community for professionals in finance
BANKING REVIEW
www.bankingreview.nl
JUNI JULI
editie
r? GS
2010
Pim Mol Directeur Private Banking Rabobank 'Duurzaamheid mag zeker geen marketingtool zijn'
06
THEMA
Duurzaamheid en MVO * Credits voor het bos * Groene ICT voor groen ondernemen * Hoe wordt een bank écht duurzaam? BEDRIJ FSPROCESSEN
Onderzoek naar risicobereidheid Simone Heidema over de resultaten MARKETING
SNS stelt klant én kosten centraal Een gesprek met Henk Kroeze over online dienstverlening
m
Goud
T E R V I E W M E T C E O A S N BANK ankzij onze uitgesproken missie zijn we de crisisdans goeddeels ontsprongen'
aa
201C
juni/juli
Wessel Berkman
27
Don Croonenberg
Wessel Berkman is één van de initiatiefnemers en bestuurslid van NINTES
Don Croonenberg was senior communicatiespecialist bij Philips in Amsterdam en
(www.nintes.nl). Hij is tevens oprichter en partner van The Brown Paper Com¬
richtte tien jaar geleden The Bitter End op (www.thebitterend.nl). Dit bureau legt
pany (www.brownpapercompany.nl) een adviesbureau dat zich richt op het in-
zich toe op corporate communicatie en staat (beurs)bedrijven en organisaties op vele
casseren van het grote onbenutte potentieel op de werkvloer van organisaties.
manieren terzijde om hun 'verhaal' op orde te krijgen en verder te ontwikkelen.
DUURZAAMHEID ALS LEIDRAAD
MET E E N MISSIE d De medewerkers van ASN Bank huizen in een gewoon gebouw, zonder imposante glaspartijen. Op de pepermuntjes bij de receptie staat 'voor de wereld van morgen'. In deze tweede aflevering van de serie persoonlijke interviews van Wessel Berkman op zoek naar de 'oprechte organisatie' een gesprek met Ewoud Goudswaard van ASN Bank, dit jaar precies een halve eeuw jong. Thema's: een missie die sterker is dan de crisis, de opmars van duurzaam bankieren, postmaterialisten en kosmopolieten, en het naderende 'tipping point.' interview:
Wessel Berkman |
Ewoud Goudswaard Ewoud Goudswaard (1958) is sinds 2001 algemeen directeur van de ASN Bank. Voordien werkte hij 17 jaar voor de ING
tekst:
Don Croonenberg |
beeld:
Hermien Lam
I
Vanwaar destijds de overstap van ING naar ASN? "Na r u i m 15 jaar I N G , waar i k veel heb zien veranderen en groter worden, was i k toe aan w a t anders. Ik ben met mijn echtgenote en zoon een paar maanden op reis gegaan door Australië en Nieuw-Zeeland en had bij
Groep, deels op het ING Hoofd¬
terugkeer drie wensen. Ik wilde naar een organisatie die
kantoor maar ook in verschil¬
maatschappelijk duidelijk meerwaarde toevoegt, niet al te
lende managementposities in
groot is en i k wilde een betere balans tussen w e r k en privé.
het kantorennetwerk van de ING
Samen met Jeroen Jansen voer i k n u sinds 2001 de directie
Bank, toen nog NMB. Ewoud
over ASN Bank. Ik zit hier uitstekend op mijn plek. Alles
Goudswaard behaalde in 1988
wat voor mij belangrijk is, komt bij ASN bij elkaar."
zijn MBA aan het INSEAD. En in 1984 haalde hij zijn doctoraal examen Bedrijfskunde aan de Interfaculteit Bedrijfskunde Delft.
Tien jaar geleden was duurzaam bankieren niet echt in de mode... "Duurzaam bankieren heeft niets met mode te maken. Destijds was de positie van ons type bank niet bijzonder
I
28
sterk. Zonder vergrootglas kon je ASN niet vinden en marketingtechnisch verdiende het profiel de nodige aanscherping. In plaats van een duurzaamheids-hype te creëren, hebben we consistent en met beide benen op de grond doorgewerkt aan het uitbouwen van deze bank binnen een maatschappelijke ontwikkeling die zich steeds sterker doet gelden. Onze kernopdracht is bijdragen aan verduurzaming van de samenleving. Professionele marketing is nodig om die opdracht goed te vertalen, en dat heeft niets met praatjes maar alles met de kwaliteit van je bancaire producten te maken." Al heeft de crisis vast roet in het eten gegooid... "Men suggereert soms dat ASN profiteert n u de grote banken i n Nederland vanwege de crisis en andere perikelen veel kritiek krijgen. De crisis zou klanten naar ons toe hebben gedreven. Ik kan alleen vaststellen dat ASN vóór de crisis groeide, tijdens de crisis groeide, en naar ik inschat ook na de crisis zijn groeipad zal voortzetten. De crisis heeft ons geraakt noch geholpen. Afgelopen jaar zijn steeds meer klanten naar ons toegekomen en is het beheerd vermogen hoger dan op enig moment tijdens de afgelopen halve eeuw. We hebben n u bijna een half miljoen klanten. En dat worden er steeds meer."
