031103
GettyImages™
ANDERS DENKEN OVER STRATEGIE paul valens valens.nl
1
Dialoog voor Nichtje (6), Oom (56) en BMW (520i):
“Waarom ga jij naar dat concert?” “Omdat ik dat mooi vind. En ik leer er ook van: het is voor mij een soort pianoles.” “Weet je wat ìk mooi vind?” “Nou?” “Als het regent, en het is avond, en er vallen druppels op de ruit, en je komt bij een stoplicht: dan zie je heel mooie lichtjes!”
valens.nl
2
INHOUD
Golfballen
4 Het Millecam Effect
Tramrails
10
Praktisch blijven
Personen onder werktijd
Verder kijken dan je neus lang is
In beweging brengen
Een golfbal in de vijver
De projectgeneratie
Inleven
Zijn we al begonnen? Het einde van een project
Helikoptervermogens
Details Daar boven ergens Tramhokjes Anders denken
12
Schildpadden Strategische definities 5
Bolprojecties als verbindingsmiddel Sfeermanagement
Hoe is het zo gekomen? Selenium
‘We’ type A
En verder?
15
B-Groepen
BoBo Management
Type ‘C’ leden
Het Propellermodel
Type D
Eerst los.
E en verder
Meedoen met Meerjarenplannen Kort loyaal en lang kritisch
Care
Kort kritisch, en loyaal op lange termijn Beïnvloedingsmomenten
Grensmanagement
Upstream Management I Upstream Management II
Jordaandenken
20
Wordt vervolgd en aangepast............ 9 Werkregister
Updates
21
Andersdenkenden Een oplossing is zonde van het probleem 2.0 Gesprekspartners
valens.nl
3
In beweging brengen Het eerste wat je moet doen is die persoon in
ANDERS DENKEN
beweging te brengen of te houden. Het maakt niet uit waarmee, waarheen, waartoe of waarvoor: als hij maar
OVER STRATEGIE
beweegt. Een keer in beweging kan je hem de lucht in krijgen: los, vliegen, zweven. Desnoods lost, maar vrij bewegend. In ieder geval geen tramrails meer. Luchtcorridors, zwaartekracht en luchtweerstand zijn nog de enige beperkende factoren.
Veelzijdigheid
Als dat lukt ontstaat er ruimte om te roteren, te
Personen hebben misschien wel 350 eigenschappen.
zwenken, van koers te wijzigen, om te keren en toch
Misschien wel meer. Ga maar uit van 350: dat zijn
vaart te houden. Een ideale toestand om beheerst in te
evenveel eigenschappen als een golfbal putjes heeft.
veranderen.
Dat houdt dan in dat je al die eigenschappen niet telkens volledig kan noemen. Het zijn er gewoon te
De projectgeneratie
veel. Als je iemand gek vind, of leuk, dan weet je wel
Er is een generatie ontstaan van enthousiaste
dat hij nog 349 andere eigenschappen heeft, maar die
talentvolle HEAO- en MBA’ers tussen de 20 en de 30,
noem je niet. Als je je heel genuanceerd uitdrukt wil je
waarvoor Werk uitsluitend uit Projecten bestaat.
nog wel eens zeggen: Leuke man, maar wel een beetje
Ze werken niet zozeer bij een Bedrijf: ze doen leuke of
gek! Maar dan n g besef je, 348 andere kenmerken niet
interessante Projecten. Als je nu jong en nog
genoemd te hebben.
beïnvloedbaar bent, en vijf jaar lang met veel enthousiasme projecten doet, dan loop je het risico dat
Tramrails
je - onder werktijd - alles in projecttermen gaat zien.
Vaak heb je je een indruk van iemand gevormd. En die
Vier projectkenmerken met name willen dan nog wel
indruk hou je dan. Het lukt je maar zelden je mening
eens leiden tot een beperkte visie.
over iemand bij te stellen. Soms gebeurt het wèl. En is dat een schokervaring: een idool die tegen-, of een
Zijn we al begonnen?
politicus die meevalt. Je nichtje kan geen fout bij jou
Een eerste kenmerk van een project is dat het begint:
doen; je projectontwikkelaar niks goed. Je zit vast in je
het zogenaamde Begin of de Start van een project.
eigen tramrails.
Daar hang veel vanaf. Want als het begonnen is dan ga je met veel energie aan de slag. Is het project nog niet
Personen onder werktijd
begonnen, dan heb je nog niks te doen. Er is geen
Soms willen personen veranderen. Ze zitten opgesloten
werk. Want er is nog geen project. Voor
in hun eigen, en andermans tramrails. Sommige al
projectdenkers is het bijvoorbeeld nog niet duidelijk of
jaren. Dan helpt de Golfbaltheorie soms. Doe dan net
de schrijver van dit stuk al begonnen is. Zijn deze
of de betreffende persoon 350 eigenschappen heeft.
teksten inleidingen, of zijn we al ter zake?
