Groeiboek Diversiteit Rijk Deel III Bloeien. Gewoon doen!

Groeiboek Diversiteit Rijk – Deel III Bloeien

Gewoon doen! In dit katern onder meer: - Wat kunnen we leren van FunX, Microsoft en De Nederlandsche Bank? - Word ook competent in intercultureel communiceren - Praktijkcase: barsten of toch maar buigen?

In Bloeien stond een stappenplan om een business case te formuleren. Maar hoe werk je dat uit? In dit katern een voorbeeld. Verder nieuwe voorbeelden van de aanpak van diversiteit door bedrijven en organisaties buiten het Rijk: de ervaringen van Microsoft, De Nederlandsche Bank en radiostation FunX. Tot slot een casus: Barsten of toch maar buigen?

Vragen? Stel ze via het Kennisweb Diversiteit op Rijksweb! Loopt u in uw dagelijkse werkpraktijk aan tegen praktische vragen over diversiteit? Zijn er dilemma’s die u graag eens zou voorleggen aan een deskundige? Of vraagt u zich af of u op de goede weg bent? Via Kennisweb kunt u vragen stellen aan een van de experts op het gebied van diversiteit: www.kenniswebdiversiteit.rijksweb.nl

2242

Groeiboek diversiteit rijk

Business case voor diversiteit Veel bedrijven en instellingen maken hun motivering om te werken aan diversiteit zichtbaar in een ‘business case’. De business case verbindt diversiteit aan de strategische doelen van de organisatie, zet alle argumenten om diversiteitsbeleid te voeren op een rij, maakt duidelijk wat het de organisatie oplevert en formuleert concrete doelstellingen om dit beleid verder in te vullen. Zelf een business case opstellen, hoe werkt dat? Het stappenplan uit het deel Bloeien biedt hiervoor een praktisch hulpmiddel. De fictieve voorbeelden die daar stonden vullen we in dit deel aan met een levensecht voorbeeld. We hebben gekozen voor een uitvoeringsorganisatie: een grote zorginstelling in Amsterdam, die dagelijks te maken heeft met een multiculturele en ook op andere vlakken diverse omgeving. In de volgende aflevering zetten we een stap terug en brengen we in kaart wat diversiteit in de uitvoeringspraktijk betekent voor beleid. In het volgende deel van het Groeiboek - Oogsten - daarom de business case van het Ministerie van VWS.

Het stappenplan ‘uw business case voor diversiteit’ vindt u in het deel Groeien, op pagina 141.

Business case Osira Groep OsiraGroep is een zorgen welzijnsinstelling in Amsterdam, Amstelveen en Diemen. OsiraGroep heeft woonzorgcentra (bijvoorbeeld voor ouderen en gehandicapten), biedt thuiszorg, hulp in de huishouding, mantelzorgondersteuning en zorgadvies en heeft ontmoetings- en activiteitencentra. Voor de totstandkoming van de business case zijn beleidsdocumenten doorgenomen en vijf gesprekken gevoerd, met de vragen uit het stappenplan als leidraad. De verzamelde gegevens zijn in een uitgebreid groepsgesprek in belang gewogen en voorzien van doelstellingen.

Osira Groep laat zekerheden los Lex Staal, manager innovatie, kwaliteit en marketing: “Osira Groep zoekt tweerichtingverkeer met de klant. Dus niet zelf bepalen wat goed is voor de klant, maar in contact treden. Dan merk je dat er aan beide kanten vooroordelen bestaan. De kunst is om echt open te staan voor nieuwe keuzes. Die werkwijze is wennen voor de Osira Groep. Normaal gesproken willen we dat dingen beheersbaar zijn, leggen we zaken vast in de planning & controlcyclus. Automatisch klinkt de roep om beleid. Maar de directie weet net zo min als de medewerkers hoe het moet. Er is dus veel vrijheid, dat is zowel spannend als lastig. Osira Groep heeft vertrouwen in de opbrengst. We zijn ervan overtuigd dat de lessen die we gaan leren ten goede komen aan de hele zorg, want onze witte zorg is niet alleen voor allochtonen te geïnstitutionaliseerd, ook voor witte Nederlanders is dat het geval.”

Stap 1 Verzameling van argumenten voor de business case De missie en visie van de organisatie bieden belangrijke aanknopingspunten voor de business case voor diversiteit. Argumenten om aan diversiteit te doen liggen op alle vier de terreinen arbeidsmarkt, personeelsmanagement, klanten en complexiteit van dienst of product. De business case voor OsiraGroep ligt dus niet alleen in de arbeidsmarkt of alleen bij klanten, maar vraagt een integrale aanpak.


225

Missie en visie OsiraGroep Missie: We zetten ons graag in om samen met onze cliënten oplossingen te zoeken en te vinden die het leven prettiger en aangenamer maken. Visie op de organisatie in 2011: Wij willen de aantrekkelijkste dienstverlener zijn. Wij hoeven niet de grootste te zijn. Wel willen we de verwachtingen van cliënten overtreffen en de beste zijn. We willen de eerste keus zijn van gemeenten en verzekeraars. Onze medewerkers zijn specialisten in het oplossen van vragen van cliënten en werken in teams continu aan de verbetering van de kwaliteit van de zorg en dienstverlening. We willen ons profileren op onze servicegerichtheid. Onze kenniscentra voor speciale cliëntgroepen hebben regionale bekendheid. Wij zijn zichtbaar in stad en buurt, dichtbij mensen en gaan samen met anderen op zoek naar sociale samenhang en vriendschap. Met onze vernieuwende aanpak en ideeën halen we spontaan en vanzelfsprekende publiciteit.

Arbeidsmarkt Het thema arbeidsmarkt is zeer urgent voor OsiraGroep. Gebrek aan personeel heeft collegainstellingen in Amsterdam genoodzaakt afdelingen of locaties te sluiten. Wie het personeel heeft, heeft de markt. Alleen als de organisatie put uit alle delen van de arbeidsmarkt slaagt zij erin de bezetting op peil te houden, klanten uit diverse groepen van de stad te trekken en in de ogen van de klant kwaliteit te – blijven - leveren. Op dit gebied liggen er kansen. Op staf- en managementniveau zijn er nog weinig allochtonen. Ze solliciteren wel, maar de kennis van diversiteit is te beperkt om deze kandidaten goed te kunnen beoordelen. Bij twijfel gaat de baan dan toch naar autochtonen. Verder ligt er potentieel bij mannen – zij werken nog weinig in de zorg. OsiraGroep werkt mee in projecten om meer mannen te trekken.

Personeelsmanagement De OsiraGroep voert een beleid waarin het herkennen en benutten van talenten van medewerkers een belangrijke plaats inneemt. Er is een talentanalyse gemaakt voor managers/directie. Ook zijn de competenties van alle medewerkers gescoord waarna bijscholing is georganiseerd. Er zijn veel instrumenten maar deze zijn ‘diversiteitsneutraal’; aandacht voor en bewustzijn van verschil in talent en talentbenutting is slechts beperkt aanwezig. Of medewerkers kansen krijgen, hangt sterk af van de leidinggevende. Hoewel de cultuur van de OsiraGroep zo is dat mensen ongeacht hun afkomst, sekse etc. een kans krijgen, kan bestaand talent beter benut worden. Er zijn twee aandachtspunten. Ten eerste heeft een aantal allochtone verzorgenden het gevoel dat ze vooral zijn aangesproken op werken en integreren. Ze voelen zich niet begrepen en gewaardeerd als persoon met een eigen cultuur en daarbij behorend ‘anders denken en doen’. Tweede punt is leeftijd: omdat er veel vijftigers zijn onder de verzorgenden en de teamleiders, dreigt er kennisverlies door de vergrijzing.

Klanten De business case voor de klanten is zeer urgent voor OsiraGroep. De zorgmarkt in Amsterdam is al concurrerend: klanten kunnen daadwerkelijk kiezen. Bovendien veranderen de wensen, de eisen en de ziektebeelden van klanten. Met elke cliënt wordt in samenspraak een zorgplan opgesteld. Om zo goed mogelijk op de klantwens te kunnen inspelen, ligt de medezeggenschap van medewerkers zo laag mogelijk in de organisatie, waardoor signalen vanaf de werkvloer goed binnenkomen. OsiraGroep werkt daarbij aan kwaliteit op teamniveau. Voor niet-westerse allochtonen is geconstateerd dat de antennes onvoldoende zijn. Daarom is het project Kracht van Diversiteit gestart en komt er een ambassadeursnetwerk van eigen medewerkers. OsiraGroep heeft in het Chinees Centrum Zuidoost de ervaring opgedaan dat klanten verwachten beter begrepen te worden als (een deel van) het

2264


personeel dezelfde afkomst heeft als zijzelf. Interculturalisatie van het zorgaanbod leidt uiteindelijk ook tot verbetering voor witte klanten. Oplossingen voor specifieke groepen kunnen namelijk op termijn leiden tot oplossingen voor alle klanten, doordat er zicht ontstaat op alternatieve mogelijkheden. Het toenemende belang van de klantwens stelt OsiraGroep ook voor de nodige vragen: hoe ver ga je met wensen van klanten? Waar liggen de grenzen? Honoreer je de wens van een klant die het toilet niet in de badkamer wil, terwijl dat zowel in Nederland als in het land van herkomst gangbaar is? Om de redelijkheid van een verzoek te kunnen inschatten moet de zorginstelling niet alleen de behoefte peilen, maar ook weten wat in verschillende culturen ‘de gewoonte’ is. OsiraGroep stelt hiervoor een klantenkenniscentrum in. Verder stuit de instelling soms op problematische wensen van klanten, bijvoorbeeld iemand die niet geholpen wil worden door iemand die zwart is of die bij zorg aan huis uitsluitend een vrouwelijke verzorgende wil. Huisvestingswensen zijn in de praktijk niet altijd te vervullen, bijvoorbeeld als de woningcorporatie geen toestemming geeft tot verbouwing van een oud pand. Daardoor kan de klant niet de gewenste aparte kook- en slaapruimte krijgen, of kan er geen aparte gebedsruimte gerealiseerd worden. Soms zit het probleem bij OsiraGroep zelf, en wordt bij nieuwbouw niet gedacht aan bepaalde klantwensen of zorgen gebrek aan kennis en bewustzijn ervoor dat mogelijkheden onbenut blijven.

Complexiteit van dienst of product Kennis en innovatie horen tot de beleidsprioriteiten van OsiraGroep. De omgeving is niet alleen multicultureel maar kent ook een grote diversiteit in mensen met uiteenlopende leefstijlen, religies, seksuele geaardheid etc. Uitdagingen zijn er genoeg: realiseren van een goed zorgaanbod voor niet-westerse allochtonen, voor mensen met verschillende leefstijlen (er is een experiment met woongroepen naar leefstijl) of voor verschillende typen bewoners in één huis (ex-verslaafden met ouderen, of mensen met een verstandelijke handicap samen met ouderen). Bovendien is het soms complex om te werken in een situatie waarin klanten en leidinggevenden wit zijn, maar de medewerkers zwart, of met een op autochtonen geënt zorgaanbod voor allochtone cliënten. Daarbij komen de algemene problemen in de zorg, zoals gebrek aan materialen, beperkte budgetten, bezettingsproblemen, flexwerkers die niet komen opdagen of niet de juiste dingen doen omdat ze het zorgplan niet kennen, tijdsdruk die zich niet verhoudt tot patiënten die geduld vragen (zoals Alzheimerpatiënten). Kortom, ook vanuit complexiteit ligt er een duidelijke businesscase voor diversiteit.

Stap 2 Formulering van de business case Op grond van bovenstaande luidt de business case voor diversiteit voor OsiraGroep: • Goed zijn in diversiteit is voorwaarde om de visie te realiseren van de aantrekkelijkste dienstverlener zijn, de verwachtingen van cliënten overtreffen en de beste zijn. De klant is in vele opzichten divers en zo ook diens perspectief op wat het aantrekkelijkst en het best is. • Goed zijn in diversiteit betekent voor de Osiragroep: • Arbeidsmarkt Bekend zijn in en putten uit een zeer breed, divers arbeidsmarktbestand. Op het niveau van verzorgende zijn met name meer mannelijke en Marokkaanse/Turkse medewerkers nodig. Daarnaast maakt de algemene schaarste op de arbeidsmarkt aantrekkingskracht op alle doelgroepen noodzakelijk. Op het niveau van staf en leidinggevenden zijn met name meer allochtone medewerkers nodig. • Personeelsmanagement Behoud van kennis en ervaring en permanente verbetering en ontwikkeling hiervan, expliciet gerelateerd aan diversiteit zowel voor wat betreft onderlinge samenwerking als inzet voor de klant.


227

• Klanten Vergroting van het aantal klanten, het bereiken van een groter aantal niet-westerse allochtone klanten en bovenal vergroting van de waardering en kwaliteitsbeleving van diverse groepen klanten. Verbetering van imago/aantrekkingskracht bij gemeenten en verzekeraars. • Complexiteit van dienst en product Kunnen inspelen op zeer diverse vragen en wensen met toenemend diverse collega’s in een sterk veranderende omgeving met naar verwachting ook in de toekomst krapte in mensen en middelen.

Op welke vragen biedt de business case voor diversiteit antwoord? • Op de vraag of OsiraGroep erin slaagt in de ogen van alle cliënten (en in die van gemeenten en verzekeraars) de beste te zijn. • Op de vraag of OsiraGroep dit blijvend kan zijn, ook in de komende jaren. • Op de vraag of OsiraGroep dit kosteneffectief doet (denk aan verlies door uitval van cliënten uit zorgprogramma’s, verlies door verloop van personeel of door gebrek aan instroom van personeel, efficiencyverlies door gebrekkige communicatie met en aansluiting bij de cliënt).

Stap 3 Doelen Volgende stap is vaststellen van de concrete doelstellingen die gehaald moeten worden om de business case nader in te vullen. OsiraGroep heeft hierover een brainstorm gehouden. De doelen zijn nog niet vastgesteld (de doelen hieronder zijn voorbeelden), maar naarmate het beleid vordert, groeit het aantal ideeën over het type doelen dat hoort bij de business case voor diversiteit. Het meest ter discussie staan de doelen over de personeelssamenstelling: hoe wenselijk of nuttig is het om daar streefcijfers op te zetten? Het minst ter discussie staan de doelen die direct de klant betreffen. Een ding is in elk geval zeker, OsiraGroep wil de medewerkers niet vastspijkeren op vooraf vastgesteld beleid, maar hen de ruimte geven om diversiteitsbeleid verder te ontwikkelen vanuit de kansen en mogelijkheden die de medewerkers zelf zien.

Diversiteitsdoelen personeelsbestand • In 2011 heeft het MT minimaal 2 directeuren van niet-westerse komaf • In 2012 is er een allochtoon lid van de Raad van Bestuur en Raad van Toezicht • In 2012 is 25% van de regio-MT’s van allochtone afkomst • In 2012 is de instroom van mannelijke en Turks/Marokkaanse verzorgenden met 20% toegenomen • Project Kracht van Diversiteit levert het volgende resultaat: minimaal 10% meer allochtone gediplomeerde verzorgenden eind 2008, en een implementatieplan voor eind 2009 met als doel +20% • In 2010 vaart OsiraGroep met een boot mee in de gay parade (medewerkers + bewoners)

Diversiteitsdoelen personeelsmanagement • Diversiteit is onderdeel van medewerkertevredenheidsonderzoek en exitgesprekken in 2010 • Ontwikkelen van tools om talenten te ontdekken, zoals het recent opgezette MD-traject. • Stel per 2010 een kweekvijver in met 20 Osira-talenten. Via een scoutingprogramma dragen managers 1 tot 3 talenten aan, waarbij diversiteit uitgangspunt is (in criteria vastleggen) • Bewustzijn ‘andere’ competenties

Diversiteitsdoelen opleiding personeel • Binnen een jaar hebben per locatie minstens twee mensen binnen iedere functie een opleiding gevolgd in diversiteit • Binnen een jaar is de vertrouwenspersoon van iedere locatie opgeleid in diversiteit medewerkers en cliënten

2286


• In 2010 zijn alle P&O-adviseurs getraind in vaardigheden voor het voeren van sollicitatiegesprekken vanuit diversiteit • Binnen drie jaar hebben deelnemers uit alle lagen en uit alle culturele achtergronden een opleiding/training gevolgd over diversiteit • Diversiteit is onderdeel van de introductiebijeenkomst voor medewerkers in 2010

Diversiteitsdoelen klanten • Diversiteit verwerken in gegevens cliënttevredenheid per 2010 • Klantengroei: eind 2009 is per bedrijfsonderdeel dat deelneemt aan Kracht van Diversiteit de omzet van allochtone cliënten gegroeid met 10% • Ervaringen met specifieke klantgroepen evalueren in 2012: roze ouderen, woongroep leefstijlen, Chinese en Surinaamse ouderen; oplossingen mogelijk integreren in gehele zorg • Ontwikkelen Amira Thuiszorg label, thuiszorg diversity proof maken per 2010 • In 2011 is er een ambassadeursnetwerk voor diversiteit van 15 personen die bekend zijn in de organisatie en kennis plus ervaring kunnen delen, zowel extern als intern.

Van uitvoering naar beleid: wat betekent dit voor VWS? In het volgende deel van het Groeiboek de business case van het Ministerie van VWS: • Hoe verhoudt diversiteit in de uitvoering zich tot diversiteit in het beleid? • Waar ligt de verantwoordelijkheid van de overheid voor diversiteit in de zorg? • Wat heeft VWS als organisatie zelf nodig om normen en indicatoren te kunnen formuleren vanuit een divers perspectief?


229

7

Gluren bij de buren Diversiteit is niet alleen bij het Rijk een thema: tal van bedrijven en organisaties maken er werk van. Wat kan de overheid daarvan leren? In dit deel de aanpak van Microsoft, FunX en De Nederlandsche Bank. Met uitzondering van FunX richten zij zich vooral op genderdiversiteit, maar ook dat levert lessen voor diversiteit in het algemeen op. Bericht op: instroom, doorstroom en behoud Type activiteit: invoeren van flexibel werken, cultuurverandering, quota

“Hoe diverser het bedrijf, hoe innovatiever” Bij Microsoft zijn de principes van ‘Het Nieuwe Werken’, tijd- en plaatsonafhankelijk werken, leidend. Werknemers van Microsoft kunnen werk en privé op deze manier beter op elkaar afstemmen. Het is de overtuiging van het bedrijf dat hierdoor een diversere organisatie ontstaat. Aanpak ‘Het Nieuwe Werken’, waarbij mensen zelf bepalen waar en wanneer ze werken, is bij Microsoft in de gehele organisatie doorgevoerd. Het bedrijf is vorig jaar zelfs verhuisd naar het nieuwe kantoorgebouw ‘The Outlook’ op Schiphol, waar het Nieuwe Werken volledig is geïmplementeerd in de werkwijze en werkomgeving. Het gebouw is zeven dagen per week en zestien uur per dag open. Maar er mag ook thuis worden gewerkt. “Deze nieuwe manier van werken maakt arbeidsparticipatie makkelijker”, volgens Gonnie Been, manager communicatie bij Microsoft. Uit onderzoek van de Erasmus Universiteit blijkt dat het Nieuwe Werken vooral voor vrouwen veel voordeel oplevert. Ze zijn flexibeler en daardoor ervaren ze een betere balans tussen werk en privé. Vrouwen zeggen dat ze productiever zijn door de mogelijkheden die het hun biedt; zo kunnen ze een fulltimebaan hebben en toch om drie uur op het schoolplein staan. Been: “Het is onze overtuiging dat deze manier van werken een diversere organisatie oplevert. En dat is belangrijk voor een bedrijf als Microsoft, waarbij innovatie cruciaal is. Immers, hoe diverser het bedrijf, hoe innovatiever.”

Genderdiversiteit Microsoft zet vooral in op genderdiversiteit. Been: “We denken dat als we meer vrouwen in leidinggevende functies hebben, de culturele diversiteit ook groter wordt. Vrouwen zijn namelijk over het algemeen meer gericht op teamresultaten en minder op het individu. Vrouwelijke leidinggevenden hebben meer aandacht en waardering voor verschillen in een team en de toegevoegde waarde daarvan.”

Quota De directie stelt quota vast voor het aantal vrouwen in leidinggevende functies. Maar de praktijk is weerbarstig: vrouwen werven en laten doorstromen blijkt in de praktijk toch moeilijk. “Er is over gesproken om tijdelijk alleen maar vrouwen aan te nemen. Dit stuitte toch op heel veel weerstand in de organisatie, ook bij mezelf. Het is vrouwen eigen om dat niet te willen, maar ook om geen ambities uit te spreken. Dat is een van de redenen dat vrouwen niet goed doorstromen”, aldus Been. Bij de werving krijgen de recruiters harde doelstellingen mee. “Vrouwen vind je op een andere manier dan mannen, ze willen persoonlijk benaderd worden. Vrouwen moeten over het algemeen meer worden overtuigd om bij ons te komen werken. De IT is toch een mannenwereld.”

2308


Binnenhouden Microsoft wil vrouwen niet alleen binnenhalen, maar ook binnenhouden. Gedurende de sollicitatieprocedure stromen ze vaak alsnog uit. De reden hiervan is dat mensen altijd kandidaten uitzoeken die op hen lijken. Been: “Het is de mens eigen om makkelijker samen te werken met mensen die gelijkgestemd zijn. Dat idee nemen we ook mee in een sollicitatieprocedure.” Een oplossing die het bedrijf daarvoor heeft gevonden, is het sollicitatieproces altijd door een grotere groep mensen te laten uitvoeren. Bovendien is Human Resources (HR) altijd integraal onderdeel van het proces. “Het is ook de taak van HR om managers uit te dagen anders naar mensen te kijken”, aldus Been.

Rolmodellen Informeel ontstaan soms ideeën vanuit de organisatie rond diversiteit. Zo is er een programma gemaakt waarbij vrouwen als rolmodellen voor andere vrouwen fungeren in de organisatie. “Daarbij zoeken we expres niet naar zogenoemde iron ladies, die zich vooral mannelijke eigenschappen hebben aangemeten om hogerop te komen. Dat inspireert de jonge vrouwen niet.” Zelf is Been ook benaderd door jongere, vrouwelijke collega’s om hen te coachen. “Het is wellicht goed om dit soort ideeën verder te laten groeien.”

Cultuurverandering door dialoog Diversiteit staat bij het bedrijf nu zo’n twee jaar op de agenda. Internationaal gezien worden er doelstellingen opgelegd. Het bedrijf wil naar een cultuur toewerken waarbij mensen anders mogen zijn en op hun kwaliteiten worden beoordeeld. Been: “In veel organisaties wordt in de praktijk vaak eenheidsworst gemaakt van mensen.” Het blijft echter lastig om de doelstellingen te behalen. Been geeft aan dat er nog een lange weg te gaan is: “De elementen voor succes zijn er, maar we zullen nu moeten bewijzen dat we ook daadwerkelijk meer vrouwen binnenhalen en vasthouden.” Om verder te komen met diversiteit is het volgens haar nodig om constant in dialoog met elkaar te gaan. Er zijn bijvoorbeeld meerdere brainstorms over diversiteit georganiseerd. Eerst met alle managers van West-Europa, vervolgens met toptalent uit West-Europa. Op basis van deze gesprekken is een argumentenkaart samengesteld, die als input diende voor het bestuurdersontbijt op de Diversity Days. Er is nu bovendien een oplossingenkaart gemaakt, waarbij ook alle overtuigingen die spelen over dit onderwerp, zijn meegenomen.

Anders aansturen Microsoft stopt veel energie in het veranderen van de organisatiecultuur om ‘Het Nieuwe Werken’ te kunnen invoeren. Managers moeten anders gaan aansturen: van eenrichtingsverkeer naar een dialoog, van delegeren naar coachen, van controle naar vertrouwen en van aanwezigheid naar output. Van werk of privé naar werk én privé. Op die manier krijgen medewerkers de ruimte om mee te denken, beslissingen te nemen en productiever te zijn. De ervaringen zijn tot nu toe erg positief: “Onze ervaring is dat we mensen vaker moet afremmen dan aanmoedigen om te werken op basis van deze voorwaarden”, aldus Been.

Visie Volgens Microsoft is diversiteit net zo belangrijk voor een organisatie als het hebben van een telefoonnummer of een website. Been: “Door divers te zijn vergroot een organisatie haar kansen. Kansen om talent aan te trekken (welke organisatie kan het zich veroorloven een deel van het talent in de markt te negeren?), en om de taal van de klant te spreken. Maar ook kansen om dingen te verzinnen en uit te voeren die nog niet eerder bedacht zijn. En je kunt je als bedrijf verbinden met de rest van de samenleving.” Microsoft gelooft in de principes van het Nieuwe Werken. Door het invoeren van deze werkwijze in de organisatie wil het bedrijf diverser worden. Deze principes zijn vertaald in tien leidende ambities voor houding en gedrag. Naar medewerkers toe zijn de volgende ambities geformuleerd:


231

• We geven collega’s de vrijheid om zichzelf te zijn. • We bieden collega’s een inspirerende omgeving die persoonlijke groei mogelijk maakt en vertrouwen, betrokkenheid, samenwerking en creativiteit stimuleert. • We moedigen collega’s aan kennis en expertise te delen. • We stellen collega’s in staat een balans te vinden tussen werk en privé, zodat ze hun productiviteit en vitaliteit kunnen vergroten.

Inbedding in de organisatie Bij Microsoft werkt men met door de directie vastgestelde quota voor het aantal vrouwen op functies, die internationaal worden opgelegd. Er zijn tevens aparte arbeidscontracten ingevoerd, maar in de praktijk is daar minder behoefte aan door de mogelijkheden van het Nieuwe Werken. De officiële verantwoordelijkheid voor diversiteit ligt bij de directeur HR. Omdat Been als manager communicatie organisatieontwikkeling in haar takenpakket heeft, is zij wel veel bezig met diversiteit(sbeleid). Verder gelden de volgende uitgangspunten, die voortkomen uit het Nieuwe Werken: • Alle banen moeten mogelijk zijn in deeltijd (24 uur). • Werktijden worden door de werknemers zelf bepaald. • Er zijn geen vaste werkplekken. • Het bedrijf biedt de mogelijkheid om 36 uur in zeven dagen te werken. • Thuiswerken is altijd mogelijk. • Het is mogelijk om ouderschapsverlof flexibel op te nemen.

