HC Journal. Strategic Manpower Planning. Memaksimalkan Potensi SDM Anda. Mengembangkan Sasaran-Sasaran Strategis. Mengutamakan Kemampuan IQ atau EQ

MKI Corporate University

n

HC Journal

No. 18 n Tahun II n 15 Desember 2012 - 15 Januari 2013

n

Rp. 30.000,-

Strategic Manpower Planning Mengembangkan Sasaran-Sasaran Strategis

Achieving Human Capital Excellence

Merencanakan kebutuhan pegawai merupakan tugas dan keahlian khusus dari unit manajemen sumberdaya manusia (SDM) organisasi. Akurasi perencanaan kebutuhan pegawai sangat ditentukan oleh bagaimana kombinasi metode yang dipergunakan dalam menyusun perencanaan kebutuhan SDM.

Manpower Planning:

Mengutamakan Kemampuan IQ atau EQ

Memaksimalkan Potensi SDM Anda

Foreword

Tutup Tahun 2012 Diterbitkan oleh PT. Menara Kadin Indonesia (Mki Corporate University) Patrons Anindya N. Bakrie,Teddy Kharsadi Tedy Djuhar, Putri Kus Wisnu Wardhani Chief Editor (Penanggung Jawab) Syahmuharnis Managing Editor Rilzan Chandra Executive Editor Yurnas Rachman Manager, Marketing & Promotion Ridwan Effendi Editorial & Business Dev. Executive Ratri Suyani Editorial Board Bagas Wiharto, Dasmito Syah Andedes Cipta Circulation & Advertisment Dedeh P, Gama Horas, Hadi Ismanto, Peri Sonata, Purwanti, Siti Insaroh Alamat Redaksi / Sirkulasi / Iklan Menara Kadin Indonesia 24th Floor. Jl. Hr. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3 Jakarta 12950 Indonesia. Phone : (62-21) 5790 3840. Fax. : (62-21) 527 4443. Email : [email protected] [email protected] Website : www.pt-mki.co.id Bank : Bank Mega Cabang Rasuna Said Jakarta. Rek. No. 010 2000 1100 3221 a/n PT Menara Kadin Indonesia

S

ebentar lagi, tahun 2012 akan segera berakhir. Inilah saat yang tepat bagi kita untuk menoleh ke belakang, melihat keberhasilan dan kegagalan yang diperoleh sepanjang 2012. Saatnya melakukan evaluasi kinerja sepanjang 2012, mengambil pelajaran atas apa yang telah dijalani, dan mengumpulkan masukan untuk perencanaan menuju tahun 2013. Bulan Desember ini juga menjadi momentum yang tepat untuk mematangkan peren canaan bisnis dan kerja tahun 2013. Saatnya menetapkan target-target bisnis baru yang ingin diraih tahun 2013. Salah satu hal menarik bagi mereka yang bekerja di unit manajemen SDM adalah membuat ren cana strategis dan rencana bisnis manaje men SDM tahun 2013 yang diselaraskan dengan rencana level korporat yang sudah disusun peru sahaan. Termasuk di dalamnya perenca naan kebutuhan SDM. HC Journal edisi ini membahas tema perencanaan kebutuhan SDM se cara komprehensif. Recruitment on time merupakan Key Performance Indicator (KPI) unit manajemen SDM dari sisi re krutmen yang berkontribusi kepada pen capaian target bisnis perusahaan. Kalau ada jabatan yang lowong, dan jabatan tersebut penting bagi pencapaian target bisnis perusahaan, maka hal itu harus menjadi perhatian unit manajemen SDM untuk secara cepat mengisi jabatan tersebut dengan pegawai yang kompeten. Setiap keterlambatan pengisian jabatan kosong bisa menghambat pencapaian target bisnis perusahaan.

Sebelum melakukan rekrutmen dan agar keterlambatan semacam itu tidak terjadi, perusahaan perlu menyusun pe rencanaan kebutuhan SDM secara aku rat. Sejatinya, menyusun perencanaan kebutuhan SDM adalah aktifitas yang bernilai strategis bagi perusahaan. Ke giatan ini tidak bisa dilakukan seadanya, misalnya hanya karena adanya jabatan yang lowong akibat pensiun, karyawan pindah kerja, meninggal, dan sebagai nya. Banyak metode yang bisa dipakai untuk membuat proyeksi kebutuhan SDM ke depan. Seluruh metode tersebut

terbagi ke dalam dua kelompok utama: metode statistik dan metode non-statis tik. Tidak ada metode yang terbaik menghasilkan perencanaan kebutuhan SDM. Oleh sebab itu, kombinasi kedua kelompok metode tersebut paling direko mendasikan oleh para ahli. Akan tetapi, dalam sajian kali ini, HC Journal menambahkan metode lain yang perlu menjadi acuan utama dalam menyusun perencanaan kebutuhan SDM. Apa itu? Silakan baca rubrik Cover Story. Seperti biasa, masih banyak tulisan menarik dan penting lain yang tersaji dalam edisi kali ini. Selamat merayakan Natal bagi yang merayakannya, dan selamat tahun baru 2013. Tak lupa, selamat membaca buat Anda semuanya! l

Human Capital Journal n No. 18 n Tahun II n 15 Desember 2012 - 15 Januari 2013 <

3

From Chief Editor

S

Berakhirnya Era Upah Murah?

etelah melalui proses yang alot, menurut catatan HC Journal hingga akhir Nopember 2012 setidaknya sudah 21 provinsi yang menetapkan Upah Minimum Provinsi (UMP) 2013. Provinsi lain yang belum menetapkan UMP 2013 agaknya masih alot membahas UMP di Dewan Pengupahan Provinsi masing-masing. Sesuai ketentuan, batas akhir penetap an UMP adalah 60 hari sebelum 1 Januari 2013. Bila sampai akhir Nopember 2012 UMP 2013 belum ditetap kan, hal itu sudah melewati batas waktu ketentuan. Keterlambatan penetapan UMP 2013 menunjukkan lebarnya jurang pendapat antara pekerja dan pengusaha sehingga menyulitkan negosiasi yang difasilitasi oleh pemerintah untuk mencapai titik temu. Provinsi yang belum menetapkan UMP 2013 adalah Jawa Timur, Jawa Barat, dan Banten. Semenjak UMP 2013 disetujui menjadi Rp 2,2 juta per bulan, negosiasi UMP 2013 di provinsi-provinsi lain – khususnya yang berada di sekitar DKI Jakarta dan provinsi berbasis in dustri – berjalan lebih sulit. Sejujurnya, kenaikan UMP Jakarta 2013 sangat signifikan, mencapai 40%. Kenaikan yang tinggi ini menyebabkan biaya peru sahaan meningkat sangat signifikan sehingga sangat menekan arus kas perusahaan. Bila komponen biaya gaji dari total biaya operasional perusahaan tadinya men capai 30%, maka kenaikan UMP 2013 berdampak pada kenaikan beban gaji terhadap total biaya operasional menjadi hampir 40%. Bagi perusahaan-perusahaan di DKI Jakarta yang didominasi oleh usaha jasa, kenaikan UMP sebesar itu masih bisa diakomodasikan oleh peru sahaan. Tetapi, hal itu sulit dilakukan oleh perusahaan manufaktur yang banyak mengandalkan tenaga kerja. Upah murah tampaknya tidak lagi bisa diterapkan di Indonesia. Presiden SBY sendiri telah menegaskan bahwa era upah murah kini sudah berakhir di Indone sia. Konsekuensi dari berakhirnya era upah murah ini adalah, perlunya para pekerja Indonesia untuk mening katkan produktifitas mereka secara signifikan. Inilah balasan dari para pekerja kepada perusahaan bilamana kesejahteraan mereka dinaikkan. Kenaikan UMP yang terlalu besar dalam periode setahun bagaikan buah simalakama bagi perusahaan. Kenaikan tersebut akan sangat membantu memperbaiki

4

kesejahteraan karyawan berdasarkan Kebutuhan Hidup Layak (KHL), tetapi di sisi lain akan menyebabkan ter ganggunya operasi perusahaan karena persoalan beban biaya. Maraknya razia yang dilakukan Serikat Pekerja ke perusahaan-perusahaan, khususnya di kawasan in dustri, untuk memaksa seluruh karyawan tidak bekerja sebelum UMP 2013 disepakati utuh oleh perusahaan, memperburuk kondisi operasional dan keuangan peru sahaan. Sementara dari sisi pasar, kondisi perekonomian banyak negara maju yang masih suram menyebabkan permintaan barang dan jasa mengalami pelambatan. Kenaikan UMP yang drastis ini sayangnya tidak secepat usaha pe merintah membantu mengefisienkan operasional perusahaan melalui penyediaan sarana dan prasarana yang kompetitif. Biaya transportasi dan lo gistik di Indonesia sangat tinggi akibat kondisi infrastruktur yang buruk dan minim. Mulai dari jalan raya hingga pelabuhan, ketersediaan jumlah dan frekuensi kapal yang mencukupi, dan sebagainya masih menjadi hambatan bagi peningkatan efisiensi usaha di Indonesia. Biaya logistik dari Jakarta ke Kalimantan lebih mahal dibandingkan dengan biaya logistik dari China ke Kalimantan. Jangan bicara biaya logistik Jakarta-Papua, biayanya jauh lebih mahal lagi daripada China-Papua. Mengurai masalah infrastruktur ini perlu gerak bersama Pemerintah Pusat dan Pemerintah Daerah. Kemacetan jalan raya, misalnya, butuh partisipasi Pemerintah Daerah untuk menyelesaikannya. Ekonomi akan cepat berkembang kalau mobilitas barang dan manusia bisa berlangsung dengan mudah dan efisien. Sadar daya saing Indonesia belum bagus, apalagi dengan kenaikan UMP yang terlalu cepat, Pemerintah memilih untuk tidak menaikkan harga BBM kendati subsidi yang dikeluarkan Pemerintah sangat besar untuk BBM. Ba gaimanapun, kenaikan BBM berapapun akan menaikkan beban hidup masyarakat banyak. Sejujurnya mayoritas masyarakat masih hidup dalam situasi ekonomi yang sangat rentan, termasuk di dalamnya para pekerja. Maka, segala hal yang bisa meringankan beban pekerja dan pengusaha harus menjadi prioritas manaje men pemerintahan dan pembangunan. l

> Human Capital Journal n No. 18 n Tahun II n 15 Desember 2012 - 15 Januari 2013

Syahmuharnis

Contents

10 Cover story

Human Capital Journal Edisi 18 / Tahun II 15 Desember 2012 - 15 Januari 2013

3

Compensation & Benefit Strategy

Merencanakan kebutuhan pegawai merupakan tugas dan keahlian khusus dari unit manajemen sumberdaya manusia (SDM) organisasi. Akurasi perencanaan kebutuhan pegawai sangat ditentukan oleh bagaimana kombinasi metode yang dipergunakan dalam menyusun perencanaan kebutuhan SDM.?

16 Apa Kata Mereka? 21 Implementasi Perencanaan

FOreword

Tutup Tahun 2012

Kebutuhan SDM Oleh : Dedi Simaremare

4 From Chief Editor

Berakhirnya Era Upah Murah?

6

HC News

Karyawan dengan “Critikal Skill”

Sulit Didapatkan dan Dipertahankan

7

HC News

Jakarta Leadership Seminar 2012

24 Photo Gallery

26 PRofile

Riswanto Chendra Putra Ini adalah Proses

27 PRofile

Awaldi

36 Column Leadership

Brata Taruna Hardjosubroto

Ikuti Apa Kata Hati Periscope Mengembangkan Sasaran-Sasaran Strategis

Manpower Planning: Mengutamakan Kemampuan IQ atau EQ

32

30

TIPS Bagaimana Perencanaan Tenaga Kerja Dilakukan?

38 column Success Motivation Gani Gunawan Djong

Memaksimalkan Potensi SDM Anda

40 Info produk

34 column Eddie Priyono

Pay Peanut Get Monkey


5

HC News

Karyawan dengan “Critikal Skill”

Sulit Didapatkan dan Dipertahankan Sebagian besar perusahaan di Indonesia harus berjuang keras untuk mendapatkan dan mempertahankan karyawan potensi tinggi (high potential) dan memiliki keterampilan kritikal (critical skill) yang diperlukan untuk meningkatkan daya saing global mereka.

H

al ini terungkap dalam survei terbaru yang dilakukan oleh perusahaan global profession al services, Towers Watson. The Towers Watson Global Talent Mana gement dan Rewards Survey, adalah sebuah studi yang melibatkan 1.605 perusahaan secara global, dimana 52 diantaranya berasal dari Indonesia. Dari survey tersebut diketahui bahwa 85% dari perusahaan di Indonesia menyata kan bahwa mereka memiliki masalah dalam menarik (attracting) karyawan dengan keterampilan kritikal. Lebih dari 88% perusahaan mengalami kesulitan mendapatkan karyawan dengan potensi tinggi. Angka yang tinggi jika dibanding kan dengan angka global sebesar 71% dan 60% di masing-masing kriteria. Mempertahankan (retaining) karya wan saat ini menjadi sebuah tantangan di Indonesia, dimana 78% dari peru sahaan menemukan kesulitan untuk mempertahankan karyawan dengan keterampilan kritikal, sementara 74% perusahaan menemukan kesulitan untuk mempertahankan karyawan de ngan potensi tinggi. "Permintaan untuk karyawan kunci (key talent) masih tinggi seperti sebelumnya, sejalan dengan kondisi ekonomi dan persaingan global semakin meningkat. Banyak perusahaan yang terjebak dalam masalah mendapat kan, mempertahankan dan mengikat

6

(engaged) karyawan dengan key talent, karena tidak melakukan penawaran value proposition, lingkungan kerja dan program total rewards yang dianggap penting oleh mereka, " papar Awaldi, Di rector of Talent and Rewards di Towers Watson Indonesia dalam acara “Towers Watson 2012 Talent & Rewards Seminar” yang diadakan tanggal 28 November 2012 lalu. Awaldi menambahkan, tampaknya ada ketidaksesuaian antara apa yang ditawarkan perusahaan dengan yang dicari karyawan. Menurut survei, karya


wan di Indonesia lebih menyukai lokasi kerja yang nyaman, kesempatan belajar dan benefit kesehatan. Sementara di sisi lain, perusahaan lebih menekankan pada hal-hal yang berbeda, seperti reputasi perusahan, bonus dan perkerjaan yang menantang. Untuk mempertahankan talent yang ada, perusahaan tampaknya perlu memiliki pemahaman yang lebih baik dan selaras dengan harapan karyawan. Tiga hal yang menjadi pendorong utama yaitu merupakan kompensasi, hubung an dengan atasan mereka dan peluang karir. Dalam ekonomi global yang tidak menentu, dimana perusahaan mengha dapi tekanan kuat untuk mengendali kan biaya dan di saat yang bersamaan

HC News

meningkatkan kinerja perusahaan, tidaklah mengherankan bahwa perusa haan mengharapkan kinerja yang tinggi dari karyawan mereka. Namun, survei mengungkapkan bahwa penghargaan tidak selalu sejalan dengan tuntutan ki nerja yang lebih tinggi. 54% perusahaan mengindikasikan bahwa kinerja individu meningkat, namun demikian jumlah pe rusahaan yang memberikan peningkatan bonus hanya 38%. Studi ini juga menemukan bahwa karyawan mengalami tingkat stres yang tinggi di tempat kerja. Hampir sete ngah (49%) dari responden di Indonesia menunjukkan bahwa karyawan sering mengalami tekanan yang berlebihan dalam pekerjaan mereka. "Perusahaan pada dasarnya harus tetap meningkatkan kinerjanya, sementara pada saat yang bersamaan juga harus mengurangi peng gunaan bahan bakar yang menggerakkan mesin organisasi. Meminta karyawan untuk bekerja dalam kondisi ini secara berkelanjutan adalah tidak baik buat karyawan maupun perusahaan itu sendi ri. Kami sudah melihat kesenjangan yang signifikan dalam pemerdayaaan kemam puan yang effektif dalam mencapai kin erja yang diharapkan dengan energi dan antusiasme dari karyawan untuk bekerja lebih baik lagi dimana keduanya meru pakan faktor penting dalam menopang engagement yang berkelanjutan, "kata Lilis Halim, Consulting Director Towers Watson Indonesia. Global Workforce Study terbaru Tow ers Watson menunjukkan bahwa hanya 36% dari karyawan di Indonesia yang benar-benar engage di tempat kerjanya. “Ini menandakan titik kritis dan perusa haan perlu mengambil langkah-langkah konkret dan menjaga keseimbangan yang tepat antara keinginan dan kebutuhan karyawan, dengan membangun employee value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan karyawan yang talented dan dengan keterampilan kri tikal, sementara di saat yang bersamaan juga melibatkan seluruh tenaga kerja, "tambah Awaldi. l Ratri Suyani

Kathy Carrillo

Jakarta Leadership Seminar 2012

R

asa cemas, tidak bahagia, merasa biasa-biasa seringkali hinggap di benak seseorang. Bahkan ketika seseorang mengalami keterpurukan, seringkali orang tersebut menjadi putus asa dan tidak memilki harapan hidup. Namun perasaan seperti sudah saatnya dibuang jauh-jauh. Sudah waktunya setiap orang memikirkan masa depan. Berpikir tentang masa depan yang akan lebih baik merupakan hal terpenting dalam sebuah kehidupan. Amway berafisiliasi dengan Net work21 menggelar sebuah seminar bertajuk “Jakarta Leadership Seminar 2012” tanggal 10-11 November 2012 lalu di Istora Senayan. Seminar yang menawarkan kehidupan yang lebih baik dari berbagai aspek. Setiap peserta yang hanya berpikir tentang masa depan yang lebih baik yang akan dikejar bersama, bahu-membahu dan saling membantu. Louie dan Kathy Carrillo, Founders Executive Diamond menjadi pembicara di seminar yang dihadiri oleh ratusan peserta ini.

Apa yang membuat keduanya dim inta untuk tampil menjadi pembicara? Awalnya justru keduanya tidak pernah tertarik dengan bisnis tersebut di tahun 1982. Louie sebelumnya bekerja seba gai pengatur lalu lintas penerbangan di Miami International Airport dan Kathy hanya seorang ibu rumah tangga dengan tiga putri. Mereka tidak menyukai berbi cara di depan banyak orang, mendengar kan kaset atau CD, mengikuti pertemuan bisnis atau apa saja yang berkaitan den gan proses pengembangan diri terutama di bisnis. Akan tetapi ada satu hal yang mereka sukai yaitu peluang mempunyai kebe basan dan membangun bisnis ini sampai ke tingkat yang mereka impikan. “Bisnis ini memberikan kebebasan itu. Jika seseorang memberikan dirinya untuk selalu mau belajar dan mengerti serang kaian dasar prinsip dan prosedur dari bisnis ini, maka semua itu adalah kunci kebebasan financial yang selalu kita impikan sepanjang kehidupan kita,” ujar Louie. l Ratri Suyani


7

World Class Learning Program Adapted from SUCCESSFUL COACHING FOR MAXIMUM PERFOMANCE Latar Belakang Program

Seringkali para manajer mengalami kesulitan dalam melakukan pembinaan anggota-anggota teamnya untuk dapat meningkatkan kinerja mereka. Manajer sering kali kurang menyadari peranannya sebagai seorang coach/mentor yang seharusnya membina orang-orang untuk mempergunakan potensi diri mereka sepenuhnya. Ini menyebabkan para manajer gagal mengembangkan teamnya untuk meraih prestasi yang seharusnya dicapai, walaupun sudah memiliki anggota-anggota team yang potensial. Mereka tidak mampu membangun lima karakteristik yang diperlukan dalam proses pembinaan yakni mulai dari membangun citra diri positif, kebiasaan berpikir positif, berorientasi pada sasaran, motivasi diri, dan manajemen waktu. Program ini membantu para eksekutif, manajer dan supervisor melaksanakan coaching dan mentoring secara sukses melalui tiga tahapan pemberdayaan sehingga mereka yang mendapatkan pembinaan bukan saja mengalami pertumbuhan pribadi namun juga mampu meningkatkan kinerja. Peserta : Eksekutif, manager dan supervisor, yang ingin meningkatkan kinerja teamnya melalui pencapaian yang lebih baik dari para anggota teamnya.

Apa saja yang di dapatkan peserta? Setelah mengikuti program pelatihan ini peserta akan mampu untuk : > Memahami peranannya sebagai seorang coach dan mentor. > Memiliki 5 karakteristik seorang coach yang mampu membina orang-orang untuk mencapai potensi diri sepenuhnya. > Melakukan 3 tahapan pembinaan sehingga kinerja para anggota tim lebih meningkat.

Materi yang dibahas

> Memahami definisi coach dan mentor. > Bagaimana memastikan proses coaching dan mentoring dapat berhasil. > Memahami 3 tahapan untuk melakukan proses pembinaan. > Membantu para anggota team untuk dapat menjalani proses perubahan dengan konstruktif.

> Menjadikan proses pengembangan individu sebagai bagian dari “mission of the organization “

Metode Workshop

Experiential learning l Edutainment Diskusi interaktif l Simulasi l Games l l

Durasi : 2 hari (14 Jam) Tempat : Gedung Menara Kadin Lt.24, Kuningan, Jakarta Investasi Rp. 3.500.000/peserta (incl. PPN), dan disc. khusus untuk peserta grup (lebih dari 1 orang dari organisasi yang sama) Fasilitator: Husen Suprawinata, SE MM ScHK - SMI Certified Coach.

THE ART OF MOTIVATING PEOPLE Latar Belakang Program

Dengan semakin ketatnya persaingan bisnis dewasa ini, maka kinerja setiap orang dalam suatu organisasi tentu harus selalu meningkat. Namun kenyataannya banyak anggota tim tidak dapat mencapai kinerja sesuai dengan sasaran yang sudah ditetapkan, dan hal ini disebabkan oleh MOTIVASI mereka yang rendah. Padahal para manager sudah mengatakan kalau mereka telah melakukan motivasi dengan semaksimal mungkin. Melalui pelatihan ini para manager dapat mengenali 3 jenis dalam melakukan motivasi dimana selama ini mereka hanya mengenali 2 jenis motivasi yang berdasarkan Reward dan Punishment saja. Mereka juga akan mendapatkan berbagai tips untuk menjadikan MOTIVASI sebagai suatu SENI yang harus terus dikembangkannya sebagai seorang Pemimpin. Peserta : Para supervisor dan manager yang dituntut untuk terus memberikan motivasi kepada para anggota timnya dalam mencapai kinerja terbaiknya.

Apa saja yang didapatkan peserta? Setelah mengikuti pelatihan ini peserta akan mampu untuk : > Memiliki keterampilan dalam mememotivasi para anggota timnya untuk mencapai kinerjanya lebih baik. > Memadukan 3 jenis motivasi sehingga dapat memberikan hasil yang maksimal. > Mampu memotivasi diri sendiri sebelum memotivasi orang lain.

Materi yang dibahas

> Memahami dan mengenali sifat dan karater diri sendiri dan orang lain. > Memahami kebutuhan orang lain yang akan dimotivasi. > Membangun komunikasi yang lebih intens dengan orang yang akan dimotivasi. > Memahami ke 3 jenis / cara untuk memotivasi.

> Bagaimana membantu orang lain untuk bertumbuh dan mengalami perubahan. > Membangun sikap mental pemenang para anggota tim.

Metode

Workshop l Mind Mapping Process Brainstorming l Experiential learning l Edutainment l Diskusi interaktif l Simulasi l Games l

l

Durasi : 2 hari ( 14 Jam) Tempat : Gedung Menara Kadin Lt.24, Kuningan, Jakarta Investasi Rp. 3.500.000/peserta (incl. PPN),

dan disc. khusus untuk peserta grup (lebih dari 1 orang dari organisasi yang sama)

Fasilitator:

Gani Gunawan Djong, SE, MM, ICM

GOAL SETTING FOR SUCCESSFUL MANAGEMENT Latar belakang program :

Satu hal yang penting dalam membangun suatu tim yang manajemen yang sukses adalah melalui proses GOAL SETTING (Penetapan Sasaran) baik untuk setiap anggota tim maupun untuk tim manajemen tersebut. Untuk itu diperlukan pemahaman proses dalam MENETAPKAN dan juga MENCAPAINYA. Adalah penting untuk dapat memberikan pemahaman akan perlunya Goal Setting dari setiap individu, yang pada akhirnya menjelma menjadi Goal Setting bagi tim maupun organisasinya, sehingga pencapaian target suatu organisasi lebih mudah karena telah diturunkan dalam target setiap individu. Dan semuanya ini hanya dapat terjadi jika seorang manager dapat mengkomunikasikannya dengan baik kepada semua anggota timnya.

Peserta : Para supervisor dan manager yang ingin membangun tim manajemen yang sukses

melalui penetapan sasaran (Goal Setting) bagi para anggota timnya dan timnya.

8

Apa saja yang didapatkan peserta?

Setelah mengikuti pelatihan ini peserta akan mampu untuk : > Menetapkan sasaran bagi anggota tim dan timnya. > Memahami proses bukan hanya menetapkan namun juga mencapai sasarannya. > Mengkomunikasikannya kepada para anggota tim untuk mencapainya. > Teknik-teknik dalam mendapatkan komitmen dari para anggota timnya.

Materi yang dibahas

> Mengidentifikasi Impian para anggota tim. > Membebaskan imajinasi para anggota tim. > Teknik-teknik dalam menetapkan dan mencapai sasaran melalui Visualisasi dan afirmasi. > Individual Goal Setting dan Team Goal Setting. > 5 kunci sukses dalam Goal Setting.


Metode

Workshop Experiential learning l Edutainment l Diskusi interaktif l Simulasi l Games Durasi : 2 hari (14 Jam) l l

Tempat : Gedung Menara Kadin Lt.24, Kuningan, Jakarta Investasi : Rp. 3.500.000/peserta (incl. PPN), dan disc. khusus untuk peserta grup (lebih dari 1 orang dari organisasi yang sama)

Fasilitator:


Pendaftaran Hubungi : Iin, Dedeh, Puwanti & Hadi :

SMI Inc. Programs

021

5790 3840

atau Email : [email protected]

POWERFUL CREATIVE SELLING Latar belakang program : Dengan semakin tingginya

tingkat persaingan bisnis saat ini, maka kemampuan penjualan suatu organisasi adalah kunci utama untuk dapat mempertahankan eksistensinya. Untuk diperlukan suatu prog ram yang dapat meningkatkan Kemampuan suatu organisasi khususnya dalam tim penjualannya. Powerful Creative Selling, adalah suatu program yang akan menjawab akan adanya suatu sistim penjualan yang dapat mampu meningkatkan kapasitas penjualan yang sebenarnya sudah dimiliki oleh suatu organisasi dan perusahaan, namun belum dimanfaatkan dengan maksimal. Sistim penjualan yang diberikan ini telah terbukti berhasil digunakan oleh berbagai organiasi dan perusahaan dalam mencapai target penjualannya.

Peserta : Para supervisor dan manager yang ingin membangun tim penjualan yang sukses dalam mencapai target bisnisnya.


Setelah mengikuti pelatihan ini peserta akan mampu untuk : > Menetapkan sasaran penjualan bagi para sales forcenya. > Memahami proses penjualan mulai dari Prospecting hingga Closing. > Mengelola tim penjualan dalam mencapai target penjualan tim. > Teknik-teknik dan tips-tips dalam Penjulalan yang kreatif.

Materi yang dibahas

> Mengidentifikasi Impian para anggota tim penjualan. > Membebaskan imajinasi para anggota tim penjualan. > Teknik-teknik dalam menetapkan dan mencapai sasaran melalui Visualisasi dan afirmasi.

> Individual Sales Goal Setting dan Team Sales Goal Setting. > Kunci sukses dalam Powerful Creative Selling.

Metode

Workshop l Experiential learning Edutainment l Diskusi interaktif l Simulasi l Games Durasi : 2 hari (14 Jam) Tempat : Gedung Menara Kadin Lt.24, Kuningan, Jakarta Investasi Rp. 3.500.000/peserta (incl. PPN), dan disc. khusus untuk peserta grup (lebih dari 1 orang dari organisasi yang sama) l l

Fasilitator:


BUILDING A WINNING TEAM Apa saja yang didapatkan peserta?

Latar belakang program

Keberhasilan sebuah organisasi sangat ditentukan oleh kemampuan manajermanajer dalam membangun team yang memiliki mental pemenang. Dan ini berarti seorang manajer harus mampu mengidentifikasi dan mengevaluasi anggota team yang prospektif dalam mencapai tujuan organisasi. Para manajer juga harus mampu menciptakan iklim yang kondusif didalam timnya, sehingga semua anggota team dapat memberikan kontribusi dengan maksimal. Dan semua ini hanya bisa terjadi jika para manajer bisa memberikan kesempatan kepada para anggota team untuk meningkatkan kinerjanya. Melalui program ini para peserta akan mendapatkan teknik-teknik dan tips-tips dalam membangun dan mengembangkan teamnya sehingga mencapai kinerja maksimal.

Peserta : Eksekutif, manager dan supervisor yang ingin membangun team impian yang memiliki sikap mental pemenang dalam mencapai sasaran bisnis dan tujuan organisasinya.

Setelah mengikuti pelatihan ini peserta akan mampu untuk : > Membangun sebuah team yang memiliki mental pemenang. > Mengembangkan potensi para anggota team untuk memaksimalkan potensinya. > Mengelola para anggota team untuk memberikan kontribusi terbaik dalam mencapai tujuan organisasi. > Menggunakan teknik-teknik dan tips-tips dalam membangun sebuah team impian.

Materi yang dibahas:

> Mengidentifikasi calon anggota team yang prospektif. > Mengevaluasi anggota team secara berkala. Melatih dan mengembangkan anggota tim. > Membangun iklim yang baik didalam team melalui komunikasi

> Membuat perencanaan dalam memotivasi anggota team > Memberikan kesempatan kepada para anggota team untuk maju

Metode Workshop l l

Experiential learning l Edutainment Diskusi interaktif l Simulasi l Games

Durasi : 2 hari (14 Jam) Tempat : Gedung Menara Kadin Lt.24, Kuningan, Jakarta Investasi Rp. 3.500.000/peserta (incl. PPN), dan disc. khusus untuk peserta grup (lebih dari 1 orang dari organisasi yang sama) Fasilitator : Husen Suprawinata, SE MM ScHK - SMI Certified Coach.

TRANSFORMATION THRU EMPOWERING Latar Belakang Program

Suatu organisasi dapat terus berkembang dan memiliki eksistensi jika organisasi itu terus melakukan TRANSFORMASI dari waktu ke waktu dalam mengantisipasi perkembangan dan perubahan yang terjadi begitu cepat dewasa ini. Dan untuk itu setiap organisasi harus melakukan PEMBERDAYAAN (Empowerment) terhadap semua anggota team didalam organisasi. Para pemimpin harus dapat meyakinkan para anggota team akan manfaat yang diperoleh dengan melakukan pemberdayaan. Dan tentu saja sebelum melakukan pemberdayaan kepada orang lain, para manajer juga harus melakukan pemberdayaan terhadap dirinya sendiri terlebih dahulu. Melalui program ini para peserta akan mendapatkan teknik-teknik dan tips-tips dalam SENI PEMBERDAYAAN yang merupakan sarana utama dalam melakukan TRANSFORMASI suatu organisasi.

Peserta : Eksekutif, manager dan supervisor yang ingin melakukan transformasi di dalam organisasinya melalui proses pemberdayaan orang-orang yang dipimpinnya.


Setelah mengikuti pelatihan ini peserta akan mampu untuk : > Melakukan pemberdayaan karyawan untuk mendukung proses transformasi di organisasinya. > Memaksimalkan pengaruhnya secara efektif. > Mengelola para anggota team untuk menggali dan mempergunakan potensi diri sepenuhnya. > Mempunyai teknik-teknik dan tips-tips dalam melakukan seni pemberdayaan terhadap diri sendiri dan orang lain.

Materi yang dibahas

> Manfaat-manfaat melakukan pemberdayaan. > Memahami diri sendiri dan orang lain > Melakukan pemberdayaan terhadap diri sendiri. > Melakukan pemberdayaan terhadap orang lain. > Menetapkan dan mengelola prioritas dalam

melaksanakan proses transformasi. > Menciptakan iklim yang memotivasi semua anggota team

Metode

Workshop l Experiential learning Edutainment l Diskusi interaktif l Simulasi l Games l l

Durasi : 2 hari (14 Jam) Tempat : Gedung Menara Kadin Lt.24, Kuningan, Jakarta

Investasi : Rp. 3.500.000/peserta (incl.

PPN), dan disc. khusus untuk peserta grup (lebih dari 1 orang dari organisasi yang sama)

Fasilitator:

Husen Suprawinata, SE MM ScHK - SMI Certified Coach.


9

Cover Story

Merencanakan kebutuhan pegawai merupakan tugas dan keahlian khusus dari unit manajemen sumberdaya manusia (SDM) organisasi. Akurasi perencanaan kebutuhan pegawai sangat ditentukan oleh bagaimana kombinasi metode yang dipergunakan dalam menyusun perencanaan kebutuhan SDM. Sebuah perencanaan kebutuhan pegawai yang baik harus mendukung keberhasilan eksekusi rencana strategis (strategic plan) dan rencana bisnis (business plan) perusahaan.

10


Cover Story

Strategic Manpower Planning

P

erencanaan kebutuhan SDM merupa kan salah satu tugas penting dari unit manajemen SDM dan menjadi bagian dari siklus manajemen SDM (Human Resources Cycle). Secara spesifik, perencanaan kebutuhan SDM menjadi bagian dari rencana strategis manajemen SDM (Hu man Resources Management Strategic Plan). Namun, dalam praktiknya, banyak unit manaje men SDM perusahaan yang menganggap enteng perencanaan kebutuhan SDM ini. Banyak perusahaan yang membuat proyeksi kebutuhan pegawai berdasarkan permintaan kebutuhan SDM dari unit kerja. Seluruh permintaan pe gawai tersebut dikonsolidasikan menjadi sebuah rencana kebutuhan SDM perusahaan. Peren canaan kebutuhan SDM tersebut juga banyak dibuat berdasarkan kebutuhan sesaat (adhoc) dan cenderung berjangka sangat pendek. Hasilnya adalah perencanaan kebutuhan SDM yang kurang akurat dan tidak terhubung baik dengan rencana strategis atau rencana bis

nis perusahaan. Padahal, perencanaan kebutuh an SDM sejatinya ditujukan untuk membantu organisasi mewujudkan rencana strategis dan rencana bisnis yang telah disusun. Dengan demikian, perencanaan kebutuhan SDM harus bersifat strategis, karena menentukan kesuk sesan dan kegagalan perusahaan mewujudkan target bisnisnya. David J. Bartholomew dan Andrew F. Forbes dalam bukunya Statistical Techniques for Manpower Planning (John Wiley & Son, 1979) mendefinisikan perencanaan kebutuhan SDM adalah sebuah usaha untuk menyesuaikan (to macth) penawaran/persediaan tenaga kerja dengan tersedianya pekerjaan (job) bagi mereka. Richter, dalam buku yang sama, mendefinisi kan perencanaan tenaga kerja secara nasional, regional atau tingkat perusahaan (mikro) adalah sebuah proses pengumpulan informasi secara reguler dan analisis situasi serta tren untuk masa kini dan masa depan dari permintaan dan penawaran tenaga kerja, termasuk faktor-faktor


11

Cover Story

yang menyebabkan adanya ketidakseim bangan di antara keduanya, penyediaan pilihan pengambilan keputusan tentang kebijaksanaan dan program aksi sebagai bagian dari proses perencanaan untuk mencapai tujuan tertentu. Perencanaan tenaga kerja da pat dilakukan dalam dua tingkatan. Pertama, perencanaan SDM makro, yang mencakup perencanaan kebutuh an SDM level nasional, regional atau sektoral. Perencanaan kebutuhan SDM ini biasanya dilakukan oleh pemerintah. Kedua, perencanaan SDM mikro, yakni perencanaan kebutuhan SDM pada level perusahaan/organisasi. Perencanaan ini dilaksanakan oleh perusahaan atau organisasi. Kendatipun menghasilkan peren canaan kebutuhan SDM yang berbeda, kedua bentuk perencanaan tersebut umumnya menggunakan teknik proyeksi berdasarkan data historis dalam beber apa tahun terakhir. Pendekatan statistik yang sistematis mulai diperkenalkan pada era 40-an melalui karya Seal (1945) dan Vajda (1947 dan 1948) – selama ku run waktu Perang Dunia II. Pendekatan statistik ini berkembang setelah negaranegara maju mulai memperkenalkan perencanaan kebutuhan SDM saat terjadinya kekurangan tenaga kerja di

12

Amerika Serikat dan Eropa Barat. Pendekatan statistik pada awalnya belum banyak dipergunakan sampai dengan munculnya alat komputasi yang murah seperti komputer. Berbagai model atau rumus persamaan bisa diciptakan untuk memproyeksikan kebutuhan SDM secara mikro maupun makro. Namun, perencanaan kebutuhan SDM tidak bisa sepenuhnya menggunakan pendekatan statistik karena akurasinya tidak selalu baik, khususnya karena dinamika bisnis yang makin ke sini makin berubah dengan cepat. Bisa disimpulkan, sulit menghitung kebutuhan SDM di masa depan dengan mengacu kepada perhi tungan masa lalu yang situasinya relatif berbeda. Untuk itu, para pakar mengusulkan pendekatan lain untuk memperkuat hasil perhitungan secara statistik, yakni menggunakan pendekatan expert judge ment (pendapat ahli) karena menyang kut peran dan perilaku manusia dalam organisasi. Pendekatan pendapat ahli ini

mereduksi pendapat yang salah tentang metode statistik, yakni perencanaan kebutuhan SDM berdasarkan metode statistik sebagai permainan angka yang tidak “berjiwa” – sehingga manajer personalia kurang memperhatikan kese jahteraan karyawan. Tak satupun dari kedua pendekatan di atas menghasilkan perhitungan kebu tuhan SDM yang akurat tanpa meng kombinasikan keduanya. Pendekatan perencanaan menggunakan pendapat ahli sering dikenal dengan Teknik Del phi. Kalau metode statistik didasarkan kepada pengamatan dan analisis data masa lalu, teknik pendapat pakar meng gunakan dugaan-dugaan intelektual dan pengalaman oleh mereka yang kom peten, seperti manajer dan direksi senior atau ahli di bidangnya. Teknik Delphi didefinisikan sebagai suatu rangkaian penilaian oleh individuindividu ahli atas dasar pertanyaan yang sudah ditentukan dan dikaitkan dengan hasil yang diharapkan. Contoh prosedur Teknik Delphi adalah sebagai berikut: 1. Tetapkan para ahli 5-7 orang dalam organisasi (manajer, direktur, dan ahli senior) 2. Beri pertanyaan 1 kepada mereka, tentang nilai penjualan untuk peri ode yang direncanakan 3. Beri pertanyaan 2 kepada mereka, tentang data yang diperlukan untuk membuat proyeksi 4. Ulangi langkah di atas 3 kali dengan pertanyaan berikutnya (3, 4, 5) masing-masing dengan interval se minggu dan minta mereka memper baiki proyeksinya 5. Para ahli kemudian membuat kesim pulan. Untuk menghitung kebutuhan SDM, bisa menggunakan rumus berikut:

Volume penjualan pada tahun (t) x (1 + Sales) n K ( 1 + n ) = ----------------------------------------------------------------produktifitas) n Tingkat produktifitas pada tahun (t) x (1 + Keterangan: - K = Kebutuhan SDM


= Tingkat perubahan

n = Tahun ke...

Cover Story

Sebagai contoh, nilai penjualan perusahaan tahun 2011 adalah sebanyak 50.000 unit mobil dan jumlah pegawai perusahaan adalah 5.000 orang. Hasil diskusi para ahli memperkirakan pen jualan tumbuh 20% per tahun dan laju produktifitas tumbuh 10% per tahun. Dengan menggunakan rumus di atas, maka kita bisa membuat proyeksi kebu tuhan SDM sebagai berikut:

1. Proyeksi Penawaran Tenaga Kerja Dalam sistem perencanaan tenaga kerja, persediaan tenaga kerja pada dasarnya merupakan faktor yang berada di luar kontrol para perencana ketena gakerjaan. Proyeksi penawaran tenaga kerja menggunakan konsep stok (stock) dan arus (flows) yang berasal dari jum lah dan laju pertumbuhan penduduk.

- Tingkat produktifitas saat ini adalah 50.000 unit mobil/5.000 karyawan = 10 mobil/karyawan. - n = 1 (2012) 50.000 x (1 + 0,20)1 60.000 - K(2012) = ------------------------- = --------------------- = 5.454 orang 10 x (1 + 0,10)1 11 Jadi jumlah karyawan yang dibutuhkan 2012 adalah 5.454 orang.

Perencanaan Kebutuhan SDM Makro Perencanaan tenaga kerja makro seperti definisi yang disampaikan Rich ter dapat dibagi menjadi 2 komponen utama, yaitu perencanaan penawaran tenaga kerja (supply) dan perencanaan permintaan/kebutuhan (demand) tena ga kerja. Perencanaan penawaran tenaga kerja sejatinya adalah perencanaan lulusan pendidikan dan latihan kerja serta penempatannya agar sesuai dengan kebutuhan/permintaan yang ada dalam perekonomian kini dan mendatang. Di lain pihak, perencanaan kebutuhan tenaga kerja berkaitan dengan proyeksi kebutuhan SDM berkaitan dengan per tumbuhan ekonomi. Proses perencanaan tenaga kerja pada dasarnya bisa dibagi ke dalam 4 tahapan yang saling berkaitan: (1) Proyeksi perkiraan penawaran tenaga kerja; (2) Proyeksi kebutuhan tenaga kerja; (3) Proses rekonsiliasi (matching) – perhitungan kelebihan/kekurangan tenaga kerja; (4) Penyusunan program terkait dengan pengembangan ketena gakerjaan.

Di Indonesia, perencanaan penawaran tenaga kerja identik dengan perenca naan penduduk usia kerja atau angkatan kerja, yang jumlahnya cukup besar dari sisi stok dan arus. Ini sejalan dengan piramida kependudukan Indonesia yang masih didominasi kaum muda.

Metode proyeksi penawaran SDM terdiri dari 3 kegiatan utama, yakni (1) membuat proyeksi penduduk menurut umur dan jenis kelamin; (2) membuat proyeksi angkatan kerja atas dasar pen didikan; dan (3) proyeksi penduduk atas dasar pendidikan dan jabatan. l Proyeksi jumlah dan pertumbuhan penduduk sebagai stok dan arus sangat dipengaruhi oleh angka fertilitas dan mortalitas serta mobilitas penduduk ke luar-masuk suatu negara. Rumusnya adalah: Pt = Po (1+r)t, di mana: Pt = Jumlah penduduk pada tahun target perencanaan Po = Jumlah penduduk awal/dasar perencanaan t = Tahun perencanaan r = Pertumbuhan penduduk l Proyeksi angkatan kerja dihitung setelah proyeksi penduduk total diper oleh dan dibuatkan proyeksi penduduk atas dasar kelompok (cohort) umur dan atas dasar jenis kelamin. Proyeksi atas dasar cohort umur didasarkan kepada data-data hasil sensus. Proyeksi angkat an kerja perlu menghitung Tingkat Par tisipasi Angkatan Kerja (TPAK), yakni


13

Cover Story

rasio antara jumlah angkatan kerja (pada kelompok umur yang bersang kutan) dengan jumlah penduduk usia kerja (pada kelompok umur tersebut). Penduduk usia kerja adalah penduduk dengan usia 15 tahun ke atas. TPAK suatu negara sangat tergan tung dengan tingkat perkembangan ekonomi, tingkat pendidikan, per syaratan dan kondisi pensiun, usia perkawinan, jumlah anak, ketersediaan alat bantu rumah tangga (mesin cuci dan sebagainya), tersedianya fasilitas rekreasi dan budaya. Proyeksi TPAK menggunakan metode eksplorasi secara agregat berdasarkan hasil studi PBB. l Proyeksi angkat an kerja berdasarkan pendidikan dapat dilakukan dengan 2 cara, yaitu dengan (a) memperkirakan pertambahan lulusan masing-masing jenis dan tingkat pendidikan setiap tahun dan (b) melakukan intrapo lasi dan ekstrapo lasi berdasarkan data penduduk berdasarkan pendidikan. Biasanya perhitungan untuk laki-laki dipisahkan dengan perempuan. Mengingat banyak ca bang ilmu yang interdi sipliner, maka pertim bangan pendidikan ini bisa digantikan dengan pelatihan yang pernah diikuti dan pengalaman kerja. l Proyeksi penawaran tenaga kerja atas dasar jabatan memerlukan data ten tang penawaran tenaga kerja yang rinci dengan jabatan yang ada dan perkiraan perubahannya. 2. Proyeksi Permintaan Tenaga Kerja Permintaan tenaga kerja merupakan turunan dari kecenderungan pertumbu

14

han ekonomi dan pertumbuhan tenaga kerja. Kecenderungan tersebut sangat dipengaruhi oleh kebijakan, prioritas, dan program pemerintah di bidang pem bangunan. Semakin baik pengelolaan ekonomi, maka pertumbuhan ekonomi akan sangat baik. Proyeksi permintaan tenaga kerja makro bisa dilakukan dengan meng gunakan sejumlah metode, khususnya 4 metode berikut: a. Metode ekstrapolasi atau regresi linear dari data beberapa tahun tera khir (time series) b. Model elastisitas permintaan tenaga kerja berdasarkan pertumbuhan

ini, rencana pendidikan bukan merupakan akibat dari perencanaan ekonomi tetapi merupakan aspek permintaan sosial. d. Metode laju pengembalian investasi (rate of return). Teori ini didasarkan kepada pemikiran Becker dengan Human Capital Theory-nya, bahwa ada peran pembinaan tenaga kerja sebagai barang modal – bersamasama dengan faktor produksi lainnya – menghasilkan barang dan jasa. Dengan demikian, pengembangan kompetensi tenaga kerja merupakan sebuah investasi, yang akan bisa

ekonomi. Kaitan antara pertum buhan ekonomi dengan kebutuhan tenaga kerja dihubungkan dengan target produksi dari setiap sektor in dustri/ekonomi. Dari target produksi tersebut dapat ditentukan komposisi kebutuhan tenaga kerja menurut jumlah dan jabatan – biasanya juga dikaitkan dengan teknologi yang dipergunakan sektor tersebut. c. Metode atas dasar permintaan masyarakat. Premis dasar metode

memberikan hasil dalam wujud pendapatan (rate of return). Analisa biaya-manfaat (cost-benefit analysis) metode ini adalah memban dingkan arus manfaat ekonomi dan arus biaya pendidikan dan latihan yang dihi tung dengan nilai sekarang (discounted value). Hasilnya bisa menjelaskan pendidikan latihan mana yang paling memberikan manfaat. Komponen man faat ini dihitung berdasarkan gaji dan benefit seseorang karena bekerja hingga,


Cover Story

Variabel penduga adalah faktor-faktor yang paling mempengaruhi kesempatan kerja, seperti penjualan atau produksi. Faktor-faktor tersebut disebut dengan dominant factor. katakanlah, sampai berusia 60 tahun.

disebut dengan unit demand forecasting.

jika penjualan dinaikkan 30%?

Perencanaan Kebutuhan SDM Mikro

3. Menggunakan Variabel Penduga (Predictor Variables) Variabel penduga adalah faktorfaktor yang paling mempengaruhi kes empatan kerja, seperti penjualan atau produksi. Faktor-faktor tersebut disebut dengan dominant factor. Hubungan antara tingkat penjualan atau produksi dengan jumlah pekerja yang dibutuhkan sangat erat. Ada juga yang menyebut metode ini Metode Tren dengan meng gunakan proyeksi statistik/matematika, seperti elastisitas, regresi, linear pro gramming, dan dikombinasikan dengan pendapat para ahli. Proyeksi jumlah pegawai den gan Metode Tren harus didasarkan kepada jumlah tenaga kerja di masa lalu (manning level), yaitu data tenaga kerja di masa lalu secara berurutan dan kemudian membuat ekstrapolasinya ke depan. Inti dari metode ini adalah mencari hubungan runtut historis dari tenaga kerja berdasarkan waktu.

5. Teknik Stokastik Teknik Stokastik adalah perencana atau perusahaan membuat (menentu kan) asumsi berapa jumlah pegawai yang ke luar pada jabatan tertentu dalam sebuah periode (tahun) tertentu. Misal nya, setiap orang pada jabatan tertentu memiliki probabilitas untuk ke luar 10% per tahun. Berapa riil jumlah stok pegawai dan arus ke luarnya mungkin sulit bagi perencana membuat perkiraan secara tepat. Data jumlah pegawai yang ke luar secara sukarela hampir se lalu merupakan arus Stokastik, karena sangat tergantung dengan keputusan individu yang bersifat bebas. Contoh lain, kalau setiap tahun rata-rata terjadi promosi jabatan sebesar 5%, maka itu adalah asumsi determinastik. Tetapi, kalau jumlah yang promosi sangat bervariasi, maka asumsi yang dibuat bersifat Stokastik.

Di atas telah disinggung tentang adanya 2 metode utama dalam perenca naan kebutuhan SDM perusahaan, yaitu metode berbasiskan statistik dan metode berbasiskan non-statistik. Berikut ada lah beberapa metode yang bisa dipakai untuk menyusun rencana kebutuhan SDM organisasi: 1. Proyeksi Atas Data Dasar O (Zero-Base Forecasting) Metode proyeksi atas data dasar nol menggunakan jumlah pegawai yang ada saat ini sebagai dasar perencanaan kebutuhan SDM di masa depan. Hal ini mirip dengan pendekatan penganggaran berbasis kinerja (zero base budgeting). Dalam metode ini, setiap pegawai yang ke luar, dipecat atau pensiun, tidak oto matis diganti. Harus dilakukan analisis terlebih dahulu untuk melihat justifikasi perusahaan untuk mengisi posisi yang ditinggalkan tersebut. 2. Pendekatan Proyeksi dari Bawah (Bottom Up Approach) Metode proyeksi ini menyerahkan perencanaan kebutuhan SDM kepada unit kerja paling bawah dikoordinasi kan oleh pimpinan unit terkecil. Hasil perhitungan tersebut dibuatkan agre gatnya dari level terendah terus ke level tertinggi. Pertimbangan metode ini di dasarkan kepada keyakinan bahwa yang paling tahu tentang kebutuhan SDM di unit kerja masing-masing adalah unit kerja itu sendiri. Metode ini sering juga

4. Metode simulasi Simulasi adalah teknik eksperimen yang dilakukan dengan situasi dunia nyata menggunakan teknik statistik. Secara ringkas bisa dikatakan, model simulasi adalah usaha mempresenta sikan keadaan nyata yang sebenarnya dengan dasar logika matematika untuk memperkirakan apa yang terjadi. Simu lasi ini memakai pendekatan hubungan sebab-akibat (cause-effect relation ship) dan what…if analysis. Contoh pertanyaannya: apa yang bakal terjadi terhadap jumlah kebutuhan pegawai,

6. Faktor Pendorong/Penarik (Push/Pull Factors) Penyebab pergerakan arus tenaga kerja bisa bersumber dari faktor pendo rong (push factors) dan faktor penarik (pull factor). Seseorang dipromosikan ke satu jabatan karena dibutuhkan untuk mengisi lowongan jabatan tersebut dis ebut dengan faktor penarik. Sedangkan seseorang dipromosikan ke satu jabatan yang lebih tinggi karena ia mempunyai kompetensi yang cocok dengan jabatan tersebut, maka pergerakan tersebut dengan faktor pendorong. Wastage (pegawai yang berhenti se cara sukarela) selalu diposisikan sebagai


15

Cover Story

data probabilitas pergeseran pegawai.

faktor pendorong. Sebaliknya, promosi, mutasi, dan rekrutmen dapat diperlaku kan sebagai faktor penarik atau pendor ong, tergantung pada penyebabnya. 7. Metode Kehilangan Pegawai (Wastage) Wastage adalah jumlah total kehil angan pegawai dari sebuah sistem dalam suatu organisasi dengan berbagai alasan. Wastage kadang-kadang disebut juga attrition rate atau turn over rate. Istilah yang terakhir ini jarang dipakai karena bermakna bukan hanya kehilangan pegawai tetapi juga pengadaan pegawai sekaligus. Wastage juga disebut dengan indeks stabilitas pegawai (employee stability index), tetapi makna angkaangkanya bertolak belakang. Wastage yang tinggi berarti jumlah pegawai yang hilang tinggi, sehingga indeks stabilitas pegawai menjadi rendah. Wastage dapat dibagi menjadi 2. Per tama, wastage yang terjadi secara suka rela karena kemauan individu untuk ke luar dari pekerjaannya, misalnya pindah kerja ke perusahaan lain. Wastage jenis ini lebih sulit untuk dihitung. Kedua, wastage yang terjadi secara terpaksa – di

16

9. Metode Analisis Beban Kerja Beban kerja sering menjadi dasar bagi perencana dalam menyusun kebutuhan pegawai sebuah organisasi. Setiap pe gawai bekerja tentu memiliki output pekerjaan, dan output tersebut bisa menjadi dasar perkiraan beban kerja pegawai ke depan. Tantangan utaman ya adalah bagaimana men definisikan output seorang pegawai dan menghitung jum lah output pekerjaannya per satuan waktu (terutama per hari). Sebab, ada pegawai yang mengerjakan sejumlah tugas atau kegiatan dalam satu waktu sekaligus. Dalam kasus pegawai seperti ini, proyeksi harus dibuat untuk masing-masing beban kerja dari setiap aktifitas tersebut. Setelah beban kerja dihitung, maka untuk menghubungkan beban kerja dengan kebutuhan pegawai diperlu kan faktor produktifitas. Produktifitas adalah output dibagi dengan jumlah pe gawai. Atas dasar produktifita tersebut, maka rumus kebutuhan pegawai tahun t adalah:

luar kendali individu pegawai, misal nya karena kematian, sakit, dipecat, dan sebagainya. Pensiun juga termasuk kategori ini. Kehilangan pegawai jenis ini lebih mudah untuk dihitung, khususnya jumlah pegawai yang akan pensiun. Kendatipun ada banyak model statistik dalam memproyeksikan wast age ini, pada praktiknya perhitungan wastage lebih banyak dilakukan dengan menghitung rata-rata jumlah kehilangan pegawai (attrition rate). dalam beberapa tahun terakhir. 8. Teknik Analisis Markov Teknik Rekonsiliasi PermintaanMarkov adalah teknik matematis untuk Penawaran Pegawai menganalisis perpindahan pekerja, Hasil perhitungan kebutuhan memperlihatkan kebutuhan rekrutmen pegawai mikro kemudian disesuai dan pengembangan serta menyediakan kan dengan hasil analisis penawaran basis perencanaan karir. Informasi yang pegawai internal maupun eksternal. diperlukan untuk menghitung Teknik Secara internal, organisasi kemudian Markov, antara lain: data tentang stok tenaga kerja menurut jabatan dari waktu melakukan rekap apakah ada pegawai organisasi yang bisa mengisi kebutuhan ke waktu, data tentang arus pergeseran SDM tersebut. Dasar utama pencarian pegawai, dan data kompetensi pegawai. penawaran internal dilakukan dengan Yang paling sulit diperoleh biasanya


Cover Story

melihat pegawai dengan kompetensi yang sesuai dengan jabatan yang harus diisi. Agar perusahaan memiliki infor masi yang akurat tentang kepegawai an, unit manajemen SDM harus selalu mendapatkan informasi terbaru dari setiap unit kerja tentang data inventaris pegawai maupun manajemen. Informasi kepegawaian tersebut, antara lain, jabat an yang kosong, pegawai dengan tingkat absensi tinggi, pegawai berkinerja bagus, jabatan yang selama ini cukup sulit diisi, pegawai dengan yang ditempatkan pada jabatan yang kurang sesuai dengan kompetensinya, dan peta kompetensi karyawan. Kalau penawaran internal tidak ada, maka sumber lainnya adalah eksternal – dari pasar tenaga kerja. Bentuknya bisa merekrut lulusan baru ataupun merekrut pegawai yang sudah berpe ngalaman, termasuk membajak dari perusahaan lain atau professional hire (prohire). Ketika melakukan rekrut men dari pasar tenaga kerja, di sinilah terjadi rekonsiliasi antara perencanaan kebutuhan SDM mikro dengan makro terjadi. Data penawaran tenaga kerja makro biasanya hanya dipakai untuk melihat tren penawaran tenaga kerja secara umum, tetapi cukup sulit untuk digunakan secara penuh dalam melihat arus penawaran pasar tenaga kerja ka rena sifat datanya yang terlalu makro. Sebagai gantinya, perusahaan mem bangun sendiri sistem informasi pasar tenaga kerja melalui pemetaan lulusan universitas yang menjadi prioritas re krutmen pekerja baru lulus dan mengi dentifikasi pegawai-pegawai perusahaan pesaing yang menjadi target rekrutmen prohire melalui berbagai sumber infor masi.

Pentingnya Rencana Strategis dan Rencana Bisnis Perusahaan Dalam menyusun perencanaan kebutuhan SDM sangat penting bagi perencana untuk menjadikan rencana strategis dan rencana bisnis sebagai

dasar dalam membuat proyeksi kebutuh an pegawai. Rencana strategis adalah rencana perusahaan 5 tahunan dan rencana bisnis adalah rencana kerja perusahaan tahunan. Ciri dari peru sahaan profesional adalah memiliki rencana strategis dan rencana bisnis yang terpadu. Kedua rencana tersebut menjelaskan indikator keberhasilan dan target kinerja yang ingin dicapai oleh or ganisasi dalam periode rencana tersebut. Biasanya indikator keberhasilan utama – di atas segalanya – adalah penjualan/pendapatan dan nilai keun tungan atau profitabilitas. Untuk bisa menghitung nilai keuntungan, diperlu kan indikator pendukung berupa biaya operasional, yang umumnya dikait

kan dengan persentase terhadap nilai pendapatan/penjualan. Maka, dalam praktiknya, ketiga indikator kinerja ini – pendapatan/penjualan, keuntungan, dan biaya operasional – menjadi 3 indikator kinerja utama yang menjadi pertimban gan saat menyusun perencanaan kebutu han SDM. Bagaimanapun, perencanaan kebutuhan SDM harus mendukung eksekusi rencana strategis dan rencana bisnis tersebut. Perlu dipahami bahwa kebutuhan SDM bukan hanya muncul karena beban kerja yang tinggi dan adanya jabatan yang lowong, namun sejatinya lebih didorong oleh kebutuhan untuk men dukung rencana strategis dan rencana bisnis perusahaan. Untuk bisa menghi

tung kebutuhan SDM akibat rencana strategis dan rencana bisnis memer lukan data produktifitas karyawan. Secara makro, indikator produktifitas karyawan diukur dengan membagi nilai pendapatan dibagi dengan total jumlah karyawan. Hasilnya adalah nilai rupiah per karyawan. Kalau perusahaan menaikkan nilai pendapatan, maka kebutuhan SDM baru tidak diperlukan kalau laju kenaikan pendapatan tersebut masih sama dengan laju kenaikan produktifitas. Namun, kalau laju kenaikan pendapatan lebih tinggi daripada laju kenaikan produktifi tas, selisih laju kenaikan tersebut meng haruskan adanya kebutuhan pegawai baru untuk menutup gap pertumbuhan tersebut. Dalam menentukan dampak dari ke naikan pendapatan terhadap kebutuhan pegawai baru, hasil dari perhitungan ke butuhan pegawai tersebut dikombinasi kan dengan hasil identifikasi kebutuhan SDM dari berbagai sumber lainnya maka hasilnya diperolehlah sebuah perenca naan kebutuhan SDM. Toh, perencanaan kebutuhan SDM itu belum tentu bisa diimplementasikan bilamana tidak dihubungkan dengan beban biaya operasional yang sudah ditetapkan oleh perusahaan dalam rencana strategis dan rencana bisnis perusahaan. Akan jadi masalah kalau dampak biaya dari kebutuhan SDM baru tersebut menyebabkan biaya operasional perusahaan membengkak melampaui anggaran. Kita tahu setiap rekrutmen pegawai baru menyebabkan kenaikan biaya kompensasi dan benefit. Bilamana hal ini terjadi, maka ren cana eksekusi kebutuhan SDM tersebut biasanya disesuaikan dengan anggaran yang tersedia. Lalu, perusahaan mem buat prioritas berapa jumlah karyawan yang akan direkrut, kompetensinya, dan unit kerja prioritas. Dengan demikian, bisa disimpulkan, sebuah perencanaan kebutuhan SDM yang berkualitas meng gunakan kombinasi pendekatan topdown dan bottom-up sekaligus. (SYH)


17

Cover Story

Apa Kata Mereka? Andrie Tedjosasmito

Compensantion & Benefit Manager PT. Bayer Indonesia.

Antisipasi Melalui Internal Job Posting

P

erencanaan kebutuhan tenaga kerja (manpower plan ning) atau SDM merupakan hal yang sangat penting sejalan dengan strategi bisnis perusahaan farmasi yang berpusat di Jerman. Kendati demikian, sebagai perusahaan global yang membuka cabang di Indonesia dengan head office di Jakarta, Bayer Indonesia tetap mengacu kepada kebijakan Bayer secara global. “Sebenarnya secara global, kami sebenarnya akan ada efisiensi. Pada intinya, strategi Bayer global untuk HR sangat bagus. Kami punya SDM dari internal yang sangat performance ditunjang dengan alat-alat yang canggih,” ujar Andrie Tedjosasmito, Compen santion & Benefit Manager PT. Bayer Indonesia. Selain itu, Bayer Indonesia juga didukung oleh teknologi berupa portal online sehingga setiap karyawan punya akses untuk bisa mempelajari seberapa mampu karyawan mengapresiasi dirinya sendiri, memperlihatkan kemampuan dirinya untuk ‘menjual diri’ kepada perusahaan. “Kami membuka internal job posting agar setiap karyawan bisa mengakses dan meng-apply sendiri jika ada posisi yang kosong. Jadi jika saya ada di departemen HR, terus ada posisi yang kosong di departe men lain, saya bisa melihat dan boleh meng-apply untuk posisi tersebut,” tambahnya. Kemudian bagian rekrutmen akan menyeleksi kandidat yang tepat untuk mengisi posisi tersebut. “Memang Bayer baru focus untuk perencanaan kebutuhan SDM beberapa tahun belakangan ini. Dulu sebenarnya sudah ada, tapi yang sekarang justru sudah tersistematis,” jelas Andrie seraya menambahkan jika kebu tuhan secara internal belum terpenuhi, maka pihak Bayer akan mengambil dari luar. Peningkatan kompetensi karyawan Bayer juga dilaku

18

kan setiap dua bulan sekali. “Kami lakukan training khusus setiap dua bulan sekali. Leadership training selalu ada. Yang jelas, semua karyawan yang kompeten kami berikan training. Ini bertujuan untuk mengisi kekosongan posisi sewaktu-waktu,” kata Andrie kembali. Cara ini juga bertu juan untuk memberikan kesempatan kepada orang lokal untuk mengisi posisi di level top. “Selama ini selalu ekspa triat. Tapi sekarang di level direktur saja sudah ada orang lokal. Tapi kami juga ditantang oleh pusat apakah orang lokal bisa menduduki jabatan President Director. Kami memang sedang mengarah ke situ dan semua ini dilakukan secara bertahap,” tegasnya. Selain itu, job posting tidak hanya diperuntukan untuk internal saja, tapi juga untuk eksternal. Artinya, karyawan Bayer yang ada di Indonesia diperboleh kan untuk mengisi dan mendaftar posisi yang kosong di negara lain yang menjadi cabang Bayer. “Saat ini ada beberapa karyawan kami yang bekerja di negara lain.” Bayer Indonesia juga menggu nakan talent management system. Setiap beberapa bulan sekali, mas ing-masing sub grup akan melihat dan memantau staf mereka untuk mengetahui siapa yang paling kom peten dan memenuhi kualifikasi. “Kami akan saring lagi melalui uji kompetensi. Setelah itu akan ditentukan siapa yang akan mengisi posisi manager yang mana,” papar Andrie. Artinya, dari satu sisi, karyawan dituntut untuk pro aktif, sedang dari sisi perusahaan, pe rusahaan membuka kesempatan training dan peningkatan kompetensi karyawan. Sejauh ini, diakui Andrie, strategi seperti ini masih ber jalan bagus dan karyawan sangat apresiasi. “Kelebihannya sangat menghemat waktu, biaya, membantu dan memudah kan tim mencari orang-orang yang kompeten tanpa harus mencari orang dari luar yang belum tentu kompetensinya sesuai.” Namun, ia menegaskan bahwa pengurangan dan penambahan SDM, tetap harus mendapat persetujuan dari pusat. Demikian juga untuk pengisian kekosongan. “Me mang kalau dari sisi price, lokal lebih murah dan lengkap. Tapi semua rencana strategi bisnis menjadi dasar-dasar dalam proyeksi kebutuhan SDM tetap mengacu ke global,” akunya. l Ratri Suyani


Cover Economy Story MKI Corporate University Center of Excellence in Business, Leadership & Management

Presents :

A Two Days Workshop Program

Designing Integrated Job Desc, SOP, ISO with KPI Using Balanced Scorecard Pendahuluan

NEW

Target Peserta

Workshop ini dirancang bagi eksekutif, manajer, dan staf kunci di berbagai bidang yang memiliki tugas mengelola kinerja korporat, unit, dan individu pegawai. Peserta bisa berasal dari perusahaan yang telah mengimplementasikan Balanced Scorecard dan ISO atau belum.

Salah satu tantangan utama menerapkan metode Balanced Scorecard untuk menyusun KPI (Key Performance Indicator) adalah bagaimana menurunkan KPI yang bersifat strategik pada level pimpinan puncak organisasi kepada manajemen menengah hingga level individu karyawan. Seringkali metode Balanced Scorecard ditempatkan sebagai metodologi untuk sistem manajemen strategik, yang tidak bisa otomatis menjadi sistem manajemen kinerja organisasi dan karyawan secara keseluruhan. Agar metode Balanced Scorecard bisa menjadi fondasi sistem manajemen kinerja organisasi dan karyawan, maka KPI yang didefinisikan secara strategik tersebut harus dikombinasikan dengan KPI yang bersifat teknis-operasional setiap karyawan. Pengidentifikasian dan penyusunan KPI yang bersifat teknis-operasional pada gilirannya bersentuhan dengan uraian jabatan (job description) dan SOP (Standard Operating Procedure). Kita tahu SOP bersifat teknisoperasional yang menjelaskan tata urutan yang harus dijalankan karyawan dalam mengerjakan tugas utamanya. Tugas utama karyawan tentu berkaitan dengan uraian jabatan yang bersangkutan. Maka, bagi karyawan level teknis-operasional, uraian jabatan dan SOP tersebut bisa menjadi dasar menetapkan KPI. Di level jabatan yang lebih strategis – manajer ke atas – KPI terkait SOP juga bisa dibuat untuk memastikan bahwa seluruh karyawan melaksanakan SOP dengan baik. SOP yang baik seyogyanya terintegrasi dengan sistem manajemen mutu (ISO) melalui apa yang disebut dengan Performance Standard atau baku mutu. Perbaikan kinerja secara berkelanjutan atau Kaizen sebenarnya berkaitan dengan Performance Standard yang terus diperbaiki dari waktu ke waktu. Inilah workshop pertama di Indonesia yang mengintegrasikan uraian jabatan, SOP, ISO dengan KPI sebagai sistem manajemen kinerja (terlepas apakah perusahaan Anda telah menerapkan Balanced Scorecard atau belum atau hanya ingin menyusun KPI yang lebih efektif). Hasilnya akan sangat berguna untuk meningkatkan kinerja karyawan sekaligus implementasi strategi organisasi.

Metodologi

Workshop ini membantu peserta dalam memahami aspek teori dan praktik secara berimbang. Ada baiknya peserta membawa contoh uraian jabatan, SOP terkait dengan jabatan tersebut, KPI yang pernah disusun, dan rencana bisnis organisasi atau unit kerja sebagai bahan latihan.

Outline Workshop t t t t t t t t t t t t

Performance Managemen Cycle Balanced Scorecard Architecture Company’s value creating chain Cascading KPI from top level to managerial level and employees as well Various approaches in defining KPI, including using Balanced Scorecard approach Sharpening job descriptions to create KPI’s Balancing job descriptions with SOP Steps in composing SOP ISO based SOP: integrating quality with the performance in doing things Identifying KPI based on SOP Continues improvement (Kaizen) based on SOP *OUFHSBUJOHUIPTFUIJOHTJOUP$PSQPSBUFBOE*OWJEVBM Performance Management

Workshop Leader Ir. Syahmuharnis, MBA

Investment Fee

Registration

Rp 3.250.000/peserta

5790 3840

5790 3840

Call Ms. Iin / Dedeh / Purwanti / Hadi : Tel. (021) or Fax. (021) 527 4443 Email: [email protected] Human Capital Journal

n

No. 18

n

Tahun II

n

15 Desember 2012 - 15 Januari 2013 <

19

MKI Corporate University Center of Excellence in Business, Leadership & Management

Presents:

A-Two day Practical Workshop

Workload Analysis & Comprehensive Strategic Manpower Planning (CSMP) Pendahuluan

P

rogram workshop ini memberikan berbagai pertimbangan dan metodologi di dalam menyusun perencanaan kebutuhan SDM secara komprehensif. Satu demi satu pertimbangan dan metodologi tersebut dikupas: 1) Jabatan yang kosong; 2) Business Plan (Business Strategy); 3) Workload Analysis berdasarkan Key Acitivity & Business Process; 4) Human Capital Readiness/Succession Plan; 5) Attrition Rate. Setelah seluruh kebutuhan SDM ini dikonsolidasikan, maka tahapan berikutnya adalah menyesuaikannya dengan Budget (rekrutmen dan biaya remunerasi), analisis ketersediaan internal dan pasokan eksternal. Hasilnya adalah sebuah perencanaan kebutuhan SDM yang komprehensif, baik dalam jangka pendek (1-2 tahun ke depan) maupun menengah-panjang (3 tahun atau lebih ke depan). Program CSMP menjawab kebutuhan industri manufaktur, industri jasa, dan organisasi publik (lembaga nirlaba dan instansi pemerintah) terhadap perencanaan kebutuhan SDM organisasi. Selama ini istilah Manpower Planning hanya dianggap cocok untuk industri manufaktur. Dalam konteks Workload Analysis, metode time motion studies tidak bisa sepenuhnya dipakai untuk menghasilkan akurasi yang tinggi. Metode yang lebih tepat adalah menggunakan metode Key Activity Base dan Business Process Mapping. Workshop ini juga akan mengintegrasikan Workload Analysis dengan standar mutu (ISO dan sebagainya) sehingga kalau disusun dengan baik akan menghasilkan perbaikan secara terus menerus dalam business process organisasi (Kaizen, Six Sigma, Business Process Reengineering).

Training Tools & Excercises n n n n

n n n

n

Simulasi “Key Activity & Business Process” (MS Excel) Simulasi “Workload Analysis” (MS Excel) Simulasi “Business Plan/Strategy Analysis” (MS Excel) Simulasi “Human Capital Readiness/Succession Plan Analysis” (MS Excel) Simulasi “Attrition Rate Analysis” (MS Excel) Simulasi “Manpower Plan Consolidation” (Ms Excel) Simulasi “Shortterm & Longterm Comprehensive Strategic Manpower Plan”

n

Topics

n

n

n

n n

The alignment of manpower planning with business strategy The Nature of Organizations Diagnosing Symptoms of Organization Effectiveness

Facilitator Syahmuharnis Investment Rp. 3.000.000,-

n

Workshop Methodology Workshop ini lebih banyak praktik ketimbang teori. Dari 2 hari workshop, aspek teori diberikan kurang dari 1 hari, sisanya berupa latihan. Untuk keperluan latihan Workload Analysis, para peserta diminta untuk membawa contoh 1 jabatan untuk dianalisis beban kerjanya (jabatan yang barangkali selama ini sulit diukur beban kerjanya) lengkap dengan Key Activity & (kalau ada) Business Process Mapping (SOP) yang bersangkutan.

Target participants Seluruh Manpower Planner, HR Supervisor & Manager, Manager dari berbagai unit kerja, pejabat pada Change Management Office.

Comprehensive Strategic Manpower Planning Process & Methodology: Shortterm-Medium Term-Longterm - Job vacant based on existing organization/unit structure, need & policy - Business Plan/Strategy - Workload Analysis: Key Activity Base & Business Process Mapping - Human Capital Readiness/Succession Plan - Attrition Rate - New business competency requirement Methodology to calculate Full Time Equivalent (FTE) Consolidated Manpower Plan vs. Budget Consolidated Manpower Plan vs. Internal & External Supply Execution Plan of consolidated manpower plan: shortterm & medium-longterm plan

Registration Call Ms. Iin / Purwanti/ Dedeh / Hadi : Tel. (021) Email: [email protected]

5790 3840

5790 3840 or Fax. (021) 527 4443

Cover Story

Implementasi Perencanaan Kebutuhan SDM

P

erencanaan kebutuhan Sumber Daya Manusia (SDM) atau lebih familiar dengan istilah man power planning bukanlah istilah baru dalam praktek manajemen SDM di Indonesia. Para pimpinan divisi SDM di perusahaan, bersama dengan divisi lain nya, secara periodik melakukan pemetaan terhadap SDM yang diperlukan untuk memenuhi tujuan strategis perusahaan. Kematangan membuat perencanaan ini mutlak diperlukan, mengingat resiko kerugian yang tidak sedikit bagi perusa haan jika gagal atau salah merencanakan nya. Tak jarang pengusaha mengeluhkan kondisi lambannya pemenuhan SDM sehingga perusahaan tidak mampu mengejar pertumbuhan bisnis. Minimnya SDM yang berkualitas menjadi kendala lain yang dapat terjadi pada core busi ness perusahaan. Di sisi lain, proses PHK massal akibat kelebihan jumlah SDM juga menjadi momok yang bisa mempengaruhi eksistensi atau citra perusahaan. Perlu diperhatikan aspek yang tepat dan lengkap agar perencanaan kebutuhan SDM ini berhasil. Yang utama, pihak-pihak yang berkontribusi dalam perencanaan SDM perlu memahami bersama sejelasjelasnya arah dan tujuan perusahaan ke depan. Arah ini akan selanjutnya menjadi bahan perumusan karakteristik SDM apa yang paling dibutuhkan oleh perusahaan untuk memenuhi tujuan strategisnya. Aspek kedua, perlu penilaian terha dap kondisi SDM saat ini dibandingkan terhadap karakteristik yang diharapkan tersebut. Penilaian ini memerlukan data yang lengkap tentang komposisi atau demografi pegawai, data kemampuan atau kompetensi dan data-data penugasanpenugasan khusus bagi pegawai. Data lain yang diperlu dianalisa dan ditetapkan adalah: 1. Penilaian kinerja, baik penilaian ki

Oleh

Dedi Simaremare Praktisi HR

nerja pegawai secara individual dan secara organisasi. 2. Rencana manajemen karir dalam perusahaan, termasuk kemungkinan rencana promosi pegawai. 3. Rencana pengembangan bagi para manajer sehingga menjadi fondasi yang kokoh untuk suksesi kepemimpinan jangka panjang. Ketersediaan data informasi SDM yang akurat dan lengkap merupakan prasyarat yang mutlak diperlukan untuk penilaian kondisi SDM existing. In frastruktur HRIS atau Human Resources Information System biasanya merupakan modal pendukung yang kuat untuk ket ersediaan data ini. Sebetulnya perencanaan SDM belum lah lengkap jika berhenti hanya pada jum lah SDM yang dibutuhkan. Perlu kajian lebih mendalam sampai kepada praktek dan kebijakan manajemen SDM yang nantinya dapat berpengaruh sebagai daya

tarik bagi pegawai. Ada dua hal yang perlu dipikirkan. Pertama, jika perusahaan mempertahankan kebijakan dan program SDM seperti yang berlaku sekarang, ba gaimana pengaruhnya. Kedua, apakah ada kebijakan atau program SDM yang dapat dirubah, yang diprediksi dapat berpenga ruh terhadap pengurangan gap antara kebutuhan dan kondisi aktual SDM. Hal yang perlu menjadi perhatian khusus bagi manajemen adalah pelak sanaan setelah rencana kebutuhan SDM diselesaikan. Ada beberapa aspek yang diperlukan dalam pelaksanaan ini. Per tama, perlunya penanggung jawab yang mempunyai kapabilitas dan wewenang yang memadai untuk melaksanakan kontrol tersebut. Penanggung jawab juga harus mampu mendekati pemimpinpemimpin senior yang ada dalam organisasi sehingga perencanaan SDM merupakan komitmen bersama yang perlu diperhatikan karena perannya yang strat egis. Kedua, perencanaan kebutuhan SDM juga sebaiknya dimulai dari pendekatan yang minim biaya dan berdampak baik sehingga akhirnya perencanaan ini mendapatkan dukungan jika memerlukan biaya yang lebih besar. Yang ketiga, per encanaan kebutuhan SDM yang berhasil juga memerlukan fleksibilitas mengingat kondisi perusahaan dan iklim bisnis yang berbeda satu dengan yang lainnya dan dapat berubah secara drastis. Tak kalah pentingnya, perencanaan kebutuhan SDM ini perlu untuk dikomunikasikan secara terus menerus dengan media atau cara yang berbeda-beda untuk menggugah perhatian dan komitmen pimpinan serta pegawai. Dengan demikian, jika seluruh langkah ini dilakukan, perencanaan kebu tuhan SDM diharapkan dapat berdampak strategis bagi perusahaan, dan bukan menjadi formalitas atau catatan di atas kertas belaka. l Firstasia Consultants Wisma 76 - 18th floor Jl. Letjen S. Parman Kav 76, Slipi, Jakarta Barat

Assessment Center, Executive Search, Training & HR Management Consultancy Outsourcing by Mitra Kerja Utama (sister company of Firstasia Consultants) P: 62.21.536 66 618 | F: 62.21.536 77 666 | www.firstasiaconsultants.com


21


Internationally Certified

CHRMP

Certified Human Resources Management Professional 5 Days Intensive Course, In Class Assignments, and Paper Work after Inclass Program Facilitators : Experienced Executives & Practitioners in HRM Examiners : Experts from Kazian Global School of Management & MKI Corporate University

G

lobalisasi ekonomi dan bisnis berdampak kepada kompetensi para profesional di berbagai bidang, termasuk mereka yang mengelola sumberdaya manusia (SDM). Untuk bisa bersaing di dunia bisnis, para praktisi dan eksekutif manajemen SDM perlu untuk memiliki kompetensi dalam manajemen SDM yang diakui secara luas. Bekerjasama dengan Kazian Global School of Management yang terafiliasi dengan Mahatma Gandhi University di India – pusat pembelajaran ilmu bisnis terkemuka di kawasan Asia – maka MKI Corporate University meluncurkan program Certified Human Resources Management Professional (CHRMP), di mana para lulusannya berhak mencantumkan gelar CHRMP di belakang namanya sebagai identitas profesional yang dimiliki. Para pemilik gelar CHRMP ini memiliki peluang lebih besar untuk mengembangkan karirnya dan bekerja secara global. Para peserta Program CHRMP tidak hanya diajarkan tentang berbagai subyek utama dalam siklus manajemen SDM (HR Cycle), melainkan juga bagaimana membangun dan menjalankan manajemen SDM secara lebih strategik. Peran strategik tersebut ditunjukkan dalam pengelolaan kompetensi dan kinerja SDM. Semakin disadari oleh perusahaan bahwa ada keterkaitan langsung antara pencapaian strategi dan sasaran perusahaan dengan pengelolaan kompetensi dan kinerja SDM. Program CHRMP mengintegrasikan kebutuhan riil di tempat kerja dengan perubah an paradigma yang sedang terjadi dalam dunia manajemen SDM saat ini dan di masa depan.

Tujuan dan Sasaran Program CHRMP Program CHRMP bertujuan untuk menciptakan profesional manajemen SDM dengan penguasaan teori dan praktik yang memadai untuk menjalankan berbagai perannya sebagai seorang profesional di bidang manajemen SDM. Sedangkan sasaran yang ingin dicapai adalah: Peserta mampu memahami lingkup kerja Manajemen SDM, mampu memahami perubahan paradigma Manajemen SDM yang terjadi, mampu memahami pendekatan-pendekatan baru yang aplikatif, serta memiliki ketrampilan dasar yang dapat diterapkan dalam bidang Manajemen SDM.

22


Modul Program CHRMP Program HRMP dilaksanakan dalam waktu 5 (lima) hari efektif, dengan topik sebagai berikut :

Modul

SUBTOPIK

1. Konsep Manajemen SDM Berbasis Kompetensi & Kinerja

a. b. c. d. e. f.

Evolusi Manajemen SDM Pengertian Mengenai Manajemen SDM Peluang dan Tantangan Pengembangan Peran Manajemen SDM Konsep Strategic Competency-based Human Resource Management™ Kompetensi Dasar & Kompetensi Strategik Pengelola SDM Penyusunan Kamus Kompetensi & Metode Competency Profiling

2. Organization Development & Change Management

a. b. c. d. e.

Desain & Struktur Organisasi Competency-based Job Evaluation Nilai, Budaya & Perilaku Organisasi Sistem, Proses & Teknologi Change Management

3. Perencanaan SDM (HR Planning)

a. Memahami kaitan HR Planning dengan HR Mgt Cycle lainnya b. Memahami konsep, sistem dan aplikasi perencanaan SDM dikaitkan dengan strategi dan sasaran organisasi c. Metode Human Capital Readiness

4. Sisterm Rekrutmen, Seleksi & Metode Assessment Center

a. Memahami kaitan Sistem Rekrutmen & Seleksi dengan HR Mgt Cycle lainnya b. Memahami konsep, sistem dan aplikasi Sistem Rekrutmen & Seleksi pegawai c. Assessment Center sebagai bagian sistem rekrutmen dan seleksi pegawai

5. Sistem Pelatihan & Pengembangan SDM

a. Memahami kaitan Sistem Pelatihan & Pengembangan dengan HR Mgt Cycle lainnya b. Memahami konsep, sistem dan aplikasi Sistem Pelatihan & Pengembangan pegawai c. Memahami konsep & aplikasi Competency-based TNA serta Desain Kurikulum Berbasis Kompetensi (KBK)

6. Sistem Perencanaan & Pengembangan Karir

a. Memahami kaitan Sistem Perencanaan & Pengembangan Karir dengan HR Mgt Cycle lainnya b. Memahami konsep, sistem dan aplikasi Sistem Perencanaan & Pengembangan Karir pegawai c. Memahami proses penyusunan jenjang karir serta IDP (Individual Development Plan)

7. Sistem Remunerasi

a. Memahami kaitan Sistem Remunerasi dengan HR Mgt Cycle lainnya b. Memahami kaitan Job Evaluation dan Sistem Remunerasi c. Memahami konsep, sistem dan aplikasi sistem remunerasi dalam organisasi

8. Sistem Evaluasi Kinerja (Performance Evaluation System)

a. Memahami kaitan Sistem Evaluasi Kinerja dengan HR Mgt Cycle lainnya (Performance Management) b. Memahami siklus Manajemen Kinerja (Performance Management Cycle) c. Memahami metodologi penyusunan target kinerja (KPI) d. Memahami aplikasi sistem/ manajemen evaluasi kinerja dalam organisasi

9. Hubungan Industrial

a. Memahami kaitan Hubungan Kepegawaian dengan HR Mgt Cycle lainnya (Performance Management) b. Konsep dan sasaran Hubungan Kepegawaian c. Penyusunan PKB d. Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial e. Manajemen PHK

Setiap modul diberikan Pre-test dan Post-test sehingga setiap peserta akan memahami seberapa jauh tingkat pemahamannya terhadap setiap materi yang diberikan. Beberapa bentuk penugasan selama program in class akan diberikan untuk mempertajam pemahaman para peserta tentang teori dan aplikasinya. Para peserta juga akan diminta membuat Paper tentang tema yang dipilih berdasarkan kesepakatan dengan fasilitator pasca program training in class. Paling lambat 2 bulan setelah program training in class, paper tersebut sudah harus diterima oleh Tim Penguji melalui email untuk mendapatkan penilaian. Setiap peserta diberi kesempatan memperbaiki materi paper paling lambat 2 minggu bila Tim Penguji menilai paper tersebut masih harus disempurnakan. Pengumuman kelulusan akan disampaikan paling lambat 3 bulan sejak program training CHRMP dilaksanakan.

Penyerahan sertifikat CHRMP Sertifikat CHRMP akan diserahkan secara resmi dalam acara inagurasi yang akan dilaksanakan 3 kali setahun (4 bulan sekali) atau disesuaikan dengan kebutuh an. Acara inagurasi akan diadakan di Jakarta atau kota lain yang disepakati dan didukung penuh oleh Kadin Indonesia.

Biaya Program CHRMP Biaya program CHRMP adalah Rp 12 juta per peserta (di luar PPN). Biaya tersebut mencakup: biaya program training 5 hari, modul, bimbingan dan penilaian tugas in class dan paper pasca program training, makan siang dan snack selama program training, sertifikat CHRMP, dan biaya inagurasi. Biaya tersebut tidak termasuk biaya transportasi dan akomodasi peserta selama program training CHRMP dan inagurasi.

Informasi dan Pendaftaran

MKI Corporate University - Gedung Menara Kadin Lantai 24 Jl. HR Rasuna Said, Jakarta - Tel. (021) 57903840; Fax. (021) 5274443 Email: [email protected] Contact Person: Mrs. Dedeh, Ms. Puwanti, Mrs. Iin, Mr. Hadi


23

2 Days Practical Workshop

Workload Analysis Comprehensive Strategic Man Power Planning, Jakarta, 6 - 7 November 2012

4 Days Effective Program

Human Resource Management Professional (HRMP) Jakarta, 6 - 9 November 2012

24


Leadership Management International

PT. Menara Kadin Indonesia dengan bangga mempersembahkan Program Training Leadership dan Management kelas dunia dari Leadership Management International (LMI) untuk kalangan korporasi di Indonesia yang membutuhkan materi dan metodologi pengembangan Leadership dan Management kelas dunia yang efektif. Program LMI membantu perusahaan mencapai hasil maksimal secara berkelanjutan melalui penciptaan Total Leader® Hubungi : Indonesia (Country) Business Partner PT Menara Kadin Indonesia Call Ms. Dedeh/Iin /Purwanti /Mr. Hadi:

(021)

5790 3840

or Fax. (021) 527 4443 Email: [email protected] No Judul Training Tabel. Program Training LMI 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Effective Personal Productivity Effective Strategic Leadership Effective Selling Strategies Effective Personal Leadership Effective Leadership Development Effective Motivational Leadership Effective Communication Effective Team Dynamics Effective Motivational Management Effective Management Development

Tujuan Create a high performance Part of The Total Leader® Development Process Improve sales training with skill and attitude Make a different in your organization Developing the leadership within your organization Developing the leadership within your organization Make your communication effective and clear Building Effective Teams Enhance the Perfomance of your Managers Achieving goals through people

Jumlah Sesi 6 8 8 8 8 8 8 3 12 12

Profile

Riswanto Chendra Putra

Ini adalah Proses

M

endidik dan mengembangkan kemampuan ses eorang, menjadi kepuasan tersendiri bagi pria kelahiran Nabire, Papua yang menjabat sebagai Managing Director Strategic Business Unit Merpati Training Center (MTC). Sebuah tantangan yang besar. De mikian jawaban Riswanto Chendra Putra saat ditanya bagaimana rasanya saat dipercaya menjabat sebagai Vice President Organization Development, Human Capital & General Services Mer pati Nusantara Airlines (MNA) Septem ber 2012 lalu. “Banyak hal yang harus saya kerjakan terutama meningkatkan kompetensi karyawan terkait dengan visi, misi, dan value perusahaan,” papar Riswanto yang saat ini merangkap sebagai Managing Director Strategic Business Unit Merpati Training Center (MTC). Untuk meningkatkan kompetensi karyawan, MTC membuat beberapa pro gram pendidikan dan pelatihan (diklat), salah satunya adalah dengan menga dakan Patriotic Leadership Program (PLP), sebuah program pelatihan kedisiplinan, kerjasama tim, dan patuh pada atasan beker jasama dengan Komando Latih Korps Marinir Pusat Latihan Pasukan Pendarat (Kolapmar Puslatpasrat). “Program diklat PLP ini merupa kan adalah yang kedua kalinya kami lakukan dan karyawan diwajibkan untuk mengikuti program ini, khususnya di level managerial ke atas. Tujuan nya agar value perusahaan yaitu Integrity-Continous

26

Development-Excellence-Proactive-Ac countability-Teamwork bisa dijalani oleh semua karyawan,” kata Riswanto yang berencana membuat buku tentang HR. Namun, lanjut Riswatno, MTC tidak hanya bertujuan meningkatkan SDM secara internal saja, tapi juga memenuhi kebutuhan SDM secara eksternal. “Kami punya beberapa program pelatihan yaitu Training for Airlines Staff (TAS), Flight Operation Officer (FOO), Flight At tendant (FA), dan Merpati Pilot School


(MPS). Saat ini, MTC memiliki mesin simulator pilot sebanyak 3 buah yaitu Foker 27, CN 235, dan MA 60 yang dise suaikan dengan kebutuhan. "Saat ini, hanya MNA dan China sebagai operator simulator pesawat MA-60 di dunia. Ini berarti Merpati berkesempatan sebagai satu–satunya operator simulator pesawat MA-60 di Asia Tenggara dan menjadi suatu keuntungan untuk perusahaan,” ujar anak pertama dari lima bersaudara antusias. Suka dukanya? “Banyak. Sukanya karena saya bisa keliling ke tempattempat wisata. Sedangkan dukanya, keluarga tetap tinggal di Jakarta karena istri saya juga bekerja. Mau tidak mau ini harus dilakukan. Beruntung, istri saya Tika pernah menjadi cabin crew di Merpati, sehingga bisa memahami pekerjaan saya,” ibuh ayah dari Adryan Kelvianto (18 tahun), Arvin Geraldy F (16 tahun), dan Raysha Daniel Islami (5 tahun). Duka lain yang ia rasakan adalah bagaimana membuat hal-hal yang tidak sesuai dengan kebijakan perusahaan, bisa sesuai dengan kebijakan perusa haan. “Namun semua ini proses,” tutur pria kelahiran 18 Mei 1970 yang gemar menyantap Somay dan Pempek Palem bang. l Ratri Suyani

Profile

Awaldi

Ikuti Apa Kata Hati

A

danya opportunity for growth yang membuat Awaldi, pria berdarah Sumatera Barat ini memutuskan untuk menerima tantangan berkarir di perusahaan konsultan manajemen terkemuka, Towers Watson. Ia pun mengata kan bahwa semua ini hanyalah filosofi kehidupan. Apa maksud nya?

Sebelum bergabung dengan Towers Watson, Awaldi sudah berkecimpung di bidang SDM selama lebih dari 15 tahun. Hampir 8 tahun ia menjabat sebagai Head of HR di Bank Niaga yaitu sejak tahun 2000 hingga 2008. Ia pun sempat ditugaskan menjadi Director, Head of Commerce Leadership Institute CIMB pada bulan Maret 2008 hingga Januari 2009 di Kuala Lumpur. Pada Februari 2009 hingga Februari 2010, lulusan S1 Universitas Gadjah Mada Yog yakarta jurusan Psikologi tahun 1985 ini dipercaya untuk menjabat sebagai Head of HR Development di CIMB Niaga. Kemudian tahun 2010, ia diminta untuk menduduki jabatan Head of HR and HR Project Manager for Business Transfor mation di Bank Ekonomi (HSBC Group) hingga akhir tahun 2011. Awal 2012, ia dipercaya menjabat sebagai Director Talent and Rewards Towers Watson Indonesia. Apa yang me mutuskannya untuk menerima tawaran tersebut? “Ada opportunity yang baru,” jawab pria yang meraih gelar Magister Maanagement dari IPMI Jakarta dan Universitas Monash. Baginya, hidup itu singkat sehingga banyak yang harus

ia coba, tidak hanya terpaku pada satu tempat saja. Buat penggemar olahraga treadmill, renang, jogging, dan tenis ini, hidup itu selalu bertumbuh dan berkembang. “Perkembangan dan pertumbuhan itu selalu dekat dengan perubahan. Makanya Kalau saya di tetap tempat yang lama, biasanya ruang untuk berkembanganya jadi sedikit karena tidak menghadapi masalah baru, apalagi jika perusahaan tersebut sudah comfort able dan easy,” jelasnya panjang lebar. Ketika disinggung apakah ia menikmati bekerja di Towers Watson, dengan lugas ia menjawab dimanapun ia bekerja, ia selalu menikmati. “Per bedaannya kan kalau di korporat, saya harus day to day practice. Sedangkan di perusahaan konsultan saya mengha dapi bermacam-macam klien dengan kondisi perusahaan yang berbeda-beda. Intellectual expertise-nya juga banyak,” akunya sambil tersenyum. Namun, ia

sendiri tidak menampik jika suatu saat ia akan balik ke korporat. “Ini kan filosofi kehidupan. Kita tidak tahu kita lahir un tuk jadi apa, apa saja tugas dan tanggung jawab kita. Kita pun tidak tahu tujuan Tuhan menciptakan kita untuk apa. Hidup ini misterius,” tambahnya. Menurutnya, manusia akan menge tahui dirinya diciptakan untuk apa ketika manusia terbuka dan mengambil setiap kesempatan yang ada. “Ada op portunity for growth. Perkembangan ada karena ada perubahan. Buat saya, yang penting jalani hidup saja.” Sikap hidup yang seperti itu ia terapkan pula di rumah. “Yang penting enjoy your life dan arahnya sudah jelas,” papar Awaldi yang selalu berolahraga jogging, tread mill, dan renang di hari Senin hingga Jumat serta olahraga tenis di hari Sabtu dan Minggu muntuk menjaga kebugaran tubuhnya. l Ratri Suyani


27

Profile

Dewi Asriningrum

Mengharkatkan Karyawan

B

erkecimpung di dunia HR adalah hal yang menyenangkan bagi Dewi Asriningrum. Menurutnya, dunia HR justru lebih ‘hidup’ karena banyak berinteraksi dengan orang-orang sehingga membuat ia merasa betah berkarir di dunia HR.

Mengawali karir sebagai Staf HR di sebuah perusahaan retail furniture DMS (sister company konsultan manaje men Experd), Dewi mengaku banyak mendapatkan pengalaman di dunia HR. “Sebagai orang yang baru berkecimpung di dunia HR, tentu sangat menyenang kan bisa mendapatkan pengalamanpengalaman menarik di DMS,” ujar wanita lulusan Psikologi Industri Universitas Atmajaya tahun 1998 dan Pendidikan Profesi di Universitas Indonesia tahun 2001. Setelah beberapa tahun berkar ir di DMS, pencinta olahraga dan traveling ini memutuskan untuk menerima tawaran bekerja di salah satu perusahaan kontraktor teleko munikasi, Javacell. “Dari perusahaan jasa konsultan manajemen ke korpora si jelas akan berbeda pengalamannya. Tapi saya suka karena banyak tantan gannya,” imbuh Ibu dari Audra Kayyisa naura Dewi Mazea (2 tahun) dan Aqila Quinnora Karraisa Qirani (5 bulan). Tiga tahun berkarir di Javacell, Dewi memutuskan untuk bergabung dengan Malinda Furniture Gallery tahun 2010 dengan jabatan yang sama dengan sebelumnya, Human Resources Manager. “Uniknya bergabung di sini karena sejak tahun 2000 hingga 2010, belum ada HRD. Ini justru adalah tantangan yang menarik karena saya harus membenahi beberapa hal,” senyum Dewi mengembang. Be berapa hal yang ia lakukan

28


adalah membuat beberapa peraturan yang belum pernah ada di perusahaan dan membenahi sistem remunerasi. “Saya pikir bagus karena perusahaan ini terus berkembang dan para pemilik perusahaan ingin lebih serius mengem bangkan bisnis,” tukas Istri dari Denny Wisnu Prasetya. Banyak suka duka yang ia hadapi sejak bergabung di Malinda. Misalnya ketika ia harus memberikan informasi kepada karyawan perihal kebijakankebijakan karyawan, hak dan kewajiban karyawan dan masih banyak lagi. “Dulu kebijakan perusahaan belum diketahui semua karyawan. Sebagai orang HR, saya bekerja bukan untuk membodohbodohi karyawan. Makanya semua kebijakan harus diinformasikan kepada semua karyawan dan manajemen,” tegas Wanita kelahiran Wonosobo, Jawa Tengah, 1 Juni 2976 yang mengaku bersyukur seluruh karyawan Malinda akhirnya menjadi kritis dan sudah mulai mengerti mengenai undang-undang ketenagakerjaan. Kendati sudah mulai banyak diterap kan kebijakan-kebijakan perusahaan, Ia mengaku belum 100 persen puas. “Ada divisi training yang belum saya sentuh. Saya ingin karyawan yang ada di sini mendapatkan pelatihan yang sesuai kebutuhan perusahaan dan bisa me ningkatkan skill karyawan,” papar Dewi yang sering meluangkan waktu bersama keluarga di akhir pekan dengan jalanjalan ke mal. l Ratri Suyani


Presents: Two

days Practical Training

Compensation & Benefit Certification (Competency-Based Approach)

SASARAN

LATAR BELAKANG

C

ompensation & Benefit System (Sistem Balas Jasa dan Tunjangan) adalah salah satu bagian yang integral dalam rangkaian HR Management Strategy. Sedemikian pentingnya sehingga keseluruhan proses HR Management akan macet bila sistem ini tidak disusun dengan baik. Compensation & Benefit System (Com-Ben System) memiliki 3 filosofi dasar, yakni : Internally Fair, Externally Competitive, dan Affordable. Filosofi Internally Fair memungkinkan perusahaan mampu mempertahankan orang-orang terbaik dalam perusahaan, mampu mendorong prestasi kerja yang optimal dari setiap individu, serta meredusir rasa ketidakadilan diantara karyawan. Externally Competitive memungkinkan perusahaan mampu menarik minat orang-orang di luar perusahaan untuk bergabung, serta mampu meningkatkan citra baik perusahaan. Affordable adalah filosofi dimana perusahaan harus memperhitungkan kemampuannya dalam memberikan com-ben. Namun demikian penyusunan Com-Ben System yang efektif merupakan proses yang cukup rumit, apalagi di perusahaan yang memiliki karyawan dalam jumlah besar. Penyusunan sistem ini merupakan suatu proses yang diawali dengan perumusan Business Strategy, Organization Design, Organization Structure, Competency Profiling (Job Analysis), Job Evaluation, Salary Structure & Salary Scale, serta diakhiri dengan penyusunan Com-Ben Policy. Kerumitan penyusunan Com-Ben ini disebabkan pula oleh karena sistem ini berkaitan erat dengan sistem-sistem lain dalam HR Management terutama Career Planning, Performance Management, dan Training & Development.

Gedung Menara Kadin Indonesia 29th Floor Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3 Jakarta 12950

OUTLINE u u u u u

u u u u

Cascading Business Strategy to HR Management Strategy. Compensation & Benefit System sebagai bagian integral dalam HR Management Strategy. Desain Organisasi Mendesain Com-Ben System Melaksanakan Job Evaluation - Berbagai metode Job Evaluation - Job Grading - Proses Job Evaluation Survei Penggajian Menetapkan Com-Ben Structure & Scale Merumuskan Com-Ben Policy Case Study dan Ujian Sertifikasi

Registration Investment Fee Rp 4.500.000/peserta

Call Ms. Iin / Dedeh /Purwanti / Hadi : Tel. (021) Email: [email protected]

1. Memahami Compensation & Benefit System sebagai bagian integral dari proses HR Management Proses Manajem serta sebagai alat untuk mencapai Business Strategy. 2. Memahami proses penyusunan Compensation & Benefit System. 3. Memahami perumusan Job Evaluation. 4. Memahami perumusan kebijakan Compensation & Benefit System.

TRAINING LEADER R. MAHELAN PRABANTARIKSO - memiliki pengalaman lebih dari 10 tahun lebih di bidang HR Management di BUMN. Cakupan proyek yang telah ditanganinya meliputi Organization Design, Business Process, Job Design, Job Evaluation, Remuneration Management, Workload Analysis, Short Term Incentive Plan, KPI Development dan Performance Management. Meraih gelar Megister Management dari University of Gajah Mada, jurusan Human Resources Management pada tahun 2004. Saat ini aktif sebagai Change Management Officer di bidang Human Capital Project (HR Performance Management, HR Career & Sucession, HR Retention, Change Management), Fasilitator Certificate Human Resources Professional di GML Consulting, Instruktur di Lembaga Pengembangan Perbankan Indonesia bidang Human Capital dan Dosen Human Capital Management di program pasca sarjana di ABFI Perbanas. Beberapa project yang pernah ditangani adalah : Implementation Human Resources Information Systems Bank BTN, Implementation Restructuring Human Capital Based on Competency Bank BTN, Job Evaluation, Job Title Bank BTN, Corporate Culture Organization PGAS, Implementing Strategic Planning di Bursa Efek Jakarta, Implementing Human Capital Management di PT. Asuransi Bina Griya Upakara,

5790 3840

5790 3840 or Fax. (021) 527 4443

Periscope

Mengembangkan

Sasaran-Sasaran Strategis Oleh Husen Suprawinata SE MM ScHK

MKI Executive Partner, LMI Director & Certified Facilitator SMI Associate Partner & Certified Coach

B

anyak perusahaan tidak menyadari bahwa mereka tidak memi liki sasaran-sasaran yang efektif. Perusahaan-perusa haan tersebut bisa saja sudah membuat anggaran tahunan, inisiatif-inisiatif, terobosan-terobosan, dan bahkan memi liki team manajemen yang kompak dan selalu mencoba mengupayakan yang ter baik dalam pencapaian sasaran-sasaran yang telah ditetapkan. Namun sesung guhnya yang terpenting dari sasaransasaran tersebut bukanlah hanya menge

30

nai hal-hal yang ingin diraih melainkan harus secara jelas mencakup tentang bagaimana, mengapa, siapa, apa, dimana, dan kapan. Sasaransasaran yang efektif selain menantang dan membuat perusahaan lebih berkembang, sasaran-sasaran tersebut juga dapat memberi kan motivasi kepada orangorang dalam perusahaan. Sasaran-sasaran yang spesifik juga memungkinkan semua orang dalam perusahaan memilih jalur yang terbaik untuk mereali sasikan sasaran-sasaran. Dalam kenyataannya banyak juga perusahaan memiliki terlalu banyak sasaran-sasaran sehingga seringkali para anggota team dan bahkan pimpin an tidak mengetahui dengan pasti mana sasaran-sasaran yang benar-benar pen ting dan perlu mendapatkan fokus dan prioritas bagi keberhasilan perusahaan. Ada juga perusahaan yang dalam menentukan sasaran-sasaran mereka terlalu berfokus pada suatu bidang atau area tertentu. Begitu banyak perusahaan dalam era "dot.com" yang mengalami kegagalan karena


perusahaan-perusahaan tersebut hanya berfokus pada pertumbuhan penjualan dengan sedikit atau bahkan tidak ada perhatian yang diberikan dalam hal mendapatkan profit memadai yang akan dibutuhkan untuk kesinambungan dan pertumbuhan perusahaan. Menentukan dan menetapkan sasaran-sasaran strategis meru pakan salah satu komponen paling penting dari kepemimpinan yang efektif. Hal tersebut memang dapat merupa kan salah satu aspek kepemimpinan yang paling sulit dan menantang. Sasaran-sasaran strategis seringkali merupakan konsep yang abstrak bagi kebanyakan pimpinan perusahaan. Meskipun memiliki sasaran-sasaran perusahaan yang jelas adalah sangat penting, tetapi hal tersebut tidaklah cukup. Orang-orang juga ingin mengeta hui bagaimana perusahaan akan dapat merealisasikan sasaran-sasarannya. Menentukan sasaran-sasaran strategis yang akan direalisasikan merupakan inti dari keseluruhan strategi perusahaan. Ketika anda menentukan sasaransasaran mana yang akan menjadi fokus, anda juga perlu memutuskan hal-hal mana yang tidak akan menjadi fokus atau paling tidak untuk suatu waktu tertentu bukan merupakan sesuatu yang penting bagi perusahaan. Keputusan-kepu tusan tersebut akan menentukan arah yang akan diambil perusahaan.

Periscope

Peta Strategi Keseluruhan Sebuah strategi yang efektif dapat memberikan garis besar pemaham an umum tentang perusahaan dan lingkungan eksternal perusahaan, namun tetap berfokus pada faktor-faktor penentu keberhasilan perusahaan. Strategi adalah layaknya seperti peta – yang memungkinkan anda untuk mengetahui arah mana yang akan anda tuju dan sekaligus memberitahukan dimana posisi anda berada sekarang. Sebuah strategi yang efektif memungkinkan anda untuk melihat jalan atau jalur yang akan membawa anda mencapai sasaransasaran perusahaan. Jika strategi anda tidak jelas, sama saja seperti membaca sebuah peta lama yang belum diperbaharui. Hal tersebut tidak hanya akan membuat frustrasi, tetapi juga bisa sangat berbahaya dan berakibat fatal! Kunci dalam penyusunan sebuah strategi yang efektif dan jelas dimulai dari adanya pemahaman dasar yang sama yang dimiliki oleh semua orang tentang perusahaan. Dengan kata lain, setiap orang dalam perusahaan harus melihat dan mempergunakan peta yang sama. Langkah pertama adalah dengan menciptakan sasaran-sasaran strategis yang jelas yang mencakup sebagai salah satu contoh adalah nilai unik yang

akan diberikan oleh perusahaan kepada para pelanggan. Ini adalah bingkai atau tepi bagian luar dari peta. Langkah selanjutnya adalah untuk melihat ketersediaan dan menganalisa kemampuan dan keterampilan human capital yang dibutuhkan untuk dapat melaksanakan strategi tersebut. Langkah ketiga adalah membuat model untuk membantu orang-orang dalam perusahaan untuk lebih dapat memahami bisnis perusahaan dan peranan yang dibutuhkan dari mereka. Cara terbaik untuk melakukan hal terse but adalah dengan membagi strategi atau peta menjadi beberapa bagian atau daerah yang berbeda. Dalam jenis bisnis apapun, ada dua cara pengukuran umum yang diper gunakan yaitu pada penilaian dan/ atau pengukuran kinerja top-line atau penjualan dan bottom-line atau keun tungan yang dihasilkan. Sangat pen ting untuk memperhatikan kedua hal tersebut. Sasaran-sasaran perusahaan yang ditetapkan harus dapat menunjang pencapaian pada kedua hal tersebut dan bukan hanya terfokus hanya pada salah satu saja, tetapi untuk mencapai kinerja yang baik pada kedua hal tersebut secara bersamaan. Apabila terlalu banyak penekanan pada salah satu dari kedua hal tersebut akan dapat menyebabkan masalah besar dalam jangka menen gah dan panjang serta dapat merusak

perusahaan. Banyak perusahaan gagal untuk secara konsisten berhasil tumbuh berkembang, baik pada top-line dan bottom-line. Bahkan di banyak peru sahaan, para pemimpin hanya secara terus menerus bolak-balik antara kedua hal tersebut, tergantung pada bilamana fokus perlu diberikan pada salah satu nya. Ada juga dua pendekatan ber beda yang dapat anda terapkan untuk membangun perusahaan. Cara pertama adalah dengan meningkatkan bisnis yang sudah ada dengan jalan perbaikan terus-menerus. Cara kedua adalah dengan mengubah secara signifikan bisnis yang ada sekarang melalui sebuah transformasi. Cara pertama berfokus pada melakukan hal-hal yang lebih baik sedangkan cara kedua berfokus pada melakukan hal-hal berbeda. Sekali lagi, cara manapun yang anda pilih, sangat penting untuk memperhatikan top-line dan bottom-line pada waktu yang bersamaan. Perbaikan terus-menerus lebih berfokus pada hasil tambahan dalam jangka pendek. Di sisi lain, transformasi akan cende rung berkonsentrasi pada hasil eksponensial dalam jangka panjang. Dengan menggabungkan fokus pada bottom-line dan top-line dengan dua pendekatan yang berbeda, kita dapat membuat peluang strategis perusahaan menjadi lebih besar. l

Sebuah strategi yang efektif memungkinkan anda untuk melihat jalan atau jalur yang akan membawa anda mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Jika strategi anda tidak jelas, sama saja seperti membaca sebuah peta lama yang belum diperbaharui.


31

TIPS

Bagaimana Perencanaan Tenaga Kerja Dilakukan? Manpower Planning (MPP) atau perencanaan kebutuhan te naga kerja atau kerap juga disebut sebagai Perencanaan Sum berdaya Manusia (SDM) merupakan salah satu tugas strategis dari setiap praktisi Human Resources (HR) yang terdiri dari menempatkan sejumlah orang yang tepat, orang yang tepat di tempat yang tepat, waktu yang tepat, melakukan hal yang benar dan cocok untuk pencapaian tujuan organisasi.

M

eskipun perencanaan SDM disusun oleh Staf/Man power Planner, Supervisor, Manager HR, dan Manager di berbagai bidang, namun perlu dipahami bahwa kebutuhan pegawai tidak bisa dilepaskan dari rencana strategis organisasi dalam beberapa tahun ke depan, di samping kebutuhan yang sifatnya didasarkan kepada aspek operasional organisasi saat ini. Dengan demikian, sebuah peren canaan kebutuhan SDM merupakan hasil kombinasi kebutuhan yang bersifat Top-down (strategi/rencana bisnis), dan Bottom-up (antara lain, posisi yang kosong, attrition rate, dan workload analysis). Sebuah perencanaan kebutuh an SDM yang baik harus didasarkan kepada sejumlah pertimbangan dan metodologi, tidak bisa hanya berdasar kan Workload Analysis. Perencanaan SDM saat ini telah mendapat tempat yang penting di arena industrialisasi. Perencanaan SDM harus menjadi pendekatan sistem dan dilakukan dalam prosedur yang telah ditetapkan. Prosedurnya adalah sebagai berikut: • Menganalisis ketersediaan tenaga kerja saat ini. • Membuat perkiraan tenaga kerja di

32

masa depan. • Mengembangkan program kerja. • Mendesain program pelatihan. Langkah-langkah dalam Perencanaan Tenaga Kerja: Menganalisis ketersediaan tenaga kerja saat ini memang sangat diperlukan, namun sebelum itu, seorang manager harus membuat perkiraan tenaga kerja di masa depan. Untuk hal-hal berikut harus diperhatikan yaitu:


• Jenis organisasi • Jumlah departemen • Jumlah dan kuantitas departemen tersebut • Karyawan di unit-unit kerja • Beberapa faktor-faktor yang ditentu kan oleh seorang manager, misalnya jika manager tersebut suatu saat akan meninggalkan jabatan tersebut atau pindah ke perusahaan lain. Teknik-teknik perencanaan Te naga Kerja yang biasa digunakan oleh perusahaan adalah sebagai berikut: • Prakiraan Ahli: Ini termasuk keputusan informal, formal dan survei pakar teknik Delphi. • Trend Analisis: kebutuhan Tenaga Kerja dapat diproyeksikan melalui ekstrapolasi (memproyeksikan tren masa lalu), indeksasi (menggunakan tahun dasar sebagai dasar), dan anali sis statistik (ukuran tendensi sentral).

• Analisis Beban Kerja: Hal ini tergantung pada sifat beban kerja di departemen, di cabang atau di divisi. • Analisis Angkatan Kerja: Se tiap kali produksi dan jangka waktu harus dianalisis, tunjangan-tunjangan yang harus dibuat untuk mengetahui pendapatan bersih tenaga kerja. • Metode lain: Bisa menggunakan beberapa model matematika, dengan menggunakan bantuan komputer untuk menentukan kebutuhan tenaga kerja, seperti anggaran dan analisis perencanaan, regression, atau analisis usaha baru. • Mengembangkan kerja program: Setelah dilakukan pembandingan antara persediaan tenaga kerja dengan perkiraan masa depan, maka program kerja bisa dibuat dan dikembangkan sesuai kebutuhan. Hal ini mencakup prosedur rekrutmen dan seleksi serta rencana penempatan. • Mendesain program pelatihan: Hal ini berdasarkan pada tingkat diversifikasi, rencana ekspansi, program-program pengembangan dan sebagainya. Program pelatihan tersebut tergantung pada sejauhmana

peningkatan dan kemajuan teknologi untuk mengambil tempat. Hal ini juga dilakukan untuk memperbaiki keter ampilan, kemampuan, dan pengeta huan para tenaga kerja. Pentingnya Perencanaan Tenaga Kerja • Sebagai kunci dari fungsi managerial: ada empat fungsi manajerial, yaitu, perencanaan, pengorganisasian, memimpin dan mengontrol yang didasarkan pada tenaga kerja. SDM membantu dalam pelaksanaan semua kegiatan manajerial. Oleh karena itu, staf menjadi kunci untuk semua fungsi manajerial. • Efisien pemanfaatan: Efisiensi manajemen personil menjadi fungsi penting dalam dunia industrialisasi saat ini. Setiap erusahaan skala besar memerlukan pengelolaan tenaga kerja dengan skala besar. Hal ini menjadi efektif dilakukan melalui fungsi staf. • Motivasi: Fungsi staf tidak hanya mencakup yaitu menempatkan orang yang tepat pada pekerjaan yang tepat saja, tetapi juga terdiri dari programprogram motivasi, yaitu, rencana

insentif yang akan dibingkai agar staf/ karyawan terus berpartisipasi dan menjadi perhatian. Oleh karena itu, semua jenis rencana insentif menjadi bagian integral dari fungsi staf. • Hubungan antar manusia menjadi lebih baik: Hal ini dapat menstabilkan hubungan antar kary awan dan hubungan tersebut menjadi kuat. Hubungan antar manusia akan menjadi kuat melalui kontrol yang kuat dan efektif, komunikasi yang jelas, pengawasan yang efektif dan perhatian kepemimpinan. Fungsi penempatan staf juga terlihat setelah pelatihan dan pengembangan tenaga kerja yang dilakukan mengarah ke kerjasama dan hubungan antar manu sia yang lebih baik. • Produktivitas yang lebih tinggi: Produktivitas akan meningkat ketika sumber daya digunakan dengan cara terbaik. Produktivitas tinggi ber dasarkan hasil dari berkurangnya pemborosan waktu, uang, usaha kerja, dan tenaga. Hal ini berdasarkan penilaian kinerja karyawan, pelatihan dan pengembangan karyawan, dan remunerasi karyawan. l


33

Column

Pay Peanut

S

udah menjadi agenda tetap suatu korporasi, untuk mendapatkan estimasi akhir dari ha sil operasi tahunan, pada awal atau perten gahan Quartal 3, yaitu Juli atau Agustus. Es timasi ini sering disebut sebagai ”last last estimate”, dan dari LLE ini sang CEO bersama Dewan Direksi mendapat gambaran pencapaian Net Profit, Volume serta Market Sharenya. Hal ini sangatlah penting, karena berdasarkan LLE tadi, dewan direksi bisa mempersiapkan Business Plan tahun depan, yang sering juga disebut Annual Plan. Memberikan LLE tidak bisa lepas dari hasil 6 bulan terakhir, trend penjualan, gejolak industri, competitor figure, bahkan kebijakan kebi jakan pemerintah yang berdampak kepada opera sional korporasi. Annual Plan tahun depan harus disusun dengan realistic, achievable dan tentu den gan trend yang positif atau naik dibandingkan op erasional tahun ini. Kegiatan penyusunan Annual Plan tentu me libatkan semua jajaran didalam korporasi, dimulai dari Divisi Sales dan Marketing dengan asumsi asumsi volume tahun depan, dan diteruskan di visi lain yang mensupportnya, baik Divisi Finance, Produksi, dan peran yang sangat besar dari Divisi Human Resources. Semua perencanaan di atas pada akhirnya tergantung kepada persiapan SDM yang akan melaksanakan Annual Plan. Sebaik baiknya planning tanpa pelaksana yang mumpuni dan commit kepada result, hasilnya tidak akan optimal. Dari Annual Plan yang telah disusun, maka divisi HRD sudah harus menata susunan or ganisasi sesuai tuntutan pencapaian tahun depan, dan kebutuhan tiap tiap Divisi di dalam korporasi. Bisa saja Divisi Sales misalnya meminta tambahan Supervisor, atau Divisi Produksi minta tambahan operator mesin untuk mengejar volume produksi yang akan dipasarkan tahun depan. Ini semua har us terkoordinir dengan rapi dalam satu ”Budget Tahunan” dimana Divisi Finance membuat neraca konsolidasi dalam satu ”Rencana Pendapatan dan Pengeluaran tahun depan”. Annual Budget Brief ing, biasanya harus sudah diberikan kepada mas ing masing Divisi pada bulan Desember, sehingga

34

masing masing Divisi sudah siap menjalankan misi tahun depan sedini mungkin.

Manning Plan Stephen Robbin dalam bukunya menyebutkan : ”Human Resources as a process, ensures the smooth development of the organization. We assess where we are,where we are going we consider the im plications of these objectives on future demand and supply of HR and we attempt to match demand and supply, so as to make them compatible, with the achievement of the organization’s future needs“. Jelas disini Divisi HR harus menjamin tersedianya SDM yang sesuai kebutuhan organisasi, untuk men capai misinya tahun depan. Dan itu adalah tanggung jawab yang besar, karena bisa saja divisi lain akan mengeluh seandainya Divisi HRD tidak perform dengan menyediakan “pasukan” handal yang mer eka perlukan. Dalam kondisi seperti sekarang, dimana sedang ada tarik menarik besaran UMK, maka bagi seorang HR professional, merupakan yellow light dalam me nentukan besaran fixed cost dari factor salary and benefits yang tidak akan melampaui budget tahu nan. Ada beberapa kiat yang sering dilakukan, yaitu dengan prinsip, lebih baik kekurangan SDM dalam operasional, daripada kelebihan SDM yang sangat tidak enak untuk mengadakan lay off atau amputasi. Dengan catatan tidak menganggu dan berimplikasi buruk kepada performance korporasi, walaupun limited SDM. Manning Plan benar benar ujian bagi HR, karena sering juga sang HR berhadapan dan berdiskusi dengan para manajer yang “maniak anak buah”, maunya mempunyai banyak bawahan agar di pandang sebagai boss besar. Seorang HR yang andal akan bicara job desc plus job evaluation, digabung dengan lingkup kerja, bud get tahunan, dan jangan lupa pikirkan profit pro tection, dengan tidak mengurangi salary welfare dan kwalitas SDM. Seorang HR Director memang harus seorang negosiator, flexible, dan paham sifat, karakter para manajer, sehingga lebih adem dalam mendiskusikan Manning Plan.


Oleh : Drs. Eddie Priyono. MM

Get Monkey Pay peanut get monkey. HR melalui Management Development De partmentnya juga harus mengevaluasi keahlian di semua lini bersama manajer yang bersangkutan, menetapkan jenis training yang harus diadakan dan dijadwalkan, apakah itu pelatihan ataupun pengem bangan. Menyusun jadwal training, kembali harus didiskusikan dengan divisi terkait, dengan asumsi tidak bertabrakan dengan tugas dan fungsi mereka di lapangan, harus cermat dan smart. Quartal satu adalah waktu yang longgar untuk mengadakan pelatihan dan pengembangan, dis amping quartal ketiga untuk me mompa semangat mencapai objec tive tahun berjalan. Pilihan waktu seperti tadi tentu tidak sama bagi masing masing divisi,tergantung kesibukan divisi yang bersangku tan. Misalnya Divisi Finance yang sibuk di quartal satu, karena mem persiapkan Laporan Tahunan atau RUPS. Kembali peran Sang HR un tuk pintar pintarnya melobby dan mendiskusikan dengan divisi terkait. Hal yang tidak bisa dilu pakan adalah peran Trainer yang akan melatih mereka. Untuk skill, tidak ada salahnya diberikan oleh Internal Trainer, namun untuk ilmu ilmu baru, ke bijakan pemerintah yang baru, motivasi, mindset setting, bukan halangan untuk memakai jasa kon sultan dari luar, termasuk survei konsumen, survei tingkat remunerasi dari industri, dan perkembangan perkembangan lainnya. Sebaiknya persiapkan jauh jauh hari, kebutuhan training dan survei dari luar ini. Begitu banyaknya lembaga survei, konsultan training dan lain-lain, sebenarnya memudahkan sang HR untuk memilih mana lembaga atau konsultan yang bisa memban tunya tahun depan. Tetapi harus disadari, bahwa lembaga ataupun konsultan yang baik, biasanya su dah dipesan oleh berbagai korporasi, baik yang cli ent tetap ataupun yang menginginkan high quality.

Akhirnya jikalau sang HR terlambat, bukan tidak mungkin yang masih ada kesempatan kerjasama, hanyalah sisa sisa lembaga atau konsultan manaje men yang masih idle, yang mungkin kwalitasnya kurang memenuhi standard. Barangkali biayanya bisa lebih murah, tetapi dengan hasil yang kurang optimal. Dikawatirkan akurasi dan validitas data survei, maupun kwalitas hasil pelatihan tidak sesuai dengan yang diharapkan korporasi. Disini berlaku hukum pay peanut get monkey, membayar dengan murah dapatnya murahan. Sama saja kalau kita hanya ber

bicara memberi imbalan, dengan tidak mempertim bangkan kualitas hasil, asal membayar murah, maka yang kita dapatkan hanyalah hasil yang seadanya. Budget yang baik, disusun bukan dengan men gurangi standard, atau ongkos, tetapi dengan me naikkan volume, margin, productivity dan meme nangkan persaingan di industri tempat korporasi menjalankan operasional. Sang HR harus lebih ce pat dalam mempersiapkan kwalifikasi SDM tahun depan, untuk memberikan support yang lebih baik. Persaingan bukan hanya di penjualan, tetapi juga dalam semua aspek yang ikut berputar di dalam kor porasi. Bijaksana, sesuai prosedur, cermat dan smart adalah kunci dasar dalam mengelola korporasi. Semoga. l

Penulis adalah Penasehat Lembaga Pusat Studi dan Komunikasi Pemerintahan (PUSKOPEM), Direktur PT. Victory Jaya Perkasa dan pendiri Yayasan Quantum Galaxi


35

Column Leadership

Manpower Planning:

Mengutamakan Kem

S

umber daya manusia dalam setiap organisasi adalahmerupakan aset utama untuk menca pai sasaran atau keberhasilan perusahaan. Karena itu sangat penting untuk melakukan ‘manpower planning’ dengan seksama dan penuh kehati-hatian. Namun pada kenyataannya, tidak sedikit perusahaan yang melanggar prinsip man power planning, baik yang dilakukan secara sengaja atau dilakukan tanpa sengaja atau karena ketidak tahuan dalam melakukan manpower planning. Manpower Planning berarti melakukan ber bagai hal kegiatan terhadap sumber daya manusia. Bila dijabarkan, maka kegiatan manpower planning adalah meliputi: manpower forecast, rekruitmen/ hiring, mutasi, competency model/requirement, kompetensi assesment/evaluation, training pro gram, job assignment, placement, and termination. Seluruh kegiatan ini harus sejalan dengan sasaran perusahaan dan kerangka organisasi. Dalam melakukan manpower planning, perlu dipetakan sesuai dengan organisasi yang ada pada perusahaan, yaitu terdiri dari: Management Team, Core Team dan Supporting Team. Manpower plan ning dilakukan dengan fokus utama ialah pada core team dan management team, dan berikutnya pada supporting team. Kita bahas terlebih dahulu untuk segmen man agement team, yang pada umumnya meliputi 8 – 12 % dari populasi total karyawan. Peran management sangat krusial bagi suksesnya perusahaan. Organ isasi dengan jajaran manajemen yang kuat, akan menjamin suksesnya perusahaan. Sebaliknya, bila jajaran manajemen lemah, maka organisasi tersebut juga berpotensi memperoleh masalah besar.Oleh karena itu, dalam manpower planning sangat perlu untuk memiliki proyeksi kebutuhan manajemense cara seksama. Kebutuhan manpower untuk jajaran manajemen adalah harus memiliki kompetensi yang meliputi aspek: managerial, leadership, business dan teknis. Keempat kompetensi tersebut memiliki porsi atau bobot yang berbeda satu sama lain. Yang jelas, kompetensi teknis untuk jajaran management

36

adalah lebih diutamakan dalam bentuk perspektif teknis yang melebar, bukan mendalam. Faktor lead ership adalah kompetensi utama yang harus dimi liki dengan baik oleh setiap jajaran manager, baik ditingkat front line manager dan terlebih lagi pada tingkat manager puncak. Bagaimana dengan karyawan Core Team, kom petensi apa yang diharapkan ada pada tingkat staf? Banyak yang berpendapat bahwa jawaban pada um umnya adalah aspek Teknis dan Leadership sebagai kompetensi utama dan perlu dilengkapi dengan ke mampuan managerial dan bisnis yang secukupnya. Namun pada kenyataannya, sangat sulit atau relatif kecil kemungkinan untuk dapat merekruit staf yang memiliki kompetensi teknis tinggi dan sekaligus memiliki leadership yang tinggi. Hal yang sama terjadi untuk kondisi pada karyawan pendukung (supporting). Sehingga para manager sering kali di hadapkan pada pilihan untuk memilih staf dengan kompetensi teknis tinggi namun leadership rendah/ sedang, atau kompetensi teknis sedang namun lead ership tinggi. Setiap perusahaan perlu untuk memiliki pro gram pengembangan kompetensidengan menyelu ruh agar dapat terjadi proses pengembangan kom petensi pada core team, baik untuk aspek teknis maupun leadership.Program pengembangan indi vidu dilakukan dalam berbagai bentuk pelatihan, mentoring, coaching, penugasan khusus, dan seba gainya. Tantangan dalam mengembangkan kemam puan teknis dan mengembangkan kemampuan leadership sangat berbeda, dan hasil aplikasinya pun berbeda. Berikut, bisa dipahami perbedaan tantangan keduanya: • Pengembangan teknis memiliki diversity bidang yang sangat luas, waktu yang diperlukan un tuk pengembangan tersebut relatif tidak terlalu pan jang. Bagi staf yang memiliki IQ cukup baik, maka relatif akan tidak mengalami kesulitan. Kompetensi teknis memiliki ‘masa berlaku’. Karena perkem bangan teknologi yang demikian cepat, maka staf yang tidak atau kurang rajin mengembangkan kom


Oleh : Brata Taruna Hardjosubroto

mampuan IQ atau EQ petensi teknisnya, akan tertinggal dan akan sangat mempengaruhi penilaian kinerjanya. • Pengembangan Leadership yang terdiri dari kompetensi intrapersonal dan interpersonal, relatif lebih sulit dilakukan danmemerlukan waktu yang relatif panjang.Pengembangan leadership me merlukan adanya kualitas EQ yang baik serta sikap yang positif.Kompetensi leadership memiliki ‘masa berlaku’ yang tak terbatas atau seumur hidup. Untuk mengaplikasikan leadership membutuhkan berbagai bentuk ‘seni’. Pengembangan leadership membutuh kan konsistensi dan fokus yang baik. Sebagai ilustrasi, misalkan terdapat 2 perusa haan A dan B, masing-masing bergerak dalam bi dang jasa yang sama, dan ukuran organisasi yang kurang lebihsama. Perusahaan A memiliki staf den gan kompetensi teknis tinggi namun kompetensi leadershipnya rata-rata, sedangkan perusahaan B memiliki staf dengan kompetensi rata-rata namun leadershipnya tinggi. Perusahaan manakah yang memiliki potensi untuk lebih maju/lebih baik? Dengan profil karyawanyang berbeda demikian, maka perusahaan B akan memiliki lebih banyak pe luang dalam meraih keunggulan. Namun bila peru sahaan tersebut bergerak dalam bidang penelitian, maka perusahaan A akan memiliki lebih banyak potensi untuk maju.Bagaimana dengan kompetensi pada jajaran pemimpin pada kedua perusahaan tersebut? Untuk tingkat pemimpin, baik bergerak di bidang jasa atau penelitian, mutlak untuk memiliki kompetensi leadership yang kuat atau lebih utama dari kompetensi teknisnya. Seluruh kegiatan pada perusahaan, apapun jenisnya, membutuhkan kerjasama yang kuat, baik pada lingkungan internal dan juga pada saat ber hubungan dengan pihak eksternal seperti pelanggan atau mitra kerja. Untuk itu maka kompetensi inter pesonal dan leadership akan sangat penting bagi se luruh karyawan pada tingkat staf dan terlebih pada jajaran pemimpin. Yang berarti bahwa sangat perlu agar setiap karyawan memiliki dasar EQ yang baik, karena EQ merupakan kompetensi fondasiuntuk

leadership. Oleh karena itu, mulai dari saat melakukan re kruitmen karyawan hingga program pengembangan karyawan, kompetensi EQ adalah merupakan faktor paling penting atau lebih penting dari kemampuan IQ. Karyawan dengan IQ tinggi namun EQ nya ren dah, akan berpotensi memberikan kontribusi ren dah, dibandingkan karyawan yang memiliki EQ tinggi dengan IQ yang lebih rendah. Seseorang den gan EQ yang tinggi, akan memiliki motivasi kerja lebih baik dan menghasilkan hubungan kerja yang kuat, serta membangkit kan motivasi seluruh team kerja.Seseorang dengan EQ yang baik, juga akan memi liki potensi pengembangan diri yang lebih tinggi, sejalan dengan tugas yang diemban nya dan karier kerjanya. Aspek lain ialah bila kita meninjau faktor produktifitas kerja, dimana setiap perusahaan senantiasa berusaha untuk menghasilkan produktifitas setinggi mung kin. Organisasi yang memiliki karyawan dengan EQ yang baik, akan terjalin hubungan antar orang (interpersonal) yang positif dan akan terbentuk bu daya kerja yang kondusif. Dengan demikian akan terbentuk sinergy kerja yang kuat, dan menjamin produktifitas dan perkembangan perusahaan. Jadi pada ‘manpower planning’ perlu untuk fokus meng hasilkan dan mengembangkan EQ karyawan. l

Penulis adalah mantan Eksekutif IBM & Indosat Group, sekarang berprofesi sebagai Executive Coach dan Practice Leader MKI Corporate University.


37

Column : Success Motivation

Memaksimalkan P

H

anya dalam hitungan beberapa hari lagi kita akan memasuki tahun 2013 yang diyakini akan menjadi tahun yang semakin penuh dengan tantangan, dan hal ini tentunya akan menarik bagi para pelaku bisnis yang harus memikirkan strategi bisnis apa yang dilakukan untuk meng antisipasi berbagai faktor yang akan muncul terutama dalam upaya mereka untuk tidak hanya mempertahankan namun justru untuk semakin mengembangkan bisnisnya. Apapun strategi bisnis yang akan dilakukan, namun ada satu hal yang seringkali dilupakan adalah “ penegembangan orang-orang /SDM” dalam sebuah organisasi. Kita bisa lihat dalam tahun 2012 telah terjadi pertumbuhan bisnis dari ber bagai perusahaan yang juga diimbangi dengan pertumbuhan outlet-outlet bisnisnya, namun seringkali juga kita melihat bagaimana orangorang dalam organisasi tersebut tidak disiapkan dengan baik dan benar, sehingga layanan yang diberikan sangat tidak baik yang pada akhirnya mendapatkan berbagai keluhan dari pelanggan, dan pada gilirannya nanti akan sangat berpe ngaruh terhadap kinerja bisnis organisasi itu sendiri. Kini saatnya diperlukan sebuah “statregi perencanaan Sumber Daya Manusia” yang lebih baik bagi setiap organisasi yang ingin terus mengembangkan bisnisnya. Mengelola orangorang dalam suatu organiasi haruslah menjadi sesuatu yang menarik bagi para pelaku bisnis yang ingin mencapai sasaran-sasaran bisnisnya, hal ini disebabkan karena dalam prakteknya ke cepatan pengembangan bisnis suatu organisasi sering kali tidak diikuti oleh kecepatan pengem bangan sumber daya yang dimilikinya. Adanya kesenjangan kompetensi yang seharusnya dimiliki untuk melaksanakan tugas-tugas yang diembannya, telah menimbulkan kesenjangan harapan dan kenyataan dari para pelanggan

38

yang membeli produk atau menggunakan jasajasa mereka. Ada 6 hal yang kiranya perlu dilakukan oleh tim SDM sebuah organisasi dalam melakukan pengembangan orang-orang dalam organisasi nya yaitu : 1. Skill (Keahlian) Secara umum ada dua Skill yang harus mendapatkan perhatian dalam pengembangan keahlian yang harus dimiliki oleh setiap karya wan baik yang sifatnya Hard Skill maupun Soft Skill. Anda harus menentukan keahlian-keahli an minimal apa saja yang perlu diberikan dan ditingkatkan untuk setiap posisi dalam organi sasi anda, dan menyediakan waktu pelatihan bagi mereka dari waktu ke waktu. 2. Energy (Antusiasme) Salah satu hal yang membedakan produktivi tas karyawan yang satu yang lain adalah en ergy level yang diberikan oleh masing-masing orang dalam organisasi anda. Dalam tim yang sama, pasti dijumpai masing-masing anggota tim yang memiliki antusiasme yang berbeda, dimana anda harus dapat menularkannya kepada semua anggota tim dalam organisasi yang anda pimpin. 3. Time Management (Prioritas) Hal lainnya yang juga sangat penting dan se ringkali menjadi kendala umum dalam menca pai sasaran bisnis suatu organisasi adalah ke mampuan para anggota tim dalam melakukan Time Management, dimana mereka seringkali gagal dalam menetapkan prioritas-prioritas mereka. Pelatihan mengenai “kuadran waktu” adalah sangat dibutuhkan, sehingga mereka bisa terfokus kepada kuadran yang lebih “te rencana” dimana mereka bisa dapat membe dakan hal-hal yang penting dan tidak penting serta yang mendesak dan tidak mendesak.


Oleh : Gani Gunawan Djong, ICM, ICC

Potensi SDM Anda 4. Imagination (Imajinasi) Membedakan seseorang yang memiliki daya imajinasi yang tinggi dan rendah akan saat terlihat khususnya dalam tim penjualan, me reka yang mempunyai daya imajinasi tinggi pasti menyukai tantangan-tantangan yang diberikan, memiliki komitmen yang kuat un tuk mencapai sasaran bisnis yang diberikan dibandingkan dengan mereka yang berimajinasi rendah. 5. Concentration (Konsentrasi) Pe r m a s a l a h a n fokus atau kon sentrasi dari para anggota tim juga sering dijumpai dalam organisasi bisnis, dan hal ini seringkali juga berdampak se rius terhadap ki nerja bisnis suatu organisasi. Ini bisa disebabkan oleh pribadi dari masing-masing anggota tim, namun bisa juga berasal dari pihak organisasi atau pribadi dari masing-masing pemimpin tim dalam organ isasi. Adalah sangat penting untuk melakukan review terlebih dahulu apa penyebab utaman ya, sehingga akan diperoleh solusi yang tepat. 6. Decisions Making (Pengambilan Keputusan) Akhirnya melatih para anggota tim dan pemimpin tim, untuk dapat melakukan pengambilan keputusan dengan cepat dan te

pat adalah hal yang tidak kalah pentingnya di dalam situasi yang sangat sarat dengan per saingan bisnis dewasa ini. Proses pemberdayaan hanya dapat dilakukan jika kita memiliki keyakinan terhadap ke mampuan para anggota tim kita. Kiranya melalui perencanaan SDM yang le bih baik melalui ke 6 hal di atas tidak hanya akan

memaksimalkan potensi diri setiap anggota tim, namun akan meningkatkan kemampuan bersa ing organisasi dalam situasi yang semakin me nantang di tahun 2013. Paul J Meyer seorang Motivator dan Coach terkenal yang mendirikan lembaga motivasi terbesar di dunia pernah me ngatakan “ Kalau anda dan tim anda tidak me ngalami kemajuan yang berarti dalam dalam mencapai sasaran, itu disebabkan oleh karena tidak jelasnya Tujuan atau Impian yang ingin di capai oleh anda dan tim anda”

Gani Gunawan Djong, Motivator/Coach/ Trainer/Consultant/ Writer Regional Business Partner, SMI, Inc, South East Asia www.success-motiva tion.com


39

InFO PRODUK

iPhone 5 Hadir di Indonesia P

onsel pintar terbaru dari Apple, iPhone 5, mulai dipasarkan di Indonesia pada pertengahan Desember 2012. iPhone 5 tersedia dalam 3 pilihan memori internal, yaitu 16GB, 32GB, dan 64GB. Ketebalan hanya 7,6 mm dan bobot 112 g. Tubuhnya diselimuti materi kaca dan aluminium. Yang unik, Apple melakukan perubahan besar pada ukuran layar iPhone 5 menjadi 4 inci dengan aspek rasio 16:9 sehingga fisiknya terlihat memanjang. Resolusi layarnya 1.136 x 640 piksel dengan kerapatan 326 piksel per inci (ppi). Saturasi warnanya terlihat lebih baik dibanding iPhone 4S karena menggunakan sistem rendering sRGB penuh. iPhone 5 dibekali prosesor system on chip (SoC) A6. Apple mengklaim prosesor A6 memberi performa dan kualitas grafis lebih cepat dua kali lipat dibanding prosesor A5 pada iPhone 4S. Apple telah membekali iPhone 5 dengan sistem operasi mobile iOS terkini, yakni versi 6. Kamera belakang iPhone 5 dibekali sensor 8 MP dan bukaan lensa f/2,4. Peningkatan terbesar dari sisi kamera adalah kemampuan menangkap gambar yang lebih cepat. Kamera belakangnya mampu merekam video beresolusi 1080p, sedangkan kamera depannya 720p. Tertarik?

Ford Ranger Wildtrak V

Moccasin with Horsebit dari Gucci A

pa yang lebih Anda sukai, gaya atau kenyamanan? sebaiknya keduanya. Salah satu brand ternama dunia, Gucci selalu luar biasa dalam menciptakan berbagai kebutuhan penampilan, mulai dari tas, busana, hingga sepatu. Moccasin with Horbit dari Gucci diciptakan dari kulit asli berkualitas tinggi dan dibuat dengan presisi yang tinggi. Desain Horsebit yang menjadi ciri khas Gucci membuat si pemakai menjadi lebih percaya diri. Anda bisa mengenakannya untuk acara bisnis atau untuk menghadiri resepsi pernikahan. Hadir dalam dua warna, hitam dan coklat.

40

arian tertinggi Ford Ranger, Wildtrak siap dipasarkan di Indonesia awal 2013 mendatang oleh PT Ford Motor Indonesia. Ford Ranger Wildtrak akan menjadi Top of The Range di Indonesia. Kehadiran Ford Ranger Wildtrak tidak banyak mengalami perubahan dibandingkan dengan versi standar. Hanya saja beberapa sudut terdapat penambahan aksen mulai dari roof rail, bed liner pada bak, jok kulit, bamper, grill depan, serta ESP. Ford Ranger Wildtrak ini tetap mengusung mesin 2.2-liter Duratorq TDCi, yang mampu menyemburkan daya sebesar 150 hp dan torsi 375 Nm, dan dikawinkan dengan transmisi manual enam percepatan. Versi termewah tersebut bisa merebut perhatian karena bentuknya yang lebih gagah dengan beberapa penambahan aksesoris di antaranya penutup dan rollbar bak, dek depan serta spoiler yang menyatu dengan rumah lampu kabut. Selain itu, untuk versi 4x4 bertransmisi otomatis hanya dimiliki Wildtrak. Saat ini yang dijual untuk gerak 4 roda bertransmisi manual sedangkan otomatisnya hanya gerak 2 roda (Hi Rider). Dari sisi fitur juga ada perbedaan antara lain, tampilan AC digital dan juga bisa dioperasikan lewat perintah suara. Dari segi keselamatan ada tambahan kantung udara samping dan juga kontrol stabilitas. Kemudian ditunjang pula dengan hill descent assist. Hanya tersedia 3 warna, putih, hitam dan oranye. Sementara harga masih ada penyesuaian dan akan dikabarkan menjelang peluncurannya, namun diperkirakan Ranger Wildtrak akan lebih mahal dari All-New Ford Ranger XLT 4×4 M/T.


FORMULIR BERLANGGANAN

MKI CORPORATE UNIVERSITY

HC JOURNAL

Achieving Human Capital Excellence

Human Capital Journal bisa diperoleh dengan berlangganan.

MOHON DIISI DENGAN HURUF CETAK

Kepada Yth. Bagian Sirkulasi HUMAN CAPITAL JOURNAL Menara Kadin Indonesia 24th Floor. Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950

Ya, kami ingin berlangganan HUMAN CAPITAL JOURNAL : Nama

:

Jabatan

:

Alamat

:

Kota

:

Kode Pos

:

Nomor Telpon

:

Hand Phone

:

Facsimile

:

E-mail

:

Berlangganan mulai Edisi No : 3 bulan Rp. 75.000,-

6 bulan

Rp. 150.000,-

1 tahun Rp. 300.000,-

2 tahun

Rp. 550.000,-

Beri tanda X pada kotak yang disediakan. Nilai yang ditransfer ditambah dengan ongkos kirim.

Alamat pengiriman Nama

:

Alamat

:

Kota

:

Kode Pos

:

Pembayaran

:

(

sama dengan alamat di atas)

Transfer ke Bank Mega Cabang Rasuna Said, Jakarta Rek. No. 010 2000 1100 3221 a/n PT Menara Kadin Indonesia

Nama Jelas, tanda tangan n

n

Setelah formulir ini diisi, harap di Fax atau email balik beserta bukti pembayarannya ke : Bagian Sirkulasi dan Pemasaran HUMAN CAPITAL JOURNAL, Menara Kadin Indonesia 24th Floor. Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950, Indonesia Phone : (62-21) 5790 3840. Fax. : (62-21) 527 4443. Email : [email protected], [email protected] www.pt-mki.co.id Harga langganan tidak termasuk ongkos kirim per eksemplar (Jakarta Rp. 6.000,- Luar Jakarta sesuai tarif yang berlaku di TIKI/JNE) Contoh : Ongkos kirim berlangganan untuk 3 bulan di Jakarta = 3 x Rp. 6.000,- /ekp = Rp. 18.000,- Jumlah yang ditransfer : Rp. 75.000 + Rp. 18.000 = Rp. 93.000,-

Workload Analysis Comprehensive Strategic Man Power Planning KPI with Balanced Scorecard (Corporate Perfomance Management System) Integrated Job Desk, SOP, ISO and KPI with Balance Scorecard Management Development Program (Soft skill Managerial), Star Program Effective Supervisory Management Program Leadership Development Program Leadership Management International (LMI) Public Speaking Compliance and Risk Management

Fraud Audit

20 21 22 23 24 25 26 27 28

29

32 33 34 35 36 37

31

30

Corporate Reputation Audit, Audit Reputasi Korporat untuk Merancang Strategi Branding dan PR Corporate Reputation Framing, Strategi Branding, PR dan Transformasi Reputasi Korporat Succesful Coaching for Maximum Performance Building a Winning Team Transformation Thru Empowering The Art of Motivating People Goal Setting for Succesful Management Powefull Create Selling

Training Identification and Evaluation

19

12 13 14 15 16 17 18

11

HR Management Professional Certification - Jakarta HR Management Professional Certification - Bandung HR Management Professional Certification - Jogya HR for Non HR Manager Mendesain Kurikulum Berbasis Kompetensi - Jakarta Mendesain Kurikulum Berbasis Kompetensi - Jogyakarta Mendesain Kurikulum Berbasis Kompetensi - Bandung Internationally Certified HRMP (CHRMP) Strategic Competency Profiling Career Development Management Comprehensive Assessment Center Certification Strength Based Human Capital Management Compensation & Benefit Certification Competency Based Job Evaluation Finance for Non Finance Training for the Trainers How To Design MT Program Knowledge Management Implementation

Training

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

No

Husen Suprawinata Husen Suprawinata Husen Suprawinata Gani Gunawan Djong Gani Gunawan Djong Gani Gunawan Djong

M. Gunawan Alif, Hifni Alifahmi

M. Gunawan Alif, Hifni Alifahmi

Syahmuharnis / Purwanto Syahmuharnis Syahmuharnis Brata T. H Brata T. H Brata T. H, Husen Suprawinata Husen Suprawinata, Syahmuharnis Daisy M, Zacky Yusuf Rita J. Nainggolan Rita J. Nainggolan, Frans Budi Pranata

Mira Widagdo

Abah Rama Mahelan Mahelan Susi Muchtar Daisy M Johnnie Susanto Lucky Esa

R. Chandra, Daisy M R. Chandra, Daisy M R. Chandra, Daisy M Rudy Gantika R. Chandra, R. Chandra R. Chandra R. Chandra, Daisy M R. Chandra Johnnie Susanto R. Chandra

Facilitator

2 2 2 2 2 2

2

2

2

2 2

2 2 2 4 2 2

2

2 3 2 3 2 2 2

3

4 4 4 2 2 2 2 5 2 2

Days

3.500.000 3.500.000 3.500.000 3.500.000 3.500.000 3.500.000

3.250.000

3.250.000

3.250.000

3.000.000 3.000.000 3.250.000 6.000.000 3.250.000 3.000.000 3.250.0000 3.000.000 3.250.000

3.000.000

3.000.000 4.500.000 3.000.000 4.000.000 3.250.000 3.000.000 3.500.000

5.500.000

6.000.000 6.000.000 7.000.000 3.000.000 3.000.000 3.500.000 3.500.000 12.000.000 3.000.000 3.000.000

Fee

10 - 11

14 - 18

29 - 30

Jan

11 - 12

21 - 22

21 - 24 28 - 29

16 - 17

7-8 16 - 17

27 - 31

13 - 14

14 - 17

20 - 21

12 - 13

13 - 14

10 - 11

19 - 21

4-5 25 - 26 17 - 19

24 - 28

18 - 21

11 - 14

2013 May Jun Jul Aug

Sept

5790 3840 | Fax. (021) 527 4443 | Email: [email protected]

19 - 20

15 - 16

4-5

16 -17

24 - 25 13 - 14

25 - 26

1-3

22 - 26 9 - 10 18 - 19

11 - 12

16 - 19

Apr

4-5

7-8

7-8

5-6

25 - 26 27 - 28

26 - 27 21 - 22

18 - 22

14 - 15

5-8

Mar

7-8

5-6 25 - 26

13 - 15

27 - 28 18 - 22

5-6

12 - 15

Peb

Ms. Iin / Dedeh / Purwanti / Hadi. Tel. (021)

Pendaftaran :

18 - 19

11 - 12

4-5

4-5 13 - 14

6-7

6-7

11 - 12

4-7

2012 Nov Dec

Oct

Agenda MKI Corporate University 2012 - 2013

Agenda

HC Journal. Strategic Manpower Planning. Memaksimalkan Potensi SDM Anda. Mengembangkan Sasaran-Sasaran Strategis. Mengutamakan Kemampuan IQ atau EQ

Recommend Documents