Hoe overheidsorganisaties verbeteren door zelfevaluatie? Deel 1: Inhoud van het model

1

Hoe overheidsorganisaties verbeteren door zelfevaluatie? Deel 1: Inhoud van het model

2013

Inhoudsopgave

5 Voorwoord 7

Algemene inleiding

13 Factoren 15 Criterium 1: Leiderschap 20 Criterium 2: Strategie en planning 24 Criterium 3: Medewerkers 28 Criterium 4: Partnerschappen en middelen 34 Criterium 5: Processen 38 Resultaten 39 Criterium 6: Resultaten bij de burger/klant 42 Criterium 7: Resultaten bij de medewerkers 45 Criterium 8: Resultaten inzake de maatschappelijke verantwoordelijkheid 49 Criterium 9: Resultaten op het gebied van de sleutelactiviteiten 52

CAF scoring en beoordelingstabellen

4

5

Voorwoord Vandaag meer dan ooit worden overheidsadministraties in heel Europa gevraagd hun toegevoegde waarde aan te tonen en te verbeteren om de verzorgingsstaat in stand te houden en verder uit te bouwen. In deze tijden van socio-economische crisis en bezuinigingen zijn de effectiviteit van de beleidsbeslissingen, de operationele prestaties en de kwaliteit van de overheidsdiensten cruciale factoren bij het voldoen aan de voortdurend evoluerende behoeften en verwachtingen van burgers en ondernemingen. Verschillende jaren al doen de overheidsadministraties hun best om deze uitdagingen aan te gaan. Er werden grote inspanningen geleverd om nieuwe technieken en methodes toe te passen ter verbetering van de effectiviteit en efficiëntie en de economische en maatschappelijke verantwoordelijkheid van de organisaties. Op Europees, nationaal, federaal, regionaal en lokaal vlak werden verschillende nieuwe methodes ingevoerd in alle soorten overheidsorganisaties en in alle openbare sectoren. Vele van deze initiatieven waren succesvol. Andere mislukten omdat soms een coherente en duurzame aanpak ontbrak. Het European Public Administration Network (EUPAN), een ontmoetingsplaats voor ambtenaren van de lidstaten van de Europese Unie, besefte dat er een schakel ontbrak en vroeg zijn experts daarom een holistisch of allesomvattend instrument te ontwikkelen om overheidsadministraties te begeleiden bij hun streven naar permanente verbetering. In mei 2000 werd het Common Assessment Framework (CAF) gelanceerd als eerste Europees instrument voor kwaliteitsbeheer dat speciaal bedacht werd voor en ontwikkeld werd door de publieke sector zelf. Het gaat om een algemeen, eenvoudig, toegankelijk en gebruiksvriendelijk model voor alle overheidsorganisaties in heel Europa. Alle aspecten van organisatorische uitmuntendheid komen erin aan bod. Sedert de lancering van het CAF-model registreerden meer dan 3000 overheidsorganisaties zich als CAFgebruikers en duizenden andere organisaties in

Europa en elders in de wereld gebruiken het voor hun eigen specifieke behoeften. Om aan de verwachtingen van de gebruikers te voldoen en om het CAF af te stemmen op de evoluties in de samenleving en in het overheidsmanagement werd het twee keer herzien: in 2002 en in 2006. Na zes jaar werkervaring met het CAF 2006 hebben we nu opnieuw een aantal zaken aangepast in het model, ons daarbij baserend op de feedback van 400 CAF-gebruikers en van de nationale CAF-correspondenten. Het CAF-model 2013 is er degelijker dan ooit tevoren uitgekomen en is nu beter uitgerust om de publieke sector te ondersteunen ten bate van al zijn belanghebbenden in het algemeen en de burger in het bijzonder. Concepten zoals de klantgerichtheid, de performantie van de overheid, innovatie, ethiek, doeltreffende partnerschappen met andere organisatie(s) en de maatschappelijke verantwoordelijkheid werden verder uitgewerkt en zouden voor nieuwe kansen moeten zorgen met het oog op de verdere ontwikkeling van overheidsorganisaties. Deze nieuwe versie spruit voort uit de intensieve samenwerking tussen de nationale CAF-correspondenten van de EU-lidstaten en kreeg de nodige steun van het European CAF Resource Centre, dat is ondergebracht bij het Europees Instituut voor Bestuurskunde (European Institute of Public Administration EIPA) in Maastricht. De bedoeling van deze publicatie en de richtlijnen die het bevat is het personeel van overheidsadministraties bijstaan in hun dagelijkse streven naar een kwalitatieve dienstverlening. Duizenden mensen over heel Europa zijn reeds van start gegaan op hun weg richting uitmuntendheid met behulp van het CAFmodel en hebben bewezen dat dit lukt. We nodigen u uit om dezelfde weg in te slaan en aan te sluiten bij de dynamische CAF-gemeenschap. Welkom in de wereld van het Totale Kwaliteitsmanagement in de publieke sector en veel succes op weg naar de uitmuntendheid!

Het Europees Netwerk van de nationale CAF Correspondenten en het Europees CAF Ondersteuningscentrum bij het EIPA September 2012

7

Algemene inleiding Inhoud van het CAF 2013-model Definitie Het Common Assessment Framework (CAF) is een instrument voor Total Quality Management dat ontwikkeld is door én voor de publieke sector en geïnspireerd is door het Excellence Model van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het vertrekt vanuit de stelling dat een organisatie uitstekend presteert en buitengewone resultaten behaalt bij de burger/klant, bij haar medewerkers en in haar directe omgeving dankzij een leiderschap dat de strategie en de planning, de medewerkers, de partnerschappen, de middelen en de processen aanstuurt. Het CAF-model bekijkt de organisatie gelijktijdig vanuit verschillende invalshoeken. Dat noemen we een holistische analyse van het functioneren van een organisatie. Kernopzet Het CAF is een gratis, gebruiksvriendelijk instrument dat beschikbaar is in het publieke domein om overheidsorganisaties uit heel Europa bij te staan bij het gebruik van kwaliteitsbeheerstechnieken ter verbetering van hun prestaties. Het CAF is ontwikkeld voor gebruik in alle onderdelen van de publieke sector en kan worden toegepast in overheidsorganisaties op Europees, nationaal/federaal, regionaal en lokaal niveau.

Het CAF streeft ernaar een katalysator te zijn voor een volledig verbeterproces in de organisatie en heeft 5 belangrijke doelstellingen: 1. overheidsadministraties kennis laten maken met de cultuur van uitmuntendheid en de principes van Total Quality Management; 2. ze geleidelijk aan begeleiden naar een vol waardige PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act); 3. de zelfevaluatie van overheidsorganisaties ver gemakkelijken om een diagnose te stellen en verbeteracties vast te leggen; 4. een brug slaan tussen de verschillende modellen die gebruikt worden voor en binnen het Total Quality Management, zowel in de publieke als in de privésector; 5. bench learning tussen overheidsorganisaties ver eenvoudigen. Organisaties die het CAF beginnen toe te passen, hebben de ambitie om tot uitmuntendheid te komen in hun prestaties en willen een cultuur van uitmuntendheid introduceren in de organisatie. Als het CAF doeltreffend gebruikt wordt, zal dit er op termijn toe leiden dat deze cultuur en denkwijze verder uitgebouwd worden in de organisatie.

Het CAF Model FACTOREN

RESULTATEN 7. Resultaten bij de medewerkers

3. Medewerkers

1. Leiderschap

2. Strategie en planning

5. Processen

6. Resultaten bij de burger/klant

8. Resultaten inzake

4. Partnerschappen en middelen

de maatschappelijke verantwoordelijkheid

INNOVATIE EN LEREN

9. Resultaten op het gebied van de sleutelactiviteiten

8

Algemene inleiding

De structuur in de vorm van 9 criteria vestigt de aandacht op de voornaamste aspecten waar rekening mee gehouden moet worden bij elke organisatieanalyse. Criteria 1 tot 5 handelen over de managementpraktijken van een organisatie, de zogenaamde factoren. Deze bepalen hoe de organisatie functioneert en hoe ze haar taken aanpakt om tot de gewenste resultaten te komen. In criteria 6 tot 9 worden de resultaten op het gebied van de burgers/klanten, de medewerkers, de maatschappelijke verantwoordelijkheid en de sleutelprestaties, allen geëvalueerd aan de hand van perceptie- en prestatiemetingen. Elk criterium wordt vervolgens verder opgesplitst in subcriteria. De 28 subcriteria identificeren de belangrijkste punten waarmee rekening moet worden gehouden bij het evalueren van een organisatie. Ze worden geïllustreerd door voorbeelden die meer gedetailleerde uitleg geven over de inhoud van de subcriteria en te behandelen domeinen voorstellen. Ze helpen na te gaan hoe de administratie voldoet aan de eisen die zijn vastgelegd in het subcriterium. Deze voorbeelden geven tal van goede praktijken weer uit heel Europa. Ze zijn niet allemaal even relevant voor elke organisatie, maar vele ervan kunnen beschouwd worden als aandachtspunten bij de zelfevaluatie. Door de conclusies uit de evaluatie van de factoren en de resultaatcriteria te integreren in de manamagementpraktijken ontstaat de continue innovatie- en leercyclus die organisaties begeleidt op hun pad naar uitmuntendheid. Transversale functies binnen het model De holistische aanpak van TQM en het CAF betekent niet alleen dat alle aspecten van het functioneren van een organisatie erg nauwgezet geëvalueerd worden, maar ook dat alle onderdelen van de organisatie een wederzijds effect op elkaar hebben. Er moet een onderscheid gemaakt worden tussen: • het oorzaak/gevolg verband tussen het linkerdeel (de factoren/oorzaken) en het rechterdeel (de resultaten/effecten) van het model en • het holistische verband tussen de oorzaken (factoren) onderling.

Transversale relatie tussen het linker- en het rechterdeel van het model: bestaat uit het oorzaakgevolg verband tussen de factoren (oorzaken) en de resultaten (effecten) en de lessen getrokken uit de resultaten ten bate van de factoren. Het nagaan van oorzaak-gevolg verbanden is van fundamenteel belang bij zelfevaluaties, waar de organisatie steeds de samenhang moet controleren tussen een gegeven resultaat (of een geheel van homogene resultaten) en de ingezamelde ‘bewijzen’ over de criteria en subcriteria wat de factoren betreft. Die samenhang valt soms moeilijk na te gaan, want gezien het holistische karakter van de organisatie werken de verschillende oorzaken (factoren) op elkaar in bij het voortbrengen van resultaten. Bij een evaluatie moet nagegaan worden of er een gepaste terugkoppeling is tussen de resultaten die verschijnen aan de rechterkant en de betrokken criteria aan de linkerkant. Transversale relatie tussen de criteria en de subcriteria wat de factoren betreft: omdat de kwaliteit van de resultaten in grote mate afhangt van de aard en de intensiteit van de verbanden tussen de factoren moet dit type verband onderzocht worden bij een zelfevaluatie. In werkelijkheid varieert hun intensiteit tussen de verschillende organisaties en is hun aard in belangrijke mate bepalend voor de kwaliteit van de organisatie. De verbanden zijn uiteraard niet beperkt tot het niveau van de criteria; ook op het niveau van de subcriteria ontstaan vaak belangrijke vormen van interactie/relaties.

De 8 onderliggende principes van uitmuntendheid Als TQM instrument onderschrijft het CAF de fundamentele principes van uitmuntendheid zoals die oorspronkelijk vastgelegd werden door de EFQM. Het zet deze over naar de context van de publieke sector en streeft ernaar de prestaties van overheidsorganisaties te verbeteren steunend op deze concepten. Het zijn deze principes die het verschil maken tussen een traditionele, bureaucratische en een TQM georiënteerde overheidsorganisatie.

9

Algemene inleiding

Resultaatgerichtheid Maatschappelijke verantwoordelijkheid

Ontwikkelen van partnerschappen

Continu leren, innoveren en verbeteren

Burger-/klantgerichtheid

principes van uitmuntendheid

Ontplooiing en betrokkenheid van de medewerkers

Principe 1: Resultaatgerichtheid De organisatie richt zich op het behalen van resultaten. De behaalde resultaten stellen alle belanghebbenden van de organisatie (autoriteiten, burgers/klanten, partners en medewerkers van de organisatie) tevreden, in lijn met de doelstellingen die werden vastgelegd. Principe 2: Burger-/klantgerichtheid De organisatie richt zich op de behoeften van de bestaande en potentiële burgers/klanten. Ze betrekt hen bij de ontwikkeling van producten en diensten en bij het verbeteren van haar prestaties. Principe 3: Leiderschap en doelgerichtheid Dit principe koppelt visionair en inspirerend leiderschap aan doelgerichtheid in een veranderende omgeving. Leiders werken een duidelijke missieverklaring uit en leggen ook de visie en de waarden vast. Ze creëren en handhaven de interne omgeving waarin de medewerkers ten volle betrokken kunnen geraken in het verwezenlijken van de doelstellingen van de organisatie. Principe 4: Management via processen en feiten Dit principe stuurt de organisatie vanuit de visie dat het beoogde resultaat efficiënter wordt bereikt wanneer de activiteiten en de daarmee samenhangende middelen beheerd worden als een proces en concrete beslissingen gebaseerd worden op gegevens- en informatieanalyse. Principe 5: Ontplooiing en betrokkenheid van de medewerkers Op elk niveau vormen de medewerkers de kern van de organisatie. Wanneer zij ten volle betrokken worden, komen hun competenties de organisatie ten goede. De bijdrage van de medewerkers moet gemaximaliseerd worden door hun ontplooiing en betrokkenheid en door een werkomgeving te creëren met gedeelde waarden en een cultuur

Leiderschap en doelgerichtheid Management via processen en feiten

van vertrouwen, openheid, empowerment en erkenning. Principe 6: Continu leren, innoveren en verbeteren Uitmuntendheid stelt het status quo ter discussie en brengt verandering teweeg door continu te leren om innovatie en mogelijkheden voor verbetering te creëren. Daarom moet continue verbetering een permanente doelstelling worden voor de organisatie. Principe 7: Ontwikkelen van partnerschappen Overheidsorganisaties hebben andere partijen nodig om hun doelstellingen te bereiken en moeten dus partnerschappen opbouwen die een meerwaarde opleveren en deze ook in stand houden. De organisatie en haar dienstenverstrekkers zijn van elkaar afhankelijk en een relatie die voor beide partijen voordeel oplevert, versterkt hun beider vermogen om waarde te creëren. Principe 8: Maatschappelijke verantwoordelijkheid Overheidsorganisaties moeten hun verantwoordelijkheid opnemen ten aanzien van de maatschappij, ecologische duurzaamheid nastreven en trachten te voldoen aan de belangrijkste verwachtingen en eisen van de lokale en de ganse samenleving. Deze principes van uitmuntendheid zijn terug te vinden in de structuur van het CAF-model. De continue vooruitgang op het gebied van de 9 criteria zal de organisatie mettertijd op een hoger maturiteitsniveau brengen. Voor elk principe werden 4 maturiteitsniveaus vastgelegd, zodat de organisatie zicht kan krijgen op het pad dat ze moet volgen om uitmuntendheid te bereiken. Zie voor meer informatie over deze niveaus de beschrijving van de procedure voor externe feedback over het CAF op pagina 12.

10

Algemene inleiding

Gemeenschappelijke waarden binnen de Europese publieke sector Naast de specifieke interpretatie van de uitmuntendheidsprincipes voor de publieke sector vertonen overheidsmanagement en kwaliteitsbeheer in de publieke sector een aantal unieke eigenheden vergeleken met de privésector. Ze vooronderstellen basisvoorwaarden die eigen zijn aan onze Europese socio-politieke en administratieve cultuur: (democratische, parlementaire) legitimiteit, de rechtsstaat en ethisch handelen steunend op gemeenschappelijke waarden en principes zoals openheid, verantwoordelijkheid, participatie, diversiteit, gelijkheid, sociale rechtvaardigheid, solidariteit, samenwerking en partnerschappen, allemaal aspecten waar rekening mee moet worden gehouden tijdens de evaluatie. Hoewel het CAF voornamelijk focust op het evalueren van het presteren van organisaties als zodanig en het identificeren van de onderliggende organisatorische redenen hiervan om verbetering mogelijk te maken, is het uiteindelijke doel van het model toch om een bijdrage te leveren tot goed bestuur.

Een gemeenschappelijke taal met behulp van een verklarende woordenlijst Veel overheidsorganisaties hebben het moeilijk om managementtaal te begrijpen. Het CAF creëert een gemeenschappelijke taal waarmee de personeelsleden en de leidinggevenden van een organisatie samen op constructieve wijze organisatorische kwesties kunnen bespreken. Het moedigt de dialoog en bench learning tussen overheidsadministraties aan op Europees niveau dankzij een gemeenschappelijke taal, die voor alle ambtenaren vlot en begrijpelijk is. Om dat te ondersteunen en om misverstanden uit de weg te gaan is er de verklarende woordenlijst achteraan deze brochure, die meer nauwkeurige definities geeft van de belangrijkste termen en begrippen. Wat is er nieuw in het CAF 2013? Gebruikers van vroegere CAF-versies zullen vast niet te veel moeite ondervinden om met de versie 2013 aan de slag te gaan. Het model bestaat nog steeds uit 9 criteria en 28 subcriteria, maar een aantal daarvan werden geherformuleerd. In bijlage geven we een tabel die het CAF-model uit 2006 en dat uit 2013 vergelijkt. De belangrijkste veranderingen vindt men in criterium 5, waar twee subcriteria werden samengevoegd tot één nieuw criterium en een nieuw criterium werd toegevoegd. Alle voorbeelden werden herzien en aangepast aan de veranderde structuur. De verklarende woordenlijst werd geactualiseerd. De 8 principes van uitmuntendheid van de publieke sector zijn nu duidelijk gedefinieerd en de maturiteitsniveaus zijn uitgewerkt in het kader van de Procedure voor Externe Feedback. Hoe gebruik je het CAF-model 2013?

Het belang van bewijzen en metingen Zelfevaluatie en verbetering van overheidsorganisaties vallen erg moeilijk te realiseren als er geen betrouwbare informatie voorhanden is over de verschillende functies van deze organisaties. Het CAF moedigt overheidsorganisaties aan om deze informatie systematisch in te zamelen en te gebruiken maar het komt erg vaak voor dat men niet aan die informatie geraakt tijdens de eerste zelfevaluatie. Daarom wordt het CAF vaak gezien als een nulmeting. Het geeft namelijk die gebieden aan waar men zeker moet beginnen te meten. Hoe meer een administratie de weg opgaat van continue verbetering, hoe meer ze systematisch en geleidelijk informatie zal verzamelen en beheren, zowel intern als extern.

Organisaties genieten alle vrijheid om het model aan te passen aan hun specifieke behoeften en omstandigheden. Toch valt het echt aan te raden om vast te houden aan de structuur van het model, met de 9 criteria en 28 subcriteria, één van de scoretabellen te gebruiken en ook om het proces volgens de gegeven richtlijnen uit te voeren. Richtlijnen voor het implementeren van het CAF Gebruik maken van het CAF-model is voor elke organisatie een leerproces. Wel kan elke nieuwe gebruiker voordeel halen uit de lessen die geleerd werden tijdens de jarenlange praktijk. Er werd dus een uitvoeringsplan in 10 stappen uitgewerkt om de organisaties te helpen het model zo effectief en efficiënt mogelijk te gebruiken volgens het advies van de nationale CAF-experts. De belangrijkste

11

Algemene inleiding

Tien stappen om organisaties te verbeteren met behulp van het CAF Fase 1 – Begin van het CAF – traject Stap 2 Het zelfevaluatie project communiceren

Stap 1 Beslissen hoe men de zelfevaluatie organiseert en plant

Fase 2 – Het proces van de zelfevaluatie Stap 3 Eén of meer zelfevaluatiegroepen vormen

Stap 4 De opleiding organiseren

Stap 5 De zelfevaluatie uitvoeren

Stap 6 Een rapport opmaken over de resultaten van de zelfevaluatie

Fase 3 – Verbeterplan en keuze van de prioritaire verbeteringen Stap 7 Een verbeterplan opstellen dat gebaseerd is op het aanvaarde zelfevaluatie rapport

Stap 8 Het verbeterplan communiceren

punten uit dit plan staan hierboven vermeld. Deel 2 van de brochure bevat een meer gedetailleerde uitleg. Rol van het scoresysteem Terwijl het vastleggen van de sterke punten, de verbeterdomeinen en de bijbehorende verbeteracties het belangrijkste resultaat van de zelfevaluatie vormt, heeft daarnaast het scoresysteem dat in het CAF uitgewerkt wordt een specifieke functie. Het mag echter niet als het voornaamste aandachtspunt beschouwd worden. Een score toekennen aan elk subcriterium van het CAF-model komt tegemoet aan vier belangrijke doelstellingen: 1. een aanwijzing geven voor de richting die men uit moet voor de verbeteractiviteiten; 2. de eigen vooruitgang meten; 3. de goede praktijken in kaart brengen, die naar voren komen via een hoge score voor factoren en resultaten; 4. de organisatie helpen om betrouwbare partners te vinden van wie men kan leren. Er worden twee scoremethodes voorgesteld: de ‘klassieke’ CAF-score en de ‘verfijnde’ CAF-score. Meer informatie vindt men in het hoofdstuk over het scoren.

Stap 9 Het verbeterplan uitvoeren

Stap 10 De volgende zelfevaluatie plannen

Hoe steun krijgen wanneer je het CAF 2013 gebruikt? Informatie en technische bijstand In 2001 werden bij beslissing van de directeursgeneraal, verantwoordelijk voor de overheidsdiensten, een netwerk van nationale CAF-correspondenten en een CAF-ondersteuningscentrum opgericht. Dit netwerk staat in voor de ontwikkeling en de follow-up van het model op Europees niveau. Het onderzoekt regelmatig nieuwe instrumenten en nieuwe strategieën om het CAF te verspreiden. Het organiseert bijna om de twee jaar een Europees CAF-gebruikers evenement, waarop de gebruikers goede praktijken bespreken en ideeën uitwisselen. In de lidstaten werken de nationale correspondenten initiatieven uit om het gebruik van het model in hun land aan te moedigen en te ondersteunen. Hun activiteiten gaan van het oprichten van nationale ondersteuningscentra tot het creëren van specifieke websites en van nationale of regionale projecten of programma’s tot nationale prijsuitreikingen of kwaliteitsconferenties die op het model gestoeld zijn. Het Europees CAF ondersteunings- of Resource Centre bij het European Institute of Public Administration (EIPA) in Maastricht (Nederland) verzorgt de coördinatie van het netwerk en beheert de CAF-website www.eipa.eu/caf.

12

Algemene inleiding

De CAF-website is het vertrek- en toegangspunt voor alle nuttige info over het CAF, voor een registratie als CAF-gebruiker, om informatie te zoeken over CAFgebruikers of om de CAF e-Tool – een instrument dat ondersteuning biedt tijdens het zelfevaluatieproces – te gebruiken. Op de site vind je ook versies van het CAF-model in verschillende talen, informatie over de nationale CAF-correspondenten, alle relevante publicaties over het model, de evenementen die op nationaal en Europees niveau georganiseerd worden, aankondigingen van opleidingen die het EIPA over het CAF geeft en gerelateerde TQM-kwesties. Procedure voor Externe Feedback (PEF) over het CAF Opdat de organisaties die het CAF toepassen de resultaten van hun inspanningen zouden kunnen zien en feedback zouden kunnen krijgen, biedt het CAF een Procedure voor Externe Feedback over de invoering van TQM met het CAF. Doel van deze feedbackprocedure, die op vrijwillige basis toegepast wordt, is CAF-gebruikers te helpen bij hun streven naar kwaliteit, door ervoor te zorgen dat hun inspanningen zowel intern als extern zichtbaar zijn. Deze procedure is niet alleen verbonden aan het zelfevaluatieproces, maar ook aan het traject dat de organisaties zijn ingeslagen om op lange termijn uitmuntendheid te bereiken en is gebaseerd op de principes van uitmuntendheid. De externe feedback over het CAF streeft de volgende doelstellingen na: 1. De kwaliteit van de uitvoering van het CAF en de impact ervan op de organisatie ondersteunen. 2. Te weten komen of de organisatie de waarden van TQM aan het implementeren is als resultaat van de toepassing van het CAF. 3. Het enthousiasme voor permanente verbetering binnen de organisatie steunen en hernieuwen; 4. Peer reviews (evaluaties door collega’s) en bench . learning promoten. 5. Organisaties belonen die het pad van continue verbetering hebben genomen om op doel treffende wijze uitmuntendheid te bereiken, zonder een oordeel te vellen over het bereikte niveau van de uitmuntendheid. 6. De deelname van de CAF-gebruikers aan het systeem van de Levels of Excellence van EFQM® vergemakkelijken.

De Procedure voor Externe Feedback over het CAF steunt op de volgende drie pijlers: Pijler 1: Het zelfevaluatieproces. Pijler 2: Het verbeterproces. Pijler 3: De TQM-maturiteit van de organisatie. Organisaties die op doeltreffende wijze het CAF gebruiken, kunnen het label ‘Doeltreffende CAFgebruiker’ toegekend krijgen, dat twee jaar geldig blijft. De Procedure voor Externe Feedback over het CAF en het label ‘Doeltreffende CAF-gebruiker’ behoren tot de bevoegdheid van de lidstaten. Zij bepalen de praktische modaliteiten, gebaseerd op een gezamenlijk vastgelegd kader, maar uitgevoerd op hun eigen tempo. Organisaties die het CAF-label willen aanvragen moeten zich vooraf informeren over de bestaande mogelijkheden in hun land. Meer info op de CAF-website:

www.eipa.eu/CAF www.publicquality.be

13

Factoren

Criteria 1 tot 5 hebben betrekking op de managementpraktijken van een organisatie, hetgeen men de ‘factoren‘ noemt. Ze bepalen de aard van de activiteiten van de organisatie en hoe de organisatie haar taken aanpakt om tot de gewenste resultaten te komen. Om de activiteiten gerelateerd aan de factoren te evalueren, moet men zich baseren op de scoretabel van de factoren (zie CAF-scoring en evaluatietabellen).

15

Criterium 1: Leiderschap

Subcriterium 1.1 Richting geven aan de organisatie door haar missie, visie en waarden te ontwikkelen Subcriterium 1.2 De organisatie, haar prestaties en haar continue verbetering beheren Subcriterium 1.3 De medewerkers motiveren en ondersteunen in de organisatie en als rolmodel optreden Subcriterium 1.4 De relatie met politici en andere belanghebbenden beheren

1

In een representatieve democratie zijn het de verkozen politici die de strategische beslissingen nemen en de doelstellingen die ze wensen te behalen op de verschillende beleidsdomeinen vastleggen. De leidinggevenden van overheidsorganisaties helpen de politieke instanties bij het formuleren van het overheidsbeleid en adviseren hen. Zij baseren zich daarvoor op hun expertise op dit gebied. De leidinggevenden staan dus in voor de toepassing en de uitvoering van het openbaar beleid. Het CAF maakt een duidelijk onderscheid tussen de rol van de politieke leiders en die van de leidinggevenden/managers van de overheidsorganisaties maar benadrukt tegelijk ook het belang van een degelijke samenwerking tussen beiden om de gewenste resultaten te bereiken. Criterium 1 focust op het gedrag van de personen die verantwoordelijk zijn voor de organisatie: de leidinggevenden. Zij hebben een complexe job. Als managers creëren ze een omgeving waarin de organisatie en haar personeelsleden kunnen uitmunten en garanderen ze dat er een adequaat sturingsmechanisme werkt. Als facilitatoren ondersteunen ze de medewerkers en onderhouden ze doeltreffende relaties met alle belanghebbenden, in het bijzonder met de politieke autoriteiten.

