STRATEGIC PLANNING IN THE PUBLIC SECTOR - CASE STUDY GENT 2020

FACULTEIT LETTEREN EN WIJSBEGEERTE Academiejaar 2008 – 2009

STRATEGIC PLANNING IN THE PUBLIC SECTOR CASE STUDY GENT 2020 Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van master in de Meertalige Bedrijfscommunicatie

Elisa Van Peteghem Promotor: Dr. Ellen Vanpraet

 

FACULTEIT LETTEREN EN WIJSBEGEERTE Academiejaar 2008 – 2009

STRATEGIC PLANNING IN THE PUBLIC SECTOR CASE STUDY GENT 2020 Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van master in de Meertalige Bedrijfscommunicatie

Elisa Van Peteghem Promotor: Dr. Ellen Vanpraet

Acknowledgements I would like to thank a number of people who have encouraged me during this year and during the writing of this dissertation.

First, I want to thank my parents, my brother Vincent and my sweet sister Julie. They are like the dough of a pie: the basis on which all relies. Thank you for your unending support.

Also, thanks to my fellow students of the MTB programme, who can be seen as the filling of this year. You have made it a wonderful, interesting and fun experience! I also would like to thank Sarah Desplenter, my superb internship tutor, and Luc De Bie, for his excellent guidance through this year.

Finally, I want to say thanks to my icing: Sien, Lore and my dearest Nicolas. You guys are that extra bit of sweetness that makes all the difference.

Elisa Van Peteghem July 2009

Table of Contents 0

Introduction

1

1

The organization: the City of Ghent

5

2

Theoretical framework: Strategic Planning in the Public Sector

8

2.1

Defining Organization, Public Sector and Strategic Planning

10

2.2

The Public Sector versus the Private Sector

13

2.3

Elaboration on the Concepts ‘mission statement,’ ‘vision statement’ and ‘corporate culture’ 2.3.1

Mission Statement

17

2.3.2 Vision Statement

21

2.3.3

Corporate Culture

23

2.3.4

Formulation of the Mission Statement, Vision Statement and Corporate Culture

25

2.4

Strategy and Goal Setting

27

2.5

Strategic Plan

30

2.5.1

Drafting a Strategic Plan

2.5.2 Executing the Plan

3

17

30 31

Case Study: Gent 2020

33

3.1

Origin and Development of Gent 2020

35

3.2

Elaboration of the Concepts ‘mission statement,’ ‘vision statement’ and ‘corporate culture’ in view of Gent 2020 3.2.1

3.3

Mission Statement

38 38

3.2.2 Vision Statement

40

3.2.3

41

Corporate Culture

Strategy of Gent 2020: Goal Setting and Programmes

44

3.3.1 From Mission Statements to Concrete Actions

3.3.2 3.4

3.5

44

3.3.1.1 External Mission Statement

45

3.3.1.2 Internal Mission Statement

50

Strategic Programmes

51

Execution of the Strategic Plan

54

3.4.1 Internally

54

3.4.2

55

Externally

My Contribution to Gent 2020 and Other Assignments 3.5.1

Assignments with Reference to Gent 2020

3.5.2

Assignments with Reference to the Izmir

59 59

- Guest of honour at Accenta 2009 Project

63

3.5.3

Other Assignments

67

3.5.4

Evaluation of my Internship

69

4

Conclusion

71

5

Bibliography

73

5.1

Internal Sources

74

5.2

External Sources

75

6

Appendices

78

6.1

Table of Contents

79

6.2

Appendices

80

Preface After my study of Linguistics and Literature: German and English, I did not feel ready to go out on the job market. Four years at university had allowed me to amass knowledge on languages, literature and art, and had broadened my worldview immensely. At the same time, however, I felt that there was much more to discover. Exploring other study options, I was particularly drawn to the practice-based spirit of the MTB programme, that not only included interesting courses, but most importantly several projects and an internship. During the first month of the academic year, I was overwhelmed by all the new information. Going from readings of German literature to courses in communication, economics, marketing, accountancy was a big step. Therefore, it was hard for me to choose an internship in this new world I only started to discover: did I want to work in a communication agency (crisis, corporate, etc.), in an advertising agency, in a company (internal or external communication?), etc. There were so many things to learn, so many possibilities, so many questions marks. When I read the internship offer coming from the City of Ghent, I was immediately convinced. The Staff Department was initially looking for an intern to perform ‘trend watching,’ research on the good practices of other cities and governments in order to create projects that would improve the interaction with both the citizens and organizations of the city. At the end of the internship, the intern would present an outline of an approach for Ghent. I was interested in this internship offer because it combined research and brainwork, strategy and communication, independence and teamwork. I was also eager to learn more about communication in the public sector. I looked forward to working in an environment with which we had not been in contact during the MTB company visits and the projects. I considered myself a suitable candidate for the internship assignment. As a master in German and English with a good knowledge of French, I was able to consult sources in other languages. I can work independently but I also function properly in a team, which was also one of the requirements. Furthermore, I am acquainted with the

Internet. The thing that excited me the most, however, was that I would complete an internship for Ghent, an extremely beautiful city that I truly love. Another MTB student, moreover one of my best friends, was also interested in this internship offer. This was not an easy situation, as there was only one internship offer available. Nevertheless, we have both applied for the internship, a clear sign that we were both convinced of its content. During a first personal conversation with the internship tutors, I received the impression that they were willing to coach me well and that they were motivated to give feedback frequently – two essential requirements for me. Afterwards, they let both of us know that we could complete our internships at the Staff Department of the City of Ghent. At that point, the assignment of the internship changed, as we could not both complete our internship and write our dissertation on the same topic. Instead of researching interaction and communication projects in other cities, I would assist in Gent 2020 and the Izmir project. I was informed about the change of assignment during a second meeting before the start of my internship. Since the decisive criteria for me to do the internship I mentioned above – independence, teamwork, strategy, etc. – remained the same, I did not have any problems with this change. The internship went according to my wishes and expectations. Thanks to the excellent guidance of my internship tutor, I was allowed to work on a variety of assignments. Also, my internship allowed me to write my master dissertation on a topic that has intrigued me from the beginning. An in-depth evaluation of my internship assignments can be found in 3.5.

Introduction

In 2006, the City of Ghent (Stad Gent) started with the development of a strategic plan for the city. This plan, called Gent 2020, contains a mission and a strategy. The mission envisions the city in the year 2020. In eleven years from now, the mission, which can be seen as the strategic plan’s final destination, should be realized. The strategy is the route the City of Ghent will take in order to reach this end goal. At this moment, Spring 2009, the mission and several strategies have been fully outlined and the team is working on its implementation and execution. Private organizations often rely on the management tool of strategic planning for the optimization of their working processes. Strategic planning makes the organization perform better. For a public organization, however, the development of a strategic plan is innovative, as governments are only starting to discover the possibilities of strategic management in the public sector. From the beginning of my internship, I was eager to learn more about strategic planning in general, on Gent 2020 specifically and on the pioneering position of the City of Ghent on this matter. This master dissertation is in fact an extra internship assignment. As I showed interest in strategic planning and Gent 2020 during my internship, my internship tutor, Sarah Desplenter, asked me whether I wanted to write this dissertation with the intent to use it as a PR instrument for the City of Ghent. As noted above, Ghent is one of the pioneering cities working with strategic planning. As this dissertation presents the main concepts of Gent 2020, linked to a theoretical background, the City of Ghent could use it (partly) in case they have to present the strategic plan to external partners. In the first major part of this dissertation, I will offer a theoretical framework on strategic planning in the public sector. After having defined the frequently used notions ‘organization,’ ‘public sector,’ ‘strategic management,’ ‘strategic planning’ and ‘strategy,’ I will outline several differences between a public and a private organization. Next, I will present an overview of the theory on the main concepts of strategic planning, i.e. ‘mission statement,’ ‘vision statement,’ ‘corporate culture’ and ‘strategy.’ The goal of this theoretical framework is to offer to the reader the background to fully comprehend the concepts of the case study Gent 2020. In the second major part, I will discuss the case study Gent 2020. First of all, I will elaborate the concepts ‘mission statement,’ ‘vision statement’ and ‘corporate culture’

2

in view of Gent 2020. Secondly, I will outline the chosen strategies. This section contains first of all a discussion on the implementation of the mission, i.e. how this abstract statement has been translated into concrete, practical and operational goals and actions. Then, the execution of the strategies will be discussed. I will point out how the strategic plan has been (up until now, Spring 2009) communicated to all the organization’s stakeholders, internally and externally. One might remark that an important part of the strategic planning, namely the evaluation, is missing. I am aware of this omission, but it needs to be pointed out that the strategic planning of Gent 2020 is still in full development. There have been interim evaluations; however, it is still too early to discuss them. At the end of this second major part, I have added an overview of the assignments I have completed during my internship at the City of Ghent. Before embarking on this discussion, I believe it necessary to define the subject of this dissertation. One might detect overlaps between the research field of strategic management and that of city marketing and public branding. City marketing sees the city as a brand and has mainly a commercial and promotional perspective; it answers the question: “Wat kost het om van een stad een A-merk te maken?” 1 In their book on public branding, de Witte and Strijp clarify that also a public organization can function as a brand. Thereby, the branding of public organizations could advantage every stakeholder because “met een merk kan de producent een band opbouwen met de consument.” 2 Even though I believe that city marketing and public branding can offer interesting perspectives on strategic planning in the public sector, I will not discuss them in this dissertation. Another interesting research topic would be the specificities of communication in the public sector and the communication of Gent 2020 towards its stakeholders. This, however, would take us too far away from the main subject of this dissertation as well. I have based the theoretical framework on strategic planning in the public sector mainly on the book Strategie en organisatie van publieke organisaties of Sebastian 1

Klaasen, L.; Van Den Berg, L.; Van Der Meer, J.: Strategische city-marketing. Academic Service economie en bedrijfskunde: Schoonhoven, 1990, p. 12. 2 Strijp, Paul; de Witte, Vera: Public branding, over zin en onzin van merkenbeleid bij de overheid. Kluwer: Alphen aan den Rijn, 2003, p. 19.

3

Desmidt and Aimé Heene. 3 Two reasons have motivated this choice. First of all, the book gives a comprehensive and up-to-date overview of the scientific literature on strategic planning. Secondly, this book functioned partly as a theoretical base for Gent 2020. As noted before, I am aware that this theoretical part does not give the reader a complete overview of the theory on strategic planning in the public sector. However, as I also mentioned before, it should offer the reader the necessary background in order to understand the case study Gent 2020. To the insights of Desmidt and Heene, I have added the findings of other authors on strategic planning. To conclude, it must be made clear to the reader that each process of strategic planning is unique. There does not exist a fixed set of rules, processes and tools that guarantees results and success. One should remember that for strategic planning, “each organization must develop its own tailored process.” 4

3

Desmidt, S., Heene, A.: Strategie en organisatie van publieke organisaties. Lannoo: Tielt, 2005. 4 Grayson, L.; Tompkins, C: Management of Public Sector and Nonprofit organizations. Reston Publishing Company: Reston, 1984, p. 138. 4

1 The Organization

The City of Ghent

Every day, about 4800 people are working to guarantee the functioning of the City of Ghent. 34% of them are technicians, and 11% works as safety personnel at the Fire Department. The vast majority (55%), however, is employed as administrative workers. All the employees work in one of circa eighty services and within one of the thirteen departments. 1 In general, the hierarchical structure of the organization can be presented as follows: Each employee has to give account to the manager of his or her service. The managers of the different services (within one department) report in turn to their Head of Department. The Head of Department is in charge of a single department. Together with the City Manager, the thirteen Heads of Departments form the Management Team. This team directly reports on the working of the organization to the City Council (i.e. College van burgemeester en schepenen). In contrast with nine externally oriented departments, such as the Department Education or the Department Culture, four departments (Finance, Human Resources, Facility Management and the Staff Department) have an assisting function. In Appendix A, an organization chart of the City of Ghent can be found. I have completed my internship at the Staff Department. 2 This department is responsible for the direction of an “optimaal en duurzaam stedelijk beleid.” 3 Within the department, five divisions can be distinguished. These are ‘strategy and international cooperation,’

‘direction,’

‘knowledge

and

assessment,’

‘communication,’

and

‘incubation.’ The first one, ‘strategy and international cooperation,’ focuses primarily on strategic planning, data planning and monitoring, quality management, equal rights and international collaboration. The second division, ‘direction,’ is in charge of projects on city renewal, local prevention and safety. The third, ‘knowledge and assessment,’ has a financial and legal perspective. ‘Communication,’ the fourth division, consists of the Public Relations service, i.e. the service that communicates the City Council’s decisions 1

Thereby, each department consists of a number of services. The content of the following two paragraphs is based on the internal document Voorstelling Departement Stafdiensten and the annual report of the Staff Department (Departement Stafdiensten Jaarverslag 2008, versie 4) that I have read at the beginning of my internship. 3 Web site of the City of Ghent: http://www.gent.be/eCache/THE/2/181.cmVjPTM5Mjk0.html, last consulted on July 22, 2009. 2

6

to the city’s inhabitants. Finally, the fifth division, ‘incubation,’ works on social topics such as the asylum and refugee policy, policies in order to help drug addicts, etc. Because of the fact that I have hardly been in contact with these five divisions during my internship, I will not discuss them further in detail. I have worked along with the staff members of the Staff Department. The staff members’ function is to assist the other services within the Staff Department. In addition, they are responsible for the assistance of the whole organization “op vlak van beleidstrategie, project- en programmawerking.” 4 For that reason, they are often engaged as project leader, programme director, project communicator, etc. For example, my internship tutor was project communicator for the projects Digitale Week and Accenta. It is also the staff of the Staff Department that is the mastermind behind the development, the implementation and the execution of the strategic planning Gent 2020. As the composition of the city administration changes every six years after the elections, the City of Ghent is an organization where during each legislative period other interests prevail. I believe this (inevitably) political dimension is one of the biggest weaknesses for the functioning of the organization. Within the thirteen departments, different political views can be detected. These opposing beliefs and interests might seriously affect the proper functioning of the organization. If the working environment is indeed affected by this, I wonder whether the organization will ever be able to function optimally. In my view, the political contradictions consolidate the usefulness of strategic planning, as it focuses on the long run, instead of on a single legislative period. With a mission and a strategy, the unity and commitment within the organization will be strengthened.

4

Internal document Voorstelling departement Stafdiensten, p. 44. 7

2 Theoretical Framework

Strategic Planning in the Public Sector

Giving a complete presentation of the scientific literature on strategic planning in the public sector in about twenty pages is an unrealistic, even impossible assignment. I am fully aware of this, and I have therefore chosen to limit this theoretical part to a discussion of the theoretical concepts that are of importance in view of the case study of this dissertation, the strategic planning at the City of Ghent. After this brief introduction, I will give an overview of the scientific research on the concepts ‘mission statement,’ ‘vision statement,’ ‘corporate culture’ and ‘strategy.’ I have based my writings primarily on the book Strategie en organisatie van publieke organisaties by Sebastian Desmidt and Aimé Heene for the reasons already noted in the introduction of the dissertation. I have also added the insights of other authors on strategic planning to this theoretical framework. To begin with, I will first define the notions ‘organization,’ ‘public sector,’ and ‘strategic planning.’ Secondly, I will give an overview of the main differences between the public and the private sector in view of their organizational structure and with regard to the strategic management tools and methods they can apply.

9

2.1 Defining Organization, Public Sector and Strategic Planning The notion ‘organization’ in this dissertation refers to an organized entity, in which people with a common purpose are united. 1 In their book, Desmidt and Heene distinguish two systems of organizations: open and closed systems. Thereby, an open system is characterized by “een continue wisselwerking [...] met zijn omgeving om zijn doelstellingen te kunnen realiseren.” 2 This definition suits an organization such as the City of Ghent. According to Desmidt and Heene, the ultimate goal of each organization is the creation and distribution of value. For the public sector specifically, this creation and distribution of value is a socially oriented one. The social value is the motive for the existence of an organization: “Zonder drijfveer heeft de organisatie geen bestaansreden en bijgevolg ook geen nood aan een strategie of strategisch management.” 3 In this dissertation, I have interpreted the ‘public sector’ as the total of all governmental institutions, on a federal, regional, provincial, municipal and communal level. One might state that the public sector is a subsection of the nonprofit sector, which comprises all organizations that “de publiek bekostigde taak uitvoeren.” 4 The reason for this interpretation lies in the fact that both the public as the nonprofit sector pursue the realization of the above-mentioned social value, rather than economic value. Although the insights of several theorists on the strategic planning for nonprofit organizations can be applied to the public sector as well, it would be too limiting to lose sight of the distinct features of the public sector itself. For the creation and distribution of the social value, Desmidt and Heene rely on strategic management, which they describe as “het geheel van processen waarbij het

1

The definition of ‘organization’ in this dissertation is based on the definition of the word ‘organization’ in Van Dale Verklarend Woordenboek. 2 Desmidt, Heene: p. 24. 3 Desmidt, Heene: p. 135. 4 Geurts, J., Joldersma, F., and others: Strategisch management voor nonprofitorganisaties, koersbepaling, procesregie en metabesturing. Assen: Van Gorcum, 2007, p. 3. Examples of nonprofit organizations are schools, public arts organizations, charities, etc. 10

management van de organisatie op herhaalbare wijze mogelijkheden voor het creëren van waarde en voor het distribueren van waarde ontdekt en ontwikkelt.” 5 It is important to define the notions ‘strategic management,’ ‘strategic planning’ and ‘strategy’ clearly. In this dissertation, these terms are no synonyms. As noted above, strategic management is the collection of strategic decisions that create and distribute the social value. Desmidt and Heene define strategic planning as the process that aims to reveal the mission of the organization, namely its reason, its identity. 6 Strategic planning is a management tool that determines and helps realizing this mission. It is but a management tool next to other management tools within strategic management. 7 Allison and Kaye, authors of the workbook Strategic Planning for Nonprofit organizations, claim that strategic planning in general improves the organization in two ways: “It helps the members of an organization bring into focus its priorities, and it improves the process of people working together as they pursue these priorities.” 8 According to the theorists Bryson, Cohen en Joyce, strategic planning, and thus knowledge on the true identity of the organization, originates eight positive effects. Strategic planning . . .

-

kan helpen om te focussen op wat werkelijk belangrijk is; kan bijdragen tot het bepalen van prioriteiten voor actie binnen de organisatie; kan leiden tot een grotere coherentie in de organisatie; kan de efficiëntie van de organisatie bevorderen; kan een duidelijke communicatie over de strategische intenties van het management ondersteunen; kan helpen om steun te verwerven interne en externe stakeholders; kan helpen om toekomstige gevolgen van beslissingen beter te begrijpen; kan de coördinatie tussen acties en departementen verbeteren. 9

5

Desmidt, Heene: p. 31. Poister, T.; Greib, G.: “Strategic management in the public sector: concepts, models and processes.” In: Public Productivity and Management Review, 1999, 13, p.182-201. As discussed in: Desmidt, Heene: p. 106. 7 Allison, M.; Kaye, J.: Strategic planning for nonprofit organizations. A practical guide and workbook. CompassPoint Nonprofit services: San Francisco, 2005, p. 1. 8 Allison, Kaye: p. 3. 9 Bryson, J.: Strategic planning for public and nonprofit organizations. A guide to strengthening and sustaining organizational achievement. Josey-Bass: San Francisco, 1995; Cohen, S.: Tools for innovators. Creative strategies for managing public sector organizations. Josey-Bass: San Francisco, 1998; Joyce, P.: Strategic management for the 6

11

Finally, in this dissertation, the notion ‘strategy’ refers to the translation, implementation and execution of the strategic plan into practical, concrete methods and techniques and the setting of priorities: “Strategy must provide a guide for decision making and action.” 10 If mission is the strategic plan’s final destination, then strategies are the paths or routes you are taking in order to reach that destination. Thereby, “the notion of a path implies that choices involve options that are mutually exclusive, a consequence of trade-offs and the irreversible nature of truly strategic choices.” 11 Strategy and strategic planning are always a matter of choosing. Schematically, the interrelations between ‘strategic management,’ ‘strategic planning’ and ‘strategy’ can be presented as follows:

Figure 1: Schematic presentation of the interrelations between the notions ‘strategic management,’ ‘strategic planning,’ and ‘strategy’

public services. Open University Press: Buckingham, 1999. As discussed in: Desmidt, Heene: p. 121-122. 10 Phills, J.: Intergrating mission and strategy for nonprofit organizations. Oxford University Press: New York, 2005, p. 55. 11 Phills: p. 99. 12

2.2 The Public Sector versus the Private Sector In the ‘generic tradition’ of the organization theory, several authors put forward that there is no significant difference between a public and a private organization, as – so they presume – they are both an organization. 12 Rainey, author of the book Understanding and Managing Public Organizations, doubts this statement: “If they are not distinct from other organizations, such as businesses, in any important way, why do public organizations exist?” 13 With Rainey, several other theorists disagree with the general point of view of the ‘generic tradition.’ They fear an oversimplification of the notion ‘organization’ and have searched for the features that distinguish the private and the public sector. In this section, I will try to give a theoretical overview of the insights of theorists on the differences between a public and a private organization.

Differences on the Organizational Level

Even though it is, according to Rainey, impossible to entirely distinguish private and public organizations due to their interrelations – an evolution he calls the “blurring and entwining of the sectors” 14 –, some authors have pointed out differences between the public and private sector. Chandler mentions three. First of all, private organizations do not have the same amount of public accountability. There is a difference between them in the social transaction towards the external environment. Moreover, private companies are to a lesser extent subjected to legal and public restrictions. Rainey agrees on this matter as he writes: “Government organizations operate under greater public scrutiny and are subject to unique public expectations for fairness, openness, accountability, and honesty.” 15 Secondly, Chandler explains, the economic aspect is of major importance for private companies. The goals of public organizations – that work from a social

12

Rainey, H.: Understanding and managing public organisations. Jossey-Bass: San Francisco, 2003, p. 56. 13 Rainey: p. 55 14 Rainey: p. 59. 15 Rainey: p. 77. 13

perspective – are “veel minder tastbaar, vaak conflicterend en waardengeladen.” 16 According to Chandler, the main priority for public organizations is continuity. 17 Thirdly, he claims that the competitive aspect is mostly omitted at public organizations: these companies find themselves more often in a monopoly position. Other researchers have focused on structural differences between the two organizations. “Wamsley and Zald pointed out that an organization’s place along the public-private continuum depends on at least two major elements, ownership and funding.” 18 The public organization in its purest form is a public property. Moreover, these organizations receive their financial means by a public funding, namely taxes. On the contrary, fully privatised companies are owned by private investors and financed by private capital flows. One should keep, however, Rainey’s observations on the blurring of the sectors in mind: public and private organizations in their purest form do not tend to occur that often any more. The above stated differences are therefore definitely not applicable to each organization.

Differences on the Level of Strategic Management

Next, one can wonder to which extent there are differences between the strategic planning and strategic management of a public on the one hand, and a private organization on the other hand. In his book Understanding and Managing Public Organizations, Rainey repeatedly notes “the assumption that government activities differ from those of the private sector and that government performs less effectively and efficiently than private sector organizations.” 19 Public organizations are believed not to function as optimal as their private equivalents. One might therefore wonder whether public organizations can

16

Chandler, J.: “Public administration and private management. Is there a difference?” In: Public Administration Quarterly, 1991, 69, p. 385-392. As discussed in: Desmidt, Heene: p. 59. 17 Desmidt, Heene: p. 59. 18 Rainey: p. 66. 19 Rainey: p. 7. 14

adopt the strategic management tools that are used by private companies in order to function as effectively and efficiently. To this question as well, different insights have been formulated. Taylor, one of the founders of scientific management, 20 claimed on the basis of his research that the principles and work methods that he had developed were fully applicable in both the private and the public sector. 21 Also the theorists Fayol and Weber have rejected in their works any managerial difference between the private and the public organization. In order to prove this view, they have designed models and techniques for the organization and managing of companies that applied to all organizations. 22 Rainey summarizes the research of these authors as follows: “They have worked to build a general body of knowledge about organizations and management. Some have pointedly rejected any distinctions between public and private organizations as crude stereotypes.” 23 Authors such as Rainey disproved of the insights of Taylor, Fayol and Weber. He acknowledged the distinctive needs and features of the public sector with reference to strategic management: “There is a body of knowledge specific to public organizations and management.” 24 On this matter, Desmidt and Heene write: “Het ontwerpen en implementeren van generieke managementmodellen verwaarloost [...] de eigenheid van de publieke sector op politiek, ethisch en organisatorisch vlak.” 25 Ring and Perry, two other researchers who disagree with the general view on organizations, represent the distinctive character of the strategic management for public organizations in five statements:

1. Het beleidskader van publieke organisaties is stricter gedefinieerd. 2. Het openbaar karakter van de besluitvorming creëert grotere beperkingen voor managers van publieke organisaties. 20

Within Scientific management, “the role of management was to gather detailed information on work processes, analyze it, and derive rules and guidelines for the most efficient way to perform the required tasks.” Rainey: p. 25. 21 Taylor, F.: The Principles of Scientific Management. Hive Publishing:Easton, 1985. As discussed in: Desmidt, Heene: p. 52. 22 Rainey, H. (1997) As discussed in: Desmidt, Heene, p. 53. 23 Rainey: p. 9. 24 Rainey: p. 9. 25 Desmidt, Heene: p.54. 15

3. Publieke organisaties zijn directer en continuer onderworpen aan beïnvloedingspogingen van een grotere groep van stakeholders. 4. Publiek management heeft met artificiëlere tijdshorizonten te kampen. 5. Beleidsontwerpende coalities in de publieke sector zijn onstabieler en verbrokkelen vaker gedurende de beleidsimplementatie. 26 Often, authors have claimed that public organizations should learn from the management tools used by private companies, because they are said to function less efficient and effective. This, however, is a misinterpretation. Rainey points out that several researches have indicated that public organizations perform as good as private organizations. 27 As a matter of fact, a new research challenge for theorists might arise from Rainey’s statement – research on how the tools used by public organizations can improve the functioning of private organizations. Even though I will not mention the differences on the level of organization and strategic management between the public and the private sector during the discussion of the theoretical concepts ‘mission statement,’ ‘vision statement,’ ‘corporate culture’ and ‘strategy’ and the presentation of the case study Gent 2020 again (as this would be a repetition), I will often stress the specificities of the public sector with regard to the topic discussed at that moment. However, I do believe it would be useful for the reader to keep the content of this section in mind.