Waar je er pas 2 of 3 van ziet. Het einde van een project Een tweede belangrijk kenmerk van een project is het slot. Daar zijn ook cursussen voor: Hoe vieren we het
valens.nl
4
einde van het project! Het project is dan namelijk klaar.
heeft, verandert anderen. Je verandert dan zelf
En wij ook! Er is niets meer te doen. Er was een
trouwens toch ook heus wel. Daar is nou eenmaal niks
project. Dat is er nu niet meer. Misschien krijgen we
aan te doen. Het lijkt wel management.
een nieuw project? Laten we het hopen. Dan is er weer werk. Niks doen is niet prettig voor projectdenkers.
Hoe is het zo gekomen? De startgrens wordt effectief doorbroken met de vraag:
Details
Hoe is het eigenlijk zo gekomen? Was er al eerder zo’n
Gedurende het project zijn er Details. Die wil je niet
project? Waarom is daar niks uitgekomen? Hoe is dit
weten. En daar gebruik je ook letterlijk deze eigentijdse
bedrijf ontstaan? Wie heeft het opgericht? Waarom zijn
uitdrukking voor: Dat wil je niet weten!
ze van Oss naar Rotterdam verhuisd? Van Eindhoven naar Amsterdam? En van Schiphol naar Parijs?
Daar boven ergens Dan is er daar boven ergens nog een baas van een baas.
Selenium
En een groter programma, waar dit project deel van
De detailgrens kan bij Anders Denken regelmatig
uitmaakt. Maar daar gaan we niet over. Dat willen we
overschreden worden via belangstellende vormen van
ook niet weten. Wij doen òns werk . En dat is al leuk
doorvragen: “Dus je verkoopt Rundveevoer? Noem
genoeg. Daarboven, daar zijn anderen voor. Je kunt er
eens ‘n Rundveevoerproduct? Wat is daar een
alles wel bij halen!
essentieel bestanddeel in? Wat is de werking van Selenium? Wordt dat bij oudere mannen ook voor
Tramhokjes
vruchtbaarheid gebruikt? Wat zijn de risico’s van te
Leden van de projectgeneratie die gewend zijn zo te
veel Selenium?”
denken, zitten in een Tramhokje. En daar Zitten ze niet in: daar Rennen ze Heel Hard in Rond. Als in een
En verder?
hamsterkooi. De vier wanden zijn: het begin, het eind,
De slotgrens kan verlegd worden door verwijzingen
de details en daar boven ergens. Dit zijn de vier
naar de toekomst te maken. “Hoe oud is die vreselijke
grenzen, die projectors zichzelf aandoen, en
baas van je? 57? Een kwestie van tijd dus! 28? Dan
waarbinnen ze zichzelf opsluiten. En waarbinnen ze
gaat hij nog wel eens een keer naar IKEA of Ahold!”
hun ringvormige tramrails aanleggen waarop ze met grote snelheid rondjes draaien. Tempo is de norm.
BoBo Management
Het gaat ze niet gauw snel genoeg. Gelukkig
Bovengrenzen worden vaak via allergieën in stand
ontspannen ze zich in long en short weekends met
gehouden: “BoBo’s deugen niet en ik gelukkig wel,
Squash, Raften en Heel Lang Heel Hardlopen.
dus ik wil niets met ze te maken hebben. En met hun wereld al helemaal niet. Ik ga toch zeker niet golfen!”
Anders denken
Een gespreksscenario waar bij je het wel over golfen of
Anders denken kan al eenvoudig bereikt worden door
paardrijden hebt, zonder dat je meteen zelf in een
de vier grenzen van het Tramhokje regelmatig te
geruite broek gaat lopen of een Mercedes koopt, is
doorbreken. Dat kan je bij jezelf doen. Je kunt het voor
voor veel mensen niet goed denkbaar. Praten over, is
anderen doen. (Executive summary: Doe het bij
voor hen meteen méé-doen. Een van hen zijn.
anderen) Bij jezelf kost het veel tijd en energie. Bij
Dat hoeft niet.
anderen gaat het snel en moeiteloos. Wie weinig tijd
valens.nl
5
PROPELLERMODEL
BOVENBOUW
TOEKOMST
VERLEDEN
DETAILS
valens.nl
6
Met een Golfer is heel goed te praten over het aantal
Managers die dat toch willen proberen, raad ik aan om
putjes in zijn bal, de prijs van zo’n broek, of over zijn
op korte termijn zeer loyaal het nieuwe, huidige beleid
verschillende handicaps, zonder meteen met hem mee te
mee te helpen uitvoeren. En vervolgens te proberen de
hoeven lopen over zo’n Fairway.
strategie pas te beïnvloeden voor de volgende en navolgende planperiodes. Op korte termijn gewoon meewerken, op termijn kritisch meedenkend.
Het Propellermodel De hierboven behandelde grensverleggende stappen staan bekend als het propellermodel.
Kort kritisch, en loyaal op lange termijn Nog steeds kom ik mensen tegen die continu klagen
Een propeller met vier bladen: terug, naar onder,
over het beleid, nieuwe BoBo’s en nieuwe plannen.
vooruit en naar boven.
