Gemeentebestuur Aartselaar
Verbeteren door zelfevaluatie
Aartselaar, januari 2012
INHOUDSOPGAVE 1. INLEIDING 1.1.
Waarom een zelfevaluatie in onze gemeentelijke administratie?
1.2.
Wat is zelfevaluatie?
1.3.
Methodologie
2. 2.1.
RESULTATEN VAN DE ZELFEVALUATIE Algemeen
2.2. Management 2.2.1. Algemeen 2.2.2. Betrokkenheid van het management 2.2.3. Klantgerichtheid 2.2.4. Kwaliteitsbeleid 2.2.5. Planning 2.2.6. Verantwoordelijkheden, bevoegdheden en communicatie 2.2.7. Managementbeoordeling 2.3. Middelen 2.3.1. Algemeen 2.3.2. Het beschikbaar stellen van financiële middelen 2.3.3. Personeel 2.3.4. Infrastructuur 2.3.5. Werkomgeving 2.4. Dienstverlening 2.4.1. Algemeen 2.4.2. Plannen van de dienstverlening 2.4.3. Processen die verband houden met de klant 2.4.4. Inkoop 2.4.5. Leveren van de dienstverlening 2.4.6. Beheersen van bewakings- en meetapparatuur 2.5. Meten en verbeteren 2.5.1. Algemeen 2.5.2. Bewaking en meting 2.5.3. Beheersing van afwijkingen 2.5.4. Analyse van gegevens 2.5.5. Verbetering 2.6. Klachtenmanagementsysteem 2.6.1. Algemeen 2.6.2. Algemene eisen 2.6.3. Documentatie
3.
THE ART OF MANAGEMENT
3.1. Wat zijn managementbouwstenen? 3.1.1. Strategie 3.1.2. Structuur 3.1.3. Cultuur 3.1.4. Mensen 3.1.5. Middelen 3.1.6. Resultaten 3.2. Wat is de relatie tussen de managementbouwstenen? 3.2.1. Evenwicht 3.2.2. Samenhang
4. 4.1.
VERBETERACTIES Wat wordt als prioritair beschouwd?
4.2. Verbeteracties 4.2.1. Strategie 4.2.2. Structuur 4.2.3. Cultuur 4.2.4. Mensen 4.2.5. Middelen 4.2.6. Resultaten
1. Inleiding 1.1. Waarom een zelfevaluatie in onze gemeentelijke administratie?1 Lokale besturen worden vandaag meer dan ooit geconfronteerd met de noodzaak tot optimaliseren van hun interne werking en dienstverlening. Deze tendens is het gevolg van verschillende factoren. Zo worden lokale besturen steeds meer onderworpen aan uiteenlopende en complexe regelgeving, richtlijnen, planverplichtingen, rapporterings- en andere bewijslasten die de organisaties dwingen professioneel en kwaliteitsgericht te werken. Bovendien worden burgers mondiger en veeleisender, waardoor ze zich meer en meer als klanten gaan gedragen, net zoals in de private sector. Burgers verwachten een betere en snellere dienstverlening die beantwoordt aan hun wensen en behoeften. Deze tendens vereist dan ook dat lokale besturen meer ‘klantgericht’ gaan werken. Daarom dient het bestuur duidelijkheid te gaan scheppen over hun dienstverlening zodat de burger weet waar hij of zij zich aan kan verwachten. Verder is er de budgettaire schaarste die lokale besturen dwingt steeds efficiënter om te springen met hun financiële middelen. In de praktijk betekent dit dat lokale besturen moeten trachten meer te realiseren met dezelfde of zelfs inkrimpende middelen. Ook kan het belang van personeelsmanagement niet onderschat worden. Lokale besturen zijn dienstverlenende organisaties die met andere woorden sterk afhangen van motivatie, inzet, betrokkenheid, kennis, vaardigheden, deskundigheid, inbreng en tevredenheid van hun medewerkers. Lokale besturen dienen bijgevolg een kader te creëren dat medewerkers toelaat optimaal te renderen in het belang van zowel de organisatie als de medewerkers zelf. Medewerkers moeten daarom een perspectief aangeboden krijgen van de te realiseren doelstellingen en dat terwijl er eveneens aandacht moet zijn voor individuele loopbaan- en competentieontwikkeling. Tenslotte is er de groeiende aandacht voor duurzame ontwikkeling. Hiermee doelt men dat organisaties niet alleen rekening houden met economische aspecten, maar ook met ecologische en sociale aspecten bij het beheersen van de organisatie, het werken aan kwaliteit en het behoud van een externe focus (omgevingsanalyse en belanghebbendenmanagement). Om enerzijds aan al deze interne en externe uitdagingen en verplichtingen te voldoen, en om anderzijds te anticiperen op toekomstige nieuwe eisen en wensen van alle betrokken partijen (klanten, andere overheden, leveranciers en maatschappij) besteden meer en meer lokale besturen aandacht aan organisatiebeheersing en -verbetering waarbij een integrale aanpak wordt vooropgesteld. Een essentieel element voor organisaties op hun weg naar een betere dienstverlening is het beschikken over de nodige dosis “kritische zelfreflectie”. Organisaties moeten periodiek even de tijd nemen om op een kritische manier de interne en externe signalen 1
Bourhanne Ruud, Praktische handleiding voor geïntegreerd management, Politeia, Brussel, 2009, p. 9-10
te kunnen plaatsen en verwerken. Dit betekent concreet dat organisaties periodiek even moeten kunnen stilstaan bij: - de manier waarop de dienstverlening wordt geleverd; - de manier waarop de interne werking is georganiseerd; - de behaalde resultaten.
1.2. Wat is zelfevaluatie?2 Een zelfevaluatie is een kritische, systematische en methodische analyse van: - de kwaliteit van de dienstverlening; - de procedures (werkwijzen); - de resultaten (aangaande de indicatoren en tevredenheid). Het doel van zelfevaluatie is het zoeken naar verbetering en het tot stand brengen van een verbeterdynamiek binnen de schoot van een organisatie. Dit wil zeggen dat een zelfevaluatie veelal de start betekent van een langdurig kwaliteitsproject of verbeterproces. De zelfevaluatie moet een totaalbeeld van de organisatie opleveren, dat wil zeggen dat er op het einde van de oefening een duidelijk overzicht moet zijn van: - de sterke punten en verbeterpunten op alle domeinen van de organisatievoering; - concrete verbeteracties om binnen alle domeinen van de organisatievoering sterke punten te versterken en verbeterpunten te verbeteren. In de ideale wereld wil elke organisatie op (lange) termijn een soort van “uitmuntendheid of excellence” bereiken. Om de gemeente een houvast te bieden op haar weg naar uitmuntendheid, werd er gekozen voor het “traject naar uitmuntendheid”, opgesteld door de VVSG, waarbij organisaties op een uniforme en eenduidige manier 3 “levensfasen” doorlopen: 1e fase: invullen van de eerste noden 2e fase: opzetten en implementeren van een kwaliteitsmanagement 3e fase: evolueren naar uitmuntendheid of “excellence”. Momenteel bevindt de organisatie zich overduidelijk in de eerste fase waarbij de organisatie automatisch inspeelt op de meest dringende noden waarmee ze geconfronteerd wordt. In deze fase worden er wel initiatieven genomen om te verbeteren of te professionaliseren, maar het is niet altijd voldoende om tot duurzame effecten of resultaten te komen. Een eerste oorzaak is het gebrek aan samenhang. Vaak worden binnen de organisatie verschillende initiatieven naast elkaar opgestart en wordt er geen of onvoldoende aandacht besteed aan de mogelijke samenhang of synergie tussen de opgestarte initiatieven (geïsoleerde verbeterinitiatieven). Een tweede oorzaak ligt in het feit dat nieuwe initiatieven dreigen dood te bloeden wegens gebrek aan consequente, doorgedreven opvolging. Dit maakt dat 2
Bourhanne Ruud, Verbeteren door zelfevaluatie, Politeia, Brussel, 2009
waardevolle initiatieven verloren gaan alvorens ze tot relevante verbeteringen of resultaten kunnen leiden. Verloren initiatieven betekent ook verloren inspanningen en verloren enthousiasme van medewerkers. De gemeente moet dus een stap vooruitzetten in haar ontwikkeling om te kunnen garanderen dat de initiatieven die zij onderneemt ook effectief leiden tot duurzame effecten en verbeteringen. De organisatie moet evolueren naar de tweede stap van het traject naar uitmuntendheid, namelijk de ontwikkeling en implementatie van een kwaliteitsmanagementsysteem, dat toelaat op een gestructureerde, systematische en duurzame manier te werken aan de permanente verbetering van zowel de werking als de dienstverlening. Om effectief de tweede stap in het traject naar uitmuntendheid te kunnen zetten, moeten alle inspanningen, verbeterinitiatieven en –resultaten van de organisatie uit het verleden (= eerste stap) opgehangen worden aan een leidraad voor kwaliteitsmanagement. Vervolgens worden nieuwe lacunes en bijgevolg nieuwe werkpunten op gespoord om finaal te komen tot één doeltreffend en doelmatig kwaliteitsmanagementsysteem dat volgende doelstellingen realiseert en integreert: - interne controle; - beheerscontrole; - organisatieontwikkeling en –beheersing; - organisatieoptimalisatie. De focus van dit project ligt dus op de verbetering en op het zoeken naar oplossingen. En dit is een taak voor iedereen, zowel voor de personeelsleden al voor de beleidsverantwoordelijken.
1.3. Methodologie Om de zelfevaluatie uit te voeren werd gebruik gemaakt van het Algemeen Werkboek Verbeteren door Zelfevaluatie3. Dit werkboek bevat 60 vragen die handelen over management, middelen, dienstverlening, meten en verbeteren en het kwaliteitsmanagementsysteem. In samenspraak met het managementteam werd beslist om de zelfevaluatie toe te passen op de “organisatie” in het gemeentehuis. Hiertoe werd een werkgroep bestaande uit medewerkers van de verschillende diensten en verschillende schaalniveaus opgericht. Volgend stappenplan werd gehanteerd: Voorstelling zelfevaluatie Voorbereiding van de zelfevaluatie Uitvoering van de zelfevaluatie
MAT Werkgroep
20 januari 2011 1 februari 2011
Werkgroep
Terugkoppeling Opmaken van verbeteracties Bespreken van verbeteractieplan Goedkeuring van verbeteracties Opvolging van de zelfevaluatie
MAT Werkgroep
1 februari 2011 15 februari 2011 9 maart 2011 17 januari 2012 23 januari 2012
MAT
28 februari 2012
MAT
30 maart 2012
3
Bourhanne Ruud, Verbeteren door Zelfevaluatie, Algemeen Werkboek, Politeia, Brussel, 2009
2. Resultaten van de zelfevaluatie 2.1. Algemeen Onderdelen van het referentiekader voor kwaliteitsmanagement
Afwijking Afwijking Score Streefdoel Gemiddelde t.a.v. t.a.v. gemiddelde streefdoel
Management
3,47
1
3,31
0,16
2,47
Middelen
2,92
1
3,31
-0,39
1,92
Dienstverlening
2,73
1
3,31
-0,58
1,73
Meten en verbeteren
4,50
1
3,31
1,19
3,50
Kwaliteitsmanagementsysteem
3,57
1
3,31
0,26
2,57
Kwaliteitsprestatieniveau
3,31
1
2,31
Kwaliteitsprestatieniveau 3 De organisatie ziet zichzelf als een organisatie die matig voldoet aan de spelregels van een doeltreffend en doelmatig kwaliteitsmanagement. De organisatie vindt van zichzelf dat ze over elementen van kwaliteitsmanagement beschikt, maar dat nog moet toegewerkt worden naar een systeem.
2.2. Management Afwijking Streefdoel Gemiddelde t.a.v. gemiddelde
Afwijking t.a.v. streefdoel
Management
Score
Betrokkenheid van het management
4,00
1
3,47
0,53
3,00
Klantgerichtheid
3,50
1
3,47
0,03
2,50
Kwaliteitsbeleid
5,00
1
3,47
1,53
4,00
Planning
3,00
1
3,47
-0,47
2,00
Verantwoordelijkheden, bevoegdheden en communicatie
2,75
1
3,47
-0,72
1,75
Managementbeoordeling
5,00
1
3,47
1,53
4,00
Kwaliteitsprestatieniveau "Management"
3,47
1
2,47
2.2.1. Algemeen De analyse wijst uit dat op het vlak van management de organisatie vooral aandacht moet hebben voor: - het uitwerken van een kwaliteitsbeleid; - het plannen van de realisatie van het kwaliteitsbeleid via het bepalen, meten en opvolgen van concrete kwaliteitsdoelstellingen; - het uittekenen van een beleidscyclus, kwaliteitscyclus en budgetcyclus; - het organiseren van periodieke managementvergaderingen om de doeltreffendheid en de doelmatigheid van het kwaliteitsmanagementsysteem te beoordelen en te verbeteren.
2.2.2. Betrokkenheid van het management Commentaar Aandacht voor kwaliteitsmanagement leeft wel bij het MAT, maar er gebeurt zeer weinig concreet. Sommige punten worden aangehaald, maar door verantwoordelijken niet verder praktisch uitgewerkt door een tekort aan visie en beleid. Sterke punten Het MAT is zich bewust dat er iets dient te gebeuren rond kwaliteitsmanagement.. Verbeteracties
-
Verbetertrajecten die opgestart worden, moeten beter geleid en opgevolgd worden door het MAT Concrete voorstellen op dit vlak vanuit het MAT daadwerkelijk uitvoeren. Het opstellen van een verklaring waarin het MAT het engagement neemt om te werken aan continue verbetering en het verhogen van de klantentevredenheid. Het opnemen van de resultaten en het functioneren van het kwaliteitsysteem als vast agendapunt op de vergaderingen van het MAT. Jaarlijks een studiedag te organiseren met alle diensthoofden om te zien of de acties de beleidsdoelstellingen wel bereiken en deze acties wel kwaliteitsvol zijn. …
2.2.3. Klantgerichtheid Commentaar Buiten inspraak vanuit adviesraden, gebeurt er op dit vlak weinig in onze gemeente. Er bestaan geen hoorzittingen in de gemeente. De huidige werking van de wijkraden is niet goed. Bij "cultuur" wordt er zeker met "doelgroepen" gewerkt. Het invoeren van een "digitaal loket" was een stap in de verbetering van dienstverlening voor een bepaalde doelgroep. Sterke punten Het invoeren van een “digitaal loket”. De afbakening van doelgroepen gebeurt in verschillende sectorale beleidsplannen (cultuur, sport, jeugd). Verbeteracties -
De werking van de wijkraden optimaliseren door de samenstelling en werking te herbekijken. Uitwerking van een duidelijke visie op dit vlak zeker ook wat "e-governement" betreft. De website meer interactief maken. De behoeften en wensen van (potentiële) klanten/doelgroepen opsporen en verzamelen. Deze behoeften/wensen op een systematische manier te toetsen aan het aanbod.
2.2.4. Kwaliteitsbeleid Commentaar De organisatie heeft geen kwaliteitsbeleid uitgewerkt. Sterke punten
Een eerste aanzet is misschien deze werkgroep met betrekking tot "kwaliteitscirkels". De organisatie beschikt over vele informatiekanalen (website, infoblad, elektronische infoborden, jaarverslag, interne nieuwsbrief) om het kwaliteitsbeleid intern en extern te communiceren. Verbeteracties -
Het uitwerken van een actueel, helder en duidelijk kwaliteitsbeleid. Het kwaliteitsbeleid moet vertaald worden naar werkprocessen en taakinvulling. Het opmaken van een jaarverslag dat kan gebruikt worden als rapportage- en communicatiemiddel. Het intern en extern communiceren van het kwaliteitsbeleid. Kwaliteitsbeleid als vast agendapunt op de vergaderingen van het MAT.
2.2.5. Planning Commentaar Verschillende diensten hebben beleidsplannen (cultuur, sport, jeugd)en hebben hier ervaring mee. Op het gemeentehuis wordt is er enkel door de financiële dienst puur theoretisch met doelstellingen gewerkt en er is een halfjaarlijkse gedetailleerde rapportering (aan de gemeenteraad). Er worden "operationeel" wel goede initiatieven genomen, maar "beleidsmatig" blijft dit vrij zwak. Sterke punten De ervaring van verschillende diensten bij de opmaak, het uitvoeren en het evalueren van sectorale beleidsplannen. Via het programma 3P worden de grotere projecten (vooral investeringen buitengewone dienst) goed opgevolgd. Er is een summiere start gemaakt met procesbeheer. B ij het meerjarenplan wordt opgemaakt op basis van analyses uit het verleden. Ook wat het exploitatiebudget betreft, gebeuren er gedetailleerde analyses. Verbeteracties -
Het beleidsplanningsproces moet de ganse organisatie beslaan en de diverse beleidsplannen moeten op elkaar worden afgestemd. Een uniforme methodologie voor beleidsplanningen hanteren. Het strategisch beleidsplan en de afgeleide beleidsplannen als managementinstrument gebruiken. Het MAT dient het beleidsplanningsproces te sturen. Er moeten meetpunten/indicatoren opgenomen worden zodat opvolging en evaluatie mogelijk wordt. Het procesbeheer verder uitwerken en evalueren. Een methodologie voor projectmanagement uitwerken. Tegen 1 januari 2014 de beleids- en beheerscyclus (BBC) invoeren.
2.2.6. Verantwoordelijkheden, bevoegdheden en communicatie Commentaar Functiebeschrijvingen werden uitgewerkt in overleg met het MAT. De toewijzing van bevoegdheden (en taken) gebeurt niet steeds volgens de logica van het organogram. Zeer recent worden thans geregeld vaste vergaderingen voor het MAT gepland. Via processen worden functies/verantwoordelijkheden vastgelegd. Er worden dienstoverkoepelende vergaderingen georganiseerd. Er is iemand aangeduid die deze materie (processen) ter harte neemt. Nu zijn er bovendien 2 personen aangeduid om de "kwaliteitscirkels" verder te implementeren. Sterke punten De organisatie beschikt over documenten die de verantwoordelijkheden en bevoegdheden vastleggen:organogram, functiebeschrijvingen en waarderingssysteem. Via de processen worden verantwoordelijkheden en taken omschreven en vastgelegd. Verbeteracties -
De uitwerking van een realistisch en duidelijk organogram met invulling van overeenstemmende bevoegdheden (en taken). Het verder uitwerken van de processen in alle facetten. Het aanreiken van "gerichte communicatie" door het beleid aan de communicatiedienst (externe communicatie) op alle gebied. Het uitwerken van een communicatiestrategie bij de opstart van elk project. Het beter organiseren van de interne communicatie (wekelijkse elektronische nieuwsbrief) op basis van de behoeften van het personeel. Duidelijk omschrijven van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden in het kader van projectmanagement. Meer gebruik maken van digitale communicatiemiddelen om met de klanten te communiceren (blog, facebook, twitter, sms, extranet, …)
2.2.7. Managementbeoordeling Commentaar Dit gebeurt niet. Sterke punten Geen. Verbeteracties
-
Het periodiek (jaarlijks) organiseren van een managementsbeoordeling waarin beslissingen worden genomen tot verbetering van de dienstverlening, de interne werking en het kwaliteitssysteem.
2.3. Middelen
Middelen
Score
Streefdoel Gemiddelde
Afwijking Afwijking t.a.v. t.a.v. gemiddelde streefdoel
Het beschikbaar stellen van financiële middelen
2,00
1
2,92
-0,92
1,00
Personeel
2,71
1
2,92
-0,21
1,71
Infrastructuur
3,50
1
2,92
0,58
2,50
Werkomgeving
4,00
1
2,92
1,08
3,00
Kwaliteitsprestatieniveau "Middelen"
2,92
1
1,92
2.3.1. Algemeen De analyse wijst uit dat de organisatie op het vlak van middelen aandacht moet hebben voor: - het beheer van de infrastructuur en in het bijzonder de werkomgeving; - het beheer van de informatica-infrastructuur en –omgeving; - het systematisch ontwikkelen van de competenties van de medewerkers.
2.3.2. Het beschikbaar stellen van financiële middelen Commentaar Elke dienst krijgt tijdens de budgetbesprekingen de gelegenheid om een inbreng te doen. Elke dienstverantwoordelijke kan op elk ogenblik de stand van de kredieten nakijken. Sterke punten De dienstverantwoordelijken worden betrokken bij het opmaken van het budget. Goede sturing en communicatie vanuit de financiële dienst. Verbeteracties -
Het budget koppelen aan realistische (kwaliteits)doelstellingen door het invoeren van BBC tegen 1 januari 2014. Het opmaken van een budgetcyclus met specifieke aandacht voor de inspraak van en terugkoppeling naar de budgetverantwoordelijken. Bij ieder project of voorstel worden de financiële consequenties gedocumenteerd.
2.3.3. Personeel Commentaar Om de dienstverlening te garanderen wordt uitgegaan van het bestaande personeelskader. Voor elke functie bestaan er uitgewerkte functieprofielen en functiebeschrijvingen. Het personeelsbeleid is onvoldoende uitgewerkt. Eenieder weet wat zijn specifieke taken zijn, maar daar stopt het meestal. Het personeel heeft de mogelijkheid om studiedagen e.d. te volgen, maar dit wordt niet systematisch georganiseerd en opgevolgd. Meestal is er geen terugkoppeling van de gevolgde opleidingen. In de praktijk wordt er te weinig aandacht besteed aan functionerings- en evaluatiegesprekken. Coaching is op bepaalde diensten onbestaande. Als de doelstellingen van de organisatie onduidelijk of onbestaande zijn is het voor de medewerkers moeilijk om hierbij betrokken te zijn. De medewerkers zijn zich bewust van het probleem en proberen zelf initiatieven te nemen. Sterke punten De aanwezigheid van uitgewerkte functieprofielen en functiebeschrijvingen. De aanzet tot het invoeren van competentiemanagement. Verbeteracties -
Het uitwerken van een personeelsbeleidsplan Het herbekijken van organogram en het personeelsbehoeftenplan op basis van een afgebakende dienstverlening. Het doorvoeren van competentiemanagement in alle onderdelen van het personeelsbeleid. Het invoeren van een cyclus van functionerings-, evaluatie- en/of coachingsgesprekken (inclusief verslagen). Het implementeren van een vormingsbeleid dat rekening houdt met de individuele noden, de gewenste competenties, de loopbaanontwikkeling en de polyvalentie van de medewerkers. Beleids- en beheersinformatie eerst en vooral te communiceren naar de medewerkers. Het geven van erkenning bij het bereiken van de doelstellingen.
2.3.4. Infrastructuur Commentaar Er is geen systematisch beheer van de infrastructuur. Enkel bestaat er een planning naar de vervanging van het voertuigenpark/machines. Groot onderhoud en herstellingen aan gebouwen gebeuren pas in uiterste nood. Wegens het ontbreken van een eigen informaticus is er geen beheer en opvolging van de informatica binnen de organisatie. De huidige helpdesk lost enkel acute problemen op.
Sterke punten Geen. Verbeteracties -
Het invoeren van een patrimoniumbeheerssysteem (preventief onderhoud in plaats van curatief) en het bepalen van de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de diverse actoren. Het inrichten van een onthaalbalie in het gemeentehuis. Het inventariseren en beheren van onderhoudscontracten. Het opvolgen van de interne/externe keuringen. Het aanwerven van een eigen informaticus (samen met OCMW). Het inventariseren van de ICT-infrastructuur en het opvolgen van de softwarelicenties. Het aanpassen van de ICT-infrastructuur aan de noden en wensen van de gebruikers op basis van een ICT-beleidsplan.
2.3.5. Werkomgeving Commentaar Er werd enkel werk gemaakt van de opvolging van het energieverbruik. Mensura voert controles inzake gezondheid uit, Igean in het kader van de veiligheid. Er is nog nooit een evacuatie- en/of brandoefening in het gemeentehuis geweest. Er bestaat geen evacuatie- of noodplan. Sterke punten Mensura en Igean voeren regelmatig controles uit inzake gezondheid en veiligheid. Een aantal personeelsleden volgde de opleiding nijverheidshelper. Verbeteracties -
Het opstellen van een nood- en /of evacuatieplan. Het organiseren van evacuaties en van een opleiding over het gebruik van brandblussers. Het vervangen van de verwarmingsinstallatie in het gemeentehuis zodat de temperatuur in de werkruimten beter kan geregeld worden.
2.4. Dienstverlening
Dienstverlening
Score
Streefdoel Gemiddelde
Afwijking Afwijking t.a.v. t.a.v. gemiddelde streefdoel
Plannen van de dienstverlening
3,00
1
2,73
0,27
2,00
Processen die verband houden met de klant
3,40
1
2,73
0,67
2,40
Inkoop
1,00
1
2,73
-1,73
0,00
Leveren van de dienstverlening
2,75
1
2,73
0,02
1,75
Beheersen van bewakings- en meetapparatuur
2,00
1
2,73
-0,73
1,00
Kwaliteitsprestatieniveau "Dienstverlening"
2,73
1
1,73
2.4.1. Algemeen De analyse wijst uit dat de organisatie op het vlak van dienstverlening aandacht moet hebben voor: - het definiëren van de dienstverlening waarbij in eerste instantie kernprocessen moeten ontworpen en beheerst worden; - de communicatie met haar (individuele) klanten De inkopen verlopen objectief op basis van procedures, afspraken, gunnings- en selectiecriteria en vooropgestelde kwaliteitseisen.
2.4.2. Plannen van de dienstverlening Commentaar Verschillende diensten hebben een aantal processen opgesteld. Deze worden geregeld ter goedkeuring aan het MAT voorgelegd. Het nadeel is dat het project gedragen wordt door één persoon. Sterke punten Verschillende diensten hebben reeds een aantal processen m.b.t. de dienstverlening opgesteld. Verbeteracties -
Het duidelijk definiëren van de dienstverlening via de productcatalogus, het kwaliteitshandboek. Het opmaken van beleidsplannen voor de volledige organisatie (alle diensten).
-
Het verder uitwerken van processen m.b.t. dienstverlening. Het ontwikkelen van indicatoren om de kwaliteit van de dienstverlening te meten. Het aanduiden van procesverantwoordelijken.
2.4.3. Processen die verband houden met de klant Commentaar De organisatie is niet op de hoogte van wat de individuele klanten wensen of eisen ten aanzien van de dienstverlening. Enkel rond de website hebben twee studenten een “tevredenheidrapport” opgesteld. Ook de eigen accenten om de dienstverlening in te vullen zijn er niet. Er werd een procedure inzake “klachtenmeldingen” uitgewerkt. Enkel op effectieve klachten wordt gereageerd. De organisatie besteedt wel aandacht aan de (individuele) communicatie voor, tijdens en na de dienstverlening. Geregeld zijn er overlegmomenten met de voorzitters van de wijkraden. Sterke punten Het gebruik van meldingskaarten Het “restylen” van de website en deze klantvriendelijker maken. Het uitwerken van de dienst “onthaal” op het gemeentehuis. Het invoeren van het programma “klachtenbeheer” op basis van de procedure inzake klachtenmeldingen. Verbeteracties -
Het toepassen van de afhandelingsprocedure voor meldingen en klachten (klachtenbeheer). Het analyseren van de klachten en meldingen en koppelen aan een actieplan. Het uitvoeren van een tevredenheidsenquête. Het uitvoeren van een onderzoek naar klanteneisen. Het gebruik van (elektronische) communicatiemiddelen om beter te communiceren met de klant. Het stimuleren van vorming en zelfstudie rond klantvriendelijkheid, omgaan met moeilijke klanten, brengen van moeilijke beslissingen, …
2.4.4. Inkoop Commentaar De organisatie heeft zeer duidelijke procedures rond inkoop. Voor investeringen werd dit in detail uitgewerkt en bestaat er een opvolgingsprogramma. In de lastenboeken worden de kwaliteitseisen voorafgaandelijk vastgelegd en gecommuniceerd.
Sterke punten De toepassing van zeer duidelijke procedures rond inkoop. Het gebruik van een opvolgingsprogramma bij investeringen ook bij de uitvoering. Verbeteracties -
De toepassing van het opvolgingsprogramma 3P strikt blijven toepassen . Kwaliteitseisen opnemen in de lastenboeken en bestelaanvragen. Controle op de kwalitatieve levering of dienstverlening.
2.4.5. Leveren van de dienstverlening Commentaar Voor bepaalde diensten werden processen beschreven. Verschillende processen werden in de praktijk getoetst (o.a. feestelijkheden). Een aantal zaken zijn “opzoekbaar” via bepaalde gespecialiseerde databases. Een overkoepelende systematiek over de diensten heen bestaat nog niet. De wettelijke voorschriften in verband met privacy en/of vertrouwelijkheid van informatie worden nageleefd. Een deontologische code voor het personeel werd vastgelegd. Sterke punten De uitwerking van verschillende processen rond dienstverlening bij verschillende diensten. Er bestaat een deontologische code voor het personeel. Verbeteracties -
Het verder invoeren en toepassen van processen (administratief handboek). De bestaande processen evalueren en bijsturen. Het invoeren van een dossieropvolgsysteem Het digitaliseren en beheren van informatie (archiefbeheer). Het invoeren van een geautomatiseerd voorraad beheer.
2.4.6. Beheersen van bewakings- en meetapparatuur Commentaar De wettelijk voorgeschreven keuringen gebeuren (liften, elektriciteit, veiligheid werkplaatsen, speeltuigen, brandblussers, …). Sterke punten De wettelijke keuringen worden uitgevoerd.
Verbeteracties -
Het aanleggen van een database met betrekking tot de verplichte technische controles, keuringen. Het opvolgen van de interne en externe onderhoud van machines, installaties, werkmiddelen en uitrusting.
2.5. Meten en verbeteren
Meten en verbeteren
Score
Streefdoel Gemiddelde
Afwijking t.a.v. gemiddelde
Afwijking t.a.v. streefdoel
Bewaking en meting
4,25
1
4,50
-0,25
3,25
Beheersing van afwijkingen
4,00
1
4,50
-0,50
3,00
Analyse van gegevens
5,00
1
4,50
0,50
4,00
Verbetering
5,00
1
4,50
0,50
4,00
Kwaliteitsprestatieniveau "Meten en verbeteren"
4,50
1
3,50
2.5.1. Algemeen De analyse wijst uit dat op het vlak van meten en weten de organisatie dringend werk moet maken van een groot pijnpunt in de organisatie door: - het uitwerken en systematisch opvolgen van metingen op het vlak van klantentevredenheid; - het uitwerken en systematisch opvolgen van haar procesprestaties en de kwaliteit van haar dienstverlening door het voorzien van voldoende controle- en meetpunten; - het uitwerken van een interne audit om de naleving van afspraken na te gaan; - veel beter de managementbeslissingen te onderbouwen aan de hand van voorafgaandelijke analyses; - veel beter verbeteringen te plannen, uit te voeren en op te volgen door middel van verbeteractieplannen; - het uitwerken van een klachten managementsysteem als verbeterinstrument om klanten, medewerkers en derden rechtstreeks inspraak te geven in het beleid, de interne werking en de dienstverlening; - het uitwerken van risicoanalyses om proactief problemen of afwijkingen in de dienstverlening op te sporen.
2.5.2. Bewaking en meting Commentaar Echt zicht op de klantentevredenheid heeft de organisatie niet. Enkel meldingen en klachten worden opgevolgd. Bepaalde activiteiten worden geëvalueerd. Wegens gebrek aan een kwaliteitsmanagementsysteem werd nog geen interne audit georganiseerd om dit te actualiseren of te verfijnen. Procesindicatoren werden nog niet vastgelegd in bestaande processen.
Er bestaat een summiere opvolging van de realisatie van investeringen (via het programma 3P). Sterke punten De aanwezigheid van informatie over de opvolging van klachten en meldingen. Het financieel beleid wordt geëvalueerd aan de hand van het budget, de budgetwijzigingen en de rekening. Verbeteracties -
Het uitvoeren van een omgevingsanalyse. Het uitvoeren van een tevredenheidsenquête. Het bepalen van indicatoren die tot doel hebben om te weten in welke mate de geleverde dienstverlening daadwerkelijk voldoet aan de vooropgestelde eisen. Het aanduiden van indicatoren om de beleidsdoelstellingen opgenomen in de beleidsen beheerscyclus (BBC) op te volgen, te meten en te rapporteren.
2.5.3. Beheersing van afwijkingen Commentaar Er bestaat geen risicoanalyse van de kernprocessen om op een proactieve manier afwijkingen op te sporen en om voorbereid zijn op eventuele afwijkingen. Meldingen en klachten worden geregistreerd. Een klachtenmanagementsysteem bestaat nog niet. Sterke punten Meldingen en klachten worden geregistreerd. Verbeteracties -
Het uitvoeren van een risicoanalyse en het opstarten van een intern controlesysteem. Het automatisch registreren, analyseren en rapporteren van klachten en meldingen.
2.5.4. Analyse van gegevens Commentaar Het is onmogelijk om uit een onbestaand kwaliteitsmanagementsysteem analyses te gebruiken om beslissingen te nemen. Sterke punten Geen
Verbeteracties -
Beleidsbeslissingen beter te onderbouwen aan de hand van analyses van gegevens en verkregen informatie.
2.5.5. Verbetering Commentaar Er bestaat geen kwaliteitsmanagementsysteem. Sterke punten Geen. Verbeteracties -
Het uitwerken van een kwaliteitsmanagementsysteem. Het oprichten van een kwaliteitsmanagementteam.
2.6. Klachtenmanagementsysteem
Kwaliteitsmanagement
Score
Streefdoel Gemiddelde
Afwijking t.a.v. gemiddelde
Afwijking t.a.v. streefdoel
Algemene eisen
2,75
1
3,57
-0,82
1,75
Documentatie
4,67
1
3,57
1,10
3,67
Kwaliteitsprestatieniveau "Kwaliteitsmanagement"
3,57
1
2,57
2.6.1. Algemeen Bovenstaande analyse wijst uit dat de organisatie op het vlak van kwaliteitsmanagementsysteem aandacht moet hebben voor: - het uitwerken van een procesmodel waarbij zowel interne als externe processen worden beheerst; - de beschrijving van een kwaliteitsmanagementsysteem in een kwaliteitshandboek; - de uitwerking van een performant documentenbeheer waardoor alle medewerkers over de actuele documenten kunnen beschikken.
2.6.2. Algemene eisen Commentaar Er werd een aanvang genomen met het inventariseren van de processen. Uitgewerkte processen werden niet verder ingedeeld. In de reeds uitwerkte processen werden zeer gedetailleerde taakbeschrijvingen opgenomen. Een verdere uitwerking van het kwaliteitsmanagement is nog niet gebeurd. Sterke punten De aanwezigheid van uitgewerkte processen waarin gedetailleerde taakbeschrijvingen werden opgenomen zodat op deze manier de processen echt nuttig kunnen zijn voor bijvoorbeeld nieuwe collega’s. Verbeteracties -
Het verder uitwerken van de taakbeschrijvingen in de processen. Het aanmaken van een productinventaris.
2.6.3. Documentatie Commentaar Er bestaat geen kwaliteitshandboek waarin de werking van het kwaliteitsmanagementsysteem van de organisatie beschreven staat. Er bestaat nog geen organisatie over een documenten-, kennis en informatiesysteem. Wel zijn bepaalde programma’s (notulenbeheer, briefwisseling, kassaprogramma, ..). Iedere dienst klasseert en archiveert haar documenten en dossiers op een eigen manier. Er bestaat geen archiefbeheer. Sterke punten Geen Verbeteracties -
Het opmaken van een kwaliteitshandboek. Het ontwikkelen van een adequaat docementenbeheersysteem. Het stimuleren organiseren en optimaliseren van digitale archivering. Het opstellen van duidelijke regels met betrekking tot klassement en archivering.
3. The Art of Management4 In een wereld waarin mensen -en zeker managers- steeds minder tijd hebben om te lezen en kennis te verwerven, hanteert The Art of Management een aantal uitgangspunten. In de eerste plaats gaat het om de eenvoud. The Art of Management streeft er steeds naar dingen zo eenvoudig mogelijk te maken, waarbij men er overigens wel voor hoedt dingen niet te eenvoudig voor te stellen. Daarnaast werkt The Art of Management vanuit samenhang. Men gebruikt zoveel mogelijk -bekende en erkendemodellen als samenhangend referentiekader.
3.1. Wat zijn managementbouwstenen? Wat zijn de belangrijkste fundamenten van het managementvak? Oftewel, waar moet een manager zich druk om maken bij het besturen van een organisatie? Deze vraag is niet zo makkelijk te beantwoorden en bovendien sterk afhankelijk van de soort organisatie waar het om gaat. Toch zijn er zes aandachtsgebieden die overal en in elke omstandigheid van belang zijn. Dit zijn: strategie, structuur, cultuur, mensen, middelen en resultaten. Deze aandachtsgebieden of managementbouwstenen worden ook wel de besturings- of ontwerpvariabelen van een organisatie genoemd.
3.1.1. Strategie Het aandachtsgebied strategie gaat over de doelstellingen van de organisatie (missie en visie) en over de manier waarop de organisatie deze tracht te bereiken (strategie, beleid). In essentie gaat het erom balans te vinden tussen de gewenste externe resultaten en de bestaande interne mogelijkheden. Een goede strategie gaat daarom zowel over organisatie-buitenkant (wat willen we bereiken) als over de organisatiebinnenkant (welke structuur, cultuur, mensen en middelen hebben we nodig om de gewenste resultaten te behalen).
3.1.2. Structuur Het aandachtsgebied structuur gaat over de organisatie- en de processtructuur. In essentie gaat het om de vraag hoe de bedrijfsactiviteiten georganiseerd zijn en welke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden de medewerkers hebben. Daarbij gaat het alleen om de harde formele regels. Alle overige zachte ongeschreven regels, gewoontes, normen en waarden die de vorm en werking van de organisatie minstens evenveel bepalen, vallen onder cultuur.
4
Nieuwenhuis Marcel A., The Art of Management (the-art.nl), 978-90-806665-1-1, 2003-2010.
3.1.3. Cultuur Het aandachtsgebied cultuur gaat -net zoals structuur- over de vraag hoe mensen met elkaar omgaan. Het betreft hier echter de zachte of informele kant van de omgangsvormen. In essentie gaat om de basiswaarden van de organisatie, de wijze waarop managers en medewerkers met elkaar omgaan. Bij gemeenschappelijke waarden kan men denken aan integriteit, respect of betrouwbaarheid. De termen cultuur, bedrijfscultuur en organisatiecultuur worden als synoniemen gebruikt. Leiderschap gaat in wezen om de vraag hoe managers met hun mensen omgaan. Daarmee is het ook een cultuuraspect.
3.1.4. Mensen Het aandachtsgebied mensen gaat in hoofdzaak over het managen van de competenties (kennis- en vaardigheden). Daarbij wordt gebruik gemaakt van twee invalshoeken: de ontwikkeling en borging van kennis- en vaardigheden van een organisatie en de persoonlijke (loopbaan)ontwikkeling van de medewerker zelf.
3.1.5. Middelen Het aandachtsgebied middelen gaat over een breed scala van alle ‘overige’ resources te weten: financieel management (geld), informatiemanagement (ICT), facility management (huisvesting, materiaal, secretariaat, beveiliging, catering) en communicatiemanagement.
3.1.6. Resultaten Het aandachtsgebied resultaten komt niet in alle referentiemodellen voor. In essentie gaat het om de vraag wat de werkzaamheden van de organisatie opleveren. Uitgangspunt is daarbij het ‘van buiten naar binnen’ kijken. De waardering wordt vastgesteld van de vier belangrijkste groepen belanghebbenden (‘stakeholders’) , te weten: medewerkers, klanten en leveranciers, maatschappij en eindresultaten (financiële en operationele doelstellingen).
3.2. Wat is de relatie tussen de managementbouwstenen? De zes managementbouwstenen lijken op het eerste gezicht eenvoudig en plausibel. Elke manager zal deze aandachtsgebieden herkennen als belangrijkste onderdelen van zijn werk. De eenvoud is echter verraderlijk. Alle aandachtsgebieden hangen met elkaar samen.
3.2.1. Evenwicht In alle referentiemodellen wordt benadrukt dat er een evenwicht moet zijn in ontwikkeling of volwassenheid van de verschillende gebieden. Het heeft bijvoorbeeld geen zin heel goed in strategie te zijn, terwijl de middelen niet onder controle zijn. De uitvoering van de strategie zal vastlopen omdat de interne organisatie niet kan volgen. In onderstaand overzicht is op speelse wijze verbeeld waarom alle aandachtsgebieden van belang zijn.
3.2.2. Samenhang Het lastigste aspect is echter de onderlinge samenhang tussen aandachtsgebieden. Binnen elk referentiekader wordt gesteld dat verandering in één bouwsteen - hoe klein ook - gevolgen heeft voor alle andere. Wanneer we bijvoorbeeld alleen de structuur veranderen, helpt dit vrijwel nooit. Om verbeteringen te bewerkstelligen zijn er ook veranderingen nodig in cultuur, mensen, middelen enzovoort. De sterke en soms diffuse onderlinge samenhang is een hoofdoorzaak van de complexiteit van het managementvak.
Het feit dat alle bouwstenen elkaar sterk beïnvloeden wil overigens niet zeggen dat ze allemaal van dezelfde orde zijn. In de volgende figuur zijn de bouwstenen afgebeeld vanuit de gedachte dat de organisatie als een systeem gezien kan worden. De resultaten bepalen de functie van de organisatie (‘het wat’). De constructie (‘het hoe en waarmee’) wordt bepaald door de structuur -harde kant- , de cultuur -zachte kant- en de mensen en middelen. Het aandachtsgebied strategie is van een geheel andere orde. In systeemtermen gaat het bij strategie om het vinden van de balans tussen functie (externe resultaten) en constructie (interne structuur, cultuur, mensen, middelen).
4.
Verbeteracties
4.1. Wat wordt als prioritair beschouwd? De 5 pijlers waarop werd getest zijn: Management Middelen Dienstverlening Meten en verbeteren Kwaliteitsmanagementsysteem
score van 3,47 score van 2,92 score van 2,73 score van 4,50 score van 3,57
(de gemiddelde score bedraagt 3,31 (streefdoel is score 1)) De werkgroep beseft dat dit een aandachtspunt wordt op middellange termijn, maar wenst nu reeds i.v.m. werking van het gemeentehuis prioriteit te geven aan verbeteracties die op korte termijn: haalbaar zijn direct resultaat geven (quick win) betaalbaar zijn.
4.2. Verbeteracties Deze zelfevaluatie moet de start zijn van een verbeterprogramma op lange termijn. Ze moet leiden tot een actieplan dat de werking van de organisatie daadwerkelijk verbetert. In dit actieplan worden naast verbeteracties op middellange termijn een aantal makkelijke en snel te realiseren verbeteringen opgenomen. Er werd getracht om de acties die doorheen het proces werden voorgesteld en geselecteerd te ordenen op basis van de managementbouwstenen.
4.2.1. Strategie 1) Beleidsplanning in het kader van de beleids- en beheerscyclus. Het strategisch beleidsplan loopt over zes jaar (2014 – 2019). Dit strategisch meerjarenplan moet goedgekeurd worden voor het einde van 2013. In de strategische nota staan de prioritaire beleidsdoelstellingen. Dit zijn die beleidsdoelstellingen waarover het bestuur expliciet en uitgebreid wil rapporteren omdat ze die belangrijk vindt.
4.2.2. Structuur 2) Conceptueel (projectmatig) gaan werken zodat het duidelijk is wie verantwoordelijk is voor het leiden van welk project, de beschikbare middelen hiervoor en een duidelijk tijdsschema (het is de bedoeling dat elk project via eenzelfde werkwijze wordt aangepakt zodat elke betrokkene - zowel intern als extern - vertrouwd wordt met een bepaalde werkwijze/aanpak). 3) Om de dienstverlening te verbeteren, moet men weten wat het lokaal bestuur aanbiedt. Daarom is een productencataloog belangrijk. Het is belangrijk om integraal te werken en de producten te inventariseren op basis van de interbestuurlijke producten- en dienstencataloog (IDPC). 4) Rond het gebruik en de structuur van de O-schijf (publiek) dienen afspraken gemaakt worden.
4.2.3. Cultuur 5) Intern communicatieplan uitwerken zodat eenieder binnen de organisatie duidelijk weet wat van hem/haar wordt verwacht en zodoende de betrokkenheid van medewerkers verhogen.
4.2.4. Mensen 6) Het organogram dient geactualiseerd te worden. 7) De functiebeschrijvingen dienen geactualiseerd te worden.
4.2.5. Middelen 8) Alle onderhoudscontracten per dienst inventariseren en hieruit “opportuniteiten” halen (bv.: er zijn verschillende glazenwassers aangesteld in zwembad, school, bib, gemeentehuis). 9) Evacuatieplan voor het gemeentehuis opstellen, duidelijk communiceren en effectief testen.
4.2.6. Resultaten 10) Klachten- en meldingssysteem optimaliseren zodat elke medewerker op eenzelfde manier een klacht/melding in een programma registreert zodat objectieve opvolging mogelijk wordt.
11) Meten en dan bekom je objectieve informatie die nuttig kan zijn voor het aanof bijsturen van het beleid (bv.: hoeveel klanten komen op zondag zwemmen, hoeveel personen maken gebruik van avondopening op gemeentehuis tussen 19u. 30 - 20 uur, piekmomenten in bib.
