Groeiboek Diversiteit Rijk Deel III Bloeien. Werkvloer

Groeiboek Diversiteit Rijk – Deel III Bloeien

Werkvloer In dit katern onder meer: - Nogmaals de middenmanagers: hoe ver zijn zij gekomen? - De Beverwijkse Bazaar en andere inspirerende voorbeelden - Almedina, Jason, Janny en Jolanda over hun ervaringen

Van praten naar doen, dat is een veelgehoorde wens als het gaat over diversiteit. Wat gebeurt er al op de werkvloer? In dit katern vertellen de managers uit Bloeien hoe het hen sindsdien is vergaan. Ook geven ‘doorsnee’-ambtenaren hun kijk op de zaak: wat merken zij van diversiteit? Verder een aantal voorbeelden van diversiteitsprojecten binnen het Rijk. Want afkijken mag!

Vragen? Stel ze via het Kennisweb Diversiteit op Rijksweb! Loopt u in uw dagelijkse werkpraktijk aan tegen praktische vragen over diversiteit? Zijn er dilemma’s die u graag eens zou voorleggen aan een deskundige? Of vraagt u zich af of u op de goede weg bent? Via Kennisweb kunt u vragen stellen aan een van de experts op het gebied van diversiteit: www.kenniswebdiversiteit.rijksweb.nl

2002

Groeiboek diversiteit rijk

Uit eigen ervaring Diversiteit is speerpunt in het personeelsbeleid van de overheid, maar wat doet de doorsneeambtenaar ermee? Lid worden van een netwerk, bijvoorbeeld. Voor jongeren, vrouwen, ouderen of biculturelen. “Via JongEZ heb ik mijn weg binnen het departement snel gevonden” Het netwerk van de 25-jarige beleidsmedewerker ICT en Toepassing bij het Ministerie van Economische Zaken Jason Li bracht hem al eens in Marokko. “Netwerk JongEZ verenigt medewerkers die minder dan vier jaar in dienst zijn bij het Ministerie van Economische Zaken (EZ), dus hoofdzakelijk jongeren. De meeste leden zitten in een vergelijkbare situatie en dan is het goed om ervaringen te delen. Wij begrijpen elkaar beter en leren zo van elkaar. Via JongEZ heb ik mijn weg binnen het departement snel gevonden. Het is toch handig als je iemand kent en kunt doorverwijzen. Daarnaast levert het nuttige contacten op met jongeren van andere departementen. De activiteiten van JongEZ spreken me aan: werkbezoeken, workshops, feesten, sporttoernooien en een jaarlijkse studiereis. Zo ben ik met andere ambitieuze young professionals naar Marokko geweest om duurzaam toerisme te bestuderen. Wij verrichtten vooronderzoek en hebben touroperators geïnterviewd. In Marokko volgden nog meer interviews en bezochten we eco-hotels. Met ongeveer dertig collega’s hebben wij toen in Marokko een haalbaarheidsstudie verricht. Ontzettend leuk. Persoonlijk geef ik op het gebied van diversiteit het goede voorbeeld aan andere jongeren en biculturelen door mijn werk goed te doen en mij te ontwikkelen. Ik heb me beschikbaar gesteld om op carrièrebeurzen voor studenten mijn ministerie te vertegenwoordigen. Daarnaast promoot ik EZ binnen mijn vriendenkring en kennissen. Ook heb ik contacten bij de elf multiculturele studentenverenigingen die verbonden zijn aan de Erasmus Universiteit. Ik was bestuurslid van de Chinese studentenvereniging en coördinator binnen het overkoepelende orgaan van deze verenigingen (Kaseur). Ik denk dat rijksmedewerkers die van hun collega’s afwijken door afkomst, geslacht of leeftijd, in sommige gevallen best een extra zetje kunnen gebruiken. Zij moeten van hun manager bevestiging krijgen van hun kwaliteit en kansen. Het is belangrijk dat managers extra vertrouwen uitstralen en waardering uitspreken. Bij EZ merk je dat dit serieus wordt genomen; zo benut ons departement het Multicultureel Netwerk Rijksambtenaren om vacatures onder de aandacht te brengen.”

“Grijze Leeuwen kennen de warme kant van de koude feiten” Volgens senior beleidsmedewerker bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken Janny Brasker (50) verdween het respect voor ervaring al in de weerspannige jaren zestig. “Zojuist las ik een vacaturetekst op intranet. Dit is wat er staat: ‘Wie moet vooral reageren? Iemand met groeipotentie. Dit is geen plek om je laatste jaren uit te zitten. Wij willen iemand die sprankelt.’ Het zal niet zo bedoeld zijn, maar ik vind dat ouderen daarmee buitenspel gezet worden. Terwijl oudere medewerkers vaak veel te bieden hebben. SG Roos van Erp zei vanochtend nog dat het haar opviel dat langzittende medewerkers juist minder moeite hebben met verandering. Dat ervaar ik ook zo. Je bent niet bang voor wat verandering mogelijk betekent voor je carrière, en durft wat risico’s te lopen. En er is ook een andere meerwaarde. Door onze ervaring beschikken mijn leeftijdgenoten en ik over een soort meesterschap en kunnen bijvoorbeeld trainees goed ondersteunen. Ik was betrokken bij de oprichting van het gezelschap van de Grijze Leeuwen, een netwerk van ervaren collega’s. Aanleiding vormde een afwijzing om aan te sluiten bij een jonge projectgroep die onderzoek deed naar intranetgebruik. Ik was te oud en mocht daarom niet meedoen. Hierop heb ik gereageerd met een stukje in ons personeelsblad. Dat leidde tot veel reacties. De Grijze Leeuwen is geen hulpbehoevende zeurclub. Wij vormen een gezelschap van kenniswerkers dat elkaar breed kan ondersteunen. Onze gemene deler is ervaring, leeftijd speelt geen rol. De leeuwen kunnen uitleg geven over de warme kant van de koude feiten. Persoonlijke gevoeligheden en tijdgebonden invloeden haal je vaak niet uit archiefstukken. Wij kennen de belangrijke context van veel kwesties en kunnen daardoor valkuilen en kansen beter schatten. Het is inherent aan de Nederlandse cultuur om de waarde van ervaring en wijsheid te onderschatten. In de jaren zestig werd overal tegenaan geschopt. De uitkomsten daarvan waren niet allemaal positief. Het is ook ten koste gegaan van de waardering van senioren. De aandacht voor hun professionaliteit is verslapt. Een departement moet juist profiteren van een goede mix van jong en oud.”


201

En nu concreet – aflevering 2 Praten over diversiteit is heel belangrijk, maar het wordt pas wat als mensen daadwerkelijk in actie komen. Het groeiboek volgt in de afleveringen Groeien, Bloeien en Oogsten een aantal managers met betrekking tot de diversiteit in hun team. Zijn ze al tevreden of niet, welke valkuilen komen zij tegen, en welke tips hebben zij voor collega’s, welke plannen maken ze, en wat komt daarvan terecht?

Naam Functie

Winfried De Valk Hoofd van de afdeling Agentschappen, ZBO’s en Stichtingen, FEZ, BZK Werkt bij rijksoverheid sinds 1996 Hiërarchische lagen boven De Valk 3 Geeft leiding aan 18 mensen Samenstelling team • Evenveel mannen als vrouwen • 40% allochtoon • Leeftijd van begin twintig tot midden vijftig Persoonlijke bijdrage aan de diversiteit in het team Ik ben homoseksueel en lijd aan een vervelende botaandoening

In de vorige aflevering… bleek dat Winfried de Valk de culturele diversiteit in zijn team in zijn schoot kreeg geworpen, omdat de expertise en ervaring die hij zocht in ruime mate te vinden waren bij mensen met een Turkse, Marokkaanse en Hindoestaanse achtergrond. De grootste uitdaging voor De Valk zit nu in de acceptatie door het team van verschillen tussen mensen.

Is diversiteit een voordeel? Ik vind diversiteit heel prettig en maak daar expliciet gebruik van. Bij de samenstelling van de teams hou ik er rekening mee dat de een in andere dingen goed is dan de ander. Vergelijk het maar met sommige managementtrainingen, waar verschillende typen mensen worden ingedeeld op hun ‘persoonlijkheidskleur’ – zoals groen, geel of rood – en het goed is om teams samen te stellen die verschillende kleuren bevatten. Die diversiteit probeer ik te bereiken. Ik merk wel dat ik mijn eigen werk daardoor zwaarder maak, omdat het lastig blijft alle verschillende mensen tot een team te smeden, en dat wel heel erg voelt als mijn verantwoordelijkheid. ‘Jij wou dit toch zo graag?’, kan dan de reactie zijn.

Wat voor verschillen ziet u zoal tussen uw teamleden? Iedere medewerker heeft zijn eigen manier om zich te verbinden met het collectief. Met andere woorden: de arbeidsmotivatie verschilt per persoon. Sommigen vinden het heel belangrijk om als team te excelleren en goed te presteren, en werken daar ook hard voor; anderen hebben dat minder en zien de leidinggevende als verbindende schakel.

2024


Zijn die verschillen cultureel of individueel bepaald? Dat weet ik eigenlijk niet. Ik vermoed dat sommige verschillen een culturele achtergrond hebben. Ik zie bijvoorbeeld dat al mijn Turkse medewerkers bijzonder gericht zijn op het leveren van kwalitatief goed werk. Maar ook diverse niet-Turkse medewerkers zijn prestatiegericht. Het maakt voor de dagelijkse gang van zaken ook niet veel uit waar verschillen vandaan komen. Alleen als er problemen zijn, dan kan het helpen om daar duidelijkheid over te krijgen. Ik vraag wel eens aan mensen: “Is dit probleem voor jou cultureel bepaald of niet?” Als iemand vindt dat het cultureel bepaald is, dan zal ik dat ook zo benaderen. En anders is het een ‘gewoon’ probleem. Zo’n manier van werken kan hem of haar meer ruimte geven om het anders te doen, om het heft in eigen hand te nemen.

Zijn er grenzen aan de acceptatie van verschillen? Waar het individueel belang ingaat tegen het groepsbelang, daar ligt voor mij de grens. Als je overdag aandacht wilt besteden aan je geloof, dan kan dat, maar niet als we daardoor onze doelen niet halen. Als iemand altijd de beste wil zijn, dan zal dat vaak ten koste van zijn teamgenoten gaan, en dat vind ik niet acceptabel. Wij vormen met elkaar een team en ik vind dat ieder lid zich daaraan moet committeren. En dat moet blijken uit je gedrag.

Wat voor gedrag ziet u graag? Persoonlijk heb ik geen behoefte om voortdurend de manager met voorbeeldgedrag te moeten zijn. Ik heb het liefst dat mensen hun verantwoordelijkheid nemen. Dat ze een halfuur eerder naar huis gaan als ze dat willen, en als dat kan met het werk. Maar dan wel extra werken als het nodig is. Dat doe ik ook.


203


Naam Functie

Lidewij van Wagensveld Teamleider bij de Dienst Infrastructuur, afdeling Staal, Werktuigbouw en Installatietechniek Werkt bij rijksoverheid sinds 1 november 2007 Hiërarchische lagen boven Van Wagensveld 3 Geeft leiding aan 15 mensen Samenstelling team • 1 vrouw, 14 mannen • Geen biculturelen • Leeftijden gespreid (“daar letten we op’’) Persoonlijke bijdrage aan de diversiteit in het team • Met mijn aanwezigheid stijgt in ieder geval het percentage vrouwen in het team enorm • Hoe je binnen het team met elkaar omgaat. Ik ben veel meer op de sfeer, de consensus, de teambuilding

In de vorige aflevering… bevond het diversiteitsbeleid bij Rijkswaterstaat zich nog in de startfase. RWS-breed werden er plannen gesmeed, en Lidewij van Wagensveld meldde dat de Dienst Infrastructuur zich ging richten op de bewustwording van de managers. De vraag is nu: hoe staat het met die plannen?

Wat doet Rijkswaterstaat? Ik ben lid van de klankbordgroep en toetscommissie diversiteit binnen RWS en in die rol betrokken bij het beleid dat RWS-breed wordt ontwikkeld. Recent is de notitie Intensivering (culturele) diversiteit, opgesteld door de Corporate Dienst afdeling Arbeidsmarktstrategie met inbreng van de toetscommissie, besproken in het directieteam van RWS. Daarbij is besloten dat alle managers, van hoog tot laag, binnen RWS een bewustwordingstraining krijgen. Zolang het management zich niet bewust is van het nut van diversiteit, zijn alle andere acties namelijk zinloos. Dit is dus een mooie eerste stap, die vóór eind 2010 wordt uitgevoerd. Het directieteam heeft ons voorstel overgenomen om ook de teamleiders bij deze trainingen te betrekken. Ik ben daar heel blij mee, want op het belang daarvan heb ik als lid van de klankbordgroep altijd sterk de nadruk gelegd. Teamleiders hebben immers het eerste contact bij de werving en selectie van nieuwe medewerkers en hebben ook een belangrijke rol bij de ontwikkeling van medewerkers.

2046


Gebeurt er nog meer? RWS doet mee aan het POM-programma (Programma ‘Oriëntatie op Management’, zie ook pagina 214 en verder in dit katern) opgezet door de Ministeries van LNV, VROM, EZ en VenW). We hadden uiteindelijk twaalf kandidaten voor dit programma, terwijl er maar voor vier een plaats was. Dat was natuurlijk ontzettend jammer. Daarom is er nu een vergelijkbaar programma in de maak, uitsluitend voor RWS, waaraan de kandidaten die bij POM uit de boot vielen, in ieder geval deel kunnen nemen. Daarnaast nemen we biculturele diversiteit mee in de selectie van nieuwe mensen, en daarmee gaan we gewoon door.

En wat doet ‘uw’ Dienst Infrastructuur? In de trimesteroverzichten Kengetallen HRM zijn percentages opgenomen van het aantal vrouwen, het aantal jongeren en het aantal allochtonen werkzaam bij de Dienst Infrastructuur. Ter vergelijking zijn ook de RWS-percentages opgenomen. Nieuw is dat bij de zomerschouw iedere afdeling gevraagd wordt naar het aantal allochtonen. Dit alles helpt in de bewustwording: je wordt er als afdeling alert op gemaakt. En je kunt er op een positieve manier aandacht aan geven. De overige plannen binnen onze dienst zijn even in de ijskast gezet, zodat we eerst de effecten van de acties die RWS-breed zijn ingezet, kunnen beoordelen.

Hebt u persoonlijk nog invloed? Als lid van de klankbordgroep en toetscommissie beschik ik vaak eerder over informatie dan mijn collega-teamleiders. Waar mogelijk koppel ik die informatie terug. In die zin vervul ik een soort brugfunctie. Verder probeer ik diversiteit steeds op een positieve manier onder de aandacht te brengen, maar ik ben daar wel enigszins terughoudend in. Ik wil niet mevrouw Diversiteit worden!


205

7


Naam Functie

Jelmer de Jong Hoofd van de afdeling planning en control, directie Juridische Zaken LNV. Als MT-lid van de directie JZ begeleidt en ondersteunt hij het proces van werving & selectie binnen de gehele directie Juridische Zaken; de directeur JZ is beslissingsbevoegd Werkt bij rijksoverheid sinds 1998 Hiërarchische lagen boven De Jong 3 Geeft leiding aan 11 mensen waarvan er drie een biculturele achtergrond hebben Samenstelling directie 90 medewerkers • 38 mannen, 52 vrouwen • 6,5% bicultureel (alleen in ondersteunende functies) • goede spreiding naar leeftijd Persoonlijke bijdrage aan de diversiteit in het team Dat zou ik niet kunnen zeggen: ik kijk naar kwaliteit en competenties en probeer mensen bij elkaar te zetten die elkaar aanvullen

In de vorige aflevering… vertelde Jelmer de Jong dat de directie vacatures te vervullen had, maar dat biculturele juristen niet in de rij staan voor LNV als werkgever. Is het gelukt om meer kandidaten met een biculturele achtergrond te interesseren voor een baan bij dit ministerie?

Hoe staat het met de vacatures? We hebben vier nieuwe mensen aangenomen, drie vrouwen en een man, van wie twee met een biculturele achtergrond. Tot nu toe hadden we in de beleidsfuncties alleen autochtone medewerkers, dus met dit resultaat zijn we heel tevreden.

Gefeliciteerd met dit succes! Bedankt, maar dit is natuurlijk pas het begin. Ze zijn alle twee net binnen, dus we kunnen er nog niet zoveel van zeggen.

2068


Hoe heeft uw directie dit bereikt? Eerst wilden we een bijeenkomst organiseren, maar dat heeft veel voeten in de aarde en we zaten al in lopende selectieprocessen. Daarom hebben we de werving digitaal uitgebreid. We hebben de vacatures ook verspreid via het Multicultureel Netwerk Rijksambtenaren. Dat leidde tot onze verrassing tot een behoorlijke respons. Vervolgens hebben we veel respondenten uitgenodigd. Het was ons doel om zonder koudwatervrees kennis te maken en het gesprek aan te gaan.

Wat is de achtergrond van de nieuwe biculturele medewerkers? Een van de twee is in Nederland opgegroeid en heeft een Noord-Afrikaanse achtergrond. Deze persoon is op een gewone aanstelling binnengekomen. We zijn blij met haar komst en hopen dat zij het bij ons naar haar zin krijgt. En dat zij haar vrienden en familie vertelt hoe interessant en uitdagend het werk bij LNV is. De ander is een vluchteling uit Zaïre, een doorzetter die een lang traject van mavo-havo-vworechtenstudie heeft doorlopen. Een opvallende kandidaat van wie we erg onder de indruk waren. BZK heeft al ervaring met de doelgroep van hoogopgeleide vluchtelingen en via hen ben ik in contact gekomen met een geweldige taaldocente. Zij zal deze kandidaat intensief begeleiden, zowel wat betreft de Nederlandse taal als wat ik maar noem de ‘cultuur en werkwijze’. Deze kandidaat heeft in eerste instantie een leeraanstelling gekregen. Ik ga ervan uit dat wij, de directie JZ, ook veel van hem zullen leren.

Wat vinden de collega’s er eigenlijk van? LNV heeft veel aandacht voor diversiteitsbeleid, maar de instroom van biculturele medewerkers in beleid, staf of management gaat langzaam. Ik ben opgelucht dat we met deze beide kandidaten een eerste stap(je) naar een directie met een diversere samenstelling gezet hebben. Ik weet eigenlijk niet zo goed wat mijn collega’s hiervan vinden. Maar ik ben vast van plan om hierover met elkaar het gesprek aan te gaan.


207


Naam Functie

Carlien Scheele Afdelingshoofd directie Emancipatie, OCW Werkt bij rijksoverheid sinds 1999 Hiërarchische lagen boven Scheele 3 Geeft leiding aan 11 mensen Samenstelling team • 2 mannen, 9 vrouwen • 70% allochtoon • Leeftijd van achterin de twintig tot rond de vijftig Persoonlijke bijdrage aan de diversiteit in het team • Fulltime werkende moeder van vijf kinderen (3 eigen, 2 stief ) • Goed in het plannen en bewaken van het hele beleidsproces, inclusief de afronding en implementatie

In de vorige aflevering… bleek dat Carlien Scheele voldoende medewerkers met een biculturele achtergrond in haar team heeft, en vooral op zoek is naar meer mannen. Ze had ook een vacature voor een beleidsmedewerker die tevens plaatsvervangend hoofd moest worden.

Hebt u de vacature kunnen invullen? Nee, dat is tot op dit moment jammer genoeg nog niet gelukt.

Hoe komt dat? Dat is een lang verhaal. In het kort komt het erop neer dat ons matchbureau twee interne kandidaten (mannen!) heeft aangedragen die we hebben afgewezen. Het matchbureau vond in één geval onze redenen voor afwijzing onvoldoende grond hebben en zei dat we moesten proberen er met de kandidaat uit te komen, onder andere door de inzet van twee werving & selectieinstrumenten.

Waar zit de mismatch? Het matchbureau had van mij begrepen dat er weinig leidinggevende taken in de functie belegd zouden zijn. Ik had echter gezegd dat ik niet iemand wilde die per se manager wil worden. Dan loop je het risico dat je mensen krijgt die geen interesse in de portefeuille emancipatie hebben en die na een jaar al beginnen te vragen of ze een managementtraject in kunnen. Dat vind ik niet

208 10


wenselijk. Ik ben op zoek naar een zeer goede beleidsmedewerker schaal 14, die interesse heeft voor de portefeuille emancipatie en die ook, zonder enig probleem, de afdeling kan waarnemen als ik er niet ben. Ik ga het Kandidatenprogramma van de ABD doen, en daarnaast heb ik een internationale portefeuille. Daarom ben ik vaak afwezig, onder andere in het buitenland. Ik wil dan volledig kunnen vertrouwen op mijn vervanger; die moet het runnen van de afdeling echt kunnen overnemen. Leidinggevende capaciteiten zijn in deze functie dus wel degelijk belangrijk. De twee kandidaten die we kregen voorgedragen, waren zonder twijfel zeer goede beleidsmedewerkers, maar het waarnemen van de afdeling zagen we ze niet doen.

En nu? De kandidaat met wie we de mogelijkheden tot matching verder moesten onderzoeken, heeft zich teruggetrokken, nadat we hem op zijn verzoek volledige transparantie hebben gegeven over de redenen van afwijzing. Ik heb de MD-adviseur en de projectleider diversiteit nog een keer gevraagd of er interne kandidaten zijn. Zij zijn dit op het moment aan het bekijken. Ik hoop snel uitsluitsel te krijgen. Als het niet lukt, ga ik interdepartementaal werven. Ik vind dat prima, want ik heb al een paar goede kandidaten op het oog, onder wie twee mannen.

En waarom mag dat vooralsnog niet? Het feit dat OCW graag alle vacatures intern vervult, komt door de taakstelling. Het matchingsproces wordt er, vind ik, voor managers niet gemakkelijker door; ik word er wat ongeduldig van. Ik vind dat een nadelig effect van de taakstelling.


209

Afkijken mag Goede voorbeelden van diversiteitsprojecten binnen het Rijk Gericht op: doorstroom en klantgericht werken Type activiteit: werkwijze laten aansluiten op kenmerken van de doelgroep

“We verdiepen ons in de belevingswereld van onze – voornamelijk allochtone – klanten” De Belastingdienst streeft samen met een groot aantal partners naar een beter handhavingsniveau op de Beverwijkse Bazaar. Een overheidsbreed team informeert de veelal allochtone ondernemers over de weten regelgeving waar zij aan moeten voldoen, en ondersteunt hen bij het ondernemen. Dit gebeurt op een manier die bij de belevingswereld van de ondernemers aansluit. Aanpak ‘Nieuw Toezicht’ De Beverwijkse Bazaar is uitgegroeid tot een groot evenement, waar ook de gemeente een economisch belang bij heeft. Op deze markt, die alleen in het weekend geopend is, worden zo’n 2800 kramen verhuurd door een particulier bedrijf. Ongeveer 80 procent van de handelaren is van allochtone herkomst. “In 2007 bleek er veel mis te zijn met het nalaven van weten regelgeving op de Bazaar. Er was veel illegale en kinderarbeid, ontduiking van belastingregels, noem maar op. En door het snelle wisselen van kramen was het handhaven ook lastiger. Toen besloot een aantal overheidspartijen, samen met het Ministerie van Financiën, een overheidsbreed interventieteam op te richten”, aldus Roel Kappers, projectleider Communicatie en Dienstverlening en werkzaam bij de Belastingdienst. Het Ministerie van Financiën is bij dit project betrokken omdat ‘Nieuw Toezicht’ een langetermijnvisie is van dit ministerie. Alle denkbare overheidspartijen en de Kamer van Koophandel zijn in het interventieteam vertegenwoordigd (zie kader). Het uiteindelijke doel van dit team is om de handhaving op de Bazaar op een goed peil te brengen. Kappers: “Het project ‘Nieuw Toezicht’ is een innovatief en uniek project met een landelijke uitstraling.”

Ondernemers ondersteunen Onderdeel van ‘Nieuw Toezicht’ is de communicatie met en dienstverlening aan de handelaren. Ondernemers worden gewezen op en geïnformeerd over de regels waaraan zij moeten voldoen. Dit kan gaan om regels over namaakgoederen, voedselveiligheid, het inzetten van personeel voor hun bedrijf, het hebben van een uitkering en het werken op de Bazaar of belastingaangiften. Zij worden bijvoorbeeld gewezen op de concurrentieverstoringen die illegaal handelen met zich meebrengt. Het team doet een beroep op de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de ondernemer om zich aan dit soort regels te houden. Sinds mei 2008 wordt gewerkt met een zogenoemd ‘Ondernemersplein’, van waaruit het team laagdrempelige hulp aanbiedt. Sinds maart 2009 zijn er ook surveillanten op de Bazaar werkzaam. Zij zoeken actief het gesprek met de handelaren, verstrekken informatie en sturen op correct ondernemerschap. Het team gaat steeds in gesprek met ondernemers op de Bazaar. Kappers: “Allochtone ondernemers zeggen vaak ‘dat wisten we allemaal niet’. Daarom besteden we veel aandacht aan het verstrekken van informatie over allerlei regels. We willen de ondernemers ondersteunen bij hun zaak, maar ze ook het argument ontnemen dat ze de regels niet kennen. Het uiteindelijke doel is het bereiken van compliance: naleving van wetten en regels.”

Gesprek aangaan De dienstverlening richt zich vooral op een grote groep ondernemers die zich niet altijd aan de regels houdt. Die groep bestaat grotendeels uit ondernemers die of slecht op de hoogte zijn van de regels, of wel eens fouten maken of zaken vergeten. Maar er zijn ook ondernemers die de grenzen van het toelaatbare opzoeken. Deze groep is echter wel te beïnvloeden door een gesprek aan te gaan. “Wanneer een ondernemer bijvoorbeeld een bedrag of een aangifte is ‘vergeten’ aan te geven, volgt een gesprek.” De manier waarop

210


dat gesprek wordt ingestoken, is belangrijk. Kappers vervolgt: “Dan laten we weten dat we een overtreding geconstateerd hebben en dat het tijd is om het gedrag te verbeteren. Als dat gesprek geen resultaten oplevert, volgt een harde aanpak.”

Interculturele communicatie De methode die het interventieteam hanteert, verschilt nogal van de manier die gebruikelijk was bij de Belastingdienst. Kappers: “Onze organisatie was gericht op controleren en straffen. In dit project doen we het heel anders: we werken aan vertrouwen bij de ondernemers, en dat is best een moeizaam traject.” Het dienstverleningsteam zoekt de ondernemers actief op. Stapsgewijs spreken we ondernemers gericht aan op bepaalde onderwerpen. Kappers vervolgt: “Vaak is er vanuit hun eigen cultuur een wantrouwen tegenover de overheid, die in het land van herkomst vaak corrupt is en hard optreedt. Ze hebben vaak slechte ervaringen opgedaan. Bovendien is er vaak een andere verhouding met de overheid in de landen waar veel ondernemers van de Bazaar vandaan komen, zoals Afghanistan, Marokko, Turkije, Iran, Irak en Pakistan.” Dit betekent dat de mensen van het team de ondernemers op een bepaalde manier benaderen. “We spreken een ondernemer bijvoorbeeld nooit aan als er klanten in de buurt zijn. We vragen ook altijd of ze liever achter de kraam willen praten, zodat niet iedereen hen samen met ons ziet. We geven de ondernemer de keuze waar en op welk moment het gesprek gevoerd wordt”, aldus Kappers. De mensen van het team zijn altijd duidelijk herkenbaar gekleed als medewerkers van het Ondernemersplein, omdat ze open en transparant willen werken.

Afstemming De medewerkers van het dienstverlenende team, als onderdeel van het interventieteam, zijn allen in dienst van de Belastingdienst. Zij vertegenwoordigen alle aangesloten overheidsorganisaties. Dit vergt een enorme interne afstemming tussen alle instanties. In het weekend werkt het team, verzamelt alle vragen van de ondernemers en voert opdrachten uit voor de Belastingdienst, maar ook voor de andere partners. Tevens maken ze afspraken met de ondernemers. Op maandag worden de vragen uitgezet bij de andere overheidsinstanties. Kappers: “Het is heel belangrijk dat we dit zorgvuldig doen. We werken immers aan vertrouwen en als blijkt dat andere instanties zich niet aan de afspraken houden, hebben we een probleem, en dat is ondermijnend voor het vertrouwen.” De reacties van de ondernemers op het interventieteam zijn heel divers. Een groot percentage is blij dat er eindelijk iets gebeurt, omdat de oneerlijke concurrentie nu aan het verdwijnen is.

Project Interventieteam Handhaving Beverwijkse Bazaar Looptijd: september 2007 tot 1 maart 2010 Participanten overheid: • Politie Kennemerland • Belastingdienst Holland-Noord (waaronder FIOD-ECD en Douane-West) • Gemeente Beverwijk • Belanghebbende gemeenten in de regio • Openbaar Ministerie, arrondissement Haarlem • SIOD • UWV • Arbeidsinspectie Participanten buiten de overheid, toegevoegd vanwege specifieke kennis: Kamer van Koophandel (KvK), Voedsel en Waren Autoriteit (VWA), Agentschap Telecom, Stichting SNB/React, Stichting Brein, Stichting Thuiskopie, Verispect


211

13

Intern opleidingstraject Voor het interventieteam worden interne medewerkers van de Belastingdienst opgeleid. Het zijn veelal mbo’ers met een dienstverlenende instelling. Een groot deel is zelf van allochtone afkomst. Op dit moment werken er 45 mensen in het team. De organisatie startte gelijktijdig met het inzetten van het team op de Bazaar en het opleiden van de mensen. Belangrijke onderdelen van de interne training zijn gesprekstechnieken en weerbaarheidstrainingen. Kappers: “Soms loop je tegen culturele verschillen aan. Bijvoorbeeld wanneer een ondernemer zegt: ‘Ik maak je dood.’ Dat heeft echter niet dezelfde betekenis als het in Nederland heeft. Zoiets zegt iemand om zijn frustratie af te reageren.” De mensen van het team leren daarom gedrag te interpreteren en hiernaar te handelen. Maar ook om grenzen te trekken en niet alles maar te accepteren. Verder leren ze op een bepaalde manier te communiceren om het vertrouwen van de ander te winnen. Ook moet het team precies weten wat de andere overheidsinstanties en hun weten regelgeving betekenen voor de ondernemers, omdat ze daar immers ook informatie over moeten kunnen geven. De mensen van het team werken in koppels van twee personen, die zo divers mogelijk zijn samengesteld: man/ vrouw, westers/niet westers en ervaren/onervaren. Het is de bedoeling dat ze op deze manier zo veel mogelijk van elkaar kunnen leren. Eén persoon voert het gesprek en de ander observeert en geeft later feedback.

Vervolgtraject Het interventieproject, waarin alle elementen van ‘Nieuw Toezicht’ zijn verweven, loopt officieel nog tot 1 maart 2010. Kappers: “Dit project, en vooral de aanpak, is erg nieuw. Voor een dergelijk interventieproject zijn we pas een korte tijd bezig. Als de handhaving jaarlijks 6 tot 8 procent verbetert door de inzet van communicatie en dienstverlening, is het project een succes. Ook na 1 maart 2010 bestaat de intentie om de communicatie en dienstverlening op de Bazaar voort te zetten.” Ook de partners hebben aangegeven dat ze de intentie hebben samen verder te gaan met het interventieteam als dit project is afgelopen. Hiervoor zijn inmiddels samenwerkingsconvenanten afgesloten. Het is de bedoeling dat er een nieuwe plek komt voor het Ondernemersplein. Het plein komt dan op de Bazaar zelf te staan. “Wel in een aparte omgeving, omdat het nog steeds niet populair is om als ondernemer aan te geven dat je de overheid nodig hebt, en bij die overheid langs te komen”, aldus Kappers. De effecten van dit project worden gemeten na het project. Hiervoor wordt een speciaal instrument ontwikkeld.

Leerpunten • Verdiep je als organisatie in het effect van wat je nu doet, en vraag je af of het wellicht ook anders kan. Kappers: “Een voorbeeld hiervan is het optreden bij verkeersovertredingen. Je zou mensen in plaats van te beboeten, ook kunnen confronteren met de mensen die het wel goed doen. Je moet mensen meer uitleggen over het doel van de regels. Deze regels zijn opgesteld voor onze veiligheid en om rekening te houden met het milieu. Je moet mensen meer aanspreken op hun maatschappelijke verantwoordelijkheid.” • De overheid kan een belangrijke positie innemen bij het geven van informatie aan jonge allochtonen, om hun te vertellen wat de overheid doet in dit land. Kappers: “Uit onderzoek is gebleken dat 70 procent van de huidige mbo’ers en vmbo’ers ooit een onderneming wil starten. In deze groep bevinden zich vele allochtone jongeren. Vaak is het ondernemerschap belangrijk voor de status van allochtonen, waarbij vrijheid en onafhankelijkheid een primaire rol spelen. Het zou goed zijn als de overheid zich zou richten op die groep, om ze beter voor te bereiden op de vele verplichtingen die horen bij het ondernemerschap in ons land. Dat zou bijvoorbeeld kunnen met een vast lespakket. We zitten dan nog meer ‘aan de voorkant’ van het ondernemerschap.”

212


Succesfactoren • Heb oog voor de belevingswereld van de klant. In dit geval zijn dat veelal allochtone ondernemers, die graag ondernemen, maar niet altijd de regels kennen, omdat hun referentiekader vaak heel anders is. Het hebben van inlevingsvermogen betekent overigens niet dat je alles maar moet accepteren. • Zorg voor een goede afstemming en samenwerking met alle betrokken partners in het project, waarbij alle partijen hun inbreng hebben en goed gebruik wordt gemaakt van alle beschikbare kennis. • Zorg voor bestuurlijke dekking en inbedding via een regiegroep met vertegenwoordiging van alle partners en het eigen managementteam. Zorg voor commitment en ‘beweging’ ondanks de oude reflexen. • Houd het enthousiasme binnen het interventieteam en de motivatie van de medewerkers op peil. Het team moet immers aan de slag met de signalen en indicaties die het oppikt. “Op die manier raken en blijven we effectief in gesprek, zowel intern als met de handelaren,” aldus Kappers. • Zorg voor goede communicatie en voorlichting. Er is voor dit project bijvoorbeeld een brochure gemaakt over de rol en de functie van het Ondernemersplein in vijf talen, zodat alle ondernemers echt bereikt worden. Daarnaast is er een communiqué in briefvorm verspreid in zeven talen. • De trainingen interculturele communicatie voor het interventieteam zijn heel belangrijk om gedrag op een juiste manier te kunnen interpreteren en daarnaar te kunnen handelen. Kappers: “Ook de regelmatig terugkerende intervisiedagen voor alle dienstverleners, waarbij zij tevens worden voorgelicht over andere overheidsbelangen en regelgeving, zijn van groot belang om iedereen op dezelfde lijn te krijgen.”

Meer informatie Roel Kappers Belastingdienst/Holland-Noord (Deel)project Communicatie en Dienstverlening Beverwijkse Bazaar Bossingschaaf 20, 1507 HK Zaandam Telefoon: 075-6817341, of: 06-46372340 E-mail: [email protected]


213

15

Gericht op: doorstroom Type activiteit: Programma ‘Oriëntatie op Management’ voor biculturele medewerkers

“Doorstromen van bicultureel talent gaat niet vanzelf ” Het Ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit (LNV) is op zoek naar bicultureel managementtalent. Hiervoor werd het Programma ‘Oriëntatie op Management’ ontwikkeld. Het traject is specifiek gericht op biculturele medewerkers. Aanpak “Gelijke kansen creëren voor divers talent om hen te laten doorstromen naar leidinggevende functies, gaat niet vanzelf. Daarom moeten we als rijksoverheid iets extra’s doen”, vindt Karin Nijman, adviseur management development bij LNV. De rijksoverheid streeft immers naar meer diversiteit op alle functieniveaus. Er zijn meerdere reguliere instrumenten om talent te spotten: functionerings- en loopbaangesprekken, managementopleidingsprogramma’s en de jaarlijkse vlootschouw waarin leidinggevenden wensen en talenten van hun medewerkers bespreken. Hieruit zijn echter tot nu toe nauwelijks managers met een biculturele achtergrond naar voren gekomen. Nijman: “Het probleem van te weinig diversiteit in leidinggevende functies ligt vaak aan twee kanten. De zittende managers zoeken, vaak onbewust, iemand die op hen lijkt. Aan de andere kant durven mensen met een biculturele achtergrond niet altijd zelf te zeggen dat ze een managementfunctie ambiëren. Ze verwachten dat ze worden benaderd.” Volgens Nijman is het nodig om een combinatie van instrumenten in te zetten om deze patstelling te doorbreken. Het gericht opleiden van mensen binnen de eigen organisatie is er één van, naast het trainen van de huidige groep managers in interculturele communicatie.

Culturele verschillen Om bicultureel managementpotentieel naar boven te halen, riep het ministerie het Programma ‘Oriëntatie op Management’ voor bicultureel talent (POM) in het leven. Het programma is samen met de Ministeries van Verkeer en Waterstaat, Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer en Economische Zaken ontwikkeld. Doel van het traject is om biculturele medewerkers te laten onderzoeken of ze een managementfunctie ambiëren, en welke punten ze dan van zichzelf verder moeten ontwikkelen. Het programma bestaat uit zes modules en heeft een doorlooptijd van ongeveer een jaar. Culturele verschillen en het effect daarvan op communicatie en samenwerking staan centraal. Nijman: “Dit traject is om uit te zoeken of een managementfunctie bij een medewerker past. Mocht dat het geval zijn, dan is er na het POM de mogelijkheid om aansluitend een management development-traject te gaan doen.”

Middenmanagement De gedachte van het POM kent haar oorsprong in de loopbaanontwikkelingsprogramma’s voor vrouwen, die in de jaren tachtig en negentig zijn opgezet. Toen werden ook initiatieven ontwikkeld specifiek gericht op de doorstroom van vrouwen. “Met deze inspanningen zijn meer vrouwen in het management gekomen. Al die inspanningen hebben dus resultaat gehad; bij LNV zijn er vooral meer vrouwen in het middenmanagement gekomen. Deze resultaten maken het legitiem om een POM-traject op te starten voor biculturelen”, aldus Nijman.

Ervaringen delen Zestien biculturele medewerkers, afkomstig van vier ministeries, startten in mei 2009 met het programma. Nijman: “Het voordeel is dat ze op deze manier van elkaar kunnen leren en hun ervaringen kunnen delen.” Voor dit traject was veel animo binnen de organisatie. “We moesten zelfs keuzes maken tussen kandidaten.” Een motivatiebrief en ontwikkelassessment maakten

214


onderdeel uit van de selectieprocedure. De direct leidinggevende ondersteunt de kandidatuur van de medewerker. Na afloop van het programma is het de bedoeling dat geschikt talent doorstroomt naar een regulier managementprogramma.

Inbedding in de organisatie Het POM-traject voor biculturele medewerkers is ontwikkeld door het kernteam POM, waarin de verschillende ministeries vertegenwoordigd zijn. Dit team is verantwoordelijk voor de inhoudelijke invulling van het programma, de organisatie van de verschillende onderdelen en bijeenkomsten en het voeren van het secretariaat. De coördinatoren diversiteit van de ministeries zijn ook betrokken. Een stuurgroep POM, bestaande uit vier DG’s, stuurt het kernteam aan en dient als klankbord. Bovendien fungeren de leden van de stuurgroep als mentor voor kandidaten uit het desbetreffende ministerie.

Vervolgtraject Met twee van de zes modules achter de rug moeten de leerpunten zich grotendeels nog bewijzen. Wel is al duidelijk dat de POM-groep door de rijke schakering van culturen, leeftijd, ervaring en ambities een ongekende casus ‘omgaan met verschillen’ oplevert. Het programma is opgezet als eenmalig experiment, maar met de mogelijkheid tot voortzetting. Nijman: “Als men kan zien dat het werkt en dat het helpt bij het omgaan met diversiteit in managementposities, zie ik voor de toekomst mogelijkheden voor een regulier ontwikkelingstraject.”

Succesfactoren • Het traject is ontwikkeld door vier ministeries, die allemaal een verschillende cultuur hebben. Daarom is belangrijk om het eens te worden over de doelen en uitgangspunten van het traject. Nijman: “Het is een breed en licht gevoelig onderwerp, dus is het belangrijk om vast te stellen waar we het over hebben. Een van de uitgangspunten van het POM is dat we niet ontkennen dat biculturelen in de managementlagen binnen het Rijk ondervertegenwoordigd zijn en dat er echt wel iets extra’s mag gebeuren.” • Besteed veel aandacht aan de persoonlijke begeleiding van mensen. “Je maakt soms heel wat los. Daarom moet je ook dit proces van persoonlijke ontwikkeling zorgvuldig begeleiden,” aldus Nijman. • Vanaf het begin moet er commitment van de top zijn om een dergelijk programma te ontwikkelen. Nijman stelt: “Het opent deuren nadat de top van het departement zich positief heeft uitgesproken over een dergelijk traject.”

Meer informatie Karin Nijman, voorzitter kernteam POM en adviseur management development LNV Telefoon: 070-3784031 E-mail: [email protected]


215

17

Gericht op: klantgericht werken Type activiteit: diversiteitworkshops voor inspecteurs

“We willen beter omgaan met de bedrijven die we inspecteren” De Arbeidsinspectie wil haar inspecteurs leren effectiever te zijn in hun contacten met werkgevers en werknemers met diverse culturen. De eerste stap is het organiseren van workshops om de dilemma’s boven tafel te krijgen. Aanpak De inspecteurs van de Arbeidsinspectie komen in bedrijven steeds meer met andere culturen in aanraking. “Daarbij kunnen allerlei misverstanden ontstaan, puur en alleen omdat onze mensen handelen en reageren vanuit hun eigen culturele achtergrond”, vertelt Dick Wallenburg, manager bij de Arbeidsinspectie. Een voorbeeld van een dilemma is hoe een inspecteur moet reageren als een ondernemer een vrouwelijke inspecteur geen hand wil geven. De inspectie wil haar medewerkers beter om laten gaan met hun klanten en een eenduidige uitstraling bewerkstelligen. “Inspecteurs reageren nu op basis van hun persoonlijke en misschien wel politieke voorkeur”, vervolgt Wallenburg. Het gevolg kan zijn dat de ene inspecteur heel anders reageert op een dergelijke situatie dan de andere. “We wilden kijken of we als inspectie op eenzelfde manier met bepaalde situaties kunnen omgaan. Daarbij willen we de grenzen onderzoeken van wat we wel en niet accepteren.”

In gesprek raken De Arbeidsinspectie besloot de medewerkers zelf aan het woord te laten over de dilemma’s die zij op het gebied van diversiteit ervaren in de praktijk. Samen met een externe partner, bureau Balans, werden twaalf bijeenkomsten georganiseerd. Het doel was om met elkaar in gesprek te raken over bepaalde situaties die de inspecteurs in de dagelijkse praktijk tegenkomen. “In eerste instantie was er best veel weerstand tegen dit initiatief,” laat Wallenburg weten, “maar toen duidelijk werd dat het om heel concrete situaties gaat waarmee ze allemaal kunnen worden geconfronteerd, was die weerstand snel overwonnen.” Vragen als ‘Hoe ga je om met mensen die een andere achtergrond hebben dan jij, en wat is daarbij wel en niet acceptabel?’ stonden centraal in de workshops. Of wat de beste manier is om mensen te confronteren die een vergrijp hebben gepleegd. Begrippen als schuld- versus schaamtecultuur zijn dan bijvoorbeeld van belang. Wallenburg: “Wetsovertreders met een islamitische cultuur zijn bijvoorbeeld veel gevoeliger voor het oordeel van hun eigen familie en vrienden dan autochtonen. Voor onze inspecteurs is het handig te weten waar mensen gevoelig voor zijn.”

Middenweg De begeleiding van de workshops bleek een belangrijke succesfactor te zijn. “De hele training was doorspekt met voorbeelden van vragen hoe je met culturele verschillen om kunt gaan. De trainer kwam zelf met veel goede voorbeelden”, aldus Wallenburg. In de workshops kwam duidelijk naar voren dat er in veel gevallen een middenweg is tussen meegaan met de gesprekspartner en de confrontatie zoeken. “Wederzijds respect kan op verschillende manieren worden uitgedrukt.” Het gaat er volgens Wallenburg niet om dat iedereen zich maar moet aanpassen aan de Nederlandse cultuur. “Als een werkgever in plaats van een hand te geven iets anders doet, zoals het kruisen van de armen voor de borst en een buiging maken, laat hij zien dat hij ook respect toont. Het gaat erom de universele waarde te achterhalen die achter het geven van een hand zit.”