Maar die op lange termijn nooit de consequenties daar uit trekken: ze blijven namelijk wel! Ik sluit niet uit dat het de grote vergelers in een bedrijf zijn.
Met per blad drie fasen: Los, Lost en Landen.
Stemmingbedervers en vertragers. Die op lange Eerst los.
termijn slaafs een organisatie blijven volgen die ze al
Los van het nu. Van het project. Van wat ter zake is.
jaren ziek vinden. En die ze zelf vaak mee ziek
Vervolgens daar net zo lang mee doorgaan tot je Lost
gemaakt hebben.
bent. Dat iedere band met het heden, het werk of de realiteit zoek is. Dan ben je pas ver genoeg en kan je de
Be nvloedingsmomenten
landing inzetten. Terug naar de Praktijk, het Werk, het
Twee verzekeraars fuseerden: Oost en West. Er werd
Project, het Nut en het Nu. Landen. Weer thuis. Even
een ontmoetingsdag georganiseerd in het Centrum.
ècht weggeweest.
Ik vroeg een deelnemer uit Oost wat haar bijdrage was geweest. Geen, zei ze. Ze bleek te bedoelen dat ze
Meedoen met Meerjarenplannen
tijdens de plenaire sessies niets hardop gezegd had.
Elk bedrijf kende ze vroegerwel: Meerjarenplannen.
Haar bijdragen in de pauzes, op het toilet en in de bus
Drie- en vijfjarenplannen. Strategische, Business- en
terug, telde ze niet als bijdrage. Niettemin was haar
beleidsplannen. Vandaag de dag zijn we blij als we een
invloed - met name op die plaatsen en momenten - erg
week vooruit kunnen kijken. Elk half jaar een nieuw
groot geweest: niet aflatend had ze laten weten dat de
beleid is tegenwoordig heel gewoon.
mensen uit West gek waren en de BoBo’s niet wijs.
Meerperiodenplannen is al strategisch. Hoe kan je nu
Vergelend en vertragend zou ik haar bijdrage willen
bijdragen aan zulke plannen? Plannen die bij uitstek het
noemen.
monopolie zijn van BoBo’s? Upstream Management I Kort loyaal en lang kritisch
Middelmanagers voeren ideeën van hogere managers
Middelmanagers gedragen zich vaak digitaal naar het
uit. Bij lager geplaatsten. Dit zou je ook iets moderner
beleid: dan wel te slaafs, dan wel te kritisch. Of ze
en minder hiërarchisch kunnen uittekenen, maar het
hangen meteen de nieuwe leer voor 120% aan, of ze
effect blijft gelijk. Als je dit goed kunt ben je in mijn
gooien met stenen naar het beleid. Maar constructief
ogen een goede operationele manager.
kritisch een steentje bijdragen lukt niet iedereen.
valens.nl
7
STRATEGISCH LIFTEN KORT LOYAAL & LANG KRITISCH
2005
2010
valens.nl
8
Een wezenlijk onderdeel van strategisch
feit dat hij 10 minuten geleden nog wat anders
middelmanagement is echter dat je wat terugzegt als je
beweerde. Dat vinden wij geen constructief
een opdracht krijgt. Ai, ai, At your service! is in mijn
geheugengebruik. Wij gaan er van uit dat hij zijn
ogen onvoldoende. Je moet iets zodanig terug kunnen
mening geüpdate heeft. Hij is anders gaan denken.
zeggen tegen een hogere, dat de kwaliteit van zijn vraag
Hij heeft zijn visie aangepast. En daar zal vast wel
toeneemt. Die kwaliteit is namelijk niet altijd 100%. Soms is die maar 80 of 40%. Min 40 heb ik ook wel
een goede reden voor zijn.
eens meegemaakt. Je reactie bij opdrachtaanvaarding moet dan zo zijn, dat je van min 40, plus 40; van 40, 80; en van 100, 120 maakt. Upstream Management heet dat.
Andersdenkenden Een simpele methode om anders te denken, uit tramrails en tramhokjes te raken, en om je visie chronisch te blijven ontwikkelen, is om gebruik te maken van Andersdenkenden. Andersdenkenden
Upstream Management II
zijn mensen die een andere kijk op hetzelfde
Upstream Management lukt het best als je er voor zorgt dat jij zelf ook veel upstream management voor je
vraagstuk hebben. Of die jouw vraagstuk niet eens zien. Of die heel andere vragen hebben. Het zijn
kiezen krijgt. Dat wil zeggen dat je er voor zorgt dat je medewerkers kritisch naar jou blijven. Jou dingen
vaak de mensen waar je een allergie voor hebt, uitslag van krijgt, die je niet mag of vertrouwt.
blijven vertellen in een constructief vernieuwende
Niet jouw soort mensen.
sfeer, waar jij je voordeel mee kan doen. Voor je eigen ontwikkeling, maar ook voor jouw upstreamcontacten met hogeren, nog hogeren en BoBo’s.
Een oplossing is zonde van het probleem Stap 1 is nu dat je in gesprek gaat met een Andersdenkende over het vraagstuk of thema zoals
Jordaandenken
jij dat ziet. Normaal zou je eerste operationele reflex
Wij wonen nu 10 jaar in de Jordaan, na 10 jaar van
zijn het probleem op te lossen (daar zijn problemen
Eeghenstraat, 10 jaar Deventer en 25 jaar Groningen, waaronder 15 jaar Oosterparkbuurt. Bij ons in de
immers voor!), maar nu doe je dat eens een keer niet.
Jordaan wonen nog maar weinig echte Jordaners. De meeste zijn – net als wij - aangespoeld na een leven elders: allochtoon. Niettemin is de conversatiestijl hier nog dominant Jordaans. Je zult in ons koffiehuis De Hoek bijvoorbeeld zelden de zin horen:”Daar heb ik nog geen mening over. Daarvoor zou ik eerst over meer informatie moeten beschikken!” Een Jordaner vindt altijd wat. Ongeacht het informatieniveau. En wij
Het zal aanvankelijk afkickverschijnselen geven, maar niettemin: vraag eerst hoe de Andersdenkende naar jouw thematiek kijkt. Die vertelt dan wat. Komt misschien met zijn oplossingen, gebruikt vast andere woorden om soortgelijke dingen aan te duiden, of begint over iets totaal anders. En na een tijdje begin je door te krijgen hoe hij ongeveer denkt. Dan nog steeds ga je het probleem niet oplossen!
melden ook prompt wat wij vinden. Iedereen heeft
Net als Strategen, vinden Andersdenkenden een
recht op onze mening.
oplossing zonde van het probleem. Het gesprek wordt afgesloten met de vraag: Wie
Updates
denken hier nu anders over dan jij? Dat worden dan
Als een Jordaner 20 minuten later iets anders vindt dan hij net beweerd heeft, vindt hij gewoon iets anders.
je volgende gesprekspartners. En zo verder. Na een gesprek of 13 begin je een aardig beeld te krijgen
Collega Jordaners zullen hem nooit herinneren aan het valens.nl
9
blijven onderdrukken. Om af te kicken kan je dan
over hoe er zoal gedacht wordt over een bepaald
bijvoorbeeld tijdelijk thuis extra klusjes doen, zodat je
vraagstuk. (Executive summary: Laat een
toch aan je dagelijkse shots aan oplossingen komt. De
medewerker deze gesprekken uitvoeren)
inzet van je nieuwe wijsheden en inzichten kent Je loopt als het ware in een cirkel om de thematiek heen. Je maakt een eerste verkennende ronde. Of als je het stereo 3D in de Golfbaltheorie wilt zien: je vliegt in
namelijk dag noch uur. Je zult wel merken dat je meer ontspannen wordt, en dat anderen door jou meer ontspannen worden. Is dat niet het geval, dan ben je er nog niet. En ineens, soms tijdens een pauze of een
bolvormen rondom het vraagstuk, dat je vanuit alle
vlucht met Ryanair ga je misschien iets doen of
mogelijke invalshoeken opnieuw scant. Zoals een medische scanner dat ook doet. En je ziet steeds meer putjes: soms wel 350. Dat zijn dan de kanten van de zaak. Een beetje strategisch vraagstuk heeft dan ook niet
zeggen dat later blijkt impact te hebben op de strategieontwikkeling van jouw bedrijf. Misschien. Want zekerheden hebben we niet bij Anders Denken. Die bestaan alleen maar als je operationeel bezig bent.
twee of vier kanten, maar eerder: 87, 144 of 349. (Meestal zijn het Fibonacci getallen:1, 1, 2, 3, 5, 8,13,
Als je lekker werkt.
21, 34 en zo verder. De ontwikkelingsreeks van Het Millecam Effect
konijnenpopulaties).
Sylvia Millecam was een succesvolle, getalenteerd actrice die in 2001 te vroeg is overleden. Naar men
2.0 Gesprekspartners Na je verkennende ronde merk je ineens dat er anderen zijn die ook Fibonacci kunnen denken. Het zijn mensen die vele kanten aan een vraagstuk onder ogen durven zien. En die vooral ook een visie hebben op visies van anderen. En niet allen herken je hèn: zij herkennen jou ook als een van hen. Het zijn je 2.0 gesprekspartners waarmee je eenzelfde verkennende ronde kan uitvoeren
zegt omdat ze niets met de reguliere gezondheidszorg te maken wilde hebben. Later is overigens bekend geworden dat haar vader eerder overleden was aan een bacterie-infectie, terwijl de officiële diagnose kanker was. Ineens werd Sylvia’s gedrag een stuk minder vreemd voor me. Vlak na haar overlijden – ik vond persoonlijk te snel – kwam haar partner op TV. En de interviewer vroeg
als met de eerste groep Andersdenkenden.