26

Ring, P.; Perry, J.: Strategic Management in Public and Private Organization: Implications of Distinctive Contexts and Constraints. In: Academy of Management Review, 1985, 10, p. 276-286. As discussed in: Desmidt, Heene: p. 65. 27 Rainey: p. 78. 16

2.3 Elaboration of the Concepts ‘Mission Statement,’ ‘Vision Statement’ and ‘Corporate Culture’ Allison and Kaye recapitulate in two sentences what strategic planning is about: One of the primary reasons for undertaking a strategic planning process is to establish – or to reaffirm – a shared understanding of why an organization exists and its aspirations for the future. The most succinct reflections of this shared understanding lie in the organization’s mission, vision, and values statements. 28 In the next three sections, I will give a theoretical overview of the scientific research on the three main concepts of strategic planning, namely ‘mission,’ ‘vision’ and ‘value statement.’ Value statements, which Allison and Kaye use as collective noun for the “guiding concepts, beliefs and principles” 29 of the organization, are however, denoted throughout this dissertation as ‘corporate culture.’

2.3.1 Mission Statement The management agency Bain & Company yearly questions more than thousand organizations on their choice of management tools. Their research has repeatedly shown that a mission statement is one of the most popular tools. 30 In the literature on mission, a variety of words that more or less have the same meaning can be found, such as ‘mission,’ ‘mission statement,’ ‘business statement,’ ‘business mission,’ etc. In this dissertation, I will continuously use the notions ‘mission’ or ‘mission statement.’ When reading literature on mission statements, it seems that each researcher has developed a personal interpretation of the concept. The theorist Campbell, who has

28

Allison, Kaye: p. 85. Allison, Kaye: p. 85. 30 Rigby, D.: “Management tools and techniques.” In: Academy of Management Review, 2001, 43, p.139-160. As discussed in: Desmidt, Heene: p. 140. 29

17

written several books and articles on mission, has categorized this diversity of interpretations under two schools of thought. 31 On the one hand, he distinguishes a strategic school, whose followers see the mission statement as a rendition of the reason for existence of the organization. On the other hand, there is a cultural school, which interprets the mission statement using a psychological perspective. The works of Levitt and Drucker form the basis of the strategic school. According to them, managers should develop a mission statement that captures the essence of the organization. Simply stated, “a mission statement communicates to the world what you do and why you do it.” 32 Thereby, Drucker claims that the essence of the organization lies in its core activities. By determining the core activities, the organization will perform better and will provide a better customer service. 33 Also Calfee and Vogt have indicated that the mission statement should reflect the raison d’être of the organization. In their view, a comprehensive mission statement should answer the following three questions: 1. Wat is het doel van de organisatie? 2. Wat is de bestaansreden van de organisatie? 3. Wat tracht de organisatie te bereiken? 34 In contrast with the reason for existence as central focus in the strategic school, the cultural school stresses the core values of the organization as essential elements in the mission statement. These core values are “the organization’s basic precepts about what is important in both business and life, how business should be conducted, its view of humanity, its role in society, the way the world works, and what is to be held inviolate.” 35 Allison and Kaye agree with this social and psychological point of view of the cultural school on mission statements:

31

Campbell, A.: “Creating a Sense of Mission.” In: Long Range Planning, 1991, 24, p.10-20. As discussed in: Desmidt, Heene: p. 142. 32 Allison, Kaye: p. 15. 33 Desmidt, Heene: p. 142. 34 Calfee, D.: “Get your Mission Statement Working!” In: Management Review, 1993, 82, p. 56-59. Vogt, J.: “Demystifying the mission statement.” In: Nonprofit World, 1994, 12, p. 29-32. As discussed in: Desmidt, Heene: p. 142. 35 Collins, J.; Porras, J.: “Organizational Vision and Visionary Organizations.” In: California Management Review, 1991, 34, p. 35. 18

When developing a written statement of the organization’s values, stakeholders can contribute to the articulation of these values and evaluate how well their personal values and motivations match those of the organization. This process will help build stakeholders’ commitment to the organization and strengthen alignment between individuals and institutions. 36 This quotation indicates that in the mission statement, the cultural school ascribes a central position to the organization’s stakeholders: 37 they have to endorse the mission statement. According to the cultural school, the mission statement has to generate “a feeling that a group has bonded together to create something unusual and exiting.” 38 Desmidt and Heene acknowledge that both schools offer an interesting framework for the analysis and interpretation of the notion ‘mission statement.’ However, so they write, both the interpretations of the strategic as well as the cultural school are too shortsighted to create a comprehensive interpretation of the concept mission. 39 Some authors have tried to weave the interpretations of both schools into a comprehensive approach. In his interpretation of the mission statement, Phills, for example, accredits the insights of both schools. With reference to the strategic school, he writes: “An organization’s direction begins with mission – the top of the funnel. Because mission captures the essence of what an organization does and why – it’s raison d’etre, it is at the core of its aspirations, and hence direction.” 40 He also describes the mission from a social, human, psychological perspective:

Mission is the fuel that provides the psychological energy that motivates and inspires people to contribute their time, their energy, and their money to the organization. Mission is the source of passion; it is what people care most deeply about. 41

36

Allison, Kaye: p. 111. “Het gaat om alle partijen waar de organisatie rekening mee heeft te houden. Dat zijn de individuen, groepen en organisaties waarvan de organisatie afhankelijk is en/of die voor het realiseren van hun doelen afhankelijk zijn van de organisatie.” Johnson, G.; Scholes, K.: Exploring corporate strategy. Pearson Education Ltd: Essex, 2002. As discussed in: Geurts, Joldersma: p. 45. 38 Campbell (1991). As discussed in: Desmidt, Heene: p. 143. 39 Desmidt, Heene: p. 144. 40 Phills: p. 15. 41 Phills: p. 22. 37

19

A well-known attempt of combining the insights of the two schools is Campbell’s Ashridge model. According to this model, a complete mission statement has to contain four elements:

1. 2. 3. 4.

De bestaansreden van de organisatie: waarom leven wij? De strategie van de organisatie: welke rol willen we vervullen? Gedragstandaarden: volgens welke gedragsregels willen we werken? Waarden: volgens welke morele en ethische principes willen we werken? 42

Several authors, such as Chun, Davies and Hooley, accredit this attempt as a comprehensive rendition of the concept ‘mission statement.’ 43 The question might arise why an organization would spend money, time and energy to the development and implementation of a mission statement. It is an agonizingly slow process that requires a long preparation and an even longer implementation and execution period, as a mission may not only exist on paper but should also be a dynamic management tool. According to Desmidt and Heene, the success of the mission statements lies in the fact that they “hebben een positieve invloed op de performantie van de organisatie.” 44 The relation between the mission statement and the organization’s performance, however, is not a direct one. The works of the theorists Bartkus, Emery and Ireland point out three variables that illustrate the indirect positive relation between a mission statement and the performance of an organization. These three variables are: 1. Een verbeterde allocatie van de middelen van de organisatie; 2. Een versterkte legitimering van de organisatie en haar doelen; 3. Een versterking van de gemeenschappelijke waarden en verwachtingen. 45 The first two variables clearly follow the strategic point of view of the above-described strategic school. The mission statement ensures that means are better allocated and the identity and goals of an organization are determined. In this way, an organization will be 42

Desmidt, Heene: p. 144-145. Desmidt, Heene: p. 144. 44 Desmidt, Heene: p. 147. 45 Desmidt, Heene: p. 147. 43

20

able to function more efficiently and effectively. The third variable centralizes involvement, commitment, and motivation and thus reflects the psychological perspective of the cultural school. If the stakeholders are involved, committed and motivated, the performance of a company will ameliorate. A mission statement is a tool that should remain unchanged for a long period of time. The mission should only be adapted if it “aan geloofwaardigheid heeft ingeboet of als zij niet langer een optimale koers voor het bedrijf aangeeft.” 46

2.3.2 Vision Statement According to Desmidt and Heene, a ‘vision’ or ‘vision statement’ offers “de organisatieleden een mentaal beeld van een mogelijke en gewenste toekomst voor de organisatie.” 47 This definition is in line with the interpretation of vision by Allison and Kaye. They write: “A vision is a mental model of a future state.” 48 In contrast with the mission statement, that indicates the current state of the organization, the vision statement fully focuses on the future position of the company. Thereby, a vision should contain an inspirational, yet realistic message: “the challenge is to create a vision that is grand enough to inspire people, but also a vision that is grounded in sufficient reality that people can start to believe that it can and will happen.” 49 Most theorists agree that the vision statement reflects the organization’s view on the future. However, in the scientific literature, there is an ongoing discussion on the origin of a vision statement. Collins and Porras claim that an organization should have developed a vision in order to be capable of drafting a mission statement. 50 Raynor, on the contrary, states that a vision statement can only be formulated on the basis of a 46

Keller, K.; Kotler, P., and others: Marketing management – de essentie. Pearson Education Benelux: Amsterdam, 2007, p. 35. 47 Desmidt, Heene: p. 149. 48 Allison, Kaye: p. 17. 49 Allison, Kaye: p. 105. 50 Collins, Porras (1991) As discussed in: Desmidt, Heene: p. 148. 21

consistent and solid mission statement. 51 Phills agrees with this interpretation: “Vision is the vibrant, engaging and specific description of what it will be like to achieve the primary goal.” 52 In this quotation, the primary goal refers to the mission, the setting of the organization’s identity. Why should an organization put effort in the formulation of a vision? If drafted professionally, Desmidt and Heene argue, then a vision statement will steer the future of the organization in view of its own expectations. 53 And it is generally assumed that a foreseeing organization is better armed to deal with unexpected circumstances. The organization often develops future expectations towards its internal and external environment. For that reason, it can formulate both an internal and an external vision statement. Allison and Kaye clearly explain the distinction between the two sorts of vision statements: “The external vision focuses on how the world will be improved if the organization achieves its purpose, [...] the internal vision describes what the organization will look like when it is operating effectively and efficiently.” 54 On the one hand, the external vision is drafted in order to describe the company’s future contribution to the external environment. It is important for a public organization to have an external vision statement, as creating and distributing social value for external stakeholders is one of its main purposes. Moreover, so Desmidt and Heene, if people believe in the external vision statement of the company, then they will more easily support social investments and restrictions imposed by the government organization. 55 On the other hand, a well-elaborated internal vision statement allows the internal stakeholders, namely all employees, to side with a mutual goal in the future. It allows them to look ahead, to a more pleasant, effective and efficient working environment. Thereby, “vision statements can and should be inspirational.” 56 By inspiriting the internal stakeholders, commitment and motivation will be aroused.

51

Raynor, M.: “That vision thing: Do we need it?” In: Long Range Planning, 1998, 31, p. 368-377. As discussed in: Desmidt, Heene: p. 148. 52 Phills: p. 31. 53 Desmidt, Heene: p. 151. 54 Allison, Kaye: p. 101-102. 55 Desmidt, Heene: p. 151. 56 Allison, Kaye: p. 101. 22

2.3.3 Corporate Culture In this section, I will discuss the corporate culture. As written in the introduction of this chapter, this is the notion that Allison and Kaye have called the ‘value statement’ and have described as the “guiding concepts, beliefs and principles” 57 of the organization. In Marketing Management, Keller and Kotler aptly describe corporate culture as “de gedeelde ervaringen, verhalen, overtuigingen en normen die kenmerkend zijn voor een organisatie.” 58 A widely respected attempt to define the concept ‘corporate culture’ has been presented by Schein. He has defined it as . . .

. . . a pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be thought to new members as the way to perceive, think, and feel in relation to those problems. 59 Schein interprets corporate culture as a pattern that indicates which behaviour is valid and acceptable within the organization, explicitly (e.g. 1 h lunch break) as well as implicitly and unconsciously, i.e. the hidden, underlying values (e.g. no one leaves the office before the boss). 60 Moreover, the notions ‘external adaptation’ and ‘internal integration’ indicate that a corporate culture has both an external and an internal function. On the one hand, Schein explains that the external adaptation ensures that the corporate culture is in balance with its external environment. The internal integration, on the other hand, creates a mutual framework, a collective identity that gives “duidelijkheid en richting”61 to the employees of the organization.

57

Allison, Kaye: p. 85. Keller, Kotler: p. 37. 59 Schein, E.: Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass: San Francisco, 1992. As discussed in: Desmidt, Heene: p. 153. 60 Desmidt, Heene: p. 153. 61 Desmidt, Heene: p. 157. 58

23

The theorist Lundberg has examined the literature on corporate culture and has deduced recurring features of the concept. 62 He points out that the corporate culture is a framework that in general has been accepted by the personnel and that has been diffused via social interaction among the organization’s employees. The corporate culture reflects the unique character and identity of the organization and is permanent, yet modifiable. It is possible to detect aspects of the corporate culture but it has partly an underlying, invisible existence as well. In general, it is assumed that the more implicit the value or assumption exists within the organization, the harder it is to detect and change it.63 Heffron stresses the effects of corporate culture: if the members of an organization have accepted its corporate culture, then the top of the organization is capable of steering and controlling the behaviour of its employees. 64 In order to anchor the corporate culture to the organization, Desmidt and Heene suggest some techniques. These are the methods of compensation, promotion or dismissal or the formulation of an organizational credo, i.e. an organizational vision statement. Up until now, corporate culture has been presented as a set of rules and assumptions applicable to the organization as a whole. Desmidt and Heene, however, point out that in reality large multinational organizations and public institutions are composed of several subcultures, which to a great extent share the rules and assumptions of the entire organization, but which, at the same time, also have developed ideas specifically related to their own working environment. 65 Heene adds: “In sommige gevallen kunnen deze subparadigma’s zelfs haaks staan op de culturele waarden die de (moeder)organisatie nastreeft, waardoor een sfeer van contraproductiviteit en rivaliteit ontstaat.” 66

62

Lundberg, C.: “Working with Cultures: Social Rules Perspective.” In: Cooper, C: The International Handbook of Organizational Culture and Climate. John Wiley and Sons: Essex, 2001. As discussed in: Desmidt, Heene: p. 153. 63 Sanders, G.; Neuijen, B.: Bedrijfscultuur: Diagnose en Beinvloeding. Van Corcum: Assen, 1989. As discussed in: Desmidt, Heene: p. 154. 64 Heffron, F.: Organization theory and public organizations. The political connections. Prentice Hall: Englewood Cliffs, 1989. As discussed in: Desmidt, Heene: p. 159. 65 Desmidt, Heene: p. 160. 66 Desmidt, Heene: p. 160. 24

In my opinion, rival subcultures can be a dangerous stumbling block for public organizations. When in the different ministries and departments divergent political colours dominate, subcultures might pursue the values of their own political conviction rather than the values of the coordinating organization/coalition. In that way, opposing beliefs and assumptions might affect the proper functioning of the organization.

2.3.4 Formulation of the Mission Statement, Vision Statement and Corporate Culture I have clarified the notions ‘mission statement,’ ‘vision statement’ and ‘corporate culture’ in the previous sections. Broadly speaking, these are concepts that respectively capture the existence of the organization, the future position of the organization and the values the organization pursues. The question is now: how can a company formulate these concepts? A well-known and often used tool to help a company defining the elements of its mission, vision, and corporate culture is the SWOT-analysis. This analysis assesses the Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats of an organization with reference to both its internal and external environment. First, by determining its strengths and weaknesses, the organization can see what internal factors are favourable or unfavourable for the company. For example, a company puts as the only provider an innovative and qualitative product on the market. This monopoly position is an internal strength. However, in order to fabricate the product, the organization has to spend a lot of money, with the result that the profits per unit sold are limited. This is an example of an internal weakness. Secondly, by defining the external opportunities and threats, the company tries to predict external conditions that might affect the company in the future. An example of an opportunity for the company is finding a supplier that can deliver the material needed for the production at a lower price than the organization’s current supplier. A threat, for

25

example, might be that other competitive companies start to develop a similar product, with the result that the company’s product loses its innovative aspect. According to Desmidt and Heene, the SWOT-analysis detects . . . . . . welke organisatorische zwakheden versterkt moeten worden, welke sterktes kunnen gebruikt worden om waarde te creëren, welke opportuniteiten kunnen aangewend worden in het voordeel van de organisatie en welke de bedreigingen zijn waartegen de organisatie zich dient te wapenen. 67 Desmidt and Heene acknowledge the SWOT-analysis’ merit by pointing out its purposiveness (what is good, what is bad) and its broad perspective (internal and external). At the same time, they criticize it, explaining that it is a too general, open and unstructured tool, which does not offer real solutions. It neither shows the primordial changes needed. For example, should an organization develop and stress its strengths or should it spend its money, time and energy to improve its weaknesses? 68

67 68

Desmidt, Heene: p. 166. Keller, Kotler: p. 38. 26

2.4 Strategy and Goal Setting By drafting the mission, vision and corporate culture in several statements – possibly with the help of a SWOT-analysis – the company defines the destination for which it is heading within a particular time span. The next step is sketching the paths in order to reach this end goal. The paths that the organization will take in order to realize its mission and vision, are called the strategies. Desmidt and Heene clarify that a strategy is “een concretiseringsproces waarbij de organisatie haar abstracte strategische intenties vertaalt in praktijkgerichte actieschema’s om de vooropgestelde doelstellingen te realiseren.” 69 Allison and Kaye define strategy as follows:

Strategies communicate what priorities are most important for the organization to be focusing on – priorities that will help an organization make substantive progress towards the achievement of its mission and assist the organization get from where it is now to where it needs to go in the longer term. 70 The two key words in these definitions are ‘actions’ and ‘priorities.’ Whereas mission, vision and corporate culture will forever remain abstract and intangible concepts, a strategy converts them into practical, tangible, and operational actions. Strategy is also about setting priorities: it separates main objectives from inferior goals; it divides what is important from what is unimportant. The umbrella term ‘goal’ can be defined as “a condition that an organization seeks to attain.” 71 Goals are directly derived from the organization’s mission, vision and corporate culture and are linked hierarchically: “Goals are arranged in chains and hierarchies [...]. One goals leads to another or is an operative goals for a higher or more general goal.” 72 Within the category ‘goal’ two subcategories can be detected: official, general or strategic goals (this last notion I will use throughout this dissertation) and operational goals. Strategic goals can be defined as the “formal expressions of general 69

Desmidt, Heene: p. 192. Allison, Kaye: p. 12. 71 Rainey: p. 130. 72 Rainey: p. 131. 70

27

goals that present an organization’s major values and purposes.” 73 Strategic goals are a first outline and reformulation of the mission, vision and corporate culture. Operational goals “are the relatively specific immediate ends an organization seeks, reflected in its actual operations and procedures.” 74 Both subcategories of goals differ with reference to their time frame. A strategic goal is embedded in a long-term process; an operational goal has short-term implications. 75 Hence, the hierarchical structure of the goal setting: realizing the operational goals in a shorter period of time should in the end result also in the realization of the strategic goals and of the mission, vision and corporate culture. If one wants to set effective goals, one should meet four conditions: It should be possible to range the goals hierarchically, their quantity should be fixed, and they have to be realistic and consistent. 76 In their book, Desmidt and Heene present two methods to convert an abstract mission, vision and corporate culture into strategies, namely Bryson’s five-step-method and Eden’s SODA-method. Naturally, these are but two techniques to develop strategies. Using Bryson’s five-step-method, managers have to answer five questions:

1. Wat zijn de doelmatige opties, visies, dromen die kunnen vooropgesteld worden om tegemoet te komen aan de doelstellingen? 2. Welke barrières zijn er voor de uitvoering van deze opties, dromen, visies? 3. Welke ideeën zijn er om de geïdentificeerde barrières te overwinnen? 4. Welke middellangetermijnacties zijn nodig om deze ideeën concreet te implementeren? 5. Welke korte termijnacties zijn nodig om deze ideeën concreet te implementeren? 77 For this method, the manager can only answer the second question, if he was able to respond to the first one. He can only respond the third one, if he has answered the second one, and so on. Step by step, he will be able to translate the mission, vision and corporate culture into short-term goals and actions.

73

Rainey: p. 130-131. Rainey: p. 131. 75 Allison, Kaye: p. 7. 76 Keller, Kotler: p. 40. 77 Desmidt, Heene: p. 192-193. 74

28

Eden’s SODA (Strategic Options Development and Analysis) method sets out a strategy by collecting all possible actions related to the strategy. Next, the manager has to link all actions schematically to one another, thereby creating a hierarchical structure of important and less important, bigger and smaller goals and actions. In other words, the manager creates clusters of actions. Afterwards, a service or department is responsible for the realization of the actions, assembled in a cluster.

29

2.5 Strategic Plan

2.5.1 Drafting a Strategic Plan The mission, vision and corporate culture have been formulated; the strategy and the concrete goals, objectives and actions have been outlined. It is now time to present all these concepts in one strategic plan. According to Allison and Kaye this plan contains: 1. 2. 3. 4. 5.

Executive summary Mission, vision and value statement Summary of core strategies Goals and objectives Appendices 78

The executive summary functions as the strategic plan’s introduction and briefly recapitulates its main aspects. It outlines in one or two pages the mission, vision, value statement and developed strategies. Having read the executive summary, the reader should have a basic understanding of the entire strategic plan. In the second section, the organization’s mission, vision and corporate culture are written down and clarified. The third section, the one on the core strategies, points out which long-term paths the organization will choose in order to fulfil its mission, vision and corporate culture. In the fourth section, each strategy will be split up in smaller short-term goals and objectives. The appendices contain the results of analyses, such as the SWOT-analysis, a stakeholder analysis, an analysis of the environment, etc. 79 The strategic plan might also contain sections on the financial implications of the plan, an overview of the means for control and adjustments and techniques for its evaluation. On paper, the drafting of a strategic plan may seem a simple task. In reality, it is a difficult and time/energy-consuming process. The drafting of a strategic planning poses several dangers. For example, managers might lack a sense of realism. 80 An effective and 78

Allison, Kaye: p. 251. Allison, Kaye: p. 252-254. 80 Keller, Kotler: p. 38. 79

30

efficient strategic plan is challenging, yet realistic and is geared to the available means of the organization. Also a narrow-sighted short-term perspective, an inconsiderate choice of key figures, or an insufficient preparation, are examples of well-known pitfalls in strategic planning. 81

2.5.2 Executing the Plan A strategic plan can only be successful when it has been executed properly. Managers are being challenged since . . .

. . . het afstemmen van de strategie en de organisatie tot een solide geheel is vaak een moeizaan proces. Er bestaat immers geen standaardmodel dat gedetailleerd voorschrijft wat een organisatie moet doen om een strategie succesvol te implementeren. 82

Key element of the strategic plan’s execution is definitely communication. Desmidt and Heene write that it is the management’s task “om deze concepten deel te laten uitmaken van de dagelijkse werking van de organisatie, ze te onderwijzen, communiceren en informeren.” 83 In his work Understanding and Managing Public Organizations, Phills points two sorts of difficulties that might arise during the execution of the strategic plan. He distinguishes psychological and analytical problems. As a first psychological difficulty, he mentions information overload: stakeholders – those who help realizing the strategic plan – are often smothered with new information in a short time span. Secondly, the stakeholders might also misinterpret the strategic plan. They “can have divergent perceptions or understandings of the organization’s mission and strategy.” 84 As a third

81

Desmidt, Heene: p. 196-197. Desmidt, Heene: p. 202. 83 Desmidt, Heene: p. 150. 84 Phills: p. 190. 82

31

psychological problem with the execution of the strategic plan, Phills discusses vanity. The execution of a strategic plan is a dynamic process, which needs constant control and adjustments. It demands ongoing follow-up; so one should not be content too early. Many authors “have emphasized the need for the people implementing a strategic plan to have enough flexibility and authority to be creative and responsive to new developments.”85 Unexpected circumstances might force the organization to adjust its strategies. According to Phills, there is also an analytical pitfall for the execution of strategic planning. This difficulty stems from “the primacy of social (rather than economic) value, and from the inherent difficulty of measuring this value.” 86 He points out that it is hardly possible to detect the results of a strategic plan. The results are intangible and leave one to wonder to which extent the strategic plan has indeed improved the creation and distribution of social value. The missing of concrete results might have a despiriting influence on the stakeholders, who of course all attribute to its realization. The researcher Beaudain has premised three requirements for the successful execution of a strategic plan. 87 According to him, it needs clarity, commitment and determination. Executing and communicating the strategic plan clearly means making sure that the stakeholders interpret it correctly and accept it. Stakeholders who understand the plan will execute it correctly. Moreover, a strategic plan that stakeholders do not accept or is consider unrealistic, will never be successful. Secondly, Beaudain focuses on commitment. Also this presupposition is based on two key words: involvement and competence. On the one hand, all stakeholders should be deeply involved in the execution of the strategy. On the other hand, they also have to be equipped with the right competences to execute the strategy properly. Thirdly, Beaudain mentions the importance of determination. The execution process cannot be fully predicted and unexpected circumstances will certainly arise. Just as Phills has pointed out, also Beaudain stresses that managers need perseverance and flexibility.

