STRATEGIC PLANNING: SUATU MODEL ALTERNATIF

STRATEGIC PLANNING: SUATU MODEL ALTERNATIF DALAM

PERENCANAAN

Rosdiana Sijabat* Abstract This paper is a thought and a literature review on the position of planning. This review includes the questions to the existence of planning, for instance why planning is needed, what is the essence of planning, is planning important? In general, this paper presents the evolution of strategic planning; the difference from the previous planning; constrainst and supporting factors in implementing the strategic planning and also the implication to the role of planners and planning itself. Planning plays an important role in achieving goal in organizations Government institution (both in central and regional level) like other organizations such as social and business institution also apply a certain planning which is known as a development planning. Planning has a multidimensional and wide aspects includes economic, social, politic and spatial aspect. Planning tends to be complex if many factors beyond its dimension is changed and distorted. Changes in political environment and economic situation in a short-term and changes at the regional level can affect the planning. The absence of standardization about the strategic planning creates a lot of version of the strategic planning. One version which combined strategic planning with comprehensive planning also is applicable for a transition period. During political transition period, which transferred the centralists government (which using a uniform planning) to decentralist government (ex. autonomy era) then the strategic planning is possible to be applied in regional level.

PENDAHULUAN Pada awal perkembangan teori persaingan sempurna, diyakini bahwa campur tangan pemerintah dilakukan semininal mungkin untuk menjamin tercapainya tingkat kegiatan ekonomi yang optimal serta alokasi sumber daya dapat Dosen Tetap Jurusan Manajemen UPH

5!

berlangsung secara efisien. Kondisi yang efisien ini dapat dilihat dari tercapainya kondisi pareto optimal, suatu kondisi di mana masyarakat, baik konsumen maupun produsen berada dalam kesejahteraan yang optimal. Kondisi optimal ini dimungkmkan dengan adanya "tangan gaib" (invisible hand) yang mengatur mekanisme pasai Namun dalam kenyataan, bekerjanya invisible hand hampir tidak mungkin diterapkan

DeReMa Jurnal Manajemen Vol. I No I, Januari 2006

karena berbagai asumsi yang tidak realitis. Akibatnya, depresi, pengangguran dan inflasi yang tinggi akan selalui menghantui perekonomian seperti pada saat terjadinya great depresion pada tahun 1930-an. Dampak selanjutnya adalah tingkat kesenjangan kesejahteraan masyarakat yang semakin melebar. Hal demikian menunjukkan semakin sulitnya mencapai konsep pareto optimal sebagaimana yang diharapkan. Keynes (1953) mengatakan untuk mengatasi gagalnya mekanisme tangan gaib maka ideologi laissezfaire murni yang terkandung dalam pemikiran klasik harus ditinggalkan. Menurut Keynes, pemerintah harus melakukan lebih banyak campur tangan secara aktif untuk mengendalikan perekonomian. Pendapat bahwa peran pemerintah dalam kegiatan ekonomi harus semininal mungkin sehingga tidak mengurangi hak asasi manusia, kebebasan berusaha dan mengandalkan bekerjanya natural laws harus ditinggalkan atau paling tidak diubah. Keynes berpendapat bahwa kegiatan produksi dan pemilikan faktor-faktor produksi masih tetap bisa dipercayakan kepada masyarakat (swasta), tetapi pemerintah wajib melakukan kebijaksanaan-kebijaksanaan yang mempengaruhi gerak perekonomian. Dalam masa depresi misalnya, pemerintah harus bersedia (atau diperbolehkan) melaksanakan program dan kegiatan-kegiatan yang dapat menyerap tenaga kerja yang menganggur, meskipun hal itu hanya bisa dilaksanakan dengan mengakibatkan defisit anggaran. Jadi yang perlu digarisbawahi adalah pemerintah harus bersedia melakukan kebijakan-kebijakan secara aktif dan sadar (ini berarti merencanakan). Keynes tidak percaya bahwa kekuatan sistem laissezfaire dapat mengkoreksi diri sendiri dan mengem-

balikan kondisi ketidakseimbangan (disequilibrium) ke posisi keseimbangan (equilibrium) secara otomatis. Menurut Keynes keseimbangan dalam perekonomian hanya bisa dicapai melahii tindakantindakan terencana. Perencanaan menciptakan sebuah struktur, prosedur, dan suatu bentuk organisasi sosial yang memungkinkan pihak-pihak (rakyat. pemerintah dan lembaga lain) mempergunakan kemungkinan-kemungkinan yang terbuka secara efektif untuk mencapai tujuan. Hal ini merupakan syarat yang diperlukan masyarakat, baik secara individual maupun kolektif mengontrol kehidupan. dengan kata lain perencanaan memungkinkan upaya maksimum kebebasan positif. dengan menentang otomatisasi (dapat diartikan sebagai mekanisme pasar). Perencanaan dapat dijadikan sebagai suatu ukuran untuk menilai sejauh mana suatu ideologi mendominasi sains dalam bidang ekonomi. apakah standar pembahasan bagi tindakan kolektif dalam kaitannya dengan ekonomi dimulai dari dan tetap beiada dalam paradigma kegagalan pasar (market failure). Sebuah model keseimbangan umum (general equilibrium) yang kompetitif sempurna dapat diambil sebagai acuan dan kegagalan pasar dianggap ada pada saat pasar yang sesungguhnya tidak sesuai dengan kondisi yang diasumsikan oleh model tersebut. Intervensi kolektif lalu dipergunakan untuk memperbaiki konsep kegagalan pasar. Dalam teori ekonomi, kegagalan pasar diakui sebagai suatu alasan bagi tindakan kolektif yang mendukung terjadinya tindakan self seeking individual yang atomistik tidak dapat mencapai tujuan dan individu individu tersebut, yaitu ketika terjadi situasi dilema bagi pemenuhan

DeReMa Jurnal Manajemen Vol I No. I, Januari 2006

35

kebutuhan pokok (prisoners s dilemma situations), situasi eksternalitas, atau pada pengalokasian barang barang publik (public goods). Dalam situasi teisebut, pembuatan keputusan yang atomistik dapat mencegah para pembuat keputusan untuk memperhitungkan saling ketergantungan antar mereka yang mempengaruhi pencapaian tujuan. Faktor lain yang terkait dengan penyediaan barang publik terlihatpada karakteristik barang dan jasa publik teisebut, yakni (i) semua orang dipengaruhi oleh barang publik; dan (ii) penggunaannya oleh seseorang tidak mengurangi ketersediaannya bagi orang lain (nonrival). Namun demikian, konsep barang publik dapat diperluas dengan memasukkan prasarana kolektif yang menunjang tatanan umum dan etos dari suatu masyarakat. seperti pencanangan pendidikan untuk masyarakat serta rasa kesetiakawanan dan kemasyarakatan. Masalah perencanaan ekonomi sebagai suatu kondisi yang diper-lukan bagi sebuah masyarakat lebih mendasar dibandingkan dengan tindakan kolektif untuk mengatasi kegagalan pasar. Pandangan ideal mengenai tujuan pembangunan mengatakan bahwa pembangunan pada hakikatnya dirujukan untuk meningkatkan kesejahteraan sekaligus memantapkan keutuhan dan kesatuan bangsa, sehingga pembangunan sekaligus harus didasarkan pada ideologi bangsa sebagai perekat keutuhan bangsa. Atas dasar pandangan ini, maka terdapat suatu keyakinan bahwa arah pembangunan masyarakat yang baik dapat dilakukan melalui suatu pengarahan atau "campur tangan" pemerintah. Argumentasi lain bagi perlunya perencanaan sesungguhnya bermula dari prinsip keuntungan teknis yang