hem o.a. : ”En jullie vrienden dan? Zeiden die niet:
Ze herkennen elkaar aan hun taalgebruik. Ze eisen bijvoorbeeld geen duidelijkheid, oplossingen
“Ga toch naar een gewoon ziekenhuis!” “Oh, zeker,” zei de Partner. “Heel veel zelfs. Maar die
en gebruiksaanwijzingen. Ze zijn in staat tot de uitspraak: “Ik begrijp dat U niet duidelijk kunt zijn!” Of: “U hebt een groot probleemstellend vermogen”. Ze
wilden wij niet meer zien!” Ik noem dat het Millecam Effect. Andersdenkenden niet meer willen zien. En omgekeerd: feilloos
verleiden hun gesprekspartners niet tot leugens met zinnen als: “Weet je dat zeker?” (Executive summary:
aanvoelen wie hetzelfde denkt als jij. Vragen: “Vind jij dat niet ook?” En dan zeggen: “Ik vind dat heus
Leer je medewerkers deze zinnen)
niet alleen: Piet, Els en Klaas vinden het ook!” 3.0 Gesprekspartners Na ook deze kennismakingsscans 3D(360 X 360º) te hebben uitgevoerd kom je vanzelf in 3.0, 4.0 en verdere gespreksstratosferen. Nog steeds zonder ook maar iets op te lossen. Die Pavlov-neiging moet je voortdurend
valens.nl
Praktisch blijven Een Middelmanager heeft het niet eenvoudig. Niet alleen leidt hij zijn afdeling, project, business unit, divisie, werkmaatschappij of land, maar hij is er ook
10
UPSTREAM MANAGEMENT
HOGER
MIDDEN
LAGER
valens.nl
11
nog verantwoordelijk voor. En dan wordt hem soms
Inleven
ook nog gevraagd een strategie voor zijn eenheid uit te
Zoals je als manager steeds een gedeelte van je tijd
zetten en mee te denken over de concernstrategie.
bezig bent met kringen rond je eigen bal, zo zou je je
Terecht weigeren de meeste managers dit. Het is te
ook kunnen verdiepen in de kringen rond andermans
veel. Te gek. Laten we wel even praktisch blijven.
Golfballen. Dat is een kwestie van je in een ander
Je kunt daar ook Anders over denken.
verplaatsen. In zijn zorgen, zijn denkwijze, zijn toekomstverwachtingen, zijn talenten en zijn
Verder kijken dan je neus lang is
allergieën. Dat lijkt heel moeilijk, maar het is gewoon
Je kunt bijvoorbeeld stellen dat om je eigen eenheid
een kwestie van Empathie. Helaas hebben sommige
goed te leiden het nodig is dat je verder kijkt dan je
managers dat helemaal niet. Misschien is dat nog te
neus lang is (‘goed’ wil zeggen: zo goed, dat ook als je
leren. Maar ik weet niet zo gauw waar.
weg bent, men je later nog dankbaar is voor wat je gedaan hebt). Bijvoorbeeld volgens de bladen van het
Helikoptervermogens
propellermodel: even terug met respect voor het
Naast Empatische vermogens is ook het
verleden, even vooruit met respect voor wie later
Helikoptervermogen een belangrijke competentie voor
komen, even verdiepen met respect voor vakmanschap
Strategisch Opererende Middelmanagers. Het is het
en even naar boven met respect voor concernbelangen.
talent om te beseffen, dat je deel uitmaakt van een
Je houdt je dan ook al snel met ontwikkelingen bij
situatie, maar dat je tegelijkertijd in de gaten hebt van
klanten, concurrenten, toeleveranciers, researchcentra
welke setting deze situatie weer deel uitmaakt. Te veel
en wetgevers bezig. En hoe vaker je dat doet, hoe
helikoptervermogen wil wel eens leiden tot een verlies
behendiger je daarin wordt. En je doseert deze externe
aan realiteitsbesef. Vandaar dat wij de voorkeur geven
oriëntatie, want bovenal zorg je er voor dat de operatie
aan het Giraffemodel: een strateeg staat met vier poten
(ook financieel) goed blijft lopen.
op de grond, maar heeft wel overzicht tot ver buiten zijn standplaats. (Executive summary: Geef heli’s regelmatig een vliegverbod)
Een golfbal in de vijver De operatie is als steen of een golfbal die in de vijver gegooid wordt. En jij zorgt voor het management van
Schildpadden
de steeds verder weglopende kringen. Er komen
De meeste middelmanagers die ik in bedrijven aantref,
kringen op je af en je maakt ze zelf. Golven die komen
hebben eigenschappen van een schildpad. Of in termen
en gaan. Oplossen en elkaar beïnvloeden. Versterken of
van de Golfbaltheorie: hebben nogal wat
afdempen.
schildpadachtige trekjes tussen hun 341 andere voortreffelijke, nu even niet apart genoemde
Een strategisch manager is een kringmanager. En als
eigenschappen.
hij het 3D doet een bollenmanager. Rondom zijn eigen
Het wereldbeeld van een schildpad is plat en beperkt.
eenheid als kern. Die als een golfbal, roterend door een
Zet een schilpad in een vergaderzaal en hij zal beweren
universum schiet. Een Supraballentent. (Executive
dat de wereld bestaat uit stoelpoten, hoogpolig tapijt,
Summary: Wat is de wereld toch mooi!)
schoenen, koffertjes en plinten. Einde wereldbeeld. Dat er buiten de zaal nog andere kamers en gangen zijn en buiten het gebouw nog andere gebouwen, dat ziet hij niet en dat beseft hij ook niet. Hij wil het niet eens weten. Want daar gaat hij niet over. Daar heeft hij niets
valens.nl
12
STRATEGISCH LIFTEN BALLEN IN DE VIJVERS
valens.nl
13
CIRKELS VAN ANDERSDENKENDEN
X
X X
X X
X
X X
X X
X X
X X
X valens.nl
14
mee te maken. Hij beperkt zijn wereld tot mensen en dingen waar hij fysiek mee te maken heeft. (Executive summary: Laat een Schilpad steeds verder zijn nek uitsteken- als hij dat wil - tot hij steeds meer op een
Als je als deze types echter op een cirkel uitzet, of nog beter op een bol, zie je ineens dat ze in elkaar overgaan. Zoals je vanuit Nederland op weg naar Nieuw Zeeland steeds verder van huis lijkt te gaan, kom je vanaf Wellington weer steeds dichter bij
Giraf gaat lijken)
huis. Als je maar voldoende recht doorvliegt. Zo blijkt ook de Angel (de idealist) geruisloos over te
Strategische definities
gaan in de terrorist (de mol). Met Volkert van der G.
Een bedrijf heeft niet alleen heli’s, giraffen en schildpadden, maar ook mollen. Voor Mollen geef ik de volgende strategische definitie (Executive summary: Een strategische definitie is een definitie die helpt):
en de ploeg van 11 september als eigentijdse voorbeelden. (Executive summary: Oudere voorbeelden waren Ciaucescu, Pol Pot, Thomas Morus en Plato)
een mol is een schilpad die ooit zijn nek heeft uitgestoken, en toen een poot is kwijtgeraakt. Vrij logisch dus dat hij gedoken en ondergronds is gegaan.
Sfeermanagement Cruciaal bij Anders Denken is Sfeermanagement.
Zo’n man heeft ook een gezin. Een mol is dus –
Veel effectiever dan welk briljant idee ook – hoewel
strategisch gezien – niet achterbaks of niet te vertrouwen. Hij is bovenal onnodig stuk gemaakt. Een
nooit weg – is dat de sfeer prettig blijft als er Anders - of Strategisch - gedacht moet worden. Met
product van Mismanagement.
‘prettig’ probeer ik aan te geven dat de stemmig niet te lollig, maar ook niet te depri moet zijn. Een
Engelen Hoger dan de Helikopters treffen we nog satellieten en Engelen aan. De wereld is dan inmiddels steeds boller
uitwisseling van inzichten vindt naar mijn ervaring juist in dat middengebied plaats. Te hard en te vaak lachen is vaak weglachen en een vorm van defensief
van vorm geworden. Als een wereldbol, of een planetenstelsel. Nog verder gaan we zelfs spiraalachtige nevels zien: de bolvorm voorbij. Maar nog steeds wel roterend. Satellieten herken je aan hun internationale woordgebruik en Engelen aan hun Bijbelteksten. Die
taboemanagement. Te serieus remt vrije gedachtestromen en doet een te groot appel op eensgezindheid. Het er samen uit moeten komen. “We” type A ligt dan op de loer.
komen met Mission Statements waarin we “Onze We type A
Verantwoordelijkheid Nemen voor de Wereld van Morgen”. Waarbij de Mens of de Patiënt centraal staat.
Van “We” type A is sprake als een groep er van uit gaat dat de groep pas een groep is als iedereen
En waarin We “Helpen Leren Samen. We. Samen”.
dezelfde mening heeft. En dezelfde kleding, uitdrukkingen en snelheid. Vaak is er dan een
Bolprojecties als verbindingsmiddel Door mijn voorstelling van zaken van de verschillende spelers in het Strategisch theater heb ik misschien de
scherpe grens tussen de leden en niet-leden van de club. Soms zelfs, zoals bij Hell’s Angels met inauguratierituelen. Een lid van een dergelijke groep
indruk gewekt dat Engelen en Mollen elkaars
dat wordt aangetroffen met een andersdenkende
tegenpolen zijn, met daartussen een scala van overgangsvormen van Satelliet, via Heli en Giraf, tot
wordt voor de keus gesteld: Of je hoort er bij, òf je hoort niet bij! Bush op 12 september. Wie niet voor
Schildpad.
valens.nl
15
ROLLEN IN HET STRATEGIE-THEATER
ENGEL SATELLIET HELI SCHAKELS
EAGLE GIRAFFE
SCHAKELS
SCHILDPAD
MOL valens.nl
16
BOLPROJECTIES
HELI EAGLE SAT
GIRAF
ANGEL
TURTLE
MOL
valens.nl
17
ons is, is tegen ons. Groepen gaan zich sowieso snel A–
en dan ineens verdwenen zijn. Andere baan. Ander
achtig gedragen in crisissituaties.
project. Half jaartje even helemaal niks. Je kent ze wel. Hun thuisbasis is niet hun bedrijf, en zelfs niet hun
B-Groepen
project, maar hun vriendenclub. Daar staan ze
Een B-groep heeft een heel ander opbouw en gedraagt
voortdurend mee in SMS. Die is hun garantie voor
zich ook heel anders. Sommige mensen voelen zich erg
continuïteit. Ahold, KLM en Enron kunnen zo maar
thuis in een B-Groep. Anderen vinden A je van hèt.
ineens verdwenen zijn. Daar kan je geen vastigheid aan
Een B-Groep bestaat uit leden die vooral ook nog wat
ontlenen. Aan vriendschappen wel. Ook onderhouden
anders zijn. Bijvoorbeeld de leden van een projectgroep.
ze vaak verassend goed relaties met hun ouders. Heel
Of de bezoekers van een biljartwedstrijd. Ze willen best
verstandig, als het om continuïteit gaat!
wel een groep worden, maar alleen op voorwaarde dat ze mogen blijven wie ze zijn, ook buiten het
E
groepsverband. Een redelijke eis, lijkt me.
E-medewerkers, bazen of collega’s zijn tragische types.
Een B-Groep wordt dan ook steeds meer een groep,
Ze zijn rond de 40. Waren in India en de Andes.
naarmate de leden meer bekend maken over hun andere
Zijn er achter gekomen dat er Chakra’s zijn.
levens, buiten de groepsgrenzen: thuis, op vakantie,
Zouden het liefst de hele dag op een berg zitten, maar
vroeger thuis, in en ander project, bij hun vorige
kunnen zich dat financieel nog niet veroorloven. En
werkgever, in hun vakgebied. En wat al niet. Voor de
moeten nog 20 jaar! Ze wisten en konden veel. En
groep Bij-Zaken. Voor de leden Hoofd-Zaak! Voor elk
zetten dat in, om het het zittende management extra
lid afzonderlijk is de B-groep immers Bij-zaak.
moeilijk te maken. Het is een type dat bij uitstek onze aandacht en zorg verdient. Anders gaat het met hen en
Type C leden
met de onderneming niet goed. Care lijkt daarvoor het
In sommige B-groepen tref je leden aan van het type
enige middel.
“C”. Dat zijn leden die zichtbaar geen bijdrage hebben, maar die ook niet weggaan. Je zou goed zonder ze
Care
kunnen, maar als ze er niet zijn vraagt iemand zich al
Care in de zin van voor iemand zorgen, is een van de
snel hardop af: “Waar is Frits eigenlijk?” Terwijl Frits
belangrijkste wapens bij anders denken. Empathie helpt
er eigenlijk niet toe doet. Personen met nogal wat A-
ook daarbij weer heel erg. Tenslotte is een bevrijding
putjes op hun golfbal hebben vaak een allergie voor
uit een tramrails, een tramhokje, een fatale
C’s. Ze dwingen C tot een verklaring: “Waar sta jij nu?
ideeënwereld een pijnlijk proces. Uiteindelijk levert de
Doe je nu wel mee, of niet?!” C ontloopt dit soort
grensdoorbreking mogelijk winst op. Maar op korte
vragen soepel via niet begrijpen, nadenken en even wat
termijn overheerst vooral het verlies. Je wist wat je
anders gaan doen. En als de lucht weer geklaard is, dan
had. Je weet niet wat je krijgt. Je gaat door een
is hij er gewoon weer. Geruisloos en zonder enige
rouwproces dat begeleid moet worden. Met veel zorg
bijdrage. Maar de groep is tenminste weer compleet.
en zorgvuldigheid. Vooral voor mensen die de nadelen van hun sterke kanten beginnen te zien. Die merken dat
Type D
het vormen van sterke teams ook het isoleren van de
D is al eerder beschreven onder de projectgeneratie bij
teamleden kan inhouden. En dat daardoor op termijn
het propellermodel. Het zijn onafhankelijk frisse types,
blokkades kennen optreden. Die jij dan veroorzaakt
die hard werken, veel wèl èn veel nièt weten, veel eisen,
hebt. Met jouw talenten. En met de beste bedoelingen!
valens.nl
18
‘WE’ A, B, C, D EN E
E A
D
B C
valens.nl
19
Dat je wel met BoBo’s moet omgaan. Omdat je anders
je het voorzichtiger, dan loop je het risico nooit een
je eigen werkmaatschappij schaadt. Terwijl BoBo’s niet
grens te bereiken, en blijft alles bij het oude.
deugen. En jij misschien ook je onschuld verliest.
De kunst is wel om zo weinig mogelijk te ver te
Dramatisch. Tragisch. Care.
gaan. Te ver te ver gaan vind ik “Zinloos geweld”.
Grensmanagement
(Wordt vervolgd en aangepast............)
Het mag weer tegenwoordig. Praten over je diensttijd. Je ziet het ook weer op CV’s: “Tweede luitenant geweest bij de Militaire Inlichtingen- en Opsporingsdienst”. Een soort AIVD. Zo was ik Legerluchtwaarnemer bij de Groep Lichte Vliegtuigen (GPLV). Van mij werd verwacht dat ik vanuit een Allouette helikopter een inschatting maakte van de coördinaten van een doel (een huisje bijvoorbeeld) en die doorgaf aan een Artillerie-eenheid die ergens verder weg met een kanon (een stuk) klaar stond om te schieten. Na het schot moest ik dan kijken of het raak geweest was. Meestal kwam ik daar wel uit met behulp van de vlieger, die beroeps was en veel meer ervaring had dan ik. In één keer raak was namelijk een zeldzaamheid, en je moest dus aan de hand van een plof in het zand uitmaken waar de granaat wèl was neergekomen. Dan werd het heel simpel. Kwam de inslag voorbij het huisje, dan moest ik zeggen: ”Halveren!”. Was hij voorbij het doel dan was het: ”Verdubbelen!” In ieder geval was het taboe om met slimme aanwijzingen te proberen in èèn keer alsnog goed uit te komen: “41 Meter terug!” mocht dus niet. Het mooie van deze simpele procedure was dat je altijd voor èn achter het doel kwam. En dus de grenzen goed had kunnen verkennen. Je moest dus 1 keer te ver gaan, en 1 keer te voorzichtig zijn. Die werkwijze heb ik altijd gehouden. In gesprekken met andersdenkenden ga ik vrij snel te ver. Dan kan ik voorzichtig minder ver. Eerst wordt een grens doorbroken. Daarna met care gezocht naar nieuwe mogelijkheden. Het voordeel van deze aanpak is dat je altijd grensverleggend bezig bent. Je blijft zelden hangen is bestaande patronen, tramrails of –hokjes. Doe
valens.nl
20
WERKREGISTER 20-225-regel
Een voordeel in de tijd
3-M Labelen
Empathie Escher
Aardappels van
Konijnenprincipe
Rouwprocesmanagement
Kort loyaal & lang
Ruim denken, klein
kritisch
doen
LIFO
Horringa
Fatale resultaatgerichtheid
Afscheid nemen
Fibonacci
Allergiemanagement
Format krachtenveldanalyse
Lik op stuk
Sfeermanagement
Links-rechtsdenken
Sluipwespen
Loden ballen
SMS Acapulco
Artisjokken
Star en flexibel Geen scheiding privÈ en
Beetje dom
zakelijk
Bert-Jan is een flinke
Giraffemodel
vent
Giving birth
Bewegen
Golfballen
Bijbelse volgordes
Golfbroeken
Bijen
Grensmanagement
Bij-sturen
Gretta, Wim en Peter
Bij-zaken
Guus naar Stuttgart
Hans naar de USA
Boeings
Het tegeltje van Henny
Brug van Bouygues Bruine en blauwe jasjes
Huisman
Chirurgisch Cirkels van andersdenkenden Concerntapes Cruijff
De goden verzoeken
Strategisch gemompel
Management van
Strategisch lezen
verwachtingen
Strategische definities
Mentale atlassen
Strategische
Mevr. Mr. Duthil
feedbackregels
Mollenbol
consultants
Ommen Ontbinden in actoren
Idealisme 2.0
Ontvouwen Ook een mening
Idolen Pastoraal
IJscomensen
Pauzemanagement
IJsdansen
Persoonlijke en
project of mijn mannen
menselijke behandelingen
Impact
Postbode-analogieën
Ingebrekestelling
Donner
Problemen en
Donuts
problematieken
Joop van den Ende
Kaarten en atlassen
intentie
Kan ik dan veranderen?
Een op dertien
Kindertekeningen
Veerman’s Meteoconsult Violisten Vonnissen Vuurleiding
Personen i.p.v. mensen
Ik ben mijn baas, mijn
Een definitie is een
Updates Upstreammanagement
Homo Ludens
Joustra-proof
Twijfel bij Calvijn
Non-reporting
Hockney
Drie Schuimpjestest Driedubbele agenda’s
Taboemanagement Too be or Not too be
Ikke dom De baas van Aad
Making sense
Niet nerveus bij chaos
BoBo-management
Care
Stenen in de vijver
Millecam-effect
Binden is scheiden
Brunt & Breijer
Maak er 24 van
Propellermodel
Waarheidsvinding versus loyaliteit Walnoten Wat doe ik fout dat jij te laat komt We type A, B, C, D, E Wiet in Kampen Windows XP
Reisoriëntaties Remplannen
Zeven Sluizenmodel Zou hoogleraar niet iets
Rotaties
Kleine rechtvaardigheid
voor jou zijn? Zuigelingen
valens.nl
21