85

Allison, Kaye: p. 20. Phills: p. 192. 87 Beaudain, E.: “The Failure of Strategy.” In: Industrial Marketing Management, 2001, 26, p. 371-383. As discussed in: Desmidt, Heene: p. 202-204. 86

32

3 Case Study

Gent 2020

In this chapter, the theoretical framework, discussed in the first major part of this master dissertation, will be elaborated with reference to the strategic planning of the City of Ghent, Gent 2020. As one of the first cities in the world, the City of Ghent has developed an entire mission and strategy for the city. The City of Ghent is a pioneer, as villages, cities and governments are only starting to explore the possibilities of strategic planning. Following this brief introduction, an outline of the origin of Gent 2020 will be given (3.1). In chapter 3.2, I will present the concepts ‘mission statement,’ ‘vision statement’ and ‘corporate culture’ in view of Gent 2020. The notions ‘vision statement’ and ‘corporate culture’ will only be outlined briefly, as these concepts were not the main focus of the team during the development of Gent 2020. In section 3.3, I will discuss how the missions of Gent 2020 have been translated into strategies and practical goals and actions. This part shows the development and implementation of the strategies. In 3.4, I will pay attention to the execution of the strategic planning both internally, i.e. within the City’s organizational structure, as well as externally, with reference to all the City’s stakeholders. This part will illustrate how Gent 2020 has been communicated to all stakeholders. Finally, in chapter 3.5, I will discuss my internship and more specifically, my contribution to Gent 2020 before and during my internship and my work on the Izmir project. At the end of this chapter, I have added an evaluation of my internship at the Staff Department of the City of Ghent. This second major part has been primarily based on the strategic note of the longrange plan 2007-2012; an internal document, that can be seen as the strategic plan of the City of Ghent. 1

1

Internal document: Strategisch nota van het meerjarenplan 2007-2012. 34

3.1 Origin and Development of Gent 2020 2 Before 2006, the year during which the strategic plan Gent 2020 came into existence, the City of Ghent relied on sectoral policy planning. Sectoral policy planning means that a particular policy is connected to a specific sector. In the organization of the City of Ghent, there has been a policy for e.g. the sector ‘sport’ or ‘culture.’ These sectoral policies were linked to subsidies. Only if the different services and departments were able to execute the presented policy plan, the government (in the case of the City of Ghent, this is the Flemish government) would grant them the subsidies. In this way, the government wanted to ascertain that the policy was properly implemented and executed. Working with sectoral policy planning can be regarded as a first step in the direction of the development of a strategic plan. In 2002, each department at the City of Ghent recruited a quality coordinator. These employees, who are responsible for the qualitative optimization of the organization’s functioning, acknowledged that there was a need for strategic planning at a higher level than the then used sectoral policies. As a result, an external consultancy created a complete strategic plan for each department in 2003. However, this strategic planning on departmental level incited the creation of several ‘islands’ within one organization. Just like the sectoral policy planning, the departmental strategic plans clearly missed a strategic view for the whole city. Katrien Van Goidsenhoven, quality coordinator and staff member of strategic planning at the Staff Department, expressed the situation of that moment by means of the following metaphor: in 2003, the fundaments and the walls of the house had been built; nevertheless the roof was still missing. In order to add the ‘missing roof,’ an integrated strategic plan has been developed on the basis of the departmental strategic plans mid 2005. This roof consisted of twelfth ‘themes,’ which recurred in each departmental strategic plan. These themes were called ‘perspectives.’ (An example of a perspective is sustainability.) The final goal was to

2

This section is based on the conversation I had with Katrien Van Goidsenhoven, quality coordinator and staff member of strategic planning at the Staff Department. 35

develop a strategic plan for the entire organization, which incorporated the different departmental strategic plans. In this period, the year 2005, the Flemish government passed the Gemeentedecreet. This decree regulates the managing and the functioning of each Flemish local authority, from small villages to big cities. The Gemeentedecreet compels the local governments to develop a long-range plan, which contains a strategic planning with a mission, policies and goals. This plan is operational an the entire legislative period (6 years). As it is hardly possible to evolve a long-range plan in a limited time span, the Gemeentedecreet came gradually into force: the local authorities had to draft it before October 2007. Section 146 of the Gemeentedecreet compiles the most important obligations of local authorities with reference to strategic planning:

§ 1 Voor het einde van het jaar dat volgt op de gemeenteraadsverkiezingen en voor hij beraadslaagt over het budget voor het volgende boekjaar, stelt de gemeenteraad een meerjarenplan vast. Dat meerjarenplan bestaat uit een strategische nota en een financiële nota. Het heeft betrekking op de hele periode waarvoor de gemeenteraad werd verkozen, te rekenen vanaf de datum van vaststelling ervan. § 2 In de strategische nota worden de beleidsdoelstellingen en de beleidsopties voor het extern en intern te voeren gemeentebeleid op elkaar afgestemd en geintegreerd weergegeven. § 3 In de financiële nota wordt verduidelijkt hoe het financiële evenwicht wordt gehandhaafd en worden de financiële consequenties van de beleidsopties van de strategische nota weergegeven. 3 The strategic note (which consists of the mission, goals and policies) and the financial note (which is the “financial translation” 4 of the mission and the policies described in the strategic note) form together a coherent whole. Furthermore, the long-range plan is connected to the budget: only if the local authority could present a well-elaborated strategic plan to the Flemish government, it would receive the required subsidies for the execution of the plan.

3

Omzendbrief van het Vlaams Ministerie van Bestuurszaken, agentschap voor Binnenlands Bestuur onder Minister Marino Keulen (July 2007). 4 Strategische nota, p. 3. 36

In an article in Binnenband, a magazine for local authorities published by the Flemish government every two months, Vantorre explains the dynamics of the strategic long-range plan imposed by the Flemish government: Het strategisch meerjarenplan is geen statisch plan dat voor eens en altijd vastligt voor de legislatuurperiode. Jaarlijks dient het plan te worden geactualiseerd of aangepast in functie van bijvoorbeeld nieuwe ontwikkelingen in de externe omgeving of wanneer uit de beleidsevaluatie blijkt dat het bestaande plan in een andere zin moet worden bijgestuurd. 5 In this quotation, Vantorre stresses the essence of the long-range plan: it is a guideline and a work instrument for the government organization throughout the legislative period. The City of Ghent has implemented the obligations imposed by the Gemeentedecreet. The organization has drafted a long-range plan and has thereby formulated a mission, policies and goals. In this way, the Flemish government has granted and will grant them yearly the required money for the execution of the plan. The City of Ghent, however, wanted more: it saw the obligations of the Gemeentedecreet as an opportunity to render the organizational structure more professionalized and transparent. Therefore, the City of Ghent went beyond the requirements of the Gemeentedecreet and has elaborated a long-term strategic plan, which exceeds the six years of the long-range plan imposed by the Flemish government. It is then 2006 and the beginning of Gent 2020. The Gent 2020 team has drafted two mission statements (an external and an internal) on the basis of the results of an analysis of the city environment and a SWOTanalysis. In addition, five main strategic goals have been formulated. On the basis of the mission statements and the main strategic goals, the Gent 2020 team has developed several strategies. The essence of the strategic planning has been listed in a strategic note. This note has been presented to and approved by the City Council in May 2007. This moment also indicates the beginning of the execution of the strategic plan Gent 2020.

5

Vantorre, R.: “Strategische planning... ook in de lokale besturen.” In: BinnenBand, 52, April 2007, p. 4. 37

3.2 Elaboration of the Concepts ‘Mission Statement,’ ‘Vision Statement’ and ‘Corporate Culture’ in view of Gent 2020

3.2.1 Mission Statement Before discussing the mission statements established by the City of Ghent, it should be clarified how this organization has defined the concept ‘mission statement.’ As explained in the theory on mission and vision statements, there has been a polemic on the exact origin, meaning and significance of both mission statement and vision statement. The question that needs to be answered on these matters is not who is right and who is wrong. The question of interest in this chapter is: how has the City of Ghent interpreted these concepts? The City of Ghent has interpreted the concept ‘mission statement’ as a tool that expresses where the organization wants to be in the future: the mission of Gent 2020 is in 2020. This choice relies mainly on the origin of the words ‘mission’ and ‘vision.’ On the one hand, the word ‘mission’ originates from the Latin ‘missio,’ derived from the verb ‘mittere,’ ‘to send.’ 6 To send something or somebody implies that something or somebody will go somewhere, will travel. The mission, therefore, can be interpreted as a journey. In the case of Gent 2020, this is a journey in time, heading in the direction of the future. The word ‘vision,’ on the other hand, is derived from the Latin word ‘videre,’ which means ‘to see.’ Something that you can see is already there, in the present. Therefore, according to the City of Ghent, a vision reflects the current state of the organization. The strategic note on the long-range plan 2007-2012 describes the concept of ‘mission statement’ as follows:

De missie geeft weer welke stad Gent moet zijn geworden in 2020. De missie is geen promotioneel instrument, noch een nieuwe slogan of slagzin, maar geeft inhoudelijk weer in welke richting Gent beleidsmatig zal evolueren de komende 6

Thesaurus, s.v. mission and vission. 38

jaren. [...] Men kan de missie beschouwen als een reisbestemming, een status die op lange termijn moet zijn bereikt.7 In fact, what the City of Ghent calls a mission is denoted as a vision statement in the theoretical framework. The City Council and the Management Team have both separately carried out a SWOT-analysis of the city. During several sessions, they have investigated the city’s strengths, weaknesses, opportunities and threats. Throughout the year 2006, the Programme Data Planning and Monitoring of the City of Ghent 8 has drafted an in-depth analysis of the environment of the city. This analysis presents in figures information on aspects such as the image, the quality of life, the environment, the social activities of the population, the economy, etc. On the basis of the results of the SWOT-analyses and the analysis of the city environment, the City Council and the Management Team have collectively formulated a mission statement for Ghent. The reports of both the SWOT and the environment analysis are voluminous and for that reason I will not discuss them in detail in this dissertation. I justify this omission by the fact that the results of the analyses are subordinate to their importance for the creating and shaping of the mission statement. The mission statement of Gent 2020 goes: Ghent, a creating city, a pioneer in the development of a sustainable, solidary and open society by uniting all creative forces. 9 I will explain the content of the mission statement, by dissecting its main parts. The concept ‘a creating city’ refers to the fact that various important organizations (scientific and social institutions, the port, the university, colleges, etc.) are located in this versatile city. It is assumed in the strategic note on the mission statement that these organizations should be involved in making Ghent a creative city in all domains. The

7

Strategische nota, p. 5. Staff Department – Division “Beleidstrategie en Internationale Samenwerking” 9 English formulation of the mission statement, translated by Bart Rosseau, coordinator Strategic communication at the Staff Department. The original Dutch text of the mission statement reads: ‘Gent, een scheppende stad, die door een doorgedreven bundeling van alle creatieve krachten een voortrekkersrol speelt bij de ontwikkeling van een duurzame, solidaire en open samenleving.’ Strategische nota, p. 21. 8

39

strategic note underlines that a creative city is a place “die constant vernieuwt en vernieuwend is;” 10 a city that offers mental and physical space for innovation and experimenting. The concept ‘uniting all creative forces’ then, points out that, in order to become a creative city, Ghent has to make an appeal to all stakeholders. For the realization of Gent 2020, the city should not only cooperate with governments and authorities; the organization should work together with every possible partner: companies, inhabitants, organizations, sectors (such as the health sector, the technology sector), etc. Gent 2020 wants everybody to be involved, not only the city’s elite. The cornerstone ‘sustainable society’ indicates that Ghent wants to labour actively and proactively for the “toekomst van de volgende generaties.” 11 It wants to be a city “waarin tegelijk en bewust economische doelstellingen, sociale doelstellingen en ecologische doelstellingen worden nagestreefd.” 12 With a ‘solidary society,’ the city is aspiring the following statement: “Uitgangspunt is dat ieder mens gelijke rechten heeft en gelijke kansen moet krijgen om te participeren aan de maatschappij.” 13 This implies that Ghent opposes social exclusion and injustice. Finally, the concept ‘open society’ reflects the values “ruimdenkendheid, verdraagzaamheid, vrijheid en gastvrijheid.” 14

3.2.2 Vision Statement Above, I have discussed the City of Ghent’s interpretation of the concepts ‘mission statement’ and ‘vision statement.’ In their interpretation, a mission statement indicates the future to which the organization aspires. A vision statement is a reflection of the organization today. During our conversation, Katrien Van Goidsenhoven, who works on strategic planning at the Staff Department, explained that a vision statement has not been formulated for the City of Ghent. The mission statement takes the central position in 10

Strategische nota, p. 21. Strategische nota, p. 22. 12 Strategische nota, p. 22. 13 Strategische nota, p. 22. 14 Strategische nota, p. 22. 11

40

the strategic plan Gent 2020. Nevertheless there are, she said, several departments that have drafted their personal vision statement. She pointed out that within an organization such as the City of Ghent, which employs about 4800 people, it is impossible to prevent the development of separate visions. These vision statements were certainly useful at the time, in the days the umbrella mission statement did not exist yet. The different vision statements, however, are only departmental and they do not offer the coordinating aspect, one of the main features of Gent 2020. Katrien Van Goidsenhoven expects that the more Gent 2020 will become implemented in the City’s organizational structure, the more these vision statements will tend to disappear.

3.2.3 Corporate Culture Intrinsically, the team of Gent 2020 has not developed a guideline for the corporate culture at the organization. However, Desmidt and Heene have pointed out that the organization can develop an organizational credo that reflects its corporate culture. In this way, the City of Ghent disposes of a written statement on ‘corporate culture.’ Gent 2020 incorporates namely, next to an ‘external’ mission statement, also an ‘internal’ or organizational mission statement. This organizational mission statement sketches . . . . . . de visie en de ambitie van het management op de rol van de stadsorganisatie (de stadsdiensten) bij de realisatie van de langetermijndoelstellingen, geformuleerd door het bestuur. Deze missie geeft aan in welke richting de stadsorganisatie zich verder zal moeten ontwikkelen. 15 In the public sector the creation and distribution of social value is of fundamental importance. This essential difference between the private and the public sector has been described in the theoretical framework of this dissertation. The personnel of the City of Ghent does not work in function of company profits, but primarily at the service of the city’s stakeholders, especially its inhabitants. The employees have to treat the citizens 15

Strategische nota, p. 33. 41

correctly and should provide them with the required information. The realization of the internal mission statement should originate an effective and efficient organization. Keeping the social value aspect in mind, the quality coordinators of each of the thirteen city departments have formulated the following organizational mission statement. This statement depicts how the city as a organization would like to function in 2020: As an organization, the City of Ghent wants to anticipate social changes proactively. The City of Ghent will try to give an innovative, qualitative and sustainable response to these social changes by creating an efficient direction and a dynamic organization with professional employees and together with the management. 16 Just like the clarification of the external mission statement, I will now outline the cornerstones of the internal mission statement. The cornerstone ‘to anticipate social changes proactively’ indicates that the organization does not want to limit its resolving function to nowadays-existing problems and evolutions. The City of Ghent “wil een preventief beleid voeren, nieuwe ontwikkelingen alert inschatten en er zich tijdig op voorbereiden.”17 The City of Ghent will search proactively for social needs and it will offer its stakeholders a platform to express their opinion. The cornerstones ‘innovative’ and ‘sustainable’ reflect the same values discussed in the external mission statement of the city. The city aims to be a creative, innovative, sustainable, respectful, politically correct, social and ecological one. Finally, the City of Ghent thrives for quality. This quality reveals itself in an efficient and effective service. With the notion ‘an efficient direction,’ the City of Ghent emphasizes its aspiration for cooperation between internal (within the organization itself) and external partners. The City of Ghent acknowledges that the managing of a city is a challenging, yet complex task that cannot be done by only a single organization. For that reason, it

16

My translation. Original Dutch formulation of the internal mission statement: “Proactief inspelen op maatschappelijke ontwikkelingen door als actor binnen een doelmatige regie en een dynamische organisatie met professionele medewerkers en samen met het bestuur, daaraan een innovatief, kwaliteitsvol en duurzaam antwoord te bieden.” Strategische nota, p. 33. 17 Strategische nota, p. 35. 42

pursues to extend its collaboration with external partners. The results of the collaboration of several partners for the realization of mutual goals will exceed the results of projects executed alone. In other words: the City of Ghent believes that the whole is greater than the sum of the individual parts. Key words here are cooperation, participation and shared responsibility. The meaning of the cornerstone ‘professional employees’ is twofold. First of all, the organization demands from its employees to pursue an optimal provision of services. For that reason, the City of Ghent wants them to grab the opportunities to develop their competences: “Het management creëert voor de medewerkers optimale, mensvriendelijke omstandigheden om te werken en zich verder te ontplooien.” 18 Secondly and directly related to the first meaning, the employees have to take on the right attitude towards the organization’s ‘customers’ and towards the other members of the personnel. Key words here are customer focus, loyalty and clarity. The City of Ghent understands that the public organization is sensitive for social and governmental changes. That is why the City of Ghent has chosen to work as a ‘dynamic organization.’ In this way, it will be responsive to unexpected changes.

18

Strategische nota, p. 34. 43

3.3 Strategy of Gent 2020: Setting Goals and Programmes The strategic concepts have been defined and applied on Gent 2020. I will in this chapter explain how the Gent 2020 team has translated these abstract notions into strategies and concrete, practicable actions that the organization’s stakeholders can adopt. The development of the strategies occurred in two different ways. On the one hand, the external and internal mission statements have been subdivided in several sorts of goals. The external mission statement has been translated into main strategic goals, which have been further broken down into departmental strategic goals, operational goals, activities and actions. The internal mission statement has been divided into generic strategic goals, generic operational goals and generic actions. The point of view of this strategy is linear, i.e. from top to bottom, from abstract to concrete. On the other hand, the City of Ghent has developed strategic programmes. Strategic programmes are collaborations between several departments that aim to contribute to the mission statement. These two concepts will be explained hereunder.

3.3.1 From Mission Statements to Concrete Actions In this section, the mission statements will be concretized in main strategic goals, departmental strategic goals, generic strategic goals, operational goals, generic operational goals, activities, generic activities and actions. The sequence of the different notions reflects their level of abstractness and the time frame, in which they are embedded. The long-term main strategic goals are very conceptual; the actions – as the word indicates – are specific, tangible, rated and fixed for a shorter period of time. In what follows, an overview of the different concepts is given, both for the external and for the internal or organizational mission statement.

44

3.3.1.1

External Mission Statement

The mission statements of Gent 2020 have been often compared to a final destination that can be reached via various paths. A first way to get to this final destination is the formulation of strategic goals. Gent 2020 defines strategic goals as “doelstellingen voor een lange termijn die de algemene richting aangeven die een organisatie wil uitgaan.” 19 Gent 2020 has formulated five main strategic goals. On the basis of these main strategic goals, departmental strategic goals have been phrased. The departmental strategic goals formed the basis for the operational goals. Activities and actions are deduced from operational goals. All these concepts – with specific reference to the external mission statement – will all be discussed hereunder.

Main Strategic Goals

Together with the Management Team, the City Council has formulated five main strategic goals. These are:

1. Knowledge and innovation: In 2020, Ghent is an internationally renowned centre for innovation and experiments. The city is a pioneer in the evolution towards a learning and creative society. The first main strategic goal indicates that Ghent wants to have achieved the status of a creative city in 2020. It is important to point out, that this main strategic goal is not the only one that reflects the pursuit of a creative city. Also, the other four main strategic goals indirectly pursue this status. The strategic goal on knowledge and innovation points out that the city wants to offer the required physical and mental space in order to stimulate creative projects within all domains.

19

Internal document: Begrippenkader van de strategie, p. 3. 45

2. Equal opportunities and diversity: In 2020, every citizen of Ghent has access to everything that society offers, regardless of sex, age, nationality, religion, sexual preference, handicap or socio-economic situation. For every citizen of Ghent, equal access to a qualitative living, working and educational environment is guaranteed. Ghent thrives for a city that is free from discrimination, social exclusion and injustice. Everybody should be given the opportunity to participate to a qualitative social life. 3. Economic approach of sustainable development: In 2020, Ghent is a European city and a Flemish gateway to the world. The city distinguishes itself by developing a dynamic and diversified economy with a strong focus on the maritime. The economy is stimulated by partnerships that bring together people, means and ideas. Ghent wants to develop a knowledge and networking inspired economy. In this economy, the city wants to be active on both the local and the international level. Special attention is given to the city’s port, which offers Ghent a variety of economic possibilities. 4. Ecological approach of sustainable development and urban development: In 2020, Ghent offers its inhabitants a healthy and qualitative living environment. At the same time, the city will have reduced its ecological footprint. On the one hand, Ghent wants to ensure its inhabitants a healthy space to live. On the other hand, the city demands a contribution to the improvement of the environment from the inhabitants themselves. The City of Ghent will sensitize them in a proper way. 5. Communication and participation: In 2020, there is maximal participation in the decision-making processes. An important aspect in order to obtain maximal participation is tailored and efficient communication. 20

20

For this dissertation, I have translated the five main strategic goals. The original Dutch text reads: 1. Ten laatste in 2020 is Gent internationaal erkend als centrum voor innovatie en experimenten en is Gent een voortrekker in de evolutie naar een lerende en creatieve samenleving. 2. In 2020 heeft elke Gentenaar, ongeacht geslacht, leeftijd, afkomst, geloofsovertuiging, seksuele voorkeur, handicap of socio-economische situatie, toegang tot alles wat de samenleving te bieden heeft en is voor elke Gentenaar 46

The fifth main strategic goal indicates that all stakeholders should have a say in society. Ghent wants to be a united and open society, in which everybody can express his or her opinion. The city commits itself to communicating with the stakeholders in an open and transparent manner.

Departmental Strategic Goals

From the main strategic goals, each department has – during workshops with the ‘directieteam’ 21 and the Gent 2020 team – deduced departmental strategic goals. These goals “geven de richting aan die het department wil uitgaan om bij te dragen tot de realisatie van de hoofdstrategische doelstellingen.” 22 In the case of departmental strategic goals, only the department – and not the whole organization – is responsible for the realization of the goals. The main strategic goals are long-term goals; for the realization of the departmental goals a shorter period of time is foreseen, namely four to five years. The departmental strategic goals should answer the following question: which goals should our department have realized in 2012, so that we will have contributed to the realization of the main strategic goals in 2020? For clarity’s sake, each departmental strategic goal can be linked to only one main strategic goal.

gelijke toegang tot kwaliteitsvol leven, wonen, werken en onderwijs maximaal gegarandeerd. 3. In 2020 is Gent een Europese centrumstad en een Vlaamse poort op de wereld die zich onderscheidt door een dynamische en gediversifieerde economie met een sterke maritieme groeipijler, gedreven door partnerschappen die mensen, middelen en ideeën samenbrengen. 4. Tegen 2020 biedt Gent haar inwoners een gezonde en kwaliteitsvolle leefomgeving en heeft Gent een kleinere ecologische voetafdruk. 5. In 2020 is de inspraak in de besluitvormingsprocessen maximaal georganiseerd. Een belangrijke voorwaarde om dit te bereiken is een op maat gesneden en doelmatige communicatie. 21 The ‘directieteam’ comprises all managers of the services within a single department and the Head of Department. 22 Begrippenkader van de strategie, p. 4. 47

Operational Goals

On the next level, we find operational goals. These goals have been derived from the main strategic goals and the departmental strategic goals. The operational goals are a more concrete translation of the aforementioned abstract departmental and main strategic goals. The operational goals reach a higher level of concretization, are quantifiable and fixed for a period of two to three years. They are further divided in activities and actions.

Activities and Actions

On the final level, activities and actions can be detected. These short-term goals, which contribute to the realization of the operational goals, ought to be realized within one year. Before pointing out the importance of activities and actions, the difference between these two terms should be clarified. An activity is a cluster of tasks that a service has to execute; an activity can contain different actions, i.e. one-time tasks. The essence of activities and actions lies in the fact that they are connected to a specific service, a specific alderman and a specific operational goal. In this way, the activities and actions can be linked to departmental budgets. This is necessary, as each department has to finance their own activities and actions. Schematically, the structure of the different goals can be presented as follows:

48

Figure 2: The translation of the external mission statement 23

An Example

A particular action, executed by the Staff Department can be linked to main strategic goals and the external mission statement as follows: In the Staff Department, there is a service working on international partnerships. Every X years, a delegation of a sister city is invited to Ghent for a visit and for some consultations in order to improve the cooperation between the two cities. The organization of such a visit is an action. If these visits are repeated every other year and they become a cluster of tasks for the service, then they have to be regarded as an activity. The action and activity can be linked to the operational goal that the department 23

Internal presentation: Schematische voorstelling van de strategie. 49

wants to invest in networking on all different levels (communal, intergovernmental and international). This operational goal can be linked to the departmental strategic goal on a higher level. The departmental strategic goal reads: “The department will become a support and coordination centre for the detecting, stimulation, supporting and coordinating of partnerships and networks for international and intergovernmental cooperation.” 24 This departmental strategic goal originates on its turn from the first main strategic goal on knowledge and innovation.

3.3.1.2

Internal Mission Statement

Also the internal mission statement is a rather abstract and difficult concept. Therefore, several sorts of goals have been deducted from this mission statement. The generic strategic goals are:

1. 2.

We continuously control and improve our functioning, in the direction of a transparent and dynamic organization. We guarantee the management and a qualitative commitment of our people, and financial and material means to support our functioning. 25

These two strategic goals formed the basis of the formulation of generic departmental goals and generic operational goals. On its turn, the generic operational goals can be subdivided in generic activities and actions. A schematic structure of the internal mission statement:

24 25

Strategische nota, p. 56. My translation. The original Dutch text reads: 1. Wij sturen onze werking en verbeteren continu, in de richting van een steeds performantere, dynamische organisatie. 2. Wij verzekeren het beheer en de kwaliteitsvolle inzet van onze menselijke, financiele en materiele middelen ter ondersteuning van onze werking. Strategische nota, p. 36. 50

Figure 3: The translation of the internal mission statement 26

The function and essence of the generic strategic, departmental, operational goals and generic activities and actions run parallel with the goals and activities described in 3.3.1.1, i.e. the section on the external mission statement. Discussing them again, therefore, would be a repetition.

3.3.2 Strategic Programmes Translating the mission into goals and actions that each department, service and employee can use, is a first important step in the strategic process. This step alone, however, is too limited to realize the external and internal mission statements in the year 2020. Subscribing to the philosophy that the whole will be more than the sum of its parts, the City of Ghent proclaimed in its external mission statement that it wants to cooperate actively with all possible creative partners and stakeholders. As a consequence, the 26

Internal presentation: Schematische voorstelling van de strategie. 51

services and departments cannot fulfil their goals on their own as little islands within a larger whole. The City of Ghent recognized the need for coordinating programmes that link different services, departments and several external partners together. From this insight, nineteen strategic programmes have been drafted, of which twelve are created around a particular topic or subject (thematic) and seven are territorial, i.e. for a specific neighbourhood. Examples of thematic strategic programmes are sustainability, diversity and equal rights, safety, etc. The territorial programmes include different areas and neighbourhoods, such as the Rabot-Bloemekens area, the city centre, Dampoort-SintAmandsberg neighbourhood. The essence of strategic programmes lies in its broad view. The theme sustainability, for example, can refer to social as well as economic or ecological sustainability. A territorial programme, to give another example, can contain issues on city renewal, education or safety. As the strategic programmes are so broad, they exceed the regular working of one service or department. In the strategic note on the long-range plan for the legislative period 2007-2012, strategic programmes have been defined as such: Strategische programma’s zorgen voor een geïntegreerde uitwerking en opvolging van een thematische en territoriale strategie, noodzakelijk voor de realisatie van de missie. [...] Een programma zorgt voor samenhang en overzicht, waardoor men in de veelheid aan projecten en activiteiten prioriteiten kan stellen. 27 Given the dimensions of each strategic programme, there is definitely need for monitoring. For that reason, each programme is conducted by programme-owners and a programme-director. The programme-owners are those who commission or initiate it. A strategic programme can only be initiated through an explicit formulated policy decision. At the City of Ghent, the programme-owners can only be members of the City Council and the Management Team. Thereby, “het eigenaarschap ligt steeds bij minstens twee leden van het college en minstens twee leden van het managementteam van de stad.” 28 It is also their task to ensure the realization of the programme. The programme-director is “verantwoordelijk voor de opstart, voortgang en voortdurende samenhang van het

27 28

Strategische nota, p. 27. Strategische nota, p. 28. 52

programma.” 29 A steering committee that works under the authority of the programmeowners and that is conducted by the programme-director, consists of projects leaders, programme assistants and representatives of all the involved partners and is responsible for the execution of the programme. The core functions of the steering committee are the formulation of the strategic programme’s goals, the design of a programme planning, the coordination of the cooperation of the different partners and the execution of the planning according to the set priorities. Within a programme, different projects and subprojects might be gathered. Here again, the broad view of a strategic programme has been translated into smaller, more practicable projects. The Gent 2020 team has defined a project as a “tijdelijk, multidisciplinair samenwerkingsverband met een duidelijk begin en einde, gericht op een vooraf bepaald doel en binnen een bepaald budget, met de afspraak om een plan van aanpak te ontwikkelen.” 30 Depending on the dimensions of the project and on its contribution to the realization of operational, departmental or main strategic goals or the mission statement, four different types can be distinguished. Type 1 projects are projects that contribute to the operational goals of one department. Type 2 projects conduce to the realization of the strategic goals of a single department. Type 3 projects contribute to departmental strategic goals of two or more departments. Type 4 projects add directly to the realization of the main strategic goals. If an explicit policy decision is formulated, this type of project can become a strategic programme.

29 30

Strategische nota, p. 28. Begrippenkader van de strategie, p. 10. 53

3.4 Execution of the Strategic Plan 3.4.1 Internally It is a well-known credo that if you wish to change the world, you should start with yourself. This expression perfectly suits Gent 2020. Before transmitting the mission statements and strategies to external stakeholders, the strategic plan should first be properly implemented internally. The theorist Beaudain has pointed out that knowledge, acceptance of and commitment to the strategy and mission among the organization’s employees are requirements for a successful execution. Therefore, the personnel should be made acquainted with the concepts in their correct interpretation. It is unrealistic for an organization that employs about 4800 people to communicate the external mission, the internal mission statement and the main strategic goals on a personal basis. With the money, energy and time missing, choices had to be made. First of all, the missions and strategies have been communicated via the various internal means of communication of the City of Ghent. For example, in October 2007, an internal paper newsletter has been spread, which contained a short presentation of the mission statements and the five main strategic goals. Next to the general internal means of communication, the mission and strategy was internally transmitted through trainings for new employees, workshops for actual employees and the web tool Gent 2020. First of all, the Gent 2020 team gives trainings for new employees. During a workshop that lasts two to three hours, the newly recruited workers are presented a PowerPoint presentation on the concepts and the strategic plan of Gent 2020. Moreover, they learn how they personally can contribute to the realization of the mission. On the basis of their new position and function, actions and activities are formulated. These are linked to operational goals, departmental goals, main strategic goals and the external mission statement. In this way, they can observe how their daily tasks conduce to the mission statements. Secondly, the Gent 2020 team organizes ‘Gent 2020 for dummies’ sessions. Each individual employee, service or department in search of more information on the mission

54

and the strategy can apply for such an information session. The build-up of these workshops runs parallel with those for the newly recruited employees: a brief explanation of the concepts is given, followed by a custom-made presentation on how the function of the applier fits within the mission and strategy. Thirdly, every employee can link its function and position to the mission and strategy with the web tool Gent 2020. This web tool, that is available on the intranet of the City of Ghent, allows employees in search of more information to learn more on mission, strategy, and their role in this process in a clear and comprehensible way.

3.4.2 Externally After having communicated the strategy internally, the Gent 2020 team focused on the external stakeholders of the organization. The citizens were enthused for the city’s future, its mission and strategy by the initiative Gent over Morgen. The other stakeholders, especially external social, cultural, scientific and business related partners, were involved in the initiative Ghent, creating a City. These two initiatives can also be seen as specific routes in the direction of the final destination in 2020. It is important to understand that these paths are dynamic processes, that are still in full development. Hereunder, I will discuss both initiatives in detail.

Gent over Morgen

During the New Year’s reception in January 2009, the mayor of Ghent, Daniel Termont, presented Gent 2020 to the city’s inhabitants. At this reception, he incited all those present to show one’s colours and tell how they would wish to see the city in the future, in 2020. The interaction with and the opinion of the citizens has a twofold advantage. On the one hand, the inhabitants can detect that the City of Ghent is working

55

on the city’s future. On the other hand, the City of Ghent as well can hear what the stakeholders expect from the future. The Gent over Morgen campaign was set up around ten challenging yet actual statements and questions and aimed to arouse the people’s suggestions on the future. The questions and statements are: -

Is the Veldstraat in 2020 still the main shopping street?

-

Night flights from the Bourgoyen nature reserve in 2020?

-

Zwijnaarde independent in 2020?

-

In 2020, the last poor person in Ghent will win the lottery.

-

In 2020, the millionth citizen of Ghent will be an immigrant from Bavikhove.

-

In 2020, an invention of Ghent students will stop global warming.

-

Gentse waterzooi will be listed as Unesco world heritage in 2020.

-

Will there only be pleasure trips in the port of Ghent in 2020?

-

In 2020, the dimensions of the Gentse Feesten will be reduced to Sint-Jacobs by referendum.

-

In 2020, citizens of Ghent sweep the footpath before their neighbour’s house once a month.

A variety of communicative means has been offered to the citizens so that they would engage in the discussion. Postcards with the above mentioned statements and questions have been printed and spread in the city. People could write, email, text and film in reply. In case citizens were curious to learn more about the city’s future but did not want to participate actively, they could follow the initiative on the web site www.gentblogt.be, join the community on Facebook or watch the city television on Gent over Morgen on the local channel AVS. The entire campaign has been visualised as can be seen on the picture hereunder.

56

Figure 4: Visualisation of the Gent over Morgen campaign

This lay out was used as a leitmotif throughout the campaign. In order to increase the visualisation of Gent over Morgen, posters with this photo were spread throughout the city. In the beginning of March 2009, the Gent Over Morgen team organized eight guided walks through the city. During the walks, a guide explained the urban development of the area; He or she pointed out how the neighbourhood looked like in the past and how the city has changed. The guided tours took place in the neighbourhood of the Gent Sint-Pieters station, the Portus Ganda area and in Zwijnaarde. At this moment, these particular areas are under construction due to technological modernisation (Zwijnaarde), enormous public works (Gent Sint-Pieters area) or city renewal (Portus Ganda area). Just as the postcards, the walks were intended to enthuse the citizens to actively think about the future of their city. Finally, on March 29, 2009, a city festival was organized in the Vooruit, during which Gent 2020, the external mission statement, its strategic goals and the citizens’ suggestions for the future of the city were presented to the inhabitants. In the presence of several famous inhabitants of Ghent, such as, for example, stand-up comedian Wouter Deprez, writer Annelies Verbeke and newsreader Freek Braekman, who functioned as the moderator, a debate was held on the city’s future. At this moment, the Gent over Morgen team is examining and evaluating the assembled opinions and ideas. They are also looking how they can settle the received ideas in the Gent 2020 mission and strategy. In 2012, a second city debate will be held.

57

In the meantime, the team is developing a new initiative called Wijk over Morgen. In the declaration of intent for this legislative period is written that the “College van Burgemeester en Schepenen moet [...] tijdens de komende zes jaar met elk van de wijken minstens twee keer in gesprek treden.” 31 The Gent over Morgen initiative, which focuses on the entire city, will therefore be divided in smaller initiatives per neighbourhood, called Wijk over Morgen. In each neighbourhood, the team will – in cooperation with the neighbourhood director – organize debates with the City Council. During these debates, the local residents can express their opinion on the city’s future. In addition, the Wijk over Morgen initiative will try to mobilize the local residents to take part in the Gent 2020 mission by organizing activities themselves, such as making movies, organizing exhibitions, etc. The neighbourhood director, who is acquainted with the local residents and their mentality, is in charge of the direction of the initiatives.

Ghent, creating a City

This initiative aims to collect all professional partners of the city, namely institutions, companies, organizations, etc. from all sectors. It wants to motivate these stakeholders to engage in partnerships. This mutual commitment between the City of Ghent and other partners would add to the realization of the mission Gent 2020. This initiative is only in its initial level of development. During the last couple of years, a stakeholder analysis has been executed. On the basis of this analysis, the team is now working on an operational plan, an inventory of creative projects and actions in the city and the development of workshops for professionals on Gent 2020.

31

Internal document: Gent Over Morgen en daarna – vier sporen naar de realisatie van de missie Gent 2020, p. 1. 58

3.5

My Contribution to Gent 2020 and Other Assignments During my internship at the Staff Department of the City of Ghent, I have spent

approximately a quarter of my time working on the strategic plan Gent 2020. The assignments I have executed for Gent 2020 and the meetings I have attended on this matter will be discussed in 3.5.1. The majority of my time I have worked on the Izmir project. For this project, the City of Ghent works together with the Province of EastFlanders, Ghent University, and the Internationale Jaarbeurs van Vlaanderen for the organization of economic, cultural, social and scientific events concerning the Izmir region in Turkey. More information on this project and my contribution to it will be given in 3.5.2. It must be pointed out that even though this project is substantial on its own, it also contributes to the realization of the objectives of Gent 2020. Specifically, the Izmir project contributes to the realization of the strategic goals of voice and communication, social sustainability and economic sustainability. In other words: strictly speaking, chapter 3.5.1 discusses the assignments that are directly linked to Gent 2020. In general, however, all projects and programmes can be categorised under Gent 2020, as they indirectly conduce to the realization of the strategic goals and the City’s mission statements. The tasks I have completed during the remaining quarter of my time will be outlined in 3.5.3. This chapter ends with an evaluation of my internship in 3.5.4.

3.5.1 Assignments with Reference to Gent 2020 Before the start of my internship at the Staff Department on April 27, I was asked to participate in activities with reference to Gent 2020 and more specifically Gent over Morgen. On March 29, 2009, a city festival was held in the Vooruit, Ghent, during which Gent 2020, the mission statement, its strategic goals and the citizens’ suggestions for the future of the city were presented to the inhabitants. During this evening, I had to collect

59

together with my MTB colleagues and co-inters Hannelore and Valérie new ideas and impressions from those present on video. Next to attending the city festival, I joined two guided walks organized by the Gent over Morgen team in cooperation with Vizit. 32 Also Hannelore and Valérie partook in these walks. Our internship tutors asked us to provide them an impression of the tours. At the same time, they wanted us to gather the opinions of the other participants on the city’s future. The guided tours took place – naturally – in Ghent; more specifically in the neighbourhood of the Gent Sint-Pieters station, the Portus Ganda area and in Zwijnaarde. On March 5, I have participated in the tour in Portus Ganda; on March 7, in the one in the Gent Sint-Pieters area. On the web site www.finsend.be/gent2020, my impression of the first walk can be found. During the tour, I have taken several pictures of the neighbourhood as well as of the participants. Afterwards, I have asked those present how they visualised the city’s future. If you click on a picture, you can see the suggestions the person depicted on the photo has made. On the web site www.youtube.com/watch?v=GhxPvqThjA, I have added a two-minute movie on the second walk. Next to the movie, I have also collected the opinions of the participants. I have written out the suggestions in a document and I have sent this file to the Gent over Morgen team (See appendix B). The activities within the Gent Over Morgen programme affirm the importance that the Gent 2020 team attaches to the voice of the citizen with regard to the future of the city. I have completed the two walks, the web site with the photos, the short movie and the assignment at the city festival, before the start of my internship. Nevertheless, these tasks were also internship assignments. During my internship, I have also been in contact with Gent 2020. First of all, I have read the strategic note on Gent 2020. In this note, approved by the City Council in May 2007, the framework of Gent 2020 is presented, containing the results of the SWOT-analysis and the environment analysis, the mission statement, the organizational mission statement, and an overview of the strategies. In fact, this document can be seen as the strategic plan of the City of Ghent. Secondly, I have attended several presentations on Gent 2020 for new employees. Each new employee of

32

Vizit is an organization that offers city walks (among other activities) in eight Belgian cities. More information on: http://www.vizit.be/E_Ghent.html, last consulted on July 25, 2009. 60

the City of Ghent, from a new gardener over a kindergarten teacher to a head of a service, is during a morning session informed on the strategic plan Gent 2020. I have elaborately discussed the content of these workshops in the section 3.4.1. Joining these meetings enabled me to see how the strategic plan is being executed in the organization itself. During my internship, I have also worked together with Hannelore and Valérie on a research project concerning the Turkish community in Ghent. Ghent has the biggest Turkish community of the country. The main goal of our project was to determine by which means of communication the Gent over Morgen team (and the City of Ghent in general) could address this community in the best possible way. Due to the fact that there are indeed cultural and social differences between the target group and the other inhabitants of the city, the communication towards the Turkish community should be adapted. However, it would be wrong to separate the two parties – Turkish community and the rest of the population of Ghent – on the basis of cultural and social gaps, as the members of the Turkish community are of course also citizens of Ghent. To get familiarized with the subject, Hannelore, Valérie and I have read texts on ethno-communication and intercultural communication. In this way, we have obtained a general overview of the specificities of these cultural and social differences, especially with reference to immigrants. As a next step in our research, we wanted to verify the data that we had collected from the readings. Therefore, we have talked to members of organizations fully or partially related to the Turkish community (workers of FZO-VL and Jong VZW), intercultural organizations (Intercultural Network Gent) and people working with our target group on a local level, i.e. neighbourhood workers (of the Brugse Poort, Nieuw Gent-Steenakker and the Tolhuis-Sluizeken-Ham area). In total, we have interviewed six people. With four of them we had a face-to-face conversation. One person has answered our questions by email; with another we had a short telephone conversation. After these conversations, we were able to draft a paper of nearly ten pages, which contained correct and verified information about the communication needs of the Turkish community. We wanted the paper to be used as a convenient tool, a sort of a checklist for the communication with the community. Therefore, the means of communication determine

61

the structure of the text. In what follows, I will give some examples of the adapted communication needs this target group requires. Our complete paper can be found in appendix C. ƒ

First of all, it is necessary to distinguish different subgroups within the target group itself. The Turkish community on a whole is everything but a homogeneous group and each subgroup should be addressed in a way that matches their values, activities, interests, knowledge of language, etc. On the level of communication, for example, there is a significant difference between first generation Turkish migrants or second or third generation migrants. In most cases, the first generation migrants will not have mastered the Flemish language. As a result, this person should be addressed in Turkish or Kurdish (one should pay attention to this language difference as well). Otherwise, communicational misunderstandings might occur. The communication in Turkish is not required for second or third generation people, as they are often born in Belgium, grew up here and are therefore most likely adapted to the Belgian culture and the Flemish language. Also, men and women should be addressed in different way and also age differences are a factor to keep in mind.

ƒ

Secondly, the Turkish community can be best addressed using intermediaries. Once again, a subdivision should be made. If you want to reach men, then it is a good idea to ask an imam to spread the word among them during Jumu’ah (i.e. the Friday prayer). If you want to contact a group of women, let a woman from the community speak to them. Moreover, it is better to contact a woman during the day, as she has to take care of her family in the evening. Also, there is a copious amount of Turkish organizations, which can function as intermediaries.

Using our text, the Gent over Morgen team (and other project teams) can hopefully contact the Turkish community in a more adapted way. Because of the fact that I carried out so many different assignments during my internship, it was hard to settle for a dissertation subject. However, since I executed the majority of tasks for Gent 2020 before and at the beginning of my internship and since I

62

was from the start interested in the topic of strategic planning in the public sector, I was really glad I could write it on this matter. As written in the introduction of this master dissertation, my internship tutor suggested me to write this work as a PR instrument for the City of Ghent. In that way, the Staff Department could use (parts of) my dissertation, when presenting Gent 2020 to external partners. Therefore, this dissertation can also be seen as an internship assignment for Gent 2020.

3.5.2 Assignments with Reference to the Izmir - Guest of Honour at Accenta 2009 Project Each year in September, the Accenta annual fair – the biggest annual fair in Belgium – takes place in the halls of Flanders Expo, Ghent. At this fair, more than 400 exhibitors present their consumer goods and services, such as food, tourism, sports, gifts, housing, etc. At the Accenta fair, every visitor can find something according to his/her needs, wishes and budget. Each year, also a ‘guest of honour’ is chosen, i.e. a country, a province or a region that obtains a central position at the fair. For 2009, the Turkish province Izmir was chosen. Izmir was selected for several reasons. First of all, Turkey is one of the most popular holiday destinations for Belgians. Secondly, the city Izmir has – such as Ghent – an important port and a stirring history. Finally, the biggest Turkish community of our country is living in Ghent. As the fair’s guest of honour, the province Izmir is offered a pavilion of 1000m². At that pavilion, Turkish companies, organizations and communities can present themselves to the fair’s visitors. Obviously, the fair grants an exchange between two regions, countries and cultures. However, at the fair itself, this exchange is only a commercial minded one. The City of Ghent, known for its commitment to engage in international initiatives, wanted to seize the opportunity to strengthen on other levels the bounds

63

between the two nations and cultures, respectively Izmir, Turkey and Ghent, Belgium. Therefore, it will organize economic, cultural, scientific and social sidelines related to the Izmir region and Turkey. For the organization of these activities, the City of Ghent works together with the Province of East-Flanders, Ghent University, and the Internationale Jaarbeurs van Vlaanderen. As written in the introduction of this chapter, the project contributes to three of the five main strategic goals of Gent 2020. At this moment, the following activities have been scheduled: several B2B seminars for Belgian and Turkish entrepreneurs, an information market for Turkish companies here in Belgium, various visits to the port of Ghent, a political and juridical debate on the entry of Turkey to the European Union. Activities with a social scope are a Turkish film festival during the International Film festival of Flanders, and the performances of Turkish musicians during OdeGand, a project of the International Festival of Flanders. Moreover, lectures by Turkish prominent figures, acts of Turkish folk dancers and stand-up comedians, and exhibitions are planned. Several working groups organize the activities. There are five working groups, each organizing activities related to economic, social, cultural, scientific and consumerfocused aspects. Moreover, there are two coordination working groups: Organization and Communication. As my internship tutor is the Izmir project communicator and the head of the working group Communication, she was entitled to give me tasks related to the communication of the Izmir project. In what follows, I give an overview of the assignments I have executed. To start with, I had to arrange a vast press list, which included more than 600 addresses of media companies and journalists. Before editing a bundled list, each department was using its own list. After all the different lists had been collected, I had to put them together in one file, thereby looking up whether the information the city had was still up-to-date. If not, I had to adjust and complete missing data. Secondly, I had to write an invitation for a press conference. On Monday, May 18, a first press conference was held to present the project. My press invitation, which was used as a first draft, can be found in appendix D. I have also added the final version of the invitation (Appendix E). My internship tutor has given me useful tips as feedback.

64

She has given indications on how to write according to the formal rules used by the City’s administration. Also, she made it clear that journalists should be really persuaded by the invitation. Thereby, important information should be mentioned together. This means that, for example, the invitation to the lunch after the press conference should be written next to the invitation to the press conference. Apparently, a lunch is an important tool to convince the journalists to attend. Due to shortage of time, I was not able to write the first draft of a press release, which would be handed out at the press conference. However, I have written one, which I have afterwards compared to the one my internship tutor wrote. My press release can be found in appendix F. Thirdly, I was asked to develop the structure and the content of a web site for the Izmir project. After a short briefing on what my internship tutor expected, I started to sketch the broad outlines of the web site, both structural and thematic. Concerning the lay out, I was told to follow the template of the web site of the City of Ghent, www.gent.be. I have created a document, which contained all information on the structure and the content. Using this document, the web master of the City of Ghent should have been able to design the site according to our wishes. To ensure clear communication, I visited the web master’s office for an additional briefing. The final document can be found in appendix G; this is the version corrected by both the project’s communicator and the project leader. They have made some adjustments, especially related to the content, as they of course know more about the project, its partners and its realizations in the past. On May 18, the first press conference was held. At this press conference, the mayor, the entitled aldermen and the project team explained the cooperation between the four partners and welcomed a delegation from Izmir. In the presence of the fair’s ambassador, Miss Belgium 2009, the Belgian-Turkish Zeynep Sever, the poster has been revealed. It was interesting to be able to help at the press conference and to see the formal rules used at the City of Ghent. After the press conference, a new challenge arose. In the summer edition (August 2009) of the city magazine, eight pages will be filled in by the Izmir project. An external company will write the texts, but the project team had to make decisions on the content of the quire. In advance, my internship tutor and the project leader discussed on what they

65

thought should be included in the magazine. After consulting among themselves, they have presented their structure and content at the meeting of the Communication working group. After all, also the other partners of the project – the Province of East-Flanders, Ghent University, and the Internationale Jaarbeurs van Vlaanderen – should agree on the content as well. I participated in the development of the quire’s content and I have joined both meetings during which the content was discussed. As I was interested in Gent 2020 and the link between Gent 2020 and city projects, I was asked to think about how the City could communicate its external mission statement and strategic goals indirectly in the city magazine. In other words: how could the readers (i.e. all Ghent inhabitants) of the city magazine be informed on Gent 2020, without presenting them the strategic plan literally? Since the mission statement and the main strategic goals are abstract concepts, I wondered how they could be translated into concrete actions. In appendix H, I have added the document in which I discuss which subjects should be presented in the city magazine and in which I explore manners to present the mission and strategic goals to the readers. Finally, I have also attended the briefing of the external company, responsible for the writing of the quire. As a final task, I have completed a communication planning for the Izmir project. At the City of Ghent, each project communicator uses a template for that. My internship tutor asked me to create a first draft of this template. The document had to contain all tasks and this from the beginning of the project (also the tasks before the start of my internship). It was a difficult and challenging assignment, as the document had to include each single task, from an email to the Communication working group over press releases to the organization of a second media event. After shaping a first draft, I discussed the assignment for the second time with my internship tutor, who gave me some new directions. I have made adjustments to the 20-page long document and I have sent her the corrected version. In any case, this version was not finished either, due to the fact that a communication planning is and remains a dynamic working document that constantly changes (by adding new tasks, ticking off those executed, etc.) until the end of the project. As an extra assignment, I had to think about how the project team could evaluate the project afterwards. My internship tutor asked me to also add a small resume of the paper we have written on the communication with the Turkish community. As the guest

66

of honour, the region Izmir, is located in Turkey, the City of Ghent would like to encourage as many Turkish people as possible to participate in the sidelines organized by the project. In appendix I, you can find abstracts from the communication planning.