56

menganggap adanya perencanaan sebagai suatu mekanisme koordinasi yang timbul dari kenyataan bahwa perencanaan memungkinkan orang untuk mengatasi ketidakpastian yang disebabkan oleh pembuatan keputusan yang atomistik. Dobb (1960) menekankan pentingnya peran perencanaan untuk mengantisipasi ketidakpastian obyektif dan ketidakpastian subyektif. Ketidakpastian obyektif muncul karena ketidakmampuan manusia untuk secara utuh memahami masa depan. Sementara ketidakpastian subyektif muncul dari ketidakmampuan manusia untuk menyadari kurangnya pemahaman terhadap pembuat keputusan. Koopmans (1957) merujuk perbedaan yang sama dengan istilah ketidakpastian primer dan ketidakpastian sekunder Ketidakpastian primer mencakup segenap persoalan yang sama sekali sulit untuk diprediksi seperti apakah akan terjadi perang nuklir, kehancuran sumber daya alam, perubahan iklim, perubahan nilai nilai sosial dan preferensi preferensi individual, perubahan teknologi, penemuan sumber sumber energi, dan bahan mentah baru. Ketidakpastian sekunder muncul dari kurangnya komunikasi antar para pembuat keputusan yang tidak menemukan jalan untuk belajar dari pengalaman membuat keputusan para perencana yang lain. Ketidakpastian primer tidak bersifat system specific seperti yang terdapat dalam ketidakpastian sekunder. Namun demikian, sekalipun ketidakpastian primer antara satu sistem sosial dengan sistem sosial lain tidak sama intensitasnya, ketidakpastian dianggap akan selalu ada. Sebaliknya, ketidakpastian sekunder tergantung pada adanya pengaturan di dalam mekanisme pasar. Pengaturan yang tak bisa dihmdan itu hanya akan dapat dilakukan dengan

DeReMa Jurnal Manajemen Vol. I No. I', Januuri 2006

perencanaan. Ketidakpastian sekunder merupakan salah satu alasan mendasar adanya ketidakstabilan makro ekonomi. Hal ini merupakan inti dari analisis Keynes mengenai kapitalisme beserta kebijakan kebijakan manajemen permintaan (demand management) makioekonomi. Saul M. Katz, dalam Tjokroamidjojo (1992) mempertegas dengan adanya perencanaan maka akan tercipta beberapa hal, yaitu (1) suatu pengarahan kegiatan yang lebih jelas, adanya pedoman bagi pelaksanaan kegiatan-kegiatan yang ditujukan kepada penciptaan suatu tujuan pembangunan; (2) melalui suatu perencanaan akan dapat dilakukan suatu perkiraan (forecasting) terhadap hal-hal yang akan terjadi di masa mendatang. Perkiraan ini meliputi potensi dan hambatan serta resiko yang mungkin dihadapi, sehingga faktor-faktor ketidakpastian dapat diminimalkan; (3) perencanaan membeiikan kesempatan untuk memilih sebagai alternatif tentang cara yang terbaik atau kesempatan untuk memilih kombinasi cara yang terbaik; (4) dapat dilakukan skala prioritas, memilih urut-urutan dari segi pentingnya suatu tujuan, sasaran, maupun kegiatan usahanya; dan (5) dengan adanya rencana maka akan ada suatu alat pengukur atau standar untuk mengadakan pengawasan atau evaluasi. Dari sisi ekonomi, alasan yang mendasari perlunya perencanaan pembangunan adalah: (1) penggunaan dan alokasi sumber daya pembangunan yang terbatas jumlahnya secara lebih efisien dan efektif, dan menghindari pemborosan dalam rangka mencapai suatu output yang optimal; (2) perkembangan ekonomi yang mantap, atau pertumbuhan ekonomi yang secara terus menerus mengalami peningkatan; dan (3) penciptaan stabilitas

ekonomi untuk menghadapi siklus bisnis (business cycle). Bagi negara sedang berkembang (NSB) seperti Indonesia, terdapat alasan lain yang melatarbelakangi pentingnya perencanaan pembangunan, antara lain adalah masih lemahnya kinerja mekanisme pasar; struktur ekonomi yang relatif belum mapan. tingkat investasi yang masih rendah; tingkat penguasaan teknologi yang masih rendah; dan belum berkembangnya kemampuan entreprenuership dengan baik.

DEFINISI PERENCANAAN Istilah perencanaan (planning) sangai umum dalam pembicaraan sehaii-hari. Namun demikian, hampir semua buku teks tentang peiencanaan membeiikan pengertian beibeda-beda tentang makna perencanaan. Tjokroamidjajo (1992) mendefinisikan peiencanaan sebagai proses persiapan secara sistematis kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan tertentu. Conyers dan Hills (1994) mendefinisikan perencanaan sebagai suatu proses yang berkesinambungan yang mencakup keputusan-keputusan atau pilihan-pilihan berbagai alternatif sumber daya untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu pada masa yang akan datang. Friedman (1987) membeiikan definisi perencanaan yang lebih luas yakni perencanaan sebagai tindakan-tindakan dalam domain publik yang menyangkut proses pengarahan dan transformasi sosial. Perencanaan sebagai bagian dari kelembagaan diklasifikasikan sebagai berikut. 1. perencanaan sebagai social reform, dalam sistem ini peran pemerintah

DeReMaJiirnal Manajemen Vol. I No. I, Januari 2006

57

sangat dominan, sedangkan perencanaan sangat teipusat (sentralisasi), perencananaan diarahkan untuk masyarakat (for people) dan bersifat top-down. 2. perencanaan sebagai policy analysis, dalam sistem ini pemenntah bersama stakeholders memutuskan persoalan dan menyusun alternatif kebijakan bersama-sama, perencanaan ini bersifat desentralistik (decentralized), with people, scientific, dan dilaksanakan dengan politik terbuka. 3. perencanaan sebagai social learning. dalam sistem ini pemerintah bertindak sebagai fasilitator, sedangkan perencanaan dilakukan dengan sifat learning by doing, decentralized, by people, bottom-up, dan dengan politik terbuka. 4. perencanaan sebagai social transformation, perencanaan ini merupakan kristalisasi politik yang didasarkan pada ideologi kolektivisme. Berdasarkan definisi luas terhadap perencanaan yang dikemukakan oleh Friedman terlihat adanya pergeseran peran serta masyarakat dalam perencanaan, dari perkembangan awal yang menempatkan masyarakat sebagai orientasi perencanaan menjadi perencanaan yang merupakan proses reformasi sosial sebagai sifat dari perencanaan sebagai pembelajaran sosial. Perencanaan yang melibatkan partisipasi masyarakat berfungsi untuk menyediakan sebuah forum publik sebagai media bertukar gagasan dan prioritas, penilaian akan public interest dalam dinamikanya serta diterimanya usulan-usulan perencanaan. Keuntungan lain dan public participation adalah kemungkinan tercapainya hubungan yang lebih baik

ss

antara masyarakat dengan pembuat kebijakan (pemerintah).

