturend Leidt en coacht zichzelf Neemt verantwoordelijkheid voor het grotere geheel van de organisatie Ambitieus ! Valt snel uit elkaar. Hebben elkaar niet meer echt nodig. Leidinggevende Op de achtergrond Taakvolwassenheid: Taakverantwoordelijk op inhoud/procedure/proces Gericht op toekomst Competentie ontwikkelen: Inhoudelijke vragen: huren expert coaches in
Groeipad naar volwassenheid
Volwassenheid groep
Volwassen (efficiënt, effectief)
Mogelijke terugval
Mogelijke terugval Mogelijke terugval
Onvolwassen (inefficiënt, ineffectief)
Forming
Storming
Norming
Performing
Adjourning
Ambitie niveau team past bij de taak Mate van samenwerking die nodig is bepaald welk volwassenheidsniveau nodig is. voorbeeld: Groep journalisten kan Forming – los zand blijven voorbeeld: intensive care verpleegkundigen hebben Performing niveau nodig
Stijl van leidinggeven (Hershey & Blanchard) S3
Veel
Ondersteunend gedrag
Weinig
S2
Steunen
Coachen
Delegeren
Sturen
S4
Weinig 04 Hoge competentie Hoge betrokkenheid
S1 Sturend gedrag 03
02
Hoge competentie Wisselende betrokkenheid
Matige competentie Zwakke betrokkenheid
Veel 01 Lage competentie Hoge betrokkenheid
Betrokkenheid tijdens het leren hoog
Betrokkenheid Taakbewaam
O3
O1
O4
O2 laag Tijd
Resultaten van Pilot
Resultaat Project 1
Resultaat Project 2
Tip voor succesvol leren
Meten van het leereffect - Kirk Patrick (4) Evaluatie van de Business resultaten (3) Evaluatie van de leereffecten op de werkplek (doen) (2) Evaluatie van de leer resultaten (snappen) (1) Evaluatie van het leerproces
Weerstand tegen veranderen Van 2 naar 3 in termen van Kirk Patrick: Waarom doe
je het dan niet? Leren veranderen hoort er ook bij. Dit vraagt speciale verander competenties Zit vaak onder water en gaat over bedreigingen van
waarden en normen systemen
IJsberg wijsheid bij veranderingen
Doen M1: 1e orde interventie gedrag Denken M2: 2e orde interventie Opvattingen Waarden en normen Willen M3: 3e orde interventie eigenschappen drijfveren
Nog een kijk op Organisational Energy? Verander
Strategie /
noodzaak
Structuur Strategie / Structuur
Verander Noodzaak Verander
Strategie /
Noodzaak
Structuur
Verander
Strategie /
Noodzaak
Structuur
Verander
Strategie /
Noodzaak
Structuur
Verander
Strategie /
Noodzaak
Structuur
Verander
Strategie /
Noodzaak
Structuur
Cultuur
Vaardigheden
Stimulering
Hulpmiddelen
Actieplan
Verandering
Cultuur
Vaardigheden
Stimulering
Hulpmiddelen
Actieplan
Onduidelijkheid
Cultuur
Vaardigheden
Stimulering
Hulpmiddelen
Actieplan
Chaos
Vaardigheden
Stimulering
Hulpmiddelen
Actieplan
Terugval
Stimulering
Hulpmiddelen
Actieplan
Angst
Hulpmiddelen
Actieplan
Vertraging
Actieplan
Frustratie
Cultuur Cultuur
Vaardigheden
Cultuur
Vaardigheden
Stimulering
Cultuur
Vaardigheden
Stimulering
Hulpmiddelen
Valse Start
Stellingen
Stelling 1 CMMi niveau 3 is het ‘Westers’ optimum, hoger is te duur en levert niet genoeg op. (Anglosaksisch met Hyrarchie en Controls vs. Rijnlands met meer samenspraak, coalitievorming en consensus) Westers Basis is niveau 3, maar met kritisch denken
wordt het 5
Stelling 2 Een onvolwassen organisatie is altijd een riskante organisatie
Stelling 3 Kleine organisaties zijn makkelijker volwassen Eens – door korte lijnen en eenvoudigere communicatie
Stelling 4 De beste manier om een audit te laten doen is door een onafhankelijke partij (van buiten)
Stelling 5 Het invoeren van een volwassenheidsmodel kun je het beste Top down doen. Zonder sponsorship heeft het geen zin. Eens dus
Einde Dank voor de aandacht!