De klant centraal stellen, daar rept u in uw externe rapportage of op uw website met geen woord over... "Wij groeien op basis van ons uitgesproken profiel en volstrekt heldere missie. Proberen te groeien door te zeggen dat je de klant centraal stelt is voor ons niet de aangewezen weg, als het dat überhaupt al zijn kan. Wij hoeven dat niet aan onze klanten duidelijk te maken, voor ons is het een natuurlijk gegeven. Onze missie is dat wij op
'We hechten aan organische groei, grote acquisities heb ik niet op mijn lijst staan' een duurzame manier aan de wereld van morgen willen bijdragen. Alles wat wij doen, toetsen wij aan onze missie als basis en leidraad. We zijn geen charitatieve instelling en rendement is voor ons net zo wezenlijk als voor elk ander bedrijf. Maar de manier waarop je dat doet, hoe en welke keuzes je maakt, hoe je met klanten omgaat, hoe je de bedrijfsvoering inricht - het is allemaal direct gebaseerd op onze missie. Een heldere missie hebben en je daaraan
I
201C
juni/juli
29
Bestuur & management
houden - dus ook geen concessies doen als het even niet uitkomt - maakt het leven voor een bankier en alle bij het bedrijf betrokken stakeholders een stuk makkelijker." Ooit terug moeten komen op een nieuw product? " I k ken al onze producten door en door, en het is ASN nog nooit overkomen dat er een product werd gelanceerd waar we bij nader inzien van moesten concluderen dat het 'verkeerd' of 'te complex' was. We hadden vorig jaar een interne discussie over banksparen. Op zichzelf een interessant product, maar te ingewikkeld om via ons businessmodel aan de consument uit te leggen. We hebben een afweging gemaakt tussen een mooi product met een i n principe aantrekkelijke marge en de complexiteit ervan. Uitkomst: niet doen." Jammer van de gemiste omzet en marge... "Ons ondernemingsmodel gaat uit van een transparante organisatie. Complexe producten passen daar eenvoudigweg niet in. Claimen dat je je inzet voor de wereld van morgen en ondertussen investeren i n de wapenindustrie of een bedrijf dat oerbos kapt, ook dat kan wat ons betreft niet door de beugel. Als er licht zit tussen belofte en daad, spreken klanten en medewerkers mij daarop aan. Daarom is die voortdurende toetsing aan de missie van groot belang. Tegelijk heeft de integriteit van een organisatie ook iets gevoelsmatigs, waar je met het meest verfijnde meetinstrumentarium niet precies de vinger op kunt leggen. Je zegt van jezelf ook niet gauw dat je integer bent, w e l dat je 'normaal' bent en daadwerkelijk doet wat je zegt. Die cultuur is op mijn kamer niet anders dan op de werkvloer. Je ziet bij veel grotere organisaties dat de top worstelt met vraagstukken terwijl de mensen i n de uitvoering al lang met verandering bezig zijn. Want die hebben h u n buik meer dan vol van de cynische opmerkingen en ongemakkelijke vragen tijdens een verjaardagsfeestje." Hoe ziet de groeistrategie er voor de komende periode uit? "Ook al komen de consultants mij vertellen dat het veel sneller kan, wij willen beheerst verder groeien. I n onze marketing zullen w e de hardnekkige perceptie dat van bank veranderen lastig is, gaan aanpakken. We hechten aan organische groei, grote acquisities heb i k niet op m i j n lijst staan. Wel kijken we naar versterking van samenwerkingsverbanden, bijvoorbeeld die met Oxfam Novib voor de verstrekking van microkredieten. Mensen moeten zich aangesproken voelen door onze missie, de ruimte o m verder te groeien is er. Onze doelgroep bestaat uit postmaterialisten en kosmopolieten, waarvan we er naar men zegt 2,5 miljoen hebben i n Nederland. Klanten komen bewust naar ons toe en staan op meer manieren dichtbij ons dan alleen die gemeenschappelijke visie. M e n waardeert dat wij helder en consequent zijn. We hebben meegemaakt dat een klant het oneens was met een van onze beleggingskeuzes. Maar onze analysemethodes en manier van uitleggen wekten zoveel vertrouwen
dat hij toch bij ons bleef. Dat beschouw i k als een groot compliment." Voor die groei zijn nieuwe mensen nodig. "We hebben niet te klagen over het aantal en de kwaliteit van de mensen die bij ons willen komen. We genieten vanuit de arbeidsmarkt veel belangstelling, niet alleen omdat er bovengemiddeld veel financieel specialisten op de markt zijn, maar misschien nog wel meer vanwege onze strategie en missie. Deze bank draagt al vijftig jaar een specifieke visie uit die iedereen hier doorleeft, van de afdeling rekeningbeheer tot en met de
'Ik zou het toejuichen als wij voor grotere banken een inspiratiebron kunnen zijn' afdeling controlling. Ja, die missie komt meteen 'aan de poort' al aan de orde. Nee, die investment banker met glimmende Porsche gaat hier waarschijnlijk niet aarden, al moet je er ook geen karikatuur van maken. Te vaak w o r d t gesuggereerd dat snelle gestropdaste bankiers niets met duurzaamheid hebben. Het publieke debat over de herinrichting van het toezicht, nieuwe regelgeving, bankbelasting, bonussen en andere thema's, laat niet veel ruimte voor nuance. M i j n vermoeden is toch dat veel van die mensen wel degelijk gevoelig zijn voor duurzaamheid; het klimaatprobleem raakt ons tenslotte allemaal." Wat is het verschil tussen dogmatisme en een uitgesproken missie? "Onze missie is de bindende factor. Dogmatisch zijn we niet, kritisch wel. Meerdere keren per jaar zitten we om tafel en bespreken thema's als nieuwe vormen van dienstverlening of de laatste ontwikkelingen op gebied van biodiversiteit. We zitten als ASN-ers dicht op elkaar, blijven vragen stellen. Natuurlijk dreigt altijd het gevaar dat je met z'n allen als kikkers i n dat langzaam warmer wordende water rondzwemt, dus moet je voor oppositie zorgen. Bij ons krijgt die vorm via een Raad van Advies, een Raad van Commissarissen, kritische klanten, medewerkers, en NGO's die over onze schouder meekijken. En als iemand zegt een fundamenteel probleem te hebben met een beleggingsbeslissing, dan w o r d t er geluisterd. We hadden een case met het Amerikaanse technologiebedrijf Cisco. Die maken routers die i n China onder meer worden gebruikt om het 'internetverkeer te regelen'. Zo w o r d t de censuur i n stand gehouden en de vrijheid van meningsuiting gedwarsboomd. Navraag bij Cisco leerde dat het feitelijk inderdaad zo i n elkaar zat en dat de 'informatiebeveiliging' voor de Chinese overheid een cruciaal argument was om de apparatuur aan te schaffen. Dat was voor ons reden om van Cisco afscheid te nemen."
I
30
Maakt een stevige missie je resistent tegen crises? "Het zou hooghartig zijn om te stellen dat de vertrouwenscrisis, van de afgelopen twee jaar, ons niet heeft geraakt. Wij kregen vooral i n 2008 ook meer vragen dan anders, al gingen die meestal over algemene bankregelingen zoals het deposito-garantiestelsel. Als mensen vroegen of wij 'slechte' producten i n portefeuille hadden of hoe het zat met onze interne controles of de beloning van de directie, konden wij daar open en eerlijk op antwoorden. Wij hebben namelijk geen 'slechte' producten en er worden geen exorbitante salarissen of bonussen betaald. A l met al denk i k dat onze kleinscha¬ ligheid, onze uitgesproken missie en specifieke manier van werken ervoor hebben gezorgd dat we de crisisdans goeddeels ontsprongen zijn." Zit het vertrouwensherstel vooral in meer regels en scherper toezicht? "Dat de A F M en anderen er bovenop zitten om bij te dragen aan vertrouwensherstel vind i k prima - maar het zijn uiteindelijk de banken die het moeten doen. De banken zijn zelf aan zet. Ik ga ervan uit dat iedereen n u een periode van bezinning achter de rug heeft en op een rijtje heeft wat er dient te gebeuren. Of andere banken van ons kunnen leren? Daar geef i k geen antwoord op. Ik neem aan dat iedereen zijn lesje heeft geleerd. En men
weet heel goed hoe w i j werken en waarom we doen wat we doen. Ik zou het toejuichen als dat voor grotere banken een inspiratiebron kan zijn. Ik ben er vast van overtuigd dat ook grote organisaties een fundamentele draai kunnen maken." Benauwd voor de toekomst van duurzaam bankieren? "Welnee! Ondanks alle turbulentie zijn het aantal klanten en het beheerd vermogen gegroeid en hebben we met onze samenwerkingspartners flinke stappen kunnen zetten. Voor de banksector, misschien w e l voor de samenleving als geheel, denk i k dat we op weg zijn naar een fundamentele omslag i n ons denken, naar een tipping point, ook al ligt het tempo niet hoog en kan i k niet voorspellen wanneer we aan die omslag toe zullen zijn. Onze boodschap komt luid en duidelijk aan. Duurzaam bankieren heeft i n Nederland i n vergelijking met andere Europese landen sterk aan belangstelling en waardering gewonnen. Die trend zet door, daar ben i k van overtuigd." «