PERENCANAAN STRATEGICS SEBAGAI ALTERNATIF Dewasa ini, perencanaan strategis berkembang menjadi model baru dalam perencanaan. Pendekatan perencanaan strategis pada awalnya berkembang di kalangan militer, selanjutnya diterapkan pada organisasi atau lembaga bisnis, bahkan belakangan ini perencanaan strategis juga telah diterapkan pada organisasi-organisasi publik, seperti lembaga pemerintah, organisasi sosial. keagamaan dan lembaga kemasyarakatan atau organisasi publik lainnya. Perencanaan strategis ini banyak diadopsi sebagai instrumen untuk mempengaruhi kebijakan agar memihak pada kepentingun masyarakat. dalam perkembangannya. perencanaan strategis berkembang dengan cepat sebagai suatu respon terhadap perencanaan komprehensif yang mentargetkan tujuan yang terlalu luas. Perencanaan strategis juga menjadi paradigma alternatif dalam bidang perencanaan, menggantikan model perencanaan lama, yakni perencanaan jangka panjang maupun perencanaan yang bersandar pada obyektif(Tabel 1). Logika dasar dari perencanaan strategis adalah bahwa di lingkungan yang senantiasa mengalami perubahan dengan cepat dan sulit untuk diprediksi, suatu organisasi memerlukan kemampuan untuk mengantisipasi perubahan perencanaan dan pilihan manajemen yang tepat dan cepat yang mencakup kemampuan untuk senantiasa melihat perubahan lingkungan eksternal organisasi, serta upaya terusmenerus dalam melakukan penelaahan kemampuan dan kelemahan internal yang

DeReMa Jurnal Manujeinen Vol I No. I', Januari 2006

menjadi prasyarat bagi organisasi untuk dapat mempertahankan eksistensinya. Perencanaan strategis berangkat dari misi, mandat, dan nilai-nilai yang menjadi dasar suatu organisasi untuk berkembang serta visi organisasi di masa mendatang. Analisa yang mengkaitkan antara visi dan misi, serta perkembangan lingkungan eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal tersebut akan membawa organisasi menemukan arah menuju yang paling strategis. Dengan demikian, perencanaan

strategis merupakan sebuah proses di mana suatu organisasi bertindak mengendalikan masa depan organisasi tersebut. Dalam perencanaan strategis unsur penting yang sangat berperan adalah kemampuan organisasi untuk mengetahui faktor penentu maupun penghambat tindakan organisasi dalam mencapai tujuannya dilakukan dengan melakukan identifikasi keunggulan, kelemahan. peluang dan tantangan yang ada di lingkungan organisasi.

Tabel 1. Perbedaan Perencanaan Strategis Dengan Perencanaan Jangka Panjang Perencanaan Strategis Fokus pada identifikasi dan penyelesaian isyu

Perencanaan Jangka Panjang Fokus pada perumusan tujuan dan sasaran. lalu diterjemahkan ke program dan anggaran

Penilaian lebih pada faktor internal dan eksternal Masa depan dianggap penuh dengan tren baru, hal baru, dan kejutan Mengandung wawasan (visi keberhasilan) masa depan yang kualitatif

Penilaian lebih pada faktor internal

Lebih berorientasi ke action saat ini (dengan pertimbangan beberapa kemungkinan arah dan implikasimasa depan)

Kecenderuangan yang adadianggap akan berlanjut ke masa depan Masa depan terumuskan sabagai tujuan akhir (end-state) Lebih berorientasi ke caia pencapaian tujuan akhir (yang dipastikan atau dianggap paling mungkin tercapai)

Sumber: diringkas dari Bryson (1998,7-8) Seperti telah dikemukakan sebelumnya, konsep perencanaan strategis terkait erat dengan perkembangan pengetahuan mengenai strategi yang pada awalnya berasal dari kalangan mil iter, kemudian dikembangkan ke dunia akademis dalam bidang manajemen perusahaan dalam bentuk manajemen strategis (strategic management), dalam perkembangannya manajemen strategis kemudian

berkembang menjadi perencanaan strategis (strategic planning) yang terkait dengan perencanaan perusahaan (corporate planning). Boseman dan Phatak (1989) mengemukakan manajemen strategis atau perencanaan strategis mencakup tujuh elemen yang saling berkaitan satu sama lain, yakni (i) penilaian terhadap organisasi, dalam hal kekuatan, kelemahan. peluang

DeReMa Jurnal Manajemen Vol. I No. I, Januari 2006

59

dan tantangan (strengths, weakness, opportunities, and threats atau disingkat sebagai SWOT); (ii) perumusan misi organisasi; (iii) perumusan falsafah dan kebijakan organisasi; (iv) penetapan sasaran-sasaran strategis; (v) penetapan strategi organisasi; (vi) implementasi strategi organisasi; dan (vii) pengendalian strategi organisasi. Perencanaan strategis pada mulanya dikembangkan dalam organisasi yang memiliki onentasi mencari laba (profit organization), namun daiam periode

perkembangan selanjutnya, perencanaan strategis kemudian diterapkan ke organisasi nirlaba dan pemenntahan (Bryson 1988, 5). Bryson mengingatkan bahwa meskipun perencanaan strategis dapat diterapkan dimanapun, namun tidak semua pendekatan (dalam perencanaan strategis) mempunyai kelebihan yang sama karena kondisi tertentu akan memerlukan pendekatan tertentu pula. Bryson mengusulkan suatu proses perencanaan strategis untuk organisasi nirlaba dan pemerintahan yang mencakup delapan langkah seperti terlihat pada Gambar 1.

Gambar 1. Proses Perencanaan Strategis Sumber: Bryson (1991)

60

DeReMa Jurnal Manajemen Vol. I No. I, Janiiari 2006

PENGERTIAN STRATEGI DAN KONSEP SISTEM MANAJEMEN STRATEGIS Strategi pada hakikatnya merupakan rencana tindakan yang bersifal umum, beijangka panjang (beronentasi ke masa depan), dan cakupannya luas. Oleh karena itu, strategi biasanya dirumuskan dalam kalimat yang maknanya sangat umum dan tidak merujuk pada tindakan spesifik atau rinci.

Kotak 1. Apakah Strategi itu dan Mengapa itu Penting? Strategi adalah pelengkap alamiah bagi misi dan visi dengan terlebih dahulu menetapkan konsep organisasi. arah yang pada saat ini tengah dituju untuk menentukan jalur yang paling etektif untuk mengamalkan visi dan misi organisasi. Sumber diringkas dari Mornsey; 1996. halaman 69

Namun demikian, dalam perencanaan strategis tidak berarti bahwa "tindakan rinci dan spesifik" yang biasanya dirumuskan dalam suatu program kerja tidak dapat disusun. Sebaliknya, programprogram kerja harus direncanakan dalam proses perencanaan strategis dan bahkan hams dapat dirumuskan atau diidentifikasi ukuran kinerjanya. Kegagalan dalam merumuskan ukuran kinerja yang sesuai seringkali menjadi penyebab kegagalan organisasi dalam mencapai misinya. Pearce dan Robinson (1996) mengatakan bahwa manajemen strategis adalah sekumpulan kepurusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana-rencana yang ditujukan untuk mencapai sasaran organisasi. Model atau kerangka manajemen strategis Pearce dan Robinson ini dapat dilihat pada Gambar 2. Berdasarkan konsep implementasi dalam manajemen strategis di atas, maka

strategi dalam organisasi perlu untuk dilembagakan, hal ini merupakan implementasi strategi melalui pemilihan dan penerapan struktur organisasi yang sesuai. implementasi gaya kepemimpinan yang sesuai, dan pembentukan kultur organisasi (corporateculture) dan sistem imbalan (reward system) yang dapat mendorong pencapaian kinerja snategis, di mana kinerja strategis dalam organisasi berfungsi untuk menunjukkan pencapaian misi organisasi tersebut. Pengukuran kinerja dalam perspektif strategis harus dipandang sebagai bentuk pencapaian tujuan organisasi yang dispesifikasikan ke dalam bentuk pengukuran kinerja yang terprogram dan terkuantifikasi yang diperlukan untuk pelaksanaan pemantauan (monitoring) dan evaluasi terhadap hasil yang hendak dicapai sebagai suatu siklus berkelanjutan dalam mempertahankan keberadaan organisasi. Menurut Mulyadi dan Setyawan (1999. 307) sistem manajemen strategis meliputi enam tahap utama yakni (1) perumusan strategi. (2) perencanaan strategis, (3) penyusunan program. (4) penyusunan anggaran. (5) implementasi. dan (6) pengendalian. Dari tahap-tahap tersebut. perencanaan strategis merupakan tahap yang paling vital karena merupakan tahap awal penjabaran strategi ke dalam langkahlangkah operasional, dengan kata lain, dalam perencanaan strategis salah aspek penting adalah kemampuan menghasilkan rumusan misi (mission statement), di mana dalam sistem manajemen strategis bertindak sebagai pemicu (driver) utama dalam setiap perencanaan dan implementasi program atau proyek. Proses penjabaran strategi tersebut dijelaskan seperti pada Gambar 3. Gambar 2. Model atau Kerangka Manajemen

DeReMu Jumal Manajemen Vol. I No. I, Januari 2006

61

Mi si Perusahaan

Liiigkungan ekstenial: • Jauli • industn (global & donestik • Opersional

Protil Perusahaan

Analisis & Pilihan Stralegi

Strategi Umum

Sasaran Jangka Panjang

Sasaran Tahunan

•(• >

Stralegi Operasional

Kebijakan

Umpan balik

Melembauakan stralegi • Umpan balik ^ *•"•

Dampak besar Dampak kecil Pengendalian dan evaluasi

Strategis Menurut Pierce dan Robinson Sumber: Pearce dan Robinson (2000,40)

1 Perumusan Strategi

2 Perencanaan Strategik

- •

Strategi

Rencana Strategik: • StrateqicObjeclives _^. • Target? • Strategic Iniliavies Program: (Long-Range Plan)

3 Penyusunan Program

->

Program: (Long-Range

Plan)

4 Penyusunan Anggaran

•>

Angqaran (Short-Range

Plan)

llil

5. Implementasi

6 Pengendalian

Gambar 3. Sistem Manajemen Strategis Sumber: Mulyadi dan Setyawan (1999,308)

62


Salah satu perbedaan yang menonjol antara perencanaan strategis dengan perencanaan lainnya terletak pada proses pembuatan perencananaan strategis tersebut. Proses perencanaan dapat digambarkan sebagai suatu garis sinambung (kontinuum) antara dua titik ekstrim, yakni intuisi dan analitis seperti terlihat pada Gambar 4. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa pemikiran dalam membentuk perencanaan strategis sangat bersandar pada intuisi, sedangkan porsi analitis hanya sedikit; sementara itu porsi perencanaan jangka panjang memerlukan keseimbangan di antara intuisi dan analitis; dan porsi perencanaan taktis sangat bersandar pada analisis, sedangkan intuisi terutama berfungsi sebagai pengecek dan penyeimbang dalam proses perencanaan. Intuitif •-

—• Analitis .

Pemikiran Strategis

Perencanaan Taktis

Gambar 4. Kontinuum Perencanaan Sumber: Morrisey (1996, 1)

TINJAUAN LITERATUR PERENCANAAN STRATEGIS Banyak pakar yang mencoba mendefimsikan pengertian perencanaan strategis atau manajemen strategis. Perencanaan strategis atau manajemen strategis merupakan suatu konsep yang secara substantif memiliki persamaan. Salusu (1996) mengatakan bahwa manajemen strategis diartikan sebagai suatu cara memimpin organisasi untuk mencapai tujuan, misi dan sasarannya. Perencanaan strategis menurun Bryson (1999) adalah ".... salah satu cara untuk membantu organisasi dan komunitas mengatasi lingkungan mereka yang berubah". Sedangkan Donnelly (1984) mengatakan bahwa ".... manajemen strategis sesungguhnya mencakup dua hal, (i) perencanaan strategis; dan (ii) implementasi strategis,

Box 2. Apakah Pemikiran Strategis itu dan Mengapa itu Penting? Pemikiran strategis individual mencakup penerapan pertimbangan berdasarkan pengalaman untuk menentukan arah masa depan Pemikiran strategis organisasional adalah koordinasi pikiran-pikiran kreatif menjadi suatu perspektif bersama yang memungkinkan organisasi melangkah ke masa depan dengan suatu sikap untuk memenuhi kebutuhan semua pihak yang berkepentingan Tujuan pemikiran strategis adalah membantu mengeksploitasi tantangan-tantangan baik yang dapat diramalkan maupun yang tidak aapat diramalkan di masa depan Sumber dirmgkas dan Morrisey. 1996. halaman2

Berdasarkan pandangan mengenai perencanaan strategis di atas. terlihat adanya persamaan antara perencanaan strategis dan manajemen strategis yakni sebagai suaai cara yang digunakan untuk membantu mengendalikan organisasi secara efektif dan efisien dalam mencapai misi, tujuan dan sasarannya dalam lingkungan yang senantiasa mengalami perubahan.


6i

Kotler (1982) beipendapat, agar konsep manajemen strategis benar-benar dapat diterapkan pada organisasi publik, maka dalam pengaplikasian konsep-konsep strategis tersebut maka suatu organisasi harus mempersiapkan beberapa hal, yaitu (i) mengembangkan misi organisasi yang jelas; (ii) mengidentifikasi publik yang penting, (iii) menciptakan gambaran organisasi yang dapat mengkomunikasikan misi organisasi kemasyarakatan; dan (iv) berfokus untuk penciptaaan kepuasan klien. Berdasar kajian literatur, perencanaan snategis memiliki sifat-sifat pokok sebagai berikut: a) orientasi ke tindakan dan hasil Salah satu perbedaan utama antara perencanaan dalam perusahaan dengan perencanaan [komprehensif] publik adalah perencanaan [strategis] perusahaan lebih berorientasi ke tindakan dan hasil, dengan kata lain lebih terkait dengan pengambilan keputusan. Salah satu kritik yang senng muncul terhadap perencanaan komprehensif menyatakan bahwa perencanaan tersebut tidak terkait dengan pengambilan keputusan publik dalam praktek nyata. Sebuah kritik disampaikan oleh Lindblom (1959) yang menyatakan bahwa perencanaan komprehensif tidak mungkin dilakukan, karena memerlukan kecerdasan dan informasi yang melebihi daripada yang tersedia. Lebih lanjut, Banfield(1959) menyatakan bahwa pada banyak kasus, organisasi-organisasi/lembagalembaga banyak yang tidak ingin atau tidak mampu melakukan perencanaan rasional komprehensif. Sebagai akibatnya, beberapa pemerhati bidang perencanaan mulai mencari model

64

perencanaan yang lebih terkait dengan pengambilan keputusan yang juga terbatas lingkupnya, berjangka lebih pendek (lebih dekat dengan tindakan dan hasil), dan lebih peka terhadap lingkungan pengambilan keputusan yang terkait dengan bidang kerja perencana. b) partisipasi Perencana strategis menyatakan bahwa perencanaan strategis perlu lebih mewadahi partisipasi dalam perencanaan. Para perencana yang progresif dan membela masyarakat menekankan kebutuhan untuk membawa publik/masyarakat ke proses perencanaan, di mana masyarakat tersebut, karena suatu rancangan atau pada prakteknya, tidak pernah berpartisipasi(Davidoffl965; Arnstein 1969; Goodman 1971; dan Clavel 1983). Para penulis ini yakin bahwa partisipasi yang lebih luas akan menghasilkan rencana yang lebih menghayati dan responsif. c) kajian lingkungan (peluang dan ancaman) Kontribusi penting lain dai i perencanaan strategis adalah manfaatnya bagi perencanaan publik dalam melakukan pengkajian (scanning) lingkungan. Menurut Denhardt (1985, 175) dalam perencanaan strategis "organisasi tidak dianggap berada di ruang vakum, tapi baik tujuan maupun langkahlangkah organisasi untuk mencapai tujuan tersebut perlu dilihat dalam konteks sumberdaya dan kendala yang ada dalam lingkungan organisasi tersebut." Kepekaan terhadap lingkungan inilah yang membuat

DeReMa Jwiial Maiut/eiiien Vol. I No. I, Januari 2006

organisasi menjadi lebih cerdas, perencanaannya lebih terfokus dan meningkatkan kemampuan pemahamannya terhadap resiko relatif berkaitan dengan alternatif-alternatif rencana. Kajian lingkungan (environmental scan) mendorong organisasi untuk melihat di luar dirinya dalam ruang maupun waktu. Dalam konteks kajian lingkungan, organisasi dapat mengukur kekuatan dan kelemahannya yang relatif terhadap peluang dan ancaman. Karena merupakan faktor eksternal, peluang dan ancaman tersebut bersifat hams diterima apa adanya (given) dan secara esensial tidak dapat diubah. d) perilaku kompetitif Sifat lain dari perencanaan strategis, terutama perencanaan strategis dalam peiusahaan adalah kekuatan untuk mendorong masyarakat untuk berperilaku kompetitif. Para perencana menyadari adanya persaingan antardaerah, antar negara, temtama dalam hal penciptaan lapangan kerja dan lokasi investasi mdustri. Dalam perencanaan strategis, kompetisi dipandang sebagai bagian yang tidak terelakkan, sehingga yang dapat dilakukan adalah meminta masyarakat unftik mengidentifikasikan persaingan dan melakukan antisipasi terhadapnya atau harus menerima konsekuensi akibat mengabaikan persaingan tersebut.

Rencana Strategis: antara lain memuat: Visi, Misi. Isu-isu Strategis, dan Strategi

CORAK PERENCANAAN STRATEGIS Pendekatan strategis berfokus pada pencapaian tujuan yang spesifik, dengan mengadopsi mekanisme yang berlangsung pada peiusahaan swasta, kemudian diterapkan pada gaya perencanaan publik, tanpa menswastakan kepemilikan publik. Perencanaan strategis tidak mengenal standar baku, dan variasi prosesnya tidak terbatas. Dalam implementasinya masingmasing pengimplementasian perlu merancang variasinya sendin sesuai kebutuhan, situasi dan kondisi tertentu. Meskipun demikian, secara umum proses perencanaan strategis mengandung unsurunsur berikut ini (1) perumusan visi dan misi; (2) pengkajian lingkungan eksternal; (3) pengkajian lingkungan internal; (4) perumusan isu-isu strategis; dan (5) penyusunan strategi pengembangan (yang dapat ditambah dengan tujuan dan sasaran). Proses perencanaan strategis tidak bersifat kronologis, namun dapat dimulai dari salah satu dari langkah ke (1), (2), atau (3). Ketiga langkah tersebut saling mengisi. Setelah ketiga langkah pertama ini selesai. barulah dilakukan langkah ke (4), yang disusul dengan langkah ke (5). Setelah rencana strategis (renstra) selesai disusun, maka diimplementasikan dengan teilebih dahulu menyusun rencana-rencana kerja aksi/tindakan (Gambar 5).

Rencana Operasional: antara lain memuat Program dan Proyek/Rencana Tindakan

TINDAKAN Atau AKSI

Gambar 5. Proses Perencanaan Strategis

DeReMa.Jurnal Manajemen Vol. I No. I, Januari 2006

65

MANFAAT PERENCANAAN STRATEGIS Perencanaan strategis memiliki beberapa keungggulan dibanding dengan model perencanaan yang telah berkembang lebih awal. Perencanaan strategis menyajikan kepekaan organisasi terhadap lingkungannya, sehingga organisasi menjadi lebih cerdas, perencanaannya lebih terfokus dan meningkatkan kemampuan pemahaman organisasi terhadap resiko relatif berkaitan dengan altematif-alternatifrencana. Dalamkonteks kajian lingkungan, organisasi dapat mengukur kekuatan dan kelemahannya yang relatif terhadap peluang dan ancaman, karena merupakan faktor eksternal, peluang dan ancaman tersebut bersifat harus diterima apa adanya (given) dan secara esensial tidak dapat diubah. Box 3. Perencanaan Strategis Vs. Perencanaan Lainnya Pemikiran strategis menjadi landasan bagi perencanaan strategis dan lebih bersifat intuitif. Pemikiran strategis mengarah kepada perspektif. sementara perencanan jangka panjang kepada posisi. sedangkan perencanaan taktis kepada performa Pemikiran strategis mengarah kepada nilai, keyakinan filosofis para pemimpin yang bertugas memimpin organisasi. Sumber diringkas dari Mornsey, 1996. halaman 6.

Selain beberapa keunggulan perencanaan strategis yang telah disampaikan sebelumnya, perencanaan strategis juga memiliki keunggulan lain, terutama untuk kategori organisasi sosial, yairu: pertama. peran perencanaan strategis penting bagi organisasi untuk menentukan isu strategis yang perlu dan relevan untuk diperjuangkan. Banyak organisasi sosial tidak mampu menetapkan isu strategis sehingga

66

perjalanan organisasi bersifat rutin atau sebaliknya reaktif. Kedua, perencanaan strategis bermanfaat untuk menyadarkan seluruh anggota ataupun stakeholders organisasi mengenai visi, misi dan mandat serta nilai-nilai yang dianut oleh organisasi. Hal tersebut penting untuk menghindaii suatu organisasi tanpa kejelasan visi dan misi, atau hanya sebagian kecil elite organisasi yang memahami visi dan misi organisasi, sementara sebagian besar anggota organisasi tidak memahami dan tidak terlibat menetapkannya. Ketiga, organisasi sosial yang memiliki perencanaan strategis dapat membantu suatu organisasi tetap relevan terhadap perubahan lingkungan sosial politik dan mampu mempengaruhi, mengarahkan dan membentuk sistem sosial, politik dan ekonomi sesuai dengan visi dan misi organisasi. Keempat, perencanaan strategis sangat bermanfaat untuk memungkinkan konsolidasi organisasi secara berkala, yang akan membavva pada suasana meningkatnya paitisipasi keseluruhan anggota dalam proses pengambilan keputusan yang mendasar. seila menghindarkan terjadinya aliansi bagi elit organisasi terhadap masa anggotanya. Kelima, perencanaan staretegis befungsi sebagai alat untuk mengantisipasi masa depan. Penerapan perencanaan strategis dapat membentuk sebuah organisasi mampu mengantisipasi kemungkingankemungkinan yang akan terjadi di masa depan dan menjamin tercapainya misi organisasi, hal ini dimungkinkan karena dalam perencanaan strategis ini perencanaan dengan menentukan antisipasi terhadap kemungkinankemungkinan yang terjadi terhadap organisasi sebelum kemungkinan tersebut benar-benar terjadi. Asumsi pokok untuk setiap antisipasi ini adalah untuk

DeReMa Jurnal Mcinajemen Vol. I No. I,.human 2006

meminimumkan dampak yang akan terjadi dari setiap pilihan kebijakan ataupun memaksimkan hasil dari kebijakan yang diambil oleh organisasi tersebut. Terakhir, perencanaan strategis berfungsi untuk memperkuat struktur organisasi. Perencanaan strategis menuntun setiap pihak yang terlibat dalam organisasi berperan dalam menentukan keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuantujuannya. Perencanaan strategis mendorong stakeholders untuk melakukan identifikasi kekuatan (strengths) dan kelemahan (weakness) organisasi dan mencari solusi terhadap kelemahan organisasi tersebut.

PERENCANAAN STRATEGIS Dl ERA OTONOMI DAERAH Diberlakukannya Undang-Undang No. 22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah dan Undang-Undang No. 25 Tahun 1999 tentang Perimbangan Keuangan antara Pusat dan Daerah merupakan salah satu isu strategis yang harus dikaji dengan seksama. Dengan berlakunya kedua undang-undang tersebut, maka paradigma manajemen pemerintahan daerah mengalami pergeseran dari yang sebelumnya bersifat top-up planning menjadi bottom-up planning. Di lain pihak, dengan desentralisasi kewenangan yang terjadi maka daerah akan mengalami proses pemberdayaan yang signifikan terutama dalam penentuan arah dan rencana pembangunan. Dalam aspek perencanaan daerah, model perencanan pembangunan sebelum otonomi daerah telah mengalami penyempurnaan dengan model perencanaan ke depan yang lebih bersifat bottom-up planning dan sepenuhnya dikelola oleh daerah sesuai dengan

kewenangannya, mengingat pada era otonomi sekarang ini daerah sudah diben kewenangan yang luas untuk mengatur rumah tangganya sendiri1'. Forum-forum koordinasi, baik untuk penyusunan kebijakan dan dokumen perencanaan jangka panjang, menengah, maupun jangka pendek harus melibatkan pihak-pihak terkait (stakeholders forum) agar perencanaan yang partisipatif betul-betul dapat terwujud. Mekanisme perencanaan daerah yang berlangsung pada era otonomi daerah dewasa ini meliputi tahap-tahap berikut. Tahap pertama, proses perencanaan harus diawali dengan dokumen Pola Dasar Pembangunan Daerah (POLDAS) - sesuai dengan amanat Undang-Undang No. 4 Tahun 1999, yang berfungsi sebagai dokumen perencanaan induk dan berisi pernyataan populis tentang visi, misi arah dan starategi pembangunan daerah. Tahap kedua, daerah menyusun dokumen Program Pembangunan Daerah (Propeda) yang merupakan penjabaran lebih lanjui dan POLDAS dan Pogram Pembangunan Nasional(PROPENAS). Substansi Propeda diawali dengan visi misi daerah serta kebijakan strategis kemudian program-program yang mencakup seluruh aktivitas daerah, baik dari aspek desentralisasi - dekosentarasi dan medebewind, maupun dalam konteks pembangunan yang akan dilaksanakan oleh pemenntah maupun masyarakat. sehingga Propeda merupakan total investasi di daerah. Dalam kaitan itu. 1

Hal ini telah diperkuat dengan adanyu Surat Edaran (SE) Mendagri No. 050/987/SJ, tanggal 5 Mei 2003 perihal "Pcdoman Penyelenggaraan Forum Komunikasi Pembangunan Partisipatif

DeReMci Jurnal Manajemen Vol. I No. I, Januari 2006

(,'

pengertian pembangunan dalam Propeda meliputi seluruh aktivitas pemerintahan, baik pembangunan yang bersifat investasi maupun kegiatan rutin. Dengan demikian, Propeda berfungsi sebagai dokumen perencanaan manajerial komprehensif. Selanjutnya daerah perlu melengkapi dokumen program jangka menengah dengan Renstrada, yaitu sebagai penjabaran lebih lanjut dari Poladasar dan Propeda - disusun berdasarkan kebutuhan daerah, bersifat program-program pokok dan berfungsi sebagai dokumen perencanaan taktis strategis. Dokumen ini, subtansi dan muatannya dibatasi hanya pada program dan kegiatan yang akan dibiayai dari APBD setempat saja. Dalam kaitan ini, bentuk dokumen jangka menengah akan diatur kembali pada Rancangan Peraturan Pemerintah mengenai Perencanaan dan Pengendalian Pembangunan Nasional (RPP-P3N), yang sekarang masih dalam proses penyusunan sebagai penggati Permendagri No. 9 tahun 1982 tentang P5D21. Untuk program jangka pendek atau tahunan, daerah perlu menyusun Rancangan Pembangunan Tahunan Daerah (Repetada). Dokumen ini mencaklup kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan pada tahun yang bersangkutan, dan dilengkapi dengan rencana tindak, indikator kinerja, dan penanggung jawab pelaksana (berfungsi sebagai dokumen perencanaan teknis operasional tahunan). Lebih lanjut, berdasarkan repetada tersebut daerah menyusun Anggaran Pendapatan Belanja Daerah (APBD) :

' Sambutan Menteri Dalam Negeri Rl pada acara Rapat Koordinasi Pembangunan Propinsi NusaTenggara Barat, Mataram 26 Agustus 2002, hal. 6

68

sebagai dokumen anggaran dan program yang akan dilaksanakan setiap tahun. Dalam konteks pelaksanaan perencanaan strategis di Indonesia, khususnya pada era otonomi daerah, maka proses perencanaan pembangunan di daerah diharapkan akan lebih melibatkan masyarakat, termasuk dalam penyusunan Rencana Pembangunan Daerah (Renstrada). Penyusunan Renstrada di masa mendatang diharapkan akan lebih aspiratif yang didukung oleh goodwill dari pemerintah daerah untuk memperkuat stakeholders (terutama masyarakat lokal), sehingga kepentingan masyarakat lokal dapat terwakili dalam setiap tingkatan pemerintahan.

TANTANGAN PERENCANAAN STRATEGIS Tantangan terhadap Peran Perencana

Meluasnya praktek perencanaan strategis juga memiliki implikasi terhadap peran perencana (planners). Dalam prakteknya. orang-orang yang bertindak sebagai perencana kadang-kadang bukan orang-orang dengan jabatan perencana, tapi juga pembuat kebijakan atau manajer lini. Orang-orang dengan jabatan perencana sering berfungsi sebagai fasilitator proses pengambilan keputusan oleh para pengambil kebijakan atau manajer lini. atau sebagai pakar teknis, atau sebagai keduanya (fasilitator merangkap pakar teknis). Dengan demikian, peran perencana kembali jauh ke masa lalu seperti yang disebutkan oleh Walker (1950); peran terbaik untuk perencana adalah sebagai penasehat kepala eksekutif pemerintahan. Kent (1964) juga menyatakan bahwa peran penting perencana adalah sebagai pemberi nasehat kepada dewan legislatif. Baik Walker maupun Kent mensyaratkan

DeReMa Jurnal Manajenien Vol. I No. I, Jaiwari 2006

perencana untuk menguasai kemampuan sebagai fasilitator yang baik dan kepakaran dalam bidang substantia Dengan kemampuan dan perencana dapat membantu kepala pemerintahan atau anggota legislatif dan pejabat publik lain dalam menghasilkan keputusan-keputusan yang lebih baik. Dalam situasi lainnya, perencana seringkali melakukan peranperan yang berbeda. Pada kondisi tertentu, perencana dapat berperan sebagai "pakar dalam kepakaran", artinya perencana berperan untuk menentukan keahlian yang diperlukan pada tiap tahap dari proses perencanaan dan mengatur pakar-pakar bergantian keluar masuk proses tersebut. Pada saat yang lain, perencana berperan sebagai teknisi, politisi atau gabungan keduanya (Howe dan Kaufman, 1979; Howe, 1980). Meskipun diyakini bahwa bagian penting dari perencanaan strategis adalah pengembangan pemikiran dan tindakan strategis, dan tidak penting siapa yang melakukannya, namun nampaknya perencanaan strategis yang dilakukan oleh pembuat keputusan, manajer lini, atau keduanya, adalah yang paling mungkin diimplementasikan. Implikasi perencanaan strategis untuk bidang (ilmu) perencanaan juga penting. Salah satu implikasinya adalah semakin meluasnya lingkup perencanaan dan kegunaannya. Misalnya, perencana publik dapat menambahkan wawasan atau ide dari perencanaan strategis ke dalam kepentingan yang telah ada dalam perencanaan komprehensif, perencanaan proyek, dan perencanaan operasional, serta berbagai perencanaan sektoral atau topikal, seperti transportasi, perumahan, dan kesehatan. Lebih lagi, karena perencanaan strategis biasanya mencakup

semua agenda yang ada dan yang potensial dari pemerintah. maka perencanaan strategis dapat meluaskan agenda perencanaan melebihi agenda tradisional dari perencanaan komprehensif (Kaufman 1974). Tetapi, bagi para perencana kota dan wilayah (region), perluasan cakupan bidang perencanaan tersebut dapat menimbulkan peluang dan juga ancaman. Peluang yang muncul dari perluasan cakupan perencanaan tersebut adalah (1) menjadi lebih komprehensif daripada yang biasanya diperbolehkan dalam perencanaan komprehensif, dan (2) menjadi lebih berguna bagi pemerintah dan masyarakat yang menggunakan rencana tersebut. Sedangkan ancamannya adalah hilangnya identitas sebagai perencana kota dan wilayah. Implikasi lain perencanaan strategis terhadap perencanaan teilihat pada ikatan fungsi perencana terhadap tujuan operasional tertentu, misal perencana bekerja pada dinas perencanaan pembangunan prasarana publik, maka akan sulit bagi perencana tersebut untuk melakukan perencanaan strategis sebagai suatu keseluruhan. Perkembangan perencanaan strategis mendorong kebutuhan akan dua macam perencana strategis, yaitu (1) perencana yang bekerja pada bidang fungsional tertentu, misalnya pekerjaan umum, pendidikan, pembangunan ekonomi, dan (2) perencana yang bekerja lintas bidang fungsional. Perencana yang bekerja untuk pembuat kebijakan atau eksekutif bekerja secara lintas bidang, sehingga mereka berperan menjadi perencana "saja'". Tantangan terhadap Perencanaan Meskipun model perencanaan strategis sedang berkembang dan mendapat


69

perhatian sebagai model perencanaan, namun tevdapat berbagai faktor yang menjadi hambatan atau kendala dalam mendoiong keberhasilan perencanaan strategis tersebut, diantaranya adalah peran serta masyarakat dalam penentuan dan pelaksanaan perencanaan. Penelitian yang berkembang akhir-akhir ini menunjukkan bahwa partisipasi individual dalam proses perencanaan umumnya sangat terlambat, yaitu setelah rencana (the real planning directions) telah selesai disusun, sehingga masyarakat akhirnya hanya mempertanyakan hal-hal yang bersifat detail. Selain itu, secara umum, komunitas publik tidak memiliki sumberdaya (waktu keahlian dan ruang) yang baik untuk membuat aspirasi publik tersalurkan secara efektif. Box 4. Bagaimana Seharusnya Pendekatan terhadap Strategi? Perencanaan strategis merupakan proses analitis, sementara strategi. agar bisa efektif. harus jauh lebih intuitif asumsi yang tampak pada model perencanaan strategis adalah bahwa semua tujuan organisasi dibahas dalam setiap kali pelaksanaannya, biasanya tahunan, dengan jadwal yang tertata rapi. Walaupun demikian. tidaklah beralasan untuk meyakini bahwa strategi harus. dapat. atau sebenarnya memang berubah secara reguler. walaupun hanya tahunan. Bukti menunjukkan sebaliknya, perubahan strategis riil adalah bersifar ad hoc dan tidak reguler, dengan strategi yang tetap stabil untuk sekian lama kemudian berubah seluruhnya sekaligus. Sumber Mintzberg (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning, dalam Morrisey; 1996. halaman 71.

Penerapan perencanaan strategis dalam jangka pendek masih dalam perdebatan. Dengan demikian, perkembangan

70

perencanaan strategis dapat dihhat dan tiga perspektif yang berbeda, (i) perencanaan strategis sebagai ancaman. sebagai peluang; (ii) perencanaan strategis "hanya mode saja"; dan (iii) perencanaan strategis sebagai ancaman

MASA DEPAN PEREN-CANAAN STRATEGIS Perencanaan strategis dapat dipandang sebagai sebuah proses pembelajaran (learningprocess) bagi organisasi publik, dengan demikian pada tahap pelaksanaannya, perencanaan strategis dapat dilakukan dengan upaya pemberdayaan (empowerment) stakeholders. Perencanaan strategis nampaknya akan menjadi bagian dari praktek tiap perencanaan karena tipe perencanaan ini merupakan satu konsep, prosedur, dan alat yang dirancang untuk membantu pembuat keputusan dalam organisasi dan komunitas yang menghadapi sejumlah tantangan. Perencanaan strategis menyediakan pemahaman dan metode bagi manajemen kompleksibilitas dan perubahan situasi di mana para pengambil keputusan bertanggung jawab atas sifat dan kualitas interaksi organisasi atau komunitas dengan pihak-pihak terkait dan lingkungannya. Dalam pelaksanaannya, perencanaan strategis harus dilakukan secara hati-hati. karena pada umumnya perencanaan strategis dirancang untuk mengarahkan organisasi melaksanakan dan menjelaskan kendala dan peluang-peluangnya sesuai dengan situasi yang dihadapinya. Meskipun banyak studi menunjukkan bahwa perencanaan strategis tidak hanya digunakan dalam organisasi nirlaba, namun demikian, bagian besar konsep, prosedur dan alat perencanaan strategis masih

DeReMa Jurnal

Manajemen

Vol. I No. I, Januari

2006

terfokus pada peningkatan kinerja organisasi, terutama kinerja organisasi nirlaba. Stakeholders dalam perencanaan strategis berperan penting, peran stakeholders ini menunjukkan peran partisipasi masyarakat dalam proses pembuatan perencanaan. Konsep stakeholders menunftit perencana untuk membuat daftar semua stakeholders yang mungkin terlibat atau terpengaruh oleh proses perencanaan; mengidentifikasi kepentingan atau kaitannya dalam proses; merumuskan keragaman tanggapan dari masing-masing pihak; dan mengklarifikasi hal-hal yang stakeholders mungkin mempunyai kontribusi dalam proses. Dalam pelaksanaannya, perencanaan strategis dapat terganggu oleh hambatan, keterlambatan, atau disintegrasi dari stakeholders yang harus terlibat dan karena kesulitan konsepsual dan politis. Gangguan-gangguan antara lain terdiri dari (i) perencanaan strategis dirancang untuk dipakai oleh para pembuat keputusan, di mana keterlibatan para pembuat keputusan dalam sulit dikelola (Mintzberg 1973); (ii) perencanaan strategis memfokuskan perhatian pembuat keputusan kunci pada hal-hal yang benar-benar penting bagi organisasi, jaringan lintas organisasi, atau komunitasnya, apabila fokus perhatian mengalami kekenduran atau mengabaikan masalah-masalah penting maka akan timbul banyak resistansi terhadap perencanaan strategis; (iii) perencanaan strategis menimbulkan pandangan yang menyeluruh tentang peran aktual dan potensial dari organisasi, jaringan lintas organisasi, atau komunitas; seiring dengan itu, perencanaan strategis menekankan pada tindakantindakan yang sangat selektif; dan (iv) pernyataan isu-isu strategis yang muncul

dari perencanaan strategis seringkali memerlukan perakitan (assembling) dari berbagai set keputusan yang berbeda-beda sehingga memunculkan kemungkinan adanya kelompok-kelompok pembuat keputusan yang berbeda-beda. Bila perencanaan strategis diinginkan berhasil, maka dalam proses pembuatan perencanaan strategis tersebut, perencanaan harus melibatkan orang-orang yang tepat (key people), informasi-intbrmasi kunci dan pada waktu yang tepat pula (key times). Menurut Bryson dan Roering (1988). hal ini peiiu dilakukan karena perencanaan strategis memerlukan (1) penunjukkan suatu fokus yang betul-betul penting bagi unit-unit; (2) melalui diskusi antara pembuat keputusan kunci; dan (3) yang diikuti oleh keputusan dan tindakan dari pihak-pihak yang terlibat. Meskipun persyaratan tersebut nampak sederhana, tapi banyak organisasi mendapat kesulitan untuk menjalankannya. Perencanaan strategis tidak dapat berhasil bila para pembuat keputusan kunci tidak mempunyai keinginan kuat agar perencanaan tersebut dapat berjalan baik. Karena hampir semua isu-isu strategis melibatkan atau mempengaruhi lebih dan satu pembuat keputusan, maka para pembuat keputusan harus saling bekerja sama dan mengawasi implementasi perencanaan yang ditetapkan. Berdasarkan bahasan terhadap perencanaan strategis di atas, dapat diambil beberapa uraian penting mengenai perencanaan srategis tersebut. Pertama. meskipun ada yang meragukan. tapi beberapa penulis (Biyson, Van de Ven, dan Roering 1986; dan Eadie 1983) melihat kemungkinan penerapan perencanaan strategis yang semula merupakan konsep (korporasi) perusahaan ke perencanaan di sektor publik. Kedua, penerapan


-I

perencanaan strategis tersebut, dalamjangka pendek mi masih tetap menjadi perdebatan, perdebatan ini umumnya mengarah pada bagaimana penerapan perencanaan, justru bukan mempertanya-kan bagaimana perencanaan tersebut dibuat. Ketiga, pandangan terhadap perkembangan dan popularitas perencana-an strategis dapat dilihat dari tiga cara yang berbeda, yaitu: sebagai ancaman, sebagai peluang, dan sebagai "hanya model saja". Sebagai ancaman, perencanaan strategis dapat mengganti cara para perencana melakukan perencanaan selama ini, dan bahkan

mengganti kedudukan para perencana tersebut. Sebaliknya, melihat perencanaan strategis sebagai peluang didasarkan bahwa banyak unsur atau komponen perencanaan strategis yang sebenamya telah lama ada dalam perencanaan strategis. dan perencanaan strategis hanya lebih mengintegrasikannya dalam struktur yang lebih kuat. Bila pergeseran dari perencanaan komprehensif ke perencanaan strategis (yang secara fundamental tidak berbeda) dilakukan maka hal ini merupakan peluang yang akan lebih memperkuat posisi para perencana dalam perencanaan publik.

REFERENSI Armstrong H., and Taylor, J., 2000. Regional Economics and Policy, 3 rd Ed, Blackwell Publisher, USA. Bendavid-Val, A., 1991. Regional and Local Economic Analysis for Practitioners. 4'" Edition, Praeger, New York. Blakely, E.J., 1994. Planning Local Economic Development: Theoiy and Practice. 2"d Edition. Sage Publication, United States Boseman. G, and Phatak, A., 1989. Strategic Management: Text and Cases. Second Edition. John Wiley & Sons, New York. Bryson, J. M. and Eingweith, Robert, T., 1988. Strategic Planning: Threats and Opportunites for Planner. APA. Bryson, John M., 1991. Strategic Planning far Public and Non Profit Organizations. Jossey-Bass Publishers. San Fransisco-Oxford. Campbell, Scott and Fainstein, S., 1996. Readings in Planning Theoiy. Blackwell Publishers, Cambridge, MA. Davidoff, Paul., 1965. Advocacy and Pluralism in Planning, Journal of the American Institute of Planners. 31 (Desember): 544-555. Devine, Pat., 1995. Demokrasi Ekonomi dan Perencanaan Ekonomi, diterjemahkan Wahyudi Kumorotomo, Tiara Wacana, Yogyakarta. Dobb. M., 1960. An Essay on Economic Growth and Planning, Routledge & Keagen Paul, London. Djunaedi, A., 2003. Perencanaan Strategis Kota & Daerah: Kajian Peraturan dan Praktek di Indonesia, Bahan Kuliah di Program Studi 1ESP, Magsiter Sains, UGM.

72

DeReMa Jurnal Manajemen Vol. I No. 1, Jaiwari 2006

Djunaedi, A., 2003. Proses Perencanaan Strategis untuk Perkotaan (Kasus-kasus di Luar Negeri), Bahan Kuliah di Program Studi IESP, Magsiter Sains, UGM. Fainstein, Susan S.; and Fainstein, N., 1996. City Planning and Political Values: An Updated View. Dalam buku Scott Campbell dan Susan Fainstein (eds), Readings in Planning Theory. Blackwell Publishers, Cambridge, MA. Flexner, W. A., Berkowitz, E.N., and Brown, M, 1981. Strategic Planning in Health Care Management, Aspen Publication, London. Forum Perencanaan Pembangunan, Volume 111 Nomoer 1, 8/2002. Forum Perencanaan Pembangunan, Nomor 17, Tahun IV, 2/1995. Friedman, M., 1982. Capitalism and Freedom, The University of Chicago Press, Chicago and London. Friedman, J and Clyde Weaver., 1979. Territory and Function: The Evolution of Regional Planning, Edward Arnold, London. Glasson, Jhon., 1977. Pengantar Perencanaan Regional (terjemahan Paul Sitohang). Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Univeritas Indonesia, Jakarta. Gordon, GL. 1993, Strategic Planningfor Local Government. International City/County Management Association, Washington DC. Hellebust, K.G, and Krallinger, J.c.,1989. Strategic Planning Workbook, Holm Willey & Sons, USA.

Hidayat, T., 1996. Model Perencanaan Pembangunan Nasional Masa Depan, Prisma. Nomor Khusus 25 Tahun Prisma 1971-1996. Jurnal Perencanaan Wilayah dan Kota. Volume 8 Nomor 2,4/1997 Jurnal Kebijakan dan Administrasi Publik. Volume 5 Nomor 1, Mei 2001. Keynes, J.M., 1953. The General Theoiy of Employment. Interest and Money. Macmillan. London. Koopmans, T, 1957. Three Essays on the State of Economics Science, McGraw-Hill, New York. Mandelbaum, S.J., Mazaa, L., and Burchell, R.W., 1996. Explorations in Planning Theoiy. Center for Urban Policy Research, New Jersey, USA. Morrisey, G.L., 1996. Morrisey dan Perencanaan: Pedoman Pemikiran Strategis Rencana Anda, Prehanlindo, Jakarta. Mulyadi dan Johny Setyawan., 1999. Sistem Perencanaan dan Manajemen, Yogyakarta: Aditya Media.

Pengendalian

Nurkholis., 2001. Perencanaan Strategis Organisasi Pemerintahan Dengan Pendekatan


71

Balanced Scorecard, Lintasan EkonomiVolume

XVIII, Nomor 1, (Januari).

Nurzaman, Siti. S., 2002. Perencanaan Wilayah di Indonesia: Pada Masa Sekitur Krisis, Penerbit ITB, Bandung. Pierce, J. A. & R.B. Robinson, Jr,. 1996. Strategic Management: mentation, and Control. New York: Richard D. Irwin, Inc.

Formulation.

Imple-

Todaro, M., 1981. Economic Development in the Third World, 2"d Edition, Longman, London. Scarth, W.M., 1987. Macroeconomics: Brace Company, Canada.

An Introduction to Advanced Methods. Harcout

Surat Edaran (SE) Mendagri No. 050/987/SJ. Syahroni., 2002. Pengertian Dasar Mengenai Perencanaan Presentasi Makalah Diskusi GTZ-SfDM No. 2/2002.

Pemhangunan.

Bahan

Winarso., dkk., 2002. Pemikiran dan Praktek Perencanaan Dalam Era Transfmmasi di Indonesia. Departemen Teknik Planologi Bandung dan Yayasan Sugijanto Soegijoko World Bank., 1991. World Development Report 1991: The Challenge of World Bank, Washington. DC.

Development.

www.advancestrategisplanning.com www.chguernsey.com/security/serv_stratplan.asp - 14k www.gtzsfdm.or.id/documents/about/sfdm_pa_doc/ pengertianperencanaandaerah_Aug02 .pdf www.insist.or.id/trainings/index.php?lang=id&page=stratplan www. iol. ie/ppui/stratplan 1 .htm - 17k www.planning.org www.pemda-diy.go.id http://intranet.ugm.ac.id/~a-djunaedi/ www.streeaadharkendra.org/stategicplanning.htm - 24k www.strategic.noaa.gov/

74

DeReMa Jurnal Manajemen Vol I No. I, Jan nun 201)6

STRATEGIC PLANNING: SUATU MODEL ALTERNATIF

Recommend Documents