Naar een waarde- en klantgedreven organisatie Janette H. den Uyl MGM
Als je weet wat je waard bent en waar je voor staat, krijg je zelfvertrouwen en weet je waar je moet beginnen als je je eigenwaarde wilt vermeerderen. Dat geldt ook voor ondernemingen en organisaties. Als een organisatie weet welke waarde zij voor de klant heeft, kan ze duidelijke keuzes maken om de waarde nog verder te vergroten. Het geeft een impuls aan de activiteiten van de medewerkers, versterkt de marktpositie en legt een basis voor innovatie. Om een waarde- en klantgedreven organisatie te worden, moet je een waardepropositie ontwikkelen en invoeren. Dit artikel biedt hiervoor een praktische handleiding. Dit artikel bestaat uit vier delen: - Het eerste deel gaat in op klantwaarde en de betekenis van een waardepropositie. - Het tweede deel laat zien hoe je een waardepropositie ontwikkelt. - Het derde deel laat zien hoe je een waardepropositie kunt invoeren. - Het vierde deel gaat over het continueren van de klantgedreven strategie. De invalshoek van dit artikel is dienstverlening. Bij dienstverlenende organisaties wordt de propositie gerealiseerd door interactie van klanten en medewerkers. Medewerkers zijn daar met de externe communicatie het gezicht van de organisatie en uiteindelijk ook wat de klant ‘koopt’. Deze versie bevat alleen deel 1. Het complete artikel is aan te vragen via:
[email protected]
1
Naar een waarde- en klantgedreven organisatie Deel 1. Wat is een waardepropositie? Wat is een waardepropositie? Hoe wordt daar in de literatuur tegen aangekeken? Wat is het verschil tussen een waardepropositie en de missie uit de klassieke marketingtheorieën? Dit zijn onderwerpen die in dit deel worden besproken. Het vormt de basis voor de puur praktische volgende delen, die de ontwikkeling en implementatie van de waardepropositie beschrijven. 1.1 Meerwaarde voor de klant Uitgangspunt bij de ontwikkeling van de waardepropositie is: zo veel mogelijk waarde bieden aan de klant. Zoek de unieke waarde die een organisatie verbindt met haar klanten. Zo’n waardepropositie is alleen zinvol als die door de klant als waardevol wordt ervaren. Met ‘waarde’ wordt zowel een emotionele als concrete waarde bedoeld. Propositie staat voor aanbod. Met een waardepropositie wordt zowel het emotionele aanbod bedoeld (hoe wordt het door de klant beleefd) als het fysieke aanbod (wat levert de organisatie af), ook wel de ‘delivery’ genoemd. De definitie van een waardepropositie voor dit artikel is: Een waardepropositie = de meerwaarde voor de klant en het aanbod van een organisatie Een sterke waardepropositie heeft de volgende kenmerken: 1. unieke waarde voor de organisatie en klanten 2. in enkele woorden of één woord te vertellen 3. in alle diensten, producten, distributie herkenbaar aanwezig 4. verbindt klanten met de organisatie 5. verbindt medewerkers en afdelingen met klanten 6. is onderscheidend van concurrenten 7. versterkt de marktpositie 8. biedt een basis voor innovatie. 1.2 Het verschil tussen waardepropositie en missie Voor een deel komen de kenmerken van de waardepropositie overeen met die van een missie, zoals deze in de klassieke marketingliteratuur (Kottler) wordt omschreven. Een missie echter, is gericht vanuit de organisatie: het geeft aan welke bijdrage de organisatie wil leveren aan de markt. Een waardepropositie betrekt hierin de klant én de toegevoegde waarde. Een waardepropositie heeft als deze goed is verwoord, het emotionele of belevingsaspect van de missie in zich en is meer concreet in geld te vertalen. Daardoor is het ook makkelijker te vertalen in (financiële) bedrijfsdoelstellingen. Aan de bovengenoemde kenmerken kunnen we dan ook toevoegen: 1. kan (deels) vertaald worden naar financiële waarde 2. de bijdrage van alle bedrijfsactiviteiten is (in)direct te herleiden en te berekenen 3. is als een behoefte in de markt aanwezig, en geeft meerwaarde als die door de organisatie kan worden ingevuld, De toevoeging ten opzichte van de bestaande business- en marketingplannen is de wisselwerking tussen intern- en extern. De wederzijdse afhankelijkheid van klanten en aanbieders is zichtbaar en wordt benut.
2
1.3 Klantwaarde voor organisatie en klanten Bij de waardepropositie is de klantwaarde cruciaal. In de term ‘klantwaarde’ wordt de interactie intern en extern weerspiegeld. Twee zichtpunten Binnen bedrijven wordt vaak het begrip klantwaarde gebruikt voor de waarde die een klant heeft voor een organisatie. Deze klantwaarde, ook wel aangeduid met ‘life time value’, bereken je bijvoorbeeld door de winst op te tellen die een klant in een aantal jaren heeft opgeleverd. Van indirecte of strategische klantwaarde is sprake als verwacht wordt dat via een klant extra omzet wordt verkregen. Bijvoorbeeld doordat dat deze klant een goede naam heeft of mogelijk gaat groeien. In deze betekenis, vanuit het zichtpunt van de organisatie, is klantwaarde de waarde die de klant voor de onderneming creëert. Er is ook een andere betekenis van klantwaarde. Dat is de waarde die de organisatie voor de klant heeft.
Figuur 2: twee zichtpunten van klantwaarde Klantwaarde Voor de klant
Door de klant
. Toegevoegde waarde van organisatie voor de klant
Toegevoegde (financiële) waarde van klant voor de organisatie
1.4 Enkele theorieën over waardeproposities en strategie Er zijn diverse theorieën over waardeproposities in de literatuur beschreven, met elk een eigen visie over hoe gestuurd kan worden en welke strategieën daarbij aansluiten. Tabel 1 bevat een samenvatting van enkele van die omschreven strategieën. De samenvatting is niet bedoeld als vergelijking, maar meer om heel kort de essenties weer te geven. De auteurs uit onderstaande tabel geven achtereenvolgens waardecreatie weer vanuit het perspectief van leiderschap, dienstverlenende organisaties en merkmanagement. In alle theorieën is sprake van een klantvraag of behoefte, een waardeketen en kerncompetenties van een onderneming. De eerste vier theorieën uit de tabel zijn beschreven vanuit een breed ondernemersperspectief. In de eerste drie is het uitgangspunt dat de organisatie een strategische waardepropositie kiest als uitgangspunt voor alle ondernemingsactiviteiten en vervolgens de hele waardeketen van de organisatie hierop afstemt. Bij het begrip waarde wordt onderscheid gemaakt in de kosten die de koper maakt en de prestatie die de organisatie aan de koper levert (Porter, Treacy en Wiersema). De klant neemt een risico (Wayland en Cole). Naarmate de klant er zekerder van is dat hij krijgt wat
3
hij verwacht, vermindert dit risico. Dit heeft zowel te maken met de consistentie van het product of de dienst en de service als met de relatie (bijvoorbeeld wel of geen vaste contactpersonen, die wel of niet goed te bereiken zijn) en het imago (welk beeld wordt neergezet, en hoe is de financiële situatie). De laatste van de eerste vier ‘brede’ theorieën (Ulrich, Senger, Mallot 1999) beschrijft dat op verschillende aspecten kan worden gestuurd en ziet daarin een cruciale rol voor het persoonlijke leiderschap van de manager. Een hele andere insteek hebben Schlesinger en Hesket (1991). Hun theorie is gericht op dienstverlenende organisaties. HRM heeft hierin een cruciale rol, omdat in dienstverlening de medewerkers – samen met klant – het product (of de dienst) tot stand brengen. Schlesinger en Heskett beschrijven in de Cycle of Success dat door interactie van tevreden medewerkers met tevreden klanten de tevredenheid van beide toeneemt. En andersom in the Cycle of Failure: ontevreden klanten met veel klachten maken de medewerkers niet vrolijker. Een chagrijnige serveerster kan er bijvoorbeeld voor zorgen dat een avond uit eten voor de klant geen lolletje is. De Cycle of Success en de Cycle of Failure bepalen de positieve of negatieve ’flow’. Als medewerkers positief en tevreden zijn, worden klanten vanzelf ook positief en andersom. Uiteindelijk leidt dit tot meer of minder omzet en winst. Kapferer, de laatste in dit rijtje, benadert de waardepropositie vanuit de marketing. Kapferer betoogt dat de waarde voor een groot deel wordt bepaald door de beleving van de klant. Communicatie en merkenstrategie zijn in deze visie van invloed op de waardebeleving van de klant. Tabel 1: Wie adviseert welke waarde en welke strategie hoort daarbij? Wie
Wat (welke waardepropositie)
Hoe sturen (welke strategie)
Porter (1989)
Kostenleiderschap Focus Differentiatie
Met waardeketen: Inzicht in kostengedrag Segmentatie, klantrelatie Technologie
Treacy en Wiersema (1995)
Laagste kosten Beste totaaloplossing Beste product
Standaardisatie Sterke klantrelatie, maatwerk Innovatie
Wayland en Cole (1999)
Kostenvoordeel Klantkennis Interactietechnologie
Welk risico neemt de klant Klanten portfolio Waardepropositie Rol in de keten
Ulrich, Zenger,Mallot (1999)
Goedkoop Kwaliteit Snelheid Service Vernieuwing
Product Technologie Productiecapaciteit Klant Technologie
Schlesinger en Heskett (1991)
Goede service Cycle of failure Cycle of success
Kapferer (1996)
Identiteit Perceptie Toegevoegde waarde
HRM-beleid: inbreng in de eigen functie, goede salarissen, strakke selectie, goede ontwikkelings- en opleidingsmogelijkheden Merkmanagement
4
Een organisatie weerspiegelt klantwaarden in haar kerncompetenties. Uitgangspunt in alle visies is: KIES één centrale waarde waar je supergoed in wordt en hou de andere waarden op een basisniveau. Want ook al ben je nog zo goed in dat ene ding en stromen de nieuwe klanten binnen: als de basis niet goed is, lopen je klanten net zo hard weer weg.
Literatuurlijst Kapferer, J-P. (1996), Strategisch Merkmanagement, vertaling van Strategic Brand Management door Vreumingen Van M., Deventer: Academic Service. Porter, M. (1989) ‘Concurrentievoordeel: de beste bedrijfsresultaten behalen en behouden‘. Nederlandse vertaling door Terwischa, Van Scheltinga en Verhagen, Uitgeverij L.J. Veen B.V., Oorspronkelijk: Competitive Advantage. New York: The Free Press. Schlesinger, L.A, Heskett J. (1991) ‘Breaking the Cycle of failure in services’. Sloan Management Review, pp 17-28). Treacy M., Wiersema F.(1995) ’De discipline van Marktleiders‘. Schiedam: Scriptum Books. Ulrich D., Zeger J., Smallwood N. (1999) ’Resultaat gericht leiderschap’ pagina 26 38(vert.uit het engels: Kuijk, A, red: Thurner S.- Schoonhoven: Academic Service,cop.2001) , Results-based leadership . Boston, MA: Harvard Business School. Wayland, R.E, Cole, P.M.,(1997) ‘Customer Connections: new strategies for growth‘. Boston: Harvard Business School Press. (Jane Kingman-Brundage, Understanding service mapping)
5
6