3.5.3 Other Assignments Apart from the multiple assignments I have executed with direct or indirect reference to Gent 2020 – as described in the previous sections –, I have fulfilled other tasks during my internship at the City of Ghent. A brief presentation of these tasks is given hereunder. A version of the most important assignments is included in appendix. The City of Ghent is a complex organization. This statement has already been discussed in the short presentation on the organization in the beginning of this dissertation. The company is subordinate to political changes and preferences and employs almost five thousand people. As an introduction to this complexity, I have read the City of Ghent’s annual report of the year 2008. In this report, each department – and on a smaller level each service – outlines their main goals, the projects they have conceptualised and executed and the manner in which they have communicated. It also contains an overview of the personnel and a detailed budget plan. More specifically, I have read during the first days of my internship the bulky 2008 annual report of 150 pages of the Staff Department, as this is the department where I have followed my internship. Reading this document enabled me to better understand the organizational structure of the City of Ghent. During my first days, I was also given a presentation on the City’s available means of communication. This overview would turn out to be very useful, as I could rely on it for several tasks in which I had to think about optimal ways to direct specific target groups, e.g. the paper on communication with the Turkish community and the communication planning for the Izmir project. As discussed in the previous chapter, I have spent half of my time working on the Izmir project. Approximately another quarter of my time was consumed by tasks relevant

67

for Gent 2020. The remaining quarter I have been occupied by attending meetings and executing the following assignments. First, for the commercialisation and communication of a wide range of projects, tasks are being contracted out. In order to ease the search for an agency, I have bundled all the communication, advertising and creative agencies with whom the City of Ghent on the whole, i.e. all departments and services, has worked in the past. The result is not only an up-to-date list of all the agencies, but also the gathering of all the different experiences with each of these communication, advertising and creative agencies. In this way, the departments are able to detect how the cooperation with a specific agency went and what agency will best suit future projects’ communicational and budgetary needs. Secondly, as my internship tutor – the communication coordinator of the Staff Department – often edits articles from other services within the organization, she has asked me to revise one of them as a writing exercise. In appendix J, I have added the original version of the article with my remarks next to it. This practical exercise allowed me to think over linguistic aspects such as sentence structure, sentence sequence and clarity of content. I have also attended several meetings on different subjects: I have joined the weekly press conference of the City Council and meetings on communication, on digital media and on the new promotional label of the city, called “gent: zoveel stad”. Concerning the first one, Hannelore, Valérie and I were asked to write the meeting’s report. We all made notes during the meeting and afterwards, Hannelore started to type them out. Later, Valérie and I have edited the text by adding a couple of missing details and by proposing some reformulations. A copy of the report can be found in appendix K. There has been a lot of commotion concerning the meeting on the city’s new label. The famous Belgian advertising agency Duval-Guillaume was asked to create a new logo for the city. This logo will be used for promotional ends only, i.e. to advertise the city Ghent in general (as a marketing tool) and not for the promotion of the official organization of the City of Ghent. However, several misunderstandings occurred and the news was spread that the “gent: zoveel stad”-logo would replace the current one which depicts the three towers of the city. The goal of the meeting was to point out the

68

differences between the two logos and to make sure that anyone within the organization would be able to use the two labels properly.

3.5.4 Evaluation of my Internship The fact that the MTB programme included an internship was one of the main reasons I enrolled for this subsequent master. As a consequence, I cherished great expectations. Those expectations were fully met: on the whole I found my internship an incredibly instructive and absorbing experience. Because of the fact that I was given the opportunity to work intensively on a diversity of assignments and subjects, I have learnt a lot: I had to work independently, but I was also given the opportunity to improve my teamwork skills. I think my internship assignments also enabled me to ameliorate my writing skills. Working on Gent 2020 meant working on strategy and communication – an extremely interesting and rewarding subject. The knowledge I have gained during seven weeks of internship at the City of Ghent will be of use during my future professional career. For this, I am very thankful. For the majority of my tasks, I could rely on things we had studied in MTB. For example, for the realization of the structure and the formulation of the content of the Izmir web site, I could use the knowledge obtained by the Oasis web site assignment. Due to the various writing exercises (such as the press invitation, the press release, the texts on the web site, the report of the meeting on communication, etc.), I have improved my writing skills. Nevertheless, I believe that a writing course in the MTB programme would be useful, or, on a more moderate level, to have small practical writing exercises during the presentation of the guest speakers/copywriters. Due to the fact that we have conducted a research on employer branding for MARS BELGIUM, I understood how to execute the research on the communication with the Turkish community in Ghent. Regarding the content of the MTB programme, I would like to make a second suggestion. At this moment, this programme almost exclusively focuses on private companies. It

69

would be interesting to include also several guest speakers or a company visit related to communication in the public sector. Every two weeks, we, the three MTB interns, sat together with our internship tutors to discuss our work. Each of us explained to them what exactly she was working on. During these meetings, assignments were refined or adjusted. Also, new tasks were given. These meetings were useful to us: they gave us the opportunity to give and to get feedback. Even though I have received sufficient attention from my internship tutor, I would not have mind to have gotten even more feedback on my work. However, I completely understand that due to her fully booked agenda, this was not always possible. Next to the professional knowledge I have attained, I have also learnt how to function properly in a working environment. For the first moment I got into contact with this new environment, I started to detect and adopt the organization’s rules, values and habits. The general prejudice that ‘all public servants are stiff and lazy workers’ does not suit the department where I have completed my internship at all. There was a young and dynamic spirit combined with a positive wilfulness that also characterises Ghent and its citizens. I greatly appreciated this combination and I considered this a comfortable and welcoming working environment.

70

4 Conclusion

The mission reflects the organization’s raison d’être, which enthuses the stakeholders to spend their time and energy for the company’s sake. The vision statement renders an inspiring view on how the future of the organization should look like. The term ‘corporate culture’ captures all values, principles and rules related to the organization and its personnel. The City of Ghent has formulated an internal and external mission statement, which envisions how the organization wants to see itself and the city in the future, in 2020. These missions have to be seen as a final destination. When reached, the City of Ghent will be a better performing organization and Ghent will be a better performing city. The strategies or paths that the City of Ghent is taking at this moment are the top-tobottom translation of the missions into concrete actions, the nineteen strategic programmes and the initiatives Gent over Morgen and Ghent, creating a City. I am eager to discover which other paths will be taken in the following eleven years. As written in the evaluation of my internship, I have been enriched by this experience, both personally and professionally. My internship at the City of Ghent and MTB in general have made me much more aware of my own capabilities. I have become a more independent and more flexible person, who is capable of working in teams and is not afraid to take initiative. It has been a fully booked and often challenging year, during which more than once I was surprised by my own perseverance and determination. Choosing MTB and completing my internship at the Staff Department certainly have been good strategies. I am on the right path, on my way to realize my own mission.

72

5 Bibliography

5.1 Internal Sources ƒ

Internal newsletter (October 2007)

ƒ

Word document: Departement Stafdiensten Jaarverslag 2008, versie 4

ƒ

Word document: Organogram Departement Stafdiensten

ƒ

Word document: Voorstelling Departement Stafdiensten

ƒ

Word document: Gent 2020

ƒ

Word document: Strategisch nota van het meerjarenplan 2007-2012

ƒ

Word document: Begrippenkader van de strategie

ƒ

Word document: Concepten van de organisatiemissie

ƒ

Word document: Gent over Morgen en daarna – vier sporen naar de realisatie van de missie Gent 2020.

ƒ

Word document: Gent, Scheppende Stad

ƒ

PowerPoint presentation: Voorstelling Stad Gent

ƒ

PowerPoint presentation: Organisatiestructuur Stad Gent

ƒ

PowerPoint presentation: Schematische voorstelling van de strategie

ƒ

PowerPoint presentation: Kaderforum missie en strategie

74

ƒ

PowerPoint presentation: Gent 2020 for dummies

ƒ

PowerPoint presentation: Onthaalvorming missie en strategie

5.2 External Sources ƒ

Allison, M.; Kaye, J.: Strategic planning for nonprofit organizations. A practical guide and workbook. CompassPoint Nonprofit services: San Francisco, 2005.

ƒ

Collins, J.; Porras, J.: “Organizational Vision and Visionary Organizations.” In: California Management Review, 34, 1991, p. 3052.

ƒ

Desmidt, S.; Heene, A.: Strategie en organisatie van publieke organisaties. Lannoo: Tielt, 2005.

ƒ

Drucker, P.: Management: Tasks, Responsibilities and Practices. Harper & Row: New York, 1974.

ƒ

Geurts, J.; Joldersma, F., and others: Strategisch management voor non-profitorganisaties, koersbepaling, procesregie en metabesturing. Van Gorcum: Assen, 2007.

ƒ

Grayson, L.; Tompkins, C: Management of Public Sector and Nonprofit organizations. Reston Publishing Company: Reston, 1984.

75

ƒ

Keller, K.; Kotler, P., and others: Marketing management – de essentie. Pearson Education Benelux: Amsterdam, 2007.

ƒ

Klaasen, L.; Van Den Berg, L.; Van Der Meer, J.: Strategische citymarketing. Academic Service economie en bedrijfskunde: Schoonhoven, 1990.

ƒ

Phills, J.: Integrating mission and strategy for nonprofit organizations. Oxford University Press: New York, 2005.

ƒ

Rainey, H.: Understanding and Managing Public Organisations. Jossey-Bass: San Francisco, 2003.

ƒ

Strijp, Paul; de Witte, Vera: Public branding, over zin en onzin van merkenbeleid bij de overheid. Kluwer: Alphen aan den Rijn, 2003.

ƒ

Vantorre, R.: “Strategische planning... ook in de lokale besturen.” In: BinnenBand, 52, April 2007, p. 1-8.

ƒ

Van Twist, M.; Van Dijk, F.; Kort, M.: “Een sterk merk. Over ‘brand building’ in de publieke sector.” In: Bestuurswetenschappen 2000, 4, p. 265-276.

ƒ

Omzendbrief van het Vlaams Ministerie van Bestuurszaken, agentschap voor Binnenlands Bestuur onder Minister Marino Keulen (July 2007).

ƒ

Web site of the City of Ghent www.gent.be/eCache/THE/2/181.cmVjPTM5Mjk0.html, last consulted on July 22, 2009.

76

ƒ

Web site of Vizit http://www.vizit.be/E_Ghent.html, last consulted on July 25, 2009.

ƒ

Photos of the walk in the Portus Ganda area on www.finsend.be/gent2020

ƒ

Movie of the walk in the Gent Sint-Pieters neighbourhood on http://www.youtube.com/watch?v=-GhxPvqThjA

77

6 Appendices

6.1

Table of contents ƒ

Appendix A: Organization chart of the City of Ghent

ƒ

Appendix B: Gent over Morgen

ƒ

Appendix C: Paper on communication with the Turkish community in Ghent

ƒ

Appendix D: Invitation for the press conference of May, 18 (first draft)

ƒ

Appendix E: Invitation for the press conference of May, 18 (final version)

ƒ

Appendix F: Press release

ƒ

Appendix G: Structure and content of the web site www.gent.be/accenta

ƒ

Appendix H: Izmir project in the city magazine

ƒ

Appendix I: Izmir communication planning

ƒ

Appendix J: Revision of an article

ƒ

Appendix K: Report of meeting communication coordinators within the City of Ghent (interdepartmental)

79

Appendix A: Organization chart of the City of Ghent

Appendix B: Gent over Morgen In 2020 zijn er volgens de deelnemers aan de wandeling van 7 maart: ƒ

optredens in Citadelpark 

ƒ

een cafetaria bij speeltuin in Citadelpark 

ƒ

heeft de kiosk in Citadelpark een functie gekregen  

ƒ

is er een groene as tussen de 2 musea, SMAK en Museum voor Schone Kunsten 

ƒ

worden in de Leopoldskazerne leegstaande ruimtes optimaal benut: voor sport, muziek,  vzw’s,… 

ƒ

is de buurt rond Gent Sint‐Pieters een leefbare, rustige wijk 

ƒ

is er een wekelijkse markt op nieuwe Prinses Mathildeplein 

ƒ

zijn er speelstraten in buurt rond Gent Sint‐Pieters 

Appendix C: Paper on communication with the Turkish community in Ghent

Communicatie met de Turkse gemeenschap in Gent 1. Opzet Aan de hand van een kleine literatuurstudie en enkele gesprekken op locatie zijn we nagegaan welke communicatiekanalen de Stad Gent kan gebruiken om de Turkse gemeenschap in de stad op een efficiënte manier te bereiken. Wij gingen dus op zoek naar meer informatie over interculturele communicatie of etno-communicatie. Het is belangrijk om het mediagedrag van de te onderzoeken (dus de Turkse) gemeenschap in Gent in kaart te brengen, want als de gebruikelijke communicatiekanalen bekend zijn, dan kunnen boodschappen gerichter verspreid worden. Hieronder volgt een oplijsting van de verschillende communicatiekanalen en een suggestie voor de mate waarin zij efficiënt kunnen ingezet worden om de Turkse gemeenschap in Gent te bereiken. Verder in dit document werd ook een samenvatting van elk gesprek opgenomen. In de samenvattingen worden de verschillende media uitvoeriger besproken.

2. Oplijsting en kritische beoordeling van de beschikbare media Televisie Televisie is een heel belangrijk medium voor Turken. Bijna alle Turkse gezinnen beschikken over een televisietoestel met kabelaansluiting, schotelantenne en een videorecorder. De eerste generatie Turken kijkt vooral via satelliet naar buitenlandse (voornamelijk Duitse) en ‘eigen’ zenders uit Turkije. De tweede en derde generatie, die in vele gevallen Nederlands kennen, kiezen vaker voor Vlaamse zenders, zonder echter het belang van nieuws uit het thuisland en allochtone onderwerpen te ontkennen. Ze vinden dat in de Vlaamse media te weinig multiculturele programma’s opduiken en ze te weinig in beeld komen. AVS wordt volgens sommige bronnen wel vaak bekeken, dus coverage van bv. de Jaarbeurs en haar gastregio Izmir in het AVS nieuws zou toch een deel van de Turkse gemeenschap moeten bereiken. Hoogopgeleiden zullen vaker naar actualiteitsprogramma’s kijken dan laagopgeleiden.

Radio Radio is niet zo populair bij de Turkse gemeenschap. Er zijn in Vlaanderen wel lokale radio’s die zich op etnische minderheden richten. In Gent is er bijvoorbeeld de studentenradio Urgent (fm 105.3), waar elke maandag om 19u in Radio Taxi wereldmuziek wordt gedraaid en elke zondag om 22u met Farkli bir Gece een Turks programma wordt uitgezonden. Tijdens onze gesprekken hebben we gevraagd of men deze zender kende en of de Turkse gemeenschap er naar luisterde. Dit was slechts enkele keren het geval.

Gedrukte pers Nederlandstalige kranten worden niet vaak gelezen, tenzij misschien het gratis ochtendkrantje Metro door jongeren. Turkse dag- en nieuwsbladen (Zaman, Binfikir) worden veel frequenter gelezen. Volgens veldwerkers worden plaatselijke kranten door allochtonen vaak gelezen vanwege de vacatures en de woonadvertenties. Heel wat non-profitorganisaties, integratiecentra en overkoepelende federaties delen foldertjes en - al dan niet elektronische - nieuwsbrieven rond. Zo ook allochtone zelforganisaties en hun koepelorganisaties. Het bereik van dit circuit is echter niet bekend. Het buurtmagazine Uit in je Buurt heeft een groot bereik en kan bv. in de buurten Sluizeken, Nieuw Gent, Ledeberg, … gebruikt worden om de Turkse gemeenschap te bereiken. Algemeen is het van belang dat men eenvoudige taal hanteert. Bij voorkeur wordt er een Turkse vertaling toegevoegd maar dat is door de taalwetgeving voor Stad Gent niet altijd mogelijk. Sowieso geldt: hoe laagdrempeliger de communicatie, hoe groter het bereik.

Affichage In de literatuur over etno-communicatie werd herhaaldelijk vermeld dat het vanuit religieus opzicht af te raden is afbeeldingen van personen of dieren te gebruiken. Tijdens onze gesprekken bleek dit echter niet het geval te zijn. Enkel de afbeelding van de profeet Mohammed of andere religieuze figuren zal door de Turkse gemeenschap niet aanvaard worden. Bij affichage is het ook belangrijk heel visueel en abstract te werken. Een laagdrempelige aanpak werkt bij de gemeenschap het meest doeltreffend.

Internet 75% van de Turkse jongeren hebben thuis een pc, minder dan 50% heeft echter internetaansluiting. Vaak treffen deze jongeren elkaar dus in internetwinkels, die niet

enkel een plaats zijn om te surfen, maar ook als ontmoetingsplaats dienen. Een virtuele ontmoetingsplaats vormt bijvoorbeeld de Nederlandstalige site www.kifkif.be met een recent geactiveerd forum. Informatiemateriaal digitaliseren en dan je website bij de Turkse gemeenschap bekend maken via portaalsites en via lokale en allochtone media (bv. elektronische nieuwsbrieven van verenigingen en koepelorganisaties) is zeker geen slecht idee.

Tussenpersonen en persoonlijk contact Voor je gaat communiceren, moet vastgelegd worden welke generatie je wilt bereiken. Het is bovendien aan te raden om altijd gebruik te maken van intermediairs. Dit zijn personen, afkomstig uit de doelgroep, die beschikken over een netwerk binnen de doelgroep, kennis hebben van gewoonten, normen en waarden binnen de groep en er vertrouwen genieten. Door het inzetten van intermediairs wordt communicatie persoonlijker, wat bij de Turkse gemeenschap effectiever blijkt, net omdat die intermediairs vertrouwen genieten binnen de doelgroep. De verschillende Turkse koepelorganisaties raden aan de communicatie via hen te laten verlopen, omdat zij het vertrouwen van de gemeenschap al voor zich gewonnen hebben. Als je aan hen vraagt een bepaalde activiteit of evenement te promoten, dan zullen zij niet enkel via post of nieuwsbrief maar ook via persoonlijke contacten proberen de gemeenschap - of een specifieke groep ervan - te mobiliseren. Dit is veel effectiever dan zelf rechtstreeks de doelgroep te proberen bereiken. Men moet proberen de boodschap zo goed mogelijk op de leefwereld van de doelgroep af te stemmen. Voor communicatie naar Turkse mannen toe kunnen imams ingezet worden (oproep in de moskee na het vrijdagsgebed). Ook zijn Turkse mannen te bereiken op café. Turkse vrouwen worden best door andere vrouwen benaderd (door bv. via vrouwenverenigingen of via school). Zeker bij de eerste generatie kan het opsplitsen van mannen en vrouwen in veel gevallen drempelverlagend werken. Andere subdoelgroepen binnen de Turkse gemeenschap bereik je door vertegenwoordigers van koepelorganisaties of verenigingen in te schakelen. Deze vertegenwoordigers fungeren als sleutelfiguren en doen beroep op hun achterban.

3. Veldonderzoek Om de media beter in kaart te kunnen brengen, namen wij contact op met de overkoepelende organisatie FZO-VL, een lokale integratiedienst (vzw Jong), Buurtwerk Brugse Poort, Buurtwerk Tolhuis-Sluizeken-Ham, Intercultureel Netwerk Gent (Hava Demirkapu) en Meryem Karaman van Buurtwerk Nieuw Gent-Steenakker. FZO-VL

Volgens Mustafa Sönmez van de Federatie van Zelforganisaties in Vlaanderen in de Tolhuislaan is communicatie naar de Turkse gemeenschap het effectiefst wanneer je via de overkoepelende organisaties communiceert. Als je aan de organisatie de nodige media levert, sturen zij jouw boodschap per post, via internet of per elektronische nieuwsbrief door. Met de nieuwsbrief bereiken zij ongeveer 300 subscribers. FZO-VL verspreidt het nieuws ook mondeling, hangt affiches op aan haar kantoorraam en geeft extra uitleg aan geïnteresseerden waar nodig. De organisatie raadt ook aan om affiches aan te plakken bij Turkse verenigingen en moskeeën en daarnaast aan de imam te vragen om na het vrijdaggebed de gemeenschap te mobiliseren voor een of ander evenement. Zelf communicatie per post uitsturen, buiten de overkoepelende Turkse verenigingen om, wordt sterk afgeraden, omdat zo een grote vertrouwensbasis verloren gaat. Wat televisie betreft, wist FZO-VL mee te delen dat AVS soms wel wordt bekeken en de Turkse zender TRT ook, maar dat op die manier sowieso heel wat minder leden van de Turkse gemeenschap worden bereikt dan wanneer overkoepelende verenigingen intermediair optreden. Bovendien worden vooral Turkse media bekeken/gelezen waarin het sowieso al moeilijk adverteren wordt in de Nederlandse taal. FZO-VL heeft wel de contactgegevens om deze media eventueel toch te bereiken. FZO-VL bevestigt wel dat er naar het Turkse programma op Urgent wordt geluisterd. Verder wordt echter niet vaak op Vlaamse radiozenders afgestemd. Wat kranten betreft, bereik je via de gewone pers niet de hele doelgroep. Metro wordt waarschijnlijk wel gelezen, maar verder gaat het vooral om Turkse pers (Zaman, Binfikir), die voornamelijk in Duitsland wordt gedrukt. Deze kranten worden via de overkoepelende verenigingen verspreid, dus het is mogelijk een flyer tussen de oplage te stoppen, maar er moet wel op gelet worden, dat de mededeling naar het Turks wordt vertaald of tenminste samengevat zodat meer mensen bereikt kunnen worden. Wanneer verschillende segmenten van de Turkse gemeenschap moeten aangesproken worden, moeten diverse media/intermediairs ingezet worden. Om de eerste generatie te bereiken, werkt men best via de imam en de moskeeën. Om jongere generaties te bereiken, is samenwerking met verenigingen effectiever. Er bestaan verenigingen voor vrouwen, mannen, jongeren, ouderen, dus men kan de communicatie erg gericht verspreiden. Mustafa Sönmez benadrukt ook dat alles mag afgebeeld worden op affiches. Sommige zaken, zoals de profeet Mohammed, niet, maar verder is het zeker geen probleem om affiches aan moskeeën op te hangen zonder risico op weerwind. Mensen en dieren mogen dus wel degelijk op affiches staan.

VZW JONG Ook bij vzw Jong in de Sleepstraat werd gehamerd op persoonlijk contact met de leden van de Turkse gemeenschap. Vzw Jong werkt met een maandplanning die ze telkens zelf aan de ouders/kinderen overhandigt. Deze maandplanning is in het Nederlands opgesteld, zij het in uiterst eenvoudige taal. Belangrijke papieren zoals verzekeringspapieren worden wel tweetalig Turks-Nederlands opgesteld. Door het

persoonlijke contact kunnen de medewerkers ook mondeling nog extra informatie of uitleg geven waar nodig. Bij de vzw worden ook affiches opgehangen en wordt gebruik gemaakt van het magazine van Buurtwerk Uit in je buurt. Ouders worden bij de activiteiten van hun kinderen betrokken door bijvoorbeeld de spelotheek waar speelgoed kan uitgeleend worden en er wordt ook af en toe een vertelmoment georganiseerd waarop ouders meer dan welkom zijn. Aangezien VZW Jong met heel wat kinderen werkt, kijkt hun doelgroep ook vaak naar Ketnet, Nickelodeon, Vtm en Turkse en Spaanse soaps via satelliet. De website is voor hen een minder nuttig medium, maar voor communicatie naar jongeren toe wordt wel gretig gebruik gemaakt van sociale netwerksites (Facebook), MSN en SMS. Bij de minivoetbalploeg is er bovendien een virtueel gastenboek beschikbaar waarin soms oproepen voor activiteiten geplaatst worden. Op de vraag of de Turkse gemeenschap het waardeert dat communicatie wordt afgestemd op hun eigen cultuur en communicatiekanalen, antwoordde de medewerkster van Jong vzw dat dit zeker het geval was. We vroegen ons namelijk af of de Gentse Turken, waarvan velen al hun hele leven in deze stad wonen, zich niet beledigd of gestigmatiseerd zouden voelen door een benadering via een ander soort communicatie dan de autochtone inwoners van Gent. Dit blijkt niet zo te zijn, de meesten vinden het sympathiek.

BUURTWERK BRUGSE POORT We hadden een gesprek met Peter Dewit van Buurtwerk Brugse Poort in de Kokerstraat. Hij benadrukte het feit dat dit Buurtwerk zich niet specifiek tot de Turkse gemeenschap richt, maar met heel veel verschillende nationaliteiten te maken krijgt en nooit naar één bepaalde etnische doelgroep toewerkt. Zij communiceren vooral naar bepaalde geografisch afgebakende groepen. Voor meer informatie raadt hij ook het centrale punt van Buurtwerk in de Begijnhoflaan en Meryem Karaman van Buurtwerk Nieuw-Gent aan. Deze laatste omdat zij zelf als Turkse naar Gent is gekomen op latere leeftijd en bovendien een thesis schreef over communicatie met allochtonen. Buurtwerk Brugse Poort werkt vooral via persoonlijke communicatie. Ze gaan van deur tot deur en spreken ook mensen op straten en pleinen aan omdat ze net die straten en pleinen weer gevuld willen zien. Naast het gebruikelijke magazine Uit in je buurt worden ook soms foldertjes verspreid, vaak met vertaling (conform de taalwetgeving), maar ook die worden meestal van deur tot deur verspreid, voorzien van extra informatie. Het is volgens Peter Dewit ook moeilijk om een onderscheid te maken tussen de eerste generatie Turken en de jongere generaties, omdat jongere Turken vaak in Turkije huwen en dan opnieuw jongeren, die de taal & de cultuur nog niet kennen, meebrengen. Ook het man-vrouw verschil werd aangehaald. In de Brugse Poort wordt vooral rond en voor vrouwen gewerkt, omdat zij het vaakst in het straatbeeld verschijnen en de mannen eerder op café samenkomen. Deze vrouwenactiviteiten worden mee ondersteund door de vrouwenwerking van Samenlevingsopbouw.

Waar Peter Dewit vooral op hamerde, was het persoonlijke contact, de mond-aan-mond reclame en het raadplegen van sleutelfiguren binnen de Turkse gemeenschap. Specifiek voor Gent over Morgen raadt hij aan eerst met enkele personen uit de te bereiken doelgroep samen te zitten en te brainstormen over relevante thema’s voor daadwerkelijk aan de slag te gaan. Relevante thema’s, namelijk thema’s die aansluiten bij de leefwereld van de doelgroep, zijn volgens hem werkgelegenheid en veiligheid. Er moet zéker ook voldoende tijd uitgetrokken worden, wil de actie succesvol zijn. Een langere tijdspanne zorgt ervoor dat het vertrouwen van de gemeenschap gewonnen wordt. Wil men mensen mobiliseren en laten participeren, dan is het heel belangrijk dat ze genoeg vertrouwen hebben in diegene, die de boodschap overbrengt.

BUURTWERK SLUIZEKEN-TOLHUIS-HAM Ook in de buurt Sluizeken-Tolhuis-Ham is de Turkse gemeenschap sterk vertegenwoordigd, dus ook hier hebben we het Buurtwerk gevraagd enkele vraagjes te beantwoorden over effectieve media. Het Buurtwerk zelf brengt de gemeenschap via het krantje Uit in je Buurt op de hoogte van activiteiten in het gebied Sluizeken-Tolhuis-Ham. Vaak worden ook flyers gebruikt. Flyers en affiches worden jammer genoeg niet vaak bekeken, ook al worden ze vertaald. De meeste mensen uit de eerste generatie Turken in Gent heeft namelijk geen onderwijs gevolgd en zijn bijgevolg analfabeet. Als men dus ook hen wil bereiken, gaat men best op huisbezoek. Op vrijdagavond en zaterdag zijn er vaak trouwfeesten of familiebezoeken en bijgevolg zijn dan minder Turken bereikbaar. Wanneer men op woensdagnamiddag langs gaat, vindt men veel meer mensen thuis. Ook school is een goed medium om jongeren en hun ouders te mobiliseren voor bepaalde activiteiten. Aangezien de oudere generatie niet geschoold is en in de meeste gevallen geen Nederlands spreekt, bekijken zij ook slechts zelden Vlaamse zenders. Zij stemmen via satelliet eerder af op Turkse tv-zenders en lezen Turkse kranten, hoofdzakelijk Zaman, Hürriyet en Binfikir. Er wordt ook vermoed dat jongeren niet vaak naar Vlaamse zenders kijken. Het Turkse radioprogramma op Urgent op zondagavond is volgens het Buurtwerk niet bekend bij de Turkse gemeenschap in Gent en zou meer gepromoot moeten worden. Het is dus duidelijk dat de oudere generatie het moeilijkst te bereiken is. Het is dan ook niet te verwonderen dat Turkse vrouwen en jongeren meer open staan voor activiteiten van Buurtwerk dan de mannen en de ouderen. Deze laatste twee hebben ook minder behoefte aan socializing.

INTERCULTUREEL NETWERK GENT (ING) Intercultureel Netwerk Gent bestaat uit verschillende cellen. Er is de cel Mensen Zonder Papieren die vorming voorziet voor allochtonen zonder vaste verblijfsvergunning. Dan is er de cel Opvoedingsondersteuning die jonge ouders met schoollopende tweetalige kinderen vanaf de kleuterklas begeleidt om deze scholing zo vlot mogelijk te laten

verlopen. De derde cel is de cel Interculturalisering die diensten en organisaties toegankelijker wil maken voor allochtonen. De cel Sociale Cohesie is de laatste cel en bevindt zich in Ledeberg en Sint-Amandsberg. Wij contacteerden het Intercultureel Netwerk Gent eerst via de telefoon en stelden ook aan Turks medewerkster Hava Demirkapu de vraag via welke media de Turkse gemeenschap in Gent best bereikt kan worden. De Turkse gemeenschap kan volgens haar het best bereikt worden via lokale Turkse verenigingen. Zo bijvoorbeeld via de moskee in de Francisco Ferrerlaan. Er moet contact opgenomen worden met de moskee zodat de imam het publiek kan oproepen. Heel belangrijk is ook de vereniging naast de moskee. In ieder geval is het niet zo een goed idee om de Turkse gemeenschap te trachten bereiken via radio, gewoon omdat ze de taal niet kennen. Ze kijken ook niet veel televisie. Misschien wel meer jongeren. Als ze radio luisteren of televisie kijken, zijn het natuurlijk eerder Turkse zenders. Enige uitzondering waar wel nog met interesse naar gekeken wordt, omdat het lokaal is, is AVS. Maar dat zullen vooral eerder de jongeren zijn die dit bekijken. Posters zijn daarentegen wel een heel goed idee voor de bekendmaking van een initiatief en dan zeker voor het bereiken van senioren. Senioren zijn namelijk heel “visueel”: ze gaan graag in op wat ze zien en vragen heel snel aan de jongeren wat er te doen is en waartoe de poster oproept. Die poster mag daarom ook zeker in het Nederlands zijn opgesteld. Als men zeker wil zijn van een nog grotere impact kan men natuurlijk altijd nog een Turkse vertaling toevoegen. Foto’s van mensen of dieren zijn hiervoor geen probleem. Zolang het niet om aanstootgevende zaken gaat, bloot of religieuze karikaturen, kan alles. Heel interessant in dat kader zijn de Turkse winkels, waar zowel autochtonen als allochtonen komen. Zo worden ook zowel jongeren als senioren bereikt. Winkeluitbaters gaan zeker bereid zijn een boodschap te verspreiden of posters op te hangen. Ook bakkers zijn een goede uithangplaats, eerder dan restaurants die dan weer enkel vooral jongeren bereiken. Wij besloten het telefoongesprek verder te zetten met een bezoek aan het Intercultureel Netwerk Gent. Specifiek over de wijk Rabot wist Hava Demirkapu ons mee te delen dat informatie over veranderingen of vernieuwingen in de wijk (vanuit de Dienst Gebiedsgerichte Werking) meestal door het buurtcentrum verspreid wordt. Deze infovergaderingen worden aangekondigd in het buurtkrantje, dat een herkenbaar logo heeft en door de meesten wel gelezen wordt. Vaak is bij deze infomomenten de medewerking van een Turkse of Maghrebijnse medewerker vereist om zaken te kunnen vertalen of verduidelijken waar nodig. Vrouwen bereik je best via het praatcafé in het buurtcentrum. Zo is er bijvoorbeeld in de wijk Muide maandelijks een praatcafé. Aanvankelijk werd dit uitgebreid aangekondigd, maar nu is dit zo gebruikelijk en gekend, dat oproep tot deze activiteit niet meer nodig is. Er moet wel duidelijk worden vermeld wie wanneer en waar over wat komt spreken en ook hier wordt erop gehamerd dat er een tolk aanwezig is. Tijdens dit

praatcafé worden opmerkingen en suggesties verzameld en ongeveer halfjaarlijks in een planning gegoten. Een dergelijk initiatief is er ook in de Bloemekenswijk en SintAmandsberg, waar ontbijtvoormiddagen georganiseerd worden voor zowel allochtone als autochtone vrouwen. Mannen vindt men eerder terug in de gewone cafés en de ouderen in de moskee. Deze moskee is zeker een medium dat moet ingeschakeld worden in de communicatie naar de Turkse gemeenschap toe. Men moet de imam én de voorzitter van de moskee aanspreken en informeren zodat zij de informatie na het vrijdaggebed aan de gemeenschap kunnen meedelen. Voor de imam is wel een tolk nodig, want doordat deze elke 3 jaar vervangen wordt vanuit Turkije, spreekt deze in de meeste gevallen geen Nederlands. Wanneer dan de imam de informatie meegeeft met het volk, wordt van de organisatie (hier dus Stad Gent) verwacht, dat zij na het gebed in de moskee de activiteit laten plaatsvinden. Dit moet apart gebeuren voor mannen en vrouwen omdat vrouwen als ze alleen zijn meer zullen durven vragen en voorstellen dan wanneer de mannen erbij zijn. Ook Turkse verenigingen, zoals de Turkse Unie in Ham (met Şaban Gök), kunnen ingeschakeld worden om mensen te mobiliseren. Wat bijvoorbeeld de Accenta Jaarbeurs betreft, kan beroep worden gedaan op deze Turkse Unie, Intercultureel Netwerk Gent, Agora, moskeeën, enz. Het ING zelf beweert hier een erg bekend gezicht te zijn en heel efficiënt de gewenste doelgroepen te kunnen bereiken. AVS kan een goed medium zijn om een boodschap te verspreiden, maar enkel wanneer jongeren de informatie doorgeven aan de ouderen. Dit geldt voor alle Vlaamse zenders. Daarnaast wordt namelijk vooral op Turkse zenders en kanalen afgestemd (te zien aan de vele schotelantennes in het straatbeeld). Veel effectiever zijn gedrukte media, zoals posters in de winkels of de buurtkrantjes. Als men papierwerk verspreidt, is het echter aangeraden altijd extra uitleg te geven. Anders wordt er verder geen aandacht aan geschonken. Oudere allochtonen bereik je ook via lokale dienstencentra zoals de Thuishaven aan het Neuseplein of de Horizon op de Lousbergkaai. Specifiek voor Gent over Morgen raadt Hava Demirkapu ons aan de vragen op de postkaartjes heel gericht te stellen: Wat moet er veranderen tegen 2020? Hoe zou het er moeten uitzien? En vooral, waarom? Het is dus zeker aangeraden de Gent over Morgen wandelingen in de Turkse buurten te organiseren en dan bijvoorbeeld te vragen hoe de gemeenschap de Sleepstraat ziet in 2020 enz. Belangrijk hierbij is wel dat er geen wij-zijgevoel wordt gecreëerd.

BUURTWERK NIEUW GENT-STEENAKKER Meryem Karaman schreef een thesis over de participatie van Turkse vrouwen in Nieuw Gent. Daaruit verzamelden wij ook enkele handige tips die direct kunnen worden toegepast. Zo moet zeker rekening worden gehouden met het feit dat sommige Turkse vrouwen nog steeds niet kunnen/mogen beslissen hoe ze hun leven gestalte willen geven zonder toestemming van hun man en/of schoonouders. ’s Avonds kunnen zij bovendien zeker het huis niet verlaten omdat ze dan voor hun gezin dienen te zorgen, dus activiteiten overdag of op zondagnamiddag zullen meer succes kennen. De activiteiten

gaan bij voorkeur buiten door, want als de activiteiten binnen plaatsvinden is de drempel vaak te hoog. Ook moet animatie voor de kinderen voorzien zijn. Eens ze de stap hebben gezet naar activiteiten bloeien Turkse vrouwen open. Ze kunnen aan de ene kant participeren aan een bestaand aanbod van activiteiten, aan de andere kant kunnen ze meehelpen om vorm te geven aan dit aanbod. Veelal zullen ze nog een vriendin meebrengen naar de activiteit omdat zij niet graag alleen ergens naartoe gaan. Soms is het nodig dat men ook categoriaal werkt. Op die manier hebben bepaalde doelgroepen de kans om zich sterker te voelen. Zo moet men Turkse vrouwen bijvoorbeeld eerst de mogelijkheid geven om in een vertrouwde groep te participeren. Als ze zich sterker voelen, zullen ze eerder de stap naar andere activiteiten kunnen zetten die niet categoriaal van opzet zijn. Het is ook belangrijk dat men zich niet laat ontmoedigen als men er niet onmiddellijk in slaagt om een bepaalde doelgroep te bereiken, maar dat men integendeel blijft proberen. Onder andere kansarmen zijn namelijk met andere problemen bezig. Participatie brengt voor hen geen verandering in hun situatie. Ook de taal blijft een probleem, want min of meer ingeburgerde Turkse jonge mensen huwen soms nog “ingevoerde” bruiden die opnieuw tot de groep behoren die de taal niet machtig is en ook de cultuur vaak niet begrijpt. De Turkse vrouwen blijken folders, flyers en affiches niet te lezen. Dit kan te wijten zijn aan verschillende oorzaken. Analfabetisme, (zoals gezegd) gebrek aan taalkennis en ten slotte primeert in de gemeenschap de orale traditie nog steeds. Het is dus aangeraden Turkse vrouwen face-to-face te laten uitnodigen tot een activiteit door een intermediair bijvoorbeeld. Uit onderzoek bleek namelijk dat in wijken waar er geen intermediair is, etnischculturele minderheden zich vaak minder geroepen voelen om te participeren aan het wijkgebeuren. Een intermediair is een persoon die tot de doelgroep behoort en hun waarden en normen kent en respecteert. In het geval van de groep van de Turkse vrouwen is het van belang dat de intermediair een vrouw is. Turkse vrouwen participeren dus vooral niet wanneer geen intermediair ingeschakeld wordt, wanneer ze de taal niet machtig zijn of wanneer ze onder sociale controle geplaatst zijn. De belangrijkste do’s zijn dus: categoriaal werken, de aanwezigheid van een intermediair, persoonlijke uitnodiging voor activiteiten, het betrekken van de doelgroep bij het programmeren van activiteiten, een behoorlijke portie geduld, aandacht hebben voor drempelvrees en rekening houden met kinderen bij het organiseren van activiteiten omdat men via de kinderen de moeders beter kan bereiken.

SAMENWERKING •

We gingen ook na in hoeverre de verschillende organisaties met elkaar samenwerken. FZO-VL werkt graag mee met de Dienst Gebiedsgerichte Werking van Stad Gent, maar integratiediensten en andere koepelorganisaties behoren niet tot hun directe partners.

• •

• •

Buurtwerk Brugse Poort werkt samen met Samenlevingsopbouw, maar niet met Turkse verenigingen aangezien zij niet met één bepaalde etnische groep werken, maar aan plaatsen, straten en pleinen gebonden zijn. Buurtwerk Tolhuis-Sluizeken-Ham heeft allerlei projecten lopen in samenwerking met de Dienst Gebiedsgerichte Werking (Lentekuisactie, netheidscharter,…) en Samenlevingsopbouw (Project De Brede School). Er wordt minder samengewerkt met de Integratiedienst. Intercultureel Netwerk Gent werkt met iedereen in heel Gent samen, zowel Turkse verenigingen, buurtwerken, de stadsdiensten als de moskeeën. Buurtwerk Nieuw Gent – Steenakker werkt samen met Intercultureel Netwerk Gent.

Appendix D: Invitation for the press conference of May, 18 (first draft) Geachte mevrouw, Geachte heer, Graag nodigen we u uit op het eerste grote mediamoment van de Accenta Jaarbeurs 2009. In aanwezigheid van Miss België 2009 Zeynep Sever zal Stad Gent samen met de Universiteit Gent, de Provincie Oost-Vlaanderen en de Internationale Jaarbeurs van Vlaanderen vzw de eregast van de beurs, de regio Izmir in Turkije, aan u voorstellen. De vier partners van de beurs hebben samengewerkt om deze regio aan de hand van economische, wetenschappelijke, culturele en sociale activiteiten in de kijker te zetten. De persconferentie vindt plaats op maandag 18 mei 2009 van 11u30 tot 12u30 in de Gemeenteraadszaal van het stadhuis Gent, Botermarkt 1. Volgende sprekers komen aan bod: • • • • • • • •

Fatma Pehlivan – Schepen van Personeelsbeleid, Informatica en Administratieve vereenvoudiging: Verwelkoming Daniël Termont – Burgemeester: Toelichting Gents Platform voor Internationale Samenwerking Ambassadeur Turkije Marc De Buck – Gedeputeerde Provincie Oost-Vlaanderen: Toelichting van het economische luik Hoogste in rang van werkbezoek vanuit Izmir Paul Van Cauwenberghe – Rector Universiteit Gent: Toelichting van het wetenschappelijke luik Ronald Everaert – Voorzitter Internationale Jaarbeurs van Vlaanderen vzw: Voorstelling van het campagnebeeld Fatma Pehlivan – Schepen van Personeelsbeleid, Informatica en Administratieve vereenvoudiging: Toelichting van het sociale, toeristische en culturele luik

Na de persvoorstelling is er gelegenheid tot een interview en/of een fotomoment. Vervolgens wordt u een broodjeslunch aangeboden. Diezelfde dag om 18u ontvangt Stad Gent in de Pacificatiezaal van het stadhuis een delegatie uit Izmir. Op deze receptie bent u ook van harte uitgenodigd. We hopen u te mogen verwelkomen.

Met vriendelijke groeten Hilde Ballegeer Voorlichtingsambtenaar

Appendix E: Invitation for the press conference of May, 18 (final version) Geachte mevrouw, Geachte heer, Graag nodigen we u uit op een eerste persconferentie van het project ‘Izmir-Turkije als eregast op Accenta 2009’. In aanwezigheid van de heer Fuat Tanlay, ambassadeur van Turkije, en mevrouw Zeynep Sever, Miss België 2009, zullen de Stad Gent, de Provincie Oost-Vlaanderen, de Universiteit Gent en de Internationale Jaarbeurs van Vlaanderen vzw de eregast van de beurs, de regio Izmir in Turkije, aan u voorstellen. Samen werken zij aan een uitgebreid programma om deze Turkse regio tijdens de Accenta Jaarbeurs volop in de kijker te zetten. De persconferentie vindt plaats op maandag 18 mei 2009 van 11u30 tot 12u30 in de Gemeenteraadszaal van het Stadhuis, Botermarkt 1, 9000 Gent. Aansluitend is er een broodjeslunch voorzien. Volgende sprekers komen aan bod: • • • • • • •

De heer Daniël Termont – Burgemeester: toelichting Gents Platform voor Internationale Samenwerking Mevrouw Fatma Pehlivan – Schepen van Personeelsbeleid, Informatica en Administratieve vereenvoudiging: toelichting deelname Izmir-Turkije + sociale en culturele luik van de beurs De heer Fuat Tanlay - Ambassadeur Turkije De heer Marc De Buck – Gedeputeerde Provincie Oost-Vlaanderen, bevoegd voor economie en externe betrekkingen: toelichting van het economische luik van de jaarbeurs Stad Izmir en Provincie Izmir Prof. Paul Van Cauwenberge – Rector Universiteit Gent: toelichting van het wetenschappelijke luik De heer Ronald Everaert – Voorzitter Internationale Jaarbeurs van Vlaanderen vzw: toelichting van de beurs zelf

Tot slot volgt de onthulling van het Accenta - campagnebeeld - editie 2009! Na de persvoorstelling is er gelegenheid tot een interview en/of een fotomoment. Diezelfde dag om 18u ontvangt de Stad Gent een delegatie uit Izmir, in de Pacificatiezaal van het stadhuis. Ook op deze receptie bent u van harte uitgenodigd.

We hopen u te mogen verwelkomen. Met vriendelijke groeten, Hilde Ballegeer Voorlichtingsambtenaar

Appendix F: Press release Izmir-Turkije gastregio op Accenta 2009 De Accenta jaarbeurs, de grootste consumentenbeurs van het land, is toe aan haar 64ste editie en verwelkomt dit jaar Izmir-Turkije als eregast. Met een indrukwekkend erepaviljoen van 1200 m² wordt deze Turkse regio van 12 tot 20 september op de consumentenbeurs voorgesteld. Daarnaast trekt het Gents Platform voor Internationale Samenwerking het project ‘Izmir-Turkije, eregast op Accenta 2009’. Dit platform zorgt in samenwerking met de Internationale Jaarbeurs van Vlaanderen voor een economische, wetenschappelijke, culturele, sociale en toeristische omkadering rond de Turkse regio. Gents platform voor Internationale Samenwerking Stad Gent, de Provincie Oost-Vlaanderen en de Universiteit Gent werken vaak samen met dezelfde internationale partners. Om het contact tussen hen en de internationale partners te optimaliseren, hebben ze hun krachten gebundeld binnen het Gents Platform voor Internationale Samenwerking. Dit platform ondersteunt samen met de Internationale Jaarbeurs van Vlaanderen het project ‘Izmir-Turkije, eregast op Accenta 2009’. Met hun steun willen ze aanleiding geven tot een betere samenwerking tussen Gent-België en Izmir-Turkije op economisch, sociaal, toeristisch, wetenschappelijk en cultureel vlak. Het platform heeft verschillende werkgroepen opgericht met de bedoeling tijdens en naast de consumentenbeurs een waaier van nevenactiviteiten aan te bieden. Elk van deze werkgroepen legt de klemtoon op een specifieke pijler binnen het project: communicatiepijler, organisatiepijler, economische pijler, wetenschappelijke pijler, sociale pijler, culturele en toeristische pijler en consumentenpijler. De coördinatie van de werkgroepen ligt in de handen van Stad Gent. Korte toelichting van de activiteiten Op dit moment zijn de werkgroepen volop in de weer met de organisatie van de nevenactiviteiten. De voorstelling van het concrete programma staat gepland voor augstus. Toch kunnen we nu al een tipje van de sluier oplichten. De economische pijler vestigt zijn aandacht op een B2B-seminarie voor Belgische en Turkse ondernemers en plant infosessies rond de havenwerking en de bouwsector. Op de beurs zelf wordt een infomarkt voor ondernemers opgesteld. Gastprofessoren uit België en Turkije zullen de toetreding van Turkije tot de Europese Unie vanuit een politiek en juridisch oogpunt onder de loep nemen. Het Festival van Vlaanderen en het Filmfestival zullen aandacht besteden aan Turkse muziek en film. Tijdens de Gentse Feesten wordt een Osmaanse stoet en volksdansgroepen verwacht. Bovendien zullen op verschillende locaties in de stad (musea, bibliotheken, ontmoetingscentra, e.d.) tentoonstellingen, debatten en lezingen gehouden worden die elk een specifiek thema rond de gastregio belichten. Voor al deze activiteiten doet het Gents platform voor Internationale Samenwerking beroep op Belgische en Turkse organisaties en op de Turkse gemeenschap in Gent. Onthulling van het campagnebeeld Deze middag wordt tijdens de eerste persconferentie van de Accenta jaarbeurs het startsein gegeven van de reclamecampagne. Nadat de voornaamste partners kort hun deelname aan de beurs toegelicht hebben, zal het campagnebeeld onthuld worden. In augustus volgt een tweede

persmoment. Dan zal het concrete programma, uitgewerkt door het Gents platform voor Internationale Samenwerking, worden voorgesteld.

Accenta 2009 Van zaterdag 12 tot zondag 20 september 2009 neemt de Accenta jaarbeurs de hallen van Flanders Expo Gent in. Met meer dan 400 exposanten en een verwacht bezoekersaantal van meer dan 100.000 is Accenta de beurs bij uitstek voor de actuele consument. Meer nieuws over de beurs zelf en het programma vindt u op www.gent.be/accenta of in het komend katern van het septembernummer van het stadsmagazine. Praktisch Inge Willemsen, Projectleider, Departement Stafdiensten, Hof van Ryhove, voorbouw, Onderstraat 22, 9000 Gent, tel. 09 266 56 26, fax 09 266 56 29. E-mail: [email protected] Bevoegd Mevrouw Fatma Pehlivan, schepen van Personeelsbeleid, Informatica en Administratieve Vereenvoudiging, Stadhuis, Botermarkt 1, 9000 Gent. Tel: 09 266 51 20. Fax: 09 266 51 39. E-mail: [email protected] Bijlage Speeches van de sprekers (Nederlandse versie en Turkse vertaling)

Appendix G: Structure and content of the website www.gent.be/accenta STRUCTUUR & INVULLING WEBSITE www.gent.be/accenta Praktisch •

LOCATIE: http://www.gent.be/eCache/THE/2/212.html Onder gent.be/bestuur/projecten en plannen/internationaal! Nieuwe bullet point onder “Doelstelling 2” met als titel: Izmir-Turkije als eregast op Accenta 2009. Als je op deze titel klikt (verder in document aangeduid met Î) kom je op www.gent.be/accenta.

•

TIMING: graag online maandag 18 mei 2009 vanaf 12u30 Persbericht dat op startpagina www.gent.be komt > link naar www.gent.be/accenta toevoegen.

•

Opgesteld naar het voorbeeld van www.gent.be/belmundo

•

Indien te weinig tijd voor volledige versie tegen maandag: Suggestie voor verkorte versie: Startpagina (1. www.gent.be/accenta) + persbericht! + contactgegevens projectleiding

•

Banners: zie mail Sarah Desplenter 14/05 – 11u33 Hoofdbanner: bovenaan website Kleine banner: op startpagina www.gent.be vanaf eind augstus

•

Persbericht: kan dit in word -vorm (pdf) in de rechterzijbalk toegevoegd worden?

•

Foto voor op beginpagina: zie mail Elisa Van Peteghem 15/05

1. www.gent.be/accenta BANNER Stad Gent > Bestuur > Plannen en projecten > Internationaal > Accenta Bestuur / Plannen en projecten Izmir-Turkije als eregast op Accenta 2009 De stad Gent verwelkomt Izmir-Turkije als eregast op de Accenta Jaarbeurs, van 12 tot 20 september 2009. Om deze jaarbeurs, en andere projecten met internationale allure, te ondersteunen, heeft Gent samen met de Provincie Oost-Vlaanderen en de Universiteit Gent een ‘Gents Platform voor Internationale Samenwerking’ opgericht. Vanuit dit platform werken zij én de Internationale Jaarbeurs van Vlaanderen vzw aan een inhoudelijk sterk en boeiend programma om de Turkse provincie Izmir - op en naast de beurs - in de kijker te zetten. Izmir-Turkije is om meerdere redenen tot eregast gekozen. Turkije is een van de topbestemmingen voor Belgische toeristen. Izmir is net als Gent een belangrijke havenstad. Bovendien kent Gent een grote Turkse gemeenschap. Met het project ‘Izmir-Turkije als eregast op Accenta 2009’ streven de vier bovenvermelde partners naar een betere samenwerking tussen Gent en Izmir enerzijds en tussen België en Turkije anderzijds en dit op zowel economisch, wetenschappelijk, sociaal als cultureel vlak. o o o o o o o o

Gents Platform voor Internationale Samenwerking Î Programma Turkije op Accenta 2009 Î Economische pijler Î Culturele pijler Î Sociale pijler Î Wetenschappelijke pijler Î Erepaviljoen Izmir-Turkije Î Extra Turkse initiatieven gezocht! Î

Rechterzijbalk: Nuttige adressen: - Projectleiding Î Staf, Departement Stafdiensten Handige links: - Accenta 2009 Î www.accenta.be - Visit Gent Î www.visitgent.be

Persbericht: Eerste grote mediamoment (18 mei 2009)

2. www.gent.be/accenta/gentsplatform BANNER Stad Gent > Bestuur > Plannen en projecten > Internationaal > Accenta > Gents Platform voor Internationale Samenwerking Bestuur / Plannen en projecten Izmir-Turkije als eregast op Accenta 2009 Subtitel: Gents Platform voor Internationale Samenwerking De Stad Gent, de Provincie Oost-Vlaanderen en de Universiteit Gent werken vaak met dezelfde internationale partners en hebben daarom hun krachten gebundeld binnen een Gents Platform voor Internationale Samenwerking. Samen worden projecten georganiseerd zoals recent nog de ‘Dag van Europa’ waarbij jongeren werden geïnformeerd over de werking van Europa en dit naar aanleiding van de komende Europese verkiezingen. In 2007 werkte het platform samen met de Internationale Jaarbeurs van Vlaanderen om stad Mangaung en de provincie Vrijstaat in Zuid-Afrika te ontvangen als eregast op Accenta jaarbeurs. De stedenband tussen Gent en Mangaung werd in de kijker geplaatst onder meer versterkt door de ondertekening van een samenwerkingsakkoord tussen Universiteit Gent en de Universiteit van de Vrijstaat.

de de en de

Dit jaar wordt ‘Izmir-Turkije’ door de Internationale Jaarbeurs van Vlaanderen verwelkomt als eregast op haar Accenta jaarbeurs. Het Gents Platform voor Internationale Samenwerking heeft dan ook samen met de Jaarbeurs een project opgestart en samen zullen ze het gastland in de kijker plaatsen aan de hand van economische, culturele, wetenschappelijke en sociale activiteiten. Er werden verschillende werkgroepen opgericht die elk op en naast de consumentenbeurs een waaier van nevenactiviteiten zullen aanbieden. Elk van deze werkgroepen legt de klemtoon op een specifieke pijler binnen het project. Voor al deze activiteiten zal er worden samengewerkt met de Turkse tegenhangers van het Gents Platform voor Internationale Samenwerking, namelijk de stad Izmir, de provincie Izmir en de Universiteit van Izmir. Bovendien doen de partners van het project beroep op Belgische en Turkse organisaties en op de Turkse gemeenschap in Gent en Vlaanderen.

Rechterzijbalk: Nuttige adressen: - Projectleiding Î Staf, Departement Stafdiensten Handige links: - Provincie Oost-Vlaanderen Î www.oost-vlaanderen.be

-

Universiteit Gent Î www.ugent.be Internationale Jaarbeurs van Vlaanderen Î www.ijv.be Izmir Î http://www.izmir.bel.tr/Details.asp?textID=6282

Persbericht: Eerste grote mediamoment (18 mei 2009)

3. www.gent.be/accenta/programma BANNER Stad Gent > Bestuur > Plannen en projecten > Internationaal > Accenta > Programma Accenta 2009 Bestuur / Plannen en projecten Izmir-Turkije als eregast op Accenta 2009 Subtitel: Programma Turkije op Accenta Tekst: Onder coördinatie van de Stad Gent werken verscheidene werkgroepen volop aan de economische, wetenschappelijke, sociale en culturele activiteiten rond de gastregio IzmirTurkije. Het volledige programma zal eind augustus 2009 bekend zijn, en online staan. Hier vindt u alvast een tipje van de sluier. • • • • •

Economische pijler Î Culturele pijler Î Sociale pijler Î Wetenschappelijke pijler Î Erepaviljoen Izmir-Turkije Î

Rechterzijbalk: Nuttige adressen: - Projectleiding Î Staf, Departement Stafdiensten

4. www.gent.be/accenta/programma/economie BANNER Stad Gent > Bestuur > Plannen en projecten > Internationaal > Accenta > Programma Accenta 2009 > Economische pijler Bestuur / Plannen en projecten Programma ‘Izmir-Turkije als eregast op Accenta 2009’ Subtitel: Economische activiteiten

Binnenkort kan u hier tercht voor meer informatie over de verschillende economische activiteiten die in het teken van Turkije zullen georganiseerd worden tijdens de week van Accenta. U kan zich verwachten aan een B2B-seminarie, een seminarie rond de bouwsector, een seminarie rond samenwerking tussen de haven van Gent en Turkse havens en een grote infomarkt voor startende ondernemers.

Rechterzijbalk Nuttige adressen: - Projectleiding Î Staf, Departement Stafdiensten - Dienst Economie Handige links: - Provincie Oost-Vlaanderen Î www.oost-vlaanderen.be - EBSO Î www.ebso.org.tr - IZTO Î www.izto.org.tr - IZKA Î www.izka.org.tr - Gentse Haven Î www.portofghent.be - Flanders Investment and Trade Î www.flanderstrade.be - Unizo Î www.unizo.be - Voka Î www.voka.be - Bouwunie Oost-Vlaanderen Î www.bouwunie.be - Syntra Î www.syntra.be

5. www.gent.be/accenta/programma/cultuur BANNER Stad Gent > Bestuur > Plannen en projecten > Internationaal > Accenta > Programma Accenta 2009 > Culturele pijler Bestuur / Plannen en projecten Programma ‘Izmir-Turkije als eregast op Accenta 2009’ Subtitel: Culturele activiteiten Binnenkort kan u hier terecht voor een overzicht van alle culturele activiteiten die zullen plaatsvinden tijdens de week van Accenta: Turkse artiesten op het podium in Flanders Expo, op het Internationaal Festival van Vlaanderen, in de Centrale,… Een Turks filmfestival in Kinepolis in de week van Accenta en een Turks filmprogramma tijdens het Internationaal Filmfestival in oktober, tentoonstellingen, lezingen, … een hoop activiteiten die de Turkse identiteit en cultuur in de kijker zullen plaatsen. Rechterzijbalk Nuttige adressen: - Projectleiding Î Staf, Departement Stafdiensten Handige links: - Izmir Î http://www.izmir.bel.tr/Details.asp?textID=6282 - Internationaal Festival van Vlaanderen Î www.festival.be - Kinepolis Î www.kinepolis.be - Bibliotheken Î www.gent.be/bibliotheek - Internationaal Filmfestival van Vlaanderen Î www.filmfestival.be - CDF Î www.cdfvzw.be/cdf - De Centrale Î www.decentrale.be - De Bijloke Î www.debijloke.be

6. www.gent.be/accenta/programma/sociaal BANNER Stad Gent > Bestuur > Plannen en projecten > Internationaal > Accenta > Programma Accenta 2009 > Sociale pijler Bestuur / Plannen en projecten Programma ‘Izmir-Turkije als eregast op Accenta 2009’ Subtitel: Sociale activiteiten Binnenkort kan u hier terecht voor meer informatie over de verschillende activiteiten die zullen georganiseerd worden door verschillende Turkse verenigingen uit Gent en Vlaanderen. Rechterzijbalk Nuttige adressen: - Projectleiding Î Staf, Departement Stafdiensten Handige links: - Turkse Unie in België Î www.turkseunie.be - FZO-VL Î www.fzovl.be

7. www.gent.be/accenta/programma/wetenschappen BANNER Stad Gent > Bestuur > Plannen en projecten > Internationaal > Accenta > Programma Accenta 2009> Wetenschappelijke pijler Bestuur / Plannen en projecten Programma ‘Izmir-Turkije als eregast op Accenta 2009’ Subtitel: Wetenschappelijke activiteiten Binnenkort kan u hier terecht voor meer informatie over het wetenschappelijk seminarie dat in de maand november zal georganiseerd worden rond het thema ‘Toertreding van Turkije tot de Europese Unie’. Rechterzijbalk: Nuttige adressen: - Projectleiding Î Staf, Departement Stafdiensten Handige links: - Universiteit Gent Î www.ugent.be Centrum voor EU-studies: Î www.psw.ugent.be/eustudies/

________________________________________________________________

8. www.gent.be/accenta/programma/consumentenbeurs BANNER Stad Gent > Bestuur > Plannen en projecten > Internationaal > Accenta > Programma Accenta 2009 > Consumentenbeurs Bestuur / Plannen en projecten Izmir-Turkije als eregast op Accenta 2009 Subtitel: Erepaviljoen Izmir-Turkije De Accenta Jaarbeurs, de grootste consumentenbeurs van het land, is toe aan haar 64ste editie. Met meer dan 400 exposanten en een verwacht bezoekersaantal van meer dan 100.000 personen is Accenta de beurs bij uitstek voor de actuele consument. De Turkse regio Izmir, eregast van Accenta 2009, wordt tijdens de beurs aan de hand van een indrukwekkend paviljoen van ongeveer 1000m² aan het grote publiek voorgesteld. De beurs is elke dag open van 11 tot 19u, met nocturnes op dinsdag en donderdag tot 22u. Een toegangsticket kost 8 euro (kinderen onder 12 jaar mogen gratis binnen). Meer informatie vindt u op www.accenta.be. Rechterzijbalk: Nuttige adressen: - Projectleiding Î Staf, Departement Stafdiensten - Directeur Internationale Jaarbeurs van Vlaanderen Jan De Geest Î Jan De Geest, Kortrijksesteenweg 1004, 9000 Gent, tel. 09 241 55 00, fax 09 241 55 11, e-mail: [email protected] Handige links: - Accenta jaarbeurs Î www.accenta.be - Internationale jaarbeurs van Vlaanderen Î www.ijv.be

9. www.gent.be/accenta/oproep BANNER Stad Gent > Bestuur > Plannen en projecten > Internationaal > Accenta > Oproep voor Turkse gemeenschap Bestuur / Plannen en projecten Izmir-Turkije, eregast op Accenta 2009 Subtitel: Oproep: extra Turkse initiatieven gezocht! De Stad Gent en haar partners zijn nog op zoek naar extra activiteiten, uit de Turkse gemeenschap hier in Gent of met hen als doelgroep. Bedoeling is om met een economische, culturele en/of sociale activiteit het programma rond Izmir-Turkije als eregast van deze jaarbeurseditie te versterken. Bent u lid van een Turkse vereniging? Bent u een privé persoon met een sterk idee? Hebt u, privé of professioneel, een werking die zich tot de Turkse gemeenschap richt? Dan horen wij graag uw idee, of het nu een economische, sociale of culturele invalshoek heeft. Voor verdere afstemming kunt u contact opnemen met: Projectleiding Izmir-Turkije, eregast Accenta 2009 Inge Willemsen Departement Stafdiensten Onderstraat 22 9000 Gent Tel: 09 266 56 26 E-mail: [email protected] Nuttige adressen: - Projectleiding Î Staf, Departement Stafdiensten

Appendix H: Izmir project in the city magazine Invulling katern stadsmagazine: Izmir-Turkije als eregast op Accenta 2009 1. Wat mag niet ontbreken (inhoud)? • Inleiding: Waarom Izmir-Turkije dit jaar tot eregast van de beurs verkozen werd + de overeenkomsten tussen de beide steden en regio’s benadrukken • Artikel over Gents Platform voor Internationale Samenwerking • Klemtoon op samenwerking: activiteiten binnen verschillende pijlers • Concrete realisaties van de samenwerking? • Info over Accentabeurs zelf (concreet: bvb. ook hoe er te geraken) • Wat zal er allemaal te zien zijn in het erepaviljoen? • Op welke verschillende manieren Gent aanwezig zal zijn op de Accenta jaarbeurs (standje van politie, voor jobs in Gent, …) • Reportage in Vlaanderen Vakantieland 2. Op welke manier kan deze inhoud overgebracht worden (structuur)? • Wat vroeger reeds aanwezig? • Verschillende korte artikels waarin activiteiten en doelstellingen per categorie (economische, wetenschappelijke, sociale, culturele pijler) voorgesteld worden. • Kadertjes (“testimonials”) waarin de verschillende partners (beide burgemeesters, rector, …) aan het woord gelaten worden en de activiteiten voorstellen. Daarbij nut van de samenwerking benadrukken! • Herhaaldelijk links leggen naar de Accenta website www.gent.be/accenta • Nieuwe ideeën (indien nog ruimte over) • Plaats voor interview Miss België (aan het woord laten, als brug tussen twee culturen) • Programmaoverzicht ontbreekt: concrete agenda met activiteiten. (Op dit moment staan de activiteiten vermeld in de artikels, maar zou niet slecht zijn volledig overzicht te geven waar mensen op kunnen terugvallen) • Afgeleide affiche als voorpagina > herkenning (algemeen + ~ Accentaposter) 3. Hoe kunnen de 5 hoofddoelstellingen in de katern aan bod komen? • Rechtstreeks niet mogelijk: kan geen bepalende factor zijn binnen de structuur van de katern want geen prioriteit van het project. • Wel: onrechtstreeks – onderliggend aanwezig laten • Daarom: gebruik maken van kernwoorden die in de artikels terugkomen ( ~ politiek: herhaling van de boodschap blijft hangen) • Toch basis nodig: daarom in het begin (inleiding, tekst GPIS, interview burgemeester, …) korte vermelding van Gent 2020 en hoe dit project binnen de visie van Gent voor de toekomst past en welke hoofddoelstellingen dit project mee helpt realiseren (nl. kennis, innovatie en creativiteit, economische duurzaamheid en sociale duurzaamheid) •

Kennis, innovatie en creativiteit • Wat?

•

• • • • • • • •

“Ten laatste in 2020 is Gent internationaal erkend als centrum voor innovatie en experimenten en is Gent een voortrekker in de evolutie naar een lerende en creatieve samenleving” Voortrekkersrol van Stad Gent benadrukken: coördinerende rol binnen het project + aanbieden van ruimte zodat de samenwerking kan gerealiseerd worden Doel van de samenwerking: kennis- en informatieuitwisseling Kernwoorden: Voortrekker, coördinator, samenwerking, kennis, informatie, innovatie, internationaal, creativiteit Welke artikels kunnen deze hoofddoelstelling indirect opnemen? Gents Platform voor Internationale Samenwerking Tekst over samenwerking met Izmir Discussie rond toetreding van Turkije tot Europese Unie

•

Sociale duurzaamheid • Wat? • “In 2020 heeft elke Gentenaar, ongeacht geslacht, leeftijd, afkomst, geloofsovertuiging, seksuele voorkeur, handicap of socio-economische situatie, toegang tot alles wat de samenleving te bieden heeft en is voor elke Gentenaar gelijke toegang tot kwaliteitsvol leven, wonen, werken en onderwijs maximaal gegarandeerd.” • Gentenaars laten kennis maken met Izmir-Turkije • 2 gemeenschapen elkaars identiteit en cultuur beter laten kennen • Discriminatie, ongelijkheid en dualiteit vermijden • Welke artikels kunnen deze hoofddoelstelling indirect opnemen? • Turkse artiesten op Flanders Expo • Tentoonstellingen, lezingen • Internationaal Festival van Vlaanderen • Internationaal Filmfestival van Vlaanderen • (Gentse) Belgen in Izmir en Turken (uit Izmir) in België aan het woord laten

•

Economische duurzaamheid • Wat? • “In 2020 is Gent een Europese centrumstad en een Vlaamse poort op de wereld die zich onderscheidt door een dynamische en gediversifieerde economie met een sterke maritieme groeipijler, gedreven door partnerschappen die mensen, middelen en ideeën samenbrengen.” • Kernwoorden:

•

• • • • •

Duurzame economische ontwikkeling, focus op maritieme (~ haven!), partnerschappen en samenwerking, internationaal met lokale blik, stimulerend klimaat creëren, stimuleren van ondernemingsideeën Welke artikels kunnen deze hoofddoelstelling indirect opnemen? B2B seminarie Seminarie bouwsector Seminarie havenwerking Infomarkt

4. Tekst met korte beschrijving 5 strategische hoofddoelstellingen De Stad Gent is sinds enkele jaren actief bezig met de uitwerking van een strategisch beleid. Dit beleid, “Gent 2020”, bepaalt welke weg Gent als stad in de toekomst wil bewandelen. Er werden vijf hoofddoelen vastgelegd: • Kennis, innovatie en creativiteit • Economische duurzaamheid • Sociale duurzaamheid • Ruimtelijke en ecologische duurzaamheid • Communicatie en inspraak Het is de bedoeling dat Gent tegen 2020 elk van deze doelen verwezelijkt heeft. Het project ‘Izmir-Turkije als eregast op Accenta 2009’ ondersteunt de realisatie van de doelstellingen. Specifiek draagt het project bij tot 3 van de 5 hoofddoelstellingen, nl. kennis, innovatie en creativiteit, economische duurzaamheid en sociale duurzaamheid. Vier partners – Stad Gent, Provincie Oost-Vlaanderen, Universiteit Gent en de Internationale Jaarbeurs van Vlaanderen vzw – werken samen aan de organisatie van verschillende nevenactiviteiten rond de eregast van de Accenta jaarbeurs 2009: Izmir. Op die manier ondersteunt Stad Gent de innovatieve kennis- en informatieuitwisseling tussen de beide steden. De economische samenwerking, die de havens van Izmir en Gent een centrale positie toekent, past binnen de doelstelling economische duurzaamheid. Tot slot dragen de verschillende sociale en culturele activiteiten ertoe bij dat er bruggen tussen de beide landen, culturen en identiteiten (Gent-België en Izmir-Turkije) gebouwd worden.

Appendix I: Izmir communication planning Communicatieplanning Project: Izmir-Turkije als eregast op Accenta 2009 Programma: Internationale samenwerking Communicator: Sarah Desplenter

Communicatiekader Afspraken

•

Communicatie en samenwerking o Het projectteam komt maandelijks samen, de werkgroepen komen samen op basis van hun werkschema en deadlines en driemaal zal er door het projectteam gerapporteerd worden aan de stuurgroep (20/04, 23/06, 27/08) o Er wordt gewerkt met een Werkgroep Communicatie, getrokken door de projectcommunicator, waar de communicatieverantwoordelijken van de verschillende partners aan deelnemen.

•

Taakverdeling: projectteam met verschillende werkgroepen o Projectteam: voorzitter (Karl-Filip Coenegrachts), projectleider, projectcommunicator, voorzitters van alle werkgroepen en indien wenselijk vertegenwoordigers van de kabinetten o Werkgroep Communicatie: trekker: Sarah Desplenter als projectcommunicator; Inge Willemsen, Claude Beernaert, Dienst Voorlichting, Jan De Geest, Kirsten Karlsson, Jessie Beurms, Nathalie Van Waeyenberge of Tom De Smedt van de Universiteit o Werkgroep Organisatie: trekker: Inge Willemsen; Dienst Protocol en Logistiek (Koen De Boever), Sarah Desplenter, Peter De Steur, Jan De Geest, Kisten Karlsson, Nathalie Van Waeyenberge, Patricia Boelaert, Sükran Yörük, Capa Badagul, Dienst Toerisme, Dienst Feestelijkheden o Werkgroep Economie: trekker: Brian De Ruyver; Danny Van Royen, Dienst Economie, kabinet schepen De Clercq, kabinet schepen Van Rouveroij, Havenbedrijf, FIT, VOKA, UNIZO, POM

o o o

o

Werkgroep Cultuur en Toerisme: trekker: Inge Willemsen; Bart Doucet, staf departement stadspromotie en sport, Dienst Toerisme, Carine Stevens, Federatie van Toerisme Oost-Vlaanderen vzw, Toerisme Vlaanderen, Serge Platel, Werkgroep Sociaal: trekker: Krist Poffyn; Integratiedienst, Turkse verenigingen en middenstand, William Blondeel, Cel diversiteit Ugent Werkgroep Wetenschappen: trekker: universiteit (Valère Meus, Nathalie Van Waeyenberge, …); Professor Hendrik Vos en professor Hendrik Coolsaet, vakgroep Politieke Wetenschappen, professor Marc Maresceau, vakgroep Europees recht, Tine Boucké, Martine Delannoye Werkgroep Consumentenpijler: trekker: Jan De Geest; Kirsten Karlsson, Izmir Turkije, Nieuwe organisatie van Turkse zelfstandigen in Oost-Vlaanderen

•

Partners binnen project o Interne partners: Diensten/Departementen van het projectteam o Externe partners: - Internationale Jaarbeurs van Vlaanderen vzw - Provinciebestuur Oost-Vlaanderen - Universiteit Gent - Ambassade Turkije - Provincie en stad Izmir - VOKA Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen, Havenbedrijf Gent, Flanders Investment and Trade, UNIZO, POM - Culturele partners zoals het Internationaal Festival van Vlaanderen en het Internationaal Filmfestival van Vlaanderen, Trefpunt - Turkse gemeenschap in Gent – Vlaanderen

•

Communicatiedoelen - Eenvormigheid in communicatie en promotie, werken met geïntegreerd communicatieplan - Maximaal gebruik van de interne en externe communicatiekanalen van alle partners - Werken met afgeleiden van het Accentacampagnebeeld: combinatie huisstijl partners en campagnebeeld Accenta - Verbreden van de klassieke communicatie over de beurs door de jaarbeurs zelf: meer informatie meegeven over de omkadering door de stad, de provincie en de universiteit. Na de rapporteringen aan de stuurgroep worden tweemaal mediamomenten gepland: - Eerste mediamoment: startmoment eind april tijdens het bezoek van de Turkse delegatie aan Gent: onthulling campagnebeeld Accenta, bekendmaking ‘Gents platform voor internationale samenwerking’ tussen Stad Gent Provincie Oost-Vlaanderen – Universiteit Gent waarbij de jaarbeurs een ideaal forum biedt om samen een boeiend conferentieprogramma rond de gastregio te organiseren - Tweede mediamoment eind augustus: voorstelling programma van activiteiten, seminaries, debatten, ….

•

Budgetten

o

o

•

Financieringsbronnen - Stad Gent - Provinciebestuur Oost-Vlaanderen - Universiteit Gent - Ambassade van Turkije - Internationale Jaarbeurs van Vlaanderen vzw - Provincie en stad Izmir Subsidiebronnen - Turkse Gemeenschap in Vlaanderen - Internationaal Festival van Vlaanderen-Gent - UNIEKON, Organisatie Turkse ondernemers

Checklist o Communicatiekanalen van de partners benutten!

Belangen en aandachtspunten

Beschrijf hieronder de belangen en aandachtspunten van de doelgroepen van de communicatie..

Doelgroepen van de communicatie Bezoekers Accenta editie september 2009 - Vlaamse en Turkse ondernemers (in het licht van de economische pijler) - Vlaamse en Turkse wetenschappers/academici (in het licht van de wetenschappelijke pijler) - Turkse organisaties en verenigingen (in het licht van de sociale pijler) - Turkse artiesten (in het licht van de culturele pijler) Personeel Stad Gent Gentse bevolking: studenten Gentse bevolking: Gentse ondernemers Gentse bevolking: cultuurliefhebbers Gentse bevolking: Turkse gemeenschap Turkse Gemeenschap in Vlaanderen Internationale Jaarbeurs van Vlaanderen vzw Provincie Oost-Vlaanderen Provincie en stad Izmir Ambassade Turkije Universiteit Gent

Intermediairen en sleutelfiguren

Belangen/aandachtspunten

Partner binnen GPIS Partner binnen GPIS

Partner binnen GPIS

Beschrijf hieronder mogelijke intermediairen/tussenpersonen of sleutelfiguren die kunnen helpen bij de communicatie en geef weer tot welk netwerk ze eventueel behoren. Intermediairen/sleutelfiguren Karl-Filip Coenegrachts, Inge Willemsen, Sarah Desplenter Marc De Buck, Bryan De Ruyver, Jessie Beurms (pers) Paul Van Cauwenberghe, Isabel Paeme

Netwerk Stad Gent Provincie Oost-Vlaanderen Universiteit Gent

Jan De Geest, Kirsten Karlson (contactpersoon)

Internationale Jaarbeurs van Vlaanderen vzw Ambassade Turkije Provincie en stad Izmir

Communicatieplan Inhoud communicatieplan

Overzicht van de rapportering en de verschillende communicatieacties, gekoppeld aan de mijlpalen van het project. Concreet moet voor elke projectactiviteit (mijlpaal en stap/taak binnen mijlpaal) nagegaan worden aan wie, waarom en tegen wanneer gerapporteerd moet worden en/of er communicatiemomenten gewenst zijn. (Het luik ‘mijlpalen’ en ‘rapportering’ wordt samen met de projectleider of programmaregisseur ingevuld.) Voor elk communicatiemoment wordt per doelgroep van de communicatie bepaald wat het doel is van de communicatie, wat de eigenlijke inhoud/ de boodschap is en welke actie kan ondernomen worden: m.a.w. voor wie en waarom gaan we wat communiceren en hoe/via welk kanaal? Deze communicatiemomenten worden aangevuld met wie de taak tegen wanneer en met welk budget zal opnemen. Er is ook een Excel-versie van onderstaande tabel beschikbaar op Intranet onder Organisatie / Projectwerking / Raamwerk Project- en programmawerking / Communicatieplanning.

Mijlpalen Beschrijving

Stree

stap

f-

Rapportering Status

Aan

Doel

wie

Datu

Communicatie Doelgroep

Doel

Inhoud

Actie

Trekker

Datum

Ontvangst van delegatie uit Izmir + onthulling campagnebee ld / In gemeenteraad szaal Stadhuis Via mail verzamelen

Projectleiding Izmir-Turkije

18/05

Sarah

21/03

Stadstv

Sarah

21/04

m

datu m MIJLPAAL 1 1ste groots mediamoment

18/05

ok

Werkgroep Comm

Oplijsting communicatiekana len / perscontacten

21/03

ok

Werkgroep comm

Stadstv aanvragen

21/04

WG

Evual ueren

Infor

Pers

Informeren

Voorstelling Izmir als eregast (werkbezoek) en onthulling campagnebee ld

Alle partners

Gegevens verzamelen voor persuitnodig ing Informeren

Verschillende kanalen en contacten van alle partners bundelen

WG comm

Budget

Comm

meren

beschikbaar voor reportage over Accenta?

Stadsfotograaf

21/04

WG comm

WG comm

Cameraman

21/04

WG comm

WG comm

Afspreken met regisseurs Peter De Bock en Lou De Meyere, om Accenta Jaarbeursproject op te volgen en te filmen Afgeleide huisstijl

Beschikbaar voor persconferent ie? Beschikbaar voor persconferent ie?

Sarah

21/04

Sarah

21/04

Sarah

04/05

ok

WG comm

WG comm

Ontdubbeling perslijst

08/05

ok

WG comm

Infor meren

Persuitnodiging

11/05

ok

Verschi llende partners ter goedke uring

Contr oleren

Pers

07/05?

Pers (via voorlichting)

Informeren

Ontwerp nietcommerciële huisstijl voor promotie vanuit Stad Gent Verzameling van de persgegevens van alle partners Uitnodiging voor persconferent ie en receptie (ontvangst delegatie Izmir)

Claerhout briefen

Sarah

04/05

Lijsten samenzetten, updaten en ontdubbelen

Sarah > Voorlichting

08/05

Versturen via mail nr perslijst

Sarah > Voorlichting

11/05

Tekst persbericht – 1ste ontwerp

04/05

Ok

Verschi

Contr

Verschillende

llende

oleren

partners

Controleren

Sarah - >

04/05

partners

partners ter goedke uring Persbericht

08/05

Ok

Voorlic

Pers

hting

Informeren

Persbericht

Persbericht

over project

uitgedeeld

Izmir-Turkije

via

Sarah

08/05

Sarah

07/05

Sarah

18/05

Sarah

18/05

persconferent ie; nadien via mail en op website www.gent.be/ accenta Speeches verzamelen

07/05

Ok

Bij

> Persmap

Speeches als

Uitdelen op

verschil

bijlage in

persconferent

lende

persmap +

ie

partners

voor vertalingen zorgen

Vertalingen

14/05

ok

> Persmap

Vertaling

Uitdelen op

speeches in

persconferent

bijlage

ie

persmap Persmap

18/05

ok

pers

Persbericht /

Vullen en

speeches NL

uitdelen op

+ Turkse

persconferent

vertaling

ie

+ achteraf (na onthulling campagnebee ld) uitdelen affiche Accenta Website

Broodjeslunch

18/05

18/05

ok

WG

Infor

Dienst

Informatie

Website met

Briefen Jan

comm

meren

Voorlichting

over Izmir-

info over

De Vos

Turkije nr

GPIS,

burger

programma

ok

Voor pers en

Organiseren

Sarah

18/05 (na persconferent ie online!)

18/05

delegatie uit Izmir Persconferentie

18/05

Ok

Ontvangst

Onthulling

delegatie / pers

campagnebee

18/05

ld Evaluatie persconferentie

27/05

Ok

WG comm

27/05

WG comm

Evalueren

Nabespreking 1ste persconferent ie

27/05

Aanvulling: Suggesties voor de evaluatie van het project • De evaluatie moet zo snel mogelijk na het einde van de activiteiten (per pijler) gebeuren. • Verschillende mogelijkheden: 1. Via mail of post met concrete vragen (beter via post > meer kans dat de vragen bekeken en beantwoord worden) 2. Polsen naar opmerkingen via mail of post (zonder concrete vragen) (vrees: zonder werkelijke aanzet zal er weinig reactie op komen) 3. Daarom: Afsluitende (korte) werkgroepvergadering organiseren om project en samenwerking te evalueren: de verschillende activiteiten en resultaten bespreken: op welk vlak moet er voor een volgende editie beter worden samengewerkt, nut van GPIS, waar moet er meer aandacht aan besteed worden, …? Daarbij kan het nuttig zijn een soort ‘agenda’ met aandachtspunten/onderwerpen op te stellen die op voorhand uitgedeeld wordt zodat er gericht kan nagedacht worden over opmerkingen. Als iedereen opmerkingen op voorhand geformuleerd heeft, dan zal de vergadering meer effect hebben. • Na de vergadering bestand opstellen met de belangrijkste aandachtspunten en richtlijnen zodat deze het volgende jaar of bij de volgende samenwerking kan ingezet worden. Suggesties voor communicatie met Turkse gemeenschap - Persoonlijk contact! Best kan het evenement via de overkoepelende organisaties (zoals bv. FZO-VL , CDF of Turkse Unie) gecommuniceerd worden. Zij gaan zelf de nodige sleutelfiguren en verenigingen contacteren en ze aanzetten om naar de activiteiten te komen. ƒ Mannen: via cafés en moskee (oproep imam na vrijdagsgebed, via koepelorganisaties) ƒ Vrouwen: ’s avonds niet te bereiken, zij kunnen het best via vrouwenverenigingen / school bereikt worden. ƒ Jongeren: via school of via traditionele mediakanalen ( ~ autochtone jongeren) zoals televisie (vooral AVS), internet. - Doelgroep zo goed mogelijk vastleggen + de boodschap zo goed mogelijk afstellen op de leefwereld van de doelgroep: Bij kindjes proberen de spaceweek te promoten, bij de gezinnen de beurs zelf, de sociale en culturele activiteiten bij de verschillende verenigingen, Gents-Turkse ondernemers voor economische seminaries, … - Posters zijn in het algemeen niet interessant qua bereik maar misschien wel in het geval van Accenta: Zeer visuele poster, herkenbaar onderwerp (Turkije), weinig tekst = laagdrempelig (Website niet van grootste belang op poster maar moet zeker aanwezig zijn (Æ jongeren)) - Traditionele mediakanalen (krant, radio, televisie) zijn eigenlijk niet aan te raden: slechts weinig bereik - Hoe best participatie van de Turkse gemeenschap? o Eerst en vooral moet het vertrouwen gewonnen worden. Daarom opnieuw: best communicatie via verenigingen en koepelorganisaties. Als de koepelorganisaties het evenement promoten, dan bestaat de kans dat veel mensen bereikt worden. o Kleinschalig en doelgroepmatig werken o Rekenen op een langere tijdsduur: Turkse gemeenschap moet eerst aan het idee wennen vooraleer ze er aan gaan meewerken. o Goede voorbereiding, nl. heel goed weten wie je met wat wil bereiken.

Appendix J: Revision of an article vanuit Stafdiensten - Diversiteit en Gelijke Kansen voor persconferentie 15 mei 2009

Regenboogvlag wappert in Gent! Naar aanleiding van de “Belgian Lesbian and Gay Pride” zal op zaterdag 16 mei een regenboogvlag aan het Stadhuis en het Gravensteen wapperen.

Symboliek van de regenboog De “Belgian Lesbian and Gay Pride” (BLGP) is het coming-out evenement voor vele duizenden holebi's en hetero’s en het heeft een feestelijk, politiek en cultureel karakter. Voor holebi’s is de regenboog het symbool van hun zelfbewustzijn, fierheid en diversiteit. De zeskleurige vlag is eveneens een internationaal erkend symbool. Gent bekent kleur Niettegenstaande de juridische verwezenlijkingen blijven directe en indirecte vormen van discriminatie bestaan. De Stad Gent streeft daarom naar een volwaardige acceptatie van holebi’s binnen een open, solidaire en duurzame samenleving. De holebibeleidsnota 2008-2013 “Een regenboog aan acties” omvat een 30-tal acties met als doel een meerwaarde te bieden aan holebi’s en hun directe omgeving. Het is ondertussen traditie geworden dat de Stad Gent de regenboogvlag uithangt. De Stad Gent heeft hierdoor een voorbeeldfunctie. Internationale dag tegen Homofobie De BLGP gaat de Internationale Dag tegen Homofobie vooraf. In België is deze dag erkend door het federale en Vlaamse parlement. De Internationale Dag tegen Homofobie werd in het leven geroepen omdat op 17 mei 1990 de Wereldgezondheidsorganisatie homoseksualiteit schrapte op de lijst van mentale stoornissen. Voor informatie: Diversiteit en Gelijke kansen – Stad Gent P/a Botermarkt 1 – 9000 Gent Tel: (09) 268 21 60 - Fax: (09) 268 21 68 [email protected] Contactpersoon: Emily Ghekiere Bevoegde schepen: Tom Balthazar

Comment [D1]: Kleine verandering: “Op 16 mei zal naar aanleiding van de BLGP een regenboogvlag aan het Stadhuis en het Gravensteen wapperen.”

Comment [D2]: nleiding nogal kort. Mss 2de zin? “Met deze actie bekent Stad Gent kleur en streeft het samen met de deelnemers naar een open en solidaire samenleving.”

Comment [D3]: eg?

Comment [D4]: iettegenstaande nogal “zwaar” woord. Suggestie: “Ook al werden de voorbije jaren juridische inspanningen geleverd, toch blijven directe en indirecte vormen van discriminatie bestaan.”

Comment [D5]: uggestie: “die een meerwaarde zullen bieden aan holebi’s en hun directe omgeving.”

Comment [D6]: nvoegen: “op deze dag”

Comment [D7]: och nog datum invoegen?

Comment [D8]: uggestie: “Deze dag, in België erkend door het federale en Vlaamse parlement, werd in het leven geroepen omdat op … stoornissen.”

Appendix K: Report of meeting communication coordinators within the City of Ghent (interdepartmental) Werkgroep Communicatie 18 mei 2009 : verslag Tijdstip

Organiserende dienst

Aanwezig

18 mei 2009

Programma Strategische Communicatie Tel. 09 266 56 25 Fax … E-mail … Contactpersoon: Bart Rosseau

Gobert Annelies, Digipolis Goetgeluck Peggy, Gentinfo Desplenter Sarah, Stafdiensten Segaert Christian, Dep. Financiën

Moreau Isabelle, Dep. P&O Rogiest Gisèle, Dep. P&O Chow Tonté, kabinet Schepen Versnick Millet Maryse, Dep. Milieu, Groen, Gezondheid Uytterhoeven Els, Dienst Voorlichting

Degeest Carina, FM Staes Lieve, Rumodo Leplae Joyca, Dep. Economie De Waele Griet, Dep. Brandweer Heirbrant Kaat, Dep. Stadspromotie en sport Beernaert Claude, Kab. Burgemeester Salamon Cindy, Politie Gent

Eggermont Sigrid, Jeugddienst Rubbens Andre, Stadssecretariaat Slosse David, GGW

Debrauwere Valérie, stagaire Stafdiensten (verslag) De Craene Hannelore, stagiaire Stafdiensten (verslag) Van Peteghem Elisa, stagiaire Stafdiensten (verslag) Rosseau Bart, Programma Strategische Communicatie (voorzitter)

Verontschuldigd

De Sitter Bart, Kab. Schepen De Caluwe Ballegeer Hilde, Voorlichtingsambtenaar

Deckmyn Yves – Stedelijke vernieuwing Jennes Nathalie, Gentinfo De Borger Koen, Rumodo Lippens Marianne, Dep. Cultuur Mortier Martine, Dep. Bevolking en Welzijn

Tytgadt Emma, Projectbureau Goddefroy Tom, Dep. Financiën Rousseau Frederik, Dep. Onderwijs De Baets Yves, Dienst Mobiliteit

Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Punt Vorig verslag

Doel verzamelen van opmerkingen

Crisiscommunicatie

E-loket Brainstorm gent.be Sociale netwerksites

Infosessie coco’s

Logo’s Sponsoring? Overleg Antwerpen Varia

Hieronder worden ze een voor een besproken.

1. Verslag vorige vergadering

2. Crisiscommuni catie

3. E-loket

Opmerking 1: Dep. Economie heeft inventarisering van beschutte werkplaatsen Opmerking 2: Bij Jeugddienst bestaat een raamcontract voor vormgeving en komt een raamcontract voor drukwerk Opmerking 3: Er is geen nood aan DVD’s, de vraag is te klein voor volumekorting

Dit item wordt verschoven naar de WG van juni

(Annelies Gobert) Er is een visienota voor de uitbouw van het e-loket van de Stad Gent voorgelegd aan het MGMteam en de Stuurgroep Digitale Communicatie met als doel het onthaalbeleid te verbeteren en de administratie te vereenvoudigen. De nota wordt opnieuw voorgelegd aan het MGMteam op 10 juni 2009. Deze WG fungeert in tussentijd als klankbord. Het e-loket biedt het grootste groeipotentieel op de website. Daar waar het aantal bezoekers van gent.be min of meer constant (10.000 hits) blijft, groeit het aantal eloketgebruikers nog steeds. Het gebruik van het e-loket is echter afhankelijk van de aard van het product. Hoe kan de e-dienstverlening nog geoptimaliseerd worden: - Personalisatie: de kwaliteit en gebruiksvriendelijkheid worden verbeterd door de gebruiker niet langer zaken te vragen die hij of zij bij een vorig bezoek reeds heeft opgegeven en door hem of haar proactief in te lichten over andere rechten en plichten. (= ketenintegratie) - Maturiteit: sommige processen worden volledig online afgehandeld, andere slechts gedeeltelijk. Hier kan het systeem nog verder ontwikkeld worden. - Aanbod: de focus ligt op administratieve dienstverlening, maar reservatie van sportterreinen en dergelijke zou ook via het e-loket moeten kunnen. De focus ligt ook nog altijd meer op de burger dan op de ondernemer. Strengths van het e-loket: - laagdrempeligheid en toegankelijkheid

-

uitgebreide etalage van de mogelijkheden van het e-loket goede doorstroom vanuit gent.be klassieke sterktes (24/24,…)

Weaknesses: - te weinig bekend/benut - uniformiteit gewenst - niet alle doelgroepen komen aan bod - beperkt aanbod (vooral eenmalige gebeurtenissen: geboorte, huwelijk, sterfgevallen,…) - enkel de opstart verloopt online, mensen kunnen hun dossier niet online opvolgen - nog te weinig administratieve vereenvoudiging - ketenintegratie ontbreekt - ongeveer 160 bezoekers/dag, daarom nog geen transacties Aanbevelingen: - een meer proactieve benadering is vereist in plaats van focus op transacties (één derde van de 21.000 betreffen aanvraag parkeer-of bewonerskaart) - beleidsnota’s dienen nagelezen te worden - tot op heden werd nog geen bevraging over de verwachtingen van de burger met betrekking tot het e-loket uitgevoerd. Enkel gebruikerstatistieken staan ter beschikking over het aantal opgevraagde formulieren (wat niet betekent dat die ook werden ingevuld) - er is dus onderzoek en aanvullende informatie nodig - er moet worden gestreefd naar diversificatie van het aanbod - er moet een betere interface zijn, afgestemd op het groeiende aanbod (A-Z, thematisch, zoekfunctie, doelgroepgericht,…) - meer uniformiteit in formulieren en gebruikersinterface Er moet ook gestreefd worden naar meer uniformiteit op vlak van identificatie. Alles linken aan het EIK is echter niet aangeraden. Liever enkel waar het relevant is, zodat de instapdrempel laag blijft. Daar waar het EIK wel wordt gebruikt, moet rekening gehouden worden met veranderende gegevens. Aanvulling van de gegevens moet mogelijk zijn bij zoals bv. bij nieuw samengestelde gezinnen. “Mijn dossier”: is het van belang dat mensen een eigen dossier kunnen opvolgen online met daarin al hun transacties, documenten,…? To do: - zoveel mogelijk online zodat de procedures verkorten en de klanttevredenheid stijgt - transparantie: minimaal 4 terugkoppelingen met de gebruiker (“wij hebben uw dossier goed ontvangen”,…) - betere bekendmaking, niet enkel voor burgerzaken - promotiecampagnes - onderdeel van de jaarlijkse stadsbrede meting naar dienstverlening - self-service loketten bij de bestaande loketten om de drempel te verlagen Project Formulierbeheerssysteem ihkv Programma Administratieve Vereenvoudiging - Vanaf september 2009 uitbreiding van het e-loket met interactieve, maar eenvoudige, webformulieren - Getrokken door de Dienst Organisatieontwikkeling en Digipolis Open vragen:

-

Moet het e-loket een subsite worden of bij gent.be blijven? Is “mijn dossier” wenselijk voor burger of ondernemer? Wat met de bescherming van de persoonlijke levenssfeer? Worden papieren versies in de toekomst misbaar? Vraaggestuurde dienstverlening Wat zijn de wensen van de gebruikers?

Opmerkingen: - Het bakje voor de elektronische identiteitskaart werkt demotiverend - De ene dienst reageert sneller bij elektronische aanvragen dan de andere - Suggestie: een filmpje, stemmetje dat aangeeft hoe het moet. Een soort online manual dus - Online payment gewenst, maar ook zonder dit blijft het e-loket gebruikers aantrekken - Universiteitsstudenten kunnen het systeem screenen, eventueel samen met de interne communicatie (bv. studenten Meertalige Bedrijfscommunicatie) - Gebruikersprofielen om mensen op de hoogte te houden van bepaalde activiteiten, om bij een adreswijziging bijvoorbeeld te zeggen wat ze daarvoor nóg moeten doen, om nieuwsbrieven te versturen,… Andere diensten kunnen ook in de etalage van het e-loket geïntegreerd worden (politie, IVAGO, OCMW,…) Vraag: moet het OCMW dan ook aanwezig zijn op de WG? Antwoord: misschien wel, afhankelijk van de agenda. Suggesties altijd welkom bij Annelies Gobert of Thomas Lecompte. (deze powerpoint komt op de room onder “documenten”)

4. Brainstorm gent.be

(Bart Rosseau) Oproep tot brainstorm over gent.be door de leden van de WG communicatie en ICT over de invloed van het logo op de ontwikkeling van de website, over de integratie van andere sites (AGSOB, investingent,…). Tegen september moet daarover een nota opgesteld worden. Een aparte vergadering zal binnen deze groep belegd worden in juni/juli en augustus. Graag één persoon per dienst.

5. Sociale netwerksites

(Els Uytterhoeven) Deze mogen worden gebruikt om activiteiten te promoten, maar: - ze moeten telkens aan de Dienst Voorlichting worden doorgegeven - ze mogen niet opgesteld worden in persoonlijke naam zodat privé en werk daadwerkelijk gescheiden blijven - de circulaire met de deontologische code wordt aangevuld - er worden geen profielen aangemaakt per dienst, maar per product, activiteit of campagne, waarin je wel kan terugkoppelen naar de dienst. (Voor Buurtwerk is persoonlijke betrokkenheid natuurlijk wél nodig) - sommige diensten met een sterke eigen identiteit kunnen dit wel (bv. SMAK,…) - de bevoegde schepen moet in kennis worden gesteld Sociale netwerksites geven zeker een meerwaarde aan de communicatie.

6. Infosessie coco’s

7. Logo’s

(Gisèle Rogiest) Tijdens de onthaalvorming zullen filmpjes getoond worden o.a. het stukje van Wouter Deprez op het toonmoment van Gent over Morgen van 27 maart 2009.

(Bart Rosseau) Onduidelijkheden ivm het nieuwe logo “gent:”. Opmerkingen: - (Andre Rubbens) het gebruik van de logo’s is te complex en niet gebruiksvriendelijk - (Andre Rubbens) wie beslist bij twijfelgevallen? - (Andre Rubbens) Welk logo komt op de website? - (Andre Rubbens) De beide logo’s vloeken met elkaar - (Andre Rubbens) Zouden we niet naar één logo gaan? - (Sigrid Eggermont) De logo’s zullen leiden tot onbewuste fouten in het gebruik en het publicatieproces aanzienlijk vertragen - (Lieve Staes) Er zou één mengvorm moeten zijn ipv twee, met beide logo’s even groot - (Joyca Leplae) Het logo zal negatieve reacties uitlokken bv. “Gent wil gewoon 2 keer op de affiche staan” - (Sigrid Eggermont) Het onderscheid promotioneel vs. bestuurlijk en groot vs. klein is niet duidelijk - (Carina Degeest) Met het nieuwe logo versterken we derden, maar hoe versterken we Stad Gent hiermee? Anderen profiteren mee van Gent. - (Andre Rubbens) Een merk wordt sterker als het meer gebruikt wordt, dus waarom zoveel beperkingen opleggen? - (Lieve Staes) Moeten we niet net nu “vollen bak” met het logo naar buiten komen en bv. ook een vlag aan AC Portus hangen? - (Andre Rubbens) Er moet een groter draagvlak gecreëerd worden - (Lieve Staes) Bij de stadsvernieuwingsprojecten zijn eigen logo’s ontworpen die men niet zomaar wil opgeven - (Els Uytterhoeven) Misschien moet het oude logo opgefrist worden, maar het verschil zal er blijven. - (Sigrid Eggermont) Wat met de eenvormige stijl bij communicatie naar jongeren? Het draakje is goed ingeburgerd. - (Joyca Leplae) In welk mate houden we rekening met de opgelegde huisstijl die eigenlijk geen huisstijl is? Starten we met grafici from scratch of volgen we de regeltjes? De creativiteit gaat zo verloren. - (Carina Degeest) Grafici in de drukkerij moeten heel goed ingelicht worden en dus op de hoogte zijn van de nota over logogebruik. Verduidelijking (Bart Rosseau): - het nieuwe logo is er om Gent op de kaart te zetten ook buiten de stads- en landsgrenzen - ook derden zullen het logo gebruiken, dus Stad Gent moet zeker haar eigen organisatie-logo behouden om zich te onderscheiden van andere organisaties - het logo “gent:” is louter promotioneel - “gent:” wordt gebruikt als het gaat om activiteiten die in het geografische Gent georganiseerd worden, de “drie torens” worden gebruikt wanneer activiteiten door de organisatie “Stad Gent” georganiseerd/gesteund worden. -

(Gisèle Rogiest) “gent:” is eigenlijk een label, geen echt organisatielogo (vgl:

-

-

-

8. Sponsoring?

Logo digitaal talent is een overkoepelend label met Digipolis en Stad Gent eronder) (Kaat Heirbrant) Berenschot onderzoekt nu waar derden het label “gent:” zouden willen of kunnen gebruiken Communicatie is bestuurlijk als het belang heeft dat het van Stad Gent uitgaat en niet van iemand anders. (Claude Beernaert) “gent:” gaat niet over Gent als stadsbestuur. Een sterk imago van het geografische Gent draagt zeker bij tot een goed imago van Stad Gent, we mogen niet teveel vanuit het stadsbestuur denken. (Maryse Millet) Wanneer je een twijfelgeval naar de WG stuurt, geef dan voldoende uitleg bij de campagne-inhoud “gent:” is geen huisstijl (Kaat Heirbrant) Vooral de fotografie verandert, van overzichtfotografie naar detailfotografie. (Claude Beernaert) Er wordt enkel naar het college gegaan bij onduidelijkheid. Het “drie torens” logo wordt zeker niet bewaard voor het louter negatieve, ook subsidies en premies vallen er onder. Het logo “gent:” is door Duval-Guillaume ontworpen. Dit betekent niet dat Duval-Guillaume een bevoorrechte partner is bij nieuwe opdrachten. Alle ontwerpbureau’s kunnen met de huisstijl van “gent:” werken. In een volgende vergadering worden duidelijke en onduidelijke voorbeelden ontleed

(Kaat Heirbrant) Op de nota met richtlijnen over sponsoring kwam in het MGMteam nog veel commentaar. Hoe zoeken we sponsors, komt er een werkgroep sponsoring, naast of uit de WG communicatie en de WG promotie? Opmerking (Tonté Chow): Bij het OCMW laten we geen sponsoring meer toe, want wat is ethisch verantwoord en wat niet (er bestaat ook een zwarte lijst). Suggesties of opmerkingen welkom bij Tom Goddefroy.

9. Overleg Antwerpen

10. Varia

(Gisèle Rogiest) Er was ooit een soort uitwisseling met Antwerpen over communicatie en men zou deze uitwisseling opnieuw willen oppikken zodat beide stadsadministraties van elkaar kunnen leren.

Overzicht communicatiebureaus en –budgetten indienen Deze worden verzameld en eerst teruggekoppeld naar de WG communicatie. Elke dienst licht ook de bevoegde schepen in. Nieuw prikkloksysteem Er zal een nieuwsflash over het gebruik van het nieuwe prikkloksysteem op de room gezet worden.

E-mailopleiding Er bestaat een e-mailopleiding waar je met je dienst een gemeenschappelijk charter kan opstellen over hoe overvolle inboxen en andere storende e-mailissues vermeden kunnen worden. Deze opleiding lijkt vrij zinvol te zijn. Een charter voor de hele stad zou ook niet misstaan. Men kan ook gewoon de e-mailcirculaire terug onder de aandacht brengen of een lijst met do’s en don’ts opstellen. Basispresentatie Stad Gent Per departement zouden een 3-tal slides de nodige informatie en cijfers over het departement moeten weergeven, die up to date dienen te worden gehouden, zodat we die in een algemene powerpointpresentatie kunnen stoppen bv. om op het jaarlijkse bezoek van de Duitse overheidsadministratie-studenten en aan andere externen te tonen. Terugkoppeling kortom toekomstcongres Grote opkomst van zo’n 250 personen. Interessante workshops en infosessies o.a. over interne communicatie, overheidscommunicatie (sensibilisering). Slides staan op de site. Donderdag Veggiedag De actie werd door internationale pers opgeraapt doordat Eva vzw de persberichten vertaald heeft. Stad Gent heeft zich niet als mede-afzender laten optekenen, omdat uit het artikel voldoende duidelijk was dat Stad Gent betrokken partij was en omdat het beter overkomt als anderen over ons iets goeds schrijven. Vreemd genoeg waren VRT en VTM niet aanwezig op het evenement, terwijl radiostations en bijvoorbeeld Reuters dit wel waren en ook BBC over het evenement berichtte. Hoe moeten we dus in de toekomst dit soort nieuws onder de aandacht brengen? BV’s inschakelen? Persoonlijke contacten met journalisten onderhouden? Een specifieke correspondent voor Gent proberen inschakelen bij de grote televisiezenders? Meer nieuws over persrelaties binnen “komfort” na 7 juni 2009. Teamdag “Gent2020 voor dummies” (door Mien en Katrien) werd aangepast aan de behoeften van de Milieudienst en werd er goed ontvangen. Iedereen werkte mee. Er werd ook ontleed hoe Donderdag Veggiedag in de missie past. Nieuw intranet Digipolis ontvangt naar aanleiding van de volgende werkgroep graag de wensen en behoeften van de diensten in functie van het nieuwe intranet (2011). Kalender - Lunchgesprekken moeten tijdig gemeld worden - Er moet een soort kalender op stadsniveau komen voor grote zaken: room, (onderbenut) forum, docs.google? Beeldbank 19 mei 2009 zitten ICT coördinatoren samen voor analyse van de behoeften van de diensten. Uitnodiging 23 juni 14u FM, Stadsdiensten, Onderwijs openingsevenement AC Portus

Volgende vergadering

Bijlagen

Tijdstip: Plaats: