Hoe worden teams optimaal gemotiveerd in relatiebeloningssystemen, intrinsieke motivatie en groepsdynamica?

Universiteit van Amsterdam Faculteit Economie en Bedrijfskunde Master in Business Economics

Hoe worden teams optimaal gemotiveerd in relatiebeloningssystemen, intrinsieke motivatie en groepsdynamica ? December 2009

Naam: Arjan van Meene Studentnummer: 0420255 Eerste beoordelaar: Dr. R.C.W. van der Voort Tweede beoordelaar: Dr. J. Hinloopen

1   

Voorwoord Voor u ligt mijn afstudeeronderzoek, geschreven ter afronding van de Master Business Economics, variant Organisation Economics. Hiermee komt een einde aan een periode van ruim vijf jaar waarin ik mijzelf van propedeusestudent tot afgestudeerd bedrijfseconoom heb weten te ontwikkelen. Een periode die naast leerzaam bovenal interessant is geweest. Deze studie aan de Universiteit van Amsterdam heeft mij de mogelijkheid geboden mijn kennis te verbreden en kwaliteiten te ontwikkelen, waardoor ik met voldoende bagage de volgende stap in mijn carrière kan gaan maken.

Ik wil de spelers van AZ Alkmaar, Rijnsburgse Boys en SV Vrone bedanken voor de medewerking aan het praktijkonderzoek van deze afstudeerscriptie. Een speciaal dankwoord gaat uit naar mijn scriptiebegeleider, Dr. R.C.W. van der Voort. Hij heeft mij gedurende het gehele traject ondersteund, geadviseerd en geholpen om dit project succesvol af te kunnen ronden. Verder wil ik mijn ouders bedanken die mij gedurende mijn volledige studieperiode gesteund hebben.

Als laatste wil ik iedereen bedanken die mij gedurende mijn studie heeft gesteund op weg naar het uiteindelijke resultaat.

Het was een bijzondere en uitdagende opdracht, die mijn theoretische kennis richting de praktijk heeft kunnen verbreden.

14 december 2009,

Arjan van Meene

2   

Abstract

The purpose behind this research was to define the dynamic and complex character of a unique team performance. A thorough and intensive literature study was taken to detect which variables could influence the performance of a team. These variables led to the development of the hypotheses and sub questions. A questionnaire based on these variables and hypotheses was distributed through three selected football team. Nine interviews were held in total. These interviews provided sufficient data to answer the sub questions. The final section contains an overview of the literature study, the case studies and the qualitative research. Based on this overview a recommendation was written in order to instruct managers how to implement and operate a team within a company.

As a result of the thorough literature study, the following team process variables were selected for further research: Payment systems, (monetary) group incentives, extrinsic and intrinsic motivation, discussion and conflict, leadership, control system and diversity. These are all variables by which a team performance is heavily influenced. In order to conduct a qualitative research, three prosperous sport teams were selected. Players of each team, nine in total, voluntarily joined the research. After the data analyses, conclusions could be drawn. The limitations of this research lay down a path for future research.

Analyzing the data gives a complete and detailed oversight of the dynamic and complex character of a team process. The task description is often not complete, nor finite, so it’s difficult to connect the goals of a team with the individual performance system. Individual observation within a team is hard, not objective and mostly not complete. Individual incentives are difficult to implement. In order to abandon team conflict, team shouldn’t be too diverse. As a team leader, be honest and straight. Give team players the opportunity to discuss and express their feelings, so you’re able to understand the problems within the team. Discover how to motivate your team players. In order to perform, the team needs a structured foundation. When this is implemented, success will follow.

3   

Inhoudsopgave

Voorwoord…………………………………………………………………………………….2

Abstract…….………………………………………………………………………………….3

Inhoudsopgave………………………………………………………………………………...4

1.

Introductie……………………………………………………………………………..7

2.

Case Studie…………………………………………………………………………...11 2.1

AZ Alkmaar………………………………………………………………..…11 2.1.1 Seizoen 2007/2008……………………………………………………………12 2.1.2 Seizoen 2008/2009……………………………………………………………12

2.2

Rijnsburgse Boys…………….………………………………………………..13 2.2.1 Seizoen 2007/2008……………………………………………………………14 2.2.2 Seizoen 2008/2009……………………………………………………………14

2.3

SV Vrone……...………………………………………………………………15 2.3.1 Seizoen 2007/2008……………………………………………………………16 2.3.2 Seizoen 2008/2009……………………………………………………………16

3.

Literatuurstudie………...…………………………………………………………...18 3.1

Teams…………..……………………………………………………………..18

3.2

Empirisch Onderzoek…………………………………………………………22

3.3

Teams in organisaties…...…………………………………………………….36 3.3.1 Leiderschap…………………………………………………………………...37

3.4

Team karakteristieken….……………………………………………………..39 3.4.1 Diversiteit……………………………………………………………………..40 3.4.2 Groepsgrootte………………………………………………………………....41 3.4.3 Conflicten……………………………………………………………………..42

3.5

Motivatie……………………………………………………………………...43

3.6

Beloningssystemen……………………………………………………………46

3.7

Conclusie……………………………………………………………………...49 4 

 

4.

Onderzoeksopzet…………………………………………………….........................51 4.1

Motivatie……………………………………………………………………...51

4.2

Probleemstelling…………..…………………………………………………..52 4.2.1 Doelstelling van het onderzoek……………………………………………….52 4.2.2 Onderzoeksvraag……………………………………………………………...52 4.2.3 Subvragen en hypotheses……………………………………………………..53

4.3

5.

Structuur………………………………………………………………………57

Onderzoeksmethode…………………………………………………………………59 5.1

Onderzoeksprocedure……..…………………………………………………..59

5.2

Sample………………………………………………………………………...61

5.3

Semigestructureerde interviews……..………………………………………...63

5.4

Relevantie……………………………………………………………………..64

6.

Resultaten……………………………………………………………………………65 6.1

Sample………………………………………………………………………...65

6.2

Teamprestatie………………………………………………………………....66

6.3.1

Controlevorm…………………………………………………………………68

6.3.2

Cultuur………………………………………………………………………..70

6.4

Beloningsysteem……………………………………………………………....73

6.5

Motivatie…………………………………………………………………...….75

6.6

Groepsdynamica………………………………………………………………77

6.7

Leiderschap……………………………………………………………………82

7.

Conclusie……………………………………………………………………………..86 7.1

Discussie………………………………………………………………………86

7.2

Conclusie…………………………………………………………………...…87

7.3

Relevantie en beperkingen……………………………………………………91

7.4

Toekomstig onderzoek…………………………………………………….….92

Referenties………...…………………………………………………………………………93

5   

Appendix………………………………………………………………………………….…96 A.1

Vragenlijst…………………………………………………………………………...97

A.2.1 Data SV Vrone…………………………………………………………………..…102 A.2.1.1

Jorrit Bergwerf……………………………………………………………....103

A.2.1.2

Rene Groenenboom………………………………………………………….112

A.2.1.3

Maarten de Vries…………………………………………………………….122

A.2.1.4

Ian van Adelberg…………………………………………………………….131

A.2.2 Data Rijnsburgse Boys…………………………………………………………….139 A.2.2.1

Menno van Roosmalen………………………………………………………140

A.2.2.2

Ben van Noord………………………………………………………………148

A.2.2.3

Jelle Bouma………………………………………………………………….158

A.2.3 AZ Alkmaar………………………………………………………………………...165 A.2.3.1

Kees Luijckx…………………………………………………………………166

A.2.3.2

Nick van der Velden…………………………………………………………174

6   

1. Introductie Voetbalteam AZ Alkmaar kende in 2008 een dramatisch seizoen. Nadat het jaar ervoor het kampioenschap op de laatste speeldag werd verspeeld aan PSV Eindhoven, eindigde de voetbalclub uit Alkmaar op een zeer teleurstellende elfde plaats (www.vi.nl). Uit een marktonderzoek dat werd uitgevoerd om de prestaties van AZ Alkmaar in het seizoen 2007/2008 te evalueren kwamen de volgende conclusies naar buiten toe: er is ontevredenheid over de aankopen van het afgelopen seizoen (meer dan 75% van de respondenten vindt dit matig tot slecht), de prestaties van de trainer Louis van Gaal worden matig tot slecht ingeschat door 54,3% van de respondenten en de inzet van spelers wordt door 43,9% van de ondervraagden als gemiddeld beoordeeld (Bliek en Boer, 2008). Met elf punten voorsprong op de nummer twee en drie speelrondes voor het einde van de competitie werd AZ Alkmaar halverwege 2009 overtuigend kampioen van de Nederlandse Eredivisie. AZ Alkmaar opereert met een budget dat nog niet eens de helft bedraagt van de twee grootste clubs van Nederland, Ajax Amsterdam en PSV Eindhoven. De aankopen die voor aanvang van het seizoen werden gedaan staan in schril contrast met de megatransfers die zich bij Ajax Amsterdam en PSV Eindhoven afspeelden. Een groot gedeelte van de nieuwe spelers die aan de selectie zijn toegevoegd waren het seizoen ervoor een divisie lager actief. Vooraf aan het seizoen 2008/2009 werd in een enquête onder gerenommeerde voetbaldeskundigen gepolst welke club kampioen zou worden, geen van de dertien ondervraagden noteerde AZ Alkmaar op de eerste of tweede plaats. Trainer Louis van Gaal heeft met een beperkt aantal middelen tegen alle verwachtingen in een team te weten te formeren dat in staat bleek een wereldprestatie neer te zetten. De teamsamenstelling was zo uitgebalanceerd dat conflicten uitbleven, teamspelers één gezamenlijk doel voor ogen hadden, voor elkaar wilden werken en elkaar konden motiveren alles voor het team te willen geven. De afgelopen twintig jaar is een keerpunt zichtbaar geweest waarin een organisatie is geëvolueerd van een verzameling individuele banen naar een organisatie die draait om een teamprestatie (Kozlowski en Ilgen, 2006). Teams worden ingezet om flexibel, snel en adaptief op een stormachtige omgeving te kunnen inspelen. Opvallend is echter de individuele focus waar een werknemer al tijdens het scholingsproces mee te maken krijgt. De educatie, evaluatie en beloning van een werknemer of student is vaak individueel gericht, terwijl de organisatie er vaak achteloos vanuit gaat dat wanneer een groep individuen wordt 7   

samengevoegd, er een efficiëntere prestatie wordt neergezet dan wanneer elke werknemer zijn taak individueel zou uitvoeren. Ondanks dat het operen in teamverband wordt aangedragen als dé oplossing om efficiënt te kunnen inspelen op fluctuerende marktomstandigheden, lopen bedrijven vaak tegen een aantal problemen aan. Dit onderzoek richt zich op drie probleemstukken waar na twee decennia aan empirisch onderzoek nog geen eenduidige oplossing voor kan worden aangedragen; motivatieproblemen, beloningsstructuren en conflicten binnen een teamverband. Omdat binnen een team de individuele belangen vaak niet met elkaar overeen komen, hebben veel organisaties moeite een team optimaal te kunnen motiveren. Wanneer in groepsverband wordt samengewerkt is de individuele contributie voor het management lastig te observeren, waardoor het individuele beloningssysteem kan conflicteren met de collectieve prestatie. De wetenschappelijke onderzoeken, die het laatste decennium hebben plaatsgevonden, naar het verband tussen conflicten binnen teams en de teamprestatie leveren tegenstrijdige resultaten op. Sommige onderzoeken concluderen dat het verband positief is, terwijl de literatuur ook negatieve verbanden aandraagt (de Dreu en Weingart, 2003). Verder wordt er in dit onderzoek rekening gehouden met de toenemende multiculturele verhoudingen binnen organisaties en de invloed hiervan op het werken in teamverband. Toenemende multiculturele verhoudingen binnen een team zorgen ervoor dat een team meer divers is. Van Knippenberg, de Dreu en Homan (2004) laten zien dat heterogene groepen beter presteren omdat de teamleden verschillende invalshoeken, kennis, vaardigheden, meningen en mogelijkheden hebben. Een minder divers team wordt geassocieerd met een hogere toewijding en groepscohesie. Daarnaast is er minder verloop en is het aantal conflicten beduidend lager.

Doel van dit onderzoek is om aan de hand van bevindingen uit de literatuur en de praktijk een duidelijke en praktische instructie te presenteren die aangeeft hoe een team in een organisatie geïnstalleerd dient te worden om een efficiënte prestatie neer te kunnen zetten. Huidig onderzoek naar het werken in teamverband faalt erin de theoretische bevindingen te vertalen in praktische richtlijnen. In mijn opinie dient de link naar het opereren in teamverband nog veel meer te worden uitgebreid richting de sportsector, omdat het werken in teams hier in al zijn facetten aan bod komt. Economisch onderzoek aan de hand van voetbalteams is opvallend genoeg vrij schaars, terwijl het zich hier prima voor leent. Ten eerste wordt een voetbalteam gekenmerkt door een aantal economische kwesties als motivatie, beloningen en efficiency en ten tweede is er zeer veel objectieve data beschikbaar voor empirisch onderzoek (Haas, Kocher en Sutter, 2001; van Vugt). Het bedrijfsleven kan 8   

van dergelijk onderzoek profiteren door met deze resultaten een praktisch antwoord te vinden op de vragen hoe een team dient te worden samengesteld, gemotiveerd en beloond om tot een efficiënte teamprestatie te kunnen komen. Om de invloed van (financiële) beloningen op de teamprestatie te kunnen bepalen worden voor dit onderzoek betrokkenen van drie sportteams benaderd, die ieder het afgelopen seizoen een uitzonderlijke prestatie hebben neergezet, het daar voorafgaande seizoen slecht presteerden en op verschillende niveaus actief zijn. Het eerste team is AZ Alkmaar, dat het afgelopen seizoen kampioen werd van de hoogste Nederlandse voetbalcompetitie. Het tweede team is Rijnsburgse Boys, kampioen van de zaterdagamateurs. Het derde team is SV Vrone, afgelopen seizoen als tweede geëindigd in de derde klasse zondagamateurs. Door teams te benaderen die op verschillende niveaus actief zijn kan er een duidelijk beeld worden gecreëerd welke invloed de beloningsstructuur op de prestatie heeft. Teamspelers van AZ Alkmaar zijn contractueel vastgelegd en krijgen daar een financiële tegenprestatie voor. Teamspelers van Rijnsburgse Boys worden financieel beloond op basis van overwinningspunten, maar hebben daarnaast allen een vaste baan. Bij SV Vrone wordt geen enkele speler financieel beloond voor een teamprestatie. Doordat de financiële beloning verschilt kan daarnaast ook worden bepaald of deze factor van invloed is op de motivatie om te presteren. De persoonlijke interviews en bevindingen uit de literatuur moeten duidelijk maken welke factoren de motivatie nog meer kunnen beïnvloeden. In het tweede hoofdstuk zullen eerst de prestaties van de geselecteerde teams in de vorm van een case studie worden omschreven om een goed beeld te creëren welke prestaties zij het afgelopen jaar hebben neergezet. Na deze case studie zal in hoofdstuk drie een literatuurstudie worden gepresenteerd met betrekking tot het werken in teamverband. Deze studie geeft een overzicht van de vraagstukken waar de literatuur nog geen eenduidig antwoord op heeft weten te vinden. Aan de hand van bevindingen uit de literatuur worden in hoofdstuk vier probleemstellingen geformuleerd en verder uitgewerkt tot hypotheses. In hoofdstuk vijf zal de onderzoeksmethode beschreven worden. De geformuleerde hypotheses worden getoetst door interviews te houden met sporters die in teams opereren. In het zesde hoofdstuk zal de verzamelde data worden gepresenteerd. Deze scriptie zal worden afgesloten met het zevende hoofdstuk waarin de resultaten van het praktijkonderzoek worden gepresenteerd. In de bijlagen zijn de afgenomen interviews opgenomen. Door vraagstukken uit de literatuur te toetsen op de sportsector en het bedrijfsleven, kunnen de verschillende benaderingen tussen beide sectoren worden weergegeven. Op deze manier wordt duidelijk 9   

hoe het bedrijfsleven kan profiteren van bevindingen uit de sportsector, om de eigen teamprestatie naar een optimaal niveau te tillen.

10   

2. Case studie In dit tweede hoofdstuk zullen de prestaties van de betrokken sportteams verder worden uitgediept om een duidelijk beeld te creëren hoe uniek de prestatie is die zij allen in het seizoen 2008/2009 hebben neergezet. Deze prestaties kunnen geëvalueerd worden aan de hand van de Winst/Verlies ratio en deze resultaten zullen worden uitgezet tegenover de resultaten van het seizoen ervoor (van Alten, 2007). Hierbij wordt alleen rekening gehouden met de wedstrijden die in de reguliere competitie zijn gespeeld omdat wedstrijden in overige competities, zoals beker- en oefenwedstrijden, niet uitsluitend tegen tegenstanders van hetzelfde niveau worden gespeeld. Daarnaast wordt een kort overzicht te geven van het verloop binnen de selectie en de toename van het budget in vergelijking tot de concurrentie, zodat er een nauwkeurig beeld geschetst kan worden hoe alle teams de periode tussen de twee seizoenen in overbrugd hebben. Een buitengewone prestatie ten opzichte van het seizoen ervoor en erna is als criterium genomen bij de selectie van sportteams voor dit onderzoek. Daarnaast was het van belang dat deze teams niet op hetzelfde niveau actief zijn, om de invloed van (financiële) beloningen te kunnen onderzoeken. De geselecteerde teams zijn AZ Alkmaar, welke prestatie als eerste wordt uitgelicht, gevolgd door Rijnsburgse Boys en als laatste sluit SV Vrone deze sectie af.

2.1

AZ Alkmaar

Voetbalclub AZ Alkmaar komt momenteel uit de in de hoogste Nederlandse voetbalcompetitie, de Eredivisie. De club kent een bescheiden historie, werd twee maal kampioen van de eredivisie (in 1981 en in 2009), won drie maal de KNVB Beker en behaalde één maal de finale van de Europa Cup 1. De club is groot geworden via de investeringen van eerst de gebroeders Molenaar en later Dirk Scheringa. De successen van AZ Alkmaar zijn het laatste decennium in een stroomversnelling terecht gekomen. AZ Alkmaar is in de laatste vijftien jaar uitgegroeid van een beperkte profclub tot een regelmatige subtopper. Vanaf het seizoen 2006 is de club actief in het nieuwe, ultramoderne DSB Stadion, met een capaciteit van 16000 supporters. De club opereert onder een huidige begroting van 40 miljoen euro, wat een stijging van 12 miljoen ten opzichte van het jaar ervoor betekent. Het is hiermee qua begroting de derde grootste club van Nederland. 11   

2.1.1 Seizoen 2007/2008

Het seizoen 2007/2008 verliep desastreus voor AZ Alkmaar. De club beëindigde de competitie op een teleurstellende elfde plaats en kon zich daardoor niet kwalificeren voor Europees voetbal. Slechts sporadisch was het elftal in staat het niveau van het jaar ervoor, toen de titel op de laatste speeldag aan PSV Eindhoven werd verspeeld, te etaleren. Tegen het einde van het seizoen escaleerde de situatie. Trainer Louis van Gaal voelde zich niet meer gesteund door zijn eigen spelers en stond op het punt zijn ontslag in te dienen. Tijdens een crisisberaad namen de spelers het voor van Gaal op en bewogen hem er toe zijn contract te respecteren. Het seizoen stond bol van de conflicten en slechte resultaten waardoor het team als onsamenhangend een kleurloze competitie speelde. AZ Alkmaar sloot de competitie uiteindelijk als elfde af, met een puntentotaal van 43 (zie tabel 2.1).

Tabel 2.1 Eindstand Eredivisie seizoen 2007/2008 (www.voetbalnederland.nl, 2009)

2.1.2 Seizoen 2008/2009

De transferperiode kende voor AZ Alkmaar een weinig spectaculair verloop. Er werden drie spelers uit de eerste divisie aangetrokken en er kwamen twee spelers over van NEC Nijmegen. Daarnaast was er de terugkeer van de dragende spelers Stijn Schaars (de aanvoerder) en Maarten Martens, die beiden langdurig geblesseerd waren. Zij waren dat seizoen de belangrijkste aankopen (Louis van Gaal, 2009). Daarnaast zijn er slechts enkele spelers, veelal reserves, vertrokken waardoor het verloop binnen de selectie als gering kan worden omschreven. AZ Alkmaar beleefde een ongekend seizoen, waarin het team regelmatig boven zichzelf uitsteeg. In de onderlinge duels met de traditionele top drie was AZ Alkmaar telkens oppermachtig, waardoor de competitie al ruim voor het einde beslist werd. Het kampioenschap is het resultaat van een bijzondere teamprestatie, die vooral duidelijk maakte 12   

dat de beste spelers niet automatisch het beste team vormen. Met een puntentotaal van 80 werd AZ Alkmaar, met elf punten voorsprong op de nummer twee FC Twente, ruimschoots 1e (zie tabel 2.2).

Tabel 2.2 Eindstand Eredivisie seizoen 2008/2009 (www.voetbalnederland.nl, 2009)

Tabel 2.1 en 2.2 laten de resultaten van beide seizoenen zien aan de hand van het aantal gespeelde wedstrijden, behaalde aantal punten en gemiddelde score. Een teamprestatie wordt gemeten aan de hand van de Winst/Verlies ratio (Van Alten, 2007). Deze ratio kan daarmee het unieke karakter van deze teamprestatie blootleggen. Het niveau van beide competities is door het beperkte verloop van clubs vrij constant waardoor beide ranglijsten significant de prestaties kunnen beoordelen.

Tabel 2.3 Resultaten teamprestatie AZ Alkmaar

2.2 Rijnburgse Boys

Amateurvereniging Rijnsburgse Boys komt momenteel uit in de zaterdag Hoofdklasse A, het hoogste amateurniveau van Nederland, en is daar sinds 1996 actief. De afgelopen vier seizoenen is de club drie keer kampioen van de Hoofdklasse A geworden. Vorig jaar werd daarnaast ook het kampioenschap voor zaterdagamateurs behaald. In de reguliere competitie was de ploeg een klasse apart, al kwam het uiteindelijk net iets te kort om algeheel amateurkampioen van Nederland te worden. De club heeft de ambitie uitgesproken om de stap naar het betaalde voetbal te willen zetten. Om deze plannen te ondersteunen opende de 13   

club in 2004 een nieuwe tribune, die plaats biedt aan 1100 toeschouwers en ruimte heeft voor 120 sponsoren. De club opereert met een budget, accommodatie en selectie die de ambities richting het profvoetbal meer dan rechtvaardigen.

2.2.1 Seizoen 2007/2008 Rijnsburgse Boys eindigt in het seizoen 2007/2008 op een respectabele 2e plaats, na twee keer op rij kampioen te zijn geworden. Wel wordt de beker District West 2 gewonnen door in de finale Quick Boys 2 te verslaan. Trainer Ted Verdonkschot is tevreden over de teamprestatie, al heeft de ploeg in uitwedstrijden te matig gepresteerd. De ploeg kan lange tijd aanhaken bij de directe concurrent om het kampioenschap, FC Lisse, maar verliest vier speelrondes voor het einde in een directe confrontatie, waarmee de hoop op titelprolongatie is vervlogen. Rijnsburgse Boys sluit het seizoen uiteindelijk met 47 punten af (zie tabel 2.4).

Tabel 2.4 Eindstand zaterdag Hoofdklasse A seizoen 2007/2008 (www.voetbalnederland.nl)

2.2.2 Seizoen 2008/2009

Om de professionele ambities kracht bij te zetten versterkt Rijnsburgse Boys zich in de zomer van 2008 met een klein aantal ex-profvoetballers. Verder blijft de spelersgroep grotendeels intact. De oorzaken achter het succes kunnen volgens coach Ted Verdonkschot gezocht worden bij de hechte band die het team in de loop van het seizoen creëert. Het team opereert met een vaste groep van 16 spelers, waarin een duidelijke taakverdeling bestaat. De nieuwe en jongere spelers kunnen zich daarbij makkelijk optrekken aan het niveau van de meer ervaren spelers. De synergie die hierdoor ontstaat zorgt voor een machtsvertoon die nog maar weinig op dit niveau is vertoond. Rijnsburgse Boys wordt overtuigend kampioen van de zaterdag Hoofdklasse A en behaalt vervolgens ook de algehele titel voor zaterdagamateurs. Het enige smetje op het seizoen is de verloren finale voor het algeheel amateurkampioenschap 14   

van Nederland, waarin WKE uiteindelijk pas na penalty’s zegeviert. Rijnsburgse Boys beëindigt de competitie met 65 punten, met een ruime voorsprong op de nummer twee (zie tabel 2.5). Daarnaast verbreekt het team met deze uitstekende teamprestatie ook enkele cluben competitierecords.

Tabel 2.5 Eindstand zaterdag Hoofdklasse A seizoen 2008/2009 (www.voetbalnederland.nl)

Aan de hand van tabel 2.3 en 2.4 kunnen de resultaten van Rijnsburgse Boys geschaald worden. In de beoordeling van de teamprestatie zijn beker- en nacompetitiewedstrijden weggelaten, omdat de kwaliteit van de tegenstander hierin te veel fluctueert. Een gemiddelde van 2,6 punten per wedstrijd, met een maximum van 3, toont het unieke karakter van deze teamprestatie aan.

Tabel 2.6 Resultaten teamprestatie Rijnsburgse Boys

2.3 SV Vrone

Amateurvereniging SV Vrone komt met haar eerste elftal uit in de derde klasse West 1. De club heeft de ambitie om met het eerste elftal in de tweede klasse uit te kunnen komen, desondanks wordt de (financiële) aandacht gelijkmatig over alle elftallen binnen de vereniging gespreid. Tegenover de prestaties van de eerste elftal spelers staan daarom geen beloningen. Daarnaast zijn er ook geen middelen beschikbaar om spelers van buitenaf te halen. Vanwege het dorpskarakter kent de selectie van deze vereniging slechts een beperkt verloop, het team opereert al jaren in min of meer dezelfde samenstelling 15   

2.3.1 Seizoen 2007/2008

Na een periode van zeven seizoenen wordt na afloop van dit seizoen de samenwerking beëindigt tussen SV Vrone en hoofdtrainer Ron Weinbrecher. Hij heeft het team in deze periode van de vijfde naar de derde klasse gebracht. In deze derde klasse eindigt het team van Weinbrecher twee keer als tweede. Dit seizoen gaat het echter minder en SV Vrone weet ternauwernood degradatie te voorkomen, door in de laatste competitiewedstrijd van de directe concurrent te winnen. Het betekent een kleurloos afscheid van een trainer die zes seizoenen op rij vrij stabiel weet te presteren, maar tijdens zijn laatste seizoen het team nog maar moeilijk kan motiveren. SV Vrone beëindigt de competitie dat jaar met een 8e plaats en een puntentotaal van 30 (zie tabel 2.7).

Tabel 2.7 Eindstand derde klasse West 1 seizoen 2007/2008 (www.voetbalnederland.nl)

2.3.2 Seizoen 2008/2009

Onder leiding van de nieuwe trainer Jorgen Heurter beleefde het eerste elftal een prima seizoen, met een knappe tweede plaats als eindresultaat (zie tabel 2.8). Het elftal kwam moeizaam op gang, maar kende een prima tweede periode waarin niet werd verloren. Deze reeks wedstrijden leverde de tweede periodetitel op, wat het team toegang verschafte tot de nacompetitie. Het elftal verloor alleen van de uiteindelijke kampioen VVW en incasseerde het minste aantal tegentreffers. In de nacompetitie ging het echter al in de eerste ronde mis. Tegenstander RKVV Velsen versloeg SV Vrone uiteindelijk met penalty’s, waardoor promotie uit het hoofd kon worden gezet.

16   

Tabel 2.8 Eindstand derde klasse West 1 seizoen 2008/2009 (www.voetbalnederland.nl)

Aan de hand van bovenstaande ranglijsten kunnen de prestaties van het afgelopen seizoen geëvalueerd worden. Door de resultaten te vergelijken met de prestaties van zowel het voorafgaande als het opvolgende seizoen, kan het unieke karakter benadrukt worden.

Tabel 2.7 Resultaten teamprestatie SV Vrone

17   

3.

Literatuurstudie

In het introductiehoofdstuk zijn de probleemstellingen in grote lijnen geïntroduceerd. In dit hoofdstuk zullen de probleemstellingen vanuit een literair oogpunt worden geanalyseerd. Sinds het baanbrekende onderzoek “The Hawthorne studies” van Roethlisberger en Dickson (1939) is er ruim zeventig jaar lang onderzoek gedaan naar het werken in teamverband, met zeer uiteenlopende resultaten. In de eerste sectie van dit hoofdstuk wordt het begrip team gedefinieerd. In sectie twee wordt een kort en bondig overzicht gegeven van de resultaten die zeventig jaar aan onderzoek naar werken in teamverband hebben opgeleverd. Sectie 3.3 behandelt de organisatorische context waarin een team effectief kan worden geïnstalleerd. In de vierde sectie wordt een overzicht gegeven van een aantal belangrijke teamkarakteristieken en de invloed hiervan op de effectiviteit van een teamprestatie. Sectie 3.5 legt het motivatieprobleem van individuen die in teamverband werken bloot en dit hoofdstuk wordt afgesloten met sectie 3.6 waarin het beloningssysteem van een team ter sprake komt. De conclusie is sectie 3.7 vat dit hoofdstuk samen.

3.1

Teams

Een overheersende trend die de laatste twee decennia waarneembaar is in veel organisaties is het verdwijnen van een traditionele, hiërarchische structuur waarbij plaats wordt gemaakt voor een systeem dat zich richt op werken in teamverband (Salas, Stagl en Burke, 2004). Door in teamverband te opereren is een organisatie in staat adaptief te reageren op een dynamische en complexe omgeving (Molleman en Slomp, 2006). Door de kwaliteiten van individuen te bundelen in één team wordt een gezamenlijke expertise gecreëerd waarmee antwoord kan worden gegeven op ingewikkelde vraagstukken. Een overgrote meerderheid van de literatuur dat onderzoek heeft gedaan naar teams concludeert dat de aanwezigheid van teams de afgelopen jaren explosief is toegenomen (Hackman, 1992; Kozlowski en Ilgen, 2006; Salas, Stagl en Burke, 2004; Sundstrom & Associates, 1999) en dat er bij veel onderzoek te weinig gebruikt is gemaakt van veldstudies (Devine et al., 1999) De relatie tussen het begrip team en de sportsector is snel gelegd, al is het opvallend hoe vaak de sportsector buiten beschouwing wordt gelaten in empirisch onderzoek naar teamverband. Het is des te opvallender omdat professionele sportteams zeer geschikte omstandigheden creëren om (economische) analyses mee te verrichten. Haas, Kocher en 18   

Sutter (2001) laten zien dat een aantal economische begrippen betrekking hebben op de sportsector, zoals efficiëntie, beloning, motivatie en prestatie. Daarnaast wordt de beschikbaarheid en betrouwbaarheid van de data om empirisch onderzoek mee te verrichten steeds beter. In de Verenigde Staten is economisch onderzoek aan de hand van sportteams zeer gebruikelijk. De bescheiden populariteit van voetbal in de Verenigde Staten verklaart waarom de sport voetbal maar weinig in academisch onderzoek wordt betrokken. In Europa kent de populariteit van deze sport echter geen grenzen. Haas, Kocher en Sutter (2001) omschrijven voetbal als een soort van religie met een economische relevantie en een sociale status die het gebruik ervan in empirisch onderzoek rechtvaardigen. Zeventig jaar aan empirisch onderzoek heeft geen eenduidige definitie van het begrip team opgeleverd. In de meeste gevallen wordt bij het definiëren van het begrip team vaak de definitie van Hackman aangehaald; een team kan worden gedefinieerd als een verzameling van individuen die afhankelijk van elkaar zijn bij het uitvoeren van taken, verantwoordelijkheid delen voor de uitkomst van deze taken, die zichzelf en door anderen gezien worden als onderdeel van een groter sociaal systeem en welke haar relaties onderhouden via organisatorische verbindingen (Hackman, 1987). Kozlowski en Ilgen (2006) hebben aan de hand van twintig jaar empirisch onderzoek deze definitie verder verfijnd; een team kan gedefinieerd worden als twee of meer individuen die regelmatig sociaal contact hebben (face to face en/of virtueel), een gezamenlijk doel bezitten, samen zijn gebracht om een tot de organisatie gerelateerde taak uit te voeren, afhankelijkheden uitdragen in relatie tot werksfeer, doelstellingen en prestaties, verschillende rollen en verantwoordelijkheden hebben en gezamenlijk verbonden zijn aan een organisatie, die begrensd en gerelateerd is aan een bredere context en taakomgeving. Deze definities weerspiegelen direct de problemen waar het management bij het operationaliseren van een team mee te maken krijgen. Werknemers zijn voor de uitvoering van een taak van elkaar afhankelijk, waardoor het operationele proces zorgvuldig dient te worden gecoördineerd. Voor dit proces dient een coach of leider te worden aangesteld. Deze persoon verschilt op bepaalde vlakken van een manager. Een manager zorgt voor de planning en de controle, terwijl de groepscoach voor een visie, strategie, inspiratie en motivatie dient te zorgen. Van Muijen (2003) concludeert dat wanneer er een klik plaatsvindt tussen de leiderschapsstijl, de teamleden en de situatie waarin geopereerd wordt, het leiderschap als effectief kan worden beschouwd.

19   

Om het begrip team beter te kunnen definiëren wordt er een onderscheid gemaakt tussen een aantal verschillende soorten teams. Kozlowski en Ilgen (2006) categoriseren teams op basis van een onderscheid tussen functionele en divisie structuren. Binnen een functionele structuur specialiseren werknemers zich in bepaalde taken, om gezamenlijk een target te halen; in een divisie structuur hebben teamspelers de kwaliteiten elke taak te kunnen uitvoeren. Wanneer in een voorspelbare omgeving wordt geopereerd, hebben werknemers meer baat bij een functionele structuur, in een onvoorspelbare omgeving heeft de organisatie er meer profijt van wanneer een teamlid over de kwaliteiten beschikt elke taak uit te kunnen voeren. Voor een goede teamprestatie dient er een fit te zijn tussen de organisatiestructuur en de omgeving waarin gewerkt wordt. Hollenbeck et al. (2002) laten zien dat werknemers moeite hebben deze fit vast te houden wanneer de omgeving veranderd en de structuur met de omgeving mee veranderd. Blijkbaar dient er altijd rekening te worden gehouden met de manier waarop in het verleden is gewerkt. Een sportteam komt overeen met de functionele structuur. Teamspelers worden geselecteerd op basis van bepaalde kwaliteiten en hebben ieder een eigen taak. Vanwege de fundamentele rol die teams spelen in de hedendaagse organisatie, is het belangrijk de dynamiek van een teamprestatie te begrijpen (Jehn, 2008). De teamprestatie bestaat uit meer dan alleen de gezamenlijke output van het team. Jehn (2008) vat het begrip teamprestatie als volgt samen: de prestatie van het team kan worden onderverdeeld in de gezamenlijke output, de individuele prestatie en de tijd dat het team bij elkaar blijft. Het management dient bij het maken van strategische keuzes een gewicht toe te kennen aan de collectieve teamprestatie. Omdat het werken in teamverband vaak als belangrijk wordt geprofileerd mag worden aangenomen dat de teamprestatie wordt meegenomen bij het bepalen van de doelstellingen, beloningen en strategie. De individuele contributie aan deze groepsprestatie is echter lastig observeerbaar, waardoor de kans aanwezig is dat teamleden van de prestatienorm afwijken ten koste van de inzet en prestaties van collega’s. Deze constatering legt de tegenstrijdigheid van het werken in teamverband bloot. Het opereren in teamverband wordt als oplossing aangedragen de hedendaagse problemen weerstand te bieden, maar creëert zelf ook weer nieuwe problemen. Het is voor een organisatie gemakkelijker een controlesysteem te implementeren waarbij iedere werknemer zich specialiseert in één bepaalde taak en deze continu uitvoert, zoals het “scientific management” van Taylor (1911) voorschrijft. Het management kan dan nauwkeurig in de gaten houden hoe de werknemer presteert en het beloningssysteem 20   

koppelen aan deze prestatie. De optimale beloningsstructuur dient daarom verder te worden onderzocht om een teamprestatie nog efficiënter te maken. De periode dat het team bij elkaar blijft wordt beïnvloed door de groepscohesie. Cohesie kan omschreven worden als een dynamisch proces waarbij de teamleden overtuigd zijn om bij elkaar te blijven door gezamenlijke doelen na streven en daarbij ook aan de persoonlijke benodigdheden voldoen (Carron en Brawley, 2000). Cohesie kan ook omschreven worden als het resultaat van alle krachten die op de teamleden worden uitgeoefend om bij de groep te blijven (Festinger, 1950). De persoonlijke aantrekkingskracht naar het team toe bepaalt dus in grote mate of de werknemer bij het team blijft. Het is belangrijk dat een werknemer binding met de groep heeft, zijn persoonlijke doelstellingen kan behalen en invloed op de groep kan uitoefenen. Een groepsleider dient er op toe te zien dat geen van de teamleden onderdrukt wordt in het uitvoeren van zijn werkzaamheden. De cohesie binnen het team is ook afhankelijk van de persoonseigenschappen van de teamleden. Zo kunnen bepaalde werknemers zich gemakkelijker aan de groepsnormen aanpassen, liggen andere werknemers van nature meer dwars en is niet elke werknemer even nadrukkelijk aanwezig. De taken (doelstellingen, collectieve prestatie en goals) en sociale preferenties (relaties met teamleden) zijn van groot belang (Carron en brawley, 2000). Wanneer deze twee variabelen niet goed op de teamleden zijn afgestemd, kan dit tot negatieve gevoelens lijden, die er uiteindelijk voor zorgen dat de werknemer het team zal verlaten. Van Knippenberg, de Dreu en Homan (2004) laten zien dat een homogeen team over een grotere groepscohesie beschikt. Teamleden vormen met elkaar één groep, al heeft elke werknemer binnen het team een andere rol. Voor de optimale teamformatie, dienen werknemers tijdens de selectieprocedure aan de juiste taak- en persoonskarakteristieken te worden gekoppeld zodat er een uitgebalanceerd team kan worden geformeerd. Groepscohesie is lastig te kwantificeren omdat het één van de meest complexe en dynamische variabelen binnen de groepsdynamica is (Gill, 2000). Er zijn te veel factoren die de persoonlijke binding met het team kunnen beïnvloeden. Daarnaast verschilt de cohesie binnen een sportteam met de cohesie van een operationeel team in het bedrijfsleven. In de sportsector is er veel verloop binnen de teams, omdat de best presterende spelers snel toe zijn aan een nieuwe uitdaging. Teamspelers die te kort schieten zullen het team snel weer verlaten. Binnen het bedrijfsleven is het verloop binnen teams een stuk beperkter. Cohen en Bailey (1997) stellen dat de taken in de sportsector duidelijker en meer voorspelbaar zijn, zoals winst van een wedstrijd, en het is daarbij ongebruikelijk dat teamleden aan de taken twijfelen. Desondanks kan het bedrijfsleven leren 21   

van bepaalde strategieën die in de sport worden toegepast om de groepscohesie te vergroten, zoals teambuilding.

3.2

Empirisch onderzoek

De eerste empirische onderzoeken die de relevantie van werken in teamverband kunnen aantonen dateren van rond de jaren 1930. In een revolutionair onderzoek, genaamd de “Hawthorne studies”, ontwikkelen Roethlisberger en Dickson (1939) een handleiding die als een soort routekaart kan worden gebruikt bij het onderzoeksproces naar het werken in teamverband. Het onderzoek is zo baanbrekend omdat hiermee een einde van een tijdperk wordt ingeluid. Voor die tijd maakten bedrijven slechts sporadisch gebruik van werkgroepen, omdat het gehele bedrijfsproces op de individuele werknemer zelf werd afgestemd. Deze gedachtegang komt voort uit het “Scientific Management” van Taylor (1911) waarbij elk individu zich specialiseert in één taak en deze continu uitvoert. Als steeds meer wetenschappelijke publicaties de voordelen van flexibele werknemers binnen een werkgroep aantonen, verschuift het standaard bedrijfsproces naar een organisatie waarin werknemers meer taken kunnen uivoeren en hierbij meer afhankelijk van elkaar zijn. Sundstrom, McIntyre, Halfhill en Richards (2000) beschrijven uitvoerig de ontwikkeling die het werken in teamverband in zeventig jaar tijd heeft meegemaakt. Hoewel het werken in teamverband zijn intrede doet tussen de twee wereldoorlogen in, vallen veel bedrijven tijdens de tweede wereldoorlog terug op een werkomgeving waarin werknemers een duidelijke taakomschrijving en weinig autonomie hebben. Des te opvallender is het feit dat juist het leger vaak als voorbeeldsector wordt genomen voor het opereren in teamverband (Kozlowski en Ilgen, 2006). Het is de sector waarbij de gehele operationele structuur gebaseerd is op kleine werkgroepen, die bij de uitvoering van een taak geheel afhankelijk van elkaar zijn. Als voorbeeld kunnen de cockpit en tank crews genomen worden. De ideologie die hierbij overheerst is de gedachtegang dat doormiddel van training het teamproces efficiënter gestructureerd kan worden waardoor de teamprestatie omhoog gaat (Kozlowski en Ilgen, 2006). Deze gedachtegang komt perfect overeen met de sportsector, waarbij in het opleidingsproces veelal collectief getraind wordt. Binnen het opleidingstraject van werknemers wordt de focus vaak richting het individu zelf geschoven. Desondanks raken steeds meer studenten tegenwoordig al tijdens de opleiding vertrouwd met het werken in teams doordat veel opdrachten in groepssamenstelling uitgevoerd dienen te worden. 22   

Studenten krijgen hierdoor ook meer inzicht in het leiding geven aan groepen. Het probleem is echter dat er teveel nadruk ligt op hetgeen de groep gepresteerd heeft, terwijl er maar weinig aandacht aan het groepsproces zelf wordt besteed. Zodoende komen studenten al tijdens de opleidingsfase in aanraking met conflicten, beperkte coördinatie en inefficiënt teamwerk omdat er als groep gepresteerd dient te worden, maar een treffende instructie hoe als team te opereren ontbreekt. Na de tweede wereldoorlog wint het werken in teamverband weer aan populariteit, al duurt het zeker twintig jaar voordat deze ontwikkeling in een stroomversnelling terecht komt (Sundstrom, McIntyre, Halfhill en Richards, 2000). Uit de jaren ’50 dateert slechts een heel beperkt aantal voorbeelden van het gebruik van werkgroepen. Rice (1953) beschrijft een reorganisatieproces van een textielfabriek, waarbij de introductie van een nieuwe productietechniek wordt ondersteund door de formatie van kleine werkgroepen. In de jaren ’60 neemt de kritiek op de autoritaire, mechanische organisaties toe. Herzberg (1966) introduceert het begrip “Job Enrichment” waarbij vrij geëxperimenteerd wordt met een nieuwe werkstructuur en job design. Werknemers krijgen meer autonomie bij de uitvoering van een taak en steeds vaker wordt er gebruik gemaakt van kleine, autonome werkgroepen. Ook de wetenschappelijke literatuur springt in op de industriële ontwikkeling die er op dat moment plaats vindt. Tuckman ontwikkelt in 1965 een model dat de verschillende fases van een groepsproces weer kan geven. Tuckman (1965) veronderstelt dat een team een cyclus van vier fases doorloopt voordat er een prestatie neer kan worden gezet. Hij noemt dit het Stage model, welke uit de fases forming – storming – norming – performing bestaat (Tuckman, 1965). In de eerste fase (forming) wordt het team bij elkaar gebracht. Zodra het team geformeerd is, wordt er geprobeerd de sociale en taak vaardigheden zo te structuren dat de interacties op de juiste manier begeleid kunnen worden. Omdat er in de beginfase meestal geen consensus bereikt wordt over het plan van aanpak, is er in de tweede fase (storming) ruimte voor conflicten en brainstormen. Wanneer de teamleden overtuigt raken van de verschillende persoonlijke inzichten en een gezamenlijke norm weten te creëren, bevindt het team zich in fase drie (norming). Deze norm werkt als een ruggensteun waarop kan worden teruggevallen wanneer het team in fase vier (performing) met de uitvoering van de taken begint om tot een goede teamprestatie te komen (Kozlowski en Ilgen, 2006). Opvallend is het feit dat dit model ruimte laat voor conflicten, terwijl de invloed op de teamprestatie hiermee vaak negatief verband houdt. Door in het model ruimte te laten voor conflictmogelijkheden, kan de negatieve invloed op de teamprestatie worden ondermeden. Vaak wordt deze 23   

conflictmogelijkheid helemaal niet herkend, terwijl dit model juist een conflict zelf aandraagt om tot een consensus te komen. De jaren ’70 en ‘80 staan in het teken van het verder innoveren van het werken in groepsverband. Grote, toonaangevende bedrijven als General Motors, General Foods, Volvo en Saab experimenteren met werkgroepen door in verscheidene fabrieken de productie in teamverband te laten uitvoeren. Waar de introductie van het begrip teamverband in het begin van de jaren ’70 nog als revolutionair wordt gezien, daar neemt de populariteit van het groepsproces in de jaren ’80 steeds grotere vormen aan. Nadat de industriële machthebbers succesvol het gebruik van teams hebben aangetoond, adopteren ook veel kleinere bedrijven dit strategische concept. Aan het einde van dit decennium wordt de literatuur overspoeld met succesverhalen waarin werkgroepen voor een management transformatie en management revolutie zorgden (Kozlowski en Ilgen, 2006). Hackman (1987) probeert deze succesverhalen samen te voegen tot een praktische ondersteuning voor het implementeren van een werkgroep. Hackman (1987) veronderstelt dat werkgroepen de fundamenten moeten zijn waar een organisatie op rust. Het werken in groepsverband kan als mechanisme toegepast worden om een efficiëntere besluitvorming te genereren, de sociale binding bij het personeel te verbeteren en bovendien werkt het groepsproces motiverend, creatief en innovatief. Het werken in teamverband brengt echter ook negatieve aspecten met zich mee. Tegenstrijdige karakters kunnen voor conflicten zorgen waardoor er minder energie aan het de taak besteed wordt en de productiviteit laag blijft. Het team is dan meer vatbaar voor stress en frustratie. Het team dient dus zo te worden gestructureerd dat de positieve aspecten de overhand houden. Hackman (1987) loopt tegen het probleem op dat de generalisaties die met betrekking tot het teamproces worden gemaakt niet kunnen worden vertaald in een praktische handleiding hoe een team dient te worden geformeerd en gemanaged om tot een efficiënte prestatie te komen. Aan de hand van het Input – Proces – Output model van McGrath (1964) probeert hij een actie georiënteerde benadering te formuleren waarmee de prestaties van werkgroepen geanalyseerd kunnen worden.

24   

Input

Proces

Output

Individual level factors Performance outcomes

(e.g. pattern of member skills, attitudes, personality characteristics)

(e.g. performance quality, speed to solution, number of errors)

Group level factors Group (e.g. structure, level of “cohesiveness”, group size)

Interaction Process Other outcomes (e.g. member satisfaction, group “cohesiveness”, attitude change, sociometric structure)

Environmental level factors (e.g. group task characteristics, reward structure, level of environmental stress)

time

T1

T2

Figuur 3.1 Het Input – Proces – Output Model van McGrath, uit Hackman (1987)

Het I-P-O model kan als een eenzijdig stroomdiagram worden gezien, waarin de input variabelen de groepsoutput verklaren aan de hand van de onderlinge interactie tussen teamgenoten. Het model classificeert de input variabelen aan de hand van drie categorieën; één die de individuele groepsleden beschrijft, één die de groep als geheel beschrijft en één die de omgeving waar de groep in opereert omschrijft. McGrath ontwikkelde het model midden jaren ’60 om een georganiseerd overzicht te creëren van de tot dan toe bestaande onderzoeken naar kleine werkgroepen (Kozlowski en Ilgen, 2006). Het model is echter te beperkt om als verklarend model te worden gebruikt, omdat het een gelimiteerd en statisch perspectief werpt op de het teamproces en de dynamische processen die daar aan ten grondslag liggen. Hackman (1987) laat zien dat een effectieve teamprestatie ook direct afhankelijk kan zijn van de wijze waarop de groep is geformeerd en gemanaged. Hij negeert als het ware de ondersteunde rol die het groepsproces heeft in het oorspronkelijke model. Een andere beperking van het oorspronkelijke model is de eenzijdige stroomrichting. Het model zou ook als reciprocal kunnen worden beschouwd waarbij de teamprestatie als feedback wordt

25   

gebruikt om het groepsproces verder te ondersteunen. Dit geldt alleen voor teams die meerdere tijdsperiodes bij elkaar blijven. Deze beperkingen bewogen Hackman (1987) er toe een geschikter, normatief model te ontwikkelen. Deze normatieve benadering benadrukt de factoren die de teamprestatie positief kunnen beïnvloeden. Organizational Context

Process criteria of effectiveness

A reward system that provides changing objectives and reinforces their achievement

sufficiency of effort applied to the group task

Group effectiveness

Knowledge and skill

Group Design Performance strategies

A group task that engages and motivates group members

Group Synergy Process losses minimized: Few coordination and motivation losses Synergistic gains created: Shared commitment to the team and its work

Figuur 3.2 Het normatieve model, uit Hackman (1987)

De tekortkomingen van het oorspronkelijke model, wat niet in staat blijkt de efficiëntie van een teamprestatie te kunnen bepalen, liggen aan de basis voor de ontwikkeling van het normatieve model. Deze verschilt van aanpak door het groepsproces als een natuurlijke ontwikkeling te beschouwen, waar het I-P-O model bepaalde procescriteria manipuleerde om de effectiviteit van de groep te beïnvloeden (Hackman, 1987). Hackman (1987) concludeert dat een effectieve teamprestatie afhankelijk is van de mate van arbeid welke door alle groepsleden aan de taak wordt toegewijd, de aanwezige kennis en kwaliteiten om de taak uit te kunnen voeren en de strategie die wordt toegepast bij de benadering en uitvoering van de taak. Deze variabelen kunnen positief beïnvloed worden door bepaalde groepseigenschappen 26   

en de context waarin de groep opereert. Als eerste dient de groep zorgvuldig te worden samengesteld, ten tweede heeft de groep een structuur nodig om de taken uit te kunnen voeren en als derde dienen er bepaalde normen te worden gecreëerd om het gedrag van de groepsleden te sturen. Daarnaast is ook de organisatorische context waarin wordt geopereerd van invloed. Deze context bestaat uit het beloningssysteem, de educatieve mogelijkheden om persoonlijke kwaliteiten en kennis verder te ontwikkelen en de beschikbare bronnen en informatie om de taak uit te voeren. Als groepsleden gezamenlijk de taak uitvoeren ontwikkelt er zich een bepaalde synergie die de prestatie naar een hoger niveau kan tillen (Hackman, 1987). Het is deze synergie die aan de ene kant lastig te definiëren valt, maar aan de andere kant juist bepaalt waarom bepaalde groepen zich positief onderscheiden. Het is de taak van het management een team samen te stellen waarin een spirit wordt gecreëerd, waardoor elk teamlid zich verbonden voelt aan het team, trots is op zijn aanwezigheid in het team en dit ook uitdraagt door zich er maximaal voor in te spannen. De groepssynergie is een optimale uitkomst van een samengesmolten groepsdesign en organisatorische context. Hoewel het normatieve model de relatie tussen het teamdesign, de organisatorische context, de groepssynergie en effectiviteit van het team overzichtelijk weergeeft, is het daarentegen van groot belang te weten welke aspecten binnen het teamdesign en de context invloed uitoefenen op de efficiëntie van de teamprestatie. Daarnaast is het van belang dat het management en het team duidelijk voor ogen hebben wie de autoriteit heeft om de strategische koers richting de operationele situatie te sturen. Om het normatieve model te transformeren tot een actief model dat het teamproces van formatie tot implementatie kan ondersteunen, verfijnde Hackman (1987) zijn model.

27   

Stage one

Stage two

Stage three

Stage four

Prework

Creating performance conditions

Forming and building the team

Providing ongoing assistance

 Establishing and analyzing the work to be done  Determining the level of authority the group will have  Assessing the costs benefits, and feasibility of using a team to do the work

 Designing the group task  Selecting group members  Providing contextual support  Arranging for needed material resources

 Helping the group establish its boundaries  Legitimizing and assisting with the task redefinition process  Assisting in the development of group norms and member roles

 Providing opportunities for the group to renegotiate aspects of its performance situation  Providing process assistance as needed to promote positive group synergy  Providing opportunities for the group to learn from its experiences

Figuur 3.3 Het stagemodel, uit Hackman (1987)

Bovenstaande instructie is ontwikkeld omdat een team op verschillende manieren binnen de organisatie kan worden neergezet en gemanaged. De verschillende factoren die hiermee in aanraking komen dienen altijd aan de situatie zelf te worden gekoppeld. In de eerste fase wordt aan de hand van de uit te voeren taken bepaalt hoeveel autoriteit het team krijgt. Daarnaast wordt in deze fase de haalbaarheid van team vastgesteld. In fase twee dient het management een duidelijke structuur te ontwerpen waarin het team kan opereren. Van belang is ook de organisatorische context waar het team mee te maken krijgt. In fase drie krijgt het team gestalte, het management helpt het team op weg door normen en waarden te creëren waarmee teamleden zich kunnen identificeren om hun rol binnen het team te bepalen. In de laatste fase wordt adequate feedback aangeleverd om het operationele teamproces te verfijnen en waar nodig aan te passen (Hackman, 1987). Dit stagemodel toont een aantal verschillen met het stagemodel dat Tuckman in 1965 ontwikkelde. In het stagemodel van Hackman (1987) wordt veel meer de nadruk gelegd op de organisatorische context waarin geopereerd wordt, zorgt een adequate feedback voor een accurate sturing van het teamproces en ondersteunt het management de teamleden bij de zoektocht naar de persoonlijke identiteit binnen het team. De jaren ’90 kenmerken zich door een wereldwijde acceptatie van het werken in teamverband. Het begrip is inmiddels zo bekend dat managers routineus een onderscheid kunnen maken tussen een verschillend aantal categorieën werkgroepen. Gedurende dit decennium wordt het begrip teamwerk steeds breder en succesvoller toegepast als strategisch 28   

antwoord op de continue stroom van organisatorische problemen. Binnen de wetenschappelijke literatuur wordt hier gretig op ingespeeld, zo worden er enkele revolutionaire onderzoeken gepubliceerd die het opereren in teamverband steeds nauwkeuriger weten te ontrafelen. Salas, Burke en Cannon-Bowers (2000) concluderen aan de hand van empirisch bewijs dat het type team van belang is om de functionaliteit van een team te kunnen bepalen. Zo is teamcohesie een betrouwbare voorspeller voor de prestatie van een project team, maar is er onvoldoende bewijs dat deze variabele ook het succes van een service team kan beïnvloeden (Salas, Burke en Cannon-Bowers, 2000). Devine (2002) benadrukt dat er maar weinig classificatieschema’s algemeen geaccepteerd zijn omdat in veel gevallen juist de link ontbreekt tussen de effectiviteit en het type team. De indexeringen van Cohen en Bailey (1997) en Sundstrom et al. (2000) zijn zo compleet dat beide de standaard zetten voor het bepalen van het type team. Cohen en Bailey (1997) onderscheiden de volgende vier soorten teams;  Werk teams Werkgroepen die voor een continue aanvoer van producten of diensten zorgen. Deze teams werken meestal fulltime samen en hebben een duidelijke taakomschrijving, zoals bijvoorbeeld audit teams. Boven het team wordt een supervisor geïnstalleerd die de werkwijze en strategie bepaalt. Het team krijgt na verloop van tijd meer en meer autonomie, opdat de teamleden op termijn zelf de strategie uit kunnen stippelen.  Parallelle teams Omdat binnen de reguliere organisatie de juiste uitrusting ontbreekt om bepaalde taken uit te voeren, wordt personeel van verschillende afdelingen samengevoegd tot een parallel team. Deze teams worden gebruikt om problemen te verhelpen en de huidige structuur te verbeteren. Deze teams kenmerken zich door weinig autonomie en als voorbeeld kan een “quality improvement team” worden genomen.  Project teams Deze teams hebben slechts een beperkt bestaansrecht en worden geformeerd om eenmalig een product of service te produceren. Bij de selectie voor project teams wordt vooral gekeken naar de aanwezige kennis en expertise. Als voorbeeld hiervan wordt vaak een “cross functional team” aangedragen. Na de afronding van het project vindt er een doorstart plaats richting het volgende project of de werknemers keren terug naar de oorspronkelijke plaats in de organisatie. 29   

 Management teams Deze teams zorgen voor coördinatie en structurering bij de subunits waar leiding over wordt gegeven. Een voorbeeld hiervan is een Top Management Team (TMT), welke verantwoordelijk is voor de prestatie van de subunit. Management teams kunnen de prestatie van het bedrijf positief beïnvloeden door de gezamenlijke expertise en verantwoordelijkheden te delen (Mankin et al, 1996). Sundstrom et al. (2000) maken een onderscheid tussen zes verschillende categorieën werkgroepen. De eerste categorie is de productiegroep, welke wordt gekenmerkt door een tastbare output welke herhaaldelijk geproduceerd wordt door werknemers in de voorste linie. Deze groepen kunnen verschillen op basis van autoriteit, ook wel bestempeld als de semiautonome of autonome werkgroepen. Als tweede categorie wordt een servicegroep onderscheiden, welke bestaat uit een team van werknemers geformeerd om op regelmatige basis transacties met klanten te onderhouden en ondersteunen. In de derde categorie worden de management teams onderscheiden. Deze teams kernmerken zich door een zelf design en bestaan uit een senior manager en de managers die zich vlak daaronder in de verticale hiërarchische structuur bevinden. Management teams zijn bij de coördinatie van werkgroepen verantwoordelijk voor de planning, logistiek en beleidsvoering (Cohen en Bailey, 1997). De samenstelling van projectgroepen, de vierde categorie, bestaat uit werknemers van verschillende afdelingen. Zij worden voor één bepaalde periode bij elkaar gevoegd om een specifieke taak uit te voeren. Wanneer het project is afgerond zal het team ontbonden worden. Actie en prestatie groepen worden als vijfde categorie aangeduid. Deze teams onderscheiden zich omdat er binnen een kort tijdsbestek een zeer complexe taak uitgevoerd dient te worden, waar een duidelijke instructie meestal niet voor aanwezig is. Teamleden worden geselecteerd op basis van een aantal specifieke, vereiste kwaliteiten. Als voorbeeld kunnen brandweerteams genomen worden. In de laatste categorie worden de adviesgroepen onderscheiden. Een adviesgroep wordt samengesteld om antwoord te kunnen geven op complexe, organisatorische vraagstukken (Sundstrom et al., 2000). Deze onderverdeling is noodzakelijk omdat de factoren die de effectiviteit van een team bepalen per type team verschillen (Devine, 2002). Deze categorisering wordt gemaakt op basis van verschillen in differentiatie (specialisatie en autonomie), integratie (mate van interactie met de omgeving buiten het team) en de werkcyclus (tijd dat het team bij elkaar blijft) (Salas, Stagl en Burke, 2004). Wanneer de categorisering van zowel Sundstrom et al. als Cohen en Bailey met elkaar vergeleken worden, wordt duidelijk dat de parallelgroepen 30   

overeenkomen met de adviesgroepen. Sundstrom et al. (2000) hebben de indexering van Cohen en Bailey verder uitgebreid door de service- en adviesgroepen toe te voegen. Op basis van teamkarakteristieken kan een sportteam als een werk team geclassificeerd worden, elke teamspeler heeft een duidelijke taakomschrijving en boven het team staat een coach die op een structurele manier leiding geeft. Sportteams kunnen echter beter als prestatiegroep worden aangeduid, vanwege de specifieke kwaliteiten waarop wordt geselecteerd bij de samenstelling van een team. Devine (2002) toont aan dat er verschillende aspecten zijn waarin een sportteam verschilt van een standaard actie- en prestatiegroep. Zo opereert een sportteam in een omgeving waarin de doelstelling duidelijk is (winnen van een wedstrijd) en algemeen wordt geaccepteerd. Om de uitkomst van de concurrentiestrijd eerlijk te bepalen zijn regels vastgesteld en zien officials er op toe dat deze regels worden nageleefd. De kwaliteit van de concurrentie bepaalt in grote mate de effectiviteit van een team, omdat winst het directe resultaat is van het verslaan van de tegenstander. Teamspelers worden geselecteerd op basis van een aantal specifieke eigenschappen, al overlappen de individuele rollen elkaar in het veld. Hierdoor kunnen teamspelers op meerdere posities uit de voeten (Devine, 2002). Waar Devine (2002) deze aspecten als verschillen aangedraagt, daar vertonen ze juist ook veel overeenkomsten met het bedrijfsleven. Ook daar is de prestatie afhankelijk van de concurrentie, zien markmeesters erop toe dat de regels wordt nageleefd en is een verslagen concurrentie indicatief voor een winstgevend bedrijf. Opvallend is het feit dat veel onderzoeken in de jaren ’90 afsluiten met de conclusie dat een aantal vragen niet voldoende beantwoord kon worden waardoor verder onderzoek noodzakelijk blijft. De afgelopen tien jaar heeft de wetenschap dan ook rijkelijk bijgedragen aan empirische onderzoeken die geprobeerd hebben antwoord te geven op die vragen die tot dan toe onbeantwoord zijn gebleven. Het begrip teamverband is inmiddels zo gestandaardiseerd dat het vaak als middel wordt aangedragen om tot een bepaald doel te komen. Teams zijn een centrale rol in ons dagelijks leven gaan spelen, zowel binnen als buiten het bedrijfsleven. Zonder er bij stil te staan wordt je er elke dag mee geconfronteerd, bij de sociale interactie binnen de vriendengroep, bij het uitvoeren van sportieve activiteiten en bij het behalen van bedrijfsgerelateerde doelstellingen. Het afgelopen decennium kenmerkt zich door het feit dat het begrip teamverband volledig in het bedrijfsleven is geïntegreerd. Dit blijkt des te meer uit de wetenschappelijke onderzoeken die in deze periode gepubliceerd worden.

31   

De alsmaar toenemende concurrentie en innovatie creëren beiden een grote vraag naar diversiteit op het gebied van kennis en expertise waardoor adaptief en snel kan worden ingespeeld op veranderende marktomstandigheden. Teams kunnen deze karakteristieken combineren (Kozlowski, Gully, Nason, & Smith, 1999). Kozlowski en Ilgen (2006) definiëren het teamproces door een gedetailleerde omschrijving te geven van de variabelen die van invloed zijn op de effectiviteit van een team. Zij splitsen het teamproces in drie fases op, namelijk de cognitieve, de motiverende en de gedragsfase. In de cognitieve fase wordt er vooral de nadruk gelegd op het transactief geheugen. Dit refereert aan de taak- en persoonsgerelateerde kennis van alle teamleden. Binnen het artikel worden vier mentale processen geformuleerd die het transactief geheugen verder definiëren (kozlowski en ilgen, 2006);  Team faciliteiten: de benodigde kennis over de apparatuur en tools die door het team worden gebruikt bij de uitvoering van de taak.  Taak: het begrijpen van de organisatorische doelstellingen, inclusief goals, kwaliteitsnormen en vraagstukken.  Teamgenoten: het begrijpen van de teamsamenstelling en beschikbare bronnen, waaronder het begrijpen van kwaliteiten, gebreken en gewoonten van andere teamleden.  Teamwerk schema: het accepteren en begrijpen van de verschillende percepties met betrekking tot hoe een taak het beste kan worden uitgevoerd. De effectiviteit van het team zal verbeteren wanneer teamleden een gedeelde visie ontwikkelen met betrekking tot bovenstaande aspecten. Het transactief geheugen kan dus als een gezamenlijke kennispool worden omschreven en wordt als collectief systeem gebruikt voor het verkrijgen, plaatsen en coderen van informatie. De gedachte hierachter is het gegeven dat de gezamenlijke kennis kan worden samengevoegd in één database, maar elke individuele werknemer daarnaast ook over unieke kennis en informatie beschikt waar teamgenoten van leren en gebruik van kunnen maken. Deze kennispool kan worden uitgebreid door de algehele cyclus waarin de taak wordt uitgevoerd aan het leerproces te koppelen (Kozlowski en Ilgen, 2006). Voordat een taak wordt uitgevoerd, leert de leider de teamleden over de doelstellingen in overeenstemming met de mogelijkheden van het team, gedurende de uitvoering zorgt de leider voor een adequate evaluatie. Wanneer het team niet naar behoren presteert grijpt de leider in om een koerswijziging te forceren. 32   

In de motiverende fase worden een aantal variabelen onderscheiden die het groepsproces verder kunnen stimuleren of juist devalueren. Als eerste wordt de groepscohesie benadrukt, deze variabele beïnvloedt de drang van een individu om bij het team te blijven. Deze drang zal groter zijn naarmate de teamdoelstellingen overeenkomen met de persoonlijke doelstellingen. De tweede variabele is de efficiëntie van de werknemer. Bepaalt in welke mate een werknemer zichzelf capabel genoeg acht om een taak uit te kunnen voeren. Ondersteunt het management bij de verdeling van het takenpakket. Als derde variabele worden de emoties en gemoedstoestand van de werknemer omschreven. De gemoedstoestand van een werknemer kan naast de individuele prestatie ook de groepsprestatie ondermijnen. Zo uit een emotie zich vaak in woede. Kan de sfeer binnen het team zodanig beïnvloeden dat de prestaties eronder zullen lijden. Kan daarnaast ook tot conflicten leiden, de vierde variabele die in het artikel wordt aangedragen (Kozlowski en Ilgen, 2006). Sullivan en Feltz (2001) concluderen dat een taak gerelateerd conflict een positieve invloed heeft op de teamprestatie omdat op deze manier de strategie vanuit verschillende visies benaderd kan worden. Wanneer het conflict echter persoonlijk is, kan de onderlinge samenwerking verstoord raken. Dit is van negatieve invloed op de uiteindelijke teamprestatie. In de laatste fase wordt een onderscheid gemaakt tussen de teamprestatie als gedragsproces, wat doen teams om tot een bepaald resultaat te komen, en de prestatie gemeten aan de hand van een externe standaard. Om het gedragsproces goed te kunnen begrijpen wordt de nadruk gelegd op de begrippen coördinatie, communicatie en samenwerking. Om tot een optimale prestatie te komen is het van belang dat de gezamenlijke inzet efficiënt wordt gecoördineerd. Communicatie kan als ondersteuning worden gebruikt om deze coördinatie in goede banen te leiden. Een effectieve communicatie wordt als essentieel beschouwd om tot een succesvolle teamprestatie te komen (Sullivan en Feltz, 2003; Carron en Hausenblas, 1998). Met als uiteindelijk resultaat dat er een optimale samenwerking ontstaat tussen de teamleden, het management boven de groep, de doelstellingen en de beschikbare kwaliteiten, kennis en expertise. Deze combinatie van variabelen moet voor een bevredigend eindresultaat zorgen (Kozlowski en Ilgen, 2006). Kozlowski en Ilgen (2006) concluderen dat teamspelers op basis van kennis, specialiteiten en mogelijkheden dienen te worden geselecteerd. De samenstelling en kwaliteiten van het team liggen echter niet vast, maar ontwikkelen zich gedurende de tijd dat het team zich bij elkaar bevindt waardoor de binding met de omgeving steeds efficiënter wordt. Het teamproces kan daarom als een dynamisch proces gezien. Dit proces bepaalt hoe 33   

teamleden hun kwaliteiten, ervaringen en bronnen delen om een bepaalde taak uit te kunnen voeren. De taak en het organisatorische design beïnvloeden op deze manier de structuur op de werkvloer. Hackman (1992) benadrukt een effectief team design waarbij een bedrijf er dus voor dient te zorgen dat het team perfect verbonden is met de omgeving waarin het opereert en dat het de beschikking heeft over alle benodigde middelen om de taak naar behoren te kunnen uitvoeren. Salas, Burke en Stagl (2004) definiëren het teamproces aan de hand van een samenvatting van 25 jaar wetenschappelijk onderzoek naar teamprestaties. Zij laten zien dat het groepsproces vanuit het statische model van Hackman (1987) tot een dynamisch proces is geëvolueerd, waarbij de link met de organisatorische context van groot belang is. Deze stelling wordt onderbouwd met het framework van Tannenbaum et al. (1992).

Figuur 3.4 Team effectiviteit framework van Tannenbaum et al., uit Salas, Burke en Stagl (2004).

Tannenbaum et al. (1992) specificeren vier verschillende input factoren die niet alleen elkaar beïnvloeden maar ook gerelateerd zijn aan de verschillende teamprocessen. Deze processen zijn op hun beurt weer van invloed op de prestatie, welke als feedback terug worden gekoppeld richting de inputprocessen. Essentieel is hierin de mate van feedback en 34   

aan wie feedback wordt gegeven. Groepsfeedback verhoogt de groepsprestatie, maar gaat ten koste van de individuele prestatie (en andersom). Feedback is daarnaast ook essentieel voor een teamprestatie omdat het als input terug de bovenstaande cyclus in komt, zodat werknemers van eerdere fouten kunnen leren (Salas, Burke en Cannon-Bowers, 2000). Zij laten zien dat een effectieve feedback aan de volgende eigenschappen voldoet: feedback dient tijdig te worden gegeven, moet zich concentreren op de taak en niet op het individu en dient vooral compleet te zijn. Het management doet er verstandig aan een cultuur te creëren waarin het geven van eerlijke feedback wordt geaccepteerd zonder dat er represailles aan vast zitten. In tegenstelling tot eerdere, meer statische modellen erkent dit framework de invloed van organisatorische en contextuele factoren op de effectiviteit van een team gedurende het gehele teamproces (Salas, Stagl en Burke, 2004). Voor een efficiënt team design concentreert een organisatie zich daarom op de structuur van de uit te voeren taken, de groepssamenstelling en de prestatienormen (Kozlowski en Ilgen, 2006). Zeventig jaar aan wetenschappelijk onderzoek heeft naast veel revolutionaire publicaties ook een aantal onopgeloste vraagstukken opgeleverd. Binnen het bedrijfsproces is de individuele focus meer en meer richting het groepsproces opgeschoven. De wetenschap concentreert zich echter veelal op het individu, waardoor een aantal strategische en organisatorische concepten deze switch richting het teamperspectief niet volledig hebben kunnen maken (Balkundi en Harrison, 2006). De drie aspecten die vanuit een individueel perspectief weinig geheimen meer hebben maar op groepsgebied nog voor problemen zorgen zijn de selectie, motivatie en beloning van werknemers die in teamverband opereren. Om de invloed van deze factoren op het teamproces te verduidelijken zijn ze gekleurd weergegeven in figuur 2.4. Ook Hackman (1987) benadrukt deze factoren door te concluderen dat teamspelers gemotiveerder zijn wanneer de taak uitdagend is, het beloningssysteem voor uitdagende prestatiedoelstellingen kan zorgen en de interactie tussen groepsleden voor de juiste synergie kan zorgen zodat het aantal conflicten geminimaliseerd wordt. De relatie tussen een teamprestatie aan de ene kant en beloningssystemen, conflicten, diversiteit en motivatie aan de andere kant zorgt echter voor teveel onduidelijkheden waardoor verder onderzoek noodzakelijk is. Bovendien is er nodig behoefte om de theoretische bevindingen in praktische richtlijnen te vertalen (Kozlowski en Ilgen, 2006).

35   

3.3

Teams in organisaties

“Niet de beste spelers winnen, maar het beste team” -

Louis van Gaal, trainer AZ Alkmaar seizoen 2008/2009

Het Theoretisch Model van Steiner (1972) verklaart waarom de meest getalenteerde spelers niet vanzelfsprekend het beste team vormen. Actual productivity = Potential productivity – Losses due to faulty processes Figuur 3.5 Theoretisch Model, uit Steiner (1972).

Dit model toont aan dat de potentiële prestatie altijd hoger is dan de werkelijke prestatie, omdat het groepsproces nooit optimaal wordt ondersteund. Dit zal ten koste gaan van de uiteindelijke groepsprestatie. Van Alten (2007) omschrijft het groepsproces als de individuele en interactieve actie waarbij het team de teaminput in een groepsprestatie transformeert. Dit verklaart waarom teams, die niet beschikken over de meest getalenteerde spelers, toch in staat kunnen zijn efficiënter te presteren. Qua strategisch beleid staat een organisatie dus voor een tweesplitsing. Kiest het bedrijf ervoor de beste spelers te selecteren via een streng en doortastend selectiebeleid of wordt het groepsproces zo gestructureerd dat minder getalenteerde spelers boven zichzelf uit kunnen stijgen (bijvoorbeeld via een intensief trainingsprogramma). Bedrijven waar in teamverband wordt geopereerd kenmerken zich door een meer ontwikkelde structuur (meerdere departementen, divisies en locaties) (Devine et al., 1999). Voor een effectief groepsproces is het daarnaast van belang dat de structuur binnen de organisatie ook volledig op het team is afgestemd. Hackman (1987) waarschuwt ervoor dat het team nog zo optimaal kan worden samengesteld, wanneer de juiste middelen ontbreken zal de taak nooit naar behoren worden uitgevoerd. Door de recessie worden bedrijven gedwongen om de budgetten in te krimpen, waardoor het motto maar al te vaak luidt dat meer met minder bereikt moet worden. Een succesvolle teamimplementatie zal pas slagen wanneer de faciliteiten, informatie en bronnen adequaat en up-to-date worden aangeleverd, zodat het team kan inspelen op de externe omgeving waarin het opereert. De organisatorische context wordt door Sundstrom & Associates (1999) aangeduid als de bedrijfskarakteristieken die van invloed kunnen zijn op de groepsprestatie zoals trainingsmogelijkheden, beloningen, 36   

prestatiemeting, informatiesystemen en faciliteiten als wel de externe omgeving, zoals de industrie, concurrentie, markt en technologie. De externe omgeving kenmerkt zich vooral door factoren waar het bedrijf zelf weinig invloed op heeft. Hier dient het bedrijf snel en adaptief op in te kunnen spelen. Naast de structuur dient ook de cultuur binnen de organisatie volledig naar het werken in teamverband te worden ingericht. Merchant en van der Stede (2007) omschrijven cultuur als een vorm van controle waarin van de werknemers wordt verwacht dat zij andere collega’s op zijn of haar verantwoordelijkheden wijzen wanneer een norm wordt overschreden of de resultaten achterwege blijven. Door een sociale controle te creëren zal een werknemer minder snel van de norm afwijken, omdat het gevaar bestaat dat hij door de gehele groep zal worden bestraft. Culturele controle is goed toepasbaar wanneer een groep werknemers als geheel opereert. De individuele contributie is dan lastig meetbaar waardoor een directe resultaat controle niet kan worden toegepast. Een bedrijfscultuur creëert daarmee als het ware een ruggensteun waarop werknemers kunnen terugvallen bij het vertrouwd raken met het werken in teams. Het unieke karakter van een teamprestatie is drieledig (Salas, Burke en CannonBowers, 2000). Als eerste worden teamspelers gedwongen om afhankelijk van elkaar samen te werken. Een leider dient dit proces zo te coördineren dat de acties van alle teamspelers precies op elkaar worden afgestemd. Ten tweede dient het groepsproces adaptief te kunnen inspelen op een complexe externe omgeving. Via bijvoorbeeld interne communicatie wordt het teamspelers mogelijk gemaakt informatie en bronnen op een dynamische manier uit te wisselen. Als derde dient het team in de vaak korte periode waarin het opereert een gedeelde visie aan het groepsproces te koppelen zodat elke teamspeler gemotiveerd is om de gezamenlijke doelstellingen te behalen. Communicatie en coördinatie spelen dus een grote rol bij het succesvol implementeren van een team. Voor een optimale ondersteuning en sturing van deze processen is het van groot belang dat er effectief leiding wordt gegeven over de werkgroepen die binnen het bedrijf actief zijn.

3.3.1 Leiderschap

Om een teamprestatie neer te zetten is het van belang dat teamspelers nadenken, uitvoeren en emoties tonen (Salas en Cannon-Bowers, 2001). Leiders dienen ervoor te zorgen dat dit proces op een gecoördineerde en adaptieve manier gebeurt (Salas, Burke en Stagl, 37   

2004). Het begrip leiderschap is zo vaak omschreven dat het niet eenduidig gedefinieerd kan worden. Hause, Hange en Ruiz-Quintanilla (1997) omschrijven het begrip leiderschap als de individuele eigenschap om anderen te kunnen motiveren, stimuleren en bij te dragen aan de effectiviteit en succes van de groep waar zij deel van uit maken. Er wordt algemeen aangenomen dat leiderschap te maken heeft met het beïnvloeden, sturen en ondersteunen van een groep richting de doelstelling (van Alten, 2007). Sommige wetenschappers stellen dat leiderschap misschien wel de meest kritieke factor is voor het slagen van een succesvolle teamoperatie (Zaccaro et al, 2001). Het is daarom des te opvallender dat er slechts weinig onderzoek is gedaan op het gebied van teamleiders en de eigenschappen die bij deze vorm van leiderschap komen kijken. Daarbij komt het probleem kijken dat bepaalde aannames op het gebied van leiderschap niet automatisch gegeneraliseerd kunnen worden met betrekking tot het leidinggeven aan teams (Salas, Stagl en Burke, 2004). Zo vragen de communicatie en coördinatie om extra aandacht omdat de leider persoonlijk een hele groep dient aan te sturen, waardoor de individuele begeleiding naar de achtergrond wordt verschoven. Om de groep effectief te benaderen dient de leider een bepaalde leiderschapstijl te creëren. Kozlowski en Ilgen (2006) onderscheiden twee verschillende leiderschapstijlen;  Behavioral leadership Een leider die aanstuurt op een gestructureerde taakuitvoering en daarnaast begaan is met de benodigdheden en gevoelens van de werknemers.  Transformational leadership Een leider die zijn werknemers ervan probeert te overtuigen de gezamenlijke doelstelling te behalen. Kenmerkt zich door charismatische, inspirerende, motiverende, intellectuele en stimulerende kwaliteiten, waarbij rekening wordt gehouden met de individuele belangen. Leiderschapstijlen die hierbij passen zijn management by exception (passief en reactief) en een laissez-faire benadering (afwezigheid van leiderschap). Kozlowski en Ilgen (2006) beschrijven daarnaast drie fases die een leider dient te doorlopen voordat er effectief leiding over het team kan worden gegeven. In de eerste fase vindt de rolverdeling plaats waarbij de leider de werknemer probeert te motiveren. Wanneer de werknemer geïnteresseerd en gemotiveerd blijkt, worden de rollen vastgelegd in deze tweede, consultatieve fase. In deze fase wordt ook de strategie uitgestippeld. In de laatste fase ontwikkelt de werknemer zijn educatieve vaardigheden waardoor routine gecreëerd wordt (Kozlowski en Ilgen, 2006). Vervolgens dient een leider de groep een bepaalde mate van autoriteit toe te kennen. Team autoriteit refereert aan de vrijheid die het team krijgt bij het 38   

maken van beslissingen op het gebied van doelstellingen, werkmethode, planning en verdeling van de werkzaamheden (Molleman en Slomp, 2006). Zij gaan ervan uit dat de mogelijkheid deze beslissingen te kunnen nemen bijdraagt aan de efficiëntie van de teamprestatie, waar ook de organisatie als geheel van mee kan profiteren. Balkundi en Harrison (2006) omschrijven een effectief leiderschap als een leider die zijn groep inspireert en motiveert op basis van zijn informele eigenschappen zoals kennis en expertise en niet terugvalt op zijn formele machtsbronnen zoals hiërarchische positie en autoriteit.

3.4

Team karakteristieken

Om het dynamische begrip teamprestatie volledig te kunnen ontrafelen is het essentieel om de synergie die binnen een groep kan ontstaan te begrijpen. Een teamprestatie vraagt teamspelers om te doen, denken en voelen. Wanneer dit op een gecoördineerde en adaptieve wijze gebeurt kunnen de individuele contributies synchroniseren en collectief bijdragen aan de effectiviteit van het team. Teamspelers combineren persoonlijke kennis, kwaliteiten en emoties om zichzelf en het team in een kwetsbare omgeving staande te houden. Deze drie persoonseigenschappen vormen gezamenlijk de teamprestatie (Salas, Stagl en Burke, 2004). Molleman en Slomp (2006) beschrijven de impact van de team- en werkkarakteristieken op het groepsproces aan de hand van een conceptueel model. Team size Team cohesion Diversity: Demographic Ability Personality Fault lines

Team functioning Team performance

Team autonomy Task interdependence

Figuur 3.6 Het conceptuele model, uit Molleman en Slomp (2006)

De teamkarakteristieken die van invloed zijn op de uiteindelijke groepsprestatie zijn de groepsgrootte, de groepscohesie, de mate van diversiteit en het aantal conflicten binnen het

39   

team. De autonomie waar het team over beschikt en de mate van afhankelijkheid bij het uitvoeren van de taken beïnvloeden bovenstaande relatie (Molleman en Slomp, 2006).

3.4.1 Diversiteit

Een team wordt altijd gekenmerkt door een bepaalde mate van diversiteit omdat teamspelers qua persoonseigenschappen van elkaar zullen verschillen. Deze diversiteit is echter beïnvloedbaar door voorafgaande aan de teamsamenstelling vast te stellen welke eigenschappen bepalend zijn bij het selectiebeleid. Merchant en van der Stede (2007) omschrijven deze strategie als een vorm van controle die gebaseerd is op de natuurlijke drang van een individu om zichzelf te controleren en motiveren. Doordat tijdens de sollicitatieprocedure op bepaalde eigenschappen als intrinsieke motivatie, normbesef, kwaliteiten en verantwoordelijkheden wordt geselecteerd kan het bedrijf een controlesysteem invoeren waarbij werknemers zichzelf controleren. Via trainingen worden de benodigde eigenschappen verder ontwikkeld om deze vorm van controle in stand te kunnen houden. Het is voor het management belangrijk om te weten hoe de diversiteit van een team gerelateerd is aan de collectieve prestatie. Aan de ene kant van het spectrum staat een volledig heterogeen team dat zich kenmerkt door een grote mate van verschillende persoonseigenschappen. Een heterogeen team kan profiteren van diversiteit op het gebied van talenten en kennis, doordat werknemers van elkaar kunnen leren en nieuwe ideeën ontwikkelen door elkaars kwaliteiten samen te gebruiken. Teams met een grotere diversiteit vertonen ook meer motivatie en inspiratie (Jackson, 1996). Diversiteit binnen een team kan ook ontstaan door demografische verschillen, zoals afkomst en cultuur. De afgelopen decennia typeren zich door een explosieve toename van de multiculturele verhoudingen binnen organisaties. Deze ontwikkeling koppelt zich aan de toegenomen interesse in onderzoeken naar de invloed van verschillende culturen op de effectiviteit van een groepsproces. Alhoewel onderzoek hiernaar nog in de kinderschoenen staat, mag worden aangenomen dat multiculturele teams over een langere periode beter presteren dan groepen met een homogene cultuur (Thomas, 1999). Multiculturele teams resulteren aan de andere kant in een minder efficiënt groepsproces, minder groepscohesie, veel vertrouwenskwesties en vertonen daarnaast vaak een ongepaste behandeling op basis van stereotypen (Salas, Stagl en Burke, 2004). Zij concluderen dat

40   

multiculturele teams uiteindelijk wel effectiever opereren, alleen is het groepsproces lastiger te structureren. Aan de andere kant van dit spectrum staat een volledig homogeen team. Een homogeen selectiebeleid zorgt ervoor dat teamleden naar verloop van tijd steeds meer op elkaar gaan lijken. Hierdoor kunnen werknemers uitstekend met elkaar overweg, maar verschillen ze aan de andere kant zo weinig van elkaar dat de ze elkaars gedrag zullen kopiëren. Diegenen die niet met dit proces mee willen gaan zullen het team op termijn verlaten. De uitdaging van een effectieve teamcompositie is om een perfecte balans tussen de heterogeniteit en de homogeniteit binnen het team te vinden (Hackman, 1987). Hackman (1976) concludeert dat het daarnaast ook belangrijk is te kijken naar de lijm die het team bij elkaar houdt. Deze lijm bestaat uit de onderlinge affectiviteit, emoties en gemoedstoestanden waarin de teamspelers zich bevinden. Deze variabelen zijn allen vrij kwetsbaar, wat de conflictgevoeligheid binnen teams kan verklaren. Het management dient daarom voor een vertrouwde en stabiele omgeving te zorgen waarin alle teamspelers zich thuis voelen. Stewart en Barrick (2004) concluderen echter dat deze lijm juist doorbroken moet worden zodat er een meer uitgebalanceerd team kan ontstaan met betrekking tot extroverte, overeenkomsten en argwaan tussen de teamleden.

3.4.2

Groepsgrootte

De relatie tussen de groepsgrootte en de teamprestatie kan worden weergegeven door een omgekeerde U-curve. Dit houdt in dat een tekort en teveel aan groepsleden van negatieve invloed is op de teamprestatie. Devine et al. (1999) concluderen dat de groepsgrootte positief gerelateerd is aan het aantal conflicten en negatief gerelateerd aan de effectiviteit van alle relevante type teams. Wilke en Meertens (1994) bespreken de nadelen van een team waarin te veel werknemers zijn opgenomen. Een grote groep heeft meer moeite om een gezamenlijke band op te bouwen die voor de rust en stabiliteit moet zorgen waar werknemers op kunnen bouwen bij de uitvoering van complexe en gezamenlijke taken. Daarnaast bestaat het risico dat een grotere groep zich snel zal onderverdelen in een aantal subgroepen, alsmede het gevaar dat de individuele prestatie in een grote groep lastig observeerbaar is, wat tot motivatieproblemen en free-rider gedrag zal leiden. Dit zal een gevoel van onrechtvaardigheid en teleurstelling oproepen bij hardwerkende teamgenoten, die zich uiteindelijk ook minder zullen inspannen. Al deze argumenten zorgen ervoor dat de 41   

coördinatiekosten toenemen waardoor het bestaansrecht van het team in diskrediet wordt gebracht en daarnaast neemt de kans op conflicten toe (Molleman en Slomp, 2006). Het management doet er dus goed aan een maximumlimiet qua groepsgrootte vast te stellen. Uit onderzoek kan worden vastgesteld dat de gemiddelde groepsgrootte rond de vijftien werknemers ligt (Cohen en Bailey, 1997). Dit resultaat geeft des te meer aan dat een onderzoek op het gebied van werken in teams gekoppeld kan worden aan de voetbalsector, waar een wedstrijdselectie uit zeventien spelers mag bestaan.

3.4.3 Conflicten

Devine et al.(1999) beschrijven de karakteristieken die model staan voor een standaardteam. Dit team voert meerdere taken uit, de besluitvorming vindt plaats op basis van consensus, er staat een leider boven de groep terwijl de groep zelf juist geen hiërarchie vertoont en het team is gematigd divers wat betreft leeftijd en geslacht. Veel teams kunnen als divers geclassificeerd worden omdat teamleden verschillende culturele, demografische, educatieve en/of organisatorische achtergronden hebben. Wanneer het team divers is, is het belangrijk dat teamleden over de juiste kwaliteiten beschikken om goed met elkaar om te kunnen gaan. Want wanneer teamleden niet in staat zijn door de karakterverschillen heen te prikken, is de kans aanwezig dat er conflicten ontstaan. Coördinatieproblemen zijn inherent aan het werken in groepen, waardoor het voor het management duidelijk moet zijn hoe conflicten aan het groepsproces zijn gerelateerd. Deze relatie is echter vrij gecompliceerd, omdat er geen eenduidig verband bestaat tussen beide variabelen (Kozlowski en Ilgen, 2006). Zo kan een conflict de groepsprestatie ondermijnen, terwijl de prestatie zelf juist ook tot conflicten kan leiden. Daarnaast wordt de term conflict vaak negatief geassocieerd met een groepsprestatie, terwijl het juist ook een positieve uitwerking op het groepsproces kan hebben. Omdat de motivatie achter het conflict de impact op het uiteindelijke groepsproces bepaalt is het belangrijk om het begrip in twee categorieën op te splitsen, namelijk een taak en een persoonlijk gerelateerd conflict. De Dreu en Weingart (2003) adviseren om taak gerelateerde conflicten te stimuleren, zodat meerdere opinies de revue kunnen passeren en de persoonlijke conflicten zoveel mogelijk te vermijden. Sullivan en Feltz (2001) en Devine et al. (1999) beargumenteren dat een conflict het groepsproces kan ondersteunen wanneer betrokken vrij worden gelaten in het uiten van ideeën en

42   

handelswijzen, terwijl een conflict het groepsproces juist afbreekt wanneer het van persoonlijke aard is.

3.5

Motivatie

Het management heeft als taak haar werknemers tot een maximale inspanning aan te zetten zodat er een bevredigend resultaat geleverd kan worden. Het is daarom van groot belang dat zij begrijpen hoe werknemers gemotiveerd kunnen worden en wat de werknemers zelf beweegt om tot een bepaalde prestatie te komen. Gemotiveerd worden betekent te worden aangezet om een actie te ondernemen (Deci en Ryan, 2000). Werknemers kunnen verschillen in de hoeveelheid en de mate van motivatie. Deze mate van motivatie verklaart het hoe en waarom achter een actie en kan zodoende het management ondersteunen bij het vaststellen van de persoonlijke doelstellingen en incentives om teamleden tot een bepaald inspanningsniveau te dirigeren. Deci en Ryan (2000) bestempelen de mate van motivatie als oriëntatie, deze classificatie heeft betrekking op de onderliggende houding en de persoonlijke doelstellingen. Zo kan een werknemer een bepaalde taak uitvoeren vanwege de financiële beloning die hij daarvoor ontvangt, terwijl een andere werknemer motivatie haalt uit de mogelijkheid, die de baan hem biedt, tot verdere zelfontplooiing. Om het begrip motivatie verder te specificeren ontwikkelden Deci en Ryan (1985) de Self-Determination theorie waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. In het geval van intrinsieke motivatie wordt een actie uit pure zelfinteresse ondernomen, terwijl extrinsieke motivatie tot een actie leidt omdat dit voor een aangename uitkomst zorgt (Deci en Ryan, 2000). Deze tweesplitsing ondersteunt het management bij het operationaliseren van het team. Werknemers waarbij de intrinsieke motivatie hoog is kunnen zichzelf stimuleren, waardoor sturing van bovenaf meestal een averechts effect heeft. Deze teams opereren onder een minder streng controlesysteem en gedijen beter wanneer het team over een grote autonomie beschikt. Zo kan het dus efficiënt zijn om al tijdens de sollicitatieprocedure te selecteren op intrinsieke kwaliteiten, door bijvoorbeeld te kijken naar de extra inspanningen die de sollicitant heeft gedaan om zichzelf te ontwikkelen. Scholing is een goede indicatie voor een hoge mate van intrinsieke motivatie, het kenmerkt het individu die eerst in zichzelf investeert om zich vervolgens te ontplooien. Het management kan daarnaast ook proberen de intrinsieke motivatie van de werknemers te verhogen. Intrinsieke motivatie wordt gestimuleerd door de inwendige drang naar 43   

competentie, autonomie en relaties (Deci en Ryan, 2000). Door werknemers meer vrijheid te geven bij het uitvoeren van een taak en de werknemers uitdagende doelstellingen te stellen kan de intrinsieke motivatie gestimuleerd worden. Een taak dient zo gestructureerd te worden dat werknemers gemotiveerd worden zich maximaal in te spannen. Een groepstaak die over de volgende eigenschappen beschikt zal resulteren in een hoge motivatie van binnenuit, zodat de taak zo goed mogelijk kan worden uitgevoerd (Hackman en Oldham, 1980): het team heeft voldoende autonomie bij de uitvoering van de taak, de groep is zelf verantwoordelijk voor de uiteindelijke prestatie, de uitvoering van de taak wordt ondersteund door een adequate terugkoppeling, die bovendien up-to-date is, de uitkomst is zichtbaar en meningvol en heeft daarnaast consequenties voor anderen in de organisatie (Hackman, 1987). Er dient bij het design van een werkgroep rekening te worden gehouden met het feit dat de mate van inzet bij werknemers vaak van nature bepaald is, waardoor het efficiënter is de motivatie te stimuleren, in plaats van een directe stimulatie richting de productiviteit van werknemers. Een doelstelling kan nog zo uitdagend zijn, als de werknemer niet gemotiveerd is deze te behalen, dan zal de uiteindelijke prestatie te kort schieten. Sportteams kenmerken zich door een hoge mate van intrinsieke motivatie. De wil om te winnen overheerst en de doelstelling is duidelijk. Zodra een sporter aan zijn wedstrijd begint wordt vaak alles vergeten om zich zo goed mogelijk op de overwinning te kunnen focussen. Het is echter opvallend dat diegene die binnen een tak van sport het best presteren, er financieel vaak buiten proportioneel voor worden beloond. Professionele voetballers verdienen ruim boven modaal, terwijl de inzet en motivatie niet perse hoeft te verschillen van voetballers die zonder financiële vergoeding een wedstrijd spelen. Hiermee rijst de vraag hoeveel invloed een financiële prestatie heeft op de te leveren sportprestatie. Door teams met verschillende financiële gradaties binnen dit onderzoek te betrekken moet hierop antwoord kunnen worden gegeven. Hoe interessant en uitdagend een taak ook kan zijn, werknemers worden in grote mate gedreven door de (financiële) vergoedingen die tegenover een prestatie staan. Deci en Ryan (2000) laten zien dat er theorieën bestaan die er van uitgaan dat alle gedragingen ondernomen worden omdat er een beloning tegenover staat. Deze veronderstelling is te kortzichtig omdat werknemers ook vrijwillig taken uitvoeren zonder daarvoor vergoed te worden. Extrinsieke motivatie wordt vaak geassocieerd met beloningen in de vorm van salaris, promotie, status, autonomie en andere materiële vergoedingen. Bonner en Sprinkle (2002) verklaren aan de 44   

hand van een conceptueel model hoe een financiële beloning tot een bepaalde prestatie kan leiden. Cognitive and Motivational Mechanisms (Expectancies, Self-Interest [Expected Utility], Goals, Self-Efficacy, etc.)

Monetary incentives

+

Effort (Direction, Duration, Intensity, Strategy Development)

+

Task performance

Person Variables (Skill, etc.) Task Variables (Complexity, etc.) Environmental Variables (Assigned Goals, etc.) Incentive Scheme Variables (Rewarded Dimension of Performance, etc.)

Figuur 3.7 Conceptueel model voor de effecten van financiële incentives op inzet en prestatie, uit Bonner en Sprinkle (2002).

De generale hypothese binnen dit model stelt dat een financiële incentive de werknemer of zal motiveren zijn inspanning direct richting de taak te dirigeren of zal stimuleren de taak eerst te leren, voordat hij de taak echt zal uitvoeren. Beide inspanningen zullen uiteindelijk een resultaat generen (Bonner en Sprinkle, 2002). Om de invloed van het motivatie mechanisme op de inspanning te kunnen bepalen, worden in dit model enkele theorieën aangehaald die dit verband kunnen verklaren. De Expectancy theorie (Vroom, 1964) veronderstelt dat werknemers een verwachting maken wat betreft de inspanning en de uitkomst van deze inspanning. Aan de hand van de aantrekkelijkheid van deze uitkomst zal een bepaald niveau van inspanning worden gekozen. De Goal-Setting theorie (Locke en Latham, 1990) verklaart het verband tussen de aantrekkelijkheid van een taak en de gekozen inspanning. Een uitdagende opdracht en meer vrijheid bij de uitvoering van de taak zal een werknemer motiveren een extra inspanning te leveren. De Self-Efficacy heeft betrekking op de perceptie van de werknemer zelf met betrekking tot de haalbaarheid van de taak. Een hoge Self-Efficacy zal voor een meer uitdagende keuze qua taak zorgen. 45   

Het management doet er verstandig aan rekening te houden met het feit dat werknemers in veel gevallen de drang hebben zichzelf te ontwikkelen. Zo kan een financiële beloning een werknemer ook aanzetten tot leren, waardoor er niet meteen resultaat geleverd wordt, maar de prestatie op lange termijn mogelijk wel van een hoger niveau is. Daarnaast voelt een werknemer meer voldoening wanneer een uitdagende taak tot een succes wordt gebracht. Hieruit kan worden opgemaakt dat het management bij het structureren van de doelstellingen en taken rekening dient te houden met de verwachtingen en mogelijkheden binnen het team. Een optimaal motivatieschema prikkelt de groep een synergie te creëren waar een unieke prestatie uit voort kan vloeien. Dit werkt alleen wanneer het motivatieschema gekoppeld wordt aan de persoonlijke kwaliteiten, verwachtingen, moeilijkheidsgraad van de uit te voeren taken, complexiteit van de omgeving, autonomie en de mogelijkheid om zichzelf binnen de organisatie te kunnen ontplooien. Wanneer al deze variabelen als een geoliede machine op elkaar zijn afgestemd, wordt het beloningssysteem geïmplementeerd om de inspanning ook daadwerkelijk tot een prestatie te transformeren. Steiner (1972) verklaart het falende groepsproces aan de hand van twee oorzaken, namelijk door coördinatie- en motivatieproblemen. Hij stelt dat groepen met een hoge interactie- en coöperatiegraad, zoals sportteams, efficiëntieverlies lijden door coördinatieproblemen. De problemen die ontstaan door motivatieverlies worden als social loafing bestempeld (Karau en Williams, 1995; Salas, Burke en Cannon-Bowers, 2000). Dit houdt in dat werknemers minder gemotiveerd zijn en zich minder zullen inspannen wanneer zij gedwongen worden collectief te werk te gaan. Ook van Alten (2007) concludeert dat werknemers minder hard zullen werken wanneer zij in groepsverband worden geplaatst. Gill (2000) concludeert dat acties die positief bijdragen aan het groepsresultaat herkend en gestimuleerd moeten worden. Om de prestatie en motivatie evengoed hoog te houden is het belangrijk dat de individuele contributie aan de collectieve taak duidelijk wordt geïdentificeerd. Het controle- en beloningsysteem binnen de organisatie spelen hier een belangrijke rol in.

3.6

Beloningssysteem

Om te voorkomen dat werknemers afwijken van de normen en waarden die binnen het bedrijf overheersen en zich in het belang van de organisatie gedragen dient er een adequaat controlesysteem aanwezig te zijn. Ouchi (1979) stelt dat het controlesysteem van een 46   

organisatie moet inspelen op de samenwerking tussen medewerkers waarbij de persoonlijke doelstellingen niet congrueren met de doelstellingen van de onderneming. Waar de aandeelhouders bijvoorbeeld naar een stabiele organisatie streven die op lange termijn een continue winst kan genereren, daar focussen de werknemers zich vaak op korte termijn. Het is daarom lastig de lange termijn doelstellingen te koppelen aan het beloningssysteem van een individuele werknemer. Een treffend voorbeeld is de voetbalsector, waar de spelers vaak met een cyclus van één seizoen werken, terwijl het bestuur de continuïteit van de club moet waarborgen. Een controlemechanisme is effectief wanneer het de werknemers in de juiste richting dirigeert en daarmee ongewenst gedrag voorkomt. Wanneer de gedragingen en prestaties van de werknemers goed observeerbaar zijn kan het management kiezen voor een resultaat of een actie controle (Merchant en van der Stede, 2007);  Resultaat Deze vorm van controle kan alleen effectief worden toegepast wanneer de prestatie van werknemers niet vatbaar is voor externe factoren en deze prestatie daarnaast precies te meten is. Het management dient de nadruk te leggen op de resultaten welke van haar werknemers verlangd worden. Teamspelers worden extra gemotiveerd door goede resultaten te belonen en slechte resultaten te bestraffen. Een voorbeeld is pay-for-performance, waarbij de financiële beloning geheel afhankelijk van de prestatie van de werknemer wordt gesteld.  Actie Bij deze vorm van controle dient het management duidelijk naar haar werknemers toe te communiceren welke acties in het belang van de organisatie zijn. Bovendien dient het management te voorkomen dat het personeel acties onderneemt welke de organisatie kunnen schaden. Te denken valt aan de bevoegdheden van het personeel. Door bijvoorbeeld belangrijke gegevens te beveiligen met een wachtwoord wordt voorkomen dat er misbruik van wordt gemaakt. Een beloningssysteem kan motiverend werken maar dient daarvoor wel nauwkeurig aan de gestructureerde taakomgeving te worden gekoppeld. Zo dient het management er voor te zorgen dat elke individuele prestatie nauwkeurig wordt gemeten en evenredig wordt beloond. Dit zal de werknemers de juiste motivatie geven zich optimaal in te spannen. Een motiverend beloningssysteem beschikt over de volgende karakteristieken (Merchant en van der Stede, 2007): de beloning moet gewaardeerd worden, waarbij een gevoel van vertrouwen en veiligheid van belang is, de beloning moet impact hebben en daarnaast aan de volgende eigenschappen voldoen: begrijpbaar, tijdig, duurzaam, terug te draaien en kosten efficiënt. 47   

Een ander vraagstuk voor het management is de verhouding tussen een vaste en flexibele beloning. Binnen de sportsector is het gebruikelijk dat er een bonussysteem aan de prestatie gekoppeld wordt. Ook wordt er vaak gebruikt gemaakt van een prestatiecontract. Deze sector leent zich uitstekend voor deze vorm van belonen omdat de prestatie meestal objectief te meten valt en de sporters direct richting een topprestatie gestimuleerd worden. Een prestatiemeting kan als een informatiebron worden gezien die het management ondersteunt bij de besluitvorming (Brannick en Prince, 1997). Het is van belang dat bij de prestatiemeting van teams niet alleen naar de output wordt gekeken, maar dat ook het proces dat de output heeft gestimuleerd wordt geëvalueerd (Salas, Stagl en Burke ,2004). Een prestatiecontract opstellen houdt het management van een bedrijf daarom continu bezig. Baker (2002) stelt dat het opstellen van een prestatiecontract beïnvloed wordt door de mate van risico en verstoring. Er dient een prestatiemeting te worden geselecteerd die het gewenste gedrag stimuleert. De meeste prestatiemetingen zijn echter niet perfect omdat niet alle gedragingen geobserveerd kunnen worden. Werknemers zullen zich vooral focussen op de acties die wel worden gemeten. In sommige gevallen kan een verstoorde prestatiemeting desastreuze gevolgen hebben. Daarnaast wordt het prestatiecontract gekenmerkt door de wisselwerking tussen risico en incentives. Gecompliceerde en veelzijdige taken zijn geven een werknemer meer uitdaging, maar verhogen het risico dat de geleverde prestatie niet goed wordt gemeten. De werknemer wordt veronderstelt het risico te willen minimaliseren, terwijl het management risico neutraal is (Baker, 2002). De werknemer dient via een premie te worden gecompenseerd voor een hogere risicofactor. Het werken in groepsverband is ongrijpbaar, dynamisch en complex. Ongrijpbaar omdat routineus teamwerk fijngevoelig is en een cognitief niveau heeft, waardoor observatie en prestatiemeting lastig is (Salas, Stagl en Burke , 2004). Daarnaast is de individuele bijdrage aan de collectieve prestatie lastig te observeren, wat de implementatie van bovenstaande controlemechanismes een stuk gecompliceerder maakt. Hackman (1987) concludeert dat wanneer de beloning op de groep zelf gericht is, er discussies en conflicten kunnen ontstaan welk teamlid het meest heeft bijgedragen aan de collectieve prestatie. Ook is het voor het management eenvoudiger werknemers individueel richting bepaalde gedragingen aan te sturen, dan wanneer werknemers als team opereren. Merchant en van der Stede (2007) concluderen dat wanneer de prestatie niet direct observeerbaar is er voor een ander controlesysteem (personele of culturele controle) gekozen dient te worden. Het voordeel van een personeel of cultureel controlesysteem is dat er binnenin de groep een sociale controle 48   

wordt gecreëerd die toezicht houdt op naleving van de groepsnormen. Een efficiënt team verlangt van haar spelers dat zij elkaars handelingen en acties beoordelen en dat corrigerende en aanwijzende feedback door iedereen geaccepteerd wordt (Salas, Burke en Cannon-Bowers, 2000). Ilgen (1999) geeft een voorbeeld van een effectief team waarin teamgenoten toe zien op elkaars prestaties. Iedere werknemer houdt de prestatie van anderen nauwkeurig bij en daar waar nodig wordt assistentie verleend. Het toezicht houden wordt in dit geval niet als bespioneren gezien, het is een geaccepteerde vorm van controle die inmiddels tot interne norm is uitgegroeid. Van groot belang is het vertrouwen dat de werknemers in elkaar hebben (Ilgen, 1999). Devine et al. (1999) concludeert naar aanleiding van zijn onderzoek dat slechts een derde van alle onderzochte organisaties een formele beloning voor groepsprestaties operationaliseren. Een nog lager percentage verschaft het team materiële groupincentives voor het bereiken van team doelstellingen. Slechts 26% van de organisaties baseert het salaris gedeeltelijk op de groepsprestatie, terwijl geen enkel bedrijf het salaris volledig aan de groepsprestatie durft te koppelen.

3.7

Conclusie

Het opereren in teamverband wordt vaak als oplossing aangedragen om de hedendaagse problemen in het bedrijfsleven een halt toe te roepen, het creëert daarentegen daarmee ook zijn eigen problemen. Het implementeren en operationaliseren van een team in een organisatie is vrij complex en bovenal niet eenduidig te omschrijven, waardoor vele teams niet optimaal presteren. Vanuit een statisch standpunt gezien is een team slechts een combinatie van een aantal individuen, waarin iedereen kan terugvallen op elkaars kwaliteiten en expertise. Er wordt geredeneerd vanuit de gedachte dat een teamprestatie altijd beter is dan de cumulatieve individuele prestaties. Het groepsproces is echter zo complex en beïnvloedbaar, dat de structuur waarin het team opereert efficiënt moet worden ingericht, wil het team optimaal kunnen presteren. Het literair overzicht vat zeventig jaar aan wetenschappelijk onderzoek naar het opereren in teamverband samen. In deze zeventig jaar heeft dit strategisch concept een ware metaforse ondergaan, waarin het is uitgegroeid tot een wereldwijd geaccepteerd begrip. Er zijn een aantal geraamtes en modellen ontwikkeld om het operationaliseren van teams in kaart te kunnen brengen. De aspecten die steeds weer terugkomen zijn het groepsproces, het controlesysteem, het beloningsysteem, het selectiebeleid, de motivatie, leiderschap en 49   

conflictmanagement. Dit zijn begrippen waar op individueel gebied al veel over bekend is, maar met betrekking tot teamverband nog weinig harde conclusies over gemaakt kunnen worden. Generalisaties op individueel gebied gaan in deze gevallen niet automatisch op voor het groepsproces, waardoor deze aspecten verder dienen te worden onderzocht. Aan de hand van wetenschappelijk onderzoek op het gebied van teams kan worden geconcludeerd dat de synergie die binnen teams kan ontstaan het slagen of falen van een team bepaalt. Groepssynergie is echter een vrij vaag en ondefinieerbaar begrip. Een organisatie dient daarom een perfecte balans op het gebied van diversiteit te vinden, een prikkelend en uitdagend motivatie- en beloningsschema te implementeren en het aantal conflicten weten te beperken om een groepsband te creëren die in staat is een unieke prestatie neer te zetten. Veel wetenschappelijk onderzoek is in laboratorische setting verricht, waarin groepen te kort bij elkaar zijn om daadwerkelijk een hechte groep te formeren. Het is zinvoller onderzoek naar teamverband te betrekken op teams die in het echt actief zijn en daarnaast ook daadwerkelijk goed gepresteerd hebben. Deze onderzoeksstrategie moet in staat zijn het unieke karakter van een teamprestatie te weten ontrafelen. Zeventig jaar aan wetenschappelijk onderzoek heeft een rijke database aan informatie met betrekking tot het werken in teamverband opgeleverd. Helaas worden de meeste onderzoeken niet verlengd richting de praktijk, terwijl er juist veel sectoren zijn waarin dergelijk praktijk onderzoek uitstekend te verrichten valt. Hiermee kan onze kennis verbreed kan worden. Zodoende kan er geconcludeerd worden dat er op het gebied van teams al veel bekend is, de kern achter een unieke teamprestatie desondanks nog veel geheimen heeft.

50   

4.

4.1

Onderzoeksopzet

Motivatie

De motivatie achter dit onderzoek heeft zowel een studie gerelateerde als een persoonlijke achtergrond. Het onderwerp van deze Scriptie dient voldoende raakvlakken te hebben met de literatuur die in de Masterfase behandeld is. Gedurende de Mastercourse Management Accounting is het werken in teamverband uitvoerig behandeld. Een onderzoek naar het werken in teamverband is interessant omdat vraagstukken over beloningen, motivatie, conflicten en diversiteit hier in al zijn facetten aan bod komen. Bovendien wordt in veel beschrijvende literatuur geen eenduidige oplossing aangedragen voor bovengenoemde vraagstukken, waardoor het werken in teamverband vanuit academisch oogpunt zeer geschikt blijkt als onderwerp voor deze studie. Tijdens het bestuderen van de literatuur over teamverband valt vooral op dat veel onderzoek in een laboratorische setting is verricht. Opvallend is ook dat het begrip teamverband vaak wordt geassocieerd met de sportsector, terwijl deze sector slechts sporadisch wordt gebruikt bij empirisch onderzoek naar het werken in teamverband. Hierdoor lijkt een veldstudie uitermate geschikt om aan de bestaande literatuur bij te dragen. De combinatie met mijn persoonlijke interesse in de sportsector, met name het voetbal, heeft voor de keuze van dit onderwerp gezorgd. De directe aanleiding voor deze keuze is het Nederlands kampioenschap van voetbalclub AZ Alkmaar. Het is fascinerend om te zien dat teams die met een groter budget opereren en uit individueel kwalitatief betere spelers bestaan niet vanzelfsprekend kampioen worden. Salas, Stagl en Burke (2004) omschrijven een team als meer dan alleen een combinatie van een aantal individuen en concluderen dat een teamprestatie niet automatisch een eenvoudige optelsom is van de individuele kwaliteiten. De teamprestatie van AZ Alkmaar in het seizoen 2008/2009 maakte dit op overtuigende wijze duidelijk.

51   

4.2

Probleemstelling

4.2.1 Doelstelling van het onderzoek

Een optimale teamprestatie heeft altijd iets ondefinieerbaars over zich heen hangen. Doel is het team zo te kunnen samenstellen, dat het ondefinieerbare gevoel wordt bereikt. Het maakt dit onderzoek daarom zowel uitdagend als noodzakelijk. Managers in het bedrijfsleven worden continue geconfronteerd met vraagstukken hoe een team dient te worden samengesteld, gemotiveerd en beloond. Dit onderzoek dient het management een positieve stimulans te geven bij de implementatie en ondersteuning van het teamproces binnen het bedrijf. Door binnen dit onderzoek zowel de sportsector als het bedrijfsleven te betrekken worden deze vraagstukken vanuit verschillende perspectieven benaderd. Hierdoor moet de link tussen prestatiebeloningssystemen, motivatie en conflicten aan de ene kant en de effectiviteit van een teamprestatie aan de andere kant gespecificeerd worden. Via semigestructureerde interviews wordt getracht het unieke, dieperliggende karakter van een teamprestatie beter te kunnen doorgronden. Het uiteindelijke doel is de resultaten aan de bestaande literatuur te koppelen waardoor de wetenschappelijk kennis met betrekking tot het erken in teamverband kan worden verrijkt.

4.2.2 Onderzoeksvraag

De onderzoeksvraag die in deze scriptie behandeld zal worden luidt als volgt: “Wat is het effect van beloningsystemen, intrinsieke motivatie en groepsdynamica op een unieke teamprestatie?” Binnen dit onderzoek wordt een duidelijk onderscheid gemaakt tussen teams actief in de sportwereld en teams actief in het bedrijfsleven om de verschillende en overeenkomstige aspecten vanuit beide perspectieven te kunnen benaderen. Om deze onderzoeksvraag verder te kunnen specificeren wordt aan de hand van veronderstelde hypotheses een aantal subvragen opgesteld.

52   

4.2.3 Subvragen en hypotheses

1) Welke factoren beïnvloeden het karakter van een unieke teamprestatie? De meest getalenteerde individuen vormen niet automatisch het meest efficiënte team. Er zijn verschillende, dieperliggende factoren die het karakter van een unieke teamprestatie kunnen verklaren. Binnen de organisatie dient een structuur te worden gecreëerd waarin alle beïnvloedbare factoren op het team worden afgestemd. Ondanks dat zijn er altijd factoren waar een organisatie weinig tot geen invloed op heeft. De invloed van deze factoren moet zo beperkt mogelijk worden gehouden. Hypothese 1: Het unieke karakter van een teamprestatie is deels afhankelijk van externe factoren, zoals concurrentie en geluk, en deels beïnvloedbaar door de structuur waarbinnen het team opereert. 2) Welk controlesysteem wordt door de organisatie geïmplementeerd om de gedragingen van het team te koppelen aan de doelstellingen van de organisatie? Merchant en van der Stede (2007) onderscheiden vier soorten controlesystemen en adviseren om voor een personele of culturele controlevorm te kiezen wanneer de gedragingen en prestaties niet goed observeerbaar en stuurbaar zijn. Deze twee controlemechanismes zorgen voor een interne sociale controle, waar vooral groepen die lastig coachbaar zijn van kunnen profiteren. De sportsector kenmerkt zich door een vaak eenduidige en objectieve taakomschrijving en creëert daarmee de ideale omstandigheden om een actie of resultaat gerichte controlevorm toe te passen. Daarnaast is de individuele prestatie relatief beter te observeren, doordat er tijdens wedstrijden en trainingen vrij objectief kan worden vastgesteld of een individu naar behoren presteert. Binnen het bedrijfsleven zijn de taakomschrijving en prestatiemeting gecompliceerder. Hypothese H2a: Een sportteam kenmerkt zich door een duidelijke taakomschrijving en een objectieve prestatiemeting en creëert daarmee de juiste omstandigheden om een actie of resultaat gericht controlesysteem toe te passen, Hypohese H2b: Bedrijven die werknemers in groepsverband laten opereren hanteren vaker een personeel of cultureel controlesysteem omdat de taakomschrijving vaak onduidelijk is en de individuele prestatiemeting vaak niet objectief en volledig is toe te passen.

53   

3) Hoe motiveert het teammanagement haar spelers om de verleiding van social loafing te weerstaan? (Karau en Williams, 1995) en (Salas, Burke en Cannon-Bowers, 2000) bestempelen de problemen die door motivatieverlies ontstaan als social loafing. Dit houdt in dat werknemers zich minder zullen inspannen wanneer er in groepsverband wordt geopereerd. Hoe groter de groep, des te moeilijker het is om de individuele contributie te observeren en des te kleiner is het individuele risico om van de groepsnorm af te wijken. Hypothese 3: Om er op toe te zien dat individuele teamspelers niet van de groepsnorm af durven te wijken wordt een streng sociaal controlesysteem ingevoerd. 4) Welk beloningsysteem wordt toegepast om teamspelers optimaal te motiveren en daarnaast zowel individueel als collectief te kunnen belonen voor de geleverde teamprestatie? Een prestatiecontract wordt gekenmerkt door de wisselwerking tussen risico en incentives. Een individu zal zich vooral bewegen richting de gedragingen die goed observeerbaar zijn. Voor een effectief beloningsysteem dient er een prestatiemeting te worden gehanteerd die objectief en compleet is, het gewenste gedrag stimuleert en nauwkeurig aan de taakomgeving is gekoppeld. De sportsector leent zich uitstekend voor een resultaatgerichte vorm van belonen omdat de prestatie meestal objectief te meten valt. Dit creëert de mogelijkheid om de prestatiedoelstellingen aan de vorm van beloning te koppelen. Een voorbeeld hiervan is een relatief laag basissalaris gecombineerd met hoge overwinningspremies. Hypothese H4a: De prestaties van teamspelers in de sportsector zijn objectief en volledig te observeren, waardoor er in deze sector vaak gebruik wordt gemaakt van een relatief flexibel beloningsysteem, bestaande uit een laag basissalaris en een hoog bonussysteem, om een individu optimaal te motiveren tot het gewenste resultaat te komen. Hypothese H4b: De prestaties van teamspelers in het bedrijfsleven zijn minder objectief en volledig te observeren, waardoor er in deze sector vaak gebruik wordt gemaakt van een relatief vast beloningsysteem, bestaande uit een hoog basissalaris en een laag bonussysteem, om een individu optimaal te motiveren tot het gewenste resultaat te komen. Hypothese H4c: Om het team tot het gewenste resultaat te dirigeren wordt in het individuele beloningsysteem ook gewicht toegekend aan de uiteindelijke teamprestatie. Hypothese H4d: Om het team in het bedrijfsleven tot het gewenste resultaat te dirigeren wordt in het individuele beloningsysteem ook gewicht toegekend aan de uiteindelijke teamprestatie.

54   

5) Welke factoren beïnvloeden de motivatie van een individu bij het opereren in teamverband? Deci en Ryan (2000) splitsen het begrip motivatie op in een extrinsiek en een intrinsiek gedeelte. De sportsector kenmerkt zich op dit gebied door twee tegenstrijdige aspecten. De intrinsieke motivatie is bij sporters van nature hoog. Om succesvol te zijn wordt een maximale inzet en toewijding van het individu verlangd. Daar tegenover staan de vaak exorbitante bedragen die professionele sporters voor een prestatie ontvangen. Ondanks dat de intrinsieke motivatie hoog is, wordt dus ook het extrinsieke aspect gebruikt om een individu richting een topprestatie te stimuleren. Binnen het bedrijfsleven is de financiële vergoeding vaak de primaire reden om een arbeidsovereenkomst aan te gaan. Hypothese H5a: Binnen de sportsector zorgt het intrinsieke aspect voor een hoge motivatie om tot een bepaalde prestatie te komen. Hypothese H5b: Binnen het bedrijfsleven wordt het extrinsieke aspect benadrukt om individuen optimaal te kunnen motiveren. Hypothese H5c: De relatie tussen de motivatie en de prestatie van een sporter is niet significant verschillend met betrekking tot gradaties in (financiële) beloningen. 6) In hoeverre beïnvloeden teamkarakteristieken als diversiteit, groepsgrootte en conflicten het groepsproces en daarmee de uiteindelijke groepsprestatie? Een sportteam kan als heterogeen gekwalificeerd worden, omdat teamspelers op basis van verschillende eigenschappen worden geselecteerd. Zo is de coach van een voetbalteam altijd op zoek naar de juiste balans tussen verdedigende/aanvallende kwaliteiten en is het belangrijk dat het team een mix is van jong talent en enkele ervaren spelers. Daarnaast vertonen zowel het bedrijfsleven als de sportsector een toenemende multiculturele diversiteit. Multiculturele teams resulteren in een minder efficiënt groepsproces, minder groepscohesie, veel vertrouwenskwesties en vertonen daarnaast vaak een ongepaste behandeling op basis van stereotypen waardoor het groepsproces lastiger te structureren valt (Salas, Stagl en Burke, 2004). Hypothese H6a: Wanneer het team een te heterogeen of te homogeen karakter krijgt, dan heeft de diversiteit een negatieve invloed op zowel het groepsproces als de uiteindelijke groepsprestatie. Hypothese H6b: Toenemende multiculturele verhoudingen hebben een negatieve invloed op het groepsproces waardoor de uiteindelijke prestatie ook negatief beïnvloed zal worden.

55   

Wilke en Meertens (1994) wijzen op het risico dat een te grote groep zich zal onderverdelen in subgroepen, wanneer er teveel verschillen ontstaan qua strategisch inzicht en persoonlijke belangen. Het gevaar bestaat dat deze subgroepen niet in staat zijn om gezamenlijk als team te opereren. Wanneer het team in een cultuur opereert waarbinnen verschillende meningen en belangen geaccepteerd worden kan het ontstaan van subgroepen ook een positieve invloed op het groepsproces hebben. Hypothese H6c: De onderverdeling van een team in subgroepen heeft een negatieve invloed op het groepsproces waardoor de uiteindelijke prestatie ook negatief beïnvloed zal worden. Een groepsconflict kan de teamprestatie ondermijnen. Omdat de motivatie achter het conflict de impact op het uiteindelijke groepsproces bepaalt is het belangrijk om het begrip in twee categorieën op te splitsen, namelijk een taak en een persoonlijk gerelateerd conflict . Hypothese H6d1: Een taak gerelateerd conflict heeft een positieve uitwerking op het groepsproces. Hypothese H6d2: Een persoonlijk gerelateerd conflict ondermijnd het groepsproces. 7) Welke aspecten karakteriseren een effectieve groepsleider? Kozlowski en Ilgen (2006) onderscheiden twee verschillende leiderschapstijlen; behavioral leadership, een leider die aanstuurt op een gestructureerde taakuitvoering, en transformational leadership, een leider die zijn werknemers ervan probeert te overtuigen de gezamenlijke doelstelling te behalen. Teams in de sportsector hebben meer baat bij een visionaire leider die de groep weet te motiveren alles voor het team over te hebben, omdat de taak zelf weinig onduidelijkheden overlaat. Binnen het bedrijfsleven wordt een team optimaal aangestuurd wanneer alle bronnen, informatie en andere middelen aanwezig zijn om de taak uit te kunnen voeren. Hypothese H7a: Een effectieve leiderschapstijl karakteriseert zich in de sportsector door motiverende, visionaire en charismatische eigenschappen. Hypothese H7b: Een effectieve leiderschapstijl karakteriseert zich in het bedrijfsleven door personele en structurele eigenschappen.

56   

4.3

Structuur

Figuur 4.1 toont het onderzoeksdesign van deze scriptie.

Empirisch onderzoek

Theoretisch onderzoek

AZ Alkmaar

Rijnsburgse Boys

Resultaat analyse

Kees Luijckx Nick van der Velden

Literatuur overzicht

Menno van Roosmalen Bennie van Noord Jelle Bouma

Team context

SV Vrone Team eigenschap

Ian van Adelberg Jorrit Bergwerf Maarten de Vries Rene Groenenboom

Motivatie

Beloning

Figuur 4.1 Onderzoeksopzet, model uit van Alten (2007)

Dit onderzoeksdesign omhelst de structuur van dit onderzoek. Globaal gezien bestaat dit onderzoek uit drie verschillende fases. Fase één omvat het theoretisch onderzoek, fase twee bestaat uit het empirisch onderzoek en in fase drie vindt de data analyse plaats. Na een korte introductie worden eerst de drie teams voorgesteld die het afgelopen seizoen een unieke teamprestatie hebben neergezet en de basis van dit onderzoek vormen. Vervolgens wordt het literatuuronderzoek weergegeven, welke uit de onderdelen team context, team eigenschappen, motivatie en beloning bestaat. Aan de hand van de bevindingen uit de literatuur worden in sectie drie subvragen opgesteld, waar vervolgens hypothese uit worden afgeleid. Daarnaast wordt de structuur van deze scriptie weergegeven. De volgende stap in het onderzoek is een 57   

beschrijving van de onderzoeksmethode en het opstellen van een vragenlijst. In deze sectie worden ook de criteria weergegeven, die uiteindelijk bepalen welke teams in aanmerking komen voor dit onderzoek. Vervolgens zal de data verzameld worden door het ondervragen van geselecteerde teamspelers aan de hand van semigestructureerde interviews. In de afsluitende sectie van dit onderzoek zal de verkregen data geanalyseerd worden. De resultaten van dit onderzoek zullen dan tot de uiteindelijke conclusie leiden waarin de hoofd- en subvragen beantwoord kunnen worden.

58   

5.

5.1

Onderzoeksmethode

Onderzoeksprocedure

De doelstelling achter dit onderzoek is het unieke karakter van een teamprestatie bloot te leggen, waardoor chronische vraagstukken als motivatieproblemen, prestatiebeloningsystemen en teamcompositie versoepeld kunnen worden bij de implementatie van teams in het bedrijfsleven. De wetenschap is de afgelopen decennia overladen met laboratorische en geënquêteerde onderzoeken, die maar moeilijk tot de kern van een unieke teamprestatie wisten door te dringen. Het begrip teamprestatie is multidimensionaal en daarmee zowel ongrijpbaar als dynamisch, waardoor het lastig te bestuderen valt (Salas, 2000). Daarnaast worden de meeste onderzoeken te veel gedwarsboomd door de beperkingen van de gekozen onderzoeksmethode. Het is daarom belangrijk dat dit onderzoek dieper op de materie in gaat. Via semigestructureerde interviews worden de dieperliggende aspecten van een unieke teamprestatie onderzocht, zowel binnen de sportsector als het bedrijfsleven. Voor de relevantie van het onderzoek is het daarbij belangrijk om op de aspecten te focussen die in beide sectoren terugkomen. Desondanks heeft ook dit type onderzoek zijn beperkingen. Er zijn een aantal opties beschikbaar wanneer een teamproces aan wetenschappelijk onderzoek onderworpen wordt. Al deze opties hebben zowel voordelen als beperkingen waardoor het belangrijk is dat de doelstellingen achter dit onderzoek aan de juiste onderzoeksmethode gekoppeld worden. In een laboratorische setting wordt voor het simuleren van de teamprestatie meestal een relatief gemakkelijke taak uitgezocht, terwijl teams die in een organisatorische omgeving opereren vaak worden blootgesteld aan zeer complexe taken (Hackman, 1987). Hackman (1987) concludeert dat laboratorisch onderzoek niet per definitie onbruikbaar is voor het bestuderen van organisatorische begrippen. De truc is bepaalde variabelen zo te manipuleren, dat alleen de begrippen waar interesse voor is ook echt kunnen worden gecreëerd. Desondanks is het lastig de kern van een teamprestatie te simuleren, omdat in een laboratorische omgeving met een beperkte tijdslimiet wordt gewerkt. Er gaat standaard een bepaalde tijd overeen voordat het team elkaar heeft leren kennen en op elkaar is ingespeeld. Een andere, veel voorkomende manier van onderzoek naar het werken in teamverband is de enquête. Salas, Stagl en Burke (2004) omschrijven de nadelen van een enquête. Deze 59   

vorm van onderzoek resulteert slechts in een eentonige waarneming welke onvoldoende geschikt is het dynamische karakter van een teamprestatie vast te leggen. Zij raden aan het teamproces te meten aan de hand van contextuele factoren en benadrukken daarom het onderzoek naar teams die werkelijk actief zijn. Empirisch onderzoek is hierin tot nu toe tekort geschoten. Salas (2000) benadrukt het gebruik van een case studie om de dieperliggende aspecten van een teamprestatie verder te kunnen doorgronden. Het doel achter een case studie is een kennistransfer vanuit het veld richting de wetenschap. De resultaten van een case studie zijn echter gelimiteerd door de wisselwerking tussen controle en realisme. Een gecontroleerd veldonderzoek zal immers minder significante resultaten opleveren. Door de case data als een losse stroom van data te beschouwen en te combineren met andere onderzoeksresultaten, smelten deze informatiebronnen samen tot een gegeneraliseerde kennispool. De term kwalitatief onderzoek refereert aan elke type onderzoek dat niet het resultaat is van een statistische procedure of elke andere vorm van kwantificering (Strauss en Corbin, 1998). Deze vorm van empirisch onderzoek leent zich uitstekend voor het ontrafelen van ervaringen, gedragingen, emoties en gevoelens. Daarnaast weet het op geschikte wijze het functioneren van werknemers en de sociale bewegingen die daarmee worden geassocieerd vast te leggen. Kwalitatief onderzoek wordt vaak gebruikt door wetenschappers die buiten een laboratorische setting onderzoek in de praktijk willen verrichten om te ontdekken wat mensen denken en voelen (Zijlstra, 2009). Er is slechts een beperkte database beschikbaar aan empirisch veldonderzoek naar het opereren in teamverband. Dit kan onder meer verklaard worden door de complexiteit van het bestuderen van teams die echt actief zijn, zowel op kwantitatief als kwalitatief gebied. Wanneer onderzoek moet worden gedaan naar teams is het gemakkelijker personen individueel te ondervragen, dan per team. Wanneer een team uit vijf personen bestaat, betekent dat dus dat er vijf keer zoveel individuen ondervraagd dienen te worden. Daarnaast wordt de betrouwbaarheid en relevantie van bepaalde teams in twijfel getrokken. Resultaten uit bepaalde sectoren, als het leger, de luchtvaart of de sportsector worden regelmatig genegeerd. Er zijn zelfs wetenschappers die stellen dat werkgroepen in deze sectoren niet als team gekwalificeerd mogen worden (Salas, Stagl en Burke, 2004). Per sector is er namelijk een enorme fluctuatie op contextueel gebied, waardoor de verschillende teamprocessen lastig te vergelijken zijn en resultaten moeilijk gegeneraliseerd kunnen worden. Er zijn verschillende type teams, welke allemaal een verschillende procesbenadering vereisen om 60   

effectief te zijn (Salas, 2000). De resultaten van dit onderzoek zijn dus vooral relevant voor werkgroepen die op contextueel gebied overeenkomsten vertonen met de omgeving waar een sportteam in opereert. Zo komen sportteams qua karakter goed overeen met chirurgieteams, welke beide actief zijn in een complexe en onvoorspelbare omgeving, waarin adequaat en adaptief op de situatie ingespeeld moet kunnen worden (Salas, 2000). Salas, Stagl en Burke (2004) verwerpen deze argumenten en zien in het complexe, chaotische en variabele karakter van deze sectoren een duidelijke overeenkomst met de operationele omgeving waarin het bedrijfsleven opereert. Ook Devine (2002) benadrukt de noodzaak om sectoren als het leger en de sport bij wetenschappelijk onderzoek naar teams te betrekken. Salas (2000) beschrijft een nieuwe trend op wetenschappelijk gebied waarin onderzoeken, die in staat zijn om het dynamische karakter van een teamprestatie vast te pakken, de overhand krijgen. Met deze trend groeit ook de acceptatie voor de wisselwerking tussen meer statistische controle en minder statistische kracht.

5.2

Sample

Voor de relevantie en betrouwbaarheid van het onderzoek is het van belang dat de geselecteerde teams aan een aantal eigenschappen voldoen en op een aantal aspecten van elkaar verschillen. Een team komt in aanmerking voor dit onderzoek wanneer het binnen de afgebakende definitie van een team of werkgroep valt. Een groep of team wordt gedefinieerd als een collectie van individuen die bepaalde aspecten met elkaar delen, interactie met elkaar hebben, elkaars rechten en verplichtingen accepteren en een gezamenlijke geloofsovertuiging uitdragen (Forsyth, 2006). Elk type sportteam voldoet aan bovenstaande criteria, gezien de verschillende posities en rollen die een individuele teamspeler dient te vervullen en de gezamenlijke interactie die van belang is om de taak uit te kunnen voeren (Gill, 2000). Om dit onderzoek uit te kunnen voeren zijn verder de volgende criteria vastgesteld; het team heeft het afgelopen seizoen een bijzondere prestatie geleverd, het team heeft de seizoenen daar voorafgaand of opvolgend beduidend minder gepresteerd en tussen de teams dient een gradatie qua speelniveau aanwezig te zijn. Aan de hand van deze criteria zijn de volgende teams geselecteerd: SV Vrone, Rijnsburgse Boys en AZ Alkmaar. Daarnaast is het van belang dat de geselecteerde teams op een aantal punten van elkaar verschillen. Als eerste punt is een geografische onderverdeling van belang. SV Vrone is lokaal actief (Sint Pancras), Rijnsburgse Boys is regionaal actief (Bollenstreek, Zuid-Holland) 61   

en AZ Alkmaar is zowel nationaal als Europees actief. Een geografische onderverdeling is van belang omdat deze ook binnen het bedrijfsleven zichtbaar is. Bedrijven kiezen een bepaalde afzetmarkt, een geografische target area. Dit speelt zowel een rol bij het benaderen van klanten en het aantrekken van werknemers. Een lokaal georiënteerd bedrijf zal bij het aantrekken van werknemers putten uit de lokale markt. De bedrijfssamenstelling van een multinational zal daarentegen geografisch meer verspreid zijn en daardoor ook een meer divers karakter krijgen. Een geografische onderverdeling is in dit onderzoek noodzakelijk om te kunnen bepalen of daar verschillen en/of overeenkomsten tussen zitten. Als tweede punt is het van belang dat de geselecteerde teams gradatie qua speelniveau vertonen. SV Vrone is de in de derde klasse amateurs actief, Rijnsburgse Boys speelt in de Hoofdklasse zaterdag en AZ Alkmaar speelt in de Eredivisie. Deze kwalitatieve onderverdeling is van belang omdat teams binnen het bedrijfsleven ook verschillen vertonen qua intensiteit en duur van de teamsamenwerking. SV Vrone werkt op parttime basis samen. Dit komt goed overeen met bijvoorbeeld een projectgroep, welke ook op parttime basis is samengesteld. Het team AZ Alkmaar werkt op fulltime basis met elkaar samen. Verschillen qua intensiteit en duur van de samenwerking kunnen het teamproces beïnvloeden, waardoor dit aspect binnen het onderzoek als noodzakelijk is gekwalificeerd. Als derde punt is het van belang dat de geselecteerde teams gradaties qua financiële beloningen hanteren. Dit is noodzakelijk om te kunnen onderzoeken wat de invloed van financiële beloningen op het teamproces en de motivatie van teamspelers is. Om een volledig en betrouwbaar beeld van het teamproces te krijgen is met een aantal spelers semigestructureerde interviews afgenomen. In totaal zijn er negen interviews afgenomen. Bij SV Vrone zijn er vier spelers ondervraagd, bij Rijnsburgse Boys drie spelers en bij AZ Alkmaar twee spelers. Deze onevenredige verdeling is beïnvloed door de haalbaarheid van het onderzoek. Om contact te leggen met de spelers van AZ Alkmaar dient eerst de perschef van het bedrijf benaderd te worden. Die legt de interviewaanvraag vervolgens bij de spelers neer. Dit proces werd vertraagd door het drukke wedstrijdschema waar het team momenteel mee te maken heeft. Er is daarom voor twee interviews gekozen. De spelers van Sv Vrone en Rijnsburgse boys waren gemakkelijker te benaderen. Geen van de spelers had een restrictie op de interviewtijd waardoor de vragen uitgebreid beantwoord konden worden. Een totaal van negen teamspelers, verdeeld over drie teams, leverde veel relevante en interessante informatie op. Met deze data kan een relevant inzicht worden gegeven op de werking van het teamproces en de hypotheses met betrouwbaarheid worden 62   

getoetst. Een groter aantal interviews zal dit onderzoek meer betrouwbaarheid geven, al zullen de antwoorden niet significant afwijken van de data die reeds met dit onderzoek verzameld is.

5.3

Semigestructureerde interviews

Voor dit kwalitatieve onderzoek is gebruik gemaakt van semigestructureerde diepteinterviews. Een diepte-interview is een kwalitatieve onderzoeksmethode waarbij intensief wordt gesproken met een klein aantal respondenten, om dieper op bepaalde aspecten in te kunnen gaan. Zodoende kunnen de verschillende perspectieven van de betrokkenen worden onderzocht. Het voordeel is dat er op deze manier een gedetailleerde database aan informatie kan worden verzamelend, één die dieper is dan wanneer andere onderzoeksmethodes worden gebruikt. Daarbij creëert dit type onderzoek een hele gemoedelijke sfeer, welke vertrouwen uitspreekt richting de respondent. Deze comfortabele setting is een stuk persoonlijker dan wanneer een enquête moet worden ingevuld. Er wordt geïnterviewd vanuit een vooraf opgestelde vragenlijst. Deze is echter vrij flexibel, zodat er gedurende het interview vanaf kan worden geweken. Dit type onderzoek biedt daarmee de mogelijkheid bepaalde vragen aan te passen aan de hand van de gegeven antwoorden. Een enquête is daarmee meer statisch. De nadelen van een semigestructureerd interview is de tijdintensiteit die van de onderzoeker wordt gevraagd. Daarnaast zullen niet alle antwoorden generaliseerbaar zijn (Zijlstra, 2009). De vragenlijst is opgesteld aan de hand van de hypotheses en de bevindingen uit de literatuur. Deze vragenlijst is vooraf getest en goedgekeurd door de scriptiebegeleider. De interviews zijn afgenomen binnen een tijdsperiode van gemiddeld dertig minuten. Om tijdens de interviews niet geïnterrumpeerd te worden is voor een één op één setting gekozen, waarbij het interview kort genoeg was om de concentratie van de respondent vast te kunnen houden. Tijdens het interview is er uitvoerig notie gemaakt van de gegeven antwoorden. Alle complete interviews zijn tevens vastgelegd middels een spraakrecorder, waar van tevoren toestemming voor was gevraagd. Aan de hand van de notities en de opgenomen gesprekken kunnen de resultaten verder geanalyseerd worden. Zowel de vragenlijst als de verzamelde data zijn beide in de Appendix opgenomen.

63   

5.4

Relevantie

Om dit onderzoek als wetenschappelijk te kunnen bestempelen is het van belang dat de gekozen onderzoeksmethode en de daaraan verbonden metingen zowel geldig als betrouwbaar zijn. Daarnaast is ook de relevantie van het gekozen onderzoeksonderwerp van belang. De relevantie van dit onderzoek wordt kort en bondig duidelijk gemaakt door een artikel in het Noord-Hollands Dagblad van 16 november 2009. Tijdens de Ondernemers 2-daagse in Alkmaar probeert waterpolocoach Robin van Galen het falen van het huidige team van Louis van Gaal, Bayern München, te verklaren aan de hand van het Stage model van Tuckman (1965). Van Galen (2009) stelt dat de slechte resultaten debet zijn aan de fase waarin het team momenteel verkeerd, de “storming”fase. Zodra het team hier doorheen komt, zullen de prestaties vanzelf beter worden. Robin van Galen werd in 2008 Olympisch kampioen met zijn dameswaterpoloteam. Hij verklaart het succes aan de hand van de vier stages van Tuckman (1965). Na de selectiefase komt het team in de “storming” fase terecht, waarin het roddels, irritaties en slechte prestaties moet zien te overleven. Dit was voor van Galen het moment om een keuze te maken tussen stoppen of doorgaan. Hij laat de speelsters in de ploeg 22 vragen, anoniem, beantwoorden. Niemand wordt gespaard en alles kan eerlijk tegen elkaar gezegd worden. Vervolgens mogen de teamspelers in kleine groepjes kernwaarden formuleren over respect en onderlinge omgang (Noord-Hollands dagblad, 2009). Het team bevindt zich nu in de “norming” fase, waarin normen en waarden worden vastgesteld en afspraken worden gemaakt over communicatie en respect. Via deze stages weet het team de laatste fase te bereiken, waarin een unieke prestatie wordt neergezet, Olympisch goud. Van Galen (2009) legt uit dat het presteren als team alles te maken heeft met het overwinnen van negatieve aspecten. Alhoewel succes aan een zijden draadje hangt, is het wel degelijk maakbaar en regisseerbaar. Het is van groot belang samen te groeien, dingen samen op te lossen, irritaties respectvol te bespreken en met elkaar verantwoordelijkheid te dragen om een basis te vormen waar vanuit het uiteindelijke doel bereikt kan worden. Het is daarbij niet van belang of een team in de sportsector of in het bedrijfsleven actief is (Noord-Hollands Dagblad, 2009).

64   

6.

6.1

Resultaten

Sample

Ter introductie wordt aan het begin van het interview gevraagd naar de personalia van de geïnterviewden. Door deze gegevens te verzamelen kan er een overzichtelijk beeld geschept worden hoe het sample is vormgegeven en hoe de persoonlijke eigenschappen van de participanten eruit zien. De volledige samplegroep is mannelijk en heeft een gemiddelde leeftijd van 26 jaar. Het gemiddelde aantal seizoenen dat een speler binnen het team actief is, is ruim vijf jaar. Hierin is duidelijk zichtbaar dat een teamspeler op lokaal niveau een stuk langer binnen het team actief is dan een teamspeler op nationaal niveau. Dit heeft te maken met het concurrentieniveau binnen de professionele (sport)sector. De beste teamspelers zullen het team snel weer verlaten om hogerop te komen. Er wordt continu doorgeselecteerd. Daarbij mag niet vergeten worden dat een sporter slechts een carrière van hooguit 20 jaar doormaakt en daarbij zijn carrièresprongen sneller zal maken dan een werknemer die in het bedrijfsleven actief is. In de samplegroep bevinden zich zes teamspelers die het sporten combineren met een baan in het bedrijfsleven. Vijf daarvan werken ook binnen het bedrijfsleven in teamverband en konden daarmee de vraag naar de verschillen en overeenkomsten tussen teamprocessen in het bedrijfsleven en de sportsector beantwoorden. De samplegroep vertoont een vrij divers karakter, zowel qua karaktereigenschappen, qua opleiding, qua positie in het veld als qua positie binnen het team. De teamspelers die het professionele voetbal niet gehaald hebben, hebben allen een HBO of WO opleiding afgerond. Qua sociale positie binnen het team vertoont de samplegroep een heel verschillend karakter. Er zijn jongens bij die zichzelf als sfeermaker zien en zichzelf graag op de voorgrond plaatsen. Daarnaast zijn er twee oudere jongens die zich vooral om de jongere spelers bekommeren. Verder zijn er nog de jongens die zichzelf als sociaal bestempelen maar niet nadrukkelijk in het groepsproces aanwezig zijn. Ook qua veldpositie zijn er verschillen. Sommige jongens zijn heel belangrijk in het veld, terwijl er ook jongens zijn die niet altijd worden opgesteld. Verschillende posities binnen het team zorgen voor verschillende standpunten met betrekking tot het teamproces. Deze diversiteit biedt dus de juiste mogelijkheid om het teamproces vanuit verschillende standpunten te benaderen. 65   

6.2

Teamprestatie Na de introductie wordt in de eerste sectie aan de uitzonderlijke teamprestatie

gerefereerd. De geïnterviewde krijgt vragen te beantwoorden over hoe deze prestatie tot stand is gekomen, welke teameigenschappen aan deze prestatie hebben bijgedragen, welke aspecten er ten opzichte van eerdere seizoenen zijn veranderd en welke rol de geluksfactor heeft gespeeld. Aan de hand van deze data kan de eerste deelvraag beantwoord en hypothese H1 getoetst worden. Welke factoren beïnvloeden het karakter van een unieke teamprestatie? Alle drie de teams hebben vorig seizoen een uitzonderlijke prestatie neergezet. Het besef van deze prestatie is pas dit seizoen, waarin alle teams minder presteren, duidelijk geworden. Teamspelers noemden de volgende factoren die van invloed zijn geweest op deze unieke prestatie: AZ Alkmaar

Rijnsburgse Boys

SV Vrone

acceptatie

multifunctionaliteit

sfeer

hechtheid

acceptatie

geluk

respect

onderlinge band

goed voelen binnen het team

sociale gelegenheden

open staan voor elkaar

vechtlust

duidelijkheid

elkaar de waarheid vertellen

elkaar lang kennen

taakverdeling

één gezamenlijk doel voor

het collectief

ogen hebben rolverdeling

homogeniteit

respect

elkaar durven aanspreken

teamgeest

acceptatie

Een aantal aspecten wordt door spelers van alle drie de teams aangestipt als invloedrijk op de succesvolle prestatie. Je werkt als groep samen, je bent onderling op elkaar aangewezen en je hebt als groep met elkaar te maken. Respect, acceptatie, sfeer en een sterke onderlinge band zijn factoren die een teamproces kunnen stimuleren. Dit zijn vooral de factoren die vanuit de teamspelers zelf moet komen. Teamspelers moeten open naar elkaar zijn en elkaar de waarheid durven te vertellen. Er kunnen irritaties ontstaan wanneer dit niet gebeurt. Het teammanagement dient hier nauwkeurig op toe te zien om te voorkomen dat de groep zich gaat opsplitsen. Vooral grote groepen zijn hier gevoelig voor. Het teammanagement dient 66   

daarnaast een rolverdeling te creëren waardoor duidelijkheid naar de teamspelers toe ontstaat. Binnen de sectie teamprestatie krijgen de geïnterviewden een vraag voorgelegd waarin de geluksfactor besproken wordt. Slechts één van de negen ondervraagden beoordeelt de geluksfactor als niet relevant. De andere acht teamspelers geven aan dat de teamprestaties niet zonder geluk tot stand zijn gekomen. Aan de ene kant wordt de factor geluk als ongrijpbaar bestempeld, het is onverklaarbaar waarom er juist dit seizoen vaak vlak voor tijd nog een doelpunt tegen wordt gescoord terwijl dit vorig seizoen vaak niet zo was. Wanneer er een aantal goede prestaties op rij volgen, dan creëert het team een bepaald vertrouwen waarop in mindere tijden kan worden teruggevallen. Twee van de negen ondervraagden onderschrijven dit met het woord flow. Deze flow zorgt voor een uitstraling en houding die het team ondersteunt en het vertrouwen geeft dat er een goede prestatie neergezet kan worden. Aan de andere kant zijn acht van de negen teamspelers van mening dat geluk ook afgedwongen kan worden. Alle details waar je invloed op kan hebben moeten op de juiste wijze worden ingevuld. Dan ontstaat er een bepaalde basis, waar vanuit het team resultaten kan gaan boeken. Bij slechte resultaten kan het team hier op terugvallen. Het teammanagement is zodoende belangrijk voor de structuur waar het team in opereert. Wat bij alle drie de teams duidelijk naar voren komt is het totaalplaatje dat klopte. Het neerzetten van een unieke teamprestatie wordt beïnvloed door een aantal aspecten. Op een groot deel van deze aspecten kan het teammanagement invloed hebben. Er dient binnen het team een bepaald onoverwinnelijkheidgevoel te ontstaan waardoor het team in de juiste flow terecht komt. Op een klein deel van deze aspecten kan het teammanagement minder invloed uitoefenen. Ondanks dat de factor geluk als ongrijpbaar wordt gedefinieerd zijn alle ondervraagden van mening dat je het geluk af kan dwingen. Als de basis waar het team vanuit opereert staat, dan is er ruimte om te presteren. Goede prestaties ontwikkelen een bepaald gevoel, waardoor het geluk wordt afgedwongen. Aan de hand van deze resultaten kan Hypothese H1 getoetst worden: Hypothese 1: Het unieke karakter van een teamprestatie is deels afhankelijk van externe factoren, zoals concurrentie en geluk, en deels beïnvloedbaar door de structuur waarbinnen het team opereert. De resultaten van het praktijkonderzoek bevestigen H1. Een unieke teamprestatie wordt beïnvloed door factoren waar het teammanagement minder invloed op heeft. In een dynamische en concurrerende omgeving heeft het team immers te maken met externe factoren. Als de beïnvloedbare factoren op de juiste manier worden ingevuld dan wordt de 67   

invloed van deze externe factoren geminimaliseerd en wordt de geluksfactor vanzelf afgedwongen. Het literatuuronderzoek stelt dat het complexe karakter van een teamprestatie onder meer door de vele invloeden van buitenaf veroorzaakt wordt. Ook het literatuuronderzoek bevestigt H1. 6.3.1 Controlevorm In de tweede sectie van het interview wordt onderzocht welke controlesysteem door het teammanagement gehanteerd wordt om de bedrijfsdoelstellingen aan de individuele doelstellingen te koppelen. De vorm van controle is daarnaast ook belangrijk bij de implementatie van het beloningsysteem. De observatiemogelijkheid van de prestatie speelt een grote rol bij de keuze tussen de verschillende controlesystemen. Wanneer deze observatie als objectief en volledig wordt beschouwd kan de prestatie direct aan het beloningsysteem worden gekoppeld. Dit biedt tevens de mogelijkheid tot invoering van een direct controlesysteem. Welk controlesysteem wordt door de organisatie geïmplementeerd om de gedragingen van het team te koppelen aan de doelstellingen van de organisatie? Slechts twee van de negen ondervraagden geeft aan niet duidelijk te weten wat er van hem verwacht wordt bij de uitvoering van zijn taken. In beide gevallen schiet de teamcoach hierin tekort. Hier is dus een belangrijke rol weggelegd voor de groepsleider, die elke teamspeler duidelijk dient te instrueren bij de uitvoering van zijn taken. Een heldere taakverdeling schept duidelijkheid voor het team, teamspelers kunnen hiermee de individuele positie binnen het team bepalen. Bij de uitvoering van de taak wordt vaak teruggevallen op expertise en teamgenoten. Bij de selectie van nieuwe teamspelers kan ervaring dus als criteria worden meegenomen, het vereenvoudigt de aansturing bij de uitvoering van de taak. De afhankelijkheid van teamgenoten beïnvloedt het werken in teams. Deze invloed kan zowel positief als negatief zijn. Een van de positieve invloeden is de mogelijkheid op elkaar terug te kunnen vallen wanneer één van de teamspelers in gebreke blijft. Één geïnterviewde noemde de intentie voor elkaar door het vuur te willen gaan als belangrijke factor in de uiteindelijke teamprestatie. De geïnterviewden wordt de vraag voorgelegd of het belangrijk is dat teamspelers multifunctioneel zijn. Er zijn vijf spelers die dit noodzakelijk achten, terwijl er ook drie spelers zijn die dit niet belangrijk vinden. Wat duidelijk naar voren komt is de balans in het team. Binnen teams heb je een aantal personen met specifieke 68   

kwaliteiten, die benut moeten worden. Om het team in balans te houden is het noodzakelijk dat er ook teamspelers zijn die op meerdere posities uit de voeten kunnen zodat zij de leegte kunnen opvullen wanneer teamgenoten wegvallen. De objectiviteit en de volledigheid van een prestatiemeting beïnvloedt de keuze van het controlesysteem. Als de individuele prestatie rechtstreeks aan het beloningsysteem is gekoppeld, terwijl de teamleiding deze individuele prestatie niet direct kan meten, zal dit voor een onrechtvaardig gevoel bij de werknemer zorgen. Aan iedere speler wordt gevraagd of hij het idee heeft dat zijn prestatie volledig en objectief meetbaar is voor zijn leidinggevenden. Alle ondervraagden stelden dat zij bij de uitvoering van de taak objectief en volledig geobserveerd konden worden. Een teamleider is constant aanwezig, zowel bij de trainingen als bij de wedstrijden. Door constant te observeren krijgt hij een helder en duidelijk beeld van de individuele prestaties. Wanneer de prestatiemeting is vormgegeven dient de teamleiding een controlesysteem te implementeren welke de lange termijn doelstellingen van de organisatie aan de korte termijn doelstellingen van de individuele teamspelers koppelt. Bij een directe en objectieve prestatiemeting wordt vaak een actie of resultaat gerichte controle gehanteerd. Aan alle spelers wordt gevraagd of zij richting het resultaat of juist richting bepaalde gedragingen worden aangestuurd. Slechts één van de negen ondervraagden geeft aan dat hij richting bepaalde acties wordt gestuurd, die dan voor het gewenste resultaat moeten zorgen. De overige geïnterviewden laten heel duidelijk merken dat het resultaat het enige is wat telt. Aan de hand van deze gegevens kan H2a getoetst worden: Hypothese H2a: Een sportteam kenmerkt zich door een duidelijke taakomschrijving en een objectieve prestatiemeting en creëert daarmee de juiste omstandigheden om een actie of resultaat gericht controlesysteem toe te passen. Hypothese H2a wordt door de resultaten van het praktijkonderzoek bevestigd. De sportsector kenmerkt zich door een duidelijke en eenvoudige taakomschrijving, welke een objectieve prestatiemeting mogelijk maakt. Sportteams worden vooral afgerekend op het resultaat. Om de individuele teamspelers richting dit resultaat te bewegen wordt het vaak in het controlesysteem verweven. Een personeel of cultureel controlesysteem wordt vaak als alternatief voor een actie of resultaat gericht controlesysteem ingezet. De turbulente omgeving waarin bedrijven opereren is een stuk gecompliceerder dan de omgeving waarin sportteams actief zijn. Het gewenste resultaat is daardoor zowel moeilijk te definiëren als te observeren. Binnen de sport zijn leider en team intensief met elkaar bezig, wat de observatie vereenvoudigt. Uit het 69   

literatuuronderzoek kan geconcludeerd worden dat een actie en/of resultaat gericht controlesysteem pas effectief wordt geïmplementeerd wanneer de prestatie direct meetbaar is en direct aan het beloningsysteem kan worden gekoppeld. Gezien het grote aantal problemen waar bedrijven tegen oplopen bij de implementatie en het operationaliseren van teams is dit binnen het bedrijfsleven echter nog lastig. H2b luidt als volgt: Hypohese H2b: Bedrijven die werknemers in groepsverband laten opereren hanteren vaker een personeel of cultureel controlesysteem omdat de taakomschrijving vaak onduidelijk is en de individuele prestatiemeting vaak niet objectief en volledig is toe te passen. Het literatuuronderzoek bevestigt H2b. Een cultureel en/of personeel controlesysteem is het antwoord op een dynamische en turbulente omgeving waarin veel teams binnen bedrijven opereren. Wanneer de taakomschrijving eenvoudiger is en de prestatiemeting objectiever kan worden uitgevoerd zal het controlesysteem plaats maken voor een directer, actie en/of resultaat gericht controlesysteem.

6.3.2

Cultuur Wanneer individuen als groep worden geforceerd samen te werken, ontstaat er een

bepaalde groepsnorm. Het management dient deze groepsnorm te beïnvloeden door van bovenaf normen en waarden vast te stellen en er op toe te zien dat het team zich hiernaar gedraagt. Het zijn deze normen en waarden waar het team in onvoorziene situaties op kan terug vallen, waar nieuwe teamleden zich aan vast kunnen klampen op zoek naar de persoonlijke identiteit binnen het team en welke van invloed zijn op de cultuur die binnen het team gecreëerd wordt. Teamspelers hebben van nature vaak de drang ten koste van teamgenoten van deze groepsnorm af te wijken. Hoe motiveert het teammanagement haar spelers om de verleiding van social loafing te weerstaan? In de tweede sectie van het interview, de controlevorm, wordt de teamspelers gevraagd de cultuur binnen het team te omschrijven. De cultuur binnen SV Vrone wordt als gemoedelijk, sociaal en vlak omschreven. De karakteristieke eigenschappen van een hechte dorpsclub komen hierin duidelijk naar voren. Net als een dorpsclub heeft ook een lokaal georiënteerd bedrijf veel aanwas vanuit de lokale gemeenschap. Hierdoor hebben veel individuen dezelfde achtergrond, zijn ze gewend aan dezelfde normen en waarden en vormen ze gemakkelijk een hechte groep. Buitenstaanders zullen zich aan de groepsnormen moeten aanpassen. De 70   

invloed vanuit andere culturen is vaak beperkt, zoals door alle vier SV Vrone spelers wordt aangegeven. Als er spelers uit andere culturen zouden aansluiten, dan zal diegene wel voor de heersende groepsnormen open moeten staan. Rijnsburgse Boys heeft een regionale uitstraling welke weerspiegeld wordt door de samenstelling van het team. Aan de ene kant zijn er de jongens uit Rijnsburg zelf, terwijl er ook een grote groep spelers van buitenaf komt. Er wordt op een hoger niveau geacteerd en dat heeft zijn weerslag op de cultuur. Er heerst een gezonde concurrentiestrijd, teamspelers zijn open en loyaal naar elkaar toe. Men gunt elkaar het beste. De cultuur kan verder als vriendschappelijk en volwassen worden omschreven. Het is een team waarin serieus gepresteerd moet worden maar waar humor een belangrijke plaats inneemt. AZ Alkmaar opereert op Europees niveau en dat is terug te zien in de samenstelling van het team. Spelers uit verschillende werelddelen zorgen voor een multiculturele teamsamenstelling. Het team kan goed vergeleken worden met een multinational, waarin toenemende multiculturele invloeden voor nieuwe bedrijfsvraagstukken zorgen. De cultuur binnen het team kan als zakelijk en sociaal worden omschreven. Er is wederzijds respect. Het sociale aspect is belangrijk en langzamerhand is er vorig seizoen een vriendenteam ontstaan. In deze professionele sportwereld woedt net als in het bedrijfsleven een harde concurrentiestrijd. Één ondervraagde noemde de voetbalsector zeer individualistisch. De eigen carrière staat voorop, zelfs als dit ten koste gaat van teamgenoten. De voetbalwereld is ook heel opportuun en onzeker. Op het ene moment ben je de held terwijl dit ook zo weer kan verkeren. Deze aspecten zijn allemaal van invloed op de cultuur binnen het team. Aan alle geïnterviewden wordt de vraag voorgelegd op welke manier er voor gezorgd wordt dat de normen en waarden binnen het team gewaarborgd blijven. De vier spelers van SV Vrone onderschrijven de hechte cultuur waardoor de meeste teamgenoten zich van nature goed met de heersende normen en waarden kunnen identificeren. Wanneer er teamspelers zijn die uit het gareel lopen, dan worden ze daar door de groep op aangesproken. In eerste instantie gaat dat dan informeel en wordt diegene voor de groep te kijk gezet. Als diegene in herhaling valt, dan wordt hij daar serieus op aangesproken. Er is een belangrijke rol weggelegd voor de leider, omdat er altijd teamspelers zijn die moeite hebben met de heersende normen. De taak voor de leider is deze verschillen dichter naar elkaar toe te brengen, dan staan er vanzelf mensen op die er voor zorgen dat de normen en waarden gewaarborgd blijven. De teamspelers van Rijnsburgse Boys geven aan dat de normen en waarden al tijdens de voorselectie naar voren komen. Voordat spelers tot het team worden toegelaten worden zij eerste gescreend, waaruit moet blijken of zij zich goed met de 71   

heersende normen kunnen identificeren. Gedurende het seizoen wordt er op gehamerd dat de spelers een verantwoordelijkheid hebben en deze naar buiten toe moeten uitdragen. De normen en waarden binnen het team zijn zodoende heel belangrijk. Van teamspelers wordt verwacht dat ze elkaar corrigeren wanneer iemand zich er niet naar gedraagt. Als dit niet blijkt te werken, dan is er altijd nog de leiding. Die dient het groepsproces daarom goed in de gaten te houden. De twee spelers van AZ Alkmaar duiden op de strikte aanpak van de teamleider. De discipline zorgde ervoor dat er weinig jongens van de normen en waarden durfden af te wijken. Er was één teamspeler die dat wel deed, al werd dit vanwege zijn prestaties binnen het team wel getolereerd. De rest van de groep bestond uit hele sociale en normale jongens waardoor er niet heel direct op toe moest worden toegezien. Scouten op karakter tijdens de voorselectie is zodoende heel belangrijk. De ontwikkeling van een groepsproces loopt parallel met het ontstaan van een bepaalde groepsnorm. De normen en waarden binnen een team dienen er voor te zorgen dat alle teamleden in het gareel blijven en zich gedragen naar gelang de leiding dat voor ogen heeft. Toch wordt een team vaak gekenmerkt door de aanwezigheid van dissonanten, teamleden die van nature moeite hebben zich volgens de algemene normen en waarden te gedragen. Het teammanagement dient een bepaalde norm te creëren, waardoor het geaccepteerd wordt dat teamgenoten elkaar op ongeoorloofd gedrag kunnen aanspreken. Dit kan bewerkstelligt worden door al tijdens de voorselectie rekening te houden met de karaktereigenschappen van individuen. Wanneer de groep de controle over een teamgenoot kwijt is, dient de leiding in te grijpen. H3 is als volgt gedefinieerd: Hypothese 3: Om er op toe te zien dat individuele teamspelers niet van de groepsnorm af durven te wijken wordt een streng sociaal controlesysteem ingevoerd. De resultaten van het praktijkonderzoek verwerpen H3. Zeven van negen ondervraagden geven aan dat teamgenoten elkaar op ongeoorloofd gedrag kunnen aanspreken, al ligt dit vooral verankerd in de cultuur binnen het team. Het teammanagement dient er vooral voor te zorgen dat het onderlinge acceptatieniveau hoog is, anders heeft een interne controle een averechts effect. Van de teamleider wordt verwacht dat hij op het groepsproces toeziet en straffen oplegt in geval van ongeoorloofd gedrag. De interne sociale controle is wel aanwezig maar ontbeert de strenge middelen, zoals disciplinaire maatregelen, om dissonanten in het gareel te kunnen houden. Het literatuuronderzoek bevestigt H3. Als een directe vorm van controle niet toepasbaar blijkt, is een intern controlesysteem waarin teamgenoten elkaar corrigeren, een mogelijk alternatief. 72   

6.4

Beloningsysteem

Beloningvraagstukken stellen het teammanagement doorgaans voor een aantal dilemma’s. Om de groep richting het gewenste resultaat te sturen kan er een beloning worden ingesteld voor een collectieve prestatie. Teamspelers kunnen gedemotiveerd raken wanneer andere teamspelers, die niet optimaal presteren, een evenredige beloning krijgen. Daarnaast is de individuele contributie aan de collectieve prestatie lastig observeerbaar waardoor individuele incentives lastig in het prestatiecontract zijn op te nemen. Welk beloningsysteem wordt toegepast om teamspelers optimaal te motiveren en daarnaast zowel individueel als collectief te kunnen belonen voor de geleverde teamprestatie? Om een beeld te creëren hoe het prestatiecontract van teamspelers binnen de sportsector is vormgegeven wordt de geïnterviewden gevraagd hoe zij zowel collectief als individueel beloond worden. De spelers van Rijnsburgse Boys ontvangen een vaste reiskostenvergoeding Z, welke relatief laag is ten opzichte van het gehele salaris. Het grootste gedeelte van de financiële beloning is variabel en op het resultaat gebaseerd. Per overwinningspunt is bedrag X vastgesteld, welke kan toenemen naarmate er meerdere overwinningspunten behaald worden. Een gewonnen wedstrijd levert drie overwinningspunten op. Daarnaast wordt er bedrag Y beschikbaar gesteld voor een basisplaats. De totale beloning P bij een overwinning bedraagt dan dus P = Z + 3X + Y. Binnen het team bevinden zich geen gradaties qua beloningsysteem, bedrag P is voor iedere speler gelijk, mits hij een basisplaats heeft. Slechts de onkostenvergoeding is op het individu zelf afgestemd. De spelers van AZ Alkmaar ontvangen een wedstrijdpremie, die naar gelang het resultaat kan toenemen. Deze wedstrijdpremie is voor iedereen gelijk, mits hij gespeeld heeft. De individuele beloning verschilt per speler en bestaat voornamelijk uit een vast salaris. De leeftijd, het aantal gespeelde wedstrijden en de duur van het contract kunnen dit bedrag beïnvloeden. Als collectieve beloning is er voor het team een kampioenspremie ingesteld, die verdeeld zou worden naar rato van het aantal gespeelde wedstrijden. Op verzoek van het team werd deze premie evenredig over de spelersgroep verdeeld. De spelers van SV Vrone gaven aan niet financieel te worden beloond. H4a is als volgt gedefinieerd: Hypothese H4a: De prestaties van teamspelers in de sportsector zijn objectief en volledig te observeren, waardoor er in deze sector vaak gebruik wordt gemaakt van een relatief flexibel

73   

beloningsysteem, bestaande uit een laag basissalaris en een hoog bonussysteem, om een individu optimaal te motiveren tot het gewenste resultaat te komen. De resultaten van het praktijkonderzoek bevestigen H4a. De ondervraagde teamspelers hebben aangegeven dat zij de eigen prestatie volledig en objectief observeerbaar vinden. De taakomschrijving en het gewenste resultaat zijn eenvoudig te definiëren en zodoende geschikt om aan het prestatiecontract te koppelen. Deze sector leent zich dardoor uitstekend voor een relatief flexibel beloningsysteem Hypothese H4b: De prestaties van teamspelers in het bedrijfsleven zijn minder objectief en volledig te observeren, waardoor er in deze sector vaak gebruik wordt gemaakt van een relatief vast beloningsysteem, bestaande uit een hoog basissalaris en een laag bonussysteem, om een individu optimaal te motiveren tot het gewenste resultaat te komen. De resultaten uit het literatuuronderzoek bevestigen H4b. Het dynamische karakter van een teamprestatie wordt onder meer veroorzaakt door een lastige observatie en prestatiemeting. Daarnaast zijn de teamdoelstellingen minder specifiek te definiëren en daardoor lastig te koppelen aan het beloningsysteem. Het prestatiecontract van werknemers in het bedrijfsleven wordt daardoor gekenmerkt door een relatief hoog vast bedrag en een relatief lage, flexibele bonus. Hypothese H4c: Om het team in de sportsector tot het gewenste resultaat te dirigeren wordt in het individuele beloningsysteem ook gewicht toegekend aan de uiteindelijke teamprestatie. Hypothese H4c wordt door de resultaten uit het praktijkonderzoek bevestigd. Alle ondervraagden geven aan, indien zij financieel beloond worden, dat de individuele beloning afhankelijk is van de collectieve teamprestatie. Hypothese H4d: Om het team in het bedrijfsleven tot het gewenste resultaat te dirigeren wordt in het individuele beloningsysteem ook gewicht toegekend aan de uiteindelijke teamprestatie. De resultaten uit het literatuuronderzoek verwerpen H4d. De collectieve prestatie wordt maar weinig in het individuele prestatiecontract opgenomen. Slechts 26% van de organisaties baseert het salaris gedeeltelijk op de groepsprestatie, terwijl geen enkel bedrijf het salaris volledig aan de groepsprestatie durft te koppelen (Devine et al, 1999).

74   

6.5

Motivatie

De motivatie van teamspelers beïnvloedt zowel de eigen prestatie als de prestatie van teamgenoten. Het teammanagement dient daarom te ondervinden welke factoren zowel de extrinsieke als intrinsieke motivatie beïnvloeden. Welke factoren beïnvloeden de motivatie van een individu bij het opereren in teamverband? Om de invloedrijke factoren op de motivatie van teamspelers te kunnen specificeren wordt de criteria van Deci en Ryan (1985) aangehouden. Zij splitsen het begrip motivatie op in een extrinsiek en een intrinsiek aspect. Extrinsieke motivatie beweegt een werknemer omdat deze actie voor een aangename uitkomst zorgt, terwijl de intrinsieke motivatie uit het individu zelf komt (Deci en Ryan, 2000). Om de invloed van de motivatie op de prestatie te kunnen onderzoeken wordt de geïnterviewden gevraagd of zij zichzelf goed kunnen motiveren en welke factoren daarbij een rol spelen. Rijnsburgse Boys

AZ Alkmaar

SV Vrone

leider

winnaarmentaliteit

zelfvertrouwen

teamgenoten

concurrentie

teamprestatie

winnaarmentaliteit

puntenklassement

teamgenoten

concurrentie

uitdagende taak

onderdeel van het team kunnen zijn

familie

leider

respect

teamgenoten

waardering

privé omstandigheden

plezier

kleine doelstellingen

trainingsinhoud uitdagende taak wil om te winnen

Opvallend is het feit dat teamgenoten als invloedrijke factor op de individuele motivatie wordt genoemd. De literatuur benadrukt het dubbelzijdige karakter van deze factor. Aan de ene kant kunnen teamspelers elkaar stimuleren en daardoor motiveren, terwijl aan de andere kant teamgenoten, die zich niet optimaal inspannen, elkaar ook kunnen demotiveren. Aan alle negen ondervraagden wordt naar de motiverende rol van teamgenoten gevraagd. Vijf ondervraagden gaven aan dat de teamgenoten een positieve rol spelen bij de intrinsieke motivatie. Dit zijn teamspelers die goed presteren wanneer ze bijvoorbeeld door een 75   

teamgenoot worden opgepept. Vier spelers gaven aan zichzelf optimaal te kunnen motiveren zonder dat teamgenoten daarop van invloed zijn. Wanneer een teamspeler zich niet maximaal voor het team inzet leidt dit bij zes ondervraagden tot irritatie en frustratie. Bij twee ondervraagden slaat dit zelfs om tot demotivatie. Een financiële beloning wordt vaak als stimulerende factor ingezet om teamspelers tot een maximale inspanning aan te zetten. Aan de negen teamspelers wordt gevraagd of de relatie tussen de motivatie en prestatie zal veranderen wanneer de financiële beloning weg zal vallen (of juist zal toenemen in het geval van SV Vrone). Er dient bij deze vraag een onderscheid gemaakt te worden tussen de teamspelers van SV Vrone, die gewend zijn geen financiële beloning te ontvangen en de spelers van AZ Alkmaar en Rijnsburge Boys, die juist wel gewend zijn financieel beloond te worden. Één ondervraagde gaf aan dat de motivatie en prestatie zouden toenemen wanneer hem een financiële tegenprestatie geboden zou worden. De overige acht ondervraagden zagen geen significante verandering in de relatie tussen motivatie en prestatie wanneer de financiële beloning zou veranderen. Hier komt duidelijk naar voren dat geld vooral als een indirecte factor gezien wordt. Het wordt als prettig ervaren dat er een financiële beloning tegenover een prestatie staat, het doet echter weinig af aan de wil om te winnen. Zodra de teamspelers in het veld staan, telt alleen de intrinsieke motivatie. Hypothese H5a: Binnen de sportsector zorgt het intrinsieke aspect voor een hoge motivatie om tot een bepaalde prestatie te komen. De resultaten van het praktijkonderzoek bevestigen H5a. Slechts één ondervraagde ondervond een toename in de relatie tussen motivatie en prestatie wanneer hem een financiële beloning zou worden geboden. Juist in de sportsector, slagen alleen diegenen die zichzelf zo kunnen motiveren dat zij, elke keer weer, het maximale uit zichzelf kunnen halen. Zonder winnaarmentaliteit red je het niet. Een financiële beloning in de sportsector is geen krachtige motiverende factor omdat sporters of er niet afhankelijk van zijn of er juist zo buitenproportioneel voor worden beloond dat geld geen rol meer speelt. Het zijn de meer intrinsieke factoren, die de motivatie van een sporter kunnen versterken. Hypothese H5b: Binnen het bedrijfsleven wordt het extrinsieke aspect benadrukt om individuen optimaal te kunnen motiveren. Zowel het literatuuronderzoek als het praktijkonderzoek kunnen deze hypothese deels bevestigen. Een extrinsieke factor zoals geld, kan pas effectief als motiverende stimulans worden toegepast wanneer teamspelers afhankelijk zijn van deze stimulator. Het gevaar bestaat echter dat er te veel druk op de gewenste prestatie komt te staan en deze stimulans een 76   

averechts effect heeft. Om een veilig en vertrouwd gevoel bij de teamspelers te creëren dient het teammanagement daarom voor een vast basissalaris te zorgen. Feit is dat veel werknemers afhankelijk zijn van de financiële beloning die zij voor de werkzaamheden krijgen waardoor deze motiverende factor een stuk effectiever kan worden toegepast. Deze hypothese wordt slechts gedeeltelijk bevestigd omdat uit het literatuuronderzoek blijkt dat er binnen het bedrijfsleven juist ook andere factoren van invloed zijn op de motivatie. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan een uitdagende taak, plezier, concurrentie en doorgroeimogelijkheden. Om de invloed van gradaties in financiële beloningen op het teamproces te onderzoeken wordt de negen ondervraagden de stelling voorgelegd waarin wordt gesuggereerd dat er binnen het team een aantal spelers zijn die voor dezelfde teamprestatie een hogere beloning krijgen. Aan de hand van de antwoorden op deze vraag kan hypothese H5c getoetst worden. Hypothese H5c: De relatie tussen de motivatie en de prestatie van een sporter is niet significant verschillend met betrekking tot gradaties in (financiële) beloningen. De resultaten uit het praktijkonderzoek verwerpen deze hypothese. Er zijn zes spelers die aangeven dat gradaties in financiële beloningen het teamproces negatief zullen beïnvloeden. Binnen het team zullen scheve verhoudingen ontstaan. Prestaties van beter betaalde spelers zullen onder een vergrootglas komen te liggen, zeker wanneer het team als geheel minder presteert. Het teammanagement doet er verstandig aan de beloningschaal zo transparant en gelijkmatig mogelijk te houden. Gradaties zullen eerder demotiverend dan stimulerend werken. Uit de antwoorden blijkt dat deze gradaties in de professionele sfeer meer geaccepteerd worden, al dient het groepsproces goed in de gaten te worden gehouden. Een treffend voorbeeld is de kampioenspremie van AZ Alkmaar, die evenredig over alle spelers werd verdeeld. Je bent namelijk één team en je hebt elkaar allemaal even hard nodig om het uiteindelijke doel te kunnen bereiken. Er zijn maar weinig individuen belangrijker dan het team zelf.

6.6

Groepsdynamica

Het teammanagement dient bij de formatie van een team verder te kijken dan alleen de taakgerichte kwaliteiten van een individu. Het is belangrijk dat een teamlid zich kan identificeren met zijn teamgenoten. Het management kan de concurrentie voor zijn door al 77   

tijdens de voorselectie te scouten op karaktereigenschappen. Dit kan bijvoorbeeld de conflictgevoeligheid binnen het team reduceren. Het is zodoende van belang te onderzoeken hoe de diversiteit binnen het team de uiteindelijke teamprestatie beïnvloedt. In hoeverre beïnvloeden teamkarakteristieken als diversiteit, groepsgrootte en conflicten het groepsproces en daarmee de uiteindelijke groepsprestatie? Aan de geïnterviewden wordt de vraag voorgelegd hoe zij de diversiteit binnen het team willen omschrijven en welke invloed deze heeft op de teamprestatie. De spelers van SV Vrone omschrijven allen de homogeniteit van de groep en benadrukken deze eigenschap ook als drijfveer achter de goede prestaties. Het team kent vrijwel geen verloop en bestaat voornamelijk uit jongens uit dezelfde omgeving, met dezelfde normen en waarden. Diegene met overeenkomstige karaktereigenschappen trekken automatische sneller naar elkaar toe en zullen langer deel van de groep uit blijven maken. Hierdoor wordt het team op den duur dus steeds homogener. Dit brengt een aantal risico’s met zich mee. Een homogene groep kenmerkt zich door een vrij eenzijdige uitstraling, waardoor geen van de teamleden in probleemsituaties met een andere oplossing kan komen. Bovendien bestaat het risico dat de groep op elkaar raakt uitgekeken. Alle vier de ondervraagden prefereren de toevoeging van een aantal extroverte personen. Het team van Rijnsburgse Boys wordt als divers gekwalificeerd en kenmerkt zich door zijn heterogeniteit. Het team is een goede mix tussen introverte en extroverte types, tussen jongens uit het dorp Rijnsburg en daarbuiten en tussen jongens die van origine Nederlands zijn en jongens die dat niet zijn. Deze diversiteit wordt als belangrijke factor aangeduid achter het succesvolle team van vorig seizoen. Belangrijk is het acceptatieniveau. Een te homogene groep wordt voorspelbaar en mist het stukje creativiteit wat in sommige situaties de doorslag kan geven. Het is belangrijk dat de groep een aantal natuurlijk leiders herbergt. Het is daarna aan de leider om de verschillende karakters tot een geoliede machine te smeden. Team AZ Alkmaar vertoont door de verschillende culturele achtergronden een vrij divers karakter. Dit heeft vaak tot effect dat jongens met dezelfde achtergrond naar elkaar toe trekken. Omdat teamspelers open stonden voor andere invloeden, ging dat vorig seizoen prima samen. De culturele verschillen dreven het team niet één kant op, het team bleef zodoende neutraal. Hierdoor ging de groep als geheel goed samen en bleef de diversiteit behouden. Dit was een belangrijke drijfveer achter de teamprestatie. Hypothese H6a: Wanneer het team een te heterogeen of te homogeen karakter krijgt, dan heeft de diversiteit een negatieve invloed op zowel het groepsproces als de uiteindelijke groepsprestatie. 78   

De resultaten van het praktijkonderzoek bevestigen H6a. Ondanks dat de spelers van SV Vrone de homogeniteit als één van de factoren achter de succesvolle teamprestatie zien, wijzen zij heel duidelijk op de gevaren van een te homogeen team. Het is zodoende van belang dat er doorgeselecteerd wordt en het team van nieuwe invloeden voorzien wordt. Een te homogene groep krijgt een vrij voorspelbaar en eentonig karakter waardoor teamleden snel op elkaar uitgekeken raken. Een te heterogeen karakter maakt het daarentegen lastig de verschillende karaktereigenschappen naar elkaar toe te brengen, zodat de groep als geheel niet één kant op gestuurd kan worden. Ook het literatuuronderzoek bevestigt H6a. Het teammanagement dient het team in balans te brengen. Een te homogene of heterogene samenstelling kunnen het team in disbalans brengen. De samenleving kan steeds meer gezien worden als een samensmelting van verschillende culturen. Deze trend is ook binnen het bedrijfsleven zichtbaar. Een trend die het management voor nieuwe vraagstukken en uitdagingen stelt. Het is daarom noodzakelijk te onderzoeken hoe de verschillende culturele eigenschappen van teamspelers het teamproces kunnen beïnvloeden. Aan alle negen ondervraagden wordt de vraag voorgelegd hoe een meer cultureel karakter het teamproces kan beïnvloeden. Bij de vier teamspelers die een vrij homogene groep gewend zijn, bestaan vooroordelen over individuen uit een andere cultuur. Ze zijn minder met het groepsproces begaan en meer individualistisch ingesteld. Dat betekent dat zij de intentie moeten uitstralen zich aan de heersende normen en waarden aan te willen passen, anders zullen ze niet in het team worden opgenomen. De vijf overige teamspelers zijn al actief in cultureel gemixt team. Drie daarvan stellen dat de afkomst van teamspelers geen invloed heeft op het teamproces. Twee spelers benadrukken dat er een duidelijke compromis tussen de verschillende culturen dient te worden bewerkstelligt. Als het acceptatieniveau hoog is dan zal de groep open staan voor de culturele invloeden die nieuwe teamspelers meebrengen. Hypothese H6b: Toenemende multiculturele verhoudingen hebben een negatieve invloed op het groepsproces waardoor de uiteindelijke prestatie ook negatief beïnvloed zal worden. De resultaten van het praktijkonderzoek verwerpen hypothese 6b. Als uitgangspunt is het belangrijk vast te stellen welke culturele eigenschappen van nature in het team verankerd zijn. Een hechte groep met een vaste kern aan teamspelers zal uit zichzelf minder open staan voor invloeden uit andere culturen. Nieuwe teamspelers dienen zich dus aan de heersende normen en waarden aan te passen. Anders ontstaat er een cultuurschok welke het teamproces negatief kan beïnvloeden. Teams die vanuit de basis al gewend zijn aan verschillende, culturele 79   

invloeden staan hier meer open voor. Het teammanagement dient in de gaten te houden dat de invloeden uit de verschillende culturen in balans blijven en het team neutraal houden. Door het acceptatieniveau van een homogene groep te vergroten kan het management het team laten profiteren van positieve invloeden vanuit ander culturen. Hierdoor kan een meer heterogene mix aan karakters ontstaan die het team een stimulans kunnen geven. De resultaten van het literatuuronderzoek bevestigen H6b. Een multicultureel groepsproces is lastig te structureren waardoor er pas op lange termijn gepresteerd kan worden. De kans is daarmee groot dat het team niet tot de gewenste prestatie zal komen. Een te grote groep brengt een aantal nadelen met zich mee. Het kost het team meer tijd en moeite om een gezamenlijke band op te bouwen. Daarnaast nemen de coördinatiekosten toe welke het bestaansrecht van het team in diskrediet kunnen brengen. Het gevaar bestaat dat teamleden zich in kleine groepen zullen opsplitsen. De aanwezigheid van deze subgroepen kan de conflictgevoeligheid binnen het volledige team vergroten, doordat teamspelers zich met een subgroep gaan associëren en zich daar vanuit gaan gedragen. De geïnterviewden zijn actief in relatief grote groepen, bestaande uit 15 tot 23 individuen. Alle geïnterviewden wordt naar de onderlinge band gevraagd, of er een onderverdeling in subgroepen plaatsvindt en welk effect dat heeft op de teamprestatie. Subgroepen ontstaan doordat teamspelers uit dezelfde leeftijdcategorie, uit dezelfde regio of vanwege dezelfde interesses naar elkaar toe trekken. Acht van de negen ondervraagden bevestigen de aanwezigheid van subgroepen, één ondervraagde kon geen specifieke onderverdeling ontdekken. Geen van de acht teamspelers beschouwt deze onderverdeling echter als negatief op de groepsprestatie. Binnen alle teams wordt algemeen geaccepteerd dat teamspelers naar elkaar toe trekken. Opvallend is de vriendschappelijke band die alle teamspelers onderling met elkaar hebben. Een onderlinge band creëert verantwoordelijkheid en acceptatie naar elkaar toe en is zodoende positief van invloed op het groepsproces. In een meer professionele sfeer wordt er geaccepteerd dat deze band er niet altijd kan zijn. De onderlinge band krijgt een zakelijk karakter. Hier ligt een rol voor het teammanagement weggelegd, die deze band kan stimuleren door activiteiten met het team te ondernemen. Hypothese H6c: De onderverdeling van een team in subgroepen heeft een negatieve invloed op het groepsproces waardoor de uiteindelijke prestatie ook negatief beïnvloed zal worden. De resultaten van het praktijkonderzoek verwerpen H6c. Het ontstaan van subgroepen is inherent aan een teamproces. Dit wordt echter algemeen geaccepteerd, teamspelers worden hier niet op aangekeken. Zo lang de onderverdeling in subgroepen niet voor scheve 80   

verhoudingen zorgt, zal de teamprestatie niet negatief beïnvloedt worden. Het management heeft als taak dit proces nauwkeurig in de gaten te houden. De resultaten van het literatuuronderzoek geven echter een bevestiging voor H6c. Een te grote groep zal zich in subgroepen onder verdelen. Teamspelers zullen meer gaan gedragen vanuit deze subgroepen. Het team als geheel wordt dan minder stuurbaar. Botsende karakters kunnen de conflictgevoeligheid binnen een team vergroten. Conflicten kunnen een teamprestatie ondermijnen. Een conflict is vaak het resultaat van een uit de hand gelopen discussie. Toch is de gelegenheid tot discussie belangrijk voor een team. Uit de literatuurstudie kan worden opgemaakt dat taak gerelateerde discussies en conflicten het teamproces een stimulans geven terwijl persoonlijk gerelateerde discussies en conflicten dit teamproces juist negatief beïnvloeden. Aan de geïnterviewden wordt gevraagd of er binnen het team de mogelijkheid tot discussie bestaat, of teamspelers hierin open en eerlijk naar elkaar toe durven te zijn en wat het effect van deze discussies is op het teamproces en de teamprestatie. Vijf teamspelers geven aan dat er binnen het team openlijk gediscussieerd kan worden, drie spelers bevestigen dat de mogelijkheid er wel is maar dat deze niet volledig benut wordt. Één speler stelt dat er alleen met het team onderling discussie mogelijk was, omdat de trainer geen ruimte tot discussie toeliet. Sommige karakters zijn van nature meer aanwezig in een groep, zij zullen in een groepsdiscussie sneller het woord nemen. Recht daar tegenover staan de meer introverte personen die zich moeilijk kunnen uiten in een groepsgesprek en vaak de neiging hebben met de heersende opinie mee te gaan. Er zijn drie spelers die aangeven dat iedereen open en eerlijk een discussie durft aan te gaan. De andere zes ondervraagden hebben het idee dat er factoren zijn waardoor bepaalde mensen zich niet bloot durven te geven. Zo wordt er vaak over andere personen gediscussieerd, die niet bij de discussie aanwezig zijn. De individuele benadering kan dus veel beter. Er zijn teamleden bij die zich laten beïnvloeden door de aanwezigheid van de leider. Daarnaast zijn er teamleden die niet voor een volledige groep een mening kenbaar durven te maken. Misschien dat deze resultaten een juiste weerspiegeling zijn van een groepsdiscussie. Een minderheid in de groep drukt heel nadrukkelijk zijn stempel, zonder hierbij een blad voor de mond te nemen. Een meerderheid gaat teruggetrokken een discussie in en plaatst zichzelf bewust op de achtergrond. Voor het teammanagement is het belangrijk om te weten welk effect een discussie op de groepsprestatie heeft. Twee ondervraagden geven aan dat discussies geen invloed hebben op de teamprestatie. Zij zien taak gerelateerde aspecten telkens weer terugkomen, ook nadat er uitvoerig over is gediscussieerd. Vijf spelers geven aan dat een 81   

discussie de teamprestatie stimuleert. Wanneer teamspelers het onderling niet met elkaar eens zijn, dan moet hierover gediscussieerd kunnen worden. Verschillende benaderingen werken verfrissend en kunnen de eigen prestatie bevorderen. Geen van de ondervraagden heeft een discussie in een conflict zien veranderen. Hypothese H6d1: Een taak gerelateerd conflict heeft een positieve uitwerking op het groepsproces. Hypothese H6d2: Een persoonlijk gerelateerd conflict ondermijnd het groepsproces. De resultaten van het praktijkonderzoek bevestigen H6d1. Het is belangrijk dat het management openstaat voor discussie, zowel voordat de taak wordt uitgevoerd, als tijdens de analyse achteraf. Ze doet er goed aan elke teamspeler de mogelijkheid te bieden de discussie met de groep aan te gaan. Een teamspeler krijgt op deze manier te horen hoe er over zijn uitvoering wordt gedacht, welke aspecten hij kan verbeteren en welke alternatieven hij daarbij voorhanden heeft. Dit komt de uiteindelijke teamprestatie ten goede. Het literatuuronderzoek bevestigt H6d1. Een taak gerelateerd conflict geeft teamspelers de mogelijkheid een probleem vanuit verschillende standpunten te benaderen, welke de uiteindelijke teamprestatie positief kan beïnvloeden. De resultaten van het praktijkonderzoek verwerpen H6d2. De mogelijkheid bestaat dat teamspelers, wanneer zij persoonlijk worden aangevallen, het plezier verliezen en gedemotiveerd raken. Alle drie teams kenmerken zich echter door een open cultuur waarin acceptatie de norm is. Persoonlijke verschillen kunnen tot discussies leiden, al hoeft dit het teamproces, wanneer er wederzijds respect en acceptatie voor elkaar is, niet negatief te beïnvloeden. Het literatuuronderzoek neemt aan dat persoonlijk gerelateerde conflicten voor onderlinge spanningen zorgen, welke het groepsproces kunnen ondermijnen. Dit is van negatieve invloed op de teamprestatie. Hypothese 6d2 wordt zodoende bevestigd door het literatuuronderzoek.

6.7

Leiderschap

Een teamleider is verantwoordelijk voor de prestaties van het team. Hij stelt de criteria vast waarop teamleden geselecteerd worden, hij vult de posities binnen het team in, zorgt voor sturing van bovenaf en verleent adequate feedback. De individuele aansturing verschilt van de collectieve benadering. Het is voor het management van belang welke eigenschappen een

82   

Welke aspecten karakteriseren een effectieve groepsleider? effectieve groepsleider karakteriseren, welke positie een leider richting het team aanneemt en hoe een leider het contact naar het team toe invult. Aan alle geïnterviewden wordt de situatie voorgelegd waarin zij zelf de teamleider mogen aannemen. Zij dienen hierbij aan te geven welke eigenschappen een effectieve coach karakteriseren. AZ Alkmaar

Rijnsburgse Boys

SV Vrone

autoritair

visionair

rustig

kwetsbaar

individueel coachend

helder

tactisch en technisch sterk

inspelen op individuele

duidelijk maken wat hij van

onderlegd

behoeftes

jou verwacht

visionair

visie over kunnen brengen

mij kwalitatief beter maakt

communicatief

luisterend

individueel coachend

duidelijkheid

verstand van zaken

autoritair

eerlijkheid

uitstraling

visionair

team scherp houden

stimulerend

communicatief

motiverend

duidelijk

strategisch

rechtvaardig

team kunnen prikkelen

tactisch onderlegd

humor gedetailleerd eerlijk rechtlijnig sociaal matchen met het team

Het grote aantal antwoorden dat deze vraag genereert, karakteriseert de complexiteit van het leidinggeven aan teams. Een teamleider doet er verstandig aan het groepsproces goed in te gaten te houden, zodat hij weet welke benadering zowel de groep als de individuele teamspeler van de leider verlangt. Het individuele belang mag namelijk niet ondersneeuwen in de dynamiek van een teamproces. Een intensieve individuele begeleiding is zodoende van belang. Een aantal aspecten komt in meerdere kolommen terug. Teamspelers verwachten van een leider dat hij autoriteit uitstraalt en duidelijk is richting zijn teamspelers. Een leider dient daarom communicatief vaardig te zijn. Ook dient een teamleider deskundig te zijn, zijn eigen 83   

visie te creëren en deze moet hij op de groep over kunnen brengen. Hij moet het team scherp kunnen houden door ze geregeld te prikkelen. Teamspelers moeten zich met een leider kunnen identificeren. Door een eerlijk en rechtlijnig beleid weten teamspelers waar ze aan toe zijn. Teamleiders kunnen de autoritaire status benadrukken door nadrukkelijk boven de groep te gaan staan. Teamspelers kunnen echter meer gebaat zijn bij een meer informele benadering waarbij de leider zich bewust tussen de groep in beweegt. De negen geïnterviewden wordt gevraagd welke houding zij prefereren. Vijf spelers geven aan een leider boven de groep te prefereren, twee spelers zien de leider liever tussen de groep in staan en twee spelers kiezen voor een combinatie van beide. Een teamleider die zichzelf boven de groep plaatst straalt autoriteit uit. Door duidelijk zijn grenzen af te bakenen, weet het team hoever zij kunnen gaan. De trainers wil moet namelijk wet zijn. Tijdens de informele gelegenheden doet de teamleider er verstandig aan zichzelf tussen de groep te plaatsen, zodat hij signalen uit de groep op kan vangen. Een teamleider is verantwoordelijk voor de resultaten van het team. Wanneer het team niet naar behoren presteert, dan zal de teamleider daar op aangesproken worden. Wanneer het team successen behaalt, dan verdient de teamleider alle lof. De drie teams die bij dit onderzoek betrokken zijn geweest hebben allemaal een uitzonderlijke teamprestatie neergezet. Aan de geïnterviewden wordt gevraagd hoe het contact tussen de leider en het team is. De vier spelers van SV Vrone geven aan dat de teamprestatie niet direct het resultaat is van de coach. De persoonlijkheid van de trainer komt niet overeen met de gemiddelde persoonlijkheid binnen het team. Deze leider is jong en kan zich daardoor goed identificeren met de teamspelers, dit benut hij echter te weinig. Hij vangt daardoor niet alle signalen vanuit de groep op en ontbeert daarmee de kracht om bepaalde mensen te kunnen motiveren. De drie spelers van Rijnsburgse Boys omschrijven het contact tussen de groep en de leider als open en warm. Er is ruimte tot discussie, zonder dat daarmee de autoriteit van de leider verloren gaat. Door vertrouwen uit te stralen en iedereen bij het teamproces te betrekken, blijft de optimale sfeer binnen het team behouden. De twee spelers van AZ Alkmaar onderschrijven zowel de zakelijke als de menselijke kant van de teamleider. Deze leider werkt vanuit een bepaalde visie, waarin principes de normen en waarden binnen het team bepalen en waarborgen. Dat creëert duidelijkheid voor het team. Door ruimte te laten voor uitzonderingen zorgt deze autoritaire benadering voor een structuur waarbinnen het team optimaal kan presteren.

84   

Hypothese H7a: Een effectieve leiderschapstijl karakteriseert zich in de sportsector door motiverende, visionaire en charismatische eigenschappen. Deze hypothese wordt door het praktijkonderzoek slechts gedeeltelijk bevestigd. Een effectieve leiderschapstijl verschilt enorm per individu en is daarom lastig te kwalificeren. Een leider dient in de sportsector een duidelijke visie te hebben en deze op de groep over te brengen, middels een plan van aanpak moet hij het team de richting in sturen die hij zelf voor ogen heeft. Dit geeft vertrouwen en creëert duidelijkheid richting de teamspelers. Een teamleider moet een bepaalde visie op een groep individuen over kunnen brengen. Daar is overredingskracht en charisma voor nodig. Op deze manier kunnen teamspelers zich met een teamleider identificeren. Waar sommige teamspelers het belangrijk vinden dat een coach motiverend is, daar halen andere teamspelers dit voornamelijk uit zichzelf. Vooral in de sportsector, waar de intrinsieke motivatie een invloedrijke factor is, heeft een leider daar dus minder grip op. Deze eigenschap is dus minder noodzakelijk. Hypothese H7b: Een effectieve leiderschapstijl karakteriseert zich in het bedrijfsleven door personele en structurele eigenschappen. Deze hypothese wordt door de resultaten van het praktijkonderzoek bevestigd. Aan diegene die naast de sportsector ook in het bedrijfsleven actief zijn wordt de vraag gesteld of zij vergelijkingen zien qua leiderschapsstijl tussen beide sectoren. Het motiverende aspect weegt minder zwaar omdat je jouw taak niet zomaar op kan geven. Een teamleider selecteert zijn teamspelers op basis van kwaliteiten en houdt daarbij rekening met de wensen van de afdeling en het personeel. Een teamleider staat duidelijk boven de groep en probeert een structuur te creëren waarin optimaal gepresteerd kan worden. Deze benadering komt zodoende veel meer overeen met de behavorial leiderschapstijl. Ook het literatuuronderzoek bevestigt hypothese 7b. Teams binnen het bedrijfsleven kenmerken zich door een ingewikkelde taakomgeving, waardoor het leiderschap vooral structureel en instructief moet zijn. Omdat het motiverende aspect minder gewicht krijgt toebedeeld, is een behavorial leiderschapstijl effectiever.

85   

7.

7.1

Conclusie

Discussie AZ Alkmaar krijgt eind april 2009 de kampioenschaal uitgereikt. Het team beleeft

vervolgens een rustige transferperiode en ondanks de vele speculaties over mogelijke transfers, blijft de spelersgroep in tact. Trainer Louis van Gaal vertrekt naar Bayern München en maakt plaats voor Ronald Koeman. De eerste seizoenshelft van het seizoen 2009/2010 zit er inmiddels bijna op en de tussentijdse balans kan worden opgemaakt. AZ Alkmaar staat momenteel in de competitie op de zevende plaats en verloor in 17 wedstrijden al acht keer. In de Champions League, het miljoenentoernooi voor kampioenen, eindigt het team na vier gelijke spelen en twee nederlagen op de laatste plaats in de poule, waardoor Europees overwinteren, de doelstelling voor dit seizoen, niet meer haalbaar is. De aaneenschakeling van slechte prestaties kosten trainer Ronald Koeman zijn plaats als hoofdtrainer. Na slechts vier maanden in dienst te zijn geweest wordt hij tussentijds uit zijn functie ontheven. Met vrijwel dezelfde spelers is het team geen schim meer van het onverslaanbare team van het seizoen daarvoor. Het management is van mening dat Koeman de grip op de spelersgroep kwijt is en het tij niet meer kan keren. Het werken in teamverband is complex en dynamisch. Bovenstaand voorbeeld is karakteristiek en schetst het ongrijpbare en ondefinieerbare karakter van een teamprestatie. Ondanks dat er qua personele bezetting weinig veranderd is, komt de teamprestatie niet eens in de buurt van het seizoen daarvoor. Dit onderzoek heeft tot doelstelling de vele aspecten, die het implementeren en operationeel houden van een team bezig houden, overzichtelijk in kaart te kunnen brengen. De resultaten van zowel het praktijkonderzoek als het literatuuronderzoek dienen ter ondersteuning bij het volledige proces dat een team doorloopt, vanaf de selectie tot de uiteindelijke teamprestatie. Wanneer het totaalplaatje klopt, dan ontwikkelt er zich binnen het team een onoverwinnelijkheidgevoel. Dit gevoel is lastig om zowel te definiëren als specificeren. Het management dient er echter op te vertrouwen dat dit gevoel vanzelf gecreëerd wordt wanneer de structuur waarbinnen het team operationeel is, op de juiste manier wordt ingevuld. In deze eindconclusie kan aan de hand van het zowel het praktijkonderzoek als het literatuuronderzoek, antwoord worden gegeven op de vraag hoe het management deze structuur dient in te vullen.

86   

7.2

Conclusie

Middels de analyse van het praktijkonderzoek zijn de subvragen beantwoordt en de hypotheses getoetst. Aan de hand van deze resultaten kan er een antwoord worden gegeven op de hoofdvraag van dit onderzoek, welke tot de eindconclusie kan leiden. Eerst zullen de getoetste hypotheses overzichtelijk worden weergegeven, zodat duidelijk kan worden weergegeven welke hypotheses verworpen ( - ), bevestigd ( + ) of deels bevestigd ( ± ) zijn. Daarnaast wordt aangegeven hoe het literatuuronderzoek de hypotheses getoetst heeft. De hypotheses gebaseerd op de sportsector worden niet aan het literatuuronderzoek onderworpen. +

Hypothese 1: Het unieke karakter van een teamprestatie is deels afhankelijk van

externe factoren, zoals concurrentie en geluk, en deels beïnvloedbaar door de structuur waarbinnen het team opereert. (Ook bevestigt door het literatuuronderzoek +) +

Hypothese H2a: Een sportteam kenmerkt zich door een duidelijke taakomschrijving

en een objectieve prestatiemeting en creëert daarmee de juiste omstandigheden om een actie of resultaat gericht controlesysteem toe te passen +

Hypohese H2b: Bedrijven die werknemers in groepsverband laten opereren hanteren

vaker een personeel of cultureel controlesysteem omdat de taakomschrijving vaak onduidelijk is en de individuele prestatiemeting vaak niet objectief en volledig is toe te passen. -

Hypothese H3: Om er op toe te zien dat individuele teamspelers niet van de

groepsnorm af durven te wijken wordt een streng sociaal controlesysteem ingevoerd. (Wel bevestigt door het literatuuronderzoek +) +

Hypothese H4a: De prestaties van teamspelers in de sportsector zijn objectief en

volledig te observeren, waardoor er in deze sector vaak gebruik wordt gemaakt van een relatief flexibel beloningsysteem, bestaande uit een laag basissalaris en een hoog bonussysteem, om een individu optimaal te motiveren tot het gewenste resultaat te komen. +

Hypothese H4b: De prestaties van teamspelers in het bedrijfsleven zijn minder

objectief en volledig te observeren, waardoor er in deze sector vaak gebruik wordt gemaakt van een relatief vast beloningsysteem, bestaande uit een hoog basissalaris en een laag bonussysteem, om een individu optimaal te motiveren tot het gewenste resultaat te komen. +

Hypothese H4c: Om het team in de sportsector tot het gewenste resultaat te dirigeren

wordt in het individuele beloningsysteem ook gewicht toegekend aan de uiteindelijke teamprestatie.

87   

-

Hypothese H4d: Om het team in het bedrijfsleven tot het gewenste resultaat te

dirigeren wordt in het individuele beloningsysteem ook gewicht toegekend aan de uiteindelijke teamprestatie. +

Hypothese H5a: Binnen de sportsector zorgt het intrinsieke aspect voor een hoge

motivatie om tot een bepaalde prestatie te komen. ±

Hypothese H5b: Binnen het bedrijfsleven wordt het extrinsieke aspect benadrukt om

individuen optimaal te kunnen motiveren. -

Hypothese H5c: De relatie tussen de motivatie en de prestatie van een sporter is niet

significant verschillend met betrekking tot gradaties in (financiële) beloningen. +

Hypothese H6a: Wanneer het team een te heterogeen of te homogeen karakter krijgt,

dan heeft de diversiteit een negatieve invloed op zowel het groepsproces als de uiteindelijke groepsprestatie. (Ook bevestigt door het literatuuronderzoek +) -

Hypothese H6b: Toenemende multiculturele verhoudingen hebben een negatieve

invloed op het groepsproces waardoor de uiteindelijke prestatie ook negatief beïnvloed zal worden. (Wel bevestigt door het literatuuronderzoek +) -

Hypothese H6c: De onderverdeling van een team in subgroepen heeft een negatieve

invloed op het groepsproces waardoor de uiteindelijke prestatie ook negatief beïnvloed zal worden. (Wel bevestigt door het literatuuronderzoek +) +

Hypothese H6d1: Een taak gerelateerd conflict heeft een positieve uitwerking op het

groepsproces. (Ook bevestigt door het literatuuronderzoek +) -

Hypothese H6d2: Een persoonlijk gerelateerd conflict ondermijnd het groepsproces.

(Wel bevestigt door het literatuuronderzoek +) ±

Hypothese H7a: Een effectieve leiderschapstijl karakteriseert zich in de sportsector

door motiverende, visionaire en charismatische eigenschappen. +

Hypothese H7b: Een effectieve leiderschapstijl karakteriseert zich in het bedrijfsleven

door personele en structurele eigenschappen. (Ook bevestigt door het literatuuronderzoek +)

88   

Aan de hand van het literatuuronderzoek, het praktijkonderzoek en de getoetste hypotheses kan er een antwoord worden gegeven op de hoofdvraag van dit onderzoek. “Wat is het effect van beloningsystemen, intrinsieke motivatie en groepsdynamica op een unieke teamprestatie?” Dit onderzoek heeft zich toegespitst op drie teams die ten opzichte van het verleden een uitzonderlijke teamprestatie hebben neergezet. Hierdoor wordt getracht het unieke karakter achter een uitzonderlijke teamprestatie te ontrafelen. Het proces dat een team doorloopt is dynamisch, ingewikkeld en complex. Het management kan niet op alle aspecten van het teamverband invloed uitoefenen. Door de structuur rondom het team zo te specificeren dat de invloed van deze externe factoren geminimaliseerd wordt, kan er succes worden afgedwongen. Naar aanleiding van dit onderzoek kunnen de volgende aanbevelingen worden gedaan. Het management dient een zo transparant en gelijkmatig mogelijk beloningsysteem te implementeren. Probeer gradaties qua beloningsysteem zoveel mogelijk te voorkomen. Kwalificeer deze gradaties op basis van algemeen geaccepteerde voorwaarden, bijvoorbeeld een leeftijdscategorie. Binnen een teamprestatie worden namelijk amper individuen geobserveerd die zelf groter zijn dan het team. Je bent als teamgenoten op elkaar aangewezen en je hebt elkaar nodig. Het management doet er verstandig aan iedere teamspeler belangrijk te maken, iedere teamspeler volledig bij het teamproces te betrekken en dit bovendien tot uiting te laten komen in het beloningsysteem. Teamspelers moeten het vertrouwen hebben dat de individuele bijdrage aan de collectieve prestatie objectief en volledig meetbaar is. Het management dient voor een duidelijke en eenduidige taakomschrijving te zorgen. Wanneer dit bewerkstelligt is kan de te realiseren teamprestatie in het prestatiecontract worden opgenomen. Dit motiveert het team om richting de doelstelling te werken. Zorg voor een vast basissalaris gecombineerd met bonus voor een collectieve prestatie. Een financiële injectie kan motiveren, al is de mate van afhankelijkheid bepalend voor de effectiviteit van deze stimulator. Het management dient een informele benadering te kiezen zodat zij zich op informele momenten tussen de groep in kan bewegen. Hierdoor kan zij signalen uit de groep opvangen. Weten wat er speelt binnen het team is belangrijk. Een alternatief hiervoor is de creatie van een teamraad, welke als intermediair tussen het team en het management kan fungeren. Een team bestaat uit verschillende karakters die op een aantal gebieden om een verschillende 89   

benadering vragen. Het is belangrijk om te weten hoe teamspelers gemotiveerd raken. Zo zijn er aan de ene kant individuen die een hoge mate van intrinsieke motivatie kennen, continue motivatie van bovenaf gaat op termijn dan averechts werken. Aan de andere kant zijn er individuen die deze aansporing, zij het van de leiding, zij het van teamgenoten, juist nodig hebben om net dat beetje extra te kunnen geven. Probeer er als management achter te komen welke extrinsieke vormen van beloning voor een werknemer belangrijk zijn en verweef deze in het prestatie beloningcontract. Het management dient de informele benadering af te wisselen met een autoritaire uitstraling. De leiding bepaalt en dient daarom de autoritaire grenzen af te bakenen. Zorg voor een hoge onderlinge mate van acceptatie binnen het team. Elkaar eerlijk de waarheid durven te vertellen moet de norm zijn, in plaats van als verraad worden gezien. Het management moet een visie hebben, een filosofie waarin duidelijk naar voren komt hoe het uiteindelijke doel bereikt gaat worden. Dit kan vertaald worden richting de normen en waarden die binnen het team verankerd liggen. Teamspelers kunnen hier in complexe situaties op terugvallen en zich hier mee identificeren. Dissonanten dienen disciplinair gestraft te worden en zo snel mogelijk de groep te verlaten. Er kan niet op een interne sociale controle vertrouwd worden, omdat teamspelers de mogelijkheid tot disciplinaire maatregelen ontbreekt. Het teammanagement dient bij de teamsamenstelling niet alleen rekening te houden met de taakgerichte kwaliteiten van teamspelers, ook de karaktereigenschappen beïnvloeden het groepsproces. Zorg ervoor dat het team niet te divers wordt, zowel qua homogeniteit als heterogeniteit. De balans in het team is heel belangrijk. Een homogeen team zorgt voor een grote mate voorspelbaarheid, welke niet adaptief kan inspelen op dynamische en complexe omstandigheden. Bovendien staat een homogeen team moeilijk open voor invloeden vanuit andere culturen. Degene die zich minder met het team verbonden voelen zullen het team verlaten waardoor de homogeniteit alleen maar groter wordt. Een heterogeen team welke een grote mate van diversiteit vertoont staat aan de andere kant van het spectrum. Botsende karakters vergroten de conflictgevoeligheid binnen het team. Dit maakt het lastiger om een onderlinge band te creëren. Te veel uiteenlopende karakters maken het team stuurloos. Het is belangrijk dat de neuzen dezelfde kant op staan. Een belangrijke rol is weggelegd voor de teamleider. Hij dient helder, rechtlijnig en duidelijk te zijn. De leider moet charismatisch zijn om visie op het team over te kunnen brengen. Een informele benadering is vaak effectief. Teamspelers ervaren het als prettig wanneer de teamleider sociaal en benaderbaar overkomt. De teamleider dient interesse te 90   

tonen richting zijn teamspelers en open te staan voor discussie. Daarbij dient rekening te worden gehouden met het feit dat er binnen een team altijd individuen aanwezig zijn die niet ter overstaande van een volledige groep een mening durven te geven. Biedt deze mensen daar wel de gelegenheid toe, door ze tijdens discussies bewust het woord te geven. Discussieer met het volledige team, hiermee voorkom je gesprekken achter iemands rug om. Wanneer al deze aspecten op de juiste manier zijn ingevuld en daarmee effectief aan de verschillende karakters binnen het team zijn gekoppeld, dan kan het team gaan oogsten.

7.3

Relevantie en beperkingen

Deze onderzoeksopzet kan als speciaal gekwalificeerd worden omdat weinig wetenschappelijk onderzoek de sportsector binnen de onderzoekspopulatie betrekt. Ook binnen de sportsector wordt op professionele basis in teamverband samengewerkt waardoor deze onderzoeksopzet voor een bijzondere en interessante verrijking van de bestaande literatuur heeft gezorgd. Desondanks kleven er een aantal beperkingen aan deze onderzoeksmethode. Het volledige onderzoekssample is mannelijk. De resultaten zijn lastig generaliseerbaar omdat het onderzoekssample relatief klein is. Dit is inherent aan de gekozen onderzoeksmethode. Kwalitatieve interviews zijn tijd- en kostenintensief. De negen geïnterviewden geven echter een gedetailleerd beeld met betrekking tot het teamproces en de teamprestatie. De drie teams zijn op verschillende niveaus actief en omhelzen als het ware een lokaal gebied, een regionaal gebied en een multinationaal gebied. De geïnterviewden hebben allen een verschillende rol binnen het team, waardoor een veelzijdig en dimensionaal beeld gecreëerd kan worden met betrekking tot de onderzochte variabelen. Alle geïnterviewden hebben vrijwillig meegewerkt aan het praktijkonderzoek en werden bij het beantwoorden van de vragenlijst volledig vrij gelaten. In combinatie met het literatuuronderzoek kan het praktijkonderzoek kan daarom als actueel, betrouwbaar en geldig worden gekwalificeerd. Een andere beperking is de relevantie van het onderzoek. De resultaten zijn lastig generaliseerbaar omdat de contextuele factoren tussen de sportsector en de verschillende sectoren in het bedrijfsleven op veel vlakken niet overeen komen. De link tussen de sportsector en het bedrijfsleven staat binnen de wetenschap continu ter discussie. Er zijn wetenschappelijke onderzoekers die vinden dat er te weinig overeenkomstige aspecten aanwezig zijn tussen beide sectoren waardoor dergelijk onderzoek niet relevant genoeg is. Daartegenover staan de wetenschappelijke onderzoekers die het gebruik van deze sector 91   

zowel economisch als sociaal relevant onderschrijven. Zo zien Salas, Stagl en Burke (2004) in het complexe, chaotische en variabele karakter van deze sector (sport) een duidelijke overeenkomst met de operationele omgeving waarin het bedrijfsleven opereert. De resultaten van dit onderzoek zijn dus vooral generaliseerbaar met betrekking tot bedrijfssectoren die qua operationele context veel gelijkenissen vertonen met de sportsector. De wetenschap en sportsector kunnen van elkaar profiteren. De stugge benadering die veel wetenschappers nog etaleren, weerhoudt beide sectoren er van dichter naar elkaar toe te kunnen komen. Daarom is dit onderzoek zowel belangrijk als relevant.

7.3

Toekomstig onderzoek

Een aantal hypotheses kon slechts gedeeltelijk bevestigd worden en dient daarom verder onderzocht te worden. Uit het literatuuronderzoek kwam niet duidelijk naar voren welke extrinsieke factoren een rol spelen bij de motivatie van teamspelers in het bedrijfsleven. Daarnaast kon het praktijkonderzoek niet goed specificeren over welke karaktereigenschappen een effectieve teamleider, binnen de sportsector, dient te beschikken. Om de relevantie van het onderzoek te vergroten dient het verder uitgebreid te worden richting andere sportteams. Om het bedrijfsaspect te onderzoeken is in dit onderzoek gebruikt gemaakt van een literatuurstudie. Om een actueler en uitgebreider bedrijfsgericht perspectief te kunnen generen zou dezelfde vragenlijst ook aan teams binnen het bedrijfsleven voorgelegd kunnen worden. Bij toekomstig onderzoek dienen er vrouwelijke participanten bij de samplegroep te worden gevoegd om een realistischer beeld te geven met betrekking tot het teamproces binnen het bedrijfsleven.

92   

Referenties Baker, G. (2002). Distortion and risk in optimal incentive contracts, Journal of Human Resources 37, 728-751. Balkundi, P., & Harrison, D.A. (2006). Ties, leaders, and time in teams: Strong inference about network structure’s effects on team viability and performance. Academy of Management Journal, 49, 49–68. Bliek, R. & Boer, B. (2008). AZ Quick Scan 2008 (www.move2gether.com), 26 augustus 2009. Bonner, S.E. & Sprinkle, G.B. (2002). The effects of monetary incentives on effort and task performance: theories, evidence, and a framework for research. Accounting, Organizations and Society, 27, 303-345. Brannick, M. T., & Prince, C. (1997). An overview of team performance measurement. In M. T. Brannick, E. Salas, & C. Prince (eds), Team Performance Assessment and Measurement: Theory, Methods, and Applications, pp. 331–356. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. Carron, A.V. & Brawley, L.R. (2000). Cohesion: Conceptual and Measurements Issues. Small Group Research. 2000; 31, 89-106. Carron, Albert V., Hausenblas, H.A. (1998). Group Dynamics in Sport (2nd ed.). Morgantown: Fitness Information Technology. Cohen, S.G. & Bailey, D.E. (1997). What Makes Teams Work: Group effectiveness research from the shop floor to the executive suite. Journal of Management, Vol. 23, No. 3, 239-290. Deci, E. L. & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New York: Plenum. Deci, E. L. & Ryan, R. M. (2000). Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions. Contemporary Educational Psychology, 25, 54-67. De Dreu, C.K.W., & Weingart, L.R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88, 741–749. Devine, D.J. et al. (1999). Teams in Organizations: Prevalence, characteristics and Effectiveness. Small Group Research, 30, 678-710. Devine, D.J. (2002). A Review and Integration of Classification Systems Relevant to Teams in Organizations. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, Vol. 6, No. 4, 291–310. Festinger, L. (1950). Informal social communication. Psychological Review, 57, 271–282. Forsyth, D.R. (2006). Group Dynamics, 4TH Edition. Belmont, CA: Thomson Wadsworth. Gill, D. L. (2000). Psychological Dynamics of Sport and Exercise – Second Edition. Leeds: Human Kinetics. Haas, D., Kocher, M.G., & Sutter, M. (2001). Measuring Efficiency of German Football Teams by Data Envelopment Analysis. University of Innsbruck, Austria, 10th of July, 2001. Hackman, J.R. (1976). Group influences on individuals. In M.D. Dunnette (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology (pp. 1455–1525). Chicago: Rand McNally. Hackman, J.R. & Oldham, C.R. (1980). Work redesign. Reading, Mass.: Addison-Wesley. Hackman, J.R. (1987). The design of work teams. In J. Lorsch (Ed.), Handbook of organizational behavior (pp. 315–342). New York: Prentice Hall.

93   

Hackman, J. R. (1992). Group influences on individuals in organizations. In M. D. Dunnette, & L. M. Hough (eds), Handbook of Industrial and Organizational Psychology Vol. 3, pp. 199–267. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press. Hause, R.J., Hanges, P.J., & Ruiz-Quintanilla, S.A. (1997). GLOBE: The Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness research program. Polish Psychological Bulletin. Herzberg, F. (1966). Work and the nature of man. Cleveland, OH: World. Hollenbeck, J.R., Moon, H., Ellis, A.P.J., West, B.J., Ilgen, D.R., Sheppard, L., Porter, C.O.L.H., & Wagner, J.A. III (2002). Structural contingency theory and individual differences: Examination of external and internal person-team fit. Journal of Applied Psychology, 87, 599–606. Ilgen, D. R. (1999). Teams embedded in organizations: Some implications. American Psychologist, 54, 129–139. Jackson, S.E. (1996). The consequences of diversity in multidisciplinary work teams. In M.A.West (Ed.), Handbook of work group psychology (pp. 53–75). New York: Wiley. Karau, S.J., & Williams, K.D. (1995). Social Loafing: Research findings, implications, and future directions. Psychological Science, 4 (5), 134-139. Kozlowski, S.W.J., Gully, S.M., Nason, E.R., & Smith, E.M. (1999). Developing adaptive teams: A theory of compilation and performance across levels and time. In D.R. Ilgen & E.D. Pulakos (Eds.), The changing nature of work performance: Implications for staffing, personnel actions, and development (pp. 240–292). San Francisco: JosseyBass. Kozlowski, S.W.J., & Ilgen, D.R. (2006). Enhancing the Effectiveness of Work Groups and Teams. Association for Psychological Science, Vol. 7, No. 3, pp. 77-124. Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990). A theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Mankin, D., Cohen, S.G. & Bikson, T.K. (1996). Teams and technology: Fulfilling the promise of the new organization. Boston, MA: Harvard Business School Press. McGrath, J. E. (1964). Social psychology: A brief introduction. New York: Holt, Rinehart & Winston. Merchant, K.A., Stede, W.A. van der (2007). Management control systems; performance measurement, evaluation and incentives. London: Pearson Education. Molleman, E. & Slomp, J. (2006). The Impact of Team and Work Characteristics on Team Functioning. Human Factors and Ergonomics in Manufacturing, Vol. 16 (1) 1–15 (2006). Nalbantian, H.R., Schotter, A. (1997). Productivity under group incentives: an experimental study. The American Economic Review, 87, (3), 314-341. Ouchi, W. G. (1979). A Conceptual Framework for the Design of Organizational Control Mechanisms. Management Science, Vol. 25, No. 9 (sept.,1979), pp 833-848. Rice, A. K. (1953). Productivity and social organization in an Indian weaving shed: An examination of the socio-technical system of an experimental automatic loom shed. Human Relations, 6, 297-329. Roethlisberger, E J., & Dickson, W. J. (1939). Management and the worker. Cambridge, MA: Harvard University Press. Salas, E., Burke, C. S., & Cannon-Bowers, J. A. (2000). Teamwork: Emerging principles. International Journal of Management Reviews, 4, 339–356. Salas, E., & Cannon-Bowers, J.A. (2001). The science of team training: A decade of progress. Annual Review of Psychology, 52, 471–499. 94   

Salas, E., Stagl, K.C., & Burke, C.S. (2004). 25 years of team effectiveness in organizations: Research themes and emerging needs. International Review of Industrial and Organizational Psychology, 19, 47–91. Scott, T.W., Tiessen, P. (1999). Performance measurement and managerial teams. Accounting, Organizations and Society, 24, 263-285. Steiner, I.D. (1972). Group Process and Productivity. New York: Academic Press. Stewart, G.L., & Barrick, M.R. (2004). Four lessons learned from the person-situation debate: A review and research agenda. In D.B. Smith & B. Schneider (Eds.), Personality and organizations (pp.61–87). Mahwah, NJ: Erlbaum. Strauss, A., & Corbin, J. (1998). Basics of qualitative research: techniques and procedures for developing grounded theory. CA: Sage. Sullivan, P.J., & Feltz, D.L. (2001). The relationship between intrateam conflict and cohesion within hockey teams. Small Group Research, 32, 342–355. Sullivan, P.J., & Feltz, D.L. (2003). The Preliminary Development of the Scale for Effective Communication in Team Sports (SECTS). Journal of Applies Social Psychology, 33, 1693-1715. Sundstrom, E., & Associates (1999). Supporting work team effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass. Sundstrom, E., McIntyre, M., Halfhill, T. and Richards, H. (2000). Work groups: from the Hawthorne studies to work teams of the 1990s and beyond. Group Dynamics, 4(1), 44–67. Tannenbaum, S. I., Beard, R. L., & Salas, E. (1992). Team building and its influence on team effectiveness: An examination of conceptual and empirical developments. In K. Kelley (ed.), Issue, Theory, and Research in Industrial/Organizational Psychology, pp. 117– 153. Amsterdam: Elsevier. Taylor, E W. (1911). Scientific management: Comprising shop management, the principles of scientific management, testimony before the special House committee. New York: Harper & Row. Thomas, D. C. (1999). Cultural diversity and work group effectiveness. Journal of Cross-cultural Psychology, 30, 242–263. Tuckman, B.W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63, 384–389. Van Gaal, L. (2008). Homepage (www.az.nl). 28th of September, 2009. Van Alten, P. (2007). Team Cohesion in Sport. University of Amsterdam, August 2007. Van Knippenberg, D., C. K. W. De Dreu, A. C. Homan. 2004. Work group diversity and group performance: An integrative model and research agenda. Journal of Applied Psychology, 89, pp. 1008–1022. Van Muijen, J.J. (2003). Leiderschapsontwikkeling: het hanteren van paradoxen. Nijenrode. Van Vugt, M., & Hart, C. M. (2004). Social identity as social glue: The origins of group loyalty. Journal of Personality and Social Psychology, 86, 585-598. Voetbalnederland (2009). Homepage (www.voetbalnederland.nl) , 16th of October, 2009. Vroom, V. (1964). Work and motivation. New York, NY: John Wiley. Wilke, H.A.M., & Meertens, R.W. (1994). Group performance. Routledge: London. Zaccaro, S. J., Rittman, A., & Marks, M. A. (2001). Team leadership. Leadership Quarterly, 12, 451–483. Zijlstra, S. (2009). The contemporary leader. Managing different generations. Vrije Universiteit, Juli 2009.

95   

Appendix

96   

A.1

Vragenlijst

Interview Dit interview zal worden afgenomen in het kader van mijn afstudeeronderzoek binnen de Master Economie en Bedrijfskunde, variant Business Economics. Ik heb een uitvoerig literatuuronderzoek verricht naar het werken in teamverband, waar een aantal opvallende conclusies uit kon worden getrokken. Naar bepaalde facetten van het werken in teamverband, zoals de motivatie, beloning, teamdynamiek, leiderschap en conflicten is al veel onderzoek gedaan, desondanks bestaat er nog veel onduidelijkheid. In veel wetenschappelijk onderzoek ontbreekt de link richting de praktijk, zoals bijvoorbeeld de sportsector. Deze sector leent zich uitstekend om economisch onderzoek mee te verrichten. Ik heb drie teams geselecteerd, die ieder een uitzonderlijke prestatie hebben neergezet en op verschillende niveaus actief zijn. Door betrokkenen van deze teams te interviewen probeer ik het dynamische karakter van een teamprestatie beter te kunnen doorgronden. Aan de hand van de resultaten van dit onderzoek, hoop ik een antwoord te kunnen geven op de probleemstukken waar managers in het bedrijfsleven bij het implementeren en operationaliseren van een team mee geconfronteerd worden. De onderzoeker verklaart hierbij dat de resultaten niet zullen worden verstrekt aan derden en puur en alleen voor dit onderzoek gebruikt zullen worden. Probeer de vragen naar alle eerlijkheid te beantwoorden. Het interview zal ongeveer dertig minuten in beslag nemen. Om het teamproces zorgvuldig te kunnen onderzoeken wordt in dit interview een aantal verschillende aspecten behandeld. Het interview bestaat uit de volgende negen onderdelen: 1. Personalia    

Naam:…………………………………………………………………………………….. Leeftijd:…………………………………………………………………………………… Geslacht:………………………………………………………………………………….. Opleiding  Bedrijfsleven: WO/HBO/MBO……………………………………………………….  Sportsector: Jeugdopleiding:………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………… 2. Teamgegevens

  

Naam van het Team:………………………………………………………………………. Grootte van het Team:…………………………………………………………………….. Functie binnen het Team  Positie.…………………………………………………………………………………  Aantal jaren actief binnen het team:…………………………………………………........  Teamprestatie:……………………………………………………………………………..

97   

3. Teamprestatie Hoe zou U de teamprestatie van het afgelopen seizoen willen omschrijven? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Beschouwt U deze prestatie als uniek? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Welke teameigenschappen hebben aan deze prestatie bijgedragen? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… In hoeverre is deze teamprestatie afhankelijk geweest van externe factoren, waar het team zelf geen invloed op heeft gehad? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Op welke manier heeft het teammanagement geprobeerd de invloed hiervan zo beperkt mogelijk te houden? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 4. Controlevorm Is het bij de uitvoering van uw taken duidelijk wat er van U verlangd wordt? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Vind U dat uw individuele contributie aan de teamprestatie volledig en objectief observeerbaar is voor de leidinggevenden? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Op welke manier gebeurt dit? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Is het bij de uitvoering van de taak van belang dat U zich tot het gewenste resultaat richt of wordt U meer richting bepaalde acties gestuurd om tot het gewenste resultaat te komen? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Hoe zou U de cultuur binnen het team willen omschrijven? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Op welke manier wordt ervoor gezorgd dat de normen en waarden binnen het team gewaarborgd blijven? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Zijn er teamgenoten die de cultuur, en daaraan verbonden normen en waarden, binnen het team kunnen bewaken? ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………

98   

Hoe reageert het team op teamgenoten die van de vastgestelde normen en waarden afwijken? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Hoe ziet het de leiding hier op toe? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Beïnvloed dit de prestaties van het team? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 5. Groepsdynamica Hoe zou U de diversiteit binnen het team willen omschrijven? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Zorgt deze diversiteit voor de juiste balans binnen het team? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Is deze diversiteit van invloed op het groepsproces? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Hoe zou U de invloed van het multiculturele karakter op het teamproces willen omschrijven? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Is er binnen het team sprake van een onderverdeling in kleinere groepen? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Wat is de invloed hiervan op het groepsproces? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 6. Conflicten Kan er binnen het team openlijk gediscussieerd worden? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Hebben deze discussies vaker een persoonlijk of taak gerelateerd karakter? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Welke rol neemt het teammanagement hierbij in? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Leiden deze discussies binnen de groep ook wel eens tot conflicten? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Hoe beïnvloeden deze discussies en conflicten het groepsproces? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 99   

7. Leiderschap Hoe zou U het contact tussen de coach en de groep willen omschrijven? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Is het voor U daarbij belangrijk dat de coach boven of juist tussen de groep in staat? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Heeft uw coach een duidelijke visie gevormd en deze op de groep geprobeerd over te brengen? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Welke eigenschappen karakteriseren voor U een effectieve coach? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 8. Beloningssysteem Wordt U financieel beloond voor uw activiteiten binnen het team? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… In hoeverre is de teamprestatie aan uw individuele beloningssysteem gekoppeld? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Wordt U daarnaast ook beloond voor individuele prestaties? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Hoe zou U de verhouding vast/flexibel willen omschrijven binnen het prestatie beloningssysteem? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Wordt U door deze verhouding optimaal gemotiveerd? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… In hoeverre zou U deze verhouding willen veranderen? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Wordt U, naast de financiële vergoeding, ook op andere manieren beloond voor uw prestaties? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Is deze vorm van belonen belangrijk voor U? ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………

100   

9. Motivatie Kunt U zichzelf goed motiveren om tot een bepaalde prestatie te komen? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Op welke manier probeert het teammanagement deze motivatie te versterken? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Hoe belangrijk is uw intrinsieke motivatie bij het neerzetten van een prestatie? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Spelen extrinsieke factoren, zoals financiële beloningen, hierbij ook een rol? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Zal de relatie tussen de motivatie en de prestatie veranderen wanneer de extrinsieke beloning wegvalt? ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………

101   

A.2.1

Data SV Vrone

102   

Data afgeschermd

103   

A.2.2

Data Rijnsburgse Boys

104   

Data afgeschermd

105   

A.2.3

Data AZ Alkmaar

106   

Data afgeschermd

107