16

Factoren >> Criterium 1: Leiderschap

Evaluatie Ga na wat het leiderschap van de organisatie doet om… Subcriterium 1.1 Richting te geven aan de organisatie door haar missie, visie en waarden te ontwikkelen Het leiderschap vergewist zich ervan dat de organisatie steunt op een klare missie en visie en op duidelijke basiswaarden. Met andere woorden, het definieert de missie (Waarom bestaan we? / Wat is precies onze opdracht?), de visie (Waar willen we naartoe? / Wat is onze ambitie?) en de waarden (Wat stuurt ons gedrag?), elementen die onontbeerlijk zijn voor het lange termijnsucces van de organisatie. De leiding communiceert deze elementen en ziet toe op de realisatie ervan. Elke overheidsorganisatie heeft nood aan waarden om een kader te vormen voor haar activiteiten. Deze waarden moeten afgestemd zijn op haar missie en visie. Er moet ook bijzondere aandacht uitgaan naar de waarden die van belang zijn voor een overheidsorganisatie als dusdanig. Nog meer dan privéondernemingen, die onderhevig zijn aan de regels van de markteconomie, moeten overheidsorganisaties actief waarden verdedigen zoals deugdelijk bestuur (good governance), de democratie, de rechtsregels, burgergerichtheid, diversiteit, de gelijkheid van man en vrouw, een geschikte werkomgeving, geïntegreerde corruptiepreventie, maatschappelijke verantwoordelijkheid binnen de ecologische grenzen van de aarde en de strijd tegen discriminatie. Waarden die ook een voorbeeldrol uitstralen ten aanzien van de hele samenleving. Het leiderschap zorgt voor de omstandigheden die nodig zijn om deze waarden te belichamen. Voorbeelden 1. De missie en de visie van de organisatie formuleren en uitwerken door relevante belanghebbenden en medewerkers te betrekken.

2. Een waardekader instellen dat afgestemd is op de missie en de visie van de organisatie met respect voor het algemene waardekader van de overheidssector. 3. Instaan voor het uitgebreid communiceren van de missie, de visie, de waarden, de strategische en operationele doelstellingen aan alle personeelsleden van de organisatie en aan de andere belanghebbenden. 4. Op regelmatige tijdstippen de missie, de visie en de waarden onder de loep nemen om ze aan te passen aan de veranderingen van de externe omgeving (bv. de politieke, economische, socio-culturele, ecologische, technologische (PEST-analyse) en demo grafische omgeving). 5. Een management systeem ontwikkelen dat onethisch gedrag belet, maar ook het personeel helpt bij het omgaan met ethische dilemma’s die opduiken bij onder linge conflicten tussen de verschillende waarden van de organisatie. 6. Instaan voor corruptiepreventie door potentiële belangenconflicten in kaart te brengen en door de personeelsleden richtlijnen te geven over hoe ze met die conflicten kunnen omspringen. 7. Het wederzijds vertrouwen, loyaliteit en respect tussen leidinggevenden/managers/ medewerkers vergroten (door bijvoorbeeld toe te zien op de continuïteit van de missie, de visie en de waarden en hen opnieuw te evalueren en door normen voor een goed leiderschap aan te prijzen). [Geef een score op basis van de scoretabel van de factoren]

17


Subcriterium 1.2 De organisatie, haar prestaties en haar continue verbetering te beheren De leidinggevenden werken het managementsysteem van de organisatie uit, stellen het in werking en controleren het. Dankzij de juiste structuur van de organisatie, met verantwoordelijkheden die duidelijk vastgelegd zijn op alle niveaus van de medewerkers, en de uitgetekende beheers-, ondersteunings- en kernprocessen moet de organisatie efficiënt haar strategie kunnen uitvoeren om te komen tot de gewenste outputs en outcomes. Het sturen van de prestaties is immers gebaseerd op vastgelegde meetbare doelstellingen, die de outputs en outcomes van de activiteiten van de organisatie weergeven. Geïntegreerde beheersystemen leggen de link tussen de outputs en outcomes en de noodzakelijke middelen op basis van rationele informatie. Dat maakt het mogelijk op regelmatige tijdstippen de prestaties en de resultaten te evalueren en eventueel bij te sturen. De leidinggevenden staan in voor het verbeteren van de prestaties. Ze bereiden de toekomst voor door de veranderingen die noodzakelijk zijn om de missie tot een goed einde te brengen in goede banen te leiden. Het opstarten van een proces voor continue verbetering is een essentiële doelstelling van kwaliteitsbeheer. De leidinggevenden effenen het pad voor de continue verbetering door een cultuur van openheid ten aanzien van vernieuwing en leren te waarborgen. Voorbeelden 1. Geschikte managementstructuren uitstip pelen (niveaus, functies, verantwoordelijk heden en bevoegdheden) en een beheer systeem voor processen en partnerschappen verzekeren dat in overeenstemming is met de strategie, de planning en de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden. 2. De noodzakelijke veranderingen wat betreft de structuur, de prestaties en het beheer van de organisatie in kaart brengen en rang schikken volgens prioriteit.

3. Meetbare doelstellingen vastleggen in termen van output (producten en diensten) en outcome (effecten en impact) voor alle niveaus en domeinen van de organisatie, doelstellingen die de behoeften en de verwachtingen van de verschillende belang hebbenden onderling afwegen, rekening houdend met hun specifieke behoeften (bv. inzake gelijke behandeling van man en vrouw, diversiteit). 4. Een management informatiebeheersysteem ontwikkelen met input vanuit het risico beheer- en interne controlesysteem en de permanente opvolging van het realiseren van de strategische en operationele doel stellingen van de organisatie (bv. Balanced Scorecard). 5. De beginselen van TQM toepassen en systemen voor kwaliteitsbeheer en certifica tie zoals CAF, het EFQM®-model of ISO 9001 invoeren. 6. De e-government strategie formuleren en afstemmen op de strategische en opera tionele doelstellingen van de organisatie. 7. Proces- en projectbeheer en teamwerk mogelijk maken. 8. De omstandigheden creëren die nodig zijn voor een doeltreffende interne en externe communicatie, aangezien communicatie één van de belangrijkste kritische succesfactoren is voor een organisatie. 9. Het engagement van de leidinggevenden voor de continue verbetering van de organisatie en de innovatie duidelijk tonen door een cultuur van innovatie en van continue verbetering te promoten en op die manier de personeelsleden te aan te moedigen om hun suggesties te geven. 10. De redenen voor de veranderingsinitiatieven en de verwachte effecten communiceren aan de personeelsleden en de relevante belanghebbenden. [Geef een score op basis van de scoretabel van de factoren]

18


Subcriterium 1.3 De medewerkers te motiveren en te ondersteunen in de organisatie en om als rolmodel op te treden De leidinggevenden motiveren en ondersteunen het personeel via hun eigen gedrag en hun personeelsbeleid. De leidinggevenden geven het voorbeeld door de vastgelegde doelstellingen en waarden te volgen en moedigen de personeelsleden aan hun voorbeeld te volgen. De personeelsleden worden door de leidinggevenden ondersteund bij hun inspanningen om hun doelstellingen te behalen door de taken die ze krijgen goed uit te voeren. Een transparante leiderschapsstijl, die op wederzijdse feedback en vertrouwen en een open communicatie berust, spoort het personeel aan om bij te dragen tot het succes van de organisatie. Naast deze aspecten in verband met persoonlijk gedrag kunnen de personeelsleden motivatie en steun putten uit het leiderschaps- en managementsysteem van de organisatie. Het delegeren van bevoegdheden en verantwoordelijkheden, met inbegrip van de verplichting om rekenschap af te leggen, is een essentieel element om het personeel te motiveren. Ook de mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling en leren en de erkennings- en beloningsstelsels werken motiverend. Voorbeelden 1. Leiden door het goede voorbeeld te geven en dus zelf te handelen in overeenstemming met de vastgelegde doelstellingen en waarden. 2. Een cultuur van wederzijds vertrouwen en respect promoten tussen de leidinggevenden en de medewerkers, met proactieve maat-

regelen om elke vorm van discriminatie te verhinderen. 3. Het personeel op regelmatige tijdstippen informeren en raadplegen over kernaspecten van de organisatie. 4. De personeelsleden helpen om hun taken goed uit te voeren en hun projecten en doelstellingen te realiseren om alzo de doel stellingen van de hele organisatie beter te bereiken. 5. Feedback geven aan alle personeelsleden om de prestaties van de teams en de indi viduen te verbeteren. 6. De personeelsleden stimuleren en aan moedigen en hen autonomie geven door hen bevoegdheden en verantwoordelijk heden te delegeren, inclusief de verplichting tot het afleggen van verantwoordelijkheid. 7. Een leercultuur promoten en de personeels leden aanmoedigen om hun competenties te ontwikkelen. 8. Duidelijk laten zien dat het de persoonlijke wil is van de leidinggevenden/managers om de aanbevelingen of voorstellen van de personeelsleden goed te onthalen door te antwoorden op constructieve feedback. 9. De inspanningen van de teams en de individuen erkennen en belonen. 10. De individuele behoeften en de persoonlijke aangelegenheden van de personeelsleden respecteren en er op passende wijze mee omgaan. [Geef een score op basis van de scoretabel van de factoren]

Subcriterium 1.4 De relatie met politici en andere belanghebbenden te beheren De leidinggevenden hebben als taak de relaties met de andere belanghebbenden, die een belang hebben in de organisatie of in haar activiteiten, te beheren. Leidinggevenden uit de overheidssector voeren dus een gerichte dialoog met de politieke overheden en andere belanghebbenden. In de overheidssector is de leiding het doorgeefluik tussen de organisatie en de politieke autoriteiten. Dit subcriterium

beschrijft één van de voornaamste verschillen tussen overheidsorganisaties en organisaties uit de privésector. Overheidsorganisaties moeten zich focussen op relaties met politieke overheden vanuit verschillende perspectieven. Enerzijds kunnen individuele politici een leidinggevende functie uitoefenen wanneer ze – samen met de leidinggevenden van de overheidsorganisaties – de doelstellingen vastleggen. De organisaties

19


worden in deze zin gezien als de uitvoerende organen van de politieke instanties. Anderzijds kunnen de politieke instanties beschouwd worden als een specifieke groep van belanghebbenden waar men mee moet rekening houden. Voorbeelden 1. Een analyse maken van de belanghebbenden, hun voornaamste huidige en toekomstige behoeften bepalen en de resultaten daarvan meedelen aan de organisatie. 2. De politieke instanties helpen om het overheidsbeleid waaraan de organisatie uitvoering moet geven, uit te stippelen. 3. Het overheidsbeleid met betrekking tot de organisatie in kaart brengen en integreren in de strategie van de organisatie. 4. Zich ervan vergewissen dat de doelen en doelstellingen m.b.t. de outputs en out comes van de organisatie afgestemd zijn op het overheidsbeleid en de beleidsbeslissingen en akkoorden sluiten over de vereiste middelen met de politieke instanties.

5. De politieke instanties en andere belang hebbenden betrekken bij het uitwerken van het beheersysteem van de organisatie. 6. Proactieve en regelmatige relaties onder houden met de politiek verantwoordelijken van de betrokken wetgevende (parlement, gemeenteraad, ...) en uitvoerende (regering, gemeentebestuur, ...) instanties. 7. Partnerschappen en netwerken uitbouwen en onderhouden met belangrijke belang hebbenden (burgers, niet-gouvernementele organisaties (NGO’s), belangengroepen en beroepsverenigingen, ondernemingen, andere overheidsinstanties, enz.). 8. Deelnemen aan de activiteiten van beroepsverenigingen, representatieve orga nisaties en belangengroepen. 9. Het publiek sensibiliseren, de naamsbe kendheid en de erkenning van de organisatie en haar diensten promoten. 10. Een marketingconcept voor een specifiek product of dienst uitwerken, dat gefocust is op de belanghebbenden. [Geef een score op basis van de scoretabel van de factoren]

20

Criterium2: Strategie en planning

Subcriterium 2.1 Informatie over de huidige en toekomstige behoeften van de belanghebbenden en relevante managementinformatie verzamelen Subcriterium 2.2 De strategie en de planning ontwikkelen, rekening houdend met de verzamelde informatie Subcriterium 2.3 De strategie en de planning communiceren en toepassen in de gehele organisatie en regelmatig evalueren Subcriterium 2.4 Innovatie en verandering plannen, uitvoeren en evalueren

2

Om haar missie en visie te realiseren moet een overheidsorganisatie de richting bepalen die ze uit wil, moet ze de te realiseren doelstellingen vastleggen en de gewenste methode kiezen om de vooruitgang te meten. Dat alles vergt een duidelijke strategie. Strategische doelstellingen vastleggen betekent keuzes maken en prioriteiten stellen op basis van de doelstellingen, het beleid en de behoeften van de andere belanghebbenden. Tegelijkertijd moet het geen wilde droom zijn, maar ook rekening houden met de beschikbare middelen. Wil men de strategie succesvol uitvoeren, dan moet ze omgezet worden in plannen, programma‘s, operationele doelstellingen en meetbare doelen, zowel outputs (producten en diensten) als outcomes (impact). Door de uitvoering van hun strategie en hun planning kritisch te controleren, zouden de organisaties ertoe gebracht moeten worden om ze telkens wanneer nodig te actualiseren en aan te passen. Ook moet de nodige aandacht uitgaan naar de modernisering- en innovatiebehoeften om de werking van de organisatie te verbeteren.

21

Factoren >> Criterium2: Strategie en planning

Evaluatie Wat doet de organisatie om… Subcriterium 2.1 Informatie over de huidige en toekomstige behoeften van de belanghebbenden en relevante managementinformatie te verzamelen De PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) speelt een belangrijke rol bij de ontwikkeling en de uitvoering van de strategie en de planning van een overheidsorganisatie. Men begint met het verzamelen van betrouwbare informatie over de huidige en toekomstige behoeften van alle belanghebbenden en over de producten, resultaten en ontwikkelingen van de externe omgeving. Deze informatie is onmisbaar voor de strategische en operationele planning. Ze is ook van essentieel belang om de geplande verbeteringen van de prestaties van de organisatie uit te voeren. Volgens de PDCA-aanpak zouden er regelmatig onderzoeken moeten gebeuren samen met de belanghebbenden om hun veranderende behoeften en hun tevredenheid op te volgen. De kwaliteit van deze informatie en de systematische analyse van de feedback van de belanghebbenden zal bepalen wat de kwaliteit is van de verwachte resultaten.

Voorbeelden 1. Alle betrokken belanghebbenden identifi ceren en communiceren binnen de hele organisatie. 2. Systematisch informatie over de belang hebbenden, hun behoeften, verwachtingen en tevredenheid verzamelen, analyseren en evalueren. 3. Regelmatig relevante informatie verzamelen, analyseren en evalueren over belangrijke variabelen zoals politiek-juridische, socio culturele, ecologische, economische, techno logische en demografische evoluties. 4. Systematisch relevante managementinfor matie verzamelen, bijvoorbeeld informatie over de prestaties van de organisatie. 5. Op systematische wijze de sterke en de zwakke punten van de organisatie analy seren (bv. TQM-diagnose met behulp van het CAF of het EFQM®-systeem), inclusief de dreigingen en de opportuniteiten (bv. SWOT-analyse, risicobeheer). [Geef een score op basis van de scoretabel van de factoren]

Subcriterium 2.2 De strategie en de planning te ontwikkelen, rekening houdend met de verzamelde informatie De strategie uitwerken impliceert dat men voor de organisatie strategische doelstellingen vastlegt die in overeenstemming zijn met het beleid, de behoeften van de betrokken belanghebbenden en de visie van de leidinggevenden, inclusief de beschikbare beheersinformatie en informatie over de evolutie van de externe omgeving. De prioriteiten en strategische beslissingen die genomen worden door het topmanagement moeten duidelijke doelstellingen waarborgen inzake outputs en outcomes en inzake de middelen waarmee men deze kan bereiken.

De maatschappelijke verantwoordelijkheid van overheidsorganisaties moet uit de verf komen in hun strategie. Planning impliceert een nauwgezette en methodische benadering die voor de organisatie op alle niveaus als richtsnoer zal dienen om de strategische doelstellingen te realiseren. Van cruciaal belang bij het verzekeren van een effectieve implementatie en follow-up zijn het bepalen van de doelstellingen en het identificeren van de voorwaarden die moeten worden vervuld

22


om strategische doelstellingen te bereiken op basis van een degelijke risicoanalyse en risicomanagement. De indicatoren en systemen voor het monitoren van de resultaten, die tijdens de latere uitvoeringsfase worden gebruikt, moeten tijdens de planning gedefinieerd worden. Het werken aan het opstellen van de strategieën en de actieplannen creëert een kader voor het meten van de te evalueren resultaten in de criteria m.b.t. de burgers/klanten (criterium 6), de medewerkers (criterium 7), de maatschappelijke verantwoordelijkheid (criterium 8) en de sleutelactiviteiten (criterium 9). Voorbeelden 1. De missie en de visie omzetten in strategische (op lange en middellange termijn) en operationele (concreet en op korte termijn) doelstellingen en in acties op basis van een goede risicoanalyse. 2. De belanghebbenden betrekken bij het uitwerken van de strategie en de planning,

hun verwachtingen en hun behoeften op elkaar afstemmen en prioriteren. 3. De bestaande taken evalueren in termen van outputs (de geleverde producten en dien sten) en van outcomes (bereikte effecten in de samenleving) en de kwaliteit evalueren van de strategische en operationele plannen. 4. De beschikbaarheid waarborgen van de middelen die nodig zijn om de strategie van de organisatie uit te werken en te actualiseren. 5 De taken en de middelen, de verwachtingen op lange en korte termijn en de vereisten van de belanghebbenden op elkaar af stemmen. 6. Een beleid op het gebied van maat schappelijke verantwoordelijkheid uitwer ken en dit beleid in de strategie en de planning van de organisatie integreren, bij voorbeeld via een actieplan op basis van ISO 26000. [Geef een score op basis van de scoretabel van de factoren]

Subcriterium 2.3 De strategie en de planning te communiceren en toe te passen in de gehele organisatie en regelmatig te evalueren Het vermogen van de organisatie om haar strategie uit te voeren hangt af van de kwaliteit van de plannen en de programma‘s die beschrijven welke doelstellingen en resultaten op elk niveau van de organisatie en van de werknemers verwacht worden. De betrokken belanghebbenden en werknemers op de verschillende niveaus van de organisatie worden dus het best goed ingelicht over de doelstellingen die op hen betrekking hebben. Zo kan men een effectieve en uniforme implementatie van de strategie garanderen. De organisatie moet haar strategie op elk niveau van de organisatie in werking stellen. Wil het management dat de strategie doeltreffend en binnen de toegestane termijn wordt toegepast, dan moet het zich ervan vergewissen dat de juiste processen, projecten programmabeheer en organisatorische structuren aanwezig zijn.

De organisaties moeten de toepassing van hun strategie en hun planning permanent en kritisch controleren. Ze moeten de praktijken en de processen aanpassen als dat nodig blijkt of moeten ze indien nodig actualiseren en aanpassen. Voorbeelden 1. De strategie en de planning implementeren door de prioriteiten, de termijnen, de juiste processen en de organisatiestructuur vast te leggen. 2. De strategische en operationele doel stellingen van de organisatie in plannen en activiteiten voor de entiteiten en de personeelsleden van de organisatie gieten. 3. Plannen en programma’s uitwerken met bijbehorende doelstellingen en resultaten voor elke entiteit, met indicatoren die het te bereiken veranderingsniveau (verwachte resultaten) vastleggen.

23


4. Doeltreffend communiceren om de doel stellingen, de plannen en de taken binnen de organisatie te verspreiden. 5. Methodes ontwikkelen en toepassen om de prestaties van de organisatie op alle niveaus (departementen, functies, organo gram) regelmatig te controleren, meten of evalueren. Zo garandeert men dat de strategie uitgevoerd wordt. 6. Methodes ontwikkelen en toepassen om de prestaties van de organisatie wat betreft

7.

de relatie tussen input en output (efficiëntie) en tussen output en outcome (effectiviteit) op alle niveaus te meten. Evalueren of het nodig is om te reorganiseren en de strategieën en de planningsmethoden die betrekking hebben op de belanghebbenden te verbeteren.

[Geef een score op basis van de scoretabel van de factoren]

Subcriterium 2.4 Innovatie en verandering te plannen, uit te voeren en te evalueren Een doeltreffende overheidssector moet zijn praktijken vernieuwen en veranderen om om te gaan met de nieuwe verwachtingen van de burgers/klanten, om de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren en om de kosten terug te dringen. Innovatie kan zich op verschillende manieren uiten: • door vernieuwende methodes en processen voor het leveren van producten of diensten toe te passen, bijvoorbeeld door de burgers/ klanten te betrekken bij het ontwerpen leveringsproces; • via nieuwe methodes voor het beheer van de werkprogramma‘s; • door vernieuwende diensten of producten met een hoge meerwaarde voor de burgers en de klanten te introduceren. De ontwerpfase is van cruciaal belang voor de latere beslissingen, voor de operationele ‘levering’ van diensten en voor de evaluatie van de vernieuwingen zelf. Het management heeft dus als voornaamste verantwoordelijkheid om een open en coöperatieve houding aan te nemen wat betreft verbetervoorstellen, uit welke hoek die ook komen.

Voorbeelden 1. Een nieuwe cultuur/openheid ten aanzien van innovatie creëren en ontwikkelen via opleiding, bench learning en het oprichten van leerlaboratoria. 2. Zorgen voor een systematische follow up van de interne indicatoren/motoren voor verandering en van de modernisering en innovatieaanvragen komende van bui tenaf. 3. Zich met de betrokken belanghebbenden buigen over de geplande modernisering en innovatie en de realisatie ervan. 4. De inwerkingstelling van een efficiënt systeem voor veranderingsmanagement (bv. systeemdenken, toekomstverkenning projectbeheer, vergelijkende analyse en bench learning, pilootprojecten, monitoring, follow-up rapporten, PDCA-cyclus, enz.). 5. De beschikbaarheid verzekeren van de middelen die nodig zijn om de geplande veranderingen uit te voeren. 6. Een evenwicht vinden tussen een top-down en een bottom-up benadering van verandering. 7. Het gebruik van e-government tools promoten om de effectiviteit van de geleverde diensten te verbeteren, de transparantie te verhogen en de interactie tussen de orga nisatie en de burgers/klanten te versterken. [Geef een score op basis van de scoretabel van de factoren]

24

Criterium 3: Medewerkers

Subcriterium 3.1 De menselijke middelen plannen, beheren en verbeteren met het oog op de strategie en planning Subcriterium 3.2 De competenties van de medewerkers identificeren, ontwikkelen en gebruiken met het oog op de individuele en organisatorische doelstellingen Subcriterium 3.3 De medewerkers betrekken bij het beleid door een open dialoog te voeren en door hun meer verantwoordelijkheid te geven en hun welzijn te ondersteunen

3

Het personeel is de belangrijkste troef voor een organisatie. De organisatie beheert, ontwikkelt en maakt de ontplooiing van de competenties en het potentieel van haar medewerkers en van de organisatie in haar geheel mogelijk ter ondersteuning van haar strategie en planning en van de operationele effectiviteit van haar processen. Respect en billijkheid, dialoog, verantwoordelijkheid, het gevoel bij te dragen aan de maatschappij, empowerment, waardering, het geven van erkenning en een gezonde en veilige omgeving zijn essentieel om te kunnen rekenen op het engagement en de medewerking van de medewerkers bij het streven naar uitmuntendheid van de organisatie. In tijden van verandering worden organisatiebeheer en personeelsbeheer steeds belangrijker. Het is absoluut nodig dat men de leiderschapsvaardigheden, het talentmanagement en de strategische personeelsplanning verbetert, want het personeel vormt vaak de grootste investering voor de organisatie. Met een doeltreffend humanresourcesmanagement en leiding van de werknemers kan de organisatie haar strategische doelstellingen realiseren en kan ze profiteren van de sterke punten van haar medewerkers en van hun vermogen om bij te dragen tot de realisatie van deze doelstellingen. Een goed humanresourcesmanagement en een performante leiding werken bevorderend voor het engagement, de motivering en de ontwikkeling van de medewerkers en voor personeelsbehoud. In een TQM-context is het van belang dat men beseft dat de organisatie enkel tevreden gebruikers kan hebben door tevreden personeelsleden te hebben.

25

Factoren >> Criterium 3: Medewerkers

Evaluatie Ga na wat de organisatie doet om… Subcriterium 3.1 De menselijke middelen te plannen, beheren en verbeteren met het oog op de strategie en planning Een strategische en allesomvattende benadering van personeelsbeheer en de werkcultuur en -omgeving maken een essentieel deel uit van de strategische planning van een organisatie. Als het humanresourcesmanagement doeltreffend is, dan kan het personeel op doeltreffende en productieve wijze bijdragen tot de globale missie van de organisatie, kan het zijn visie concretiseren en kan het de doelstellingen van de organisatie realiseren. Dit subcriterium bepaalt of de organisatie haar human resources plant in overeenstemming met haar strategische doelstellingen, zodat deze op transparante wijze geïdentificeerd, uitgewerkt, uitgevoerd en verbeterd worden om daar zoveel mogelijk voordeel uit te halen. Het gaat na hoe de organisatie erin slaagt personeelsleden aan te trekken en te behouden die in staat zijn de diensten en producten te leveren overeenkomstig de doelstellingen die in de strategieën en actieplannen zijn vastgelegd, rekening houdend met de behoeften en verwachtingen van de gebruikers. Het houdt in dat er regelmatig analyses plaatsvinden van de huidige en toekomstige human resources en dat er een human resources beleid wordt uitgewerkt en uitgevoerd met objectieve doelstellingen i.v.m. rekrutering, loopbaanontwikkeling, bevordering, verloning, waarderingsmechanismen en de toewijzing van managementfuncties. Voorbeelden 1. Regelmatig de huidige en toekomstige behoeften inzake human resources analy seren, rekening houdend met de behoeften en de verwachtingen van de belangheb benden en de strategie van de organisatie. 2. Een humanresourcesmanagementbeleid uit werken en uitvoeren dat gebaseerd is op de strategie en de planning van de organisatie,

rekening houdend met de competenties die vereist zijn met het oog op de toekomst en met sociale overwegingen (bv. flexibele werkuren, vaderschaps- en moederschaps verlof, gelijke kansen, gender en culturele diversiteit, tewerkstelling van personen met een handicap). 3. Zorgen dat er genoeg human resources zijn (rekrutering, toewijzing, ontwikkeling) om de missies uit te voeren en de taken en verant woordelijkheden in evenwicht te brengen. 4. In gezamenlijk overleg een duidelijk beleid met objectieve doelstellingen op het vlak van rekrutering, bevordering, verloning, het verkrijgen van premies en toewijzing aan managementfuncties uitwerken. 5. Een prestatiecultuur ondersteunen (door bijvoorbeeld transparante verlonings-/ erkenningsprogramma’s toe te passen op basis van individuele en teamresultaten) en verantwoordelijkheid geven. 6. Gebruik maken van competentieprofielen en job- en functiebeschrijvingen voor (a) de rekrutering en (b) persoonlijke ontwikkelings plannen, zowel voor de werknemers als voor de managers. 7. Bijzondere aandacht besteden aan de human resources die nodig zijn voor het ontwikkelen en de werking van e-governmentdiensten en -netwerken (bijvoorbeeld door te voorzien in de nodige opleidingen en het vereiste kader). 8. De rekrutering en de loopbaanevolutie beheren wat betreft werkgelegenheids kansen, gelijke kansen en diversiteitaspecten (bijvoorbeeld geslacht, seksuele geaardheid, handicap, leeftijd, afkomst of godsdienst). [Geef een score op basis van de scoretabel van de factoren]

26


Subcriterium 3.2 De competenties van de medewerkers te identificeren, ontwikkelen en gebruiken met het oog op de individuele en organisatorische doelstellingen Een belangrijk onderdeel van criterium 3 bestaat erin te evalueren of de organisatie de competenties van haar personeel identificeert, ontwikkelt en in stand houdt. In organisaties die hun personeelsleden een kader bieden waarin ze hun competenties continu kunnen ontwikkelen,meer verantwoordelijkheid op zich kunnen nemen en meer initiatieven kunnen nemen, dragen de personeelsleden bij tot de ontwikkeling van de werkplek. Dat bereikt men door ervoor te zorgen dat de personeelsleden de link leggen tussen hun eigen prestatiedoelstellingen en de strategische doelstellingen van de organisatie en door ze te betrekken bij het uitstippelen van het beleid op het vlak van opleidingen, motivering en de beloning van het personeel. In de praktijk kan deze factor teruggebracht worden tot een competentiestrategie die de noodzaak beschrijft om de competenties van de personeelsleden te ontwikkelen en ook de toe te passen methodes (bv. leren van collega‘s, veranderen van functies/ mobiliteit, verdere opleiding). Voorbeelden 1. De huidige competenties van de perso neelsleden in termen van kennis, compe tenties en attitudes identificeren op individueel en op organisatieniveau en ze systematisch vergelijken met de behoeften van de organisatie. 2. In onderling overleg een competentie ontwikkelingsstrategie uitwerken en com municeren. Dit houdt met name in dat er een opleidingsplan wordt opgesteld vertrekkend vanuit de huidige en toekomstige behoeften van de personeelsleden en de organisatie. 3. Conform de strategie voor alle personeels leden en/of alle teams persoonlijke oplei dings- en ontwikkelingsplannen uitwerken, vaststellen en evalueren, en er hierbij opletten dat ze toegankelijk zijn voor

deeltijds werkende personeelsleden en voor personeelsleden in moederschaps of vaderschapsverlof. De individuele compe tentieontwikkelingsplannen kunnen deel uitmaken van het ontwikkelingsgesprek van het personeelslid, dat kan aangewend worden om elkaar wederzijdse feedback te geven en te reageren op de verwachtingen. 4. Competenties ontwikkelen op het vlak van management, leiding geven en relationele managementkwaliteiten ten aanzien van het personeel van de organisatie, de burgers/ klanten en de partners. 5. Leiding geven aan (begeleiden van) nieuwe werknemers en hen bijstaan (bijvoorbeeld door middel van mentoring, coaching en gepersonaliseerde begeleiding). 6. De interne en externe mobiliteit van het personeel promoten. 7. Moderne opleidingsmethodes ontwikkelen en promoten (bijvoorbeeld multimedia opleiding, opleiding op de werkplek, e-learning, gebruik van sociale media). 8. Opleidingsactiviteiten plannen en com municatietechnieken ontwikkelen op het gebied van risicomanagement, belangen conflicten, diversiteitsmanagement, gender mainstreaming, duurzaamheid en integriteit of ethiek. 9. De impact beoordelen van de opleidings en ontwikkelingsprogramma’s op de werk plek en van de kennisoverdracht aan de collega’s in verhouding tot de kosten van deze activiteiten, via monitoring en kosten batenanalyses. 10. Evalueren of het noodzakelijk is de loopbaan van vrouwen te promoten en daaraan gelinkte plannen uitwerken. [Geef een score op basis van de scoretabel van de factoren]

27


Subcriterium 3.3 De medewerkers te betrekken bij het beleid door een open dialoog te voeren en door hun meerverantwoordelijkheid te geven en hun welzijn te ondersteunen Met medewerkers die zich betrokken voelen creëert men een omgeving waarin diezelfde medewerkers invloed kunnen uitoefenen op de beslissingen en de maatregelen die een invloed hebben op hun werk. Dat leidt tot een cultuur waarin de missie, de visie en de waarden in de praktijk worden ondersteund, bijvoorbeeld door creativiteit, goeie ideeën en specifieke inspanningen te erkennen en te belonen. Dit subcriterium spitst zich toe op het vermogen van de managers/leidinggevenden en de personeelsleden om actief samen te werken om de organisatie te ontwikkelen en zo de verkokering in de organisatie te doen verdwijnen, door in dialoog te treden, ruimte te geven voor creativiteit, innovatie en voorstellen doen om de prestaties te verbeteren. Men moet de personeelsleden helpen om hun potentieel ten volle waar te maken. Het personeelsbeleid wordt op de juiste wijze gevoerd als alle leidinggevenden en managers van de organisatie aantonen dat ze zich om het personeel en zijn welzijn bekommeren en dat ze actief een cultuur van open communicatie en transparantie promoten. De personeelsleden betrekken lukt in formele kaders zoals adviescomités of door dagelijks met hen in dialoog te treden (bijvoorbeeld over ideeën voor verbeteringen). Het is eveneens een goede gewoonte om tevredenheidsenquêtes af te nemen en evaluaties van de leidinggevenden te verrichten om een duidelijker beeld te krijgen van de sfeer op het werk en om de resultaten te benutten om verbeteringen tot stand te brengen. Voorbeelden 1. Een cultuur van openheid, communicatie en dialoog promoten en werken in groeps verband aanmoedigen. 2. Proactief een omgeving creëren waarin men ideeën en voorstellen krijgt van de werk nemers en de gepaste voorzieningen hiervoor op touw zetten (bijvoorbeeld: voorstellen systeem, werkgroepen, brainstormingsessies). 3. De personeelsleden en hun vertegen woordigers (bv. vakbonden) betrekken bij het uitwerken van de plannen, de strategieën en de doelstellingen, bij het bedenken van de processen en het identificeren en uitvoeren van de verbeteracties.

4. Akkoorden/consensus nastreven tussen managers en leidinggevenden wat betreft de doelstellingen en de middelen waarmee gemeten kan worden of deze behaald zijn. 5. Regelmatig enquêtes afnemen onder het personeel, ze publiceren en feedback geven over de resultaten/samenvattingen/ interpretaties/verbeteracties. 6. Ervoor zorgen dat de personeelsleden de kans krijgen om hun feedback te geven over de kwaliteit van de leiding die ze krijgen van hun hiërarchische verantwoordelijken of directeurs. 7. In de hele organisatie zorgen voor goede arbeidsomstandigheden, o.a. door toe te zien op de hygiëne- en veiligheidsregels. 8. Ervoor zorgen dat de omstandigheden bevorderlijk zijn voor een redelijk evenwicht tussen privé- en beroepsleven (bv. moge lijkheid tot aangepaste werkuren) en erop toezien dat de deeltijds werkende personeelsleden of de personeelsleden die met moederschaps- of vaderschapsverlof zijn aan de informatie kunnen geraken die ze nodig hebben en dat ze betrokken worden bij passende projecten binnen de organisatie en bij opleidingen. 9. Bijzondere aandacht besteden aan de behoeften van kansarmen en personen met een handicap. 10. Aangepaste programma’s en methodes uitwerken om het personeel te belonen via niet-financiële voordelen (bv. door de voordelen voor het personeel te plannen en te evalueren en door sociale, culturele en sportactiviteiten te organiseren met focus op de gezondheid en het welzijn van de medewerkers). [Geef een score op basis van de scoretabel van de factoren]

28

Criterium 4: Partnerschappen en middelen

Subcriterium 4.1 Partnerschappen met relevante organisaties ontwikkelen en beheren Subcriterium 4.2 Partnerschappen met de burgers/ klanten ontwikkelen Subcriterium 4.3 De financiën beheren Subcriterium 4.4 De informatie en kennis beheren Subcriterium 4.5 De technologie beheren Subcriterium 4.6 De voorzieningen beheren

4

Overheidsorganisaties hebben – behalve de medewerkers – verschillende soorten middelen nodig om hun strategische en operationele doelstellingen te bereiken in overeenstemming met hun missie en hun visie. Deze middelen – zowel materieel of immaterieel – moeten allemaal zorgvuldig beheerd worden. De partners stimuleren de externe focus van de organisatie en leveren de nodige competenties. Op deze manier zijn de voornaamste partnerschappen, bijvoorbeeld met privé-dienstverleners of andere overheidsorganisaties, maar ook met de burgers/klanten, belangrijke middelen voor het goed functioneren van de organisatie. Deze partnerschappen moeten zorgvuldig opgebouwd worden. Ze bieden ondersteuning voor de uitvoering van de strategie en de planning en de doeltreffende werking van de processen van de organisatie. Steeds meer worden overheidsorganisaties beschouwd als deel van een keten van organisaties die samenwerken om een specifieke outcome ten aanzien van de burgers te bereiken (bijvoorbeeld: op het gebied van veiligheid of gezondheid). De kwaliteit van elk van deze partnerschappen heeft een directe impact op het resultaat van de keten.

29

Factoren >> Criterium 4: Partnerschappen en middelen

Buiten de partnerschappen moeten de organisaties efficiënt omspringen met de traditionele middelen (zoals financiën, technologieën en faciliteiten) om te verzekeren dat ze doeltreffend worden ingezet, en met de kennis die ze nodig hebben om hun strategische doelstellingen te bereiken. Kennismiddelen behelzen de kennis en de ervaring van het personeel van de organisatie, van haar strategische partners en van de klanten en burgers. Een goed ontwikkeld beheer van middelen, dat op transparante wijze wordt voorgesteld, is onmisbaar voor overheidsorganisaties. Op die manier verzekeren ze hun verantwoordingsplicht aan de verschillende belanghebbenden over het legitieme gebruik van de beschikbare middelen.

Evaluatie Ga na wat de organisatie doet om… Subcriterium 4.1 Partnerschappen met relevante organisaties te ontwikkelen en beheren Om hun doelstellingen te bereiken in een samenleving die gekenmerkt wordt door voortdurende verandering en die steeds complexer wordt, moeten overheidsorganisaties relaties onderhouden met andere organisaties om hun strategische doelstellingen te realiseren. Deze organisaties kunnen privé-partners, nietgouvernementele partners en overheidspartners zijn. De organisaties moeten dus bepalen wie hun relevante partners zijn. Deze partnerschappen kunnen variëren qua aard: levering van diensten en producten, uitbestede diensten, nauwe partnerschappen rond gemeenschappelijke doelstellingen, enz. Voor een geslaagd overheidsbeleid in een specifiek domein of een specifieke sector kan samenwerking tussen overheidsorganisaties van hetzelfde institutionele niveau (bv. federaal niveau), maar ook tussen organisaties van verschillende institutionele niveaus (federaal, regionaal en lokaal) van cruciaal belang blijken. De organisaties moeten uitmaken tot welke

sectornetwerken of welke beleidsketen ze behoren, evenals de rol die ze spelen om het succes van het hele netwerk te waarborgen. Er kan ook gekozen worden om de partners te verenigen in een transitie-netwerk om samen te werken naar de oplossing van systemische problemen. Voorbeelden 1. Sleutelpartners uit de overheidssector, de privé-sector en de burgermaatschappij identificeren, alsook de aard van de relaties met hen (bv. aankoper-leverancier, dienst verlener, medeproducent, leverancier van aanvullende of vervangingsproducten, eige naar, oprichter, enz.). 2. De juiste partnerschapakkoorden uitwer ken en beheren, rekening houdend met de verschillende aspecten van de maat schappelijke verantwoordelijkheid, zoals de socio-economische impact en de impact op het leefmilieu van de geleverde producten en diensten.

30


Subcriterium 4.1 Partnerschappen met relevante organisaties te ontwikkelen en beheren 3. Taakspecifieke partnerschappen stimuleren en organiseren en gezamenlijke projecten ontwikkelen en uitvoeren met andere overheidsorganisaties die tot dezelfde beleidssector/beleidsketen én tot verschil lende institutionele niveaus behoren. 4. De uitvoering en de resultaten van de partnerschappen regelmatig controleren en evalueren. 5. De behoefte aan publiek-private partner schappen (PPP) op lange termijn in kaart brengen en ze waar nodig uitbouwen. 6. De verantwoordelijkheden van elke partner bepalen bij het beheren van de partner schappen, ook wat betreft de controle, de evaluatie en de herziening.

7. De organisatorische capaciteit uitbreiden door de mogelijkheden van werkstages te benutten. 8. Goede praktijken uitwisselen met de partners en gebruik maken van bench learning en benchmarking. 9. Uitsluitend leveranciers kiezen die voldoen aan een stijgend aantal duurzaamheids vereisten in het kader van overheids opdrachten [Geef een score op basis van de scoretabel van de factoren]

Subcriterium 4.2 Partnerschappen met de burgers/klanten te ontwikkelen De burgers/klanten spelen een steeds actievere rol als sleutelpartners in de overheidssector. De term ‘burgers/klanten‘ verwijst naar de verschillende rollen van de burger, variërend van belanghebbende tot gebruiker. Steeds meer wordt de deelname van de burgers/ klanten beschouwd als een noodzakelijk middel om de efficiëntie en de effectiviteit van de overheidsorganisaties te verbeteren. Hun feedback in de vorm van klachten, ideeën en voorstellen wordt gezien als een belangrijke input met het oog op de verbetering van de diensten en de producten. De rol van de burgers/klanten kan vanuit vier hoeken bekeken worden: als medebedenkers, medebeslissers, medeproducenten en medeevaluatoren. Als medebedenkers hebben ze een impact op de diensten die overheidsorganisaties willen verlenen als reactie op een specifieke behoefte en op de manier waarop ze dat beogen te doen. Als medebeslissers geraken de burgers steeds meer betrokken en maken ze de beslissingen die hen aanbelangen tot de hunne. Als medeproducenten zullen de burgers zelf deelnemen aan de productie- of dienstverleningscyclus en zullen ze bijdragen tot de kwaliteit ervan. Tot slot zullen de burgers zich als mede-evaluatoren uitspreken over

de kwaliteit van het overheidsbeleid en de dienstverlening die ze hebben gekregen. In het kader van dit criterium focust het CAF op de betrokkenheid van de burgers bij overheidsaangelegenheden, bij het uitwerken van het overheidsbeleid alsook op de aandacht die aan hun behoeften en hun verwachtingen besteed wordt. De overheidsorganisaties moeten de burgers/klanten bijstaan in deze verschillende rollen als ze willen dat deze doeltreffend vervuld worden. Voorbeelden 1. Een proactief informatiebeleid waarborgen (bijvoorbeeld over de werkwijze van de organisatie, de bevoegdheden van de ver schillende overheidsinstanties, de structuur en de processen van de organisatie enz.). 2. De burgers/klanten actief aanmoedigen om zich te organiseren, hun behoeften en verwachtingen te kennen te geven en partnerschappen met burgers, represen tatieve burgergroeperingen en organisaties uit het maatschappelijke veld ondersteunen. 3. De betrokkenheid van de burgers/ klanten en van hun vertegenwoordigers bij de raadpleging en actieve participatie aan de besluitvormingsprocessen van de

31


organisatie aanmoedigen (mee bedenken en mee beslissen), bijvoorbeeld in het kader van overleggroepen, enquêtes, opinie peilingen en kwaliteitscirkels. 4. Een kader vastleggen voor het actief op zoek gaan naar ideeën, suggesties en klachten van burgers/klanten en ze op de juiste manier inwinnen (enquêtes, overleggroepen, vragenlijsten, klachtenbus, peilingen, enz.). De daaruit voortvloeiende informatie analyseren en aanwenden en de resultaten verspreiden. 5. De transparantie van het functioneren van de organisatie en van haar besluit vormingsprocessen verzekeren (bijvoor beeld door jaarverslagen te publiceren, persconferenties te organiseren en infor matie te plaatsen op het internet).

6. Manieren bepalen om de rol van de burgers/klanten als medeproducenten van diensten (bv. in de context van afvalbeheer) en als mede-evaluatoren (bv. via syste matische tevredenheidsmetingen) te ont wikkelen en te ondersteunen. 7. Een doeltreffend verwachtingenmanage ment ontwikkelen door aan de burgers uit te leggen welke diensten ze mogen verwachten, via o.a. een aantal kwaliteitsindicatoren, bijvoorbeeld via burgerhandvesten. 8. Zorgen voor up-to-date informatie over hoe het individuele en sociale gedrag van de burgers/klanten evolueert. Zo vermijdt men dat er achterhaalde adviesprocessen ingevoerd worden of dat er verouderde diensten geproduceerd worden. [Geef een score op basis van de scoretabel van de factoren]

Subcriterium 4.3 De financiën te beheren Het vermogen van overheidsorganisaties om extra financiële middelen te genereren kan beperkt zijn, net zoals hun vrijheid om hun middelen toe te wijzen of opnieuw toe te wijzen aan de diensten die ze willen leveren. Hoewel overheidsorganisaties dikwijls weinig inspraak hebben in de toewijzing van de middelen is een nauwgezette voorbereiding van de budgetten, bij voorkeur samen met de financiële autoriteiten, voor hen een eerste stap naar een kosteneffectief, duurzaam en verantwoordelijk financieel beheer. Gedetailleerde boekhoudsystemen en een nauwkeurige interne controle zijn nodig voor een permanente controle van de uitgaven. Dat is de basis voor een solide kostenberekening, die aantoont dat de organisatie indien nodig in staat is meer en verbeterde diensten te leveren en die het mogelijk maakt vlugger meer vernieuwende diensten of producten te introduceren. Voorbeelden 1. Het financiële beheer op efficiënte, effectieve en zuinige manier afstemmen op de strategische doelstellingen. 2. De risico’s en kansen van de financiële beslissingen analyseren.

3. De financiële en budgettaire transparantie waarborgen. 4. Een kosteneffectief, doeltreffend en zuinig beheer van de financiële middelen waar borgen door doeltreffende systemen voor financiële kostenberekening en -controle te gebruiken. 5. Systemen voor budgettaire en kosten planning en monitoring invoeren (bv. meerjaren budgetten, programma van projectbudgetten, energiebudgetten, gen der-/diversiteitsbudgetten). 6. De financiële verantwoordelijkheden dele geren en decentraliseren en ze in evenwicht brengen met een gecentraliseerde controle. 7. Kosten-batenanalyses, duurzaamheid en ethiek als uitgangspunt gebruiken voor investeringsbeslissingen en financiële controle. 8. De prestatiegegevens opnemen in de budgetdocumenten, zoals informatie over output en outcome doelstellingen. [Geef een score op basis van de scoretabel van de factoren]

32


Subcriterium 4.4 De informatie en kennis te beheren Het is van belang dat de behoeften van de organisatie op het vlak van informatie en kennis in kaart gebracht worden, zodat ze haar strategische doelstellingen kan bereiken en de toekomst kan voorbereiden. Deze noodzakelijke kennis en informatie moeten op systematische wijze bij de organisatie geraken en moet gedeeld worden met alle personeelsleden die ze nodig hebben. Ze moet tevens binnen de organisatie blijven wanneer personeelsleden de organisatie verlaten. De personeelsleden moeten vlot toegang kunnen krijgen tot de relevante informatie en kennis die ze nodig hebben om hun functie doeltreffend uit te voeren. Ook moet de organisatie ervoor zorgen dat ze cruciale informatie en kennis met haar belangrijkste partners en andere belanghebbenden deelt, naargelang hun behoeften. Voorbeelden 1. Systemen ontwikkelen om de informatie en de kennis binnen de organisatie te beheren, te bewaren en te evalueren in overeen stemming met de strategische en opera tionele doelstellingen. 2. Ervoor zorgen dat men de relevante informatie die buiten de organisatie beschikbaar is bekomt, verwerkt, doel treffend gebruikt en opslaat. 3. De informatie en de kennis van de organisatie voortdurend controleren en

zo verzekeren dat ze relevant, correct, betrouwbaar en veilig blijven. Toezien op de afstemming ervan op de strategische planning en de huidige en toekomstige behoeften van de belanghebbenden. 4. Interne kanalen opzetten binnen de organisatie om te garanderen dat alle personeelsleden toegang hebben tot de informatie en de kennis die relevant zijn voor hun taken en doelstellingen (internet, nieuwsbrief, bedrijfsblad, enz.). 5. Zorgen dat de kennis onder de personeelsleden van de organisatie op permanente wijze wordt overgedragen (bv. mentoring, coaching, schriftelijke handleidingen). 6. Zorgen dat alle belanghebbenden op systematische en gebruiksvriendelijke wijze toegang hebben tot relevante informatie en gegevens en de uitwisseling ervan verzekeren, rekening houdend met de specifieke behoeften van alle leden van de samenleving: ouderen, personen met een handicap, enz. 7. Zorgen dat de sleutelinformatie en -kennis van de personeelsleden behouden blijft binnen de organisatie na hun vertrek. [Geef een score op basis van de scoretabel van de factoren]

Subcriterium 4.5 De technologie te beheren ICT en andere technologieën moeten zodanig beheerd worden dat ze op duurzame wijze ondersteuning bieden aan de strategische en operationele doelstellingen van de organisatie. Als deze technologieën strategisch beheerd worden, kunnen ze een belangrijke manier vormen om de prestaties van overheidsorganisaties te verbeteren en e-government uit te bouwen. De sleutelprocessen kunnen sterk verbeterd worden door de juiste technologieën op de juiste manier in te voeren. Elektronische diensten (e-Services) kunnen de klanten toegankelijker diensten leveren en hun administratieve last aanzienlijk verminderen. Met

behulp van intelligente ICT-oplossingen kunnen de middelen bij de overheid doeltreffender gebruikt worden. Voorbeelden 1. Een technologiebeheer ontwikkelen dat in overeenstemming is met de strategische en operationele doelstellingen. 2. De technologie implementeren, opvolgen en de kosteneffectiviteit ervan evalueren. De return-on-investment-termijn moet vol doende kort zijn en moet op betrouwbare wijze kunnen worden gemeten.

33


3. Een veilig, effectief en efficiënt gebruik van de technologie waarborgen, met bijzondere aandacht voor de competenties van de personeelsleden. 4. De gepaste technologie doeltreffend gebruiken om: • aan projecten taakbeheer te doen; • aan kennismanagement te doen; • het leren en verbeteracties te ondersteunen; • de interactie met de belanghebbenden en de partners te ondersteunen; • de ontwikkeling en het onderhoud van interne en externe diensten te ondersteunen. 5. Bepalen hoe ICT gebruikt kan worden om de dienstverlening te verbeteren, bijvoor beeld door de enterprise-architectuur methode te gebruiken voor het informatie beheer bij de overheid.

6. Het ICT-kader en de nodige middelen gebruiken om intelligente en doeltreffende online diensten te leveren, om zodoende de dienstverlening aan de klanten te verbeteren. 7. Permanent aandacht hebben voor vernieuwingen op technologisch vlak en indien nodig het beleid herzien. 8. Rekening houden met de socio economische impact en de impact op het leefmilieu van de ICT, bijvoorbeeld: afvalbeheer voor inktpatronen, beperkte toegankelijkheid voor niet-elektronische gebruikers. [Geef een score op basis van de scoretabel van de factoren]

Subcriterium 4.6 De voorzieningen te beheren Overheidsorganisaties moeten regelmatig de staat van de infrastructuur waarover ze beschikken evalueren. Deze infrastructuur moet op efficiënte, kosteneffectieve en duurzame wijze beheerd worden, zodat ze voldoet aan de behoeften van de klanten en goede arbeidsomstandigheden garandeert voor het personeel. Ook de duurzaamheid van het materiaal dat in de organisatie gebruikt wordt en de impact ervan op het leefmilieu zijn essentiële succesfactoren voor dit subcriterium en voor de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de organisatie. Voorbeelden 1. De kosteneffectiviteit van de infrastructuur in evenwicht brengen met de behoeften en verwachtingen van de personeelsleden en de klanten (bv. centralisering/decentra lisering van de kantoren of dienstencentra, toewijzing van lokalen, bereikbaarheid met het openbaar vervoer). 2. Een risicoloos, doeltreffend en rationeel gebruik van de kantoorfaciliteiten waar borgen (bijvoorbeeld landschapskantoren of individuele kantoren, mobiele kantoren) dat gebaseerd is op strategische en opera tionele doelstellingen, rekening houdend

met de behoeften van de personeelsleden, de plaatselijke cultuur en de fysieke beperkingen. 3. Zorgen voor een rationeel, rendabel en duurzaam onderhoud van de gebruikte gebouwen, kantoren, voorzieningen en materiaal. 4. Zorgen voor een rationeel, rendabel en duurzaam gebruik van vervoer en energie voorraden en zorgen dat deze geoptima liseerd worden. 5. Fysieke toegankelijkheid tot de lokalen waarborgen die voldoet aan de behoeften en de verwachtingen van de personeelsleden en de burgers/klanten (bijvoorbeeld: toe gang, parkeermogelijkheden of openbaar vervoer voor personen met een handicap). 6. Een geïntegreerd beleid voor het beheer van goederen uitwerken, met name door ze op veilige wijze te recycleren of te ver nietigen (bijvoorbeeld door direct beheer of via onderaanneming). 7. De voorzieningen ter beschikking stellen van de plaatselijke gemeenschap. [Geef een score op basis van de scoretabel van de factoren]

34

Criterium 5: Processen

Subcriterium 5.1 De processen voortdurend identificeren, ontwerpen, beheren en vernieuwen, met betrokkenheid van de belanghebbenden Subcriterium 5.2 Klantgerichte diensten en producten ontwikkelen en afleveren Subcriterium 5.3 Processen coördineren binnen de organisatie en met andere relevante organisaties

5

Elke organisatie wordt gestuurd door tal van processen. Elk proces is een georganiseerde reeks onderling afhankelijke activiteiten die middelen of inputs op doeltreffende wijze omzetten in diensten (outputs) en in een impact op de maatschappij (outcomes). We kunnen een onderscheid maken tussen drie verschillende types processen die een organisatie doeltreffend laten functioneren, afhankelijk van hun kwaliteit en de kwaliteit van hun interactiviteit: • de kernprocessen, die de missie en de strategie van de instelling realiseren en die dus onmisbaar zijn voor het leveren van de producten of de diensten • de beheersprocessen, die de organisatie sturen en • de ondersteunende processen, die de nodige middelen aanbrengen. Het Common Assessment Framework (CAF) evalueert alleen de sleutelprocessen binnen deze drie types processen, te weten die processen die doeltreffend bijdragen tot de missie en de strategie van de organisatie.

35

Factoren >> Criterium 5: Processen

Criterium 5 gaat met name in op de kernprocessen van de organisatie, terwijl criteria 1 en 2 betrekking hebben op de beheersprocessen en criteria 3 en 4 op de ondersteunende processen. Voor de horizontale eenheden, zoals de strategische eenheid, de HR-afdeling en de afdeling Financiën, maken de beheers- of ondersteunende activiteiten uiteraard deel uit van hun kernprocessen. Een effectieve en efficiënte organisatie identificeert haar kernprocessen. Deze kernprocessen voert ze uit om producten of diensten (outputs) en een impact (outcomes) te leveren, rekening houdend met de verwachtingen van de burgers/klanten en van andere belanghebbenden overeenkomstig haar missie en strategie. De aard van deze kernprocessen kan sterk variëren bij overheidsorganisaties. Het kan gaan om abstracte activiteiten zoals ondersteuning bij het uitwerken van het beleid of het reglementeren van de economische activiteiten, maar ook om erg concrete dienstverleningsactiviteiten. De noodzaak om toegevoegde waarde te creëren voor de burgers/ klanten en de andere belanghebbenden en de efficiëntie te verhogen zijn twee van de belangrijkste motoren voor procesontwikkeling en -vernieuwing. De steeds uitgesprokener betrokkenheid van de burger/klant in het openbaar bestuur, zoals aangegeven in de introductie bij subcriterium 4.2 (de burger als medebedenker, medebeslisser, medeproducent en mede-evaluator) zet de organisaties ertoe aan hun processen voortdurend te verbeteren, gebruik makend van de immer veranderende omgeving op tal van domeinen, zoals technologie, economie en demografie.

Evaluatie Ga na wat de organisatie doet om… Subcriterium 5.1 De processen voortdurend te identificeren, ontwerpen, beheren en vernieuwen, met betrokkenheid van de belanghebbenden Dit subcriterium gaat na hoe de processen de strategische en operationele doelstellingen van de organisatie ondersteunen en hoe ze geïdentificeerd, ontworpen, beheerd en vernieuwd worden. Met het oog op de kwaliteit van de processen is het van groot belang

hoe de managers en de personeelsleden van de organisatie en de verschillende externe belanghebbenden betrokken zijn bij de ontwikkeling- , beheers- en innovatie vernieuwingsprocessen.

36


Subcriterium 5.1 De processen voortdurend te identificeren, ontwerpen, beheren en vernieuwen, met betrokkenheid van de belanghebbenden Voorbeelden 1. De processen op permanente wijze identificeren, in kaart brengen, beschrijven en documenteren. 2. De proceseigenaars (dit zijn de personen die alle fasen van het proces controleren) identificeren en hen verantwoordelijkheden en bevoegdheden toekennen. 3. De processen, de risico’s en de kritieke succesfactoren analyseren en evalueren, rekening houdend met de doelstellingen van de organisatie en haar veranderende omgeving. 4. Zorgen dat de processen de strategische doelstellingen ondersteunen, dat ze ge pland en beheerd worden om de vastgelegde doelstellingen te bereiken. 5. De personeelsleden en de relevante externe belanghebbenden betrekken bij het uit denken en verbeteren van de processen op basis van hun gemeten efficiëntie, effec tiviteit en resultaten (outputs en out-comes). 6. Middelen toewijzen aan de processen op basis van het relatieve belang van hun bijdrage tot de strategische doelstellingen van de organisatie.

7. De processen regelmatig vereenvoudigen en indien nodig wijzigingen aan de wettelijke vereisten voorstellen. 8. Prestatiedoelstellingen vastleggen die gericht zijn op de belanghebbenden en prestatie-indicatoren toepassen om de effectiviteit van de processen op te volgen (bv. burgerhandvesten, prestatiecontrac ten, overeenkomsten inzake dienstver leningsniveaus). 9. De impact van ICT en elektronische diensten (e-Services) op de processen van de organisatie opvolgen en evalueren (bijvoorbeeld op het vlak van efficiëntie, kwaliteit en effectiviteit). 10. Processen vernieuwen, geïnspireerd door regelmatige bench learning op nationaal en internationaal niveau, en daarbij bij zondere aandacht besteden aan belemme ringen voor innovatie enerzijds en de vereiste middelen anderzijds. [Geef een score op basis van de scoretabel van de factoren]

Subcriterium 5.2 Klantgerichte diensten en producten te ontwikkelen en af te leveren Subcriterium 5.2 beoordeelt hoe de organisaties zich ontwikkelen en hun diensten of producten leveren om te voldoen aan de behoeften van de burgers/klanten door hen erbij te betrekken. Steunen op de ervaring en de creativiteit van de burgers en de burgermaatschappij zal de efficiëntie, de effectiviteit en het innovatievermogen van de overheidssector in de hand werken, wat zal leiden tot een adequate openbare dienstverlening voor een redelijke kostprijs. Om de kwaliteit van de diensten en de producten te verhogen kan het een erg nuttige zaak zijn om de burgers/klanten op drie niveaus te betrekken: • representatieve burgers/klanten, vereniging en of ad hoc panels van burgers betrekken bij het uitdenken en het evalueren van de diensten en producten van de organisatie

(medebedenken, mede-evalueren) • inspraak geven aan de burger/klant bij het nemen van beslissingen over het type te lever en diensten en producten (medebeslissing) • samenwerken met de burgers/klanten bij het verstrekken van diensten en producten of verantwoordelijkheid geven aan de burgers/klanten bij het realiseren van de diensten en producten zelf (medeproductie). Medeproductie verhoogt de duurzaamheid van de kwaliteit, omdat de verantwoordelijkheid (voor de productie) gedeeld wordt en omdat de productiemethode zichtbaarder, begrijpelijker en dus legitiemer en bevredigender wordt. Voorbeelden 1. De outputs (producten en diensten) van de kernprocessen identificeren.

37


2. De burgers/klanten betrekken bij het uit denken en verbeteren van de producten en de diensten (bijvoorbeeld door middel van enquêtes/feedback / focusgroepen/ enquêtes over de geschiktheid van de producten of de diensten en over de mate waarin ze rekening houden met het gen deraspect en met diversiteitsaspecten). 3. De burgers/klanten en de andere belang hebbenden betrekken bij het ontwikkelen van kwaliteitsnormen voor producten en diensten (de proces output) die aan hun verwachtingen voldoen en beheersbaar zijn door de organisatie. 4. De burgers/klanten betrekken bij de dienstverlening en de burgers/klanten en de ambtenaren voorbereiden op nieuwe relaties en veranderende rollen. 5. De burgers/klanten betrekken bij het bedenken en het ontwikkelen van nieuwe

vormen van interactieve diensten en infor matieverspreiding en doeltreffende com municatiekanalen. 6. Zorgen dat juiste en betrouwbare informatie voorhanden is om de burgers/klanten te helpen en te ondersteunen en ze in te lichten over de ingevoerde veranderingen. 7. De toegankelijkheid van de organisatie bevorderen (bv. flexibele openingsuren en documenten die in meerdere formaten beschikbaar zijn: gedrukte versie en elek tronische versie, in de benodigde talen, in de vorm van affiches, brochures, in braille en op geluidsdragers). 8. Degelijke systemen en procedures ont wikkelen voor het beantwoorden van vragen en het behandelen van klachten. [Geef een score op basis van de scoretabel van de factoren]

Subcriterium 5.3 Processen te coördineren binnen de organisatie en met andere relevante organisaties Dit subcriterium evalueert hoe goed de processen gecoördineerd worden binnen de organisatie en met de processen van andere organisaties die in dezelfde dienstenketen actief zijn. De effectiviteit van overheidsorganisaties hangt vaak in grote mate af van de manier waarop ze samenwerken met andere overheidsorganisaties, met wie ze een soort dienstverleningsketen vormen die op een gemeenschappelijke outcome gericht is. Transversale processen komen vaak voor bij de overheid. Het is van essentieel belang dat men erin slaagt het beheer van dergelijke processen succesvol te integreren, want de effectiviteit en de efficiëntie van de processen zal daar in belangrijke mate van afhangen. Voorbeelden 1. De dienstverleningsketen waartoe de orga nisatie en haar partners behoren bepalen. 2. De processen coördineren en doen aansluiten bij de sleutelpartners uit de privé-sector, NGO’s en de overheidssector. 3. Een gemeenschappelijk systeem ontwikkelen met partners die tot de dienstverleningsketen behoren om de gegevensuitwisseling te vereenvoudigen. 4. In de rol van burger/klant bezoeken brengen aan verschillende organisaties

binnen een zelfde beleidsdomein om inzichten te verwerven over een betere procescoördinatie tussen deze organisaties en om organisatorische grenzen te over stijgen. 5. Specifieke werkgroepen (task forces) op richten over de verschillende organisaties/ dienstverleners heen om de problemen aan te pakken. 6. Aansporingen (incentives) en voorwaarden voor het management en de personeelsleden voorzien om processen over de organisaties heen op te zetten (bv. gedeelde diensten en gemeenschappelijke procesontwikkeling tussen verschillende eenheden). 7. Een cultuur in het leven roepen om grensoverschrijdend te werken in het procesbeheer, waarbij men het silo-denken achter zich laat en de processen binnen de organisatie coördineert of processen over de organisaties heen ontwikkelt (bv. een zelfevaluatie uitvoeren voor de hele organisatie in plaats van voor verschillende eenheden). [Geef een score op basis van de scoretabel van de factoren]

38

Resultaten

Vanaf criterium 6 verschuift de focus van de evaluatie van de factoren naar de resultaten. In de eerste drie resultaatscriteria meten we percepties: wat de personeelsleden, de burgers/klanten en de samenleving van de organisatie denken. We beschikken eveneens over interne prestatie-indicatoren die aangeven in welke mate de doelstellingen die we ons hebben gesteld verwezenlijkt zijn, op het vlak van outputs en outcomes. Om de resultaten te kunnen evalueren zijn er een andere reeks van antwoorden nodig dan bij de factoren. Daarom gebruiken we vanaf dit punt de evaluatietabel voor de resultaten (zie CAF-scoring en evaluatietabellen).

39

Criterium 6: Burger-/klantgerichte resultaten

Subcriterium 6.1 Perceptiemetingen Subcriterium 6.2 Prestatiemetingen

6

De term burger/klant weerspiegelt de complexe relatie tussen de overheid en haar publiek. De persoon voor wie de diensten zijn bedoeld, moet worden beschouwd als een burger, een lid van een democratische samenleving met rechten en met plichten (bv. belastingplichtige, politieke actor, enz.). Deze persoon moet ook beschouwd worden als een klant, niet alleen in de dienstverleningscontext, waarin hij de begunstigde is van de diensten, maar ook in een context waarin hij plichten dient te vervullen (belastingen en boetes betalen). Als klant heeft de burger dan het recht om billijk en hoffelijk behandeld te worden, zonder dat hierbij de belangen van de organisatie achterwege gelaten worden. Aangezien deze twee aspecten niet altijd duidelijk van elkaar gescheiden kunnen worden, zal deze complexe relatie beschreven worden als een burger-/klantrelatie. De burgers/klanten zijn de ontvangende partij of begunstigden van de activiteiten, de producten of de diensten van de overheidsorganisaties. Het begrip ‘burger/klant‘ moet omschreven worden, maar hoeft niet noodzakelijkerwijs beperkt te worden tot de eerstelijns gebruikers van de geleverde diensten.

40

Resultaten >> Criterium 6: Burger-/klantgerichte resultaten

Criterium 6 beschrijft de resultaten die de organisatie boekt op het vlak van de tevredenheid van de burgers/klanten over de organisatie en over de producten/diensten die ze aanbiedt. Het CAF maakt een onderscheid tussen perceptie- en prestatieresultaten. Het is van belang dat alle types overheidsorganisaties de tevredenheid van hun burgers/klanten rechtstreeks meten (perceptieresultaten). Ook de prestatie resultaten moeten gemeten worden. Bijkomende informatie over de tevredenheid van de burgers en de klanten verkrijgt men door interne indicatoren te meten. Werken aan betere resultaten op de interne indicatoren moet leiden tot een hogere tevredenheid bij de burgers/klanten.

Evaluatie Ga na wat de organisatie heeft gedaan om te voldoen aan de behoeften en verwachtingen van de burgers en klanten aan de hand van de resultaten van… Subcriterium 6.1 Perceptiemetingen Het is van fundamenteel belang dat de tevredenheid of de perceptie van de burgers en de klanten rechtstreeks gemeten worden. De perceptie van de burgers en de klanten meten houdt in dat men hen rechtstreeks vragen stelt en feedback en informatie inwint over verschillende aspecten van de prestaties van de organisatie. Volgens het principe van evidence-based management (= op bewijs gebaseerd management) maakt de organisatie geen veronderstellingen over het tevredenheidsniveau, maar is het rechtstreekse informatie komende van de burgers/klanten zelf die objectieve informatie oplevert. Dat gebeurt in de meeste gevallen met behulp van enquêtes bij de burgers/klanten. Ook wordt gebruik gemaakt van aanvullende tools, zoals focusgroepen of gebruikerspanels. Dit subcriterium evalueert of de organisatie dergelijke metingen uitvoert en toont de resultaten ervan.

Voorbeelden Resultaten van de perceptiemetingen met betrekking tot: 1. het globale imago van de organisatie en haar reputatie bij het publiek (bv. vriendelijkheid, correcte behandeling, openheid, duide lijkheid van de verstrekte informatie, luister bereidheid van de personeelsleden, onthaal, flexibiliteit en vermogen om de individuele oplossingen aan te spreken, enz.). 2. de betrokkenheid en de deelname van de burger/klant aan het werken besluit vormingsproces van de organisatie 3. de toegankelijkheid (bv. bereikbaarheid met het openbaar vervoer, toegang voor per sonen met een handicap, openingsuren en wachttijden, éénloketsysteem, kosten van de diensten, enz.). 4. de transparantie (van het functioneren van de organisatie, van de uitleg over de toepasselijke wetgeving, van de besluitvormingsprocessen, enz.).

41

Resultaten >> Criterium 6: Burger-/klantgerichte resultaten

5. de producten en de diensten (bv. kwaliteit, betrouwbaarheid, conformiteit met de kwaliteitsnormen, verwerkings-/ leveringstermijn, kwaliteit van het advies gegeven aan de burgers/klanten, milieu benadering). 6. de differentiatie van de diensten gerelateerd aan de verschillende behoeften van de klanten (bv. geslacht, leeftijd, enz.). 7. de beschikbare informatie: hoeveelheid, kwaliteit, betrouwbaarheid, transparantie, lees-

baarheid, afstemming op de doelgroep, enz. 8. het correct ontvangen van de informatie door de burger/klant. 9. de frequentie van de opiniepeilingen die worden afgenomen onder de burgers/klanten. 10. het niveau van vertrouwen van het publiek in de organisatie en haar producten/diensten. [Geef een score op basis van de scoretabel van de resultaten]

Subcriterium 6.2 Prestatiemetingen Naast een rechtstreekse meting van de perceptie van de burgers en de klanten kan de kwaliteit van de dienstverlening aan de burgers en de klanten gemeten worden aan de hand van interne indicatoren. In dat geval maakt men gebruik van meetbare resultaten van interne managementindicatoren (bv. verwerkingstijd, wachttijd, aantal klachten). Op basis van die metingen kunnen er lessen getrokken worden in verband met de kwaliteit van de dienstverlening. Het CAF geeft voorbeelden van interne indicatoren die de prestaties meten om te voldoen aan de behoeften en de verwachtingen van de burgers en de klanten. Voorbeelden Resultaten m.b.t. de betrokkenheid 1. Mate van betrokkenheid van de belang hebbenden bij het uitdenken en de levering van de diensten en producten en/of bij het uitdenken van de besluitvormingsprocessen. 2. Aantal ontvangen en in praktijk gebrachte voorstellen van de burger/klant. 3. Mate waarin er nieuwe en vernieuwende benaderingen om met de burgers/klanten om te gaan gebruikt worden. 4. Indicatoren inzake de conformiteit met gender aspecten en de culturele en sociale diversiteit m.b.t. de burgers/klanten. 5. Omvang van de regelmatige onderzoeken die gezamenlijk met de belanghebbenden uitgevoerd worden om de veranderende behoeften en het tevredenheidsniveau m.b.t. deze behoeften op te volgen.

Resultaten m.b.t. de toegankelijkheid van de organisatie 1. Openingsuren van de verschillende diensten (afdelingen). 2. Wachttijd. 3. Behandelings-/verwerkingstijd bij de dienst verlening. 4. Kostprijs van de diensten. 5. Beschikbaarheid van informatie over de managementverantwoordelijkheden van de verschillende diensten. Resultaten m.b.t. de transparantie van de levering van producten en diensten 1. Aantal informatiekanalen en de efficiëntie ervan. 2. Beschikbaarheid en nauwkeurigheid van de informatie over de producten dienst verlening. 3. Beschikbaarheid van de prestatiedoel stellingen en -resultaten van de organisatie. 4. Aantal tussenkomsten van de ombudsman. 5. Omvang van de inspanningen om de beschik baarheid, de nauwkeurigheid en de trans parantie van de informatie te verbeteren. Resultaten voor de indicatoren m.b.t. de kwaliteit van de levering van producten en diensten 1. Aantal klachten en behandelingstijd van de klachten. 2. Aantal teruggestuurde dossiers die fouten bevatten en/of situaties waarin een schade vergoeding of een nieuw onderzoek nodig zijn. 3. Instemming met de bekendgemaakte dienst normen (bv. wettelijke verplichtingen). [Geef een score op basis van de scoretabel van de resultaten]

42

Criterium 7: Resultaten bij de medewerkers


7

De resultaten bij de medewerkers zijn de resultaten die de organisatie behaalt met betrekking tot de competenties, de motivatie, de tevredenheid, de perceptie en de prestaties van haar personeel. Dit criterium onderscheidt twee soorten resultaten bij de medewerkers: enerzijds de perceptiemetingen, waarbij het personeel rechtstreeks bevraagd wordt (bv. via vragenlijsten, enquêtes, focusgroepen, beoordelingen, gesprekken, overleg met de personeelsvertegenwoordigers), anderzijds de prestatiemetingen die de organisatie zelf gebruikt om de tevredenheid en de prestatieresultaten van het personeel op te volgen en te verbeteren.

43

Resultaten >> Criterium 7: Resultaten bij de medewerkers

Evaluatie Ga na wat de organisatie heeft gedaan om te voldoen aan de behoeften en verwachtingen van haar medewerkers aan de hand van de resultaten van…

Subcriterium 7.1 Perceptiemetingen Het subcriterium evalueert of de medewerkers de organisatie als een interessante werkplek zien en of ze in hun dagelijkse werk gemotiveerd zijn om hun best te doen voor de organisatie. Het is voor alle overheidsorganisaties van belang dat ze systematisch de perceptie meten die de medewerkers van de organisatie hebben en van de producten en de diensten die ze levert. Voorbeelden Resultaten m.b.t. de algemene perceptie die de medewerkers hebben van: 1. het imago en de globale prestaties van de organisatie (voor de samenleving, de burgers/ klanten, andere belanghebbenden). 2. de betrokkenheid van de medewerkers bij de organisatie en het besluitvormingsproces en hun kennis van de missie, de visie en de waarden van de organisatie. 3. de betrokkenheid van de medewerkers bij de verbeteractiviteiten. 4. de sensibilisering van de medewerkers rond mogelijke belangenconflicten en het belang van ethisch handelen. 5. de consultatie- en dialoogmechanismen. 6. de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de organisatie. Resultaten m.b.t. de perceptie van het management en managementsystemen: 1. het vermogen van het top- en middenmana gement van de organisatie om de organisatie te sturen (bv. doelstellingen vastleggen, mid delen toewijzen, de globale prestaties van de organisatie evalueren, HRM-strategie, enz.) en om hierover te communiceren.

2. het uitdenken en het beheer van de ver schillende processen van de organisatie. 3. de taakverdeling en het systeem voor het evalueren van de medewerkers. 4. de mate van erkenning van individuele en teaminspanningen en de kwaliteit ervan. 5. de benadering van de organisatie m.b.t. veranderingen en innovaties. Resultaten m.b.t. de perceptie van de arbeidsomstandigheden: 1. de werksfeer (bv. hoe omgaan met conflicten, klachten of persoonlijke problemen, pes terijen op het werk) en organisatiecultuur (bv. het aanmoedigen van transversaliteit tussen de afdelingen, eenheden, enz.). 2. De aanpak van maatschappelijke kwesties (bv. flexibele werkuren, evenwicht tussen privé- en beroepsleven, gezondheid). 3. De manier waarop men omgaat met gelijke kansen en rechtvaardige behandeling en gedrag binnen de organisatie. 4. De inrichting van de werkplek en de arbeids omstandigheden m.b.t. de werkomgeving. Resultaten m.b.t. de perceptie van de loopbaanen competentieontwikkeling: 1. Systematische loopbaanen competentie ontwikkeling. 2. Aanmoediging en empowerment van de medewerkers. 3. Toegang tot opleiding en kwaliteit van de opleiding met betrekking tot de strategische doelstellingen van de organisatie. [Geef een score op basis van de scoretabel van de resultaten]

44

Resultaten >> Criterium 7: Resultaten bij de medewerkers

Subcriterium 7.2 Prestatiemetingen Prestatiemetingen bestaan uit interne prestatieindicatoren m.b.t de medewerkers. Daarmee kan de organisatie de behaalde resultaten wat betreft het algemene gedrag van de medewerkers, hun prestaties, de ontwikkeling van hun competenties, hun motivatie en het niveau van hun betrokkenheid binnen de organisatie meten. Deze resultaten omvatten gewoonlijk interne metingen van het gedrag van de medewerkers in de praktijk (bv. ziekteverlof, personeelsverloop, aantal klachten van de medewerkers, aantal vernieuwingsvoorstellen, enz.). Voorbeelden Resultaten van: 1. Indicatoren m.b.t. het gedrag van de medewerkers (bv. absenteïsme- of ziekte percentage, percentage van personeels verloop, aantal klachten, aantal dagen staking). 2. Indicatoren m.b.t. de motivatie en de betrokkenheid (bv. responspercentage op de personeelstevredenheidsenquêtes, aan tal vernieuwingsvoorstellen, deelname aan interne gespreksgroepen). 3. Indicatoren m.b.t. de (individuele) prestaties (bv. resultaten van de personeelsevaluaties). 4. De mate waarin het personeel betrokken is bij de verbeteractiviteiten.

5. De mate waarin gebruik gemaakt wordt van informatie- en communicatietechnologie (intranet, websites, databanken,…). 6. Indicatoren m.b.t. competentieontwikkeling (bv. deelname en slaagpercentage voor opleidingsactiviteiten, effectiviteit van de opleidingsbudgetten). 7. Indicatoren m.b.t. het vermogen van de medewerkers om om te gaan met de burgers/ klanten en om aan hun behoeften te voldoen (bv. aantal uren opleiding van het personeel over het beheer van de relaties met de burgers/klanten, aantal klachten van burgers/ klanten over het gedrag van het personeel, meting van de houding van de medewerkers ten aanzien van de burgers/klanten, enz.). 8. Regelmaat waarmee van de inspanningen van individuen en teams in de bloemetjes worden gezet. 9. Aantal gesignaleerde ethische dilemma’s (bv. mogelijke belangenconflicten). 10. Frequentie van vrijwillige deelname aan activiteiten, aangemoedigd door de organisatie, die verband houden met maatschappelijke verantwoordelijkheid. [Geef een score op basis van de scoretabel van de resultaten]

45

Criterium 8: Resultaten inzake de maatschappelijke verantwoordelijkheid


8

De missie van een overheidsorganisatie staat steeds in het teken van een aantal behoeften en verwachtingen van de samenleving. Bovenop haar missie moet een overheidsorganisatie een verantwoordelijke houding aannemen om bij te dragen tot duurzame ontwikkeling, zijnde een ideaal evenwicht tussen economische, sociale en ecologische belangen, binnen de lokale, nationale en internationale gemeenschap. Voorbeelden zijn onder meer de houding en de bijdrage van de organisatie tot de levenskwaliteit, milieubescherming, het behoud van de natuurlijke hulpbronnen in de wereld, het waarborgen van gelijke tewerkstellingskansen, ethisch verantwoord gedrag, maatschappelijke betrokkenheid en de bijdrage tot lokale ontwikkeling op nationaal en internationaal niveau. Maatschappelijke verantwoordelijkheid bestaat in hoofdzaak uit de wil van de organisatie om enerzijds sociale en ecologische overwegingen mee te nemen in haar besluitvorming (criterium 2) en om anderzijds te kunnen reageren op de impact van haar beslissingen en activiteiten op de maatschappij en het leefmilieu.

46

Resultaten >> Criterium 8: Resultaten inzake de maatschappelijke verantwoordelijkheid

Maatschappelijke verantwoordelijkheid zou integraal deel moeten uitmaken van de strategie van de organisatie. Strategische doelstellingen moeten gecontroleerd worden op maatschappelijke verantwoordelijkheid om ongewenste gevolgen te vermijden. De prestaties van een organisatie ten opzichte van de gemeenschap waarin ze actief is (lokaal, nationaal of internationaal) en haar impact op het milieu zijn een kritiek element geworden bij het meten van haar globale prestaties. Een organisatie die aan haar maatschappelijke verantwoordelijkheid werkt: 1. zal haar reputatie en haar globale imago ten aanzien van de burgers verbeteren; 2. zal haar vermogen verbeteren om nieuw personeel aan te trekken en te houden en om de motivatie en het engagement van het personeel op peil te houden; 3. zal haar relaties verbeteren met ondernemingen, met andere overheidsorganisaties, met de media, met leveranciers, met burgers/klanten en met de gemeenschap waarin ze actief is. De metingen dekken zowel de kwalitatieve/kwantitatieve perceptiemetingen (8.1) als de kwantitatieve indicatoren (8.2). Ze kunnen samenhangen met de volgende aspecten: • ethische, democratische en participatieve werking van de organisatie; • milieu; • levenskwaliteit; • economische impact gecreëerd door de werking van de organisatie.


Evaluatie Ga na wat de organisatie bereikt met betrekking tot haar maatschappelijke verantwoordelijkheid, aan de hand van de resultaten van… Subcriterium 8.1 Perceptiemetingen Perceptiemetingen zijn toegespitst op de perceptie die de gemeenschap heeft van de prestaties van de organisatie op lokaal, nationaal of internationaal vlak. Deze perceptie kan men via verschillende bronnen te weten komen: enquêtes, rapporten, persconferenties, NGO‘s, middenveld organisities, rechtstreekse feedback van de belanghebbenden en de buurtbewoners, enz. De perceptie geeft een indicatie van de effectiviteit van de sociale strategieën en de milieustrategieën. Ze geeft een beeld van de mate van transparantie, de impact op de levenskwaliteit en de kwaliteit van de democratie, de mate van ethisch handelen ten dienste van de burgers, de aanpak van en de resultaten m.b.t. milieukwesties, enz. Voorbeelden 1. Het publiek bewustzijn van de impact van de prestaties van de organisatie op de levenskwaliteit van de burgers/klanten (bv. gezondheidseducatie, steun aan sport- en cultuur-evenementen, deelname aan humanitaire acties, specifieke acties ten voordele van minderbedeelden, culturele evenementen die openstaan voor het publiek, enz.). 2. De reputatie van de organisatie (bv. als werkgever of als instantie die een bijdrage levert tot de lokale of de mondiale samenleving). 3. De perceptie van de economische impact op de samenleving op lokaal, regionaal, natio naal en internationaal niveau (bv. creëren/ aantrekken van activiteiten van kleine onder nemingen in de buurt, initiatieven aan gaande gedeelde eigendom ondersteunen, voorzien in openbare wegen of openbaar vervoer, wat ook nuttig is voor de bestaande economische actoren).

4. De perceptie van de manier waarop milieukwesties worden benaderd (bv. perceptie van de ecologische voetafdruk, het energiebeheer, de vermindering van het water- en elektriciteitsverbruik, de bescher ming tegen geluids- en luchtvervuiling, het stimuleren van openbaar vervoer, afval beheer voor potentieel giftig afval, behoud van biodiversiteit, financiering voorzien voor groengebieden, investeren in gescheiden riolering…). 5. De perceptie van de sociale impact m.b.t. duurzaamheid op lokaal, regionaal, nationaal of internationaal niveau (aankoop van fair trade producten, herbruikbare producten, productie van hernieuwbare energie, enz.). 6. De perceptie van de sociale impact, rekening houdend met de kwaliteit van de demo cratische bijdrage van de burgers op lokaal, regionaal, nationaal of internationaal niveau (bv. openbare conferenties, consultatie- en besluitvormingsprocessen m.b.t. de poten tiële impact van de organisatie op de veilig heid of de mobiliteit, capaciteitsopbouw in partnerlanden in het Zuiden). 7. De publieke opinie over de openheid, de transparantie en het ethisch gedrag van de organisatie o.a. door het jaarlijks opmaken van een duurzaamheidsrapport (strikte na leving van de principes of waarden van de overheidsdiensten zoals gelijkheid, conti nuïteit, enz.). 8. De perceptie van de betrokkenheid in de gemeenschap waarin de organisatie ver weven is, door middel van financiële of andere steun, door sociale of culturele eve nementen te organiseren, enz. 9. De perceptie van de instelling in de media aandacht die de instelling kreeg voor haar maatschappelijke verantwoordelijkheid. [Geef een score op basis van de scoretabel van de resultaten]

47

48


Subcriterium 8.2 Prestatiemetingen Prestatiemetingen zijn metingen die de organisatie gebruikt om de prestaties op het vlak van haar maatschappelijke verantwoordelijkheid op te volgen, te begrijpen, te voorspellen en te verbeteren. Ze moeten op duidelijke wijze blijk geven van de effectiviteit waarmee de organisatie maatschappelijke kwesties benadert. Deze metingen kunnen betrekking hebben op het ethisch gedrag van de organisatie, de initiatieven en de resultaten van de preventie van gezondheidsrisico’s, de initiatieven m.b.t. kennisuitwisseling, de initiatieven voor het behoud van grondstoffen en het verminderen van de impact op het leefmilieu, enz. Een belangrijk instrument in deze is ISO26000, dat gebruikt kan worden om een beheersplan op te maken met een stijgend ambitieniveau. Dit proces kan vervolgens gebruikt worden om jaarlijks te rapporteren in de vorm van een duurzaamheidsrapport. Voorbeelden Indicatoren m.b.t. maatschappelijke verantwoordelijkheid 1. De inspanningen van de organisatie om de natuurlijke hulpbronnen te bewaren en in stand te houden (bv. kiezen voor lever anciers met een maatschappelijk verant woord profiel, niveau van conformiteit met de milieunormen, gebruik van gerecycleerde materialen, gebruik van milieuvriendelijke transportmethodes, vermindering van over last, gevaren en geluidshinder, verminderd gebruik van nutsvoorzieningen zoals water, elektriciteit en gas enz.). 2. Kwaliteit van de relaties met relevante auto riteiten, groepen en vertegenwoordigers van de plaatselijke gemeenschap en het midden veld.

3. Omvang en belang van de positieve en negatieve media-aandacht (aantal artikelen, inhoud). 4. Steun voor sociaal achtergestelde burgers (bv. schatting van de kostprijs van deze hulp, aantal begunstigden). 5. Steun als werkgever voor een beleid rond diversiteit en integratie en aanvaarding van etnische minderheden en kansarmen (bv. organiseren van specifieke programma’s/ projecten die als doel hebben mensen die tot een etnische minderheid behoren tewerk te stellen). 6. Steun aan internationale ontwikkelings projecten en deelname van de medewerkers aan liefdadigheidsacties, capaciteitsopbouw binnen ontwikkelingslanden. 7. Steun aan de maatschappelijke betrok kenheid van de burgers/klanten, van andere belanghebbenden en van de medewerkers. 8. Productieve kennis- en informatie-uitwis seling met anderen (aantal georganiseerde openbare conferenties, aantal bijdragen op nationale en internationale colloquia). 9. Programma’s voor burgers/klanten en mede werkers ter preventie van gezondheidsrisico’s en ongevallen (aantal en soort preventie programma’s, steun in de strijd tegen het roken, opleiding over gezonde voeding, het aantal begunstigden en de relatie tussen de kost en de kwaliteit van deze programma’s). 10. Resultaat van de meting van de maat schappelijke verantwoordelijkheid (bv. extra financiële rating). [Geef een score op basis van de scoretabel van de resultaten]

49

Criterium 9: Resultaten op het gebied van de sleutelactiviteiten

Subcriterium 9.1 Externe resultaten: outputs en outcomes in verhouding tot de gestelde doelstellingen Subcriterium 9.2 Interne resultaten: mate van efficiëntie

9

De resultaten van sleutelprestaties hebben betrekking op het geheel van wat de organisatie als essentiële en meetbare prestaties beschouwt om het succes van de organisatie op korte en langere termijn te bewerkstelligen. Ze staan voor de doeltreffendheid van het beleid en de processen om de doelstellingen te bereiken die zijn vastgelegd in de missie, de visie en het strategisch plan van de instelling. Criterium 9 heeft dus betrekking op het vermogen van de organisatie om deze resultaten op het gebied van de sleutelactiviteiten te behalen. De resultaten op het gebied van de sleutelactiviteiten worden in twee categorieën verdeeld: 1. Externe resultaten: outputs en outcomes in verhouding tot de gestelde doelstellingen, waarbij gefocust wordt op de link met/tussen de missie en de visie (criterium 1), de strategie en de planning (criterium 2), de processen (criterium 5) en de resultaten behaald voor de externe belanghebbenden. 2. Interne resultaten: het efficiëntieniveau, waarbij gefocust wordt op de link tussen het personeel (criterium 3), de partnerschappen en middelen (criterium 4) en de processen (criterium 5) en de resultaten die behaald werden bij het streven om de organisatie tot uitmuntendheid te brengen.

50

Resultaten >> Criterium 9: Resultaten op het gebied van de sleutelactiviteiten

Evaluatie Ga na in welke mate de organisatie haar doelstellingen behaald heeft met betrekking tot de… Subcriterium 9.1 Externe resultaten: outputs en outcomes in verhouding tot de gestelde doelstellingen De externe resultaten meten de effectiviteit van de strategie van de organisatie, t.t.z. het vermogen van de organisatie om te voldoen aan de verwachtingen van de externe belanghebbenden, conform haar missie en de visie. Elke overheidsorganisatie zou moeten evalueren in welke mate de belangrijkste doelstellingen van haar sleutelactiviteiten, die in het strategisch plan bepaald zijn, bereikt worden in termen van outputs (producten en diensten) en van outcomes (impact van de sleutelactiviteiten van de organisatie op de externe belanghebbenden en op de samenleving). Zo kan ze haar prestaties doeltreffend verbeteren. Voorbeelden 1. De resultaten in termen van output (hoeveelheid en kwaliteit van de producten en dienstenlevering).

2. De resultaten in termen van outcome (de effecten van de geleverde output van pro ducten en diensten binnen de samenleving en op de rechtstreekse begunstigden). 3. Het kwaliteitsniveau van de geleverde diensten of producten met betrekking tot de heersende normen en reglementeringen. 4. De mate waarin de overeenkomsten/ contracten tussen de autoriteiten en de organisatie nageleefd worden. 5. De resultaten van inspecties en audits op de outputs en outcomes. 6. De resultaten van de benchmarks (vergelijkende analyse) in termen van outputs en outcomes. 7. De resultaten van de innovatie van producten/diensten op de verbetering van de outcome. [Geef een score op basis van de scoretabel van de resultaten]

Resultaten >> Criterium 9: Resultaten op het gebied van de sleutelactiviteiten

Subcriterium 9.2 Interne resultaten: mate van efficiëntie De interne resultaten zijn gerelateerd aan de efficiëntie en de effectiviteit van de interne processen en aan de besparingsmaatregelen op het functioneren van de organisatie. Men onderzoekt het procesbeheer (bv. productiviteit, kosteneffectiviteit of -ineffectiviteit), de financiële prestaties (doeltreffend gebruik van de financiële middelen, conformiteit met het budget), het doeltreffend gebruik van de middelen (partnerschappen, informatie, technologie, enz.), het vermogen om de belanghebbenden bij de organisatie te betrekken en ook de resultaten van de interne inspecties en audits. Voorbeelden 1. Het antwoord van leidinggevenden op de resultaten en de bevindingen van metingen, inclusief het risicomanagement. 2. De efficiëntie van de organisatie inzake het optimaal beheer van de beschikbare mid delen, met name het human resources management, het kennismanagement en het facilitair management (input versus output). 3. De resultaten van de prestatieverbeteringen en de innovatie van producten en diensten. 4. De resultaten van de benchmarks (ver gelijkende analyses van de resultaten met andere organisaties).

5. De effectiviteit van de partnerschappen (bv. de mate waarin de partnerschapsakkoorden en de gezamenlijke activiteiten uitgevoerd worden). 6. De toegevoegde waarde van het gebruik van informatie- en communicatietechnologie om de efficiëntie te verhogen, om de admini stratieve last in te perken en om de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren (bv. kostenvermindering, minder administratieve rompslomp, samenwerken met andere leveranciers, interoperabiliteit, tijdswinst). 7. De resultaten van inspecties en audits op het functioneren van de organisatie. 8. De resultaten van deelname aan competities en kwaliteitsprijzen en aan de certificatie van het kwaliteitsmanagementsysteem (Excel lence Awards, enz.). 9. De verwezenlijking van de financiële doel stellingen en het budget. 10. De resultaten van de inspecties en audits op het financieel beheer. 11. De kosteneffectiviteit (outcomes bekomen tegen de laagst mogelijke kostprijs). [Geef een score op basis van de scoretabel van de resultaten]

51

52

De CAF-scoring en de beoordelingschema’s

Waarom scoren ? Het toewijzen van een score aan elk subcriterium van het CAF-model heeft vier doelstellingen: 1. informatie verstrekken en een aanwijzing geven over de richting waarin de verbeteractiviteiten moeten gaan; 2. goede praktijken identificeren, zoals aangegeven door hoge scores bij factoren en/of resultaten. Hoge scores op de resultaten zijn een aanwijzing voor de aanwezigheid van goede praktijken in het domein van de factoren; 3. de eigen vooruitgang meten. De CAF-evaluaties moeten regelmatig worden uitgevoerd: elk jaar of om de twee jaar zoals de meeste kwaliteitsmethodes naar voren schuiven; 4. partners helpen vinden van wier goede praktijken men kan leren (bench learning) 1. Bench learning wil de verschillende manieren waarop de factoren worden beheerd en de resultaten worden behaald vergelijken tussen organisaties. Op deze wijze draagt bench learning bij tot het verbeteren van organisaties. De CAF-scores kunnen hierbij dienen als uitgangspunten. Maar de eenvoudige vergelijking van de scores heeft slechts een beperkte waarde als ze niet wordt uitgevoerd door een ervaren externe evaluator die opgeleid is om scores van verschillende overheidsorganisaties op een homogene manier te valideren.

1

Hoe scoren? Het CAF 2006 voorziet in twee manieren van scoren: de ‘klassieke scoringswijze’ en de meer ‘verfijnde score’. De verfijnde CAF-scoring is geschikt voor organisaties die meer in detail willen nadenken over de analyse van de subcriteria. Hoe men ook te werk gaat, het is altijd noodzakelijk om eerst de klassieke scoring toe te passen en pas daarna de verfijnde scoring aan te pakken indien men dat wenst. Het is bovendien niet aan te raden bij een eerste CAF toepassing al meteen de verfijnde scoring toe te passen. Men riskeert immers de zaken te moeilijk te maken bij de eerste kennismaking met het CAF model. De PDCA cyclus (PLAN-DO-CHECK-ACT) is het fundament van de beide manieren van scoren die trouwens complementair zijn. Elke lerende organisatie past alle fases van de PDCA toe in het geheel van haar management praktijken. 1. De klassieke CAF-scoring De klassieke CAF-scoring wil voor elk subcriterium van de factoren de globale positie van de organisatie in de PDCA cyclus bepalen door de fase aan te duiden waarin ze zich bevindt. De manier van scoren is cumulatief binnen elk subcriterium. In principe zou een fase van de PDCA moeten afgewerkt zijn

Hiertoe kan men gebruik maken dan de databanken op de sites www.publicquality.be met een gegevensbank van goede praktijken en de Europese site www.eipa.eu/caf waar de CAF gebruikers worden geregistreerd.

53


(bv. de planning) alvorens een score kan worden toegekend in de volgende fase (bv. een doen). In de praktijk vergt deze wijze van scoren echter een zekere soepelheid. In elk geval worden voorgaande fases die nog niet volledig afgewerkt zijn, geïdentificeerd als verbeterdomeinen in de weerhouden fase. In de scoringstabel van factoren kunnen we pas spreken van een volledige PDCA wanneer bench learning activiteiten deel uitmaken van de continue verbetercyclus. In de scoringstabel van de resultaten is een onderscheid gemaakt tussen de tendens in de evolutie van de resultaten en het bereiken van de doelstellingen.

1.1 De evaluatie van de factoren met de klassieke CAF-scoring Instructies (voor elk subcriterium): • Lees in de klassieke scoringstabel van de factoren (tabel1) de definitie van elke fase (geen spoor van activiteiten, plannen, doen, checken, aanpassen). • Zoek bewijzen over de sterke punten en de verbeterdomeinen van de organisatie. Hiervoor kan men het type blad voor de zelfevaluatie voor de klassieke scoring gebruiken zoals in ‘CAF 2013 brochure deel 2: Richtlijnen voor gebruik en Glossarium’, bijlage A op pagina 23 voorgesteld. Het kan gratis worden gedownload van de site www.publicquality.be. • Kies voor elk subcriterium van de factoren de fase die de organisatie bereikt heeft: geen spoor van activi teiten, Plannen (PLAN), Doen (DO), Checken (CHECK) of Aanpassen (ACT). • Geef een score binnen de vork van scores van elke fase naargelang het niveau dat de organisatie binnen die fase bereikt hebt (zie tabel1). Bv. tussen 31 en 50.

Tabel 1 Fase

KLASSIEKE SCORINGSTABEL VAN DE FACTOREN We zijn niet actief op dit terrein. We hebben geen of louter anekdotische informatie.

PLAN [plannen]

DO [doen]

CHECK [checken]

ACT [aanpassen]

PDCA

SCORE 0-10

We hebben een plan om dit te doen.

11-30

We doen dit/voeren dit uit.

31-50

We controleren/gaan na of we de juiste dingen doen op de juiste manier.

51-70

Op basis van de controle of het nazicht doen we aanpassingen indien nodig.

71-90

Alles wat we doen, plannen, implementeren, controleren en passen we regelmatig aan en we leren van anderen. We zijn in een continue verbetercyclus op dit gebied.

91-100

54


Tabel 2 KLASSIEKE SCORINGSTABEL VAN DE RESULTATEN

SCORE

Er zijn geen resultaten gemeten en/of er is geen informatie beschikbaar.

0-10

De resultaten zijn gemeten en tonen een neerwaartse tendens en/of de belangrijkste doelstellingen worden niet gehaald.

11-30

De resultaten tonen een vlakke tendens en/of sommige van de belangrijkste doelstellingen worden gehaald.

31-50

De resultaten tonen een opwaartse tendens en/of de meeste van de belangrijkste doelstellingen worden gehaald.

51-70

De resultaten laten een substantiële verbetering zien en/of alle belangrijkste doelstellingen worden gehaald.

71-90

Excellente en duurzame resultaten zijn bereikt. Alle belangrijkste doelstellingen worden gehaald. Op het vlak van onze sleutelactiviteiten kunnen we ons meten aan relevante organisaties.

91-100

1.2 De evaluatie van de resultaten met de klassieke CAF-scoring

er meer gefocust moet worden op het halen van de doelstellingen.

Instructies: • Verzamel informatie over de realisatie van de doel stellingen en/of de evolutie van de organisatie over de laatste jaren (zie bijlage A van deel 2). • Geef voor elk subcriterium van de resultaten een score tussen 0 en 100 op een schaal die verdeeld is in 6 niveaus (zie tabel 2). • Voor elk niveau laat de vork toe rekening te houden met ofwel de mate waarin de doelstellingen zijn bereikt ofwel met de tendens in de evolutie van de resultaten over meerdere jaren ofwel beide.

2.1 De evaluatie van de factoren met de verfijnde CAF-scoring.

2. De verfijnde CAF-scoring De verfijnde score is complementair aan de klassieke scoring. Zij laat toe om voor elk subcriterium alle fases van de PDCA te scoren om op die manier beter de realisaties van de organisatie in kaart te brengen. Veel overheidsorganisaties doen bijvoorbeeld een aantal dingen (DO) maar soms met onvoldoende planning (PLAN). Bij de factoren geeft deze wijze van scoring meer informatie over die domeinen waar verbeteringen bijzonder nodig zijn. Bij de resultaten geeft de aparte scoring van de mate waarin de doelstellingen zijn bereikt en van de tendens in de evolutie van de resultaten over meerdere jaren aan of de tendens moet versterkt worden ofwel dat

De verfijnde scoring wordt op complementaire wijze gebruikt bij de klassieke scoring wat toelaat om: • één globale score aan het subcriterium te geven en een gedetailleerde score voor elke fase van de PDCA aan hetzelfde subcriterium; • de sterke punten en verbeterdomeinen gemak kelijker te visualiseren en te noteren. Eerste etappe: instructies voor de evaluatie van de factoren met de verfijnde scoring: • Lees de definitie van elke fase (PLAN, DO, CHECK en ACT) in de tabel van de verfijnde scoring van de factoren (tabel 3). Deze definities zijn meer genuanceerd dan in de klassieke scoring. • Zoek bewijzen van sterktes en verbeterpunten (zoals in ‘CAF 2013 brochure deel 2: Richtlijnen voor gebruik en Glossarium’, bijlage A op pagina 23 voorgesteld) om de organisatie in ELKE FASE van de PDCA te positioneren tussen 0 en 100. • Geef een score voor elke fase van de PDCA. Tweede etappe: instructies voor de integratie van de klassieke en de verfijnde scoring van de factoren. • Zet de klassieke score zoals toegekend aan elk subcriterium op het type blad (tabel 1) over in kolom (1) van tabel 4.

55


•

Voor de fase die toegekend is in de klassieke scoring (men mag dus slechts 1 fase invullen per subcriterium): kolom (2) van tabel 4 invullen met de scores die voorafgaandelijk werden toegekend in tabel 3 aan elke fase van de PDCA.

Opmerking: de fase van de PDCA die in de klassieke scoring wordt gekozen zou moeten overeenkomen met de fase van de verfijnde scoring die het hoogst wordt geëvalueerd.

Tabel 3 VERFIJNDE SCORINGSTABEL VAN DE FACTOREN FASE

SCHAAL BEWIJZEN

0-10

11-30

31-50

51-70

71-90

91-100

Geen bewijs of slechts enkele ideeën

Een zwak bewijs van activiteiten op sommige domeinen

Een goed bewijs van activiteiten op belangrijke domeinen

Een sterk bewijs van activiteiten op de meeste domeinen

Een zeer sterk bewijs van activiteiten op alle domeinen

Bewijs van uitstekende activiteiten op alle domeinen, in vergelijking met andere organisaties

Definities

PLAN [plannen]

Tot.

Planning is gebaseerd op de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden. Planning wordt systematisch aangewend in de belangrijke onderdelen van de organisatie. Score

DO [doen]

Uitvoering wordt geregeld door vastgelegde processen en verantwoordelijkheden. Dit wordt systematisch in de belangrijke onderdelen van de organisatie doorgevoerd

Verbeterdomeinen

Score

CHECK [checken]

Vastgelegde processen worden gecontroleerd op basis van relevante indicatoren en systematisch bekeken in de belangrijke onderdelen van de organisatie Score

ACT [aanpassen]

Correctie- en verbeteracties worden na de resultaatcontrole systematisch ondernomen in de belangrijke gebieden van de organisatie Score

prioritair te verbeteren

aanbevolen te verbeteren

eventueel licht te verbeteren

56


Tabel 4 GEINTEGREERDE TABEL VAN DE KLASSIEKE EN VERFIJNDE SCORING VOOR DE FACTOREN Subcriterium... SCHAAL KLASSIEKE SCORING

FASE

KLASSIEKE SCORING (1)

FASES VAN VERFIJNDE SCORING

VERFIJNDE SCORING (2) We zijn niet actief op dit terrein. We hebben geen of louter

0-10

anekdotische informatie.

We hebben een plan om dit te doen. PLAN [plannen]

11-30

FASES

0-10

11-30

31-50

51-70

71-90

91-100

51-70

71-90

91-100

PLAN We doen dit/voeren dit uit. DO [doen]

31-50

FASES

0-10

11-30

31-50

PLAN DO We controleren/gaan na of we de juiste dingen doen op de juiste manier.

CHECK [checken]

FASES 51-70

0-10

11-30

31-50

51-70

71-90

91-100

PLAN DO CHECK Op basis van de controle of het nazicht doen we aanpassingen indien nodig. FASES

ACT [aanpassen]

71-90

0-10

11-30

31-50

51-70

71-90

91-100

PLAN DO CHECK ACT

PDCA

91-70


Alles wat we doen, plannen, implementeren, controleren en passen we regelmatig aan en we leren van anderen. We zijn in een continue verbetercyclus op dit gebied.



57


2.2 De evaluatie van de resultaten met de verfijnde CAF-scoring. Als de organisatie beschikt over gegevens met betrekking tot de tendens in de evolutie van de resultaten over meerdere jaren (>= 3 jaar) en over de bereikte doelstellingen, kan ze de verfijnde scoring gebruiken. Zo niet, gebruik de klassieke scoring. In de klassieke scoring kan men rekening houden met • ofwel de tendens in de evolutie van de resultaten • ofwel het bereiken van de doelstellingen • ofwel met beide aspecten samen. In de verfijnde scoring evalueert men voor elk subcriterium van de resultaten beide aspecten afzonderlijk: de tendens in de evolutie van de resultaten gedurende de laatste 3 jaren en de doelstellingen die gedurende het laatste jaar werden bereikt. Eerste etappe: instructies voor de evaluatie van de resultaten met de verfijnde scoring: • Evalueer afzonderlijk de tendens in de evolutie van de resultaten gedurende de laatste 3 jaren en

• •

de doelstellingen die gedurende het laatste jaar werden bereikt. Ken aan de tendens in de evolutie een score toe tussen 0 en 100 volgens een schaal verdeeld in 6 niveaus: tabel 5. Ken aan de doelstellingen die gedurende het laatste jaar werden bereikt een score toe tussen 0 en 100 volgens een schaal verdeeld in 6 niveaus: tabel 5.

Tweede etappe: instructies voor de integratie van de klassieke en de verfijnde scoring van de resultaten. • zet de klassieke score zoals toegekend aan elk subcriterium op het type blad over in kolom (1) van tabel 6. • zet de scores van tabel 5 voor de tendens en de realisatie van de doelstellingen over in kolom (2) van tabel 6. Opmerking: de globale klassieke score voor elk subcriterium van de resultaten zou moeten overeenkomen met het gemiddelde van de scores voor de tendens en de doelbereiking in de verfijnde scoring.

Tabel 5 VERFIJNDE SCORINGSTABEL VAN DE RESULTATEN SCHAAL Tendens

0-10

11-30

31-50

Geen metingen

Negatieve trend

Vlakke tendens of bescheiden vooruitgang

Weinig of geen informatie

Resultaten halen de doelstellingen niet

Maar enkele doelstellingen zijn bereikt

51-70

71-90

91-100

Gestage vooruitgang

Wezenlijke vooruitgang

Positieve vergelijking met relevante organisaties voor alle resultaten

Sommige belangrijke doelstellingen zijn bereikt

De meeste belangrijke doelstellingen zijn bereikt

Alle doelstellingen zijn bereikt

SCORE DOELSTELLINGEN

SCORE




58


Tabel 6 GEINTEGREERDE TABEL VAN DE KLASSIEKE EN VERFIJNDE SCORING VOOR DE RESULTATEN Subcriterium... Klassieke scoring van de resultaten

SCHAAL KLASSIEKE SCORING

Er zijn geen resultaten gemeten en/of er is geen informatie beschikbaar.

0-10

De resultaten zijn gemeten en tonen een neerwaartse tendens en/of de belangrijkste doelstellingen worden niet gehaald. De resultaten tonen een vlakke tendens en/of sommige van de belangrijkste doelstellingen worden gehaald. De resultaten tonen een opwaartse tendens en/of de meeste van de belangrijkste doelstellingen worden gehaald. De resultaten laten een substantiële verbetering zien en/ of alle belangrijkste doelstellingen worden gehaald. Excellente en duurzame resultaten zijn bereikt. Alle belangrijkste doelstellingen worden gehaald. Op het vlak van onze sleutelactiviteiten kunnen we ons meten aan relevante organisaties.

KLASSIEKE SCORING (1)

VERFIJNDE SCORING

TENDENS 11-30 DOELSTELLINGEN

TENDENS 31-50

VERFIJNDE SCORING (2)

0-10

11-30

31-50

51-70

71-90

91-100

0-10

11-30

31-50

51-70

71-90

91-100

0-10

11-30

31-50

51-70

71-90

91-100

0-10

11-30

31-50

51-70

71-90

91-100

0-10

11-30

31-50

51-70

71-90

91-100

0-10

11-30

31-50

51-70

71-90

91-100

0-10

11-30

31-50

51-70

71-90

91-100

0-10

11-30

31-50

51-70

71-90

91-100

0-10

11-30

31-50

51-70

71-90

91-100

0-10

11-30

31-50

51-70

71-90

91-100

DOELSTELLINGEN



TENDENS 91-100


DOELSTELLINGEN



59


3. Voorbeelden van een klassieke en een verfijnde scoring. Subcriterium 1.1 Richting geven aan de organisatie door haar missie, visie en waarden te ontwikkelen De onderstaande tekst beschrijft een aantal feitelijke gegevenheden die als uitgangspunt dienen om verbeteracties te ontwikkelen en op basis waarvan een score wordt gegeven. 1.1.a Drie jaar geleden werd op vraag van de directeur generaal een missie en visie ontwikkeld voor de administratie. Alle hiërarchische oversten hebben deelgenomen aan de discussie. Een mooi document in kleur dat de missie en visie uiteenzette werd aan het personeel uitgedeeld. 1.1.b Het formuleren van de waarden en de opstelling van een gedragscode moeten nog gebeuren. Er werd een project uitgewerkt door de verantwoordelijken van de HR dienst. Het omvat een denk seminarie met alle leidinggevenden en de concrete beleving van de waarden van de organisatie door het promoten van aangepast gedrag in moeilijke situaties. 1.1.c Tot nu toe werden de medewerkers, de burger/ klanten en de andere belanghebbenden niet betrokken bij het proces van de bepaling van de missie en de visie. Twee jaar geleden zijn we ons echter bewust geworden van het belang van dergelijke betrokkenheid toen een aantal top leidinggevenden van onze administratie deelnamen aan seminaries over het totale kwaliteitsmanagement en meer in het bijzonder aan een sessie die gewijd was aan het CAF. De beslissing werd toen genomen om interne en externe enquêtes te houden om de mening van de medewerkers en de burger/klanten te kennen.

De resultaten toonden aan dat voor het middenkader en de medewerkers, de formulering van de doelstellingen op lange termijn en de missie gelijk stonden aan loutere intentieverklaringen, totaal vervreemd van de realiteit en dat de vastgelegde doelstellingen vaak leken af te wijken van deze verklaringen. De enquêtes hebben ook aangetoond dat de top leidinggevenden hun visie moesten doen aansluiten op wat de burger/klanten wensten. Vergaderingen met de top leidinggevenden en de medewerkers werden geprogrammeerd evenals met de burgers/klanten. Er werd ook beslist elk jaar enquêtes te houden bij het personeel en de burgers/ klanten. 1.1.d De hierboven vermelde enquêtes moeten garanderen dat in de toekomst de formulering van de missie en visie op regelmatige tijdstippen zal worden bekeken en aangepast aan de noden en verwachtingen van de burgers/klanten en de andere belanghebbenden, dat het personeel er meer zal worden bij betrokken en dat de communicatie binnen de organisatie zal verbeteren. De gegevens van paragraaf 1.1.a tot en met 1.1.d zijn verwerkt in de evaluatietabel (tabel 7) van de factoren met de verfijnde CAF scoring. Klassieke scoring Voorbeeld 1.1.d toont aan dat de organisatie de fase ACT van de PDCA heeft bereikt, minstens in de aanvang ervan. Een score van 72 kan worden toegekend.

Fase

KLASSIEKE SCORINGSTABEL VAN DE FACTOREN

ACT

Op basis van de controle of het nazicht doen we aanpassingen indien nodig.

[aanpassen]

SCORE 71-90

72

60


Verfijnde scoring

Tabel 7 VERFIJNDE SCORINGSTABEL VAN DE FACTOREN

Score van subcriterium 1.1 FASE

SCHAAL BEWIJZEN

0-10

11-30

31-50

51-70

71-90

91-100

Geen bewijs of slechts enkele ideeën

Een zwak bewijs van activiteiten op sommige domeinen

Een goed bewijs van activiteiten op belangrijke domeinen

Een sterk bewijs van activiteiten op de meeste domeinen

Een zeer sterk bewijs van activiteiten op alle domeinen

Bewijs van uitstekende activiteiten op alle domeinen, in vergelijking met andere organisaties

Definities

PLAN [plannen]

Planning is gebaseerd op de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden. Planning wordt systematisch aangewend in de belangrijke onderdelen van de organisatie.

1.1.b

Score

DO [doen]

50

Uitvoering wordt geregeld door vastgelegde processen en verantwoordelijkheden. Dit wordt systematisch in de belangrijke onderdelen van de organisatie doorgevoerd

40

Vastgelegde processen worden gecontroleerd op basis van relevante indicatoren en systematisch bekeken in de belangrijke onderdelen van de organisatie

ACT [aanpassen]

Score


40

1.1.c

Score Correctie- en verbeteracties worden na de resultaatcontrole systematisch ondernomen in de belangrijke gebieden van de organisatie

50

1.1.a

Score

CHECK [checken]

Tot.

85

85

1.1.d

5


5


61


Synthese van de klassieke en verfijnde scoring voor factor 1.1: GEINTEGREERDE TABEL VAN DE KLASSIEKE EN VERFIJNDE SCORING VOOR DE FACTOREN Subcriterium 1.1 Op basis van de controle of het nazicht doen we aanpassingen indien nodig. FASES ACT [aanpassen]

71-90

72

0-10

11-30

31-50

51-70

71-90

91-100

PLAN DO CHECK ACT




Opmerking: Het subcriterium 1.1 heeft een globale score van 72, een ACT in de vork 71 tot 90. Maar op de schaal van 0 tot 100 binnen in de verfijnde scoring, heeft het een score van 5 met betrekking tot de fase ACT.

Subcriterium 9.1 Voorbeeld van een scoring van de resultaten

De onderstaande tekst beschrijft een aantal feitelijke gegevenheden die als uitgangspunt dienen om verbeteracties te ontwikkelen en op basis waarvan een score wordt gegeven. In het kader van de voorbereiding van de strategische vergadering die in het begin van volgend jaar moet worden gehouden, werd een rapport opgesteld voor het directiecomité over de resultaten van de sleutelactiviteiten in het voorbije jaar. Dit rapport moet de planning voor het volgende jaar optimaal mogelijk maken. De conclusies van het rapport zijn

ondubbelzinnig: meer dan 50% van de prestatie doelstellingen werden gehaald en een vooruitgang met 10% ten opzichte van het voorgaande jaar werd vastgesteld. Deze conclusies werden niet unaniem gunstig onthaald maar hebben daarentegen geleid tot een vinnige discussie onder de leden van het directiecomité. Klassieke scoring Een score van 55 kan worden toegekend.

KLASSIEKE SCORINGSTABEL VAN DE RESULTATEN De resultaten tonen een opwaartse tendens en/of de meeste van de belangrijkste doelstellingen worden gehaald.

SCORE 51-70

55

62


Verfijnde scoring

Tabel 8 VERFIJNDE SCORINGSTABEL VAN DE RESULTATEN Score van subcriterium 9.1 SCHAAL Tendens

0-10

11-30

31-50

Geen metingen

Negatieve trend

Vlakke tendens of bescheiden vooruitgang

SCORE

51-70

71-90

91-100

Gestage vooruitgang

Wezenlijke vooruitgang

Positieve vergelijking met relevante organisaties voor alle resultaten

Sommige belangrijke doelstellingen zijn bereikt

De meeste belangrijke doelstellingen zijn bereikt

Alle doelstellingen zijn bereikt

45

DOELSTELLINGEN

Weinig of geen informatie

Resultaten halen de doelstellingen niet

Maar enkele doelstellingen zijn bereikt

SCORE

65




Opmerking: In de klassieke scoring van de resultaten evalueert men voor elk subcriterium van de resultaten ofwel de tendens in de evolutie van de resultaten gedurende de laatste 3 jaren ofwel de doelstellingen die gedurende het laatste jaar werden bereikt. Als beide informaties beschikbaar zijn, is het gemakkelijk de verfijnde scoring te gebruiken.

Synthese van de klassieke en verfijnde scoring voor resultaat 9.1: GEINTEGREERDE TABEL VAN DE KLASSIEKE EN VERFIJNDE SCORING VOOR DE RESULTATEN Subcriterium 9.1 De resultaten tonen een opwaartse tendens en/of de meeste van de belangrijkste doelstellingen worden gehaald.

TENDENS 51-70


55 DOELSTELLINGEN

0-10

11-30

0-10

11-30


31-50

51-70

71-90

91-100

71-90

91-100


2

Hoe overheidsorganisaties verbeteren door zelfevaluatie? Deel 2: Richtlijnen voor gebruik en Verklarende woordenlijst

2013

3

Inhoudsopgave

4

Richtlijnen voor organisatieverbetering met behulp van het CAF

14

Verklarende woordenlijst

23 Bijlage 23 Bijlage A: Voorbeeld van een zelfevaluatie blad voor de klassieke score 24 Bijlage B: Fiche van een verbeterproject 25 Bijlage C: Structuur CAF 2006 versus structuur CAF 2013

4

Richtlijnen voor de organisatieverbetering met het CAF FASE 1 De start Stap 1 De beslissing hoe de zelfevaluatie wordt aangepakt en een planning gemaakt Stap 2 De communicatie over het project van de zelfevaluatie Fase 2 Het zelfevaluatieproces Stap 3 De samenstelling van de zelfevaluatiegroep(en) Stap 4 De organisatie van de opleiding Stap 5 De uitvoering van de zelfevaluatie Stap 6 De opmaak van een rapport met de resultaten van de zelfevaluatie Fase 3 Het verbeterplan met de prioritering van acties Stap 7 Het voorstel van een verbeterplan Stap 8 De communicatie over het verbeterplan Stap 9 De uitvoering van het verbeterplan Stap 10 De planning van een nieuwe zelfevaluatie

Het proces van de voortdurende verbetering kan op verschillende manieren worden uitgetekend en uitgevoerd. De grootte van de organisatie, haar organisatiecultuur en haar eerdere ervaringen met het kwaliteitsmanagement zijn enkele elementen die bepalen op welke manier men best van start gaat. In dit hoofdstuk beschrijven we het proces van de voortdurende organisatieverbetering met het CAF aan de hand van een tienstappenplan dat voor de meeste organisaties van toepassing kan zijn. Dat stappenplan kwam tot stand op basis van de opgedane ervaringen van organisaties die het CAF-model al gebruikt hebben. Toch is elk zelfevaluatieproces uniek. Deze richtlijnen moeten dan ook eerder beschouwd worden als ondersteuning bij het opzetten van het proces dan als een punctueel te volgen checklist, waarbij elke stap precies moet worden gevolgd.

5

Richtlijnen voor de organisatieverbetering met het CAF

FASE 1: De start

1

Stap 1 De beslissing hoe de zelfevaluatie wordt aangepakt en een planning gemaakt

Een hoge mate van engagement en inzet van het management en de medewerkers van de organisatie zijn de belangrijkste aspecten van een geslaagd zelfevaluatieproces. Ervaringen in talrijke organisaties tonen aan dat, om die steun en dat draagvlak te verkrijgen, een duidelijke management beslissing nodig is na grondig overleg met de belanghebbenden. In deze beslissing bewijst het management actief betrokken te zijn bij wat gaat gebeuren door te wijzen op de meerwaarde van een zelfevaluatie, door de vrijheid van spreken te garanderen en de resultaten van de zelfevaluatie te respecteren en door zijn vaste wil te tonen om met die resultaten aan de slag te gaan en gepaste verbeteracties op te starten. Het management moet de nodige middelen willen vrijmaken om de evaluatie op een professionele manier uit te voeren. Kennis van de voordelen en meerwaarden van een zelfevaluatie met het CAF, de structuur van het model en het verloop van het zelfevaluatieproces zijn noodzakelijke elementen voor het management om een gefundeerde beslissing te nemen. Het is belangrijk dat alle verantwoordelijken van bij de aanvang overtuigd zijn van de meerwaarde van de zelfevaluatie. Studie 2011 – De redenen om het CAF te gebruiken De belangrijkste redenen zijn allen interne stimuli. De identificatie van de sterkten van de organisatie en de domeinen waar er verbetering mogelijk is zijn de voornaamste. De druk van de financiële beperkingen is de minst belangrijke. Deze redenen zijn helemaal dezelfde als die in de studie van 2005 naar voren kwamen. Organisaties die CAF willen gebruiken doen dat in eerste instantie voor zichzelf, om zich te versterken, wat beantwoordt aan de belangrijkste doelstelling van het model. In dit stadium is het van groot belang dat één of meerdere personen de verantwoordelijkheid op zich nemen om deze basisprincipes te verzekeren. Het kan interessant zijn om contact op te nemen met de instelling die verantwoordelijk is voor de verspreiding

van het CAF in uw land (www.publicquality.be). Men kan hen vragen het CAF te komen voorstellen of informatie te geven over andere organisaties die het model al hebben toegepast en die over hun ervaring willen komen spreken. Om het draagvlak voor het evaluatieproces binnen de organisatie zo groot mogelijk te maken is het belangrijk om naar de medewerking van de medewerkers te peilen vóór de beslissing om van start te gaan wordt genomen. Want naast de algemene meerwaarde van een zelfevaluatie hebben ervaringen aangetoond dat CAF door veel medewerkers wordt aangevoeld als een ideale manier om betere inzichten te verwerven in de werking van de organisatie en dat ze actief willen meewerken aan de ontwikkeling van de organisatie. Voor sommige organisaties kan het relevant zijn om een draagvlak of zelfs goedkeuring te zoeken bij andere belanghebbenden alvorens met de zelfevaluatie wordt gestart. Dit kan het geval zijn voor bijvoorbeeld politici of het topmanagement van hogere bestuurslagen die van dichtbij betrokken zijn bij de beleidsbeslissingen. Die belanghebbenden kunnen een belangrijke rol vervullen bij het verzamelen van gegevens. Ze zullen de positieve gevolgen ervaren op het vlak van de verbeterdomeinen die worden geïdentificeerd. Planning van de zelfevaluatie Als de beslissing eenmaal genomen is om van start te gaan met een zelfevaluatie, moet de planning worden opgemaakt. Het eerste aspect dat bekeken moet worden in de planning en dat deel kan uitmaken van de managementbeslissing, is de bepaling van de scope (de reikwijdte) en de aanpak van de zelfevaluatie. Een veelgestelde vraag is of de zelfevaluatie betrekking heeft op de volledige organisatie of dat bepaalde onderdelen van de organisatie, zoals administraties en afdelingen, een zelfevaluatie kunnen uitvoeren. De zelfevaluatie kan uitgevoerd worden op bepaalde onderdelen van de organisatie als die een welomschreven missie en opdracht hebben, over voldoende autonomie beschikken en een zekere zeggenschap hebben over het personeelsbeleid en de financiële processen. In dat geval is het van belang om rekening te houden met de relatie tussen het onderdeel dat de zelfevaluatie doet en de rest van de organisatie zoals bijvoorbeeld de relatie leverancier/klant of een andere relatie als belanghebbende.

6


Het is aanbevolen om bij de managementbeslissing alvast een keuze te maken over de manier van scoren (de klassieke of de verfijnde scoring). Bij die keuze moet rekening worden gehouden met de tijd die besteed kan worden aan het scoren en aan de ervaring en de maturiteit van de organisatie. Een belangrijke actie die het management in deze fase moet ondernemen is de aanstelling van een projectleider die verantwoordelijk is voor het zelfevaluatieproces. Taken die projectleiders meestal op zich nemen zijn: • een gedetailleerde projecten communicatie planning opstellen; • de communicatie naar en overleg met alle belang hebbenden bij dit project verzorgen; • de opleiding organiseren van de zelfevaluatiegroep; • de documenten en aanvullende informatie ver zamelen; • actief participeren in de zelfevaluatiegroep; • de consensusvorming mogelijk maken; • de opmaak van het zelfevaluatierapport in goede banen leiden; • het management bijstaan bij het prioritiseren van de acties, de aanpak van het actieplan en het opzetten van de verbeteracties. De verwachtingen in de competenties van die projectleider zijn hoog. Die persoon moet een goed inzicht hebben in zowel de werking van de organisatie als in de werking van het CAF-model en de wijze waarop het proces van zelfevaluatie moet ondersteund worden. De aanstelling van de geschikte projectleider die de beschreven competenties bezit en het vertrouwen van het management en de medewerkers van de organisatie heeft, is één van de succesfactoren van de zelfevaluatie en heeft een invloed op de kwaliteit en het resultaat van de evaluatie. De terminologie en de voorbeelden in het CAF model zijn voor sommige organisaties nieuw en te ver verwijderd van hun dagelijks praktijk om zonder meer te worden gebruikt. Als hieraan niet snel een mouw wordt gepast in het begin van het ganse proces dan riskeert dit achteraf voor problemen te zorgen tijdens de zelfevaluatie. Naast opleiding, zoals verder beschreven,

kan een aanpassing van het model aan het taalgebruik in de organisatie hieraan verhelpen. Alvorens hieraan te beginnen lijkt het nuttig eerst even uit te kijken of dit al niet door een gelijkaardige organisatie is gebeurd. Dit kan gebeuren met de hulp van de nationale CAF verantwoordelijke (www.publicquality.be) of van het CAF Ondersteuningscentrum in EIPA (www.eipa.eu).

2

Stap 2 De communicatie over het project van de zelfevaluatie

Een tweede belangrijke activiteit is de uittekening van een communicatieplan. In dat plan zitten alle communicatieacties vervat gericht op de verschillende actoren in de organisatie, met speciale aandacht voor het middenkader en de medewerkers van de organisatie. Communicatie is een kernopdracht bij alle veranderingsprojecten, maar bij uitstek bij het uitvoeren van een zelfevaluatie. Als de communicatie over het doel en de verschillende stappen van de zelfevaluatie niet duidelijk is, bestaat het risico dat die zelfevaluatie beschouwd wordt als het zoveelste project of één of andere managementoefening, zeker als er een zekere terughoudendheid is bij het middenmanagement en andere medewerkers om zich volledig te engageren en in te zetten in het gebeuren.

Wat zeggen de CAF gebruikers? Het belang van communicatie om betrokkenheid bij de medewerkers te creëren wordt over het algemeen onderschat. Een belangrijke conclusie uit de CAFgebruikersbevragingen is dat de organisaties aangeven dat ze onvoldoende aandacht besteed hebben aan de communicatie naar de medewerkers tijdens het evaluatieproces. Eén van de mogelijke voordelen van een CAF-zelfevaluatie is de toename van kennis en communicatie binnen de organisatie. Dat voordeel kan alleen worden gerealiseerd als de leidinggevenden en de verantwoordelijken voor de evaluatie al in een vroeg stadium permanent actief communiceren over het project en medewerkers en middenkader betrekken bij de doelstellingen en de mogelijke voordelen van de zelfevaluatie.

7


Het belangrijkste resultaat van een vroege communicatieactie is het verhogen van de interesse van medewerkers en managers om deel te nemen aan de zelfevaluatie of de zelfevaluatiegroep. Die bereidheid is idealiter gebaseerd op persoonlijke motivatie. De doelstelling van de zelfevaluatie moet daarom van bij de aanvang duidelijk zijn voor de medewerkers namelijk de globale prestatie van de organisatie verbeteren. Die communicatiestrategie moet gericht zijn op de win-win uitkomst voor alle belanghebbenden, de medewerkers en de burgers/ klanten. Een duidelijke en samenhangende communicatie, gericht op alle belanghebbenden tijdens alle fase van het project, is de sleutel tot het succes van het project en zijn opvolging in de toekomst. De projectleider en

het topmanagement moeten dit beleid ondersteunen en vooral nadenken over: Wat is de meerwaarde en het resultaat van een zelfevaluatie oefening? • de manier waarop de zelfevaluatie de dingen kan veranderen; • de reden waarom ze voorrang heeft gekregen; • de relatie met de strategische planning van de organisatie; • de relatie van de zelfevaluatie met een ruimer streven naar een permanente verbeterings aanpak door bijvoorbeeld een innovatief her vormingsprogramma op te starten of haar te zien als een eerste stap in de globale kwaliteitsaanpak. Het communicatieplan moet ministens volgende componenten bevatten: doelgroep, boodschap, middel, boodschapper, frequentie, hulpmiddelen.

Fase 2: Het zelfevaluatieproces

3

Stap 3 De samenstelling van de zelfevaluatiegroep(en)

stellen. Het is belangrijk om goed te bepalen wanneer en hoe de coördinatie van de groepen en eventueel de resultaten zal verlopen.

De zelfevaluatiegroep wordt zo representatief mogelijk samengesteld voor het geheel van de organisatie. Meestal worden mensen gekozen vanuit de verschillende afdelingen, met verschillende functies en ervaringen en van verschillende niveaus. Het doel is een groep samen te stellen die zo efficiënt mogelijk kan werken en die toch een zo goed mogelijk en gedetailleerd zicht heeft op de volledige organisatie.

De leden worden eerder op basis van hun kennis van de organisatie en van hun persoonlijke kenmerken, zoals hun analytische en communicatieve vermogen, geselecteerd dan op basis van hun beroepsmatige kunde. Zij kunnen op vrijwillige basis worden geselecteerd maar de projectleider en het management bewaken de kwaliteit, de representativiteit en de geloofwaardigheid van de groep.

De ervaringen van de organisaties die al met CAF hebben gewerkt, tonen aan dat de groepen tussen de 5 à 20 deelnemers kunnen bevatten. Om de interactieve en efficiënte werking van de zelfevaluatiegroep te vrijwaren, wordt aangeraden om een groep van een 10-tal mensen samen te stellen.

De projectleider kan tegelijk de voorzitter van de zelfevaluatiegroep zijn. In dat geval moet men waakzaam zijn voor belangenvermenging. Het is belangrijk dat de voorzitter aanvaard wordt door alle leden van de groep, de vergaderingen kan leiden op een efficiënte manier, en iedereen kan betrekken in het proces. De voorzitter kan door de groep zelf worden aangewezen. Een secretariaatsondersteuning is noodzakelijk tijdens de vergaderingen maar ook om de

Als de organisatie zeer groot en complex is, kan het goed zijn om meerdere zelfevaluatiegroepen samen te

8


bijeenkomsten te organiseren zoals zalen reserveren en informatica ondersteuning voorzien. Een veelgestelde vraag is of het topmanagement deel kan uitmaken van de evaluatiegroep. Dat hangt vooral af van de cultuur en de tradities van de organisatie. Als het management deel uitmaakt van de groep, zal extra informatie kunnen worden aangeleverd en zal het eigenaarschap van het management over de implementatie van het verbeterplan en de acties achteraf alleen maar verhogen. De aanwezigheid verhoogt ook de diversiteit en representativiteit van de groep zelf. Als de organisatiecultuur echter de aanwezigheid van het topmanagement niet tot een positief punt maakt, dan bestaat het gevaar dat de kwaliteit van de zelfevaluatie daalt wanneer één of meerdere leden van de groep zich belemmerd en niet volledig vrij voelen om te spreken of te participeren.

4

Stap 4 De organisatie van de opleiding

Verstrekken van informatie en opleiding voor het management Het kan een meerwaarde zijn om top- en middenmanagement en andere belanghebbenden een opleiding in de zelfevaluatie (op een vrijwillige basis) aan te bieden. Op die manier worden de doelstellingen, de kennis en het begrip van de concepten van het kwaliteitsmanagement en de resultaten van de zelfevaluatie duidelijk. Verstrekken van informatie en opleiding voor de zelfevaluatiegroep. Het CAF moet voorgesteld worden en het doel en de aard van de zelfevaluatieprocedure uitgelegd. Als de projectleider vooraf een opleiding heeft gevolg kan hij of zij een belangrijke rol spelen in de opleiding. Naast theoretische uiteenzettingen zijn praktische oefeningen wenselijk om de principes van TQM aan de deelnemers duidelijk te maken en hen te laten voelen wat consensusvorming betekent. De meesten hebben immers geen ervaring met die begrippen en attitudes. Het CAF Resource Centre organiseert elk jaar in de lokalen van EIPA ‘Train the Trainers’ opleidingen. Gelijkaardige acties worden ook in een aantal Europese landen ondernomen. Een lijst met alle relevante documenten en informatie voor de effectieve evaluatie van de organisatie moet beschikbaar gesteld worden voor de groep door de projectleider. Om de groep een beter inzicht bij te brengen in de werking van het CAF kan één subcriterium van de factoren en één subcriterium van de resultaten

gemeenschappelijk geëvalueerd worden. Dat laat de groep toe beter te begrijpen hoe zo’n zelfevaluatie met CAF werkt. De groep moet een consensus bereiken over hoe ze het bewijsmateriaal moet evalueren inzake sterke punten en verbeterdomeinen en hoe ze scores kan toekennen. Het is ook zeer nuttig om in een speciale sessie gemeenschappelijk te bepalen: • wie de belangrijkste belanghebbenden van de organisatie zijn: de burgers/klanten, de politieke verantwoordelijken, de leveranciers, de partners, de leidinggevenden en de medewerkers; • welke de belangrijkste producten en diensten zijn die aan deze belanghebbenden worden verstrekt of van hen worden verkregen; en • welke de sleutelprocessen zijn.

5

Stap 5 De uitvoering van de zelfevaluatie

Uitvoeren van een individuele evaluatie. Aan ieder lid van de zelfevaluatiegroep wordt gevraagd om een correcte inschatting van de organisatie te doen voor elk subcriterium, op basis van de relevante informatie die ze ontvingen en hun kennis en werkervaring binnen de organisatie. De leden van de groep noteren telkens kernachtig hun aanduidingen van de sterktes en de verbeterpunten van hun organisatie. Deze verbeterpunten worden best zo precies mogelijk beschreven zodat het achteraf gemakkelijk is om verbeteracties te formuleren. Daarna overlopen ze hun bevindingen en geven een score aan elk subcriterium volgens het scoringssysteem dat ze hebben gekozen (klassiek of verfijnd).

Gedurende de individuele evaluatie moet de voorzitter beschikbaar zijn om vragen van de leden van de zelfevaluatiegroep te beantwoorden. Hij kan de coördinatie doen van de bevindingen van de afzonderlijke leden ter voorbereiding van de gezamenlijke bijeenkomst.

9


Uitvoeren van consensus in de evaluatiegroep Zo snel mogelijk na de individuele evaluatie zou de groep samen moeten komen en het eens worden over de sterke punten en de verbeterpunten van de organisatie voor elk subcriterium en over de score. Onderhandelen en overleggen kan nodig zijn om hierbij tot een overeenkomst te komen. Zij maken een belangrijk deel uit van het leerproces. Belangrijk in de zoektocht naar consensus is het begrijpen van de verschillen in de sterktes, de verbeterpunten en bijgevolg in de score. De 9 criteria hoeven niet noodzakelijk in de voorgestelde volgorde behandeld worden. De groep kan die volgorde zelf bepalen. Hoe consensus zoeken In het proces om tot een consensus te komen kan een 4-stappenmethode worden gebruikt. 1. De leden stellen per subcriterium elk hun sterke punten en verbeterpunten voor. 2. De leden komen tot een consensus over de sterke punten en de verbeterpunten per subcriterium. Meestal wordt die bereikt na discussie over de aangebrachte bewijzen en aanvullende informatie. 3. De leden stellen hun individuele scores per subcriterium voor. 4. De leden bereiken overeenstemming over de eindscore. Wat zeggen de CAF gebruikers over: de toegevoegde waarde van de discussie In de meeste van de gevallen wordt consensus gezocht na het voeren van een uitgebreide discussie. De discussie op zich wordt vaak gezien als een van de interessante punten. De consensus is meer dan de optelsom van de individuele meningen. Het is de gedeelde mening van een representatieve groep van de organisatie. Het aanbrengen van voorbeelden om sterktes en verbeterpunten van de organisatie te verduidelijken wordt aangevoeld als veel belangrijker dan de scores op zich.

Een goede voorbereiding van de vergaderingen door de voorzitter, bijvoorbeeld door belangrijke informatie te verzamelen of door de individuele voorbereidingen te coördineren, helpt om de bijeenkomsten vlot en binnen de afgesproken tijdspanne te laten verlopen. De voorzitter heeft een sleutelrol in het leiden van dat proces en het bereiken van een consensus. In ieder geval moet de discussie gebaseerd zijn op concrete bewijzen van de geleverde inspanningen op het vlak van de factoren en de bereikte resultaten. In het CAF is een lijst van relevante voorbeelden opgenomen

om hulp te bieden bij het zoeken naar bewijzen. Het is niet noodzakelijk om alle mogelijke voorbeelden te onderzoeken: alleen de voorbeelden die relevant zijn voor de organisatie zijn voldoende. In elk geval is de groep vrij om aanvullend bewijsmateriaal aan te brengen dat eveneens relevant is voor de eigen organisatie. De voorbeelden moeten helpen om de inhoud van de subcriteria te verduidelijken, meer in het bijzonder moeten ze toelaten om: 1. na te gaan hoe de organisatie tegemoetkomt aan de vereisten die in het subcriterium worden gesteld; 2. hulp te bieden bij het zoeken naar voorbeelden en informatie in de eigen organisatie; en 3. een idee te geven van de goede praktijken op het domein in kwestie. Hoe scoren? Het CAF 2006 voorziet in twee manieren van scoren: de klassieke scoring en de meer verfijnde scoring. Beide scoringsmethodes worden in deze brochure in detail uiteengezet. De klassieke manier van scoring kan het best gebruikt worden als de organisatie een eerder beperkte ervaring heeft met de techniek van zelfevaluatie en TQM. Duur van de zelfevaluatie Uit de verschillende bevraging van gebruikers in 2005 blijkt vijf à zes dagen dagen te volstaan voor de uitvoering van een zelfevaluatie. Het is moeilijk om een ideale duur voorop te stellen omdat vele aspecten meespelen, zoals de verwachtingen van het management, de uitgetrokken tijd, de beschikbaarheid van tijd, middelen en expertise voor de oefening, de beschikbaarheid van informatie, politieke druk enz. De meeste organisaties hebben ongeveer twee tot vijf dagen nodig voor de uitvoering van de individuele evaluaties en om tot consensus te komen. Het volledige project kan idealiter afgerond worden in een termijn van drie maanden, inclusief de voorbereiding, de zelfevaluatie en de opmaak van een verbeterplan. Drie maanden is een ideale tijd om geconcentreerd te blijven op het project. Meer tijd houdt het risico in dat de motivatie van alle betrokkenen wegebt. Daarnaast kan de eindsituatie veranderd zijn ten opzichte van de beginsituatie, waardoor de analyse minder accuraat wordt. Dat dit gebeurt is goed mogelijk aangezien de organisatieverbetering aan de hand van het CAF een doorlopend en dynamisch proces is en dat de actualisering van de gegevens en de informatie hiervan integraal deel uitmaakt.

10


6

Stap 6 De opmaak van een rapport met de resultaten van de zelfevaluatie

Een typisch zelfevaluatierapport volgt de structuur van het CAF-model (zoals voorgesteld in bijlage A, pagina 23) en bestaat minstens uit de volgende elementen: 1. de sterke punten en verbeterdomeinen voor alle subcriteria gebaseerd op relevante informatie; 2. een score op basis van de gekozen scoringstabel; 3. ideeën voor concrete verbeteracties.

Het is belangrijk dat het management dat rapport officieel aanvaardt en wat nog beter is, het goedkeurt. Dit zou niet zo moeilijk moeten zijn wanneer de communicatie van in het begin goed is gebeurd. Hierdoor kan het rapport als basis dienen voor het opzetten van verbeteracties. De leidinggevenden moeten alleszins hun wil herbevestigen om deze verbeteracties door te voeren. In dit stadium is het van het allergrootste belang om de belangrijkste resultaten van de zelfevaluatie te communiceren aan alle belanghebbenden, en aan de medewerkers in het bijzonder.

Fase 3: Het verbeterplan met de prioritering van acties

7

Stap 7 Het voorstel van een verbeterplan

Wat zeggen de CAF gebruikers over: het gebrek aan metingen? Veel organisaties worden geconfronteerd met obstakels tijdens de eerste CAF-evaluatie. Het gebrek aan systematische metingen wordt aangegeven als de meest voorkomende moeilijkheid. Het opzetten van een aantal doelgerichte metingen is dan meestal één van de eerste verbeteracties die worden ondernomen na een evaluatie.

De zelfevaluatie resulteert dus in een rapport met een aantal sterke punten en verbeterpunten dat tevens een aantal mogelijke verbeteracties vermeldt. Daar mag het echter niet bij blijven. De zelfevaluatie moet leiden tot een actieplan dat de werking van de organisatie daadwerkelijk verbetert. Dat verbeterplan is een van de belangrijkste doelstellingen van de CAF-toepassing. Het levert vitale informatie voor het strategisch verbeteren van de werking van de organisatie. Het vormt een coherent geheel dat de werking van de organisatie

globaal wil verbeteren. Specifiek aan dat verbeterplan is: 1. dat het een systematisch actieplan is dat de ganse organisatie wil verbeteren; 2. dat het, als resultaat een zelfevaluatie, gebaseerd is op voorbeelden en bewijzen die mensen uit de organisatie zelf – en dit is absoluut essentieel – hebben aangedragen; 3. dat het verder bouwt op de sterktes en de verbeterpunten wil aangrijpen om gerichte verbeteracties op te starten. De prioritering van domeinen voor verbetering Bij de opmaak van een verbeterplan kan het management het best gestructureerd te werk gaan door de volgende vragen te stellen: • Waar willen we over twee jaar staan, gelet op de algemene visie en de strategie van onze organisatie? • Welke acties moeten we ondernemen om die doelstellingen te halen (strategie en planning)? De opmaak van een verbeterplan kan als volgt worden aangepakt. Het management, in overleg met de belangrijkste belanghebbenden: 1. verzamelt de verbetervoorstellen van de evaluatiegroep en brengt ze samen onder een aantal grote thema’s;

11


2. analyseert de verbeterdomeinen en de verbeter voorstellen en formuleert gerichte verbeteracties in overeenstemming met de doelstellingen van de organisatie; 3. legt prioriteiten bij de verbeteracties, volgens overeengekomen criteria die een uitspraak toelaten over de impact van de actie (laag, medium, hoog) op de verbeterdomeinen: • het strategische gewicht van de actie (impact op de belanghebbenden, impact op resultaten van de organisatie en interne of externe zichtbaarheid); • de moeilijkheidsgraad om de actie te realiseren (complexiteit, behoefte aan middelen, snelheid van uitvoering) en houdt hierbij ook rekening met de CAF-score van elk criterium of subcriterium, die een idee geeft hoe de organisatie presteert op dat gebied. 4. wijst een verantwoordelijke aan voor elke actie, tekent een tijdspad uit en legt de nodige middelen vast. Het kan handig zijn om de lopende en geplande verbeteracties te verbinden met de CAF-structuur om zo een goed overzicht te behouden. Aanbevelingen Een zelfevaluatie moet de start zijn van een verbeterprogramma op lange termijn. Toch kan het verstandig zijn om in het actieplan een aantal makkelijke en snel te realiseren verbeteringen op te nemen (quick wins). Zulke quick wins zijn goed zichtbaar in de organisatie en versterken de geloofwaardigheid van de verbeteringsaanpak. Bovendien tonen ze een snelle opbrengst van de investeringen in tijd en opleiding die de organisatie op zich neemt en stimuleren ze om verder te doen. Succes creëert succes. Het is een goed idee om de mensen die rechtstreeks aan de evaluatie hebben meegewerkt te betrekken bij de verbeteracties, als erkenning en als stimulans. Op die manier worden zij ambassadeurs van de verbeteringen in de organisatie. De leden van de zelfevaluatiegroep(en) De leden van de zelfevaluatiegroep hebben veel tijd en energie geïnvesteerd in deze oefening, vaak boven op hun normale taken. Veelal zijn ze gestart met enige terughoudendheid over de zin van de opdracht, het engagement van het leiderschap, de gevaren van het eerlijk spreken, enzovoort. Als ze echter merken dat al die zaken ernstig worden genomen, neemt de interesse en het enthousiasme toe en wordt het eigenaarschap voor de eindresultaten groter. Het zijn die mensen die achteraf de belangrijkste voorstanders zijn in het opzetten van verbeterteams bij het uitvoeren van de verbeteracties.

Idealiter wordt het actieplan geïntegreerd in het strategische langetermijnplan van de organisatie en maakt het zo deel uit van het algemeen management van de organisatie.

8

Stap 8 De communicatie over het verbeterplan

Zoals al eerder is vermeld is communicatie een cruciale factor, niet alleen bij het evaluatieproces maar tevens bij het verbeterplan. Communicatieacties moeten op het juiste moment via het juiste medium, de juiste boodschap tot bij de juiste doelgroep brengen, voor, tijdens en na de evaluatie. Elke organisatie moet beslissen of het volledige evaluatierapport integraal voor iedereen ter beschikking wordt gesteld. In elk geval kunnen alle medewerkers het best op de hoogte worden gebracht van de belangrijkste resultaten van de zelfevaluatie, van de domeinen waar acties aangewezen zijn en van de acties die gepland zijn. Als dat niet gebeurt zal het draagvlak voor verandering ingeperkt worden of zelfs verdwijnen. Bovendien is het bij elke communicatie over resultaten raadzaam om de domeinen waar de organisatie het al goed doet in het licht te stellen. Veel te vaak zijn mensen zich onvoldoende bewust van wat ze goed doen of vergeten ze dat in de verf te zetten.

9

Stap 9 De uitvoering van het verbeterplan

Zoals beschreven is in stap 7, is de prioritering van de verbeteracties belangrijk. Veel van de voorbeelden die in het CAF worden aangehaald, kunnen worden gezien als stappen in de goede richting van verbeteracties. Bestaande acties en initiatieven kunnen aan een of ander criterium of subcriterium van het CAF-model worden gekoppeld. Het opzetten van een verbeterdynamiek via CAF vergemakkelijkt dus het gebruik van andere managementmodellen en technieken zoals de Balanced Scorecard, prestatiemeetsystemen, klantenen medewerkerstevredenheidsmetingen etc. Hieronder geven we enkele voorbeelden. De uitvoering van die verbeteracties wordt gedragen door een consistente aanpak, een goede followup en evaluatie. Het tijdschema en de te behalen doelstellingen zijn klaar en duidelijk bepaald. Voor elke verbeteractie is er een verantwoordelijke. Voor sommige complexe acties kan het zinvol zijn om (alternatieve) scenario’s uit te tekenen.

12


Het CAF Model – Verbeteracties • Performance Management • BSC • Handvesten • Benchmarking

• Performance Management • Investors in People • Kwaliteitcirkels

• Personeelstevredenheidsmetingen

FACTOREN

RESULTATEN 7. Resultaten bij de medewerkers

3. Medewerkers

1. Leiderschap

2. Strategie en planning

• Burger/klant tevredenheidsmetingen

6. Resultaten bij de burger/klant

5. Processen

9. Resultaten op het gebied van de sleutelactiviteiten

8. Resultaten inzake

4. Partnerschappen en middelen

de maatschappelijke verantwoordelijkheid

INNOVATIE EN LEREN • Opdrachten bepaling • Coaching

• Begroting en Boekhouding • Benchmarking

• CRM • Benchmarking • Handleidingen • ISO 9000 • Kwaliteitcirkels • BSC

Elke kwaliteitsaanpak moet gebaseerd zijn op een regelmatige follow-up van de aanpak en een evaluatie van de output en outcome. De follow-up maakt het mogelijk om tussentijds bij te sturen en de evaluatie ex-post van output en outcome laten toe om achteraf na te gaan welke doelstellingen werden gehaald en wat hun impact was. Om dit proces te verbeteren is het noodzakelijk om de kwaliteit van de acties te meten via prestatieindicatoren, kritische succesfactoren enz. Organisaties kunnen hiervoor het principe van de PLAN-DO-CHECK-ACT-cyclus toepassen (PDCA). Om de meerwaarde van de verbeteracties te vergroten moeten ze worden ingebed in de primaire processen van de organisatie. Meer en meer landen gebruiken het CAF in het kader van kwaliteitsprijzen. Een zelfevaluatie met het CAF

• ISO 14000 • ISO 26000

• Benchmarking • Audits • BSC

kan ook leiden tot een officiële erkening in het kader van één van de niveaus van uitmuntendheid zoals uitgewerkt door EFQM (www.efqm.org).

CAF als een eerste stap naar Integrale Kwaliteitszorg Vóór de toepassing van CAF, was het gebruik van managementmodellen en technieken beperkt. De meest gebruikte modellen en technieken waren de klantenen medewerkerstevredenheidsmetingen, externe en interne audits, ISO 9000/2000-standaarden met en zonder certificatie, project- management en BSC. De ambitie om verschillende modellen complementair te combineren in de toekomst is groot.

13


10

Stap 10 De planning van een nieuwe zelfevaluatie

De scoringstabellen van CAF vormen een eenvoudig maar doeltreffend instrument om na te gaan in welke mate er effectief vooruitgang wordt geboekt met het verbeterplan.

Gebruikmaken van de PDCA cyclus wil zeggen dat de zelfevaluatie moet worden herhaald. Vooruitgangscontrole en herhalen van de evaluatie. Als het verbeterplan eenmaal is opgesteld en de verbeteringen en acties zijn opgestart, moet gecheckt worden of die acties wel resulteren in verbeteringen op het terrein en geen negatieve impact hebben op aspecten waarin de organisatie al sterk was. Sommige organisaties plannen regelmatig een zelfevaluatie die moet toelaten om informatie aan te leveren voor de jaarlijkse plannings- en vooruitgangscyclus van de doelstellingen en de koppeling met de financiële cyclus.

Vier belangrijke momenten

CAF wordt meestal om de twee jaar herhaald Organisaties zijn het erover eens dat om de meeste meerwaarde te leveren de zelfevaluatie moet worden herhaald. 44 % geeft er de voorkeur aan om het CAF om de twee jaar te herhalen. Die timing is realistisch aangezien voldoende tijd moet worden geïnvesteerd in de oefening zelf en om de verbeteracties ten volle uit te voeren.

14


A

Actieplan Een actieplan is een document met een planning van de taken, de toewijzing van verantwoordelijkheden, de doelstellingen voor de implementatie van het project (bijvoorbeeld de te bereiken resultaten, de deadlines) en de nodige middelen (bijvoorbeeld tijd en geld). Audit De audit is een onafhankelijke expertisefunctie om de activiteiten en resultaten van een organisatie te onderzoeken en te evalueren. De meest toegepaste audits zijn: de financiële audit, de operationele audit, de ICT-audit, de conformiteitsaudit (controle van de overeenstemming van het handelen met de regels) en de management audit. De auditcontrole kent drie niveaus: 1. Interne of beheerscontrole door het management (controle van de processen en hun resultaten). 2. Interne audit door een onafhankelijke eenheid binnen de organisatie. Naast de conformiteits-/reguleringsactivi teiten kan hij ook een rol spelen bij het onderzoeken van de effectiviteit van het interne management van de organisatie. 3. Externe audit door een onafhankelijk orgaan buiten de organisatie.

B

Balanced Scorecard In tegenstelling tot de boordtabel die een overzicht weergeeft van de toestand van een organsiatie op een bepaald moment en de evolutie van de gebruikte indicatoren, is de Balanced Scorecard (BSC) een geheel van kwantificeerbare metingen op basis waarvan we kunnen evalueren in welke mate de organisatie haar missie en strategische doelstellingen realiseert. Deze metingen zijn gestructureerd rond vier invalshoeken: innovatie en leren (personeelsbeheer), de interne processen, de klanten en het financieel beheer.

Oorzaak/gevolg verbanden linken de indicatoren van elk van deze invalshoeken. Deze verbanden zijn gebaseerd op hypothesen die de organisatie voortdurend moet toetsen. De BSC is daarnaast een erg nuttig communicatiemiddel voor het management: om het personeel en de belanghebbenden te informeren over de mate waarin het strategisch plan wordt gerealiseerd. In de publieke sector in Europa wordt steeds meer gebruik gemaakt van de Balanced Scorecard. Op te merken valt dat men de Balanced Scorecard kan gebruiken bij de CAF-evaluatie. Beheersinformatiesysteem Dit systeem levert operationele informatie om de organisatie te beheren op basis van een permanente meting van de doelenbereiking, risico’s, kwaliteitsmetingen, interne audits, interne controlesystemen en informatie gehaald uit zelfevaluaties. Belangenconflict In de openbare sector bedoelen we met een belangenconflict een conflict tussen de taken van een overheid en de privébelangen van een ambtenaar. De privébelangen van de ambtenaar kunnen in dit geval een onrechtmatige invloed hebben op het uitoefenen van zijn officiële verplichtingen. Zelfs als er geen bewijs is van onrechtmatige acties kan een belangenconflict een schijn van partijdigheid opwekken. Dit kan het vertrouwen in het vermogen van die persoon om geschikt te handelen ondermijnen. Belanghebbenden Belanghebbenden zijn alle personen die een belang hebben in de activiteiten van de organisatie, al dan niet financieel. Interne en externe belanghebbenden kunnen in vier grote categorieën worden ingedeeld: de politieke autoriteiten, de burgers/klanten, de medewerkers van de organisatie en de partners. Voorbeelden van belanghebbenden: de ministers en hun kabinetten, de media, de publieke of privé=partners,

15


banken, vzw’s, de niet gouvernementele organisaties (NGO’s), de vakbonden enzovoort. Regeringsinstanties zijn ook belanghebbenden. Benchmark Een benchmark is een concreet gemeten verwezenlijking op een hoog niveau (soms wordt dit ook wel ‘de beste van de klas’ genoemd: zie ook ‘benchmarking’). Een benchmark is daarnaast een referentie of meetstandaard voor vergelijking of een prestatieniveau dat wordt erkend als de standaard voor uitmuntendheid voor een bepaald proces. Benchmarking (vergelijkende analyse) Er bestaan tal van definities van benchmarking, maar de sleutelwoorden die aan de term gelinkt zijn, zijn ‘vergelijken met anderen’. Benchmarking is eenvoudigweg het vergelijken met andere organisaties en uit die vergelijkingen lessen trekken (bron: European Bench Marking Code of Conduct). In de praktijk omvat benchmarking gewoonlijk: • het regelmatig vergelijken van bepaalde aspecten van de performantie (functies of processen) met organisaties die goede praktijken hanteren. Soms wordt er verwezen naar ‘de beste van de klas’, maar we geven de voorkeur aan de term ‘goed’. We kunnen tenslotte niet met zekerheid bepalen wie de beste is; • die aspecten in de prestaties aan het licht brengen die kunnen verbeterd worden; • nieuwe werkwijzen zoeken om de prestatie te verbeteren; • de verbeteringen invoeren; • de opvolging verzekeren. Dit doen we door de voortgang te controleren en de voordelen te evalueren. Benchmarking bij Europese overheden is meestal toegespitst op de leeraspecten. Daarom noemen we dit tegenwoordig vaak ‘bench learning’. Leren hoe organisaties kunnen verbeteren door het delen van kennis, informatie en soms middelen, wordt algemeen erkend als een efficiënte manier om wijzigingen in de organisatie door te voeren. Het vermindert risico’s, is efficiënt en bespaart tijd. • Strategische benchmarking Strategische benchmarking gebruiken we wanneer organisaties hun algemene prestaties willen verbeteren door de langetermijnstrategieën en de algemene benaderingen te onderzoeken die geleid hebben tot het succes van andere organisaties. Strategische benchmarking kan gaan over: de vergelijking van belangrijke aspecten, zoals kerncompetenties, de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten, een wijziging in de activiteitenbalans of een verbetering van de mogelijkheden voor het omgaan met veranderingen in de omgeving. Bottom-up Richting van de stroom van bijvoorbeeld informatie of beslissingen van de lagere niveaus van een organisatie naar de hogere niveaus. Het tegenovergestelde van top-down. Brainstorming Een instrument voor teams om in een organisatie zonder beperkingen op ideeën te komen, in korte tijd. De belangrijkste regel is dat de deelnemers aan de brainstorm geen kritiek op elkaar geven tijdens het formuleren van ideeën.

Burger/klant De term ‘burger/klant’ geeft de complexe verhouding weer tussen de overheid en haar bevolking. De persoon voor wie de diensten bedoeld zijn, moet beschouwd worden als een burger, een lid van een democratische samenleving met rechten en plichten (bv. belastingbetaler, politieke actor, enz.). Deze persoon moet tegelijk ook beschouwd worden als een klant, niet alleen in een dienstverleningscontext, waarin hij de begunstigde is van de diensten, maar ook in een context waarin hij plichten moet vervullen (belastingen of boetes betalen) en waarin hij het recht heeft om op een eerlijke en beleefde manier behandeld te worden, waarbij rekening wordt gehouden met zijn behoeften. Bevraging Met bevragingen verzamelen we gegevens over meningen, attitudes of kennis van individuen en groepen. Vaak vragen we alleen een steekproef om deel te nemen aan een enquête. Bewijs Informatie die een verklaring of een feit ondersteunt. Bewijzen zijn essentieel voor een sluitende conclusie of een oordeel.

C

Competentie Competenties omvatten de kennis, vaardigheden en attitudes van een individu in de praktijk, in een werksituatie. Is iemand in staat om een taak met succes uit te voeren? Dan veronderstellen we dat hij een bepaald competentieniveau heeft bereikt. Consensus Consensus gaat over het bereiken van een overeenkomst. Het volgt meestal op een zelfevaluatie waarbij de individuele deelnemers hun individuele evaluaties en scores vergelijken. Het proces eindigt meestal met een onderlinge afstemming tussen de individuele evaluatoren over de globale score en evaluatie van de organisatie.

D

Diversiteit Diversiteit heeft betrekking op verschillen. Het kan verwijzen naar waarden, attitudes, cultuur, filosofie of religieuze overtuiging, kennis, vaardigheden, ervaring en levenswijze bij groepen of individuen binnen een groep. Het kan ook betrekking hebben op geslacht, nationaliteit, etniciteit, handicap of leeftijd. In de context van de overheid is een diverse organisatie een weerspiegeling van de maatschappij. Doelstellingen Een omschrijving van de gewenste situatie, met de gewenste resultaten of effecten zoals gedefinieerd in de missie van de organisatie. • Strategische doelstellingen Algemene doelstellingen voor de middellange en lange termijn die de algemene richting aangeven die deorganisatie wil uitgaan. Ze beschrijven de uiteindelijke resultaten of effecten (outcomes) die de organisatie beoogt. • Operationele doelstellingen Een concrete vertaling van de strategische doelstellingen,

16


bijvoorbeeld per eenheid. Een operationele doelstelling kan onmiddellijk worden omgezet in een reeks activiteiten en taken. De doelstellingen worden best SMART geformuleerd: • Specific: specifiek, er is precies omschreven wat men wil bereiken. • Measurable: meetbaar, met meetbare doelstellingen. • Achievable: bereikbaar, haalbaar. • Realistic: realistisch, ijn de nodige middelen beschikbaar? • Timed: mogelijk binnen een haalbare timing. Duurzame ontwikkeling Ontwikkeling waarmee men aan de huidige behoeften kan voldoen, zonder dat men de mogelijkheid om de behoeften van toekomstige generaties te vervullen in het gedrang brengt.

E

Economie Economie en economisch handelen verwijzen naar voorzichtig financieel beheer. Hieronder valt het verminderen van de kosten door efficiëntere aankoopprocessen en besparingen, zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit van de output of de doelstellingen. Effectiviteit Effectiviteit is de verhouding tussen de doelstellingen en de impact, het effect of het bereikte resultaat, de outcome. Efficiëntie Efficiëntie is de verhouding tussen de geleverde diensten en producten (output) en de ingezette middelen (input) of gemaakte kosten. Efficiëntie en productiviteit kunnen we beschouwen als hetzelfde begrip. Productiviteit meten we aan de hand van de input van alle productiefactoren (‘totale factorproductiviteit’) of van een specifieke factor (‘arbeidsproductiviteit’ of ‘kapitaalproductiviteit’).

combinatie met veranderingen in de organisatie en nieuwe vaardigheden draagt het bij tot het verbeteren van de overheidsdiensten en de democratische processen. Ook ondersteunt e-government het overheidsbeleid. E-government maakt een betere en efficiëntere overheid mogelijk. Het kan de ontwikkeling en implementatie van het overheidsbeleid verbeteren. Ook helpt e-government de openbare sector om te gaan met de potentieel tegenstrijdige eisen voor meer en betere diensten met minder middelen. Empowerment Empowerment is een proces waarbij een individu of een groep meer bevoegdheden krijgt binnen het beslissingsproces. Het kan betrekking hebben op burgers of medewerkers. Empowerment wil zeggen dat we de persoon of groep bij het beslissingsproces betrekken. Tegelijk krijgen ze een zekere graad van autonomie voor hun acties of beslissingen. Enterprise-architectuur Een kader waarmee een organisatie kan plannen hoe het de technologie kan gebruiken ter ondersteuning van haar strategische en operationele doelstellingen. Dit kader omvat beschrijvingen van hoe processen, informatie en informatiesystemen een eenheid vormen om de doelen die voor de organisatie zijn vastgelegd te bereiken. e-Services Overheidsdiensten die worden aangeboden met behulp van informatie- en communicatietechnologie Evaluatie Bij een evaluatie onderzoeken we of de ondernomen acties de gewenste resultaten hebben opgeleverd. Ook kijken we of andere acties tot betere resultaten hadden kunnen leiden tegen een lagere kostprijs.

Extra-financiële rating Met extra-financiële ratings wordt het niveau van betrokkenheid van organisaties beoordeeld op het vlak Efficiëntie/Effectiviteit/Economie/Ethiek/Milieu van mensenrechten, werken tewerkstellingsvoorwaarden, De regel van de 3 E’s (economie, efficiëntie en effectiviteit) (zie sociale dialoog, milieubescherming, goed bestuur en de definities hierboven) is ruim verspreid in de publieke sector. bijdrage van de organisatie tot de ontwikkeling van de Hij is recent verruimd met ethics (ethiek) en environment gemeenschap waar ze deel van uitmaakt. Deze aspecten (milieu), zodat nu gesproken wordt van de regel van de 5 E’s, zijn bedoeld voor investeerders die willen investeren in die van toepassing is bij het kwaliteitsmanagement. activiteiten die een ecologisch evenwichtige imKosteneffectiviteit pact hebben en die sociale vooruitgang en het versterken van de DOELSTELLINGEN MIDDELEN ACTIVITEITEN OUTPUT OUTCOME/IMPACT transparantie en de businessethiek zoveel mogelijk in de hand werken. Openbare instellingen die ECONOMIE EFFICIËNTIE EFFECTIVITEIT geld kunnen lenen op de markten kunnen een DOELBEREIKING CSR-rating aanvragen bij een extra-financieel ratingElektronische dienstverlening (e-government) bureau om leningen te krijgen van maatschappelijk E-government verwijst naar het gebruik van informatieverantwoorde fondsen (SRI: social responsible investment – en communicatietechnologie (ICT) bij de overheid. In maatschappelijk verantwoord ondernemen).

17


F

Follow-up Na een zelfevaluatieproces en wijzigingen in de organisatie volgt een follow-up. Dit is bedoeld om de mate waarin de doelstellingen werden behaald te toetsen aan de vooropgestelde doelstellingen. De analyse kan leiden tot nieuwe initiatieven en tot aanpassingen van de strategie en planning aan de nieuwe omstandigheden.

G

Gedragscode Een gedragscode kan aangenomen of opgelegd worden. Een gedragscode bestaat uit regels en richtlijnen of gedragsnormen voor individuen, professionele groepen, teams of organisaties. Gedragscodes kunnen ook van toepassing zijn op specifieke activiteiten, zoals audit of benchmarking, en vaak hebben deze betrekking op ethische normen. Goed bestuur (governance) De belangrijkste elementen van goed openbaar bestuur worden bepaald door het vastgelegde kader van gezag en controle. Het omvat: de verplichting om verslag uit te brengen over het bereiken van de doelstellingen, de transparantie van de acties en het beslissingsproces tegenover de belanghebbenden, efficiëntie en effectiviteit, de mate van beantwoording aan de behoeften van de maatschappij, anticipatie op problemen en trends en het respecteren van wetten en regels. Goede/beste praktijken (good/best practice) Goede/beste praktijken zijn superieure overdraagbare prestaties, methodes of benaderingen die leiden tot uitzonderlijke verwezenlijkingen. Best practice is relatief. Soms kan dit gewoon wijzen op vernieuwende of interessante professionele praktijken die naar voren kwamen via benchmarking en bench learning. We spreken liever van ‘goede praktijken’, want je kunt er tenslotte nooit zeker van zijn dat er niet nog een betere praktijk bestaat.

H

Horizontale of transversale communicatie De stroom die informatie of beslissingen volgen tussen gelijke niveaus binnen de organisatie.

Human Resources Management (HRM) HRM is het beheren, ontwikkelen en gebruiken van kennis, vaardigheden en het volledige potentieel van de werknemers van een organisatie. Dit doen we ter ondersteuning van het beleid en de businessplanning. We streven daarbij naar een effectieve uitvoering van de processen. Impact De effecten en gevolgen van mogelijke en werkelijke acties, interventies of beleid in de publieke, de privé- en de niet gouvernementele sector.

I

Indicatoren Indicatoren zijn maatstaven die indicatief zijn. Dat wil zeggen: die het resultaat van een actie aantonen.

• Prestatie-indicatoren Dit zijn de talrijke operationele maatregelen die bij het openbaar bestuur worden gebruikt om de manier van functioneren en presteren te controleren, te begrijpen, te voorspellen en te verbeteren. Er worden verschillende termen gebruikt voor het meten van de prestatie van een organisatie: resultaten, metingen, indicatoren, parameters. Maar deze terminologie is niet zo belangrijk; belangrijker is dat we termen gebruiken waarmee we vertrouwd zijn. Als we het principe van Pareto volgen, dan zien we dat ongeveer 20 procent van wat we doen, ongeveer 80 procent van onze resultaten oplevert. Het is daarom belangrijk dat we op z’n minst de prestatie meten van die processen die essentieel zijn om de gewenste resultaten te bereiken. • Sleutelprestatie-indicatoren Dit zijn de meest kritieke maatstaven. Ze meten de prestatie van de kernprocessen. Deze vindt u terug in de CAFcriteria 4 en 5. De kernprocessen beïnvloeden het meest de effectiviteit en de efficiëntie van de resultaten van onze sleutel activiteiten. Een goed voorbeeld om klanttevredenheid te meten is de prestatie te meten van de processen die we in werking hebben gesteld om producten en diensten te leveren aan de klant/burger. Dit doen we aan de hand van klant-/burgerresultaten. Informatie Informatie is een verzameling van gegevens die zo georganiseerd zijn dat ze een boodschap vormen. Het zijn gegevens die een betekenis hebben. Een van de gangbare definities van ‘informatie’ is deze: feiten die men verstrekt heeft of die men vernomen heeft over iets of iemand. Voorbeeld: wet, regel, wetgeving, procedure, rapport, richtlijn, brief, e-mail, artikel, instructie, presentatie, bericht, grafiek, formulier, inhoud van een boek of een dagblad, plan. Innovatie Innovatie is het proces waarbij goede ideeën worden omgezet in nieuwe diensten, processen, instrumenten, systemen en menselijke interactie. Een organisatie is innovatief als ze een bestaande taak uitvoert op een manier die nieuw is voor de organisatie of wanneer de organisatie de klanten een nieuwe dienst aanbiedt op een andere manier. Input Alle soorten informatie, kennis, materiaal en andere middelen die voor de productie gebruikt worden. Integriteit/Ethiek Ambtenaren vertonen integriteit als zij rekening houden met de gemeenschappelijke waarden en normen bij het uitoefenen van hun taken. De expliciete of impliciete morele aard van deze waarden en normen geeft aan wat goed of slecht gedrag is. Waarden zijn morele principes, terwijl normen ook kunnen aangeven wat wettelijk en moreel correct is in een bepaalde situatie. ISO ISO (International Organization for Standardization) is een wereldwijd netwerk dat de internationale standaarden bepaalt voor ondernemingen, regeringen en de

18


maatschappij. ISO ontwikkelt standaarden in samenwerking met de sectoren die ze zullen gebruiken. Ze keurt deze standaarden vervolgens goed via transparante procedures op basis van nationale input. ISO verspreid dan deze standaarden zodat ze wereldwijd kunnen worden toegepast. ISO-standaarden bepalen de vereisten voor geavanceerde producten, diensten, processen, materialen en systemen. Ook zorgen ISO-standaarden ervoor dat iedereen aan dezelfde normen voldoet en een goede evaluatie van management en organisatie.

J

Jobomschrijving Een jobomschrijving is een volledig overzicht van de functie (beschrijving van de taken, verantwoordelijkheden, kennis, competenties en vaardigheden). De jobomschrijving is een essentieel werkmiddel voor het human resources management. Het vormt een element van kennis, analyse, communicatie en dialoog. Het staat voor een soort charter tussen de organisatie en de houder van de functie. Ook is het van zeer groot belang om zowel werkgevers als werknemers bewust te maken van hun verantwoordelijkheden (volgens B. Dubois en K. Rollot).

K

Kennis Kennis kan omschreven worden als informatie die verworven is door ervaring, context, interpretatie en reflectie. Kennis is het resultaat van een transformatie van informatie. We zien kennis als iets dat anders is dan gegevens of informatie omdat er bij kennis moet worden gebruik gemaakt van het menselijke cognitieve vermogen om zich iets eigen te maken. Voorbeelden: praktijkervaring, knowhow, expertise, technische kennis Kennismanagement Kennismanagement is het expliciet en systematisch beheren van essentiële kennis en de daarmee verbonden processen van creatie, organisatie, verspreiding, gebruik en exploitatie. Belangrijk is dat kennis zowel impliciete kennis (in de hoofden van mensen) als expliciete kennis (in databanken, documenten enzovoort) omvat. Een goed kennisprogramma is gericht op de processen voor kennisontwikkeling en -overdracht van beide soorten kennis. De meest essentiële kennis in de meeste organisaties houdt vaak verband met kennis van: de klanten, de processen, de producten en diensten (aangepast aan de behoeften van de gebruikers), de medewerkers, het geheugen van de organisatie (lessen trekken uit het verleden of uit andere onderdelen van de organisatie), de kennis van relaties, kenniskapitaal, het meten en beheren van intellectueel kapitaal. Bij kennismanagement gebruiken we een brede waaier aan praktijken en processen. De meest gangbare zijn: creëren en ontdekken, delen en leren (‘communities of practice’), organiseren en managen. Kosteneffectiviteit Kosteneffectiviteit is de verhouding tussen de resultaten die door de doelstellingen van de organisatie zijn opgelegd en de kosten (mogelijk met inbegrip van de volledige maatschappelijke kosten) om de resultaten te behalen. Zie ook ‘Effectiviteit’.

Kritieke succesfactoren Dit zijn de voorwaarden die vervuld moeten zijn om een strategische doelstelling te bereiken. Het zijn de belangrijkste activiteiten of resultaten waarbij een bevredigende prestatie essentieel is voor een organisatie om succesvol te zijn. Kwaliteit (in de context van de publieke sector) Publieke dienstverlening met een reeks kenmerken die op duurzame wijze voldoen aan: • de specificaties/vereisten (wet, wetgeving, reglementering); • de verwachtingen van de burgers/klanten; • de verwachtingen van alle andere (politieke, financiële, instellingen, personeel) belanghebbenden. Het concept ‘kwaliteit’ is de voorbije decennia geëvolueerd: • Kwaliteitscontrole Kwaliteitscontrole is toegespitst op het product/de dienst, dat/die gecontroleerd wordt op basis van schriftelijke specificaties en normen. De methodes voor statistische kwaliteitscontrole (samplingmethodes) zijn sedert de jaren 1920-1930 ontwikkeld. • Kwaliteitsbewaking Kwaliteitsbewaking richt zich op de kernprocessen om de kwaliteit van een product of een dienst te waarborgen. Kwaliteitsbewaking behelst ook kwaliteitscontrole. Dit concept, dat in de jaren 1950 het leven zag en sterk werd toegepast in de jaren 1980 en 1990 via de ISO 9000-normen, is in onbruik geraakt. Het werd vervangen door het concept ‘total quality management’. • Total Quality Management of Quality Management Total Quality Management (TQM) is een managementfilosofie die de hele organisatie (kern-, management- en ondersteunende processen) ertoe aanzet verantwoordelijkheid op te nemen en de kwaliteit van hun producten/ diensten en van hun processen te garanderen door er voortdurend naar te streven de effectiviteit van hun processen in elke fase te verbeteren. TQM zou de meeste aspecten van de organisatie moeten behandelen aan de hand van een holistische managementbenadering om aan de behoeften of eisen van de klant te voldoen. De belanghebbenden worden betrokken in deze benadering. Het TQM-concept maakte voor het eerst zijn opwachting in de jaren 1980. Quality Management (QM), Total Quality (TQ) en Total Quality Management (TQM), zijn één en hetzelfde concept, hoewel sommige auteurs er enig onderscheid tussen maken. • Quality Management System (QMS) Een reeks gecoördineerde activiteiten om een organisatie te oriënteren en te controleren om de effectiviteit en efficiëntie van haar prestaties voortdurend te verbeteren. Kwaliteit en Totale Kwaliteitsmanagement Over het algemeen erkent men 2 complementaire benaderingen van kwaliteit: de ene richt zich op de intrinsieke eigenschappen van een product of dienst, de andere op de beantwoording aan de behoeften van de gebruikers. Het totale kwaliteitsmanagement omvat deze beide aspecten. Volgens J. Kelada is TQM de evenwichtige, gelijktijdige

19


en wederzijdse voldoening van de behoeften van de aandeelhouders, klanten en personeel van de organisatie, in samenwerking met de externe partners, hierbij een bijdrage leverend aan de sociaal-economische, technologische, politieke en ecologische omgeving van de organisatie (J. KELADA, 2000). Praktisch gezien kunnen we TQM ook zien als de permanente mobilisatie van alle middelen (vooral de medewerkers) om op continue wijze: • alle aspecten van de werking van een organisatie; • de kwaliteit van haar producten en diensten; • de tevredenheid van haar belanghebbenden (verkozenen, burgers/klanten, partners en personeel); en • de integratie in haar omgeving te verbeteren.

L

Leiders Traditioneel associëren we de term ‘leiders’ met de verantwoordelijken voor een organisatie. De term kan ook verwijzen naar mensen die door hun bekwaamheid in een bepaald domein door anderen gezien worden als een rolmodel. Leiderschap Leiderschap is de manier waarop leiders bijdragen aan de ontwikkeling en het bereiken van de missie en visie van de organisatie. Leiderschap toont aan hoe leiders waarden ontwikkelen voor succes op lange termijn en hoe ze deze invoeren met gerichte acties en gedragingen. Het geeft aan hoe leiders persoonlijk betrokken zijn bij het ontwikkelen, implementeren en evalueren van het managementsysteem. Leiderschap toont daarnaast hoe organisaties permanent gericht zijn op verandering en innovatie. De term ‘leiderschap’ kan ook verwijzen naar de groep leidinggevenden die de organisatie leiden. Leren Leren is het verwerven en begrijpen van kennis en informatie, wat kan leiden tot verbetering of verandering. Voorbeelden van leeractiviteiten binnen een organisatie zijn: benchmarking en bench learning, intern en extern geleide evaluaties of audits en onderzoek naar goede praktijken/best practices. Voorbeelden van individueel leren zijn: opleiding en het ontwikkelen van vaardigheden Leeromgeving Een leeromgeving is een werkomgeving waar mensen vaardigheden verwerven en kennis delen, ervaringen uitwisselen en een dialoog over goede praktijken/best practices aanleren. Lerende organisatie Een lerende organisatie is een organisatie waar mensen permanent hun capaciteiten ontwikkelen om de gewenste resultaten te bereiken. Binnen een lerende organisatie worden nieuwe en uitgebreidere denkpatronen ontwikkeld, wordt collectief streven bevorderd en leren mensen permanent bij, binnen de context van de hele organisatie.

M

Maatschappelijke verantwoordelijkheid Maatschappelijke verantwoordelijkheid slaat op de verbintenis van organisaties uit de privé- en openbare sector om samen met de

werknemers, hun gezinnen, lokale gemeenschappen en de samenleving bij te dragen tot duurzame ontwikkeling en zo de levenskwaliteit te verbeteren. Hieruit vloeien voordelen voort voor de betrokken organisaties en voor de samenleving in het algemeen. Medebedenken/medebeslissen/medeproduceren/medeevalueren De rol van burgers/klanten in het algemeen kan vanuit vier invalshoeken bekeken worden: medebedenkers, medebeslissers, medeproducenten en mede-evaluatoren. Als medebedenkers hebben ze een impact op wat en hoe overheidsorganisaties als dienst willen leveren om een specifieke behoefte te vervullen. Als medebeslissers zullen de burgers meer betrokken geraken bij de beslissingen die een invloed op hen hebben en zullen ze zich deze beslissingen meer eigen maken. Als medeproducenten zullen de burgers zelf betrokken worden in de cyclus van het produceren en/of leveren van diensten en de kwaliteit ervan. En tot slot zullen ze als mede-evaluatoren hun mening geven over de kwaliteit van het overheidsbeleid en de diensten waarvan ze gebruik hebben gemaakt. Medewerkers Alle individuen die in de organisatie tewerkgesteld zijn, zowel voltijdse, deeltijdse als tijdelijke krachten. Middelen De middelen zijn onder andere de kennis, de arbeid, het kapitaal, de gebouwen of de technologie die een organisatie gebruikt om haar taken uit te voeren. Missie De missie van een organisatie is een omschrijving van wat een organisatie moet bereiken voor haar belanghebbenden. De missie van een organisatie binnen de openbare sector ontstaat meestal vanuit een bepaald overheidsbeleid of regelgevende teksten. Ze vormt de bestaansreden van de organisatie. De einddoelstellingen die een organisatie in het kader van haar missie wil bereiken, formuleert ze in haar visie, die omgezet wordt in strategische en operationele doelstellingen.

N

Netwerk Een netwerk is een informele organisatie van mensen of organisaties met of zonder hiërarchische relaties. De leden van het netwerk delen vaak dezelfde waarden en interesses.

O

Openbare dienst, organisatie of administratie Een openbare dienst, organisatie of administratie is elke instelling, elke dienstverlener of elk systeem dat binnen het beleid valt en gecontroleerd wordt door een gekozen regering (nationaal, federaal, regionaal of lokaal). Het omvat ook organisaties die belast zijn met het uitstippelen van het beleid en de toepassing van de wet, zaken die we strikt genomen niet als diensten beschouwen. Organisatiecultuur De organisatiecultuur is het geheel van gedragingen, ethiek

20


en waarden die de leden van een organisatie overdragen, toepassen en bekrachtigen. Die organisatiecultuur wordt beïnvloed door nationale, sociaal-politieke en wettelijke tradities en systemen. Organisatiestructuur De manier waarop een organisatie is gestructureerd omvat de verdeling van de werkgebieden of functies, de formele communicatiekanalen tussen management en werknemers en de manier waarop taken en verantwoordelijkheden binnen de organisatie worden verdeeld. Outcome De outcome is het algemene effect dat outputs hebben op rechtstreekse begunstigden en (interne of externe) belanghebbenden of de ruimere samenleving. Voorbeeld van een output en een outcome: strengere voorwaarden voor vuurwapenbezit leiden tot minder uitgereikte vergunningen als intermediaire output. De eindoutput is dat er minder vuurwapens in omloop zijn. Deze outputs leiden tot de outcome dat er een hoger veiligheidsniveau of een sterker veiligheidsgevoel bereikt wordt. Output De output van een organisatie is het onmiddellijke resultaat van een proces. Er is een verschil tussen de intermediaire output en de eindoutput: het eerste houdt verband met de intermediaire fasen van het proces, die al dan niet gelinkt zijn aan de overgang van het ene naar het andere departement of van het ene naar het andere proces. Het andere houdt verband met de rechtstreekse begunstigden van de output. Deze begunstigden komen van binnen en buiten de organisatie. Overheidsbeleid Het overheidsbeleid is de doelbewuste richting die publieke organisaties en ambtenaren volgen bij het aanpakken van een probleem of een kwestie van algemeen belang. Zo kan een regering bijvoorbeeld al dan niet tot actie overgaan of al dan niet een beslissing nemen. Dat veronderstelt een keuze tussen tegengestelde alternatieven.

P

Partnerschap Partnerschap is de duurzame samenwerking met andere partijen op commerciële of nietcommerciële basis om een gemeenschappelijk doel te bereiken. Hierdoor wordt er een meerwaarde gecreëerd voor de organisatie en haar klanten/belanghebbenden. PDCA-cyclus of Deming Cycle De PDCA-cyclus of PLAN-DO-CHECK-ACT-cyclus bevat vier stappen die gerealiseerd moeten worden om te komen tot permanente verbetering, zoals beschreven door Deming: • Plan: projectfase. • Do: uitvoeringsfase. • Check: controlefase. • Act: actie-, aanpassings- en correctiefase. Het is belangrijk dat verbeterprogramma’s beginnen met een nauwkeurige planning, resulteren in effectieve actie, gecontroleerd en eventueel aangepast worden, vervolgens

opnieuw overgaan in een nieuwe nauwkeurige planning. Zo creëren we een permanente cyclus. Perceptiemeting Bij perceptiemetingen meten we subjectieve indrukken en meningen van een individu of een groep, bijvoorbeeld de perceptie die een klant heeft van de kwaliteit van een product of dienst. Deze meting gebeurt aan de hand van tevredenheidsindicatoren. Performantie/prestatie De mate waarin een individu, team, organisatie of proces de gestelde doelstellingen haalt. Permanent verbeterproces Werkprocessen moeten aan een permanent verbeterproces worden onderworpen op het gebied van kwaliteit, zuinigheid of doorlooptijd. Over het algemeen is de betrokkenheid van alle belanghebbenden binnen de organisatie een noodzakelijke voorwaarde bij dat proces van voortdurende verbetering. PEST-analyse De PEST-analyse staat voor ‘Political, Economic, Social and Technological analysis’ (= Politieke, Economische, Sociale en Technologische analyse) en beschrijft een kader van macro milieufactoren die gebruikt worden in het onderdeel van strategisch management dat zich op de scanning van de omgeving richt. In deze context gebruikt men ook de STEERanalyse (‘Socio-cultural, Technological, Economic, Ecological, and Regulatory analysis’) (= Socioculturele, Technologische, Economische, Ecologische en Regelgeving analyse) of de PESTLE-analyse (‘Political, Economic, Sociological, Technological, Legal, Environmental’) (= Politieke, Economische, Sociologische, Technologische, Wettelijke, Milieuanalyse). Er wordt uitgegaan van de veronderstelling dat als de organisatie in staat is haar huidige omgeving te analyseren en mogelijke veranderingen te evalueren, ze zich in een betere positie zal bevinden dan haar concurrenten om in te spelen op veranderingen. Prestatiemanagement Prestatiemanagement is een interactief controlemodel gebaseerd op een overeenkomst. De operationele kern ervanschuilt in het vermogen van de betrokken partijen om het juiste evenwicht te vinden tussen de beschikbare middelen en de resultaten die ermee bereikt moeten worden. Het basisidee van prestatiemanagement is enerzijds om de middelen en de doelstellingen en anderzijds de efficiëntie en de kwaliteit zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen. Op die manier zorgt men ervoor dat de gewenste effecten op een kostenefficiënte manier worden bereikt. Prestatiemeting Prestatiemeting moeten we plaatsen binnen een managementcontext. Gewoonlijk omvat het managementsysteem van een organisatie een evaluatie van de individuele werkprestaties van de werknemers. Die praktijk helpt om de departementale en algemene prestatie van de organisatie te controleren. Dit doen we door de individuele prestaties op de diverse managementniveaus in de organisatie samen

21


te brengen. Het persoonlijke beoordelingsgesprek tussen de individuele medewerker en zijn lijnmanager is de meest gangbare manier om een beoordeling uit te voeren. Tijdens het gesprek kunt u, naast de prestatiebeoordeling, andere aspecten van de werksituatie van de individuele medewerker evalueren, zoals het niveau van jobkennis en competenties. Op deze manier kunnen opleidingsbehoeften naar voren komen. In een TQM-aanpak gebruiken we het PDCA-concept (dat gebaseerd is op permanente verbetering) op individueel niveau. Dat wil zeggen dat de werknemer: de taak voor het komende jaar plant (PLAN), de taak uitvoert (DO), de realisatie ervan checkt tijdens het beoordelingsgesprek (CHECK) en als dat nodig is de taak aanpast voor het volgende jaar (ACT). We kijken daarbij naar de doelstellingen, de middelen en de competenties. We onderscheiden verscheidene manieren om de objectiviteit van de prestatiebeoordeling te verhogen: • De bottom-up beoordeling, waarbij medewerkers de managers evalueren door rechtstreeks verslag aan de managers uit te brengen. • De 360°- beoordeling: waarbij verschillende personen de managers evalueren: algemene managers, collega’s, medewerkers en klanten.

MANAGERS

GEBRUIKERS

PEERS

TOP MANAGERS

MEDEWERKERS

Procedure Een procedure omschrijft op een gedetailleerde en duidelijk omschreven manier hoe taken moeten worden uitgevoerd. Proces Een proces definiëren we als een reeks activiteiten waarbij we inputs omzetten in outputs en outcomes, waardoor we een meerwaarde creëren. De aard van processen in overheidsdiensten kan sterk variëren, van relatief abstracte activiteiten, zoals ondersteuning bij het uitstippelen van het beleid of het reguleren van economische activiteiten, tot zeer concrete activiteiten inzake dienstverlening. Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen: • kernprocessen, die essentieel zijn voor het leveren van producten en diensten; • ondersteunende processen, die de nodige middelen leveren; • managementprocessen, die de organisatie sturen en processen ondersteunen;

•

sleutelprocessen: elk van de bovenstaande processen die van fundamenteel belang zijn voor de organisatie.

Procesdiagram of flow Een procesdiagram of flow is een grafische weergave van de acties die plaatsvinden in het kader van een proces. Proceseigenaar De proceseigenaar is verantwoordelijk voor het ontwerpen, verbeteren en uitvoeren van processen en voor de coördinatie en integratie ervan in de organisatie. Enkele van zijn verantwoordelijkheden zijn: • Het proces begrijpen: Hoe wordt het in de praktijk uitgevoerd? • Het proces in een ruim kader inpassen: Hoe past het in de bredere visie? Wie zijn de interne en externe belanghebbenden en worden hun verwachtingen ingelost? Hoe verhoudt het proces zich tot de andere processen? • Het proces communiceren naar de interne en externe belanghebbenden. • Het proces controleren en meten: In hoeverre is het proces efficiënt en effectief? • Het proces benchmarken: Hoe presteren andere organisaties en wat kunnen we van hen leren? • Het proces in perspectief stellen: Wat is de lange termijn visie voor het proces en wat moeten we doen om die visie te bereiken? • Rapporteren over het proces: Wat kunnen we verbeteren? Waar liggen de zwaktes en hoe kunnen we die aan pakken? Door deze vragen te beantwoorden heeft de proceseigenaar de kans om het proces voortdurend te verbeteren. Proceskaart Een proceskaart is een grafische weergave van de acties die plaatsvinden tussen processen.

Q

Quick win Een actie die gemakkelijk en snel te realiseren valt (in een paar weken tijd) en die het personeel aanmoedigt om acties uit te voeren die strategisch gezien van meer belang zijn, maar ook moeilijker zijn.

R

Rolmodel Personen of organisaties kunnen figureren als een voorbeeld in een bepaalde gedragsrol of sociale rol. Dan spreken we van een rolmodel. Andere personen kunnen van een rolmodel leren of deze imiteren.

S

Sleutelprestatieresultaten De resultaten die de organisatie bereikt met het oog op haar strategie en planning. Deze resultaten zijn gericht op de wensen en behoeften van de diverse belanghebbenden (externe resultaten) en het management en verbetering van de organisatie (interne resultaten).

22


Strategie Een strategie is een langetermijnplan van acties die een prioriteit hebben. Deze acties zijn bedoeld om een grote of algemene doelstelling te bereiken of om een missie te vervullen.

krijgen van de veranderingsdynamiek door het organiseren, implementeren en ondersteunen van de verandering. Het doorvoeren van de nodige veranderingen wordt gewoonlijk ingeleid op basis van moderniserings- en hervormingsplannen.

SWOT-analyse Een SWOT-analyse analyseert de: • Strenghts: sterktes. • Weaknesses: zwaktes. • Opportunities: kansen (mogelijke voordelen). • Threats: bedreigingen (mogelijke moeilijkheden) voor een organisatie.

Verantwoordelijkheid Verantwoordelijkheid is de verplichting om verantwoording af te leggen over de toegekende en aanvaarde bevoegdheden. Verantwoordelijkheid wil ook zeggen dat iemand rapporteert over het gebruik en het beheer van de middelen die ter beschikking van de organisatie staan. Iemand die verantwoordelijkheid op zