De ziel van je organisatie moet elk moment herkenbaar zijn Marja Ruigrok, Ruigrok | NetPanel Als een vestigingsplek iets kan vertellen over de kenmerken van een organisatie (eigenzinnig en karakteristiek) is dat zeker bij Ruigrok | NetPanel het geval. Het bedrijf startte in 1991 en was gevestigd in de Beurs van Berlage in het centrum van Amsterdam, waar het na negen jaar uitgegroeid was. Opnieuw ging de voorkeur uit naar een eigenzinnig, karakteristiek gebouw. Eind 2006 verhuisde Ruigrok | NetPanel naar een deel van de voormalige graansilo op de Silodam aan het Amsterdamse IJ. Ondanks enkele aanpassingen voor vergaderen, interviews en wachtruimten bleef het industriële, ruige en ongepolijste karakter in tact. Geraffineerde decoraties met industrieel aandoende iconen en contrasterende kleuren sluiten daarbij aan. Volgens vakblad De Architect: een stoere locatie. Behoefte aan kaders en duidelijkheid Voordat ik in 1991 als zelfstandig ondernemer met Ruigrok, mijn bureau voor kwalitatief onderzoek, van start ging, had ik er precies een halfjaar werkervaring opzitten. Dat was mijn enige referentie over hoe het in bedrijven ’hoorde te gaan’. Ik ging dus bepaald niet gebukt onder een teveel aan historische ballast. Bovendien had ik de instelling ‘Als de rest van de wereld het zus doet, waarom zou ik het dan niet zó doen?’ Wat mij betreft waren er daarom destijds in mijn bedrijf geen kaders en hiërarchie nodig, met alle variaties op dat thema: ‘Het maakt niet uit hoe laat je komt en hoe laat je gaat, als je je afspraken maar nakomt’. ’Waarom 25 dagen vakantie per jaar, als jij je omzetafspraken haalt kun je ook tien weken wegblijven.’ Om maar een paar voorbeelden te noemen. Daar heb ik snel op moeten terugkomen. Niet alleen medewerkers kunnen maar een bepaald maximum aan onzekerheid verdragen en hebben behoefte aan kaders en duidelijkheid, voor mijzelf bleek dat ook te gelden. Ik wil nu zélf dat we hier elke maandagochtend om negen uur allemaal samen koffiedrinken om in collectief werkoverleg door te spreken wat er allemaal loopt. Bij een terugblik op de afgelopen week komt dan altijd de vraag aan de orde: ‘Wat heb je geleerd waarvan wij ook nog iets kunnen leren?’. Het maandagochtendoverleg is een van onze belangrijkste communicatiemomenten die ik niet graag meer zou missen.
‘Chief’ communiceert goed Over één functiebenaming hebben we bij het formaliseren van functies wat langer moeten praten: chief. Dat is degene die het overzicht heeft van alle lopende projecten, offertes, planningen en budgetten; hij heette in de wandel al heel lang ‘de chief’. Dat hebben we in onderling overleg zo gelaten. Voor ons was het intern duidelijk: Martijn van der Veen is chief. Bij nieuwe klanten die zijn visitekaartje krijgen levert het altijd vragen op. Martijn heeft dus altijd een leuk verhaal. ‘Chief’ communiceert goed.
Haaks op mijn oorspronkelijke ideeën hoe een leuk bedrijf eruit zou kunnen zien, kennen ook wij nu een organisatiestructuur, functies en hiërarchie. Ik heb dat zelf nooit zo bedacht. Ik heb eigenlijk altijd iedereen projectleider willen laten zijn, inclusief mezelf. Maar er is behoefte aan verschillen. ‘Ik werk hier langer en heb meer ervaring dan jij. Ik verdien meer dan jij. Dus ik heb een andere functienaam op mijn kaartje staan.’ Wie hier start is projectmedewerker en na verloop van tijd ben je dan senior. Dat vinden klanten ook prettig. ‘Oh, dat is een senior.’ Dat wekt vertrouwen. Zelf heb ik tegenwoordig directeur op mijn kaartje staan, ook voor de buitenwereld. Het biedt houvast bij het herkennen van de rollen. Dat is een onderdeel van communicatie, een belangrijk onderdeel.
Binnen ons zestienman (m/v) tellende bedrijf kennen we één niet projectgebonden staffunctie: Manager Personeel & Organisatie. Dat is Barbara Tan. Zij is ook Kwaliteitsmanager en verantwoordelijk voor Financiën en Facilitaire zaken. Samen met Martijn en Barbara vorm ik het managementteam. Visie en kernwaarden Plezier, persoonlijk, pragmatisch, dit zijn de drie algemene kernwaarden van Ruigrok | NetPanel. Deze waarden vormen onze interne én externe leidraad in alles wat we doen. Plezier
Plezier Ooit kreeg ik een offerteaanvraag voor tweehonderd persoonlijke interviews. Alles stond voor dat onderzoek van tevoren al vast, geen enkele vraag hoefden wij te verzinnen, er werd überhaupt geen specifieke inbreng van ons bij de uitwerking verwacht. Het karakter van die opdracht was strijdig met onze primaire bedrijfsdoelstelling ‘Plezier in het werk’. In onze afwijzing heb ik dat ook zo aan het betreffende bedrijf geschreven, onder dankzegging voor de offerteaanvraag. Nooit meer iets van gehoord. Dus veel gevoel voor humor hadden ze waarschijnlijk ook niet. Uiteraard realiseer ik me dat je in de positie moet verkeren om zo te reageren als we toen deden, maar het bevestigt ook dat onze bedrijfsvisie voor ons belangrijk is. Het is een leidraad waarmee wij grotere en kleinere zaken beoordelen die zich voordoen.
Plezier voor de klant die direct aan de slag kan met de resultaten, plezier voor de respondent. We vinden het belangrijk dat we het voor respondenten leuk maken om aan onderzoek mee te doen. We zuigen mensen niet leeg om informatie, maar beschouwen hen als adviseur voor onze klant. Niemand beter dan de doelgroep weet de vinger op de zere plek te leggen. We zijn niet bang om de respondent de rol van adviseur te geven. Bovendien maken we het meedoen aan onderzoek leuk door gebruik te maken van nieuwe technieken – zowel online als kwalitatief – te zorgen voor afwisseling en terugkoppeling te geven van resultaten.
Persoonlijk Persoonlijk zijn we omdat we met een team van collega's maatwerk leveren voor elke klant. We werken altijd met twee mensen op een project, doen elk half jaar de shuffle, het wisselen van werkplek, om optimaal van elkaars kennis en ervaring gebruik te maken. We onderhouden korte lijnen en zorgen dat iedereen altijd goed geïnformeerd is. Pragmatisch Pragmatisch omdat we concrete handvatten bieden waar onze opdrachtgever direct mee aan de slag kan. Als dat heel snel moet, kan dat ook. SOA Daarnaast koesteren we het begrip SOA: overdraagbare Samenwerking, Ontwikkeling en Alertheid als centrale uitgangspunten in onze manier van werken. Cultuur en communicatieklimaat Meer in het bijzonder is mijn grondhouding betreffende de samenwerking en communicatie in onze organisatie, dat een bedrijf niet bestaat uit losse individuen. Een bedrijf is een groep. Ik stuur dan ook voornamelijk op groepsdynamiek. Dit is ook het uitgangspunt van mijn visie op de cultuur, het communicatieklimaat en de interne communicatie. Onze bedrijfscultuur is open, transparant, dat vind ik belangrijk. We hebben niets te verbergen. Iedereen kent bijvoorbeeld de winstontwikkeling. Vanuit diezelfde
2
voorkeur voor openheid is ook iedereen betrokken bij de strategievorming. Dat is een van de dingen die nieuwe medewerkers hier sterk opvalt: ‘Je kunt hier over alles meepraten. Dat was ik helemaal niet gewend.’ Natuurlijk realiseer ik me daarbij het voordeel van onze schaalgrootte: zestien mensen. Ik denk dat het betrekken van medewerkers bij planvorming in alle organisaties een uitgangspunt zou moeten zijn, ook bij grote ondernemingen. Er zijn ook voldoende geschikte technieken om dat efficiënt te doen. In onze externe communicatie vind ik het een voorwaarde dat we onder alle omstandigheden vragen van klanten direct kunnen beantwoorden. Dat lukt op basis van een goed gestructureerde systematiek van vastlegging en voortgangsrapportage. Wij zijn ISO-gecertificeerd en hebben een kwaliteitskeurmerk. Dat schept de verplichting om heel gestructureerd, genormeerd en gereglementeerd te werken. Organisatie van de interne communicatie Aan onze onderlinge communicatie en de communicatie met klanten stellen we hoge eisen. Die twee hebben ook één-op-één met elkaar te maken. Kijk over de schouder van de klant naar je interne communicatie, is mijn devies. Dat betekent dat zaken intern zo georganiseerd moeten zijn dat klantvragen op ieder moment door iedere medewerker effectief en efficiënt behandeld kunnen worden. Wij werken daarom al jaren met een relationele database waarin alle relevante gegevens voor alle medewerkers te vinden zijn. Voor elk project leggen we een Captains Log aan – een heel gedetailleerd logboek – waarin elke voortgang en elk contact (telefonisch, mail, persoonlijk) wordt vastgelegd zodat dit altijd terug te vinden is. Daardoor kunnen we ‘overdraagbare samenwerking’ realiseren. Dit systeem stuurt ook ons relatiebeheer, de op maat gemaakte Balanced Score Card en de uren- en financiële administratie aan. De combinatie van ISO-genormeerd werken en betrouwbare voortgangsrapportage is de basis onder onze interne communicatie en de communicatie met klanten. Het biedt zoveel houvast en duidelijkheid, dat we snel kunnen improviseren en innoveren. Kaders en normen zijn bij ons bedrijf dan ook geen keurslijf, maar een basis voor zelfstandigheid, eigen verantwoordelijkheid, flexibiliteit en vrijheid. Juist de duidelijke kaders en up-to-date klanteninformatie maken het mogelijk om vrijheid te nemen, vrijheid in gebondenheid. Interne communicatiecyclus We hebben een heel overzichtelijke communicatiecyclus met een aantal vaste communicatiemomenten: – maandagochtendoverleg – halfjaarlijkse strategiesessies – halfjaarlijkse individuele gesprekken – groeipad.
Maandagochtendoverleg Centraal staat het collectieve maandagochtendoverleg. Dit overleg gaat vooral over de inhoud van projecten, voortgang, stand van zaken en bijzonderheden. Het is de kunst om niet te vervallen in oeverloze bijzaken, maar het overleg te houden op het niveau van wederzijdse inspiratie. Want dat laatste is het eigenlijke doel.
3
Halfjaarlijkse strategiesessies Tweemaal per jaar hebben we collectieve strategiesessies. Ik geloof erin medewerkers ook heel direct bij de strategie te betrekken en vraagstukken bij hen neer te leggen. Zo hebben we ook de groei van Ruigrok | Netpanel op de korte en op de lange termijn besproken. Laten we ons overnemen, gaan we overnemen, gaan we organisch groeien of fuseren? Gaan onze medewerkers participeren en hoe zouden we dat dan kunnen doen? Zo hebben we samen een pad uitgezet. Daar kunnen we van afwijken, maar we weten in ieder geval een richting. In ons geval is dat geen tweede NIPO; wij willen niet 450 man groot worden.
Halfjaarlijkse individuele gesprekken Tweemaal per jaar individuele gesprekken. ’s Winters de zogeheten ‘koude’ gesprekken: de beoordelingsgesprekken, die verdelen de chief en ik. ’s Zomers de ‘warme’ gesprekken: de op persoonlijke ontwikkeling gerichte functioneringsgesprekken. Die doet Barbara Tan. We hebben dat gesplitst zodat de medewerkers in de functioneringsgesprekken ook gemakkelijk mijn functioneren aan de orde kunnen stellen. De verslagen van die gesprekken neem ik vervolgens weer mee in de beoordelingsgesprekken.
