‘Herkenbaar en afrekenbaar’ naar een resultaatgerichte organisatie in Rijnmond Strategisch Plan MEE Rotterdam 2005 – 2007 (versie december 2004)
Voorwoord Eén van mijn taken is het maken van beleid. Dat doe ik gelukkig niet alleen, het uitstippelen van plannen is een zaak van het managementteam, stafmedewerkers en teamleiders. Het beleid van de zaak is een zaak voor ons allen, zou je kunnen zeggen. Het vorige meerjarenbeleidsplan omvatte de jaren 2001 tot en met 2004. Ik heb er nu voor gekozen om een strategisch plan te maken en het uit te laten strekken over twee jaar, tot 2007 dus. Strategie klinkt dynamischer en assertiever dan beleid. En dat is precies wat nodig is om de veranderingen te lijf te gaan. Vanuit onze betrokkenheid voor mensen met een beperking met durf en geloof in eigen kunnen gaan wij de komende 2 jaar MEE profileren, positioneren en professionaliseren. De centrale vraag is wat voor organisatie wij over twee jaar willen zijn. Niet voor niets is als titel van dit plan gekozen voor de woorden ‘herkenbaar en afrekenbaar’. Herkenbaar zegt iets over de identiteit van MEE; weten wat je aan de organisatie en de medewerkers hebt. Het zegt iets over het beeld naar buiten. Afrekenbaar zegt wat de organisatie voor je gedaan heeft, wat de plannen waren en of deze uitgevoerd zijn. Toch zijn deze begrippen slechts kenmerken. MEE is over twee jaar een dienstverlenende netwerkorganisatie die midden in de samenleving staat. MEE begeleidt individuen en ondersteunt de collectieve belangen van mensen met een beperking. De medewerkers zijn dienstverleners, netwerkers, begeleiders en ondersteuners. Dat stelt aan jullie en mij hoge eisen: veelzijdigheid, kennis van de sociale kaart, flexibiliteit en creativiteit. Dynamisch en assertief ten behoeve van onze klant. Papier is geduldig, de dagelijkse praktijk echter niet. Uitvoering van dit strategisch plan is en blijft mensenwerk. Daarom is draagvlak zo belangrijk, omdat het plan gevolgen heeft voor iedereen in de organisatie. Naast bespreking van het plan met de teamleiders, de staf, is het plan aangeboden aan de cliëntenraad en de ondernemingsraad. We gaan belangrijke thema’s van medewerkers in workshops bespreken, de uitkomsten daarvan verwerken we in het plan. Het plan is ambitieus, onze gezamenlijke missie is om het waar te maken. Daarvoor is ieders inzet en betrokkenheid hard nodig. Als veel onzeker is, gaat iedereen op zoek naar houvast. Duidelijkheid betekent dan veiligheid. Dit plan geeft niet op alle vragen antwoord, wij hebben als MT er naar gestreefd om in dit plan duidelijkheid te geven over de koers van de organisatie in de komende twee jaar. Of het duidelijk genoeg is? Dat hoor ik graag van jullie.
Kees Kleingeld
2
1. Ontwikkelingen
Van R’go naar MEE In de zevensprong van MEE, het jaarwerkplan 2004, is aangegeven wat de nieuwe positie en de nieuwe opdracht van MEE is. Het project SPD ‘Nieuwe Stijl’, gestart in 2002, heeft veel losgemaakt. In het afgelopen jaar hebben wij ons beziggehouden met de invoering van de nieuwe diensten en de betekenis van productfinanciering. We hebben gekozen voor een duale aanpak: niet alleen het cijfermatig proefdraaien was een speerpunt, tegelijkertijd hebben we een start gemaakt met de cultuuromslag, een verandering in denken en doen. Medewerkers zijn bekend gemaakt met de inhoud van de diensten, er zijn balansdagen gehouden, waarop cijfermatige gegevens verzameld zijn. Een projectgroep begeleidde deze aanpak, de evaluatie daarvan is weergegeven in een verslag. (bijlage 1).
Inspelen op economische en maatschappelijke veranderingen Een snelle omschakeling van SPD naar MEE is nodig om adequaat antwoord te geven op de veranderingen die zich in de samenleving afspelen. Deze veranderingen (o.a. mondige en verantwoordelijke burgers, technologie (ICT), wet- en regelgeving) hebben enorme invloed op onze klanten, medewerkers en dus daarmee ook op de organisatie. De gevolgen daarvan voor de klant zijn onder andere: vereenzaming en isolement, maar ook toegenomen keuzevrijheid, ander ‘klantgedrag’ en andersoortige vragen. Dit biedt kansen, de noodzaak van inclusief beleid is duidelijker dan ooit en de klant moeten we als opdrachtgever zien. De gevolgen voor de medewerkers zijn eveneens groot: de veranderingen in (werk)omgeving beïnvloeden de professionaliteit en houding. De professional lijkt klem te komen zitten tussen ‘policy’ (het beleid) en ‘people’ (betrokkenheid met de klant). Voor de organisatie hebben deze veranderingen gevolgen voor de inhoud en de vorm: MEE verandert in een dienstverlenende netwerkorganisatie.
Anticiperen op veranderingen in AWBZ, komst WMO De trend is een jaar of tien geleden in gang gezet; het Rijk stoot steeds meer taken en verantwoordelijkheden af naar plaatselijke overheden en instanties. De verantwoordelijkheid voor het functioneren van de gemeenschap komt dichterbij de burger zelf te liggen. De overheid krijgt de rol van een financier op afstand. Zorg en welzijn moeten herkenbare en afrekenbare producten leveren. Transparantie is het sleutelwoord om het verkregen belastinggeld op een verantwoorde wijze te besteden. De gevolgen daarvan voor de klant zijn ingrijpend: de zorg wordt grotendeels ‘ontrecht’. Klanten mogen hopen en verwachten dat gemeenten zorgdragen voor een genoegzaam aanbod van voorzieningen. Klanten krijgen – in ieder geval op papier – meer mogelijkheden om invloed uit te oefenen op het stelsel van voorzieningen. Zorg op maat en om de hoek is het motto van de wet op de maatschappelijke ondersteuning (WMO).
Doel: resultaatgerichte organisatie Dit Strategisch Plan is het antwoord van onze organisatie op bovenstaande ontwikkelingen. Het is een kader voor de komende twee jaar, project- en jaarwerkplannen geven dit kader verder handen en voeten. Het veranderingsproces van de organisatie moet in die periode leiden tot een resultaatgerichte organisatie, waarin tevreden en loyale medewerkers op een doorzichtige wijze werken aan de ondersteuning van de belangenbehartiging van mensen met een beperking.
3
Het MT kiest voor een procesgerichte en programmatische aanpak om de veranderingen gestalte te geven. De programmatische aanpak is gericht op verbetering van de inhoud en behoud van de identiteit, de procesgerichte benadering heeft als doel de veranderingen in de interne organisatie op verantwoorde wijze te implementeren. Een belangrijke randvoorwaarde voor de uitvoering van het Strategisch Plan is draagvlak bij medewerkers en klanten.
Naar een nieuwe organisatie MEE is over twee jaar een herkenbare organisatie voor medewerkers, klant-gebruikers en de belanghebbende partijen in de samenleving. MEE is over twee jaar afrekenbaar voor de klant-opdrachtgevers: duidelijk is wat men van ons kan verwachten en welke prijs men daarvoor betaald. MEE is dienstverlenend, ondernemend en legt verbindingen. Een netwerkorganisatie met een aantal unieke kenmerken: onafhankelijk, laagdrempelig ten behoeve van mensen met een beperking. Die zijn opdrachtgever. MEE is ook ondernemend: we moeten nieuwe doelgroepen gaan bereiken, dat vereist inzicht in de cliëntsituatie: waar bevinden deze zich en waar vragen zij om. De metamorfose van MEE verloopt geleidelijk, maar is desondanks meer dan het vervellen van een reptielenhuid, het is eerder de rups die in een vlinder verandert. Deze gedaanteverandering heeft consequenties: we hebben taken afgestoten, we moeten nog taken afstoten en er komen andere taken bij. De functiebenaming is veranderd om de positie naar de cliënt te onderstrepen. Het MT gaat zijn taken herstructureren. De rol van de teamleider gaat veranderen. In de herstructurering van de organisatie zijn de begrippen uit het doel van dit strategisch plan leidend: draagvlak, dienstverlenend, resultaatgericht en netwerken.
2. Kwaliteit van de organisatie
2.1. Sterkte en zwakte, kansen en bedreigingen In het afgelopen jaar zijn een aantal sterkte/zwakte en kansen/bedreigingen-analyses (SWOT’s) opgesteld. Het MT heeft zich gebogen over de SWOT’s van de organisatie als geheel en daarbij ook naar de sterktes en zwaktes van de eigen competenties gekeken. Teamleiders Jeugd hebben eveneens een SWOT opgesteld. Tijdens de Doe MEE Dag in november 2003 hebben medewerkers in spelvorm, maar met een serieuze ondertoon, eveneens ‘gescoord’. Al deze analyses (bijlage 2) geven een goede doorsnee van de situatie waarin onze organisatie zich nu bevindt. De analyses gebruiken we in de komende periode om de strategische keuzes te onderbouwen en te toetsen aan de SMART-principes. Een aantal hoofdlijnen uit de analyses zijn: Wij zijn krachtig genoeg om één van de belangrijkste ontwikkelingen, de komst van de WMO, het hoofd te kunnen bieden. Van belang daarbij is dat we sterktes als direct beschikbare dienstverlening en de onafhankelijke positionering strategisch goed inzetten. Deze ondersteunen het benutten van kansen als nieuwe doelgroepen.
4
Aan de ‘binnenkant’ van de organisatie dreigt wel een groot gevaar die de kracht kan ondermijnen; het onvoldoende bewustzijn van de gevolgen van outputfinanciering en de ervaring van velen dat de interne structuur zwak is. In het bijzonder de teamleiders zien het ontbreken van duidelijkheid over het strategisch beleid als een zwakte. De oriëntatie van de organisatie is ´van buiten naar binnen´; we kijken eerst gekeken naar de omgeving en naar de cliënt, interne structuren en processen lijken minder van belang te zijn. Deze oriëntatie in combinatie met de werkcultuur zijn zeker belangrijke succesfactoren om de verandering in de werkprocessen en de bekostiging door te kunnen voeren. Met behoud van de identiteit van MEE Rotterdam (expertise t.a.v. mensen met een handicap) kunnen we de positie in het veld versterken. Het eerste strategische doel is ervoor zorg te dragen dat de nieuwe stakeholders weten welke mogelijkkheden wij kunnen bieden aan mensen met een (functie)beperking. Over de noodzaak tot verandering in taakbreedte, nieuwe diensten en bijbehorende werkprocessen bestaat op redelijke tot grote mate van overeenstemming. Er is nu veel onduidelijkheid en onzekerheid over het implementatietraject. Er is geen sprake van een totale metamorfose: het gaat nu om verbeteren, stabiliseren en consolideren. MEE Rotterdam is te typeren als een eilandenrijk, met weinig verbindingen tussen de eilanden. Vaak weten teams van elkaar niet wat er gebeurt. We vergeten vaak opgedane kennis met elkaar te delen. Dit gaat ten koste van effectiviteit en saamhorigheid. Er is onvoldoende samenhang tussen de diverse organisatieonderdelen.
2.2 Communicatie De organisatie beweegt zich van een lijn- naar een matrixorganisatie en van een taakgerichte naar een procesgerichte organisatie. Een matrix stelt hoge eisen gesteld aan de communicatie. De huidige manier van communicatie vertoont teveel haperingen. Vanuit de tactische en operationele laag komt te weinig informatie naar ´boven´ over mogelijke vernieuwing c.q. ontwikkelingen van het werk. In de communicatie staat nu het geven van informatie centraal, er komt te weinig (on)gevraagd advies en feedback. Informeel zijn er wel momenten waarin we over en weer spreken over (werk)ontwikkeling. Aparte aandacht verdient de communicatie met de staf. Er is sprake van onduidelijkheid over opdrachtgeverschap en sturing. Het MT is verantwoordelijk voor de overleg- en communicatiestructuur, het MT is zich – samen met de staf en de teamleiders – bewust van de voorbeeldfunctie die het ten aanzien van open en tweezijdige communicatie heeft. Daarom zal het niet alleen bij voorstellen voor een verbeterde structuur blijven, het leidt ook tot veranderingen in communicatiegedrag.
2.3. Organisatiedelen MEE Rotterdam is op te splitsen in vier onderdelen, die ieder afzonderlijk beschreven en bestuurd kunnen worden, maar onlosmakelijk aan elkaar verbonden zijn. De vier onderdelen zijn: • Productie (primair proces, werk consulenten, behaalde resultaten op basis van de gestelde doelen), • Beheer (infrastructuur, ICT, financiën, personeel, administratieve processen, huisvesting),
5
• •
Innovatie (vernieuwing, onderzoek en werkontwikkeling) en Integratie (samenhang, sfeer, communicatie en samenwerking).
2.3.1. Productie De productie stijgt door een kortere doorlooptijd van het aantal diensten. In plaats van ondersteuningstrajecten die zich over meerdere jaren kunnen uitstrekken, bestaat de productie straks uit diensten in een afgebakende tijdseenheid. Doelgericht, het zichtbaar maken van resultaten, besef van urgentie zijn essentiële kenmerken van de veranderingen binnen de productieomgeving. Deze kenmerken zijn op dit moment onvoldoende ontwikkeld.
2.3.2. Beheer De financiële positie van MEE Rotterdam is solide, dat is een voordeel om eventuele bedreigingen te lijf te gaan. Het is echter wel een korte termijn voordeel. In verband met de verandering van budget- naar productbegroting, is verandering in mentaliteit op alle niveaus noodzakelijk. ICT wint aan belang. Het emailgebruik en internetverkeer zullen drastisch toenemen. Het personeelsbeleid is gericht op permanente deskundigheidsbevordering en competentiemanagement. Intern beheer en secretariaat dragen zorg voor de ondersteuning van de medewerkers.
2.3.3. Innovatie De uitwerking van de individuele werkprocessen en diensten biedt de mogelijkheid een inhoudelijke en methodische slag te maken, zodat de inbedding van MEE daadwerkelijk gestalte krijgt. Volledige beeldvorming is nog geen dienst van MEE Rotterdam. We onderzoeken op welke wijze we dit werkproces kunnen ontwikkelen en hoe we deze dienst kunnen inbedden in het aanbod. Het bieden van ondersteuning aan derden die taken uitvoeren op het terrein van de gehandicaptenzorg staat in de kinderschoenen. Dat kunnen we verder ontwikkelen. Gevolgen van de deelname aan de ´vraagwijzers´ voor de informatie- en adviesfunctie: ook hier is verder onderzoek nodig om onze functie af te stemmen met de methodiek van het 1loketconcept. De landelijke beschrijving en normering van de collectieve taken worden in 2005 vergeleken met de activiteiten van MEE Rotterdam ten behoeve van de VGR. Tevens vindt een uitbouw van de collectieve taken naar de overige gemeenten plaats.
2.3.4. Integratie Versterking van de samenhang is nodig, teveel opereren afzonderlijke teams en medewerkers op eigen houtje. Verdere ontwikkeling van steunpunten bevordert de samenhang. De uitvoering van kennis- en informatiemanagement is essentieel om ervoor te zorgen dat we het wiel binnen de muren van MEE niet opnieuw gaan uitvinden. Ook interne structuurverbetering draagt bij aan de versterking van de samenhang. Het borgen van afspraken door middel van een kwaliteitssysteem verhoogt de onderlinge betrouwbaarheid. Professionalisering is eveneens een belangrijk instrument: gezamenlijk leren binnen de organisatie houdt mensen gemotiveerd voor de uitoefening van de functie. Onderdeel van de aandacht voor professionaliteit is het benoemen van de waarden en normen van consulenten in relatie tot de werkuitvoering. Het expliciet maken daarvan aan de hand van professionele dilemma´s op organisatieniveau, is een uiting van aandacht voor de zwaarte van het werk.
6
3. Visie: Waar staan we voor: De klant is opdrachtgever
3.1. Visie van MEE Rotterdam MEE Rotterdam heeft de rechtsgelijkheid en rechtszekerheid van mensen met beperkingen hoog in het vaandel. Dat betekent dat cliënten overal in het werkgebied op een zelfde basispakket aan diensten kunnen rekenen. MEE Rotterdam wil een herkenbare en afrekenbare bijdrage leveren aan de kwaliteit van het bestaan van mensen met een handicap; aan volwaardig burgerschap, participatie en integratie. De organisatie doet dit door een laagdrempelige, betrouwbare en onafhankelijke dienstverlening aan te bieden. De vragen, wensen en behoeften van de cliënten vormen daarvoor het vertrekpunt. MEE Rotterdam kiest positie naast haar cliënten. Medewerkers zijn professionele consulenten die informatie, advies en ondersteuning bieden aan mensen met een beperking die daardoor problemen ervaren in alle levensfasen en op alle levensterreinen. De consulenten dienen daarbij louter het belang van de cliënten. Door een positionering onafhankelijk van andere partijen (zorgkantoren, zorgaanbieders, overheidsdiensten) voorkomen we elke schijn van belangenverstrengeling. MEE Rotterdam is resultaatgericht, medewerkers stellen concrete doelen bij de ondersteuning van de belangenbehartiging en leggen daarover verantwoording af.
4. Strategie: Waar gaan we voor: Profileren, Positioneren en Professionaliseren
4.1. Inleiding MEE Rotterdam is een maatschappelijke organisatie. Strategie en beleid worden mede beïnvloed door externe ontwikkelingen, zoals politieke factoren. In paragraaf 1 zijn die weergegeven. Bij het vaststellen van de strategie voor de komende periode houden we rekening met deze factoren. De externe strategie is gericht op het versterken van de organisatie als geheel, het doel van de interne strategie is om de doeltreffendheid van het werk te vergroten en medewerkers opnieuw te verbinden met de doelen van de organisatie. Het managementteam moet zorgen voor de juiste balans tussen externe strategie en interne strategie. Profileren in de regio staat voor beleid waardoor we de herkenbaarheid van MEE vergroten in de (deel)gemeenten van ons werkgebied. Positioneren staat voor terrein- en taakafbakening op basis van de eigen kracht en zwakte van de organisatie. De strategie is erop gericht om belanghebbende partijen, collega’s en concurrenten duidelijkheid te bieden over wat we doen en waar we staan. Professionaliseren is het werkwoord om de interne strategie gestalte te geven. De medewerkers moeten alle veranderingen meemaken en dragen; zij zijn de beelddragers van de organisatie.
7
4.2 Profileren in de regio Uit de diverse SWOT’s, stakeholderanalyse en concurrent/product combinaties blijkt dat vooral nieuwe belanghebbende partijen als (deel)gemeenten niet goed op de hoogte zijn met het werk van MEE, terwijl het belang en de invloed van deze stakeholders in de komende jaren sterk toeneemt in verband met de invoering van de Wet op de Maatschappelijke Ondersteuning. ‘SPD Nieuwe Stijl’ biedt de mogelijkheid om meer en bredere doelgroepen te bereiken. De uitbreidingspotentie van de doelgroep (85.000 burgers met een beperking op een bevolking van 900.000) en de huidige exclusieve positie van MEE kunnen we optimaal benutten. Vergroting van de bekendheid van MEE in de omliggende gemeenten kan ervoor zorgen dat de onafhankelijke ondersteuning van mensen met een beperking een plaats krijgt binnen het lokale welzijnsbeleid.
4.2.1. Strategische doelen •
• •
Binnen nu en 3 jaar is MEE Rotterdam bekend bij alle gemeenten in ons werkgebied en heeft in alle gemeenten overeenkomsten afgesloten met welzijnsorganisaties in eerste instantie en zorgaanbieders in tweede instantie over taakafbakening, productvergelijking en deelname aan vraagwijzerconstructies. Het marktaandeel van de regiogemeenten in de totale productie van MEE Rotterdam is gestegen van 28% naar 35%. MEE Rotterdam staat bekend bij lokale portefeuillehouders, wethouders, bestuurders in sectoren zorg en welzijn als dé organisatie voor ondersteuning van mensen met een beperking.
4.2.2. Acties • •
•
•
• • • •
Ontwikkeling marketingstrategie, starten met Product Markt Combinatie. Nieuwe Waterweg Noord: vergroting van naamsbekendheid en daardoor kans tot groei door middel van oprichten van MEE NWN i.s.m. MEE Zuid-Holland Noord (bundeling van uitvoeringsactiviteiten in de gemeenten Schiedam, Vlaardingen, Maassluis en deelgemeente Hoek van Holland). Krimpen aan de IJssel, Capelle aan den IJssel: aanbieden van plan van aanpak tot samenwerking en uitwisseling aan Meldpunt Capelle en Krimpen aan den IJssel. Samenwerking opstarten met Kwadraad (maatschappelijke dienstverlening) en Ouderenwerk. Zuidelijke randgemeenten: Uitbouw van activiteiten in alle gemeenten, rekening houdend met groei (Carnisselanden, Albrandswaard). Deelname aan (gemeentelijke) zorgloketten, onderzoek naar mogelijkheid tot inrichten werkorganisatie MEE Rijnmond Zuid i.s.m. MEE Zuid-Holland Zuid. Onderzoek naar openen van steunpunt MEE in de drieB-gemeenten Imagocampagne: Doe MEE®, ontwikkeling portfolio Deelname aan netwerken informele zorg Uitvoering plan van aanpak ‘Extra impuls cliëntenwerving randgemeenten’
4.3. Positioneren ten opzichte van collega’s en concurrenten Uit de concurrent/productcombinatie blijkt dat lokale welzijnsorganisaties en zorgaanbieders voor zintuiglijke gehandicapten het minst bedreigend zijn, zorgaanbieders en in mindere mate de aanpalende MEE-organisaties zijn het meest bedreigend.
8
De analyse van de vraagontwikkeling laat zien dat de MEE-diensten informatie en advies en vraagverduidelijking een groot marktaandeel en een hoge potentiële groei hebben. De diensten voorlichting, collectieve taken, kortdurende ondersteuning hebben een hoge potentie, maar een relatief laag marktaandeel. Het schoolmaatschappelijk werk is een melkkoe: het marktaandeel is hoog en de te verwachten groei laag. Het VTV-aanbod scoort laag zowel qua marktaandeel als potentiële groei. Om de positie van MEE Rotterdam te versterken kunnen we meer op de kortdurende en kortcyclische ondersteuning inzetten, het groepswerk aan meer groepen aanbieden en voor doelgroep VG meer ondersteuning bieden aan vooral welzijnsorganisaties.
4.3.1. Strategische doelen • • •
Vergroting marktaandeel in sector zorg en welzijn door samenwerkingovereenkomsten in het werkgebied af te sluiten, te verbeteren en uit te bouwen. Diensten van MEE zijn herkenbaar en te onderscheiden van producten van zorgaanbieders Behoud van identiteit van het werk
4.3.2. Acties •
• • • • •
• • •
•
• • • • •
Deelname in ontwikkeling en in stand houden van een samenhangend, zo compleet mogelijk, en nauw op de behoefte aansluitend aanbod, op het terrein van de informele Zorg in de regio Nieuwe Waterweg-Noord. Uitvoering samenwerkingsproject met Aurisgroep gericht op verkrijgen van expertise t.b.v. ondersteuning van doven en slechthorenden. Ontwikkeling samenwerking met Visio, zorgaanbieder voor mensen met een visuele beperking. Deelname aan vraagwijzerconstructies met als doel de specifieke kenmerken van MEE Rotterdam aan te sluiten op welzijnsorganisaties en zorgaanbieders. Samen met MEE Zuid-Holland Noord opzetten van een werkorganisatie in regio Nieuwe Waterweg Noord. MEE Zuid-Holland Zuid : Afspraken over geografische afbakening, voordat we verdere afspraken kunnen maken over gezamenlijk bedienen (vanuit ieders werkgebied) van een groter gebied. Bureau Jeugdzorg : Convenanten sluiten met BJZ over ICO, JOED (i.o.) en Onderwijs – Jeugdzorg met betrekking tot schoolmaatschappelijk werk. Uitwerken van aanbevelingen uit notitie ‘herorientatie Schoolmaatschappelijk Werk’. Overdragen van uitvoeringsaanbod Praktische Thuishulp in Rotterdamse regio aan Centrum voor Dienstverlening . In andere regio’s wordt overdrachtmogelijkheden verder onderzocht. Versterking van ondersteuningsaanbod Vrije Tijd en Vorming door ontwikkeling consultatiefunctie t.b.v. sportverenigingen, op termijn overdracht van uitvoeringsaanbod Overname afdeling gehandicaptensport van Gemeente Rotterdam (Sport en Recreatie) en wellicht andere gemeenten Deelname pilot WMO versterking Vroeghulp Samenwerking MEE – RPCP op provinciaal niveau, en rFvO Overname niet-geïndiceerde taken van zorgaanbieders
9
4.4. Interne strategie: professionaliseren Professionaliseren is het werkwoord om de interne strategie gestalte te geven. Doel daarvan is om de doeltreffendheid van het werk te vergroten en medewerkers opnieuw te verbinden met de doelen van de organisatie. In een resultaatgerichte organisatie draait het niet om de cijfers, maar om de behaalde resultaten in de cliëntondersteuning. Goede resultaten leiden tot tevreden klanten en medewerkers. De uitgangspunten zijn: • Aandacht voor kwaliteit, uitgewerkt in ondersteunende instrumenten • Aandacht voor resultaatgerichte begeleiding en ondersteuning, zichtbaar in heldere doelen in de plannen van aanpak • Draagvlak onder medewerkers
4.4.1. Strategische doelen •
•
•
Verbeteren en versterken van het proces van de dienstverlening Het primair proces blijft voortdurend de aandacht vragen: hoe kunnen we klanten beter, sneller en inzichtelijker ondersteunen. Wachtlijsten voor ondersteuning zijn daarbij ongewenst. Meer aandacht moet uitgaan naar het meetbaar maken van de kwaliteit van de dienstverlening door middel van periodieke onderzoeken. Een goede advies- en informatiefunctie is cruciaal: aan de voordeur mag geen nee worden verkocht. Verbeteren en vernieuwen van de inhoud van de dienstverlening Verbetering van vooral de vraagverduidelijking en de informatie- en adviesfunctie van MEE heeft in de komende tijd prioriteit. Daarnaast geven we voorrang aan methodiekontwikkeling, vooral binnen de kortdurende en kortcyclische ondersteuning. Binnen het vastgestelde personeelsbeleid aandacht voor deskundigheidsbevordering in relatie tot het verbeteren en vernieuwen van het proces en de inhoud van de dienstverlening
4.4.2. Acties •
• • • •
Instellen van een Stuurgroep Resultaatgericht Werken met aandacht voor zowel behalen en registreren van resultaten, professionaliteit en kwaliteit van het primair proces en voor de rol- en taakopvatting van medewerkers Ontwikkelen en uitvoeren van programma’s van deskundigheidsbevordering met het oog op resultaat gericht werken Ontwikkelen van kwaliteitsbeleid Ontwikkelen van nieuwe vormen van dienstverlening (beeldvorming) Starten van een continue dialoog over professionaliteit en werkcultuur
4.5. Betekenis van de interne strategische doelen voor de medewerkers: Voor uitvoerende medewerkers betekent de interne strategie dat we in de komende periode vooral aandacht vragen voor doelgericht handelen en servicegerichtheid. Doelgericht handelen blijkt uit het planmatig omgaan met de vragen van de klant waarbij de medewerker zich gevraagd en ongevraagd verantwoord over zijn manier van werken. Planmatig en systematisch werken maakt duidelijk waar de consulent voor staat: aan de klant maar ook aan de eigen organisatie geeft de medewerker inzicht in de beoogde en de gehaalde resultaten.
10
Servicegerichtheid blijkt uit de bejegening van klanten door medewerkers maar bijvoorbeeld ook uit het nakomen van gemaakte afspraken. Voor leidinggevenden betekent de interne strategie, dat we meer dan voorheen sturen op resultaten. Resultaten hebben in dit verband niet alleen betrekking op de kwantiteit (aantallen geleverde diensten) maar ook op de kwaliteit van de dienstverlening. Leidinggevenden zijn dragers van de communicatie binnen de instelling en kiezen daarbij voor een actieve en anticiperende insteek. Teamleiders en MT-leden werken samen aan het bevorderen van integratie en samenhang in de dienstverlening. Voor stafmedewerkers is de belangrijkste doelstelling om in de komende tijd vanuit de eigen discipline een bijdrage te leveren aan de verhoging van de kwaliteit van de organisatie van het werk en van de dienstverlening aan klanten.
Bijlagen o o o o o
Evaluatie projectgroep ‘Nieuwe Bekostiging’ SWOT’s MT, Teamleiders en medewerkers Stakeholdersanalyses, vraaganalyses en productmarktcombinaties Marijke Kruijt Globale planning Uitgangspunten besturingsfilosofie, samenwerking en werkwijze MT en staf
11
Globale planning
Vierde kwartaal 2004 o o o o o o o o o o o o o o o
Vaststelling strategisch plan door MT na bespreking met staf en teamleiders Vaststelling jaarwerkplan en begroting 2005 Installatie stuurgroep ‘resultaatgericht werken’ en opdrachtverstrekking projecten ‘resultaatgerichte organisatie’, ‘methodiekontwikkeling’ en ‘behoud van identiteit’. Goedkeuring door bestuur advies Ondernemingsraad thematische bespreking met medewerkers in tussen-de-middag bijeenkomsten opdrachtverstrekking project Nieuwe Waterweg Noord aanbieding plan van aanpak Meldpunt Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel uitvoering plan van aanpak ‘ Extra impuls randgemeenten’ start project Aurisgroep afbakening zuidelijke regio Rijnmond met MEE ZHZ, verkenning samenwerkingsmogelijkheden samenwerkingsovereenkomst Bureau Jeugdzorg onderzoek samenwerking RPCP – VGR – MEE besluitvorming versterking VTV en overdracht PT onderzoek realisatie dienst beeldvorming
Eerste kwartaal 2005 o o o o o o o o o o o o o o o
onderzoek kwaliteitssysteem inventarisatie marketingonderzoek, productmarktcombinaties uitwerken, vaststelling marketingstrategie start project NWN ontwikkeling samenwerking Kwadraad in Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel tussenevaluatie plan van aanpak ‘ Extra impuls randgemeenten’ uitvoering informele zorg NWN eerste evaluatie project Aurisgroep afronding verkenning samenwerkingsmogelijkheden, besluitvorming over oprichting steunpunt MEE Barendrecht/Ridderkerk/Albrandswaard overdracht uitvoeringsaanbod Praktische Thuishulp besluitvorming samenwerking RPCP – VGR – MEE uitvoering versterking VTV (incl. gehandicaptensport) besluitvorming programma deskundigheidsbevordering besluitvorming realisatie dienst beeldvorming opdracht onderzoek nieuwe vormen van dienstverlening
12
Tweede kwartaal 2005 o o o o o o o o o o o
besluitvorming kwaliteitssysteem opstellen en besluitvorming marketingplan eerste tussenevaluatie stuurgroep incl. opdrachten actieve deelname op uitvoerderniveau in zes 1-loketten evaluatie deelname 1-loketten eerste tussenevaluatie project NWN besluitvorming deelname pilot WMO eerste tussenevaluatie versterking VTV start programma deskundigheidsvoorbereiding (voorbereiding) productieoverleg (registratie en bijstelling begroting) evaluatie leergang teamleiders
Derde kwartaal 2005 o o o o o o
uitvoering marketingplan (waaronder imagocampagne: Doe MEE) evaluatie deelname netwerken informele zorg voorbereiding deelname pilot WMO start programma deskundigheidsvoorbereiding (uitvoering) evaluatie onderzoek nieuwe vormen van dienstverlening, vervolgvoorstel eindevaluatie en besluitvorming voortgang project Aurisgroep
Vierde kwartaal 2005 o o o o
tweede tussenevaluatie stuurgroep Vaststelling jaarwerkplan en begroting 2005 Advies tussenevaluatie ondernemingsraad actieve deelname op uitvoerderniveau in negen 1-loketten
Eerste kwartaal 2006 o o o
tussenevaluatie kwaliteitssysteem tussenevaluatie project NWN en samenwerking regio Rijdmond Zuid evaluatie versterking VTV
Tweede kwartaal 2006 o o o
derde tussenevaluatie stuurgroep evaluatie deelname 1-loketten medewerkerstevredenheidonderzoek
Derde kwartaal 2006 o o
evaluatie en bijstelling marketingplan, onderzoek bekendheid MEE klanttevredenheidsonderzoek
Vierde kwartaal 2006 o o o o
eindevaluatie stuurgroep en strategisch plan 2004-2006 start strategisch plan 2006-2008 Vaststelling jaarwerkplan en begroting 2006 Advies eindevaluatie ondernemingsraad
13
Uitgangspunten besturingsfilosofie, werkwijze Managementteam en samenwerking
Besturingsfilosofie Besturen staat ten dienste van het primair proces. Bij MEE Rotterdam gaat het om het verlenen van diensten aan de cliënt. De werkprocessen van de consulenten staan centraal in de organisatie, alles in de organisatie is er op gericht deze processen zo optimaal mogelijk te laten verlopen. De harde en zachte organisatievariabelen zijn keerzijden van dezelfde medaille De harde kant van de organisatie bestaat uit de strategie, de structuur, de systemen en de werkwijze. De zachte kant bestaat uit cultuur (normen en waarden), de sfeer en het gedrag van medewerkers in de organisatie. De ene zijde is niet belangrijker dan de andere, het management draagt zorg voor de balans. Sturen op diversiteit Bestaande verschillen tussen mensen in de organisatie, en ook tussen delen van de organisatie mogen we koesteren. Het is niet de bedoeling om van de organisatie een eenheidsworst te maken. Voor de verwezenlijking van de organisatiedoelen zijn vele competenties nodig. Stimuleer het leerklimaat Het leerklimaat is een optelsom van het aanbod van deskundigheidsbevordering en vooral het besef dat je dagelijks van elkaar kunt leren. Het leeraanbod is daar een afspiegeling van, kennis- en informatiemanagement is een instrument om het leerklimaat te bevorderen. Organisatie is een werkwoord Dit uitgangspunt drukt uit dat het abstracte begrip ´organisatie´ uit mensen bestaat die allerlei activiteiten vanuit die organisatie uitvoeren. Het management voert slechts een deel van die activiteiten uit. De besturingsactiviteiten zijn zichtbaar en meetbaar.
Werkwijze Managementteam en staf Het managementteam heeft op basis van collegialiteit en gelijkwaardigheid in positie een portefeuilleverdeling aangebracht. De leden van het MT en de staf zijn zich bewust van de voorbeeldfunctie, zij dienen het voorbeeld te geven van een open communicatie die uitnodigt tot (on)gevraagd advies en feedback. Open communicatie is geen vanzelfsprekend, MT en staf hanteren spelregels om de communicatie optimaal te laten verlopen. Kenmerken van de werkwijze zijn: • Vooraf onderzoeken of ideeën en projecten wel uit te voeren zijn • Zoveel mogelijk de interne kracht en expertise gebruiken om besluiten en activiteiten uit te voeren • Heldere doelen bepalen en verwachtingen over inzet staf uitspreken • Niet alles tegelijk Samengevat zien de leden van het MT hun taak als een vorm van procesmanagement waarbij we zoveel mogelijk de SMART-principes hanteren. De stafleden vatten hun taak op als analyserend en ondersteunend ten behoeve van het MT, teamleiders en de uitvoerend medewerkers.
14
Samenwerking Positionering bestaat uit samenwerking, productvergelijking en – afbakening en markering van werkgebieden. De volgende uitgangspunten worden gehanteerd bij samenwerking: • Succesvolle samenwerking is gebaseerd op verschillen tussen organisaties en niet op overeenkomsten • Samenwerking betekent niet samen gaan • Om te kunnen samenwerken is een duidelijk profiel een vereiste • De aanwezigheid in een keten is alleen te verantwoorden vanuit het perspectief van de cliënt en is geen doel op zich. • Meerwaarde van samenwerking voor de cliënt en de organisaties moet concreet aantoonbaar zijn. Anders starten we geen samenwerking of stoppen we de samenwerking. • Samenwerking moet zichtbaar zijn op het tactisch (middenkader) en uitvoerend (medewerkers) niveau. Anders heet het netwerken. • Samenwerking start na taakafbakening en productvergelijking Openheid, gelijkwaardigheid, respect en gericht op concrete doelen (resultaatgericht) zijn de waarden waarop MEE Rotterdam de samenwerking baseert. Het kan zijn dat andere partners in de keten deze principes wel met de mond belijden, maar de samenwerking alleen gebruiken voor het eigen belang. Voor MEE is dat geen reden om de samenwerking te stoppen of niet te starten.
15
