Interview Jos van der Lans – TSS – juli/augustus 2001 Trefwoorden: overheidssturing, kleinschaligheid, verantwoording Hans Adriaansens, voorzitter van de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling [kop]
Naar menselijke maat De organisatie van publieke sector is hopeloos verouderd [intro] Onlangs publiceerde de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling een Sociale Agenda voor de komende kabinetsperiode. Wil de overheid de sociale pijler versterken dan is de belangrijkste opdracht het stimuleren van nieuwe interne verhoudingen en daarmee moderne organisaties in de publieke sector. De organisatie van instituties dolen nog rond in het verleden van de industriële productie, volgens de Raad is het tijd dat ze zich bekeren tot `de menselijke maat'. Eerder had de RMO deze boodschap al uitgewerkt in het spraakmakende advies Aansprekend burgerschap, waarin de vloer werd aangeveegd met de schaalvergrotingsoperaties die de publieke sector in de jaren tachtig en negentig hebben doortrokken. Hans Adriaansens, sinds 2000 voorzitter van de RMO, is de drijvende kracht achter deze adviezen. Hij wil van de RMO een denktank maken, die `riskant durft te denken' en `voor de golven uitsurft'. Jos van der Lans meldde zich op de veertiende etage van de nieuwbouw van VWS om te horen wat daar van waar is.
[platte tekst] Hans Adriaansens interviewen is niet echt ingewikkeld. Hij zit nog niet op zijn stoel aan de werktafel van zijn kamer in het nieuwe gebouw van het ministerie van VWS of steekt hij van wal. Vragen zijn eigenlijk overbodig, hij heeft een verhaal te vertellen. En de toehoorder krijgt dat in alle toonaarden te horen, links of rechtsom - steeds opnieuw keert hij terug naar zijn basisboodschap: de organisatie van het publieke domein in Nederland is achterhaald, ze is geënt op het negentiende eeuwse concept van de industriële produktiewijze (`het idee dat het vijftienhonderdste bedrukte velletje een stuk goedkoper is dan het eerste velletje'). De instituties binnen de gezondheidszorg, het onderwijs, de politie en andere vormen van sociale kennisproductie blinken vooral uit door het ontkennen van moderne menselijke kwaliteiten en het gevolg is dat moderne burgers uit deze verouderde instituties groeien. `We lopen in de organisatie van onze instituties echt hopeloos achter.' De goede verstaander herkent daarin meteen de basisgedachte van het rapport Aansprekend burgerschap dat de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling (RMO) twee jaar geleden uitbracht. Dat rapport haalde de tot dan toe tamelijk onbesproken RMO uit de vergetelheid. Niet in de laatste plaats om omdat het bij politici en beleidsmakers herkenning teweeg bracht. Het rapport gaf woorden aan de groeiende twijfel over schaalvergrotingsprocessen. Het was feitelijk het eerste overheidsrapport waarin beargumenteerd en gedocumenteerd de institutionele publieke cultuur in Nederland aan de kaak werd gesteld. De RMO kon dat succes wel gebruiken. De Raad was in 1996 ontstaan, nadat er een grote opruiming had plaatsgevonden in het ondoordringbare woud van Haagse adviescolleges. Maar veel aanzien had de Raad in haar eerste jaren niet weten te verwerven. Waar andere adviesorganen, zoals de VROM-raad en de Raad voor Verkeer en Waterstaat,
een duidelijk afgebakend beleidsterrein bestrijken en daarover concrete en gerichte adviezen kunnen uitbrengen die altijd wel een krant halen, ontbreekt zo'n helder beleidsterrein voor de RMO. Het adviesorgaan zit weliswaar bij VWS in huis, maar adviseert over alles wat met sociaal beleid te maken heeft. En dat betreft dus ook departementen als Binnenlandse Zaken, Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen, Sociale Zaken en Werkgelegenheid en zelfs Economische Zaken. Wie zo'n breed publiek moet bedienen, loopt dus het risico in het geheel niet gehoord te worden. Met Aansprekend burgerschap lukte dat wonderwel, en dat is niet in de laatste plaats de verdienste van Adriaansens. Nadat hij ruim tien jaar lid was geweest van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR), werd hij in 1998 benoemd als lid van de RMO. Twee jaar later volgde hij als voorzitter Greetje den Ouden op, en sindsdien timmert de RMO behoorlijk aan de weg. Al bij de WRR bewees Adriaansens een scherpe intuïtie te hebben voor, zoals hij het zelf noemt: `de tekenen van de tijd'. Begin jaren negentig was hij in de WRR medeverantwoordelijk voor het spraakmakende rapport Een werkend perspectief, een scherp pleidooi voor een activerende verzorgingsstaat. Strenger met uitkeringen, minder VUTachtige regelingen, alle geld op het toeleiden naar betaald werk - dát was toen de boodschap van de WRR. Adriaansens reisde er stad en land mee af (`Over zo'n rapport moet je 140 lezingen houden, daar heb je een roadshow voor nodig, dat helpt.') en stond aldus aan de wieg van een cultuuromslag in de Nederlandse verzorgingsstaat die in 1994 culmineerde in het motto van het eerste kabinet-Kok: `Werk, werk en nog eens werk'. Adriaansens verhaalt met genoegen over de weerstand waarmee het rapport aanvankelijk werd ontvangen - `ik weet nog dat er een grote werkgever naar me toe kwam en zei, wat doe je toch moeilijk man, we hebben toch de WAO' - om daar als slotzin met nauwelijks verholen trots aan toe te voegen dat je dat `nu niet meer kunt voorstellen'. Bidden om mooi weer In de academische sociologenwereld is hij eigenlijk een buitenbeentje. Zo ervaart hij het zelf ook. Op de universiteit staat hij vooral bekend als een manager, een bestuurder. Naast zijn voorzitterschap van de RMO – twee dagen per week - is hij decaan van het University College, de internationale masterclass van de Universiteit van Utrecht waar zo'n zeshonderd studenten uit ongeveer 50 landen een studie volgen. Eerder was hij de architect van de faculteit Sociale Wetenschappen aan de Universiteit van Utrecht, die hij drastisch reorganiseerde ondermeer door met opmerkelijke transfers hoogleraren als Kees Schuijt naar zijn faculteit te lokken. Maar zijn vak, de sociologie, bedrijven, deed hij de laatste jaren nauwelijks meer op de universiteit. `Ik zeg altijd dat ik op de universiteit klus, en bij de WRR en RMO denk. Voor mij is dat een spannende combinatie, omdat ik zo met vragen en problemen wordt geconfronteerd die anders zijn dan als je op de universiteit achter een beeldscherm zit. Ik heb dat contact met de werkelijkheid, met de problemen van het beleid nodig om mijn sociologische bagage creatief te kunnen aanwenden.' Dat je hem daardoor niet zult aantreffen in de top-10 van vaderlandse sociologen deert hem weinig. Sterker, hij is niet echt te spreken over wat Nederlandse sociologen bijdragen aan het debat over de samenleving. `Ik ben niet onder de indruk van de intellectuele discussies in Nederland. Als het over de sociale kant van de samenleving gaat, gaat het al gauw over achterstanden. De sociologie doet daar veel te gemakkelijk aan mee. Terwijl de centrale vragen van de sociologie, de vragen waar Weber, Durkheim en Marx mee worstelden, nog steeds centraal staan. Zij stelden zich vragen over samenhang, over sturing
en over schaal. Wat bindt mensen? Hoe organiseer je mensen? En hoe geef je een samenleving richting? Die vragen zijn nog steeds uiterst actueel, ook al zullen we ze nu anders beantwoorden dan een eeuw geleden. Maar ze zijn wel uit het zicht geraakt, ook van de sociologie. Het gaat veel te snel over direct aan groepen mensen te relateren problemen, zeg maar het achterstandsdenken. En daar moet dan van alles aan gebeuren. Maar er is eigenlijk nauwelijks oog voor de vraag naar de context. Bijvoorbeeld of problemen niet ook kunnen voortkomen uit het niet op elkaar aansluiten van menselijke behoeften en aspiraties, en de instituties die hen zouden moeten bedienen. Gaat het over opvoeding, dan kijkt iedereen naar de ouders: die doen dit fout en moeten dat anders doen. Niemand maakt zich druk over de vraag of de institutionele context mensen niet in een bepaalde richting duwt. Met die vraag begint het denken binnen de RMO. Wij zeggen dat de organisatiestructuur van het publieke domein zodanig is, dat een gebrek aan verantwoordelijkheidsbesef van mensen voor elkaar wordt bevorderd, en als je dat onbesproken laat dan zijn alle oplossingen bidden om mooi weer. Dan kun bij opvoedingsproblemen praten over kampementen, over lik-opstuk, maar dan maak je wel end-of-pipe beleid. De kunst is juist om riskant te durven denken, om intellectuele denkkracht te investeren in de vragen die aan de voorkant van het beleid spelen.' Humanisering arbeid Toch roept dat de vraag op of Adriaansens daarmee niet uit een ander vaatje tapt dan hij ten tijde van Een werkend perspectief deed. Daar ging het toch vooral om een harde aanpak, stevige sancties voor mensen die niet op de arbeidsmarkt wilden participeren, kortom: een lik-op-stuk/end-of-pipe-beleid op het terrein van de sociale zekerheid. Adriaansens reageert op dit verwijt alsof hij door een wesp wordt gestoken. `Dat is echt onzin. Voor mij is er een rechte lijn tussen Een werkend perspectief en Aansprekend Burgerschap. Een werkend perspectief is absoluut niet geschreven vanuit de gedachte dat mensen in arbeid moeten participeren vanwege de economie, of omdat we de loftrompet wilden steken over het klassieke arbeidsethos. Integendeel, het was juist een poging om te begrijpen dat arbeid het terrein is waar mensen zichzelf kunnen ontplooien. Het rapport brak met de oude tegenstelling tussen welzijn aan de ene kant en arbeid aan de andere en pleitte er juist voor om die twee sferen op elkaar te betrekken. Arbeid is geen plicht, maar een mogelijkheid om je ontwikkelen, om je talenten en creativiteit kwijt te kunnen. En doe daarom niet langer alsof arbeid en welzijn in een moderne maatschappij nog steeds op dezelfde manier tegen over elkaar staan als in de tijd van Dickens en Marx. Arbeid bepaalt het welzijn van mensen, en een grotere arbeidsparticipatie leidt daarom ook tot een verdergaande humanisering van de arbeid. Dat is ook wat je binnen het bedrijfsleven ziet gebeuren, daar is een proces op gang gekomen dat mensen en teams steeds meer zelfsturende verantwoordelijkheden krijgen, binnen de doelstellingen van hun bedrijf krijgen zij de ruimte om eigen afwegingen te maken en eigen beslissingen te nemen. Aansprekend burgerschap borduurt op die gedachte verder. Het constateert alleen dat de humanisering van de arbeid binnen de instituties van het publieke domein achter is gebleven. In zeker opzicht heerst daar nog de regelzucht en tucht van de negentiende eeuw.' `Mag ik een voorbeeld geven? Binnen de RMO stellen we ons de vraag waarom er zoveel instroom in de WAO en zoveel burn out is in de zorg en het onderwijs. We zijn dat aan het onderzoeken. Maar een verklaring zou kunnen zijn dat juist in die domeinen veel mensen aan de slag gaan met een heel humane verwachting van de arbeid die daar verricht wordt. In de praktijk stuiten ze dan de discrepantie tussen die verwachting en de feitelijke organisatie van hun werk, die nog bijna traditioneel industrieel is. Het zijn bij uitstek
domeinen waar mensen hun hele hebben en houden willen investeren, maar toch hun ei niet kwijt kunnen. Wij denken dat die discrepantie in deze sectoren wel eens groter zou kunnen zijn dan in andere sectoren. In mijn optiek over professionaliteit is er nauwelijks verschil tussen vrijwilligerswerk en formele arbeid. Als je werk niet ook vrijwilligerswerk is, dan is er heel wat mis. Dan is dus de eerste actie die we moeten ondernemen, dat de formele zorg ook de kwaliteiten van de mantelzorg kan hebben. Waarom zou dat niet kunnen? Waarom zou dat niet zo georganiseerd kunnen worden? Een kwestie van geld? Onzin, dat snap ik echt niet. Iedereen wordt in dit land betaald. Als het niet met een salaris is, dan is het met een uitkering of een kostwinnersvergoeding. Wat kost onverantwoordelijkheid? Wat kost desinteresse? Wat kost lamlendigheid? Onbetrokkenheid? Ja, voor de Rekenkamer kost het niets. Die kijken naar de opdracht en het resultaat, maar wat er aan maatschappelijke neveneffecten optreedt, wordt niet in de rekeningen meegenomen. Maar als op een school niemand elkaar kent, dan zitten de muren vol met graffiti. Dat kost ook geld.' Eigenzinnige denktank Waarmee we weer terug zijn op een van de kernthema's van Aansprekend burgerschap. Elk uitstapje in het gesprek weet Adriaansens met vaste hand terug te leiden tot één van de drie hoofdstellingen van dit rapport: kleinschalige organisatie van globaliteit, de cultuur van het verschil en sturen op vertrouwen oftewel het stimuleren van empowerment. Deze thema's vormen voor Adriaansens de moderne antwoorden op de drie kernvragen van de sociologie, die handelen over schaal, samenhang en sturing. Het aardige is dat die antwoorden zich zeer kritisch verhouden tot wat er binnen het sociale beleid in Nederland gangbaar is, terwijl ze tegelijkertijd woorden geven aan een groeiend gevoel van onbehagen met deze ontwikkelingen. Dat is, in de ogen van Adriaansens, ook precies wat de RMO moet doen. Wij zoeken niet alleen de feiten. Natuurlijk hebben we die ook nodig. Maar we doen meer: we snuiven op wat er in de lucht hangt en proberen concepten te ontwikkelen om daar verder richting aan te geven. We willen als het ware voor de golf uitsurfen, de maatschappelijke ontwikkelingen proeven en doordenken. De RMO wil een denktank zijn voor de sociale pijler van het beleid. Niet echt een traditioneel adviescollege dat blauwdrukken schrijft. We zijn in dat opzicht ook een stuk eigenzinniger.' Dat blijkt ook uit de ontstaansgeschiedenis van Aansprekend burgerschap. Het ministerie van VWS benaderde de RMO met de vraag of zij een advies zou kunnen schrijven over hoe consumentensoevereiniteit en coproductie van beleid in de sociale sector gecombineerd zouden moeten worden. Met andere woorden: hoe kan een sterkere positie van consumenten, via bijvoorbeeld persoonsgebonden budgetten, samengaan met een grotere verantwoordelijkheid van die consumenten voor het beleid? Die vraag zinde de RMO niet echt, het gaat immers om twee bijna tegengestelde bewegingen. De Raad besloot zich te concentreren op de vraag wat die twee bewegingen met elkaar verbindt: hoe kan je betrokkenheid en verantwoordelijkheid van mensen bij de publieke zaak vergroten? Welke eisen stelt dat aan organisaties en instituties in het publieke domein? Adriaansens legt met liefde uit hoe de raad tot haar inzichten is gekomen. `We zijn ondermeer gaan kijken naar welke processen zich op dit domein hebben voltrokken. Wat meteen opvalt is dat er sprake is geweest van een ongekende schaalvergroting, waarbij het behalen van een grotere efficiency als een geloofsartikel werkt. Uit naam daarvan zijn heel wat instellingen gefuseerd, in elkaar opgegaan en gegroeid. Het is een hardnekkig idee dat uit de industriële productie afkomstig is - hoe groter, hoe effectiever en beheersbaarder, hoe
productiever. Maar werkt dat nu ook voor kennis- en contactintensieve sectoren? Heeft dat nu ook tot beter onderwijs, betere zorg geleid? Wij hebben kunnen aantonen, dat in veel gevallen niet zo is. De grootschaligheidbeweging in het onderwijs is daar een mooi voorbeeld van. Kijk naar het Hoger beroeps Onderwijs, waar het aandeel niet-onderwijzend personeel in vijftien jaar gestegen van tien naar veertig procent. Het University College in Utrecht kent een maximum van zeshonderd studenten. Maar het onderwijs daar kost nog niet de helft van het onderwijs op de universiteit, terwijl er meer onderwijs wordt gegeven, en meer begeleiding wordt geboden. Er is, met andere woorden, een optimumgrootte aan kennis- en contactintensieve productie. Bekendheid met elkaar, weten wie wie is en wie waarvoor aansprakelijk is, is een enorm belangrijke productiefactor, die voor een grote effectiviteit kan zorgen. Maar in de instituties van het publieke domein wordt daarmee niet gerekend. Daar telt men nog de seconden voor het aantrekken van een steunkous, daar gelooft men in de wonderen van één loket. Alsof zo'n loket op zichzelf al meer betrokkenheid zou opleveren. Als onderwijs afgerekend wordt op een Cito-toets of neerkomt op vijfhonderd studenten in een collegezaal, lesjes van buiten leren en op het eind van een semester een tentamen doen en daar een punt voor krijgen, dan ben je aan het "fabrieken", dan misken je dat betrokkenheid van mensen op elkaar niet alleen een enorm positief effect heeft, maar ook een kwestie is van organisatie. We leven in de publieke domein met denkmodellen uit de verleden tijd. Glokalisering `In het bedrijfsleven is men daar al lang van teruggekomen. Daar is de beweging andersom. Daar zie je dat wereldwijde schaalvergroting tegelijkertijd leidt een ander type veel meer netwerkachtige organisatie, waarin kleinere eenheden een grote mate van vrijheid en zelfstandigheid krijgen. Daarom spreken wij van een kleinschalige organisatie van globaliteit, met een modewoord: globalisering. Dat is niet terug naar de jaren zestig benadering: small in beatiful, de ode aan de kleinschaligheid. Maar grootschaligheid niet als vanzelfsprekendheid zien, maar echt te zien als een hulpmiddel om de kleinschaligheid van contacten beter tot hun recht te laten komen. Niet roepen dat een grotere schaal beter is voor de cliënten, maar dat ook echt kunnen aantonen, daar nieuwe organisatievormen voor ontwikkelen. Kijk naar de Rotary, de grootste organisatie van de wereld, maar elke afdeling telt nooit meer dan 35 leden. Of neem de Rabobank, lange tijd gezien als een ouderwetse corporatieve bank, maar nu zijn al die andere banken jaloers op het lokale netwerk van die banken. Organisatievormen heb je om mensen er toe te laten doen, om verantwoordelijkheden toe te delen en in te vullen, dat heeft met de omvang te maken. Dat weten we wel, de sociale wetenschappen leren dat ons ook, maar zo gauw we beleid moeten maken leveren we aan over aan de maat van de grote getallen en zetten we de ene bureaucratie na de andere op de rails.' Maar is dat wel het hele verhaal? De hele schaalvergrotingsoperatie in het publieke domein zou je immers ook kunnen zien als een poging om de oncontroleerbare autonomie van professionals in het gareel van beleidsmatige en organisatorische doelstellingen te plaatsen. Niet iedereen zijn eigen winkeltje, dat naar eigen goeddunken wordt ingericht en waar nauwelijks verantwoording over wordt afgelegd, maar professionals ook aanspreekbaar maken op maatschappelijke doelstellingen. Moeten we daarnaar terug? Voor Adriaansens is die vraag een aanleiding om naadloos over te gaan op een tweede RMO-thema: empowerment of sturen op vertrouwen. `Je kunt niet teruggaan in de geschiedenis. Je kunt wel bijsturen, omwenden, nieuwe richtingen zoeken. Zoeken naar
andere vormen van organisatie, waarin verantwoordelijkheid en betrokkenheid de ruimte krijgen betekent niet dat mensen hun gang maar mogen gaan. Sturen op vertrouwen betekent dat organisaties een heldere missie vaststellen, een duidelijk kader en daarbinnen de discretionaire eigen bevoegdheden van mensen zo groot mogelijk laten zijn. Naarmate de kaders en de regels waarbinnen mensen werken helderder zijn, kun je de eigen bevoegdheden van mensen groter maken, dat is waar het in empowerment om gaat. Het probleem van Nederland is, dat we te veel regeltjes, protocollen en richtlijnen hebben. Niet alleen de randvoorwaarden regelen we, ook alle procedures en processen regelen we en detail. Het gevolg is dat we ook niets kunnen handhaven, regels worden daardoor multiinterpretabel, leiden tot gedogen, willekeur, of tot bureaucratisch gedrag. We willen alles zoveel mogelijk rationaliseren en becijferen, maar tegelijkertijd ontnemen we mensen daardoor mogelijkheden om zich verantwoordelijk te voelen. Dat is wat mensen ook willen, ze willen hun talenten kwijt, investeren in het werk, dat moet je ook mogelijk maken. Niet voor niets wordt er in het bedrijfsleven een steeds grotere nadruk op human resources gelegd, dat hoort bij een economie waar kennis in de plaats van spierkracht is gekomen. Die kennis moet creatief worden aangewend en daar is een vrijheidsmarge voor nodig. Maar dat geldt ook voor de zorgsector, het onderwijs, het welzijnswerk en noem maar op. Mensen vragen daar ook om, en zeker nu de arbeidsmarkt krap is, zie je dat dat snel gaat veranderen, de werkgever die zijn werk het aantrekkelijkst organiseert, heeft het meeste kans om zijn werknemers te houden. Het gaat niet alleen om geld, en ook niet om allerlei secundaire arbeidsvoorwaarden met betrekking tot kinderopvang - hoewel die zeer belangrijk zijn - maar ook om een werkklimaat waarin mensen hun verantwoordelijkheid kwijt kunnen, in plaats van dat deze weggedrukt wordt.' Sociale woestijn Herkenbaarheid als productiefactor van organisaties, sturen op vertrouwen, empowerment, daarmee zijn de sociologische thema's `schaal' en `sturing' bediend. Maar hoe zit het met dat derde thema: samenhang? Het eigentijdse antwoord dat de RMO daar op verzonnen heeft, heet: cultuur van diversiteit. Adriaansens: `We zitten niet alleen met een teveel aan regels en voorschriften, we hangen in Nederland ook sterk aan eenvormigheid. Alles moet overal hetzelfde gebeuren. Dat heeft met de Nederlandse cultuur te maken, met ons gevoel voor rechtvaardigheid, iedereen is gelijkwaardig. Daarom streven we in alle wijken afspiegeling na, moet er menging komen van bevolkingsgroepen, heeft iedereen recht op dezelfde behandeling. We richten alles in naar een soort eenheidsmaat, waar we ook weer alles aan moeten beoordelen, te veel afwijken is niet goed. Er is maar een hele kleine bandbreedte van verschillen in ons land. Tegelijkertijd nemen de verschillen toe, spreken we over diversiteit, over verschillende leefstijlen, maar we handelen daar niet naar. De vraag waarom alles en iedereen zo ongeveer in dezelfde vormen gedrongen moet worden, stellen we veel te weinig. We geven geen ruimte aan gelijkwaardigheid, we forceren bijna een soort abstracte gelijkheid. Wij vinden dat de bandbreedte van verschil veel groter kan worden. Waarom is een zwarte school bij ons direct een probleem? Als je daar gericht beleid op voert, waardoor er een sfeer ontstaat dat mensen zich aan elkaar optrekken, hoeft dat helemaal geen probleem te zijn. Als je homogene plekken hebt in een heterogene context dan is er toch ook sprake van een soort een soort afspiegeling. Veel minder eenvormigheid maakt het mogelijk om herkenbaarheid als productiefactor veel beter uit de verf te laten komen. We moeten niet alles meten naar een onzichtbare maat van gelijkwaardigheid, maar naar herkenbare identiteiten van instellingen. Inburgeringstrajecten worden tot in de leerboeken uitgeschreven, en
gecontroleerd. Maar dat is toch enorm eendimensionaal, waarom kan daar niet veel ruimte ontstaan voor eigen wensen, specifieke groepen?' Adriaansens is er heilig van overtuigd dat de RMO-boodschap vroeg of later overkomt. Het moet wel, want de toestand van veel instituties is onhoudbaar geworden. Mensen passen er niet meer in, niet als gebruikers, niet als professionals. De beweging om tot steeds verdere humanisering van de arbeid te komen en de oude industriële ordeningen achter ons te laten is onafwendbaar, je kunt, aldus Adriaansens, aspiraties van moderne burgers niet blijven ontkennen. `Een context van verantwoordelijkheid moet je maatschappelijk organiseren. Dat moeten we ons weer gaan realiseren. In Afrika zegt men: It takes a village to raise a child. Dat is een prachtige uitdrukking, als je je tenminste realiseert dat we niet moeten teruggaan naar die oude dorpen en vormen van sociale groepen die inmiddels verdwenen zijn. Dat soort oude gemeenschapszin, dat de koningin wil en waaraan bisschop Muskes zo verlangend terugdenkt, is niet voor niets verdwenen. We hebben aan alles wat daaruit voortkwam veel te krampachtig vastgehouden, terwijl mensen er niet meer in pasten. In sociaal-institutioneel opzicht hebben we in Nederland een kleine woestijn laten ontstaan. Dat wordt steeds duidelijker. We moeten met burgers en instituties nieuwe dorpen bouwen. Daar moet het in de sociale pijler van het Nederlandse beleid om gaan.' Jos van der Lans www.josvdlans.nl
********** kader 1 ********** RMO brengt Sociale Agenda van 2002 - 2006 onmder aandacht van politiek Met de Sociale Agenda 2002/2006 wil de Raad een oproep doen aan allen, die op enigerlei wijze betrokken zijn bij de formulering en de in- en uitvoering van nieuw beleid voor de komende kabinetsperiode. Instituties in lijn met het moderne individu De Nederlandse samenleving heeft in de laatste decennia een heel ander gezicht gekregen. Veel meer mensen verrichten tegen betaling werk dan in de afgelopen halve eeuw. Mensen kiezen hun eigen weg zonder te zijn gebonden aan voorgeschreven rollen en klassen. Netwerken en losse organisaties ontstaan spontaan onder collega's, maar evengoed onder mensen die geen arbeidsinkomsten hebben. Het woord `collectief' krijgt nieuwe inhoud doordat gelijkgestemden via internet praten. Het individu vindt zijn weg ook in de ongekende virtuele wereld, waar hij nieuwe bindingen aangaat. Logisch dat het daarom wrikt in de oude scharnieren van de samenleving. Het aanpassingsvermogen van instituties in de publieke en in de private sfeer blijft achter. Voor mensen die werken in de collectieve sector ontstaat een frictie tussen de zelfbewuste burger buiten en binnen werktijd. Binnen werktijd krijgt en claimt hij weliswaar een eigen verantwoordelijkheid, maar stuit voortdurend op valstrikken. Er blijkt een web te zijn van schijnbaar ouderwetse draden, gesponnen voor en door voorgangers. Dat doet pijn als de mensen die van jouw diensten afhankelijk zijn een persoonlijke benadering verwachten als
volwassenen onder elkaar. De organisatie staat goed werken in de weg. De belangrijkste opdracht voor de overheid ter versterking van de sociale pijler in Nederland luidt daarom voor de komende jaren: stimuleer nieuwe interne verhoudingen en daarmee moderne organisaties. In die nieuwe verhoudingen moeten mensen de plaats innemen van anonymi. Dat kan door een andere blikte ontwikklen op schaal, sturing en samenhang van organisaties. Schaal. Natuurlijk, groei naar grotere verbanden kan schaalvoordelen opleveren, met name in de `back office'. Maar toetssteen zal moeten zijn of de menselijke maat in de `front office' toeneemt. Voorbeeld: stuur pas aan op fusies als vaststaat dat de samenwerking ten goede komt aan het primaire proces waaraan organisaties hun bestaansrecht ontlenen: de schoolklas, de verzorging aan huis, de agent op straat. Want: als menselijkheid als productiefactor wordt veronachtzaamd, lopen de effectiviteit en de efficiency terug. Wat er ook berekend is aan grootschalig profijt van synergie, de winst kan in de haarvaten van het werk teloor gaan. Sturing. De traditionele tegenstelling tussen sturing top-down en bottom-up is te overbruggen. Binnen een kader van scherp afgebakende en strikt gehandhaafde randvoorwaarden kunnen mensen op de werkvloer meer eigen beslisruimte krijgen. Sturing op details is dan niet nodig. In de klas, op straat, aan het bed, achter het loket, overal staan de medewerkers dagelijks voor hete vuren. Zij beslissen elke minuut zelfstandig. Dat kan wanneer randvoorwaarden scherp en duidelijk zijn. Een top-down sturing hoeft geen details te bevatten; wat er precies moet gebeuren, dat maken verantwoordelijke uitvoerders samen met hun cliënten zelf wel uit. Samenhang. In alle lagen van de bevolking bestaat de hang naar gelijkgestemden, naar een homogene omgeving van `ons kent ons'. De overheid kan daarbij ruimhartiger aansluiten, door niet te eenzijdig op heterogeniteit of afspiegeling af te stevenen. Voor identiteitsontwikkeling is nu eenmaal een eigen kring nodig. Van daaruit is het eenvoudiger je plaats te vinden in een pluriforme en heterogene samenleving en dan kun je daaraan ook gaan bijdragen. Herkenbaarheid van de eigen groep, verantwoordelijkheid voor het reilen en zeilen van de eigen spullen, trots op het eigen gezicht, zijn belangrijk voor het gevoel van verbondenheid met anderen. Een tegenstelling tussen homogeniteit en heterogeniteit hoeft niet (meer) te bestaan. Het moet in de Sociale Agenda voor 2002 tot 2006 dus gaan om het zoeken naar verbindingen, naar bruggen tussen grootschalig en kleinschalig, tussen top-down en bottomup en tussen heterogeniteit en homogeniteit. We moeten op zoek naar de menselijke maat in de publieke sector. ********** kader 2 *********
Prof.dr. Hans P.M. Adriaansens Hans P.M. Adriaansens (Middelburg 1946, gehuwd, drie kinderen) doorliep het Gymnasium in Breda, studeerde in 1969 af aan de KUB in Tilburg (sociologie/sociale wetenschappen) en promoveerde eveneens in 1976 op een dissertatie over de handelingstheorie (Talcott Parsons and the Conceptual Dilemma, Routledge & Kegan Paul, London/Boston). Hij doceerde aan verschillende universiteiten in de Verenigde Staten, publiceerde verschillende (tekst)boeken (Werkstukken Sociologie, Algemene Sociologie, Vrijwillig Initiatief en de Verzorgingsstaat,
De Participatiestaat), werd in 1978 lector en in 1980 hoogleraar sociologie aan de KUB. In 1987 werd hij benoemd tot hoogleraar sociale wetenschappen aan de Universiteit Utrecht en tegelijkertijd tot lid van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) in Den Haag. In Utrecht bouwde hij zowel aan de multidisciplinaire studierichting Algemene Sociale Wetenschappen als aan de (voor zeven studierichtingen) gemeenschappelijke gamma-propedeuse, werd in 1990 decaan van de Faculteit der Sociale Wetenschappen en bleef dat tot 1996. In Den Haag bleef hij precies tien jaar (1988-1998) en was daar (mede)verantwoordelijk voor onder meer een viertal rapporten aan de regering: Allochtonenbeleid (1988), Een Werkend Perspectief (1990), Hoger Onderwijs in Fasen (1995) en Tweedeling in Perspectief (1996). Ook in deze periode lagen zijn verdere publicaties vooral op het terrein van de verzorgingsstaat, sociaal-economische vraagstukken en het hoger onderwijs. In 1996 werd hij benoemd tot decaan van het op te richten University College, de internationale masterclass van de Universiteit Utrecht. Dit college is per 1 september 1998 en telt een maximale omvang van 600 studenten, afkomstig uit binnen- en buitenland (inmiddels 50 nationaliteiten), allen woonachtig op de internationale campus van de Universiteit Utrecht. In 1998 werd hij benoemd tot lid van de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling in Den Haag en in 2000 tot voorzitter. Daar werkte hij mee aan uiteenlopende adviezen en droeg (en draagt) als commissievoorzitter specifieke verantwoordelijkheid voor adviezen over Arbeid en Zorg (1999) en Aansprekend Burgerschap (2000). In diezelfde hoedanigheid is hij verantwoordelijk voor een binnenkort te publiceren advies over Opvoedingsverantwoordelijkheid (2001).
