Groepsdynamica: de trainingsmethodiek

12.7 - 4.

Groepsdynamica: de trainingsmethodiek ontwikkeld door Mich De Baere Mevr. dr. S. Prins

Handboek Effectief Opleiden

57 / 101

mei

2012

12.7 - 4.01

12.7 LEREN VAN GROEPEN/ TEAMBUILDING

Inhoud 1 2

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4

5 6

Inleiding Een methodiek voor groepsdynamica: de laboratoriummethode Fasen van groepsontwikkeling Fase 1: De beginnende groep - differentiatie zonder verbinding Fase 2: Zoeken naar gelijkheid - verbinding zonder differentiatie Fase 3: Streven naar veiligheid - verbondenheid Fase 4: verkenning en aanvaarding van het ‘anders-zijn’ differentiatie in verbinding Fase 5: verdere groei, regressie of ontbinding Interventies: wat doet de leider in een training groepsdynamica? De aanwezigheid van de leider: het ‘zijn’ Tot slot

12.7-4.03 12.7-4.03 12.7-4.06 12.7-4.06 12.7-4.09 12.7-4.17 12.7-4.19 12.7-4.20 12.7-4.22 12.7-4.24 12.7-4.28

Auteur: Mevr. dr. S. (Silvia) Prins is procesbegeleider, teamcoach en -bemiddelaar, en zaakvoerder van ‘Circles for Connection’ bvba, www.circlesforconnection.be. Met dank aan Mich De Baere, Diana Evers en Wim Stevens voor de vele gesprekken en ervaringen samen waardoor dit allemaal op papier gezet kon worden. 12.7 - 4.02


57 / 102

mei

2012

12.7 - 4.

1

Groepsdynamica: de trainingsmethodiek ontwikkeld door Mich De Baere

Inleiding

Mich De Baere (MDB) werkte jarenlang in het Instituut voor Communicatie (IVC, Kortrijk). Hij ontwikkelde een heel eigen methodiek om mensen te trainen in de groepsdynamica. In 2007 kwamen drie mensen samen met MDB met als doel een boek te schrijven over de groepsdynamica zoals die ontwikkeld was door MDB. De reden hiervoor was dat MDB al die jaren nauwelijks iets op papier had gezet over zijn visie, principes en methodiek. We hadden in het verleden alle drie de vijfdaagse groepsdynamicatraining met hem meegemaakt en waren er sterk door ge¨ınspireerd in ons verdere leven en werk. Gedurende drie jaar onderzochten we wat precies de werkzame factoren van de training groepsdynamica van MDB waren. We voerden urenlange gesprekken en deden onderzoek op basis van leerverslagen van deelnemers en notities van MDB. Ook organiseerden we twee ‘experimenten’ met een ‘leiderloze training groepsdynamica’ waaraan we zelf samen met enkele anderen deelnamen. In dit artikel gaan we in op de methodiek die MDB ontwikkelde. We bespreken zijn theorie over groepsontwikkeling en visie op leiderschap. In een tweede bijdrage zullen we de doorontwikkeling van deze methodiek verder bespreken en ingaan op wat deze vernieuwde visie op groepsdynamica kan betekenen voor de uitdagingen op het vlak van samenwerking waarmee we vandaag de dag geconfronteerd worden. 2

Een methodiek voor groepsdynamica: de laboratoriummethode

MDB was tientallen jaren actief in het trainen van mensen op het vlak van groepsdynamica. Hij werkte een groot deel van zijn loopbaan in het Instituut voor Communicatie (IVC, Kortrijk) als trainer en in de laatste periode als directeur (periode 1977-1996). MDB begeleidde zowel open programma’s (een vijfdaagse ‘groepsdynamica’, een vijfdaagse in het programma Voortgezette Training in het Leidinggeven aan Groepen), groepen met open inschrijving in bedrijven en ook functionele teams. Deze methodiek wordt nog steeds gehanteerd in het IVC. We bespreken de aanpak van deze training. De doelstellingen van een ‘training groepsdynamica’ worden als volgt geformuleerd. - Door middel van ervaring, reflectie en terugkoppeling inzicht krijgen in de ontwikkeling en processen van een langdurige groep: welke fenomenen doen zich voor, hoe groeit een groep en wat maakt dat een groep kan evolueren? - De niet zichtbare groepsprocessen, signalen of symptomen leren vertalen naar processen. - Komen tot persoonlijke groei. - Voeling krijgen met het betrekkingsniveau in de communicatie of met de onderlinge relaties die ontstaan terwijl mensen het over inhoud hebben. - Inzichten uit de groepsdynamica kunnen hanteren in het leiden van groepen: hoe kan ik in de ontwikkeling van een groep een plaats krijgen om leiding te geven? Hoe moet die plaats zijn? Wat moet ik doen om die plaats te kunnen innemen? Hoe kan ik ervoor zorgen dat de groep mij aanvaardt als leider?


57 / 103

mei

2012

12.7 - 4.03


De cursus is een oefening in creativiteit en in het verleggen van grenzen, omdat de normale communicatiestructuur en -patronen worden weggenomen. De groepsleden worden dus uitgedaagd om nieuwe wegen te zoeken om tot groepsvorming en onderlinge communicatie te komen. De ideale groepsomvang is twaalf leden: minimaal acht en maximaal veertien. De aanpak van de cursus is ervaringsgericht. Dit betekent dat de groepsleden de groepsfenomenen en -ontwikkeling waarover ze iets willen leren zelf aan den lijve meemaken. MDB gebruikte hiervoor een laboratoriummethode. Hij noemt het een ‘kunstmatige opzet’ die het effect heeft van een ‘snelkookpan’: de methodiek versnelt de groepsontwikkeling. In vijf dagen kan een groep de ontwikkeling meemaken waar een groep in ‘real life’ drie a ` zes maanden over zou doen. Bovendien komen de processen, de typische groepsfenomenen en de groepsontwikkeling duidelijk en zichtbaar aan het licht waardoor er een diepere bewustwording kan ontstaan. Wat er zich qua onderliggende dynamieken afspeelt kan niet langer verstopt worden achter leiders, onderwerpen of structuur. Het intense relationele leven van een groep wordt zichtbaar en kan besproken en daardoor ook gehanteerd worden. Tijdens de inleiding waarschuwde MDB voor de deontologische aspecten van de laboratoriummethode. Deze methode mag niet in therapiegroepen of taakgroepen gebruikt worden; ze is enkel aangewezen voor trainingsgroepen die specifiek iets willen leren over groepsdynamica. De methode heeft zijn beperkingen. Ze kan niet rechtstreeks ingezet worden voor taakgericht groepswerk, systemisch leren kijken naar groepen, communicatietrainingen of persoonlijk werk. Een vijfdaagse training groepsdynamica bestaat uit tien dagdelen van anderhalf uur en twee vrije dagdelen. Elk dagdeel vertoont een dubbele structuur. Er zijn twee soorten zittingen: (1) oefenzittingen: de groepsleden zijn samen en proberen een groep te vormen waarbij de trainer in principe niet tussen beide komt; (2) feedbackzittingen: vanuit een metapositie kijken de groepsleden terug naar de zitting, onder leiding van de trainer, om fenomenen te benoemen en tot een leerinzicht te komen. De deelnemers dompelen zich dus eerst onder in de ervaring en in het ‘doen’ en ‘zijn’. Vervolgens benoemen ze wat ze hebben ervaren, gezien en gehoord, zodat de processen duidelijk en hanteerbaar worden. Tijdens een oefenzitting, die 45 minuten duurt, luidt de opdracht van de groep: ’functioneer als een groep in het hier-en-nu’. De bedoeling van deze opzet is om een ‘naakte groep’ tot stand te brengen, zonder ‘franjes’ zoals structuren of onderwerpen waar groepsleden zich achter kunnen verstoppen. De groep moet drie basisregels respecteren die MDB met argusogen bewaakte. 1 De groep krijgt geen onderwerp om te bespreken en mag zelf ook geen taak of onderwerp kiezen. 2 De groep mag geen leider kiezen en niemand mag zich als informele leider of helper opwerpen, want dan zou de groep de ‘horizontale relaties’ verlaten. 3 De groep mag geen structuur aanbrengen (bijvoorbeeld een rondje doen). Er is alleen de structuur aangebracht door de trainer: tijdsstructuur, de ruimte, de samenstelling van de groep, en de structuur van de zittingen. 12.7 - 4.04


57 / 104

mei

2012

12.7 - 4.


Deze regels vormen de methodische inbreng van de trainer. Het feit dat er ‘geen leider’ mag zijn, confronteert de groepsleden volop met elkaar en met de aanwezige verschillen. De groepsleden kunnen zich door deze spelregel niet verschuilen achter de leider; ze moeten het vooral met elkaar aangaan. Een groep mag dus heel veel niet doen. Wat mag wel? Toegestaan zijn: ervaringen uitwisselen, gevoelens inbrengen, ingaan op het hier-en-nu in de groep, spreken over belevingen en uitwisselen op het betrekkingsniveau. De methode stimuleert vooral het praten vanuit zichzelf. De groep staat onder leiding van wat we in deze tekst de ‘trainer’ noemen: de persoon die tijdelijk het leiderschap van deze groep met zijn zeer specifieke doelstellingen op zich neemt. De rol van de trainer tijdens een oefenzitting is voornamelijk om te observeren en te noteren wat er in de groep gebeurt en gezegd wordt. MDB intervenieerde alleen wanneer de groep een van de drie regels niet respecteerde. Bij de inleiding kondigde MDB met veel nadruk zijn basisfilosofie aan: het individu primeert op de groep. Het groepsproces mocht niet verder evolueren ten koste van een individu. MDB zag het als zijn taak om ertussen te komen wanneer een individu beschermd moest worden tegen de groep. Ook wanneer een individuele therapeutische interventie nodig was, intervenieerde hij. Groepsleden mogen namelijk niet de rol van ‘helper’ voor een ander groepslid opnemen; ze moeten in een horizontale relatie functioneren. Als een van de groepsleden gaat ‘helpen’, treedt hij uit het groepsdynamisch proces. Het kan ook betekenen dat het groepslid gaat observeren in plaats van deelnemen. De focus tijdens een vijfdaagse ligt op het groepsproces, het betrekkingsniveau in de communicatie, verbale en non-verbale communicatie en de wijze waarop de groepsleden met elkaar omgaan en elkaar wederzijds be¨ınvloeden. De hieren-nu ervaring staat centraal. Wat er tijdens de oefensessies en de nabespreking gebeurt, noemt MDB het ‘eerste circuit’. Hij riep de groep op om in het ‘tweede circuit’ (bijvoorbeeld tijdens de pauzes) geen dingen te zeggen die eigenlijk thuishoren in het eerste circuit. De belangrijkste reden hiervoor is dat de trainer niet aanwezig is in het tweede circuit en dus geen feedback kan geven. Het ‘tweede circuit’ noemt MDB het ‘roddelcircuit’. Het gevaarlijke hiervan is dat hier dingen gezegd kunnen worden die het eerste circuit zouden kunnen boycotten. Ook betekent het dat bepaalde informatie slechts in een deel van de groep wordt uitgewisseld, waardoor het risico op subgroepvorming toeneemt. MDB spoorde de groepsleden aan elkaar te stimuleren om onderwerpen die in het tweede circuit besproken werden toch in de groep te brengen. Na 45 minuten stopt de oefenzitting en volgt een feedbacksessie. De groepstrainer vervult hier de rol van ‘gids’. MDB gaf zijn observaties, stelde vragen en nodigde de groepsleden uit om uit te wisselen wat er gebeurde in de groep. De trainer duidt de ervaringen en plaatst ze in het proces van groepsontwikkeling.


57 / 105

mei

2012

12.7 - 4.05


Een vijfdaagse cursus bestaat uit drie delen en verloopt volgens een vast schema. Het eerste deel bestaat uit een inleiding en uitgebreide kennismaking. In de inleiding schetste MDB de doelstellingen, de methode met de beperkingen en mogelijkheden, de basisregels en zijn rol in het proces. Daarna volgde een uitgebreide kennismaking in verschillende fasen, op basis van een vragenlijst. Met deze vragen wordt onder andere gepeild naar de persoonlijke leerdoelen, waar de deelnemer het moeilijk mee heeft in groepen, en hoe de deelnemer denkt zichzelf en de groep te saboteren. Eerst bereiden de groepsleden zich individueel voor en daarna wisselen ze uit in trio’s. Daarop volgt een verdiepte kennismakingsronde in de groep aan de hand van een flap die elke deelnemer voor zichzelf heeft gemaakt. Deze stapsgewijze procedure maakt het voor de groepsleden gemakkelijker om zich te laten zien in de groep. Ze zetten de eerste stappen in het in ‘expressie’ gaan en in het zich kunnen ‘inleven’ (luisteren) om tot communicatie te komen. De hoofdmoot (tweede deel) van een training groepsdynamica bestaat uit een tiental sessies van drie kwartier met als opdracht een groep te vormen. Daarna volgt systematisch een feedbacksessie. De trainer duidt wat er gebeurde in de groep, brengt zijn observaties in en stelt vragen. Hij nodigt de deelnemers ook uit om eigen observaties en vragen in te brengen bij de nabespreking. De training sluit af met een eindevaluatie (derde deel). De deelnemers reflecteren individueel en in kleine groepjes over een aantal vragen. Bijvoorbeeld: op welke manier zie je jezelf nu anders functioneren in een groep? Waar denk je als leider van een groep vooral op te moeten letten om een goed functionerende groep te hebben? Wat is voor jou nog onafgewerkt? In een laatste plenaire ronde is er ruim de tijd om af te ronden en nog aandacht te besteden aan eventuele vragen en onduidelijkheden. Er wordt ook expliciet aandacht besteed aan de overgang van deze intense groepservaring naar de thuissituatie van de deelnemers. Daarna nemen de deelnemers en de trainer afscheid van elkaar. 3

Fasen van groepsontwikkeling

MDB ontwikkelde een eigen visie op groepsontwikkeling. Elke groep evolueert volgens een herkenbaar en terugkerend patroon dat duidelijk zichtbaar wordt tijdens een training groepsdynamica. We bespreken de fasen met de kenmerkende fenomenen en thema’s die een groep doorloopt van de ‘geboorte’ tot de ‘ontbinding’ van de groep. We gebruiken passages en citaten uit leerverslagen van deelnemers en uit de notities van MDB om elke fase te illustreren en tot leven te laten komen. De namen in de voorbeelden en citaten zijn gefingeerd om de anonimiteit te garanderen. 3.1

FASE 1: DE

BEGINNENDE GROEP

-

DIFFERENTIATIE ZONDER VERBINDING

Typerend voor een beginnende groep is dat ze bestaat uit losse individuen die elkaar nog niet (goed) kennen. De deelnemers starten vanuit differentiatie zonder verbinding. Vreemde, ge¨ısoleerde individuen komen samen vanuit persoonlijke doelstellingen. Iedereen komt binnen met zijn individuele geschiedenis. De groepsleden kunnen leven in de illusie dat ze ‘hun ding’ gaan doen in 12.7 - 4.06


57 / 106

mei

2012

12.7 - 4.


de groep. Er is nog geen groepsgeschiedenis of ‘wij-gevoel’ en de groepsleden delen nog niets gemeenschappelijks. De groepsleden zijn voorzichtig, stellen zich verdekt op en kijken de kat uit de boom. Het is een fase van voorzichtig aftasten en snuffelen. De leden leggen alleen vrije, niet-bindende contacten. Ze denken vooral aan zichzelf; er is een sterk ik-denken of egocentrisme. De ander wekt onveiligheid, onverschilligheid of weerstand op en er is weinig tegemoetkoming ten opzichte van elkaar. MDB nam bij de opstart duidelijk de rol van leider op zich door werkvormen voor te stellen, informatie te geven en regels te stellen. Hierdoor creëerde hij ruimte voor het betrekkingsniveau en konden de groepsleden onderling met elkaar in een horizontale relatie treden. Na de kennismaking onder begeleiding van MDB en de inleiding door MDB, staat de groep er plots alleen voor met als opdracht: ‘Functioneer nu als groep zonder leider, zonder onderwerp, zonder structuur in het hier-en-nu’. Deze instructie creëert een nieuwe, onwennige situatie voor de deelnemers. Op het moment dat de zittingen beginnen, valt het leiderschap dus plots weg. Met een minimale structuur moet de groep aan de slag en is zij gedurende 45 minuten op zichzelf aangewezen. Dit geeft steeds aanleiding tot verwarring, onzekerheid, irritatie en de veiligheid neemt af. De groep zoekt naar manieren om met elkaar om te gaan en tast af of het voldoende veilig is. De groepsleden gaan snuffelen, voorzichtig uitproberen en zijn op zoek naar waar ze over kunnen praten. Groepen reageren hier heel verschillend op.

Door de ongewone en vreemde situatie waarin de groep terecht komt vanwege de opgelegde procedure, zie ik een groep die bezig is met zijn onbeholpenheid en onwennigheid wegsteekt achter hilariteit. Er zijn ook verschillende stiltes uit onmacht. (...) Er worden allerlei inspanningen gedaan om tot het uitvoeren van de opdracht te komen, maar de deelnemers slagen er niet in. (...) Soms worden goede boodschappen uitgesproken, die niet worden gehoord en opgenomen. Bijvoorbeeld: ‘Je kunt ook delen met anderen wat er in je omgaat’; ‘Je kan wel in stilte mediteren, maar dan ga je weg uit de groep en verlies je alle contact’; ‘Ik voel me niet gedwongen iets te moeten doen’. Er is zeer weinig verbondenheid. Men praat door elkaar heen, verward, zonder contact en zonder dialoog. (Een eerste zitting, verslag MDB.) De groep is verward door de gebruikte methode. ‘Deze methode verlamt mij.’ ‘Besef dat ik niet wist dat het met zo’n methode zou verlopen’ en ‘Ik heb een ongemakkelijk gevoel’ zijn enkele reacties in de groep. Twee groepsleden zeggen achteraf: ‘Wij moesten ons zo inhouden om geen verantwoordelijkheid op te nemen en om geen leiding op te pakken, zodat we de groep vooruit konden helpen.’ (Een eerste zitting, verslag MDB.) Eva begint meteen over haar zoon die thuis ziek in bed ligt en die ze heeft moeten achterlaten. De ‘ouders’ in de groep herkennen het gevoel


57 / 107

mei

2012

12.7 - 4.07


van ongerust zijn. Het thema van de zitting wordt: de ouder-kindrelatie. Het thema wordt vervolgens een onderwerp. Men begint te ‘praten over’... MDB grijpt in want ‘onderwerpen’ zijn verboden. (Een eerste zitting, verslag MDB.)

Stereotypes maken dat een reële ontmoeting met anderen moeilijk is. Door het plakken van ‘etiketten’ op basis van de eigen levenservaring, proberen de groepsleden de aanvankelijke chaos te verminderen. Hierdoor maakt elk voor zich de situatie overzichtelijker en wordt het gemakkelijker om iemands gedrag te voorspellen en te plaatsen. Door de etiketten kunnen misverstanden, irritaties en conflicten ontstaan. Door die conflicten ontstaat ook energie die gebruikt wordt om uit het conflict te raken. De groepsleden gaan op zoek naar manieren om de energie weer vlot te laten stromen. Hierdoor is de groep voor het eerst met iets gemeenschappelijks bezig, namelijk uit het conflict raken. Hier ontstaat het prille begin van de groepsgeschiedenis.

De zitting begint met een zeer onduidelijke rebellie (veel lachen); het is niet duidelijk of het om lol trappen gaat of om verzet tegen de procedure. Sommigen stellen spelletjes voor, maar anderen willen niet meedoen of gaan er niet op in. Er ontstaat geen akkoord over welk spelletje de hele groep zou kunnen spelen. Dit groepsdynamisch gebeuren maakt duidelijk dat er heel wat verschil is in de groep in meningen, denken en opinies. Er is geen eenheid, zeker geen eenheid van voelen. De groepsleden drijven verder uit elkaar en er is een begin van coalitievorming (rebellen, niet meedoen, stilte toelaten, afwachten). Toch is er ook een begin van functioneren. Sommigen vragen bijvoorbeeld uitdrukkelijk om feedback, maar daar wordt maar kort op ingegaan en dan valt het stil. Een misverstand tussen twee groepsleden wordt opgelost. Groepsleden nodigen elkaar uit om gevoelens te delen. Er is een groot engagement zichtbaar in de groep: velen zitten op het randje van hun stoel. Maar wat domineert is het niet luisteren naar elkaar en het veelvuldig onderbreken van de ander. Er is geen gemeenschappelijkheid. Na feedback van de trainer hierover zegt een deelnemer in de daaropvolgende zitting: ‘Het niet luisteren en de reactie erop is het bewijs dat we nog niet een echte groep zijn, nog te veel individuutjes.’ (Een tweede zitting, verslag MDB.)

De groepsleden zoeken naar hun eigen normen en regels om zelf de interacties in de groep te reguleren. Het formuleren van deze gespreksregels kan voor spanningen zorgen. Ze zijn belangrijk, want ze vormen een voorwaarde om tot meer interpersoonlijke relaties in de groep te komen.

Hilde geeft Pieter feedback. Hij beantwoordt niet aan haar norm, namelijk dat elke interactie in de groep een ‘meerwaarde’ moet hebben. Ine

12.7 - 4.08


57 / 108

mei

2012

12.7 - 4.


verzet zich tegen deze norm. Sommige andere leden volgen haar. Daarom wordt de norm niet stilzwijgend opgenomen in de groep. In deze zitting maakt de groep dus een begin met het vestigen van regels en normen. In de volgende zitting wijzen verschillende uitspraken naar dit zoeken. ‘Van feedback geven en feedback krijgen leer ik het meest’; ‘Iemand graag zien is durven confronteren en soms kwetsen’. (Een derde en vierde zitting, verslag MDB.) In deze zitting ontstaan, door allerlei verschillende interacties, een aantal gedeelde normen. Het thema ‘beroepsgeheim’ komt bijvoorbeeld ter sprake en wordt een norm. Anja zegt: ‘Ik moet zelf uitmaken en zelf verantwoordelijkheid nemen voor wat ik doe’. Even later zegt ze: ‘Ik wil geen verantwoording afleggen over mijn woorden en daden.’ De groep reageert hier niet op. MDB komt tussen met de vraag of Anja wel of niet opgenomen wil worden in de groep. Zo belet hij dat de tweede uitspraak van Anja een onuitgesproken norm zou worden. (Een tweede zitting, verslag deelnemer.)

In deze eerste fase hebben de groepsleden nog de mogelijkheid om zich voor elkaar af te schermen en zich weg te stoppen. MDB was als leider vooral attent voor die groepsleden die heel voorzichtig uit hun isolement kwamen en gaf hen veel aandacht. 3.2

FASE 2: Zoeken naar gelijkheid - verbinding zonder differentiatie

In de tweede fase ontstaan er contacten, ontmoetingen en confrontaties tussen de groepsleden die leiden tot verbinding. De groepsleden beseffen dat ze niet aan de zijlijn kunnen blijven staan maar zich juist op de één of andere manier zullen moeten tonen om deel te kunnen uitmaken van de groep. Ze testen of ze de anderen hun vertrouwen kunnen schenken. Elk groepslid wil graag zijn ‘gewone’ plek in de groep innemen. Hij tast af of dit gemakkelijk zal gaan of dat hij ervoor moet vechten. Hiervoor nemen de groepsleden kleine risico’s, zodat ze onmiddellijk weer in dekking kunnen gaan. De leden gebruiken de anderen door hem of haar eigenschappen, inzichten en problemen toe te schrijven die ze zelf ervaren en waarvoor ze niet willen uitkomen. Zo wordt bijvoorbeeld de eigen verlegenheid geprojecteerd op een ander groepslid (bijvoorbeeld ‘Jij zegt niet veel in de groep. Je hebt het daar moeilijk mee.’). Projectie is relatief gemakkelijk te herkennen omdat ze onder woorden wordt gebracht.

De groep is sterk bezig met de vraag naar acceptatie: kan ik bij deze groep horen met mijn volledig bestaan en mijn schaduwkanten? Leen vertelt een verhaal waarin ze haar bestaan deelt. Vervolgens wordt Hans uitgenodigd om zijn verhaal te vertellen. De groep stelt hem gerust: ‘Je mag ook stoppen.’ In vorige zittingen heeft Hans wat onduidelijke boodschappen gegeven die de groepsleden wat onrustig maakten. Hij deed


57 / 109

mei

2012

12.7 - 4.09


bijvoorbeeld de uitspraak: ‘Het is ook goed om niet altijd respect te hebben.’ Dit zei hij tijdens een verhaal over zijn kinderen. De onuitgesproken fantasie van de groepsleden ging in de richting van incest. Hans begint te vertellen en er ontstaat een interactie tussen enkele groepsleden. Het is alsof de groep weet waar het over gaat, maar het blijft onduidelijk wat precies de feiten zijn. Het wordt wat geheimzinnig en de agressie van Hans komt non-verbaal tot uiting. De veiligheid is aan het verdwijnen. Plots staat Annabel op en verlaat de groep even. Wanneer ze terugkomt, vertelt ze dat ze Hans verwarde met haar vader. Het werd te onveilig in de groep, dus ze moest even weg. Wat Annabel deed is geen vlucht, maar een respect voor haar eigen grenzen. Ze kondigde eerst aan dat ze even wegging, gaf achteraf een verklaring en stelde dan de vraag: ‘Hoe moet het nu verder tussen jou en mij?’ MDB komt ertussen om het thema ‘onveiligheid’ te benoemen en de redenen hiervoor aan te geven. (Een vierde zitting, verslag deelnemer.) De groepsleden zijn in deze fase nog steeds sterk bezig met zichzelf, maar streven naar ontmoeting en willen samen verder komen. De interpersoonlijke relaties zijn nog niet stabiel en vooral gebaseerd op oppervlakkige eerste indrukken, vooroordelen, stereotypes en projecties. Kenmerkend voor deze onstabiele relaties zijn sympathie, antipathie en onverschilligheid of ontkenning.

Dirk: Ik ben aan het afhaken en heb nog steeds geen idee waar we mee bezig zijn. Pieter: Ik ben blij dat je dit zegt, dan voel ik me niet alleen met dit gevoel! Marleen: Dus onze moeilijkheden zijn normaal. Dus ik moet me niet verantwoordelijk voelen. Theo: Ik maak me zorgen om Dirk. Dirk: Ik voel machteloosheid. Luc: Ik herken dit! Door deze dialoog wordt iets gezamenlijk, iets gemeenschappelijk gedeeld. De groepsleden komen dichter bij elkaar. Het betrekkingsniveau wordt duidelijker voor de groep. De groepsleden beginnen te spreken over de gemeenschappelijke machteloosheid. Voor sommigen gaat het te traag, voor anderen gaat het te snel. ‘Ik sta nog steeds te wachten in het station op de sneltrein!’ zegt een deelnemer. (Een vierde zitting, verslag MDB.) Tijdens de zitting praten de groepsleden naast elkaar. Twee personen zijn in dialoog, maar elk over iets anders. Ze raken elkaar niet en gaan niet op elkaar in. De groep laat het gebeuren en zegt niets. Dit betekent dat het praten naast elkaar de groep zeer onveilig maakt. (...) De groepsleden kennen elkaar nog niet genoeg en op individueel vlak heeft ieder zijn eigen censuur. (Een derde zitting, verslag MDB.)

12.7 - 4.10


57 / 110

mei

2012

12.7 - 4.


Het zoeken naar een eigen positie in de groep gaat gepaard met een machtsstrijd op relationeel vlak. Ieder probeert de rol te krijgen die hij gewoon is om op te nemen. Posities zijn bijvoorbeeld: informele leider, criticus, bondgenoot van de trainer, kat-uit-de-boom-kijker enzovoort. Om deze posities in te nemen steken de deelnemers af en toe voorzichtig hun nek uit. Het gaat over een plaats krijgen en een plaats innemen in de groep.

De groepsleden zijn aan het zoeken naar hun plaats in de groep. Anja brengt in: ‘Ik kan plaats geven aan een ander als ik zelf een plaats heb!’ Hilde reageert: ‘Ik heb een plaats!’ en Sonja bevestigt: ‘Het ligt aan mezelf of ik een plaats heb; ik neem ze in.’ Evert onderbreekt dit gesprek omdat hij het over iets anders wil hebben. De stroom wordt onderbroken en de energie is plots weg uit de groep. Wanneer er om de haverklap een nieuw thema wordt ingebracht, wordt de groep als los zand en kan er geen stroom ontstaan om op te drijven. In de zitting die daarop volgt, blijkt duidelijk dat je een plek inneemt als groepslid door iets te delen over je bestaan. Hierdoor wordt je als groepslid zichtbaar in de groep. De paradox hier is dat we denken dat we een plaats krijgen, maar door onze betekenis in expressie te brengen, nemen én krijgen we een plaats en erkenning voor wie we zijn in de groep. (Een tweede en derde zitting, verslag deelnemer.) Weerstand tegen wat ik aanvoel als palaveren en poeslief ‘elkaar sparen’ dringt zich bij mij op. En toch houd ik strategisch mijn mond. Ik besef ergens wel dat ik aldus zelf ook meewerk aan het in stand houden van de malaise die groeit tijdens de eerste zittingen. De plotse uitval van Ria maakt me wakker en tijdens de bespreking besluit ik een opening voor mezelf te zoeken. Om aan het einde van de week niet tot de vaststelling te moeten komen dat ik er verder niets van heb meegedragen zal ik het wel moeten proberen. Terloops lucht ik in de pauze mijn ongenoegen aan Anita die me met een kort zinnetje uitdaagt. (Verslag deelnemer.) Deze strijd om een plek in de groep speelt zich op twee terreinen af. Ten eerste zoeken de groepsleden hun plaats in de groep door zich te positioneren ten overstaan van de leider. De leider vormt een referentiepunt en hierdoor maakt hij het mogelijk dat de leden hun plek kunnen innemen. Deze machtsstrijd is een paradoxaal gebeuren. Aan de ene kant wil het groepslid de leider ‘gelijk’ maken aan zichzelf. Aan de andere kant wil het groepslid dit juist vermijden, omdat hij dan zijn referentiepunt om zich te kunnen positioneren zou verliezen.

De trainer geeft feedback over wat hem opviel tijdens de tweede zitting: de groepsleden luisteren niet naar elkaar, onderbreken elkaar en nemen elkaar het woord af. Deze feedback werd nog versterkt doordat verschillende groepsleden dit bevestigen en vertellen hoe ze het beleefd hebben. De interventie van de trainer komt sterk over; hij heeft gezag. De groeps-


57 / 111

mei

2012

12.7 - 4.11


leden zijn er erg door geraakt en voelen zich aangesproken. Ze voelen zich op hun plaats gezet. De feedback van de leider brengt orde en richting. De groep had nu een referentiepunt en daarna verdween de chaos. Na deze feedback veranderen de meeste groepsleden hun houding. Sommigen voelen zich zo sterk op zichzelf teruggeworpen dat ze tijd nodig hebben. Anderen willen de leider nog steeds niet aanvaarden of blijven moeite hebben met de procedure. (Feedbacksessie na een tweede zitting, verslag MDB.) De groep is verzeild geraakt in een zinloze discussie en komt terecht in een impasse. De groep trappelt ter plaatse. De leden zoeken de oorzaak het liefst buiten zichzelf. Dat is dan de leider. De leider zelf aanvallen is moeilijk en ook gevaarlijk. Dus de deelnemers vallen liever zijn procedure aan, dat is veiliger. Zo wordt er geopperd: ‘Dit lijkt wel therapie!’ ‘Met wat zijn we eigenlijk bezig?!’ Deze aanvallen zijn zo voorzichtig en onduidelijk dat de hele groep niet volgt in het verzet. Er is onvoldoende gevoel van saamhorigheid en daardoor hervalt de groep in een discussie over ‘kwetsbaarheid’. (Feedbacksessie na een tweede zitting, verslag MDB.) De functie van de trainer in deze tweede fase noemt MDB die van referentiepunt. Het isolement van de groepsleden vermindert en zij gaan zoeken naar onderlinge gelijkheid. Dit kan door positionering ten overstaan van de leider en door positionering van de leden onderling. De groep heeft een punt nodig waaromheen iedereen een plaats kan innemen en groepslid kan zijn. ‘Ik positioneerde me als voorman’ (MDB). De trainer als referentiepunt creëert zekerheid waardoor de energie van de groepsleden zich kan richten op het zoeken naar onderlinge gelijkheid en verschillen. In deze fase wordt de trainer ‘getest’. De groep test de grondhouding van de trainer: is hij bijvoorbeeld begrijpend en procesgevoelig? Ze stellen hem op de proef door te kijken of hij met de groep in de machtsstrijd gaat. Heeft hij natuurlijk gezag? Kan hij afstand doen van soevereiniteit en macht? In de machtsstrijd test de groep of de leider stevig en betrouwbaar genoeg is om als ‘kristallisatiepunt’ te fungeren. De groep wil de trainer in de verdediging duwen. Is hij ons vertrouwen waard? Dit vertrouwen kan de trainer winnen door niet in de tegenaanval of in de verdediging te gaan bij een ‘aanval’. De trainer moet in zijn positie blijven staan, ook wanneer de informele leiders of zelfs de hele groep hem onder druk zetten. Op deze wijze kan hij demonstreren dat hij een sterke leider is die boven de gezagslijn staat. Wanneer de trainer te lief is, consensus wil of de groep wil behagen, zal de groep hem uitstoten. Dit uittesten uit zich in rivaliteit, het aanvallen van de procedure of betwisting van het programma. Dikwijls stoken de deelnemers elkaar op tijdens de pauzes, in het ‘tweede circuit’. Juist diegenen die een leider het meest nodig hebben, vallen hem het felst aan. De trainer moet in deze fase heel wat agressie kunnen incasseren. Hij mag zich niet laten meeslepen door het affectieve spel van sympa-

12.7 - 4.12


57 / 112

mei

2012

12.7 - 4.


thie, antipathie en negatie. De positie en rol van de trainer wordt soms pas in de loop van de sessies duidelijk voor de groepsleden.

Guy zit met een moeilijkheid waardoor hij geen aansluiting meer kan vinden en zich de laatste zittingen wat heeft teruggetrokken. Hij was uitgegaan van de visie: ‘Wij moeten een groep worden zonder de trainer.’ Meer en meer ziet hij een groep ontstaan mét de trainer. Dat is heel verwarrend voor hem. Welke positie heeft de trainer-observator? Welke positie heeft Guy als groepslid? Door het uitspreken van deze verwarring zien we de paradox ontstaan: benoem de paradox, daardoor wordt hij hanteerbaar en vormt hij geen hindernis meer. Hierdoor is het obstakel van de baan en kan Guy weer participeren in de groep. (Een vijfde zitting, verslag MDB.)

Het tweede terrein waarop de machtsstrijd in fase twee zich afspeelt is tussen de groepsleden onderling. Ze zijn verwikkeld in een, soms subtiel, ‘ellebogengevecht’ om hun plaatsje tegenover elkaar en tegenover de leider te verduidelijken of te veroveren. De groepsleden zoeken naar manieren om zich tot elkaar te verhouden binnen de regels van het spel. Het is een zoektocht naar hoe je je moet gedragen in een ’horizontale’ relatie. Dit is voor de meeste deelnemers niet gemakkelijk; ze zijn gewend om in de bovenpositie te zitten als trainer, consultant of leidinggevende (verticale relatie).

Henk en Guy hadden moeite met de procedure van groepsdynamica. Daardoor konden ze het leiderschap van de trainer ook moeilijk aanvaarden. Er ontstaat een verdoken machtsstrijd, waardoor de groepsleden gehinderd worden om hun eigen plaats in te nemen tegenover elkaar. De verwarring blijft hangen. Die is een uiting van deze machtsstrijd. Ine heeft het moeilijk om toe te treden als lid van de groep. ‘Lid zijn op gelijk niveau is voor mij moeilijk’, zegt ze. ‘Op gelijk niveau heb ik precies geen meerwaarde, voel ik mij gehandicapt. Ik kan niet omgaan met mensen op gelijk niveau. Ik kan mij niet gedragen in horizontale relaties.’ Enkele groepsleden delen dit gevoel. ‘In horizontale relaties voel ik mij onveilig’, sluit Isabelle aan. Joris zegt dat hij alleen kan helpen vanuit het verticale. (Een vijfde zitting, verslag MDB.) Laurent confronteert Anita voor de derde keer met het opnemen van haar leidersrol (leidend en beoordelend) en zegt: ‘Ik heb jouw leiderschapsrol niet nodig, en wil die ook niet. Voor mij is Mich de leider.’ Tijdens de feedbacksessie daarna bevestigt MDB uitdrukkelijk dat hij inderdaad de leider is. In de rest van de zitting gaat het gesprek over wederzijdse aanvaarding en de positionering van de groepsleden onderling. Het valt op dat de leden zich onderling gemakkelijker kunnen positioneren nadat MDB dat zelf heel duidelijk heeft gedaan. Het onderlinge positioneren wordt voortgezet tijdens de volgende zitting, maar dit keer niet in de


57 / 113

mei

2012

12.7 - 4.13


vorm van confrontatie maar wel via dialoog en ontmoeten. Hieruit ontstaat een gevoel van gelijk zijn. De ‘gelijksoortigen’. We zijn één en gelijk. (Een zesde en zevende zitting, verslag MDB.)

Een typisch fenomeen in fase 2, waar het zoeken naar gelijkheid centraal staat, is projectieve identificatie. Projectieve identificatie gebeurt op een onbewust niveau. Dit proces helpt deelnemers als eerste stap om hun ‘ik-dekking’ te verlaten en vertrouwen in de andere groepsleden te krijgen. Het is subtieler en minder waarneembaar dan projectie. Projectieve identificatie verloopt in twee bewegingen. Eerst projecteer ik mijn eigen negatieve gevoelens, die ik ontken en verwerp, op een ander. In een tweede beweging zet ik de ander subtiel onder druk om te handelen, denken en voelen op een dusdanige manier dat het overeenstemt met mijn geprojecteerde gevoelens. Als ik me bijvoorbeeld heel onzeker voel in de groep, kan ik die onzekerheid bij een ander groepslid lokaliseren. Vervolgens ga ik die ander benaderen alsof hij heel onzeker is en neem vervolgens de rol van de zekere op: ik ga advies geven, geruststellen, de leiding nemen enzovoort. Om voldoende veiligheid in te bouwen voor zichzelf, zal het groepslid de ander bijvoorbeeld een vraag stellen. Hoewel het dus lijkt alsof het groepslid interesse heeft in de ander of hem wil helpen, praat hij eigenlijk over zichzelf. Het groepslid heeft de ander dus nodig om zichzelf te laten zien. Via de ander, in plaats van rechtstreeks, brengt hij de eigen beleving en gevoelens in de groep. Projectieve identificatie gaat een stap verder dan projectie (wat een individueel proces is dat zich intern afspeelt), omdat ik hier probeer te beheersen wat de ander in zichzelf ‘waarneemt’. Dit fenomeen wordt ook ‘destructief altru¨ısme’ of ‘schijnaltru¨ısme’ genoemd.

‘Het thema destructief altru¨ısme komt ter sprake. Verdriet kan agressie verdringen, verdriet wordt vlucht, wordt patroon, neemt de ruimte in die agressie moet krijgen. (...) Verdriet van jezelf vermengen met dat van de ander: je gaat meer naar de ander toe en je laat jezelf in de kou staan.’ (Een elfde zitting, verslag deelnemer.) In de tweede fase komen de groepsleden los van hun denken over anderen in termen van stereotypes. Ze ontmoeten de ander (nog) niet als persoon, maar op basis van vermeende onderlinge gelijkenissen. Het ervaren van onderlinge gelijkheid is nodig om een stap verder te zetten in de groepsontwikkeling. Wanneer een groepslid voelt dat een ander groepslid hem eigenschappen toekent die hem niet toekomen dan zal hij hier tegen in verzet komen. Hij voelt zich miskend en zal de nadruk leggen op zijn ‘anders’ zijn. Hier ontstaan conflicten die de spanning in de groep verhogen. Dit maakt dan weer energie vrij om positieve oplossingen te zoeken.

12.7 - 4.14


57 / 114

mei

2012

12.7 - 4.


In de vorige zitting is er een conflict geweest tussen Anita en de groep. MDB heeft haar in bescherming moeten nemen. Sofie begint de zitting met de vraag hoe Anita zich voelt. Anita is aangeslagen, kwaad en ontgoocheld, maar ook verdrietig en wantrouwig. Sommige groepsleden voelen zich schuldig, want Anita heeft tot nu toe veel betekend voor de groep. Anderen hadden gewaarschuwd wat er kon gebeuren. Weer anderen leggen de nadruk op het positieve van dit conflict. De groepsleden wisselen hun belevingen uit en er wordt druk aan metacommunicatie gedaan. Er ontstaat veel energie rond dit conflict die gebruikt wordt om naar een manier te zoeken om verder te gaan zonder tot dergelijke conflicten te komen. De groep gebruikt de informatie van alle verschillende belevingen om tot een nieuw gedrag te komen. Er ontstaat een duidelijke norm: wanneer een groepslid aangeeft om te stoppen omdat het genoeg is, dan moet de groep hier rekening mee houden. Allerlei soorten gevoelens zijn aanwezig in de groep en het conflict wordt aanvankelijk vooral negatief, later ook positief benaderd. Door een gemeenschappelijke norm te maken schrijft de groep een stukje gezamenlijke geschiedenis. (Een vierde zitting, verslag MDB.) In de laatste sessie verloren de groepsleden contact met elkaar door te praten ‘over’ in plaats van te spreken ‘vanuit’ hun beleving. Tuur spreekt bijvoorbeeld als eerste en brengt een goed voorbereide inbreng over ‘gelukkig zijn’ en ‘zich goed voelen’. Wat hij vertelt sluit niet aan bij de vorige zitting. De groepsleden doen hierna tussenkomsten die niet echt gericht zijn op Tuur als persoon en ze gaan niet in dialoog of contact. Anton vertelt een verhaal dat helemaal voorbij gaat aan de inbreng van Tuur. Tuur voelt zich helemaal alleen staan en is even zijn plaats in de groep kwijt. De groep merkt het niet. Hierdoor raakte de groep in verwarring en regresseert terug naar fase 1. Deze regressie wordt ten laste gelegd van de methode en dus van de leider. Het is moeilijk voor een groep om te mislukken in het streven naar gemeenschap en om dit op te vangen en te verwerken. De veiligheid was nog niet sterk genoeg, alles was nog te pril en onzeker. Het is belangrijk dat de trainer de groep op zulke momenten opvangt en begeleidt. (Feedbacksessie na een zevende zitting, verslag MDB.) De groepsleden zijn dus op zoek naar gelijkheid en eenheid. Hierdoor kan een gevoel van versmelting of symbiose ontstaan, soms ook het ‘warmebadgevoel’ genoemd. De groepsleden ervaren een verbondenheid die slechts een schijnverbondenheid is. In deze fase is de groep het meest kwetsbaar.

‘Deugddoend was het toen ik werkelijk voelde hoe het groepsproces evolueerde van een ik-gevoel naar een wij-gevoel. De samenhang, de cohesie werd tastbaar. Herkenbaar in andere situaties is wat er nadien gebeurde:


57 / 115

mei

2012

12.7 - 4.15


er ontstond een soort voldaanheid. Een algemene tevredenheid die de stroom doet vertragen. Ik denk dat ik behoor tot diegenen die zich gemakkelijk settelen in genoegzaamheid en het gevoel van ‘wij-gezelligonder-elkaar’ koesteren. Ik zie nu ook wat het gevaar hier van is.’ (Een zevende zitting, verslag deelnemer.) De trainer staat model voor het ‘anders-zijn’, omdat hij anders is dan de deelnemers en zich bovendien duidelijk positioneert in zijn specifieke taak en rol als begeleider. Sommige groepsleden leggen de nadruk op de verschillen in de groep. Ze trekken in twijfel dat iedereen gelijk is en betwisten dat er eenheid moet zijn in de groep. Dit is het begin van een ander soort differentiatie in de groep dan die in de eerste fase (‘We zijn allemaal vreemden’). Het gaat over het erkennen van het anders-zijn van de ander.

Er komt geleidelijk voldoende veiligheid om de eigen geschiedenis te delen met de anderen. De groepsleden laten zichzelf zien. Levensthema’s zoals dood en leven, ziekte en gezondheid, kwetsbaarheid en sterkte worden besproken vanuit de eigen beleving en ervaring. De groep zit op de grens tussen fase 2 en 3. (Een achtste en negende zitting, verslag MDB.) Anton heeft in de vorige zitting veel van zichzelf laten zien en dus een belangrijke inbreng geleverd; hij nodigt anderen uit om dat ook te doen. Hij lijkt zich gedreven te voelen om iedereen bij de groep te krijgen en ervoor te zorgen dat iedereen zich uitspreekt. Er ontstaat een drang om tot evenwicht te komen: de groepsleden die ge¨ınvesteerd hebben in de groep willen dat anderen dat ook doen. Een soort evenwicht tussen geven en ontvangen, een wisselwerking. Hierdoor kan de groep tot gemeenschappelijkheid komen. (Een zesde zitting, verslag MDB.) De tweede fase is de moeilijkste, maar daarmee ook de belangrijkste voor de trainer. Het is zijn taak om de machtsstrijd die aan de gang is expliciet te benoemen. Het is belangrijk om dit op zo’n manier te doen dat de groep er iets mee kan doen. Zo maakt hij bespreekbaar wat iedereen voelt en duidt hij wat er aan het gebeuren is in de groep. Hij geeft observaties en feedback, maar spreekt geen waardeoordeel uit. De machtsstrijd kan geprojecteerd worden in de thema’s die aan bod komen in de gesprekken: ervaren-onervaren, oud-jong, autoritair-democratisch, man-vrouw, groepsdynamica al eerder of nog nooit meegemaakt. De trainer let erop dat er geen te grote polarisering ontstaat. Dit zou de binding van de totale groep in het gedrang kunnen brengen, bijvoorbeeld door het ontstaan van subgroepen of conflicten. Tijdens de tweede fase gaat de aandacht van de trainer zo veel mogelijk naar het groepsproces. MDB gaf, in tegenstelling tot andere trainers vooral aandacht aan elk individu. Elk groepslid is immers aan het zoeken naar zijn positie ten overstaan van de groep en van de leider. Door zowel individuen als de groep te 12.7 - 4.16


57 / 116

mei

2012

12.7 - 4.


beschermen tegen niet-productieve normen en vooroordelen kan de trainer vertrouwen opbouwen. Hij zorgt ervoor dat de machtsstrijd gestreden kan worden. Hij laat blijken dat hij ten dienste staat van de groep, juist door niet in te gaan op individuele wensen of eisen die voortkomen uit positioneringsdrang. Vanuit een ethisch principe beschermt hij te allen tijde het individu tegen de groep (bijvoorbeeld bij groepsdruk, aanval). De groepsleider stelt zich in deze fase heel flexibel op. Met deze soepelheid laat de leider zien dat het goed is om gedragingen en rollen te corrigeren of nieuw gedrag en nieuwe rollen uit te proberen. 3.3

FASE 3:

STREVEN NAAR VEILIGHEID

-

VERBONDENHEID

Nu de machtsstrijd is gestreden en de trainer is erkend, kunnen de groepsleden zich tegenover elkaar positioneren. Hierdoor ontstaat er een groepsgevoel: de groepsleden voelen dat ze op elkaar aangewezen zijn en elkaar nodig hebben. Ze spreken nu over ‘onze’ groep in plaats van over ‘de’ groep. Er is een sterk wijdenken. Deze fase is symbiotisch. Er heerst een sfeer van vertrouwen waardoor het niet langer nodig is om de ander te ‘gebruiken’ om zelf uit de ‘ik-dekking’ te komen. Het is nu veilig genoeg om het risico te nemen om over zichzelf te praten, zichzelf te laten zien en zijn eigen bestaan te uiten (‘ik-boodschappen’).

Ilse zegt hoe ze er nu en hier bijzit, om zich te laten horen, te tonen dat ze nog steeds betrokken is. Piet volgt Ilse daar in. Hij zegt ook dat hij het fijn vindt wanneer groepsleden hem vragen waarom hij zo stil is. Dit wijst er voor hem op dat ze op hem betrokken zijn. Hij deelt mee dat hij met heel veel verdriet zit en zich wat eenzaam voelt. De laatste jaren is hij zich bewust geworden dat hij een gevoelsmens is. Luc drukt uit dat hij de gevoelens van Piet niet heeft opgemerkt en dat spijt hem. Mark deelt mee dat hij zich in de groep veilig voelt en hij het gevoel heeft zijn gevoelens te mogen tonen. (...) Christel zegt tegen Ilse en Piet: ‘Ik ben blij dat je gesproken hebt, want nu zie ik jullie persoon en niet het etiket van de ‘stille’.’ (Een zesde zitting, verslag MDB.) Hans vertelt over hoe hij thuis agressief is vertrokken en de groepsleden luisteren voor de eerste keer echt naar elkaar. Vanuit dit luisteren, gaat het gesprek even verder over hoe sommige groepsleden persoonlijk staan tegenover agressie en welke gevoelens ze daar bij hebben. ‘Omdat ik deze gevoelens kan brengen, kan ik nu meer aanwezig zijn in de groep’; ‘Ik ben bang van agressie’; ‘Ik vind het niet leuk om over agressie te praten’; ‘Ik voel me nu zo nerveus omdat ik nu met de groep en het gebeuren niet mee kan’. De groepsleden gebruiken ik-boodschappen en zo ontstaat er een interpersoonlijk contact. (Een derde zitting, verslag MDB.)

Nu worden de interpersoonlijke relaties in de groep heel belangrijk. Binnen de veiligheid van de begeleiding durven de groepsleden het diepere van zichzelf Handboek Effectief Opleiden

57 / 117

mei

2012

12.7 - 4.17


te laten zien, de verschillen te bespreken en tot onderwerp van dialoog met ‘anderen’ te maken. Ze zijn nu in staat om te tonen aan de groep op welke manier ze uniek en verschillend zijn. Dit proces verloopt soms met vallen en opstaan.

Hans wordt uitgenodigd om zijn pijn en zijn gekwetst zijn door de groep en de trainer te tonen. Hij gaat in op de uitnodiging. De groep luistert aandachtig en er ontstaat een dialoog en een kettingreactie van verschillende groepsleden die ook persoonlijke inbrengen doen en verhalen vertellen. Ze stellen zich kwetsbaar op. Hier ontstaat een sfeer van veiligheid en vertrouwen. De groepsleden zoeken naar verbondenheid. In de zitting die daarop volgt begint een discussie over het feit dat de vorige zitting maar ging over een paar groepsleden en dat er te veel ‘trainingsjargon’ gebruikt werd, waardoor het moeilijk werd om naar de discussie te luisteren. De sfeer van vertrouwen en veiligheid die tijdens de vorige zitting was opgebouwd, verbrokkelt hierdoor. Het wordt opnieuw onveilig omdat verschillende groepsleden zich beoordeeld en terechtgewezen voelen. De communicatie loopt vast. Tijdens de feedbacksessie legt de trainer er de nadruk op dat de groep zijn eigen veiligheid moet opbouwen. (Een vierde zitting, verslag MDB.) Eindelijk komt Sara met haar verhaal. Ze vertelt over de leegte die ze voelt van binnen en hoe ze vooral heeft geleefd voor de buitenkant. Na haar verhaal hebben alle groepsleden behalve Johan hun bestaan gedeeld. Er is een zekere druk, want de groep wil dat iedereen zijn verhaal brengt; dan is de cirkel rond. Hans nodigt Johan uit om te spreken. Hij zegt: ‘Als ik me prijs geef, jij ook!’ Alsof er per se evenwicht in de groep moet zijn. Johan neemt het woord. (Negende en tiende zitting, verslag deelnemer.)

Door het delen van ervaringen en de eigen kwetsbaarheid te laten zien komen de verschillen tussen de leden op de voorgrond te staan. Ze hebben het niet meer nodig om ‘gelijk’ te zijn. Vanuit een groeiend geloof in de eigen mogelijkheden en de eigen uniciteit, beginnen de groepsleden oog te hebben voor en te geloven in de mogelijkheden en de eigenheid van de ander. Ze beginnen de ander te zien zoals hij werkelijk is. De groep evolueert van destructief altru¨ısme, waarbij schijnbaar helpend gedrag naar de ander in wezen de bedoeling heeft om vooral zichzelf te beschermen en af te schermen, naar ‘constructief ego¨ısme’. Dit betekent dat men eerst opkomt voor zichzelf en daardoor ook ruimte maakt voor de ander.

David is verschillend van de groep omdat hij het moeilijk heeft met de methodiek en met het betrekkingsniveau. Toch wordt hij door de groep aanvaard en opgenomen. Zijn persoon is het allerbelangrijkste. Zijn denken en voelen mag anders zijn. Toch wil de groep dat David lid blijft. Het

12.7 - 4.18


57 / 118

mei

2012

12.7 - 4.


aanvaarden van het verschillend zijn is een nieuwe, verdere stap in het groepsproces. (Verslag MDB.) Er is een confrontatie tussen Leen en MDB. MDB vraagt: ‘Wat wil je mij verwijten? Wat is uw kwaadheid op mij?’ De confrontatie is heftig en rustig tegelijk. Groepsdynamisch betekent het: wat kan er en wat kan er niet. Het lief zijn voor elkaar begint te verdwijnen. We gaan naar het verschil, maar de verbinding blijft. Dit is een verregaande vorm van veiligheid. Verbinden is niet lieflijk, het kan ook gelijk zijn aan confrontatie. (Een zevende zitting, verslag deelnemer.)

In deze fase tonen de groepsleden een beginnende genegenheid voor de ander in zijn eigenheid. Er is belangstelling voor de reële mens die de ander is. Binnen de veiligheid worden de verschillen belangrijker dan de gelijkenissen. De groepsleden hebben een hoog persoonlijk engagement en kunnen dit gebruiken om tot actie over te gaan. In deze fase is een groep in staat om een gezamenlijke planning op te stellen en om een creatief eigen project uit te werken. Het werken in subgroepen zal de eenheid en het groepsgevoel niet in gevaar brengen; de band is nu sterk genoeg. Net zoals in de tweede fase geeft de groepsleider veel aandacht aan elk individu. Hij heeft speciaal oog voor de groepsleden die nog problemen hebben om uit hun isolement te komen en blijven steken tussen fase 2 en 3. De groepsleider trekt zich geleidelijk meer terug in deze fase. Hij stelt zich eerder helpend op dan initiatiefnemend en organiserend. Net als in de vorige fase let hij vooral op het groepsproces en minder op de inhoud. Hij bewaakt het groepsproces zonder het echt te sturen. De groepsleider ondersteunt vooral de onderlinge persoonlijke relaties. 3.4

FASE 4: VERKENNING EN AANVAARDING VAN HET ‘ANDERS-ZIJN’ - DIFFERENTIATIE IN VER-

BINDING

Het verder verkennen van het anders-zijn van de ander en de groeiende aanvaarding van dit anders-zijn bevorderen de saamhorigheid in de groep. Wanneer de groepsleden zich veilig voelen bij elkaar, is het niet meer nodig om bang te zijn voor elkaar. De groepsleden zijn in staat om de waarde van het anders-zijn te zien: juist het anders-zijn creëert verbinding. De leden zijn ge¨ınspireerd en bezield en voelen zich fundamenteel verbonden met zichzelf en met elkaar.

Loes deelt een verhaal over vrouwelijkheid. Het thema ‘rivaliteit’ duikt op. De verschillen tussen man en vrouw worden uitvoerig besproken vanuit de eigen beleving. De groepsleden spreken over het anders zijn en hoe dat een rijkdom kan zijn. Zoeken naar evenwicht in verschil. (Zevende en achtste zitting, verslag deelnemer.)


57 / 119

mei

2012

12.7 - 4.19


Wat is er nu ‘anders’ of ‘meer’ in deze fase? Er is opnieuw meer ruimte voor de individuen; hierdoor blijft de groep gemakkelijker stilstaan bij één persoon. De groepsleden ontdekken dat de ander hun rijkdom kan zijn en een aanvulling op het eigen tekort. Hierdoor ontstaat diepe verbinding. De groep is heel dynamisch; de dynamiek van de diversiteit brengt leven in de groep. De groep leeft sterk in het moment. Het verleden en de toekomst staan minder op de voorgrond. In het ‘nu’ ervaart de groep leven, actie, bezieling, flexibiliteit, groeien veranderingsmogelijkheden. Door de krachtige samenhang en de sterke groepsidentiteit kan de groep openstaan voor invloeden van buitenaf zonder dat er gevaar dreigt dat het groepsevenwicht verstoord wordt. We spreken hier van ’groepsaltru¨ısme’ gekenmerkt door een sterk authentiek altru¨ısme tussen zowel de groepsleden onderling als tussen de groep in zijn geheel en andere groepen. De groep is hecht en veilig. Ieder groepslid wordt geaccepteerd en gewaardeerd in zijn uniek-zijn. Er is een heel sterk gevoel van groepsverbondenheid. De groep kent een krachtige samenhang zonder star te worden. MDB: ‘Vanuit de gemeenschapsvorming in eenheid en gelijkheid ontstaat verbondenheid. Verbondenheid in veiligheid leidt tot het van vinden en groeien naar eigenheid en diversiteit. Wanneer de veiligheid behouden kan blijven tijdens de groei naar diversiteit, groeit en ontstaat diversiteit in verbondenheid. Dat is geven en ontvangen, wisselwerking, de ‘Gestaltstroom’ vanuit het verleden doorheen het hier en nu naar de toekomst.’ (Interview.) 3.5

FASE 5:

VERDERE GROEI, REGRESSIE OF ONTBINDING

Wanneer een groep het dynamische evenwicht van fase 4 bereikt heeft, kan de evolutie volgens de theorie van MDB verschillende kanten uit gaan: een positieve of negatieve ontwikkeling of ontbinding van de groep. Deze fase verwijst vooral naar functionele teams en niet naar een groep die een training groepsdynamica volgt. De groep kan een positieve ontwikkeling doormaken wanneer de leidinggevende aandacht schenkt aan de toekomst, vernieuwing en aan nieuwe impulsen. Dit kan door nieuwe teamleden, een nieuwe uitdaging, een fusie met andere groepen, een nieuwe werkwijze, of nieuwe doelstellingen. Wanneer creativiteit en expressie in de groep aanwezig zijn, kan de groepsleider zich op de achtergrond houden. Hij moet dan enkel in het oog houden of de groep niet naar verstarring neigt of terugvalt op een lager ontwikkelingsniveau. Dit kan hij bijvoorbeeld doen door een moment van reflectie op het eigen functioneren te organiseren. Soms maken groepen ook een negatieve ontwikkeling door. Wanneer na een tijd de goede sfeer belangrijker wordt dan het proces of dan de mensen zelf, zal het authentieke contact tussen de groepsleden verloren gaan. Er ontstaat een behoudsgezinde en stagnerende groep. Als de groep op een krampachtige manier het dynamische evenwicht wil behouden, zal de dynamiek juist verdwijnen en wordt de groep star en normatief. De groep hangt vast aan het de mythe van de ‘goede groep’. Wanneer dit gebeurt gaat de veiligheid in de groep verloren en 12.7 - 4.20


57 / 120

mei

2012

12.7 - 4.


worden invloeden van buitenaf dreigender. De groep zal zich afsluiten voor externe impulsen. Deze negatieve ontwikkeling leidt dikwijls tot een regressie of zelfs tot het ontbinden van de groep. Een groep moet dus steeds alert zijn om niet terug te vallen in ontwikkelingsniveau; het is nooit voorgoed ‘verworven’. Een groep kan ook ontbonden worden. De groepsleider maakt het einde van de groep bespreekbaar en voorziet een formeel afsluitingsmoment waarin elk groepslid iets ‘meekrijgt’ en de groep haar bestaan beëindigt. Zie figuur 1 voor een schematisch overzicht van de hier besproken fasen van de groepsontwikkeling en de interventies van de trainer. Thema’s en fenomenen

Fasen van groepsontwikkeling 1. Beginnende groep differentiatie zonder verbinding

Taken en positie van de leider

Sterk ik-denken

Sterke positionering als leider: boven de functielijn

Contact via stereotypes, etiketten, projectie

en sturend

Geen interpersoonlijke relaties en geen

Structuur bieden

gemeenschapsgevoel

Regels en methode installeren

Zoeken naar normen en regels

Groep sanctioneren bij het overtreden van de regels

2. Zoeken naar gelijkheid -

Machtsstrijd ten overstaan van de leider en

Positionering als referentiepunt

verbinding zonder differentiatie

tussen de groepsleden onderling

Stevig blijven staan bij machtsstrijd

Positionering van de leider en groepsleden

Aandacht voor het proces

Projectieve identificatie en schijnaltruïsme

Speciale aandacht voor de individuen

Loskomen van stereotypes

Groep behoeden voor te sterke polarisering,

Zoeken naar gelijkenissen en eenheid

subgroepvorming of conflicten Flexibele opstelling om verandering van rol en positie te modelleren

3. Streven naar veiligheid -

Constructief egoïsme

Vooral aandacht voor groepsproces en de individuen

verbondenheid

Sterk wij-denken

Trekt zich meer en meer terug, maar blijft aanwezig

Veiligheid Interpersoonlijke relaties worden belangrijker Verschillen komen naar voren Meer belangstelling voor de reële ander 4. Verkenning en aanvaarding

Authentiek altruïsme, groepsaltruïsme

Komt dicht bij de groep, wordt bijna lid van de

van het ‘anders-zijn’ -

Aanvaarden van het ‘anders-zijn’

groep, maar blijft leider

differentiatie in verbinding

Erkenning van de rijkdom van het ‘anders-zijn’

Coachend en counselend leiderschap

Dynamiek van de diversiteit

Start van wisselend leiderschap door groepsleden

Groep leeft in hier-en-nu

Vernieuwing en verandering binnen brengen

5a. Verdere groei

5b. Regressie

Authentiek altruïsme

Leider is op de achtergrond; de groep is zelfsturend

Aanvaarden van het ‘anders-zijn’

Vernieuwing en verandering in de groep brengen

Erkenning van de rijkdom van het ‘anders-zijn’

Groep toekomstgericht houden

Dynamiek van de diversiteit

Groep behoeden voor terugval naar vorige fasen

Groep leeft in hier-en-nu

Zelfreflectie op het groepsproces organiseren en

Creativiteit en expressie

stimuleren

Krampachtig de ‘goede groep’ in stand proberen

De leider slaagt er niet in om vernieuwing en

te houden (behoudsgezindheid)

toekomstgerichtheid binnen te brengen

Stagnering, verstarring Niet in het hier-en-nu of in de toekomst leven Grenzen sluiten voor impulsen en invloeden van buitenaf Regressie naar vorige fase(n) Soms ontbinding (5c) 5c. Ontbinding

Noodgedwongen of bewust kiezen voor

Eindigheid aan de orde stellen

beëindigen van de groep

Formeel en ritueel afsluiten van de groep Erkenning en afscheid van individuele groepsleden

Figuur 1: Fasen van groepsontwikkeling, thema’s en fenomenen, en taken en positie van de leider/ trainer (Mich De Baere)


57 / 121

mei

2012

12.7 - 4.21


In een volgend hoofdstuk gaan we dieper in op de mogelijkheid tot verdere doorontwikkeling van groepen, die we ‘de klikervaring’ zijn gaan noemen. 4

Interventies: wat doet de leider in een training groepsdynamica?

Volgens MDB doet de trainer in een training groepsdynamica bijna geen interventies. Bij de start geeft hij informatie, verduidelijkt hij de doelstellingen en zijn rol, biedt hij structuur door het kader duidelijk neer te zetten (samenstelling van de groep, structuur van de sessies, basisregels, timing) en stelt hij de regels. Het zijn ‘directieve’ regels die geponeerd worden als absolute norm. Deze basisregels zorgen ervoor dat de groepsleden geen macht over elkaar kunnen gebruiken. Tijdens de zittingen waakte MDB erover dat ze ook gerespecteerd werden en benoemde hij de ‘overtredingen’. De trainer creëert een situatie, met welbepaalde voorwaarden en een vaste structuur (de methode), waardoor de groepsleden onder begeleiding kunnen experimenteren met elkaar. Meestal zei MDB bij de start: ‘Jullie wisselen uit en communiceren, maar ik ben de trainer.’ Daarmee positioneerde hij zich duidelijk ten overstaan van de groepsleden.

Jos stelt voor om foto’s van zijn kinderen rond te laten gaan. MDB zegt dat dit nu niet het meest geschikte moment is om dat te doen. Hij komt ertussen, omdat daarmee een structuur aangebracht wordt in het gesprek. (Verslag MDB.)

Door de regels te bewaken en te duiden wat er gebeurt, wordt de leider ook een vertrouwenspersoon die veiligheid in de groep brengt. Dat helpt de groepsleden om vrij met elkaar in contact te treden, zich uit te spreken, risico’s te nemen en de confrontatie aan te gaan. De leider is ook steeds aanspreekbaar. De groepsleden kunnen ook met hem in gesprek gaan over de procedure en over de doelstelling van de training. Soms gaf hij ook een opmerking om het proces te versnellen (Bijvoorbeeld: ‘Peter, jij hebt al twee zittingen niets gezegd.’). MDB bewaakte ook op een heel expliciete manier de deontologie. Hij bracht bijvoorbeeld de regel van confidentialiteit in herinnering op momenten dat er zeer persoonlijke dingen gedeeld werden.

Ook hier blijft de leider heel erg zaken bewaken door aan de groep te zeggen (terwijl Karel het destructieve van zijn verleden in de wei gooit) dat de groep nu ook gebonden is aan de zwijgplicht. (Verslag deelnemer.)

De belangrijkste reden voor MDB om te interveniëren was om het individu te beschermen tegen groepsdruk. Wanneer iemand blokkeerde of geviseerd werd door de groep kwam hij tussen. MDB startte een groep altijd met te stellen dat het individu voor hem belangrijker is dan de groep. Hiermee legde hij de nadruk op zijn keuze voor de veiligheid van het individu boven het groepsproces als ethisch principe. De achterliggende idee was dat een gemeenschap alleen

12.7 - 4.22


57 / 122

mei

2012

12.7 - 4.


zin heeft in het samen aanwezig zijn van de individuen. Dit verwijst naar de inclusiviteit als basiswaarde van gemeenschappen. Er waren voor MDB verschillende aanleidingen om ertussen te komen ter bescherming van een individueel groepslid. Wanneer iemand iets ingrijpends in de groep inbracht dat de groep niet kon hanteren. Als iemand iets startte en dan weer stopte; op deze manier wilde MDB iemand niet naar huis laten gaan. En tot slot wanneer de groep niet op een ‘horizontale’ manier kon helpen.

Anja staat centraal maar heeft het moeilijk om haar verhaal te doen. MDB komt er veel tussen om haar te helpen. Zijn ethische overweging was: ‘Dit was zo sterk dat ik het niet aan de groep toevertrouwde om haar uit te nodigen. Zo kan ik haar niet naar huis sturen.’ (Verslag deelnemer.)

Ook kwam MDB ertussen in een crisissituatie.

Toen een van de deelnemers plots moeite had om te ademen, kwam hij ertussen. ‘Als Yves niet meer kan ademen ben ik erg blij met het directief optreden van de leider. Dit vergroot voor mij de veiligheid. Iemand pakt de crisissituatie aan, directief en dwingend én tegelijkertijd met zorg.’ (Verslag deelnemer.)

In het verdere verloop van het proces stuurde MDB voornamelijk door het geven van feedback en het stellen van vragen tijdens de feedbackzittingen. Deze feedback werd ingezet als onderdeel van de leercyclus. Als ‘derde’ speelde hij dus de rol van katalysator in het leerproces van de groep. Door zijn tussenkomsten over hoe de groep met elkaar bezig was, stelde hij de groep in staat om sneller te evolueren en dieper te begrijpen wat er gebeurde op groepsniveau. Hij gaf de groep op die manier een gevoel van voortgang. Door zijn duiding stelde hij de groepsleden gerust dat het ‘ok’ was wat er gebeurde in de groep (normaliseren). Zijn interventies waren niet oordelend of evaluerend. MDB: ‘Ik denk dat ik negatieve feedback zo veel mogelijk zo breng dat het uiteindelijk overkomt als een positieve bijdrage in de processen en evolutie. Ik ben overtuigd en geloof dat een juist begeleide groep vanuit zichzelf steeds kan komen tot een creatieve evolutie die leidt tot diversiteit in verbondenheid.’ (Interview.) Tijdens deze feedbackzittingen lette MDB erop dat hij niet te veel vertelde, zodat de groepsleden ook zelf nog ontdekkingen konden doen.

‘Ik zag het belang in van de taak van de leider om gebeurtenissen en fenomenen te benoemen. De zaken een naam geven, geeft ze een bestaan. Als iets een bestaan krijgt, wordt het hanteerbaar. De bekwaamheid van de leider zit in het aanvoelen, zien, erkennen en naam geven.’ (Verslag deelnemer.)


57 / 123

mei

2012

12.7 - 4.23


MDB: ‘Ik gebruik dikwijls woorden en uitspraken die in de omgangstaal ongewoon zijn en komen vanuit verbondenheid, spiritualiteit en vanuit een religieuze hoek, maar die toch door de deelnemers herkend worden.’ (Interview.) Deze manier om leiderschap neer te zetten heeft bepaalde effecten op een groep. De groepsleden verenigen zich rond de trainer. De eigen positie in de groep wordt daardoor belangrijker dan het gevecht rond de onduidelijkheid van de positie van de leider. Vragen als ‘wie heeft de meeste invloed’ of ‘wie in de groep gaat de leiding pakken’ komen minder op de voorgrond te staan. De leider staat centraal zonder een centrale plaats in de groep in te nemen. Het wordt veilig en er is ruimte om groep te zijn. 5

De aanwezigheid van de leider: het ‘zijn’

MDB is er door zijn jarenlange ervaring rotsvast van overtuigd geraakt dat elke groep een flexibele leider nodig heeft. De leider beweegt mee met de groep. De leider is een fundamenteel gegeven in een groep, een soort oerkracht.

De kern van leiderschap is verantwoordelijkheid durven nemen door je te positioneren als leider. Leidinggeven is dan ook een vak, geen kunst. Het is een vaardigheid die je kunt leren. Een goede leider is niet noodzakelijk de persoon die het meest dominant aanwezig is in een groep. De meeste ‘bazen’ zijn geen goede leiders. Ze zijn wel deskundig, maar nemen hun verantwoordelijkheid niet op. Die leggen ze bij de groep, alsof ze een paraplu opentrekken. Als een groep niet goed loopt ligt dat grotendeels bij de leider. Als leider moet je ruimte scheppen voor de groep om verantwoordelijkheid te kunnen nemen. (Verslag deelnemer.)

Welk mentaal model van de ‘leider’ hanteerde MDB in zijn leiderschap? Waar stond hij voor als leider en wat bracht hij als leider in de groep door zijn manier van handelen en zijn? MDB: ‘Ik intervenieerde bijna niet.’ (Interview.) Het gaat over een aanwezig zijn dat meer een ’zijn’ is dan een handelen. Wat vertegenwoordigt die ‘aanwezigheid’ van de leider precies? De leider is degene die iets schept en staat in een andere positie dan de groepsleden. Wanneer MDB zich positioneerde als leider werd het kalm in de groep. In een latere fase is de groep zelfsturend. Er komt een punt waarop de groep het niet meer kan; de leider blijft nodig. Vanuit een systeemperspectief staat de trainer buiten of aan de rand van de groep: hij maakt er geen deel van uit. Hij neemt een positie in ‘boven de gezagslijn’, zeker bij een startende groep. Door er niet ‘in’ te zitten, kan de leider aandacht geven aan alle groepsleden en echt aanwezig zijn. De leider heeft andere doelstellingen dan de groepsleden. ‘Wanneer de trainer zich duidelijk positioneert, kunnen de groepsleden voluit voor zichzelf gaan. (...) Leiderschap maakt eigen meesterschap van de groepsleden mogelijk.’ (Interview.) Er buiten blijven staan creëert de mogelijkheid voor de leden om samen een groep te vormen. De opdracht van de leider is dus om te balanceren tussen autonomie en verbondenheid. De groep heeft iemand nodig die bemiddelt

12.7 - 4.24


57 / 124

mei

2012

12.7 - 4.


tussen het individu en de groep, een ‘derde’ in de relatie. In die zin is de trainer een model voor de groepsleden. Vooral in fase 4 komt de trainer zeer dicht bij de groep te staan. En kan bijna een groepslid worden, maar dan wel één met een specifieke leidersopdracht, namelijk het bewaken van het proces en de procedure. De groep wil de trainer dicht bij de groep en probeert hem er soms zelfs ‘in’ te trekken en op te nemen in de horizontale relaties. De kunst bestond er voor MDB dan in om ‘symbiotisch te zijn zonder mezelf te verliezen’. (Interview.) Het is een paradoxaal gegeven, maar hoe groter de eenheid in de groep, hoe minder behoefte er is aan een leider en hoe meer hij op innerlijk niveau een referentiepunt blijft. Toch is het belangrijk voor de groep om te ‘weten’ dat de trainer er is. ‘Je blijft toch het referentiepunt! Hoe dichter je bij de grens van de groep staat, hoe sterker het leiderschap moet zijn. Een counselor bijvoorbeeld, moet zich veel sterker positioneren dan een leider!’ (MDB) Soms staat de leider dichterbij, soms verder van de groep. Deze evolutie is vergelijkbaar met de afstand en nabijheid van ouders in verhouding tot hun opgroeiende kinderen.

Het leiderschap verandert. MDB zit heel dicht bij de gezagslijn: de menstrainer komt heel dichtbij en toont zich. Faciliterend. Als de afstand te dicht wordt gaat de leider deze terug creëren (achteruitschuiven stoel door MDB). Houding van coaching: de leider is absoluut leider maar zo dicht mogelijk bij de functielijn. Er is sprake van ‘professionele intimiteit’. Vaak denken mensen dat coaching een makkelijker leiderschap is omdat de autoriteit minder groot is, maar hoe meer je coacht, hoe groter de impliciete autoriteit moet zijn. De coach geeft de indruk van bijna op hetzelfde niveau te staan, bij handelen en manier van doen, maar hij/zij staat helemaal boven in autoriteit. Een sterke leider kan coachen, maar gaat ook direct terug hoger staan op de functielijn indien dit nodig blijkt. (Verslag deelnemer.) Vreemd was het toen - naar het einde - de rol van MDB als observator vervaagde. Het begin en het einde van de oefenzittingen werden minder duidelijk en zijn tussenkomsten prominenter. Aanvankelijk was er bij mij enige verwarring bij de gewijzigde spelregels. Hoewel ik geen weerstand voelde bij het gebeuren (integendeel), wist ik niet goed wat er kon en wat niet. Het was duidelijk dat de leider in zijn oude rol gemist kon worden. De procedure werd steeds minder belangrijk. We zaten op de weg van een zelfsturende groep. (Verslag deelnemer.) De trainer blijft het groepsproces en de inhoud volgen, maar meer nog dan in de vorige fase doet hij dit heel sterk van op de achtergrond. Het leiderschap is niet sturend, maar eerder counselend of coachend. MDB beschrijft coaching als: ‘Het is expliciteren wat iemand beginnend zegt. Alsof je een steentje uit de stroom haalt zodat de stroom verder kan.’ (Verslag deelnemer groepsdynamica.) Hier spelen de thema’s afstand-nabijheid en afhankelijkheid-interaf-


57 / 125

mei

2012

12.7 - 4.25


hankelijkheid een rol. Dit zijn spanningsvelden waar elke trainer, coach of leidinggevende mee worstelt. Omdat de trainer niet tot de groep behoort, kan het een eenzame positie zijn. In eenoudergezinnen, bijvoorbeeld, is de ouder ook eenzaam. Hij of zij zal de neiging hebben om een kind op het zelfde niveau te plaatsen en horizontaal te communiceren om alles met het kind te delen (parentificatie). De trainer moet zijn plaats kennen. Dit is bijvoorbeeld ook belangrijk tijdens de pauzes. Als de trainer samen met de groep eet, moet hij ervoor waken om niet mee te doen met de groep. Als de trainer bijvoorbeeld zou lachen om een mop die gaat over iets dat tijdens een sessie is gebeurd, zou hem dat zeer kwalijk genomen kunnen worden. Hij blijft, ook buiten de formele zittingen, de leider. De trainer worstelt met de uitdaging: kan ik me positioneren als leider, en toch graag gezien worden door de groep? Hier speelt het spanningsveld: de groep naar de mond praten versus jezelf laten zien en omgaan met de schrik om er niet te mogen zijn.

De eenzaamheid van de leider, de eenzame positie, wordt benadrukt. Tijdens de interacties zoeken de deelnemers naar een manier om deze eenzame positie te verzachten of ongedaan te maken. De groep zoekt hoe ze zorg kan geven aan de leider. ‘Een leider moet toch ook vriendschap kunnen onderhouden?’, ‘Ik ben aan die positie jaren geleden ten onder gegaan’. De zitting gaat over de positie van de leider, de verantwoordelijkheid die hij moet opnemen voor het programma, de procedure, de structuur en de leiding. Hoe moeilijk het is. En hoe kwetsbaar hij daarin is door zijn eenmanspost en de absolute noodzaak van duidelijke positionering. (Een derde zitting, verslag MDB.)

Het belangrijkste voor de leider is de vraag of hij in verbinding is met de groep en met de groepsleden of niet. In verbinding zijn met de groep betekent dat de leider kan aansluiten omdat hij aanvoelt wat er speelt in de groep, welk thema op de voorgrond staat en wat de groep nodig heeft om voortgang te maken. Als de groepsleider op het juiste niveau intervenieert, krijgt hij zeker steun, want anderen zitten er dan ook mee, maar durven het niet te benoemen. Wanneer een leider sturend optreedt in de stroom, zal hij zelden weerstand ervaren. MDB: ‘Soms deed ik interventies die niet ‘logisch’ leken, vanuit een afgestemd zijn op de groep.’ (Interview.) De trainer kan zijn rol alleen opnemen als hij aandachtig aanwezig is. Als de trainer op routine draait, kan hij zich niet openstellen voor de groep. Als trainer moet je ‘leeg’ voor een groep kunnen staan, zonder ergernissen, oordelen of vooringenomenheden. Dat betekent dat je wel geraakt mag worden door wat er in de groep gebeurt, maar je mag niet mee in het proces van de groep stappen. Een trainer moet dus in staat zijn om met iedereen te verbinden en mag geen antipathie voor een groepslid voelen. Hiervoor moet een trainer soms extra moeite doen. Ten eerste moet hij het contact met die persoon verhogen en doorheen het etiket of het vooroordeel de persoon ontmoeten. Ten 12.7 - 4.26


57 / 126

mei

2012

12.7 - 4.


tweede moet hij zich leeg, en dus ontvankelijk, kunnen maken. Tot slot moet de trainer op zoek gaan in zichzelf naar mogelijke redenen waarom een persoon hem irriteert of onsympathiek overkomt. Op wie lijkt hij? Is het overdracht? Projecteer ik mijn eigen tekortkomingen of schaduwkanten op de ander? Om zuiver aanwezig te kunnen zijn in een dergelijke groep, is het een voorwaarde dat de trainer een persoonlijke ontwikkeling heeft doorgemaakt. Een trainer biedt dus veiligheid wanneer hij een vertrouwen uitstraalt dat gebaseerd is op eigen ervaring en ontwikkeling. MDB: ‘Het eigen ontwikkelingsniveau van de leider is belangrijk. Je kunt een groep niet verder brengen dan je eigen ontwikkelingsniveau. Je moet je eigen thema’s kennen en doorgewerkt hebben, anders beginnen die te spelen in de groep.’ (Interview.) De trainer moet zelf een paar niveaus dieper zijn gegaan dan de groep. Zo kan de groep in alle veiligheid doorgroeien naar een niveau dieper in zijn ontwikkeling. Als een leider dus op betrekkingsniveau wil werken met zijn groep, moet hij zelf met zijn emoties overweg kunnen, anders wordt het onveilig. Deze aanwezigheid van de trainer heeft veel te maken met veiligheid. De leider is een ‘container’ die door wat hij doet en door zijn manier van aanwezig zijn een veilig kader schept voor de groepsleden. Door feedback op het groepsproces te geven creëert de leider veiligheid: wat er ook gebeurt, de leider raakt niet in paniek en straalt uit dat wat er gebeurt ‘normaal’ is en dat de groep een stap verder mag gaan. Hij draagt de onzekerheid en spanningen van de groepsleden zonder uit het lood geslagen te zijn.

Ook al richt de weerstand van de groep zich tegen de leider, het doet geen afbreuk aan zijn leiderschap. Integendeel, hij wordt erdoor gepositioneerd. Het was dan ook aandoenlijk om te zien hoe Mich in zijn kwetsbaarheid juist sterker werd... (Verslag deelnemer.) Het is moeilijk om het voor een ander veilig te maken als je jezelf niet veilig voelt. Maar dat geldt natuurlijk ook voor de leider. Hoe kun je dan als leider de veiligheid van de groep bewaken en ondersteunen als je jezelf in een groep niet veilig voelt? (Verslag deelnemer.) Nauw hierbij aansluitend vertegenwoordigt de trainer ook een ‘weten’. Doordat hij er zelf geweest is, weet hij - en dit is anders dan rationele ‘kennis’ - dat het ‘goed’ is wat er in de groep gebeurt. Bij turbulentie en chaos blijft de trainer recht staan en gaat gewoon door. Het is bijna iets archetypisch: de wijze oude man. Zo biedt de trainer de groepsleden de zekerheid dat ze er wel uit zullen raken. Toch moet de trainer erop letten om niet te veel te vertellen over wat er gebeurt of zal gebeuren, maar zijn inbreng doseren, zodat de groep de gelegenheid krijgt om zelf te ontdekken wat er gebeurt. Tijdens de feedback geeft de trainer aan dat er voortgang is en dat het goed zal komen met de groep. Hij handelt in vol vertrouwen dat het proces zijn gewone verloop zal kennen. Of zoals MDB het verwoordde: ‘Ik maakte me nooit zorgen.’ Hij noemt dit een houding van ‘geloof, hoop en liefde’. Handboek Effectief Opleiden

57 / 127

mei

2012

12.7 - 4.27


De trainer is gericht op ontwikkeling van de groep en op het faciliteren van collectief leren. Hoe leert een groep’ MDB: ‘Een groep kan leren over de eigen evolutie door kennis, informatie, ervaring, contacten, ontmoetingen, confrontatie en door in verbondenheid geloof, hoop en liefde te delen. De groep leert door lukken en mislukken, via pijn en vreugde. Feedback is essentieel om te begrijpen wat er gebeurt en om dit te plaatsen in de natuurlijke gang van groepsontwikkeling. De groep leert door te worstelen en telkens opnieuw te proberen om op een andere, nieuwe manier contact te maken en te confronteren vanuit het zelf.’ (Interview.) Dit betekent ook dat de trainer weerstand kan hanteren en deze niet persoonlijk opvat. Hij weet uit ervaring dat dit noodzakelijk is voor de ontwikkeling van de groep en kan het daarom hanteren. MDB: ‘Doorheen de tijd ervoer ik minder weerstand uit de groep. Misschien had dat iets te maken met mijn grijze haren. Ik werd ook milder. Ik voelde meer warmte en liefde.’ (Interview.) Daarnaast brengt de trainer ook de ethische dimensie binnen in de groep. Dit doet hij vooral door de belangen van de individuen zorgvuldig te beschermen en tussen te komen bij sterke groepsdruk. Hiermee waakt hij er over dat de groep niet exclusief wordt, leden uitsluit of tot zondebok maakt in een poging om de eigen negatieve gevoelens te kanaliseren. Elke trainer kan misbruik maken van zijn positie. Wanneer de individuele belangen opgeofferd worden voor de belangen van de trainer, is er sprake van machtsmisbruik. De trainer die zijn macht misbruikt is een goeroe of manipulator en stelt de belangen van de groep en de groepsleden niet op de eerste plaats. 6

Tot slot

We hopen dat uit deze analyse met concrete voorbeelden duidelijk is geworden wat de waarde is van de bijdrage die Mich De Baere leverde aan het veld van de groepsdynamica. Hij heeft zelf nooit veel geschreven of gepubliceerd over zijn werk. Bij deze willen we zijn gedachtegoed documenteren en ter beschikking stellen van andere ge¨ınteresseerden. In een volgend hoofdstuk gaan we in op de doorontwikkeling van het fasemodel van MDB. We maken de koppeling naar de nieuwe uitdagingen waar we in samenwerking mee geconfronteerd worden en onderzoeken op welke manier de hier besproken visie op groeps- en gemeenschapsontwikkeling hiertoe een bijdrage kan leveren voor leidinggevenden en al wie groepen en teams begeleidt.

12.7 - 4.28


57 / 128

mei

2012

Groepsdynamica: de trainingsmethodiek

Recommend Documents