Groeipad Bij de directe persoonlijke communicatie noemde ik onze bedrijfsgrootte als voordeel, maar die kent ook nadelen. We hebben maar een beperkt aantal functieniveaus bijvoorbeeld, doorstromingsmogelijkheden zijn dus beperkt. Voor sommige medewerkers is dat geen probleem. Anderen lopen er tegenaan dat ze graag meer zouden willen. Dat kan betekenen dat je samen tot de conclusie komt dat een medewerker ergens anders nieuwe uitdagingen moet zoeken. Dat moet je bijtijds met elkaar onder ogen zien, hoe vreselijk ik het ook altijd weer vind wanneer iemand bij ons vertrekt. Creatieve hulpmiddelen bij de interne communicatie Dan de hulpmiddelen waarmee wij in ons bedrijf de persoonlijke communicatie ondersteunen. Dat zijn de halfjaarlijkse werkplekroulatie, het werken op duoprojectteams van wisselende samenstelling en met wisselende rollen, en het gebruik van metaforen bij onze strategiesessies.
Halfjaarlijkse werkplekroulatie Elk halfjaar hebben we een shuffle van werkplekken. In de grote gezamenlijke ruimte zitten wij met z’n tweeën of drieën aan een bureaublok. Iedere zes maanden wisselen we allemaal van ‘bureaumaatje’. Dit shuffelen heeft een heel duidelijke aanleiding: de start van onze nieuwe tak voor kwantitatief onderzoek NetPanel in 1996. Ruigrok had toen acht medewerkers in de sector ‘kwalitatief onderzoek’. NetPanel begon in dat jaar het ‘internet ondersteunde kwantitatieve onderzoek’ met vier medewerkers die in een andere kamer werden gehuisvest. Al heel snel werd het wij en zij, want er was sprake van een ander product en een andere merknaam. ‘Dit is nooit mijn idee geweest’, dacht ik. ‘Dit kan de bedoeling niet zijn. Dat ga ik uit elkaar trekken. Onafhankelijk of je nou bij Ruigrok zit of bij NetPanel, het is één organisatie en dat moet zo blijven.’ We gaan shuffelen, was mijn oplossing. Dat heeft die eerste keer enorm veel weerstand opgeleverd en ik moet zeggen, dat het nog steeds wel met weerstand gepaard gaat. Van nature hebben mensen dikwijls
4
moeite met verandering. Je hecht je heel snel, ook aan je werkplek, je territorium én je bureaumaatje of maatjes. Ik heb dat zelf ook. Het is heel vervelend en emotioneel om na zes maanden gehechtheid je weer los te moeten maken van je blokgenoot. Nog erger vond ik het trouwens zelf om in een aparte kamer te zitten. Ik vond dat vreselijk en heb het maar twee dagen volgehouden. Tot mijn volle tevredenheid draai ik nu al weer lang mee in de collectieve ruimte. Microvoordeel shuffle Tegenover die nadelen moeten dus voordelen staan. Die zijn er ook, enorme voordelen, zowel op microniveau als op macroniveau. Het microvoordeel is dat mensen die bij elkaar aan een blok zitten, heel direct elkaars expertise kunnen oppikken. Je hoort elkaar bellen, je praat met elkaar over de mailtjes die je verstuurt en je bent elkaars eerste aanspreekpersoon als je met een vraag zit: ‘Hoe zou jij dit oplossen?’ Dus je leert ontzettend veel van elkaar, want iedereen heeft toch zijn eigen specifieke kennis, vakinhoudelijk, maar ook sociaal of op het gebied van pc-gebruik. En je leert elkaar ook heel goed kennen. Macrovoordeel shuffle Op macroniveau is het voordeel dat je de eenheid in je bedrijf heel sterk in stand houdt. Je bouwt voortdurend verder aan een fijnmazig netwerk van contacten, want met al je vorige blokgenoten blijf je toch een beetje die eerder gevormde Nieuwe huisvesting, nieuwe intieme band houden en je weet ze op bedrijfsdynamiek hun specifieke kwaliteiten snel te Als collectief hebben we ondervonden vinden als je dat wilt. Het netwerk hoe een bedrijfsverhuizing kan verrijkt voortdurend, terwijl je geen bijdragen aan nieuwe clubjes krijgt, geen wij-gevoel en zijbedrijfsdynamiek. We kwamen uit een gevoel. Mensen van buitenaf voelen heel karakteristieke omgeving: dat, als ze voor de eerste keer bij ons kantoorruimten in de Beurs van komen, zeggen ze vaak spontaan dat Berlage, centrum van Amsterdam. de goede sfeer opvalt. Ik vind het heel Daar zijn we uit gegroeid. Eind 2006 bijzonder dat totaal onbekenden de gingen we over naar de Silodam in goede sfeer hier direct oppikken. Amsterdam, waar we de ruimten van een voormalige graansilo betrokken. De meeste managers die hier komen Ook weer heel karakteristiek. Nu geen werken, reageren in eerste instantie kleine ramen en weinig daglicht, maar erg enthousiast op ons systeem van over de volle breedte een glaswand halfjaarlijkse shuffle. Vaak is dan wel met weids uitzicht over het IJ, een direct aan mij de vraag: ‘Doe je zelf terras boven het water. ook mee?’ Dan zie je toch al gauw wat De noodzakelijke infrastructuur was er angstige ogen denken: ‘Oh, maar dan al, dus wij konden in de leuke dingen zou ik mijn eigen kamer moeten investeren: bureaus met verstelbare opgeven of ik moet mijn kamer met hoogte, perfecte bureaustoelen, telkens een ander gaan delen.’ In mooie lampen, bijzondere decoraties tweede instantie komt ook altijd de en nieuwe technieken in de vraag hoe wij dat met vertrouwelijke interviewkamer. gesprekken doen. Dat is vrij Die nieuwe bedrijfsomgeving heeft eenvoudig, die voeren we in een nieuw elan opgewekt. Er is nieuwe afzonderlijke ruimte. energie, mensen maken nieuwe Hoe het ook zij, werkplek shuffle is in plannen. De mensen hebben een ieder geval een van mijn geslaagde enorme zin om te werken en dat merk experimenten. je ook aan de efficiency. Ik heb me nooit eerder gerealiseerd dat een nieuwe bedrijfsomgeving zoveel zou losmaken.
5
Wisselende duo’s, wisselende rollen Een andere bijdrage aan een sterke onderlinge uitwisseling in het bedrijf is dat we altijd met twee mensen aan een project werken. Dat doen we met zoveel mogelijk wisselende teamsamenstellingen. Bovendien wisselen daarbij ook steeds de rollen. In het ene project ben je als senior projectleider verantwoordelijk voor het budget, de planning en de afspraken met de klant. Maar in een volgend project kan jouw junior projectmaatje die verantwoordelijkheid hebben en sta je zelf wat meer in de luwte. Hier komt weer mijn persoonlijke opvatting om de hoek kijken dat hiërarchie er niet zoveel toe doet. Ik ga meer uit van de rollen die er vervuld moeten worden. Rolwisselingen kunnen heel heilzaam uitwerken.