216


Vervolgtraject De inspecteurs zelf hebben de wens uitgesproken om een vervolg te geven aan het traject met de workshops. De Arbeidsinspectie wil dat doen als over dit onderwerp beleidsmatige kaders zijn afgesproken, en die wil zij graag samen met de Inspectieraad ontwikkelen, zodat niet alle inspecties opnieuw het wiel hoeven uit te vinden.

Succesfactoren en leerpunten • Neem mensen mee in het proces om richtlijnen vast te stellen, en laat hen meedenken. “Het is effectiever om voor deze benadering te kiezen, dan direct met regels te komen die van boven worden opgelegd,” aldus Wallenburg. • Blijf dicht bij de belevingswereld van de medewerkers en kom met voorbeelden die zij herkennen uit de praktijk. • Werk met een trainer die zelf veel ervaring heeft met dilemma’s op het gebied van diversiteit. Wallenburg: “Onze trainer heeft zelf ervaring met culturele dilemma’s en dat bleek voor onze mensen goed te werken.”

Meer informatie Dick Wallenburg, manager Arbeidsinspectie E-mail: [email protected]


217

19

Uit eigen ervaring Diversiteit is speerpunt in het personeelsbeleid van de overheid, maar wat doet de doorsneeambtenaar ermee? Lid worden van een netwerk, bijvoorbeeld. Voor jongeren, vrouwen, ouderen of biculturelen. “Mobiliseren kan goed vanuit een netwerk” Beleidsmedewerker Arbeidsmarktbeleid en Recruitment bij het Ministerie van Financiën Almedina Ademovic heeft een Bosnische directheid, die ze goedmaakt met haar charme. “Ik ben lid van het Multicultureel Netwerk Rijksambtenaren. Daar wissel ik kennis en ideeën uit over bepaalde veranderingen die zich voordoen op multicultureel gebied. Die kennisuitwisseling is nuttig. Daarbij kan het netwerk ook een krachtig instrument zijn om mensen mee te mobiliseren, om invloed uit te oefenen. Maar bovenal is het handig om contacten op te doen die je in je loopbaan verder kunnen helpen. Ik groeide op in Doetinchem en Nijmegen, waar ik vaak de enige allochtoon was. Maar mijn Bosnische afkomst was een gemakkelijk onderwerp, dat vaak nieuwsgierigheid aanwakkerde. Doordat Bosniërs anders in krantenkoppen stonden dan bijvoorbeeld Marokkanen, belandde ik niet in discussies over zich misdragende jongeren. Pas toen ik ging werken als diversiteitsrecruiter bij Financiën kreeg ik moeite met mijn andere achtergrond. Ik las negatieve conclusies in rapporten over allochtonen en begon me daarmee te identificeren. Als iemand naar tegen mij deed, dacht ik dat dit kwam door mijn afkomst. En als ik een presentatie moest geven op een universiteit, dacht ik dat de studenten mij dom vonden omdat ik met een accent sprak. Mijn leidinggevende merkte dit op en met haar heb ik dit besproken. Nu kom ik tot de conclusie dat dit voor een groot deel aan mij lag. Ik heb mijn best gedaan om onderdeel te worden van de Nederlandse maatschappij. Vanaf het moment dat ik zestien jaar geleden naar Nederland kwam, heb ik contact gezocht met Nederlands sprekende mensen. Het lukt me nog altijd niet om de juiste lidwoorden te gebruiken. En ik heb me er inmiddels bij neergelegd dat dit zo zal blijven. Maar van één ding heb ik echt regelmatig last. De Bosnische taal is vrij directief. Wij spreken vaak in gebiedende wijs en zeggen niet zo snel ‘alsjeblieft’. Soms komt het op mensen over alsof ik een bevel geef. Dat is lastig. Gelukkig heb ik er geen grote problemen mee gehad, en ik heb ook een bepaalde charme die me redt.”

218


“Mannen geloven niet dat ik daar verstand van heb” Technisch medewerker gebouwbeheer bij het Ministerie van Defensie Jolanda van der Burg is blij dat de inzet van vrouwen aantoonbaar nuttig is. “Binnen Defensie hebben vrouwen een cultuuromslag moeten forceren. Toen ik begon als vliegtuigmonteur bij de marine hadden vrouwen nog een wasmachine op de kamer. Meedraaien in de gezamenlijke was zou onherroepelijk leiden tot vervelende opmerkingen en grappen. Het had als nadeel dat jongens regelmatig hun was bij ons kwamen brengen. Hoewel ik daar niet moeilijk over deed, bekroop me wel het gevoel: ‘Ik hoor niet achter het aanrecht.’ Vroeger sleutelde ik aan vliegtuigen en gaf les in ijsbestrijding, brandstofemplacement en vliegtuigcasco’s. Nu ben ik technisch medewerker gebouwbeheer; ik doe kleine herstelwerkzaamheden aan gebouwen en inventaris. Mannen kunnen niet geloven dat ik verstand heb van dit soort zaken, en stellen goedbedoeld voor om te helpen, of twijfelen openlijk aan mijn kennis. Maar bijt je van je af, dan loop je kans dat ze je een trut vinden. Er ontbreekt een vangnet voor vrouwelijk personeel. Het Defensie Vrouwen Netwerk zet zich hiervoor in. Binnen het netwerk kan ik ideeën uitwisselen die onze positie verbeteren. Ik vind bijvoorbeeld dat net als bij de landmacht er een begeleider moet worden aangewezen voor structurele gesprekken met vrouwen. Die kan dan actief vragen naar hun ervaringen en zoeken naar verbeterpunten. Nu zijn vrouwen bang om hun vingers te branden, en blijven er problemen onbesproken. De marine benadert vrouwen nog veel vanuit hun uitzonderingspositie. De communicatie doet me soms denken aan een oude wervingsposter met daarop een opgedirkte marinevrouw met blauwe oogschaduw; een ongeloofwaardig beeld binnen deze machocultuur. Het maakt vrouwen stereotiep, waardoor de drempels nog hoger worden. De inzet van vrouwen kan erg nuttig zijn. Zo ontdekte de landmacht dat vrouwen gemakkelijker contact maken met de lokale Afghaanse bevolking dan mannen. Vooral de vrouwen in de dorpen worden beter bereikt. Die wetenschap geeft meerwaarde aan diversiteit. Ik zie graag dat meer sterke vrouwen zich de komende jaren aansluiten bij Defensie.”


219

21

220



221

23

Dit katern is onderdeel van deel III van het Groeiboek Diversiteit Rijk en hoort thuis achter het tabblad Bloeien.

Groeiboek Diversiteit Rijk Deel III Bloeien. Werkvloer

Recommend Documents