Succesfactoren en leerpunten • Besteed veel aandacht aan cultuurverandering als je wilt werken aan diversiteit of over wilt stappen op het Nieuwe Werken. Vooral de middenmanagers zijn bepalend voor het slagen van een dergelijke verandering. Zij houden meestal de veranderingen tegen en houden vaak vast aan een meer traditioneel carrièrepad. Om die reden is er veel aandacht besteed aan het meekrijgen van deze mensen. • Diversiteit nastreven is niet zo eenvoudig als het lijkt, het komt niet vanzelf. Het vraagt iets van een organisatie: van de cultuur en van leiderschap. Al die aspecten verdienen dus ook aandacht. • Mensen moeten zich veilig kunnen voelen om hun twijfels en angsten op tafel te kunnen leggen. Microsoft probeert dit te bereiken door dialoog en voorbeeldgedrag, vooral rond het flexibel werken. Been: “Ik vind het bijvoorbeeld heel normaal om op zondag te werken, maar ik neem geen vrij op dinsdagochtend om met de kinderen naar het zwembad te gaan, omdat ik me dan schuldig voel. Het is belangrijk dat vooral mensen op sleutelposities dit soort overtuigingen uiten. Daarmee creëren we een platform voor beperkende overtuigingen.” Een andere manier om open om te gaan met flexibiliteit, is het echt openstellen van alle agenda’s. “Bij Microsoft kun zien wat mensen allemaal tijdens werktijd doen. Zoals hun kinderen naar school brengen, thuiswerken, fietsen kopen, naar de schoonheidsspecialist gaan, enzovoort”, aldus Been.

Meer informatie Gonnie Been, manager communicatie Telefoon: 020-5001440 E-mail: [email protected]

232 10


Gericht op: instroom, doorstroom en behoud van vrouwen Type activiteit: bewustwording, streefcijfers, training en rolmodellen

“Diversiteit is bij ons een onderdeel van maatschappelijk verantwoord ondernemen” Bij De Nederlandsche Bank (DNB) staat vertrouwen hoog in het vaandel. De organisatie maakt zich sterk voor het vertrouwen in het Nederlandse financiële stelsel. Ook intern werkt DNB aan vertrouwen als voorwaarde voor een veilig werkklimaat. Een klimaat waarin ‘anders zijn’ gewaardeerd en benut wordt. Aanpak DNB beschouwt diversiteit als een onderdeel van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). MVO is een proces waarbij een organisatie over de gehele keten van activiteiten verantwoordelijkheid neemt voor de effecten op sociaal, economisch en ecologisch gebied. De organisatie legt daarover verantwoording af en gaat de dialoog aan met belanghebbenden. In de komende jaren wil DNB haar inzet op het gebied van MVO, en dus diversiteit, een extra impuls geven. Liduine Mak, beleidsmedewerker afdeling P&O: “We zijn ervan overtuigd dat diversiteit bijdraagt aan de verhoging van de prestaties van onze organisatie.” De directie heeft alle leidinggevenden gevraagd om diversiteitsoverwegingen mee te nemen bij het managen van hun teams en bij de werving en selectie. Ook in de resultaatafspraken van managers komt diversiteit terug. Op deze wijze streeft DNB ernaar om MVO te verankeren in de uitvoering van alle taken en het onderwerp ‘diversiteit’ zo veel mogelijk te integreren in de bedrijfsvoering.

Initiatieven verbinden Om als werkgever aantrekkelijk te blijven moet DNB een betere afspiegeling gaan vormen van de maatschappij. DNB is immers voortdurend op zoek naar nieuw talent en kijkt vanuit dat oogpunt breder naar het aanbod. Om de bewustwording in de organisatie te vergroten zijn er allerlei initiatieven ontplooid, van groot tot klein. Zo zijn er bijvoorbeeld discussiebijeenkomsten georganiseerd over ongeschreven regels die het waarderen van verschillen in de weg staan. En de bank biedt mogelijkheden om flexibel te werken, om vooral werkende ouders te faciliteren. Ook vanuit de organisatie zelf komen er initiatieven, zoals deelname aan de Gay Canal Parade 2009. Mak: “We willen deze verschillende initiatieven met elkaar verbinden en verder ontwikkelen.”

Charter ‘Talent naar de Top’ De focus van het diversiteitsbeleid ligt op het vergroten van de man-vrouwdiversiteit. Het verhogen van het percentage vrouwen op sleutelfuncties krijgt daarbij prioriteit. DNB heeft daarom het Charter ‘Talent naar de Top’ ondertekend. Dit is een initiatief van de organisatie ‘Talent naar de Top’, die als doel heeft de overheid, het bedrijfsleven en vrouwen zelf te stimuleren structureel meer vrouwelijk talent aan de top te krijgen. Het Charter ‘Talent naar de Top’ is een code op basis waarvan werkgevers zich vastleggen op meetbare doelstellingen voor instroom, doorstroom en behoud van vrouwelijk talent in topfuncties. Uitgangspunt is dat organisaties zelf verantwoordelijk zijn voor de benodigde cultuurverandering in de top van hun organisatie. DNB heeft als een van de eerste ondertekenaars van het Charter zichzelf het doel gesteld om in 2012 32 procent vrouwelijke managers te hebben. Mak: “De grootste uitdaging voor ons is om er acht vrouwelijke afdelingshoofden bij te krijgen.”

Selectieprocedures DNB ontwikkelde en startte allerlei maatregelen om de streefcijfers te behalen. Zo is een partnerschap aangegaan met het tijdschrift Lof om het diversiteitsbeleid te promoten. Mak: “We proberen verder de selectieprocedures en de benoemingen zo transparant mogelijk te maken. Ook is het noodzakelijk


233

om bijvoorbeeld de wervingsbureaus duidelijke opdrachten mee te geven als het gaat om het vinden van kandidaten voor een vacature.” Voor de persoonlijke ontwikkeltrajecten voor jonge talenten en managementpotentieel zijn streefcijfers vastgesteld. De ambitie is om voor deze opleidingsprogramma’s minimaal 50 procent vrouwen voor te dragen. Uiteindelijk moet hier 40 procent van overblijven om daadwerkelijk deel te nemen. Voor 2009 zijn deze streefcijfers gehaald.

Carrièrebewustzijn DNB wil vrouwen de kans geven om hun ambities te ontdekken. Daarom staat voor het einde van 2009 een trainingsprogramma op de agenda voor vrouwelijke talenten. Het gaat er in dit programma om het carrièrebewustzijn en de doorstroom van vrouwen in en naar sleutelposities te bevorderen. Leervragen als ‘Wat zijn mijn ambities en hoe ga ik die waarmaken?’ en ‘Hoe combineer ik mijn loopbaan met mijn gezinsleven?’ komen aan bod. Hierbij spelen zowel individuele vraagstukken en vooronderstellingen als de organisatiecultuur en de samenleving een rol.

Awareness en humor Om inzicht te krijgen in de ambitie van vrouwen, de mate waarin zij zich zichtbaar voelen, en welke belemmeringen zij ervaren in hun loopbaan, hebben er gesprekken plaatsgevonden met 23 vrouwelijke talenten binnen DNB. “Deze gesprekken laten zien in welke mate gender een rol speelt in de individuele loopbaankeuzes, de organisatiecultuur en de samenleving”, aldus Mak. Deze kennis en bewustwording wil DNB delen met alle medewerkers. De gesprekken zijn daarom als inspiratie gebruikt voor het vormgeven van diverse awarenessactiviteiten over genderdiversiteit. Mak: “We willen in gesprek gaan, enthousiasme creëren en onbewuste vooroordelen en gedragingen met humor zichtbaar maken.” Voorbeelden van activiteiten zijn het plaatsen van een interactieve enquête op het intranet en het organiseren van een lunchbijeenkomst, waarbij een spreker ingaat op het verschil tussen persoonlijke beleving en de realiteit van genderdiversiteit. Bij alle activiteiten gaat het erom medewerkers verder in gesprek te laten gaan over dit onderwerp. De activiteiten staan voor het laatste kwartaal in 2009 gepland.

Rolmodellen Een belangrijk instrument voor bewustwording en het creëren van draagvlak voor diversiteit is het inzetten van rolmodellen. Mak: “Het eerste vrouwelijke directielid, Joanne Kellermann, vervult bijvoorbeeld een belangrijke voorbeeldrol voor vrouwen die bij ons werken, als het gaat om de combinatie van loopbaan en gezinsleven.” Jaarlijks reikt het vrouwennetwerk een wisseltrofee uit aan een rolmodel binnen de organisatie. In 2009 deed er een biculturele DNB’er mee aan de verkiezing ‘Young Professional of the Year’. Doel van deze verkiezing is om jonge ambitieuze mensen van verschillende bedrijven met elkaar in contact te brengen, hen positief onder de aandacht te brengen en hen te stimuleren in hun ontwikkeling. “De boodschap van onze young professional tijdens de landelijke verkiezingen was dat hij vooral zichzelf kon zijn bij DNB. Een betere ambassadeur voor onze ambitie kun je je als bedrijf niet wensen”, aldus Mak. De netwerken van DNB, JongDNB, GayDNB en het Vrouwennetwerk, bieden een platform om diversiteit te laten zien en met verschillende doelgroepen in gesprek te gaan.

Professionalisering P&O De P&O-adviseurs hebben een belangrijke adviesrol richting het management. Ze bieden ondersteuning bij het binnenhalen en behouden van een breder palet aan medewerkers, het werken aan een veilig klimaat en het waarderen en managen van verschillen. Daarom zet DNB in op bewustwording en vakontwikkeling van deze afdeling. Zo zijn er trainingen geweest voor het houden van selectie-interviews met biculturele kandidaten en een training ‘Hoe adviseer ik mijn interne klanten bij het managen van een divers team?’. Ook de managers binnen DNB krijgen trainingen aangeboden; zo kunnen zij aanschuiven bij een workshop ‘Bewust benutten en optimaal managen van een divers team’. Een kleine groep heeft al deelgenomen aan een

234


workshop over belemmerende beeldvorming bij het voeren van effectieve selectiegesprekken. Aan alle managers is het praktische managementhandboek Verschil moet er zijn uitgereikt. Mak, zelf werkzaam op de P&O-afdeling legt uit: “Werkbezoeken en uitwisseling met andere organisaties, zoals de deelname als partner aan de Diversity Days 2009, helpen uiteraard ook om van elkaar te leren.”

Vervolgtraject DNB wil het onderwerp diversiteit niet alleen bij de afdeling P&O leggen, maar verbreden naar de hele organisatie. Vanaf 2010 krijgen managers ook de verantwoordelijkheid om doelstellingen voor hun team vast te stellen op dit gebied. Voor 2010 ligt de strategische focus op het vergroten van de genderdiversiteit. Prioriteit is het vergroten van het verhogen van het percentage vrouwen in leidinggevende functies, zoals vastgelegd in het charter ‘Talent naar de Top’. In 2009 is voor het eerst in het medewerkertevredenheidsonderzoek de dimensie ‘diversiteitvriendelijk klimaat’ toegevoegd. Dit om te meten in hoeverre medewerkers veranderingen in het klimaat ervaren.

Visie op diversiteit DNB beschouwt diversiteit als een onderdeel van MVO. DNB wenst een organisatie te zijn waarin vertrouwen en veiligheid voor alle DNB-medewerkers een vanzelfsprekend gevoel is. Het is de overtuiging van DNB dat meervoudige perspectieven bijdragen aan de verhoging van de prestaties van de organisatie. Voor DNB betekent diversiteit dat verschillen binnen de organisatie optimaal (h)erkend en benut worden. Verder streeft DNB een goede balans na in de personeelssamenstelling wat betreft culturele achtergrond, leeftijd, man/vrouw, seksuele oriëntatie, geloofsovertuiging, arbeidshandicap, opleiding, functie en werkstijl.

Leerpunten en succesfactoren • Diversiteitsmanagement gaat niet over rozen. Mak: “Het is een zoektocht waarin je moet accepteren dat vele kleine stapjes samen een grote stap gaan vormen. Essentieel daarbij is de bewustwording van het feit dat er verschillen zijn tussen mensen en dat deze verschillen positief moeten worden benaderd. Omdat mensen een verschillende achtergrond hebben, zijn er verschillen in aanpak van het werk, maar zijn er ook verschillen in waarden en normen. Daarvoor moet in de organisatie aandacht zijn. Medewerkers moeten nieuwsgieriger worden naar elkaar en willen leren dat verschillen juist ook meerwaarde opleveren en fun kunnen zijn.” • Het ‘waarom’ helder hebben is belangrijk: waarom streeft een organisatie naar meer diversiteit? “Als mens hebben we vaak een extrinsieke motivatie nodig om na te denken over de samenhang tussen de ingeslepen beeldvorming en subtiele uitsluitingsmechanismen in ons eigen gedrag,” aldus Mak. • Blijf ook steeds naar buiten kijken om te zien op welke manier andere organisaties bezig zijn met diversiteit. • Creëer rolmodellen binnen de eigen organisatie die als ambassadeur kunnen en willen optreden voor de organisatie. • Kijk ook naar relatief ‘kleine’ dingen, zoals brochures die qua beeld aangepast kunnen worden om een diversere afspiegeling van het personeel te laten zien. • Benader ‘kritische sleutelfiguren’ in de organisatie, mensen die erg sceptisch zijn over het te volgen diversiteitsbeleid, om juist hen te overtuigen. Op die manier betrek je de grootste criticasters bij het onderwerp.

Meer informatie Monique Berkhout, P&O beleidsmedewerker E-mail: [email protected] Christine Rammrath, senior P&O adviseur E-mail: [email protected]


235

13

Gericht op: instroom, doorstroom, binden en boeien, en klantgericht werken Type activiteit: diversiteit als kernbusiness van de organisatie

“Klanten willen zichzelf herkennen in een bedrijf ” Voor FunX Radio is diversiteit geen doel op zich, maar iets wat gebeurt wanneer je goed naar je doelgroep luistert. Aanpak FunX Radio is niet bezig met diversiteit, organiseert geen speciale projecten voor allochtone medewerkers en heeft geen diversiteitsmanager. Toch lukt het de organisatie om een heel divers personeelsbestand op te bouwen. Zo’n zeventig jonge mensen met een verschillende culturele achtergrond en opleiding maken samen radioprogramma’s. Hoe heeft de radiozender dit aangepakt? “We zijn vooral bezig met onze luisteraars, we luisteren goed naar wat zij willen. Dat is ons uitgangspunt.” Aan het woord is Martine Huizenga, directiesecretaris van FunX Radio en verantwoordelijk voor het HRM-beleid bij de radiozender. “Diversiteit is bij ons geen doelstelling op zich, maar een basisgegeven. De kernbusiness van onze organisatie is divers en dan trek je ook divers personeel aan.”

Professionele zender FunX Radio is zes jaar geleden opgericht. Destijds was er geen muziekzender voor jongeren, en al helemaal niet voor multiculturele jongeren uit de Randstad. 80 procent van deze jongeren luisterde niet naar de radio, maar had er wel behoefte aan om hun eigen muziek te horen. Er kwamen vier frequenties vrij in de vier grote steden, die ingevuld moesten worden. De oprichters van FunX Radio wilden deze invullen met een zender die zich specifiek op jongeren uit de Randstad richt. Huizenga: “We willen hun een stem geven en zichzelf terug laten horen op de radio.” Uitgangspunt was dat er een professionele zender moest komen voor en door jongeren. Het was niet de bedoeling een nichezender te zijn, maar aan te sluiten bij de Nederlandse muziekcultuur. In eerste instantie werd het een belachelijk idee gevonden om alles op één kanaal te krijgen. Maar het lukte toch en inmiddels heeft iedere grote stad zijn eigen editie. “We kiezen voor muziekstijlen waar iedereen van houdt. Dat is het bindmiddel. Tussendoor programmeren we Turkse pop, Arabische rai of Indiase bhangra. Dat alles bij elkaar is vanaf het begin een doorslaand succes”, aldus Huizenga. Naast het draaien van verschillende muziekstijlen, wordt er ook gesproken over onderwerpen die jongeren aangaan. Huizenga vervolgt: “Maar het gaat niet over integratie, want voor jongeren is het heel normaal om een andere culturele achtergrond te hebben.” FunX Radio blijft continu in ontwikkeling. “Onze doelgroep ontwikkelt zich ook en daarom draaien we nu ook bijvoorbeeld dance, wat een typisch Nederlandse uitvinding is.” De resultaten van dit businessmodel mogen er zijn: sinds 2004 staat de zender steeds in de top 3 van meest beluisterde radiostations. Bovendien heeft de zender een grote groep trouwe luisteraars die ook regelmatig terugkomt op de site funx.nl.

Open sollicitaties Niet alleen door de muziek, maar ook door de manier van werken is FunX een succes. De gedachte die achter de radiozender zit, komt terug in de hele organisatie. Bij de zender werken mensen met een Turkse, Marokkaanse, Surinaamse en Antilliaanse achtergrond, maar er werken ook jongeren uit Servië, Brazilië en Nederland. De mensen die de programma’s maken, zijn afkomstig uit de doelgroepen waarvoor het bedrijf werkt. Omdat het een jongerenzender betreft, is het dus belangrijk dat er jongeren in de redactie zitten. Huizenga: “Na je 35ste is het dus niet meer handig om voor de redactie te werken, omdat je dan de aansluiting met de doelgroep mist.” Voor bijvoorbeeld een functie in de techniek maakt leeftijd weer minder uit. De radiozender heeft

236


geen problemen met het aantrekken van nieuwe mensen en ontvangt zelfs veel open sollicitaties. “Op een bepaald moment vonden we zelf dat we wel erg weinig autochtonen in dienst hadden. Omdat we juist de mix belangrijk vinden, hebben we voor de redactie toen juist weer meer mensen van Nederlandse afkomst aangenomen”, vervolgt Huizenga. De drempel om binnen te komen bij het bedrijf is lager dan elders. Overigens loopt dit niet altijd goed af, zoals bij ieder bedrijf. “Soms is het ook nodig om afscheid te nemen van mensen die niet goed functioneren. Dat komt dan niet door hun achtergrond, maar bijvoorbeeld door gebrek aan inzet of onvoldoende persoonlijke groei”, aldus Huizenga. FunX leidt intern haar eigen mensen op, zodat ze kunnen doorstromen naar functies bij andere zenders. Huizenga vindt dat ook een van de doelen van de organisatie. “Het doorstromen lukt overigens wel, maar nog lang niet goed genoeg.” De redactie van de zender werkt op projectbasis ook samen met de redacties van landelijke publieke omroepen, zoals de koepelorganisatie NPO, de NOS en de VPRO, waardoor doorstromen makkelijker wordt.

Jongeren zichtbaar maken Nu het FunX is gelukt om een trouwe luisteraarsgroep om zich heen te verzamelen, wil de organisatie meer dan alleen radiozender zijn en zich ervoor inspannen om haar doelgroep economisch zichtbaarder te maken. Huizenga: “Bijvoorbeeld in het huidige Kijk- en Luisteronderzoek, waarbij gemeten wordt naar welke programma’s Nederlanders kijken en luisteren, worden jongeren en allochtonen onvoldoende meegenomen. Hun mediavoorkeur wordt daarom genegeerd.” FunX liet een onderzoek uitvoeren waaruit bleek dat er gewerkt moet worden aan verbetering van de representativiteit van de leidende radiomarktonderzoeken. Vooral doelgroepen als jongeren en allochtonen blijken onvoldoende te worden meegenomen in de steekproeven. FunX laat daarom sinds 2004 elk jaar haar bereik onderzoeken onder jongeren van 15 tot 35 jaar, die wonen in de stadsregio’s van de vier grote steden. De steekproef bestaat uit circa tweeduizend jongeren, die qua leeftijd, geslacht en etnische afkomst representatief dienen te zijn voor de doelpopulatie van de steden.

Vergrijzing Huizenga geeft aan dat het voor een beginnende organisatie wellicht makkelijker is om een divers personeelsbestand op te bouwen dan voor een bestaande organisatie. “Maar ik merk dat mensen er vaak niet echt voor gaan. Je moet het echt willen als bedrijf en accepteren dat het een langdurig traject is met vallen en opstaan. Klanten willen zichzelf herkennen in een bedrijf en als je diversiteit goed aanpakt, levert het gewoon meer omzet op.” Volgens haar wordt het in een vergrijzend land als Nederland noodzaak om als bedrijf of organisatie diverser te worden. “Er komen steeds meer jongeren met een andere culturele achtergrond. Dat talent hebben we hard nodig.”

Visie op diversiteit Diversiteit is geen doelstelling die op zichzelf staat, maar een basisgegeven. Vanuit een diverse organisatie spreek je makkelijker een diverse groep consumenten aan. Deze consumenten herkennen zich in het bedrijf en dit trekt ook weer divers personeel aan.


237

15

Succesfactoren en leerpunten • Diversiteit moet je echt willen en dat is vaak makkelijker gezegd dan gedaan. Het begint bij een directie of bestuurder die echt wil dat de organisatie diverser wordt. • Laat de doelstellingen ook doorsijpelen naar de rest van de organisatie. In een grote organisatie is het van belang het middenkader mee te krijgen, omdat deze mensen vaak de beslissingen nemen over het binnenhalen van nieuwe mensen en het laten doorstromen van mensen. Leg deze mensen harde targets op. • Luister naar de klant en wat hij of zij wil zien in het bedrijf. • Kijk bij het aannemen van mensen verder dan alleen het cv. Motivatie is vaak belangrijker dan opleiding. • Maak geen verschil tussen de behandeling van medewerkers, maar maak gebruik van de verschillen tussen medewerkers. Een voorbeeld: Turkse of Marokkaanse medewerkers hebben graag vrij tijdens het Suikerfeest, maar vinden het vaak weer geen probleem om met Kerstmis door te werken. • Probeer je in een ander te verplaatsen. Daarmee toon je respect en dat levert ook weer respect op. • Geduld hebben: een organisatie diverser maken kost tijd en aandacht. En het gaat bovendien vaak met vallen en opstaan.

Meer informatie www.funx.nl E-mail: [email protected]

UNIVERSELE EMOTIES Emoties zoals bang, boos en blij bestaan over de hele wereld, daarover zijn de geleerden het eens. Lang heeft men gedacht dat de gezichtsuitdrukkingen die deze universele emoties weergeven, ook universeel zijn, dus over de hele wereld grotendeels hetzelfde. Recent is echter wetenschappelijk aangetoond* dat er intercultureel verschil bestaat in de interpretatie van gezichtsuitdrukkingen. Westerlingen gebruiken het hele gezicht om emotie over te brengen, terwijl Aziaten de nadruk leggen op de ogen. Het verschillende gebruik van emoticons laat dat goed zien. In het westen worden de ogen en de mond afgebeeld, en kan de mond het bepalende teken zijn. Oost-Aziatische emoticons laten met name de ogen zien, en kunnen zelfs de mond helemaal weglaten, zoals bij het teken voor ‘blij’.

Westers:

Oost-Aziatisch:

Blij

:)

^.^

Verdrietig

:(

;_;

*Onderzoek door Roberto Caldara, Universiteit van Glasgow. Bron: Sciencedaily.com

238


Competent in interculturele communicatie Communicatie is altijd al een pad vol hindernissen, waarbij de taal slechts een fractie uitmaakt van wat we daadwerkelijk overbrengen. Communiceren met mensen uit een andere dan de eigen (sub)cultuur vraagt nog weer extra vaardigheden. Maar wie die heeft, is intercultureel competent! Communicatie bestaat uit heel wat meer dan alleen de woorden die tussen mensen worden uitgesproken. Evenzeer van invloed zijn de houding die mensen aannemen tijdens het gesprek, de toon waarop zij spreken, en de gebaren die zij maken. Zelfs het uiterlijk of de gebruikte parfum of aftershave beïnvloedt de manier waarop de boodschap van de zender overkomt op de ontvanger. Het is dan ook goed voor te stellen dat ook de (sub)cultuur waartoe de gesprekspartners behoren, grote invloed kan hebben op de communicatie. We bespreken hier de door wetenschapper W.A. Shadid verzamelde en ontwikkelde theorieën over culturele communicatie en culturele competentie.

Noem een voorbeeld van een collega uit uw organisatie die inhoudelijk misschien wel gelijk heeft, maar bij wie andere zaken zoveel invloed hebben dat diens gelijk eigenlijk wegvalt.

Een eerste blik op interculturele communicatie Een samenleving bestaat uit tal van subculturen, zoals verschillende politieke partijen, sociaaleconomische klassen en leeftijdsgroepen. Al deze subculturen hebben hun eigen ‘taal’. Zelfs gezinnen kunnen een eigen manier van communiceren hebben. Daarnaast herbergt Nederland verschillende culturen – mensen die uit verschillende landen afkomstig zijn. Communicatie tussen verschillende (sub)culturen noemen we interculturele communicatie. Bij interculturele communicatie gaat het logischerwijze ook over interculturele competentie. Wie intercultureel competent is, kan communiceren met mensen uit tal van achtergronden en culturen. Interculturele communicatie betekent niet per definitie dat de gesprekspartners veel verschillen ervaren. Als een Nederlandse en een Turkse arts over hun vak praten, kan de afstand die zij ervaren minder groot zijn dan de afstand tussen een Nederlandse academicus en een Nederlandse loodgieter. En soms denken mensen dat ze niets gemeen hebben, maar dan blijken ze beiden voetbalfanaat te zijn. Het omgekeerde komt ook voor: als iemand denkt een geestverwant te treffen, maar een wereld van verschil ervaart in het gesprek. Puur het lidmaatschap van een bepaalde groep bepaalt dus niet of er interculturele communicatie ontstaat: wel het verschil in opvattingen dat er bij groepen bestaat over sociale en culturele zaken, en de perceptie van de gesprekspartners zelf.

Zet voor uzelf op een rij: • Wanneer hebt u te maken met interculturele communicatie, met welke mensen en in welke situaties? • Noem een voorbeeld van interculturele communicatie en verschil in opvattingen uit uw eigen werkpraktijk. • Noem een voorbeeld van interculturele communicatie en perceptie uit uw eigen werkpraktijk.


239

17

Aspecten van interculturele communicatie De subcultuur van de gesprekspartners beïnvloedt de perceptie. Een belangrijke functie van cultuur is om de zaken meer voorspelbaar te maken. Mensen uit een bepaalde cultuur verwachten bepaalde zaken op grond van het verloop van de communicatie. Hoe groter de overeenkomsten in cultuur of kennis over de cultuur van de ander, hoe effectiever de communicatie is. Bij fusies is dit effect duidelijk waarneembaar: collega’s communiceren gemakkelijker met collega’s die uit de eigen fusieorganisatie afkomstig zijn dan met die van de andere fusieorganisatie. Vaak klaagt men ook over verschil in opvattingen en werkwijze. De ‘eigen’ collega’s hebben aan een half woord genoeg, terwijl de ‘andere’ collega’s lang niet altijd aan de verwachtingen beantwoorden. Naast subcultuur beïnvloedt ook beeldvorming de perceptie die gesprekspartners van elkaar hebben. Beeldvorming is de menselijke neiging om de sociale omgeving in te delen in groepen met bepaalde eigenschappen (jongeren, Amsterdammers, vrouwen, Arabieren, homo’s, artsen). De meeste mensen zien de groepen waartoe ze zelf behoren als positiever dan die waartoe ze niet behoren. Vooroordelen over zichzelf en de ander kunnen leiden tot stereotypering en als het verder gaat, discriminatie. Vaak blijkt dat contacten met personen aan wier subcultuur negatieve eigenschappen worden toegeschreven, zoveel mogelijk vermeden worden. Na een slecht verlopen fusie wordt bijvoorbeeld het negatief bestempelen van de ‘andere’ collega’s een geliefde bezigheid. Men probeert de problemen in het werk zoveel mogelijk met ‘eigen mensen’ op te lossen en vermijdt samenwerking met leden van de fusiepartner. Een laatste complexe factor bij interculturele communicatie is de context waarbinnen de ontmoeting plaatsvindt. Neem bijvoorbeeld de boodschap: ‘Mevrouw, u bent volkomen veilig!’. Hoe de vrouw in kwestie deze woorden interpreteert, is mede afhankelijk van waar en wanneer deze woorden worden uitgesproken: ’s avonds op een verlaten station, in een straat met voetbalsupporters die uit hun dak gaan, thuis in bed of in de rij voor een balie. Indrukken vanuit de media blijken een nadelige context te vormen voor interculturele contacten. De meeste Nederlanders hebben bijvoorbeeld veel meer nadeligs over moslims en Marokkanen gehoord, dan dat ze zelf ervaring hebben opgedaan uit daadwerkelijke ontmoetingen. Aan deze context valt niet te ontsnappen, we moeten juist leren om binnen die context vorm te geven aan succesvolle interculturele contacten. Daarvoor dienen we te beschikken over interculturele competentie: een toenemend belangrijke competentie naarmate de wereld diverser wordt!

Interculturele competentie Er zijn twee wetenschappelijke benaderingen over dit onderwerp: de cultuurspecifieke en de cultuuralgemene. De cultuurspecifieke benadering ziet interculturele competentie vooral als kennis. Wie zich bijvoorbeeld de communicatieregels en non-verbale uitingen van een bepaalde cultuur goed eigen heeft gemaakt, is intercultureel competent. De cultuuralgemene benadering ziet interculturele competentie niet alleen als kennis, maar ook als het beschikken over relationele vaardigheden. Daarbij heeft wederzijdse aanpassing een centrale rol.

Drie componenten van interculturele competentie Shadid benoemt drie componenten van interculturele competentie: motivatie, kennis en vaardigheden. 1. Motivatie Allereerst moet er de motivatie zijn om op gepaste wijze met de ander om te gaan, en om sociale relaties te onderhouden met leden van andere culturele groepen.

240


2. Kennis Bij kennis gaat het om verschillende zaken: kennis van wat nodig is om effectief te communiceren; kennis van de situatie, van het beste gedrag, van de beste wijze om informatie te krijgen, en van verschillen tussen mensen en sociale posities. 3. Vaardigheden Vaardigheden om de aanwezige kennis in adequaat gedrag om te zetten, zijn bijvoorbeeld gerichtheid op de ander, kalmte en aanpassingsvermogen. Het gaat niet alleen om wat er wordt gezegd, maar ook om hoe het wordt gezegd. Dit komt sterk overeen met algemene communicatievaardigheden. Een andere belangrijke vaardigheid is bovendien het begrijpen dat de gesprekspartner een individu is en niet een vertegenwoordiger van een bepaalde groep.

Zet voor uzelf op een rij: a. Wat is uw motivatie voor interculturele communicatie? Wanneer en waarom is het belangrijk voor u? b. Welke kennis hebt u reeds in huis, en welke kennis wilt u graag verwerven? c. Over welke vaardigheden beschikt u reeds, en welke vaardigheden wilt u graag verwerven? Vraag uzelf steeds af hoe u dat gaat doen.

Het derde perspectief De wetenschappers Gudykunst en Kim ontdekten in hun onderzoeken dat mensen die effectief zijn in interculturele contacten, niet de eigen cultuur of die van de gesprekspartner als uitgangspunt namen bij de interpretatie van het gedrag van de gesprekspartner, maar een zogenoemd derde perspectief, waarin beide culturen worden verenigd. Zeven punten kenmerken de mensen die over dit derde perspectief beschikken: 1. Ze staan open voor nieuwe ideeën en ervaringen. 2. Ze kunnen zich verplaatsen in mensen uit andere culturen. 3. Ze nemen verschillen en overeenkomsten tussen hun eigen cultuur en die van anderen op een adequate manier waar. 4. Ze zijn geneigd gedragingen die ze niet begrijpen te beschrijven, in plaats van die als slecht, onjuist of betekenisloos te beoordelen. 5. Ze zijn scherpzinnige, niet-kritische waarnemers van het eigen gedrag en dat van anderen. 6. Ze zijn beter in staat om betekenisvolle relaties aan te knopen met mensen uit andere culturen. 7. Ze zijn minder etnocentrisch.

Het derde perspectief A. Geef uzelf een cijfer van 1 tot 10 voor de zeven kenmerken die behoren bij het derde perspectief. B. Geef nu uw organisatie een cijfer van 1 tot 10 voor deze zeven kwaliteiten. C. Wat betekenen eventuele afwijkingen in waardering voor u? D. Wat betekenen de afwijkingen in waardering voor uw organisatie?


241

19

Casus: wat zou u doen?

Barsten of toch maar buigen? Leidinggevenden worstelen vaak met de vraag wat nu eigenlijk in het gedrag en het functioneren van een biculturele medewerker toe te schrijven is aan welke kenmerken. Aan algemeen menselijke kenmerken, aan puur individuele kenmerken of aan cultureel bepaalde kenmerken, die per groep, Lees ook de casus van nationaliteit of etniciteit kunnen variëren. Bij concrete mensen van vlees en bloed lopen die Farouk op pagina 155: karaktereigenschappen allemaal door elkaar en is het vaak volstrekt niet duidelijk waar het ene ‘Beleefdheid siert de ophoudt en het andere begint. Heeft een bepaald ‘probleem’ te maken met cultuur, etniciteit of met individuele eigenschappen? De volgende casus toont dit eens te meer aan. mens’.

Situatie Fatima S. is een Marokkaanse vrouw van 35, die ongeveer twintig jaar geleden naar Nederland is gekomen en hier de middelbare school heeft doorlopen. Ze heeft een boekhoudkundige functie op hbo-niveau bij een stafafdeling financiële zaken van een ministerie. In een vorige vergelijkbare functie op een ander ministerie lag Fatima al ‘moeilijk in het team’. De problemen lijken zich nu te herhalen bij haar huidige werkgever. Het probleem is niet de kwaliteit van haar eigen werk. Iedereen is het erover eens dat Fatima hoge maatstaven aanlegt voor zichzelf en voor haar werk. Ze is kritisch, op het perfectionistische af. Ze controleert alles wat door haar vingers gaat bij wijze van spreken driemaal, voordat ze het doorstuurt. Ze is vaak als eerste op het werk en gaat als laatste naar huis. En pas nadat het werk afgerond is, niet eerder. Fatima zal ook geen deadline missen. Met de kwaliteit van haar werk zit het dus wel goed. Het probleem is dat Fatima luid en duidelijk laat weten wat ze van het werk van haar collega’s vindt. In feite slaat Fatima iedereen die minder perfectionistisch is dan zijzelf, minder hard werkt en minder nauwgezet zijn werk controleert, lager aan. Ze heeft al meermalen in teamvergaderingen kritiek uitgeoefend op de kwaliteit van het werk en de werkhouding van haar collega’s, aan wie ze in nauwelijks verholen termen ‘luiheid’ verweet. Haar collega’s accepteren dit niet en vinden het niet aan Fatima om waardeoordelen over hun werk en werkhouding uit te spreken. En ze vinden het al helemaal uit den boze om collega’s op deze wijze en plein public het vuur aan de schenen te leggen. De bom dreigt te barsten nadat Fatima een interne notitie aan haar leidinggevende heeft geschreven. Daarin somt ze minutieus allerlei incidenten en fouten op waaruit de luiheid en de slordigheid van haar collega’s zouden moeten blijken. De onderliggende boodschap is dat Fatima zichzelf beter gekwalificeerd vindt dan de rest van de afdeling, en dat zij het beu is om steeds de fouten van anderen te moeten herstellen. Fatima dringt er bij de leidinggevende op aan stappen te nemen tegen de andere medewerkers. En ze dreigt het hogerop te zoeken als haar leidinggevende geen actie onderneemt.

De visie van de leidinggevende De leidinggevende van Fatima is uiteraard gealarmeerd door de snel escalerende situatie. Eerder had ze Fatima al eens gevraagd zich in te houden op de teamvergaderingen als het ging om het uitoefenen van kritiek op collega’s. Ze ziet dat Fatima hard werkt en perfectionistisch is. Ze ziet ook dat Fatima’s collega’s minder perfectionistisch zijn, maar vindt dat geen reden om hun de wacht aan te zeggen. De kwaliteit van het werk van Fatima’s collega’s geeft geen aanleiding tot maatregelen. Er wordt wel eens een fout gemaakt, maar het interne controlesysteem op de afdeling en de wijze waarop de medewerkers elkaar ondersteunen, zorgen ervoor dat fouten altijd vroegtijdig aan het licht komen en nooit voor grote externe schade zorgen.

242


Wel staat de leidinggevende dubbel tegenover het gedrag van Fatima. Ze heeft waardering voor de inzet, het perfectionisme en de gedrevenheid van Fatima. En ze bewondert de manier waarop Fatima zich omhoog heeft geknokt, als dochter van een ongeschoolde Marokkaanse arbeider. Het is de leidinggevende verder bekend dat Fatima gescheiden is, en dat zij nu in haar eentje opdraait voor de opvoeding van drie jonge kinderen. De leidinggevende veronderstelt dat Fatima onder druk staat van een conservatieve familie die haar probeert kort te houden. Daarom heeft de leidinggevende Fatima lang voor zichzelf en de rest van de afdeling uit de wind gehouden. Ze heeft Fatima tot dan toe nog niet echt hard op haar gedrag aangesproken. Eén keer heeft ze Fatima in algemene termen gevraagd wat meer rekening te houden met de gevoelens van de andere medewerkers op de afdeling. De notitie van Fatima zet de zaak echter op scherp en dwingt de leidinggevende in actie te komen.

De visie van Fatima Fatima herkent het beeld dat ze erg perfectionistisch is. In haar lagereschooltijd in Marokko waren haar ijverige gedrag, netheid en vlijt altijd beloond door de leerkrachten. Fatima was in die tijd vaak voor de klas gezet door de juf of de meester en ten voorbeeld gesteld aan de andere leerlingen. En eigenlijk was ze in haar werk nog steeds zo perfectionistisch, netjes en hardwerkend. Fatima beschrijft zichzelf als een permanent slachtoffer van de incompetentie van haar collega’s, die – daar komt het eigenlijk op neer – haar voortdurend verhinderen om uit te blinken in het werk en hoger te kunnen stijgen. Bovendien snapt Fatima niet echt welk probleem haar collega’s met haar hebben. Toen ze net op de afdeling kwam werken, is haar zowel door de collega’s als de leidinggevende verteld dat de sfeer ‘open’ was en dat bij problemen ‘alles in alle openheid gezegd kon worden’. Dat deed ze dan ook. En dan was het weer niet goed! Fatima heeft thuis de boel goed onder controle en dat wil ze het liefst op het werk ook zo hebben.

Oplossingsrichtingen De vraag is: wat had de leidinggevende van Fatima kunnen doen om de boel ten goede te keren? Of beter nog: wat zou u als leidinggevende hebben gedaan? Had het ook anders gekund? En maakt het iets uit of Fatima een Marokkaanse achtergrond heeft, of had dit met iedereen kunnen gebeuren?

Pas op voor ‘invullen’ Reconstructie van deze casus levert in ieder geval het volgende beeld op: de leidinggevende van Fatima is te lang in de valkuil getrapt om te veel begrip voor Fatima te hebben, vanuit een overculturalisering van Fatima’s gedrag. En daarmee heeft die leidinggevende de zaak te lang op zijn beloop gelaten. De leidinggevende is ervan uitgegaan dat Marokkaanse vrouwen a priori door hun omgeving onderdrukt worden en daarin een passieve slachtofferrol hebben. Dat is echter de eigen invulling van de leidinggevende: er was niets wat erop wees dat Fatima door haar omgeving (ouders, familie) werd onderdrukt en kort gehouden. Het feit dat ze gescheiden is en voor drie kinderen moet zorgen, maakt haar niet automatisch tot een slachtoffer van haar eigen cultuur. De leidinggevende vergoelijkte Fatima’s gedrag lang met de gedachte dat Fatima het ‘nu eenmaal niet makkelijk had’ en daarom de neiging had ook voor haar omgeving erg hard te zijn.

Wisselwerking tussen persoonlijkheid en culturele achtergrond Fatima’s rigide opstelling en haar onvermogen in te zien dat zij daarmee haar collega’s voor het hoofd stoot, hebben meer met haar persoonlijke karakter te maken dan met haar culturele achtergrond. De enige culturele component in dit verhaal is dat Fatima in Marokko is gestimuleerd in prestatiegericht gedrag, iets wat in veel niet-Nederlandse onderwijssystemen normaal is. In de Nederlandse context, die sterk op egaliteit is gebaseerd, komt dat soort gedrag snel streberig over, en dat was ook bij Fatima aan de hand. De leidinggevende had echter eerder en scherper het persoonlijke aandeel van Fatima in de problemen moeten inzien. Het is altijd lastig, maar wel essentieel om in te schatten waar de


243

21

persoonlijke karaktertrekken overlopen in het cultureel bepaalde gedrag, en hoe die twee delen ook nog op elkaar inwerken. De leidinggevende had in dit geval moeten inzien dat het gedrag van Fatima binnen de Nederlandse context onacceptabel is en niet per se voortkomt uit een typisch Marokkaanse manier van handelen. Vermoedelijk zou Fatima in een Marokkaanse werkomgeving met dergelijk gedrag minstens even grote weerstanden hebben opgewekt! Fatima had wat vaker complimenten en erkenning mogen krijgen voor haar harde werk. Vervolgens had haar leidinggevende de streep duidelijk moeten trekken bij Fatima’s kritiek op collega’s. Niet in algemene termen, zoals de leidinggevende in eerste instantie heeft gedaan, maar duidelijk en stellig, passend bij het rigide karakter van Fatima.

Eind goed, al goed? Uiteindelijk is dit ook gebeurd. Een lid van het management heeft samen met Fatima’s directe leidinggevende met haar gesproken. In dat gesprek zijn grenzen duidelijk getrokken. Enerzijds hebben de leidinggevenden veel waardering geuit voor het werk en de werkhouding van Fatima. Anderzijds hebben zij duidelijk aangegeven dat het voortdurende schimpen op collega’s sterk contraproductief werkt en onacceptabel is. Opvallend is dat in dit gesprek, waar harde noten werden gekraakt, de Marokkaans-Nederlandse achtergrond van Fatima door geen van de gesprekspartners aan de orde is gesteld. Niemand had daaraan behoefte. In een teamvergadering heeft Fatima haar collega’s excuses aangeboden. Dit werd door iedereen zeer op prijs gesteld en heeft de lucht geklaard. Zo is Fatima voor de afdeling behouden gebleven en werkt zij daar nu al weer een aantal jaren tot tevredenheid van iedereen, zijzelf incluis.

244


Colofon Uitgave Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

Concept, coördinatie en (eind)redactie Lansu+Paulis Communicatiepartners, Leiden

Advies en redactionele bijdragen Paul Abell, Abell en Erselina Consultancy, Amsterdam Grethe van Geffen, Seba Cultuurmanagement, Amsterdam Wilma Henderikse, VanDoorneHuiskes en partners, Utrecht Radi Suudi, Jaffar Consultancy, Hilversum

Fotografie Hielco Kuipers, Leiden Arenda Oomen, Den Haag

Illustraties omslagen Werkplaats Amsterdam, Amsterdam

Vormgeving FWa Drukwerk, Zoetermeer

Druk FWa Drukwerk, Zoetermeer 27158/1969 2009


245

23

Dit katern is onderdeel van deel III van het Groeiboek Diversiteit Rijk en hoort thuis achter het tabblad Bloeien.

Groeiboek Diversiteit Rijk Deel III Bloeien. Gewoon doen!

Recommend Documents