Metaforensessies Kernwaardensessies met onze klanten ondersteunen we vaak door metaforen te gebruiken. In kernwaardensessies zoek je naar het dna-profiel van een organisatie, naar de ankerpunten van de bedrijfscultuur. ‘Wat is onze eigenheid, wat bindt ons?’ Dat is onder andere van belang als je wilt gaan veranderen. Want een nieuwe koers die haaks staat op de kernwaarden van de organisatie heeft weinig kans van slagen. Voor veel medewerkers is het in eerste instantie vaak moeilijk om de kernwaarden te benoemen van de organisatie waar zij werken. Daarom vragen wij hen om in hun voorbereiding te zoeken naar een voorwerp of een beeltenis die naar hun gevoel de eigenheid van de organisatie goed weergeeft. Dat werkt heel stimulerend. Mensen komen dan tijdens bijeenkomsten met heel rake verbeeldingen van de bedrijfscultuur op de proppen. Deelnemers van zulke sessies zijn aan de hand van hun metafoor ook goed in staat om aan anderen verduidelijking te geven. Kortom, het werken met metaforen levert een rijke bijdrage aan het benoemen van de ziel van de organisatie. De metaforentechniek hebben wij ook op onze eigen organisatie toegepast. Zo kwamen we tot de drie P’s: Plezier, Persoonlijk, Pragmatisch. Zulke kernwaarden zijn een kompas bij ingrijpende strategische keuzes, bijvoorbeeld het niet ingaan op een offerteaanvraag omdat de opdracht strijdig was met onze doelstellingen. Persoonlijke communicatie centraal, ook in klantcontacten Direct persoonlijk contact tussen medewerkers en hun leidinggevenden en tussen medewerkers onderling zijn de kern van communicatie binnen bedrijven. In gesprek zijn met elkaar, praten en luisteren, discussiëren en de dialoog aangaan. Dat is het primaire proces van de interne communicatie. Het is zo’n belangrijke factor bij het succesvol realiseren van doelen dat de kwaliteit ervan geregeld kritisch onder de loep moet worden genomen. Voor managers heb ik daarom tot slot een even simpele als effectieve tip. Vraag op gezette tijden medewerkers drie ontwikkelpunten te noemen voor optimalisatie van de interne communicatie. Daarin ligt meteen hun medeverantwoordelijkheid voor de communicatie besloten. Want de liefde moet van twee kanten komen. Zorg voor goede interne communicatie is niet het exclusieve alleenrecht van leidinggevenden. In ons bedrijf staan de drie p’s centraal, niet alleen intern, ook in klantcontacten. Dat betekent dat we ook de jaarlijkse kerstkaart daarop toetsen: straalt die kaart het wel duidelijk plezier, persoonlijkheid en pragmatisme uit? Want de ziel van je organisatie moet op ieder moment herkenbaar zijn, in alles wat je doet.
6
Ruigrok | NetPanel – PLEZIER, PERSOONLIJK, PRAGMATISCH In de Nederlandse wereld van full-service marktonderzoek is Ruigrok | NetPanel een belangrijke en gewaardeerde speler. Dat blijkt onder andere uit de variëteit aan opdrachtgevers bij overheid en bedrijfsleven (grote financiële dienstverleners, mediabedrijven en retail). De expertise van het bureau ligt van oudsher bij kwalitatief onderzoek. Sinds 1996 is het bureau ook gespecialiseerd in online onderzoek. Ruigrok | Netpanel is een van de eerste ISO-gecertificeerde onderzoeksbureaus ter wereld . Oprichter en directeur van Ruigrok | NetPanel is Marja Ruigrok. Zij studeerde Communicatiewetenschappen aan de Universiteit van Amsterdam. In 1991 startte zij haar eigen bureau voor marktonderzoek. In de periode 2007 – 2010 was Marja voorzitter van de Research Keurmerk groep. Voorjaar 2010 werd zij voor de Amsterdamse VVD gekozen tot gemeenteraadslid (portefeuilles Economie en Cultuur). Marja Ruigrok is tevens bestuurslid van de Amsterdamse Kring, lid van de Adviesraad Amsterdam Partners en verzorgt geregeld spreekbeurten aan hogescholen en universiteiten. In 2008 verzorgde Marja Ruigrok met haar bureau rond het thema communicatie een tweetal groepsgesprekken met directeuren en middelmanagers. De uitkomsten van die paneldiscussies vormde input voor het boek ‘Baas boven baas (m/v), Scoren met excellente interne communicatie’. In dat boek nam Marja ook een eigen hoofdstuk voor haar rekening waarin zij haar visie op de interne communicatie binnen Ruigrok | NetPanel vertolkte. http://www.ruigroknetpanel-marktonderzoek.nl/
De ziel van je organisatie moet elk moment herkenbaar zijn Marja Ruigrok, Ruigrok | NetPanel
is een hoofdstuk uit het boek ‘Baas boven baas (m/v), Scoren met excellente interne communicatie’ van Pim Elfferich, Uitgeverij Thema, 2008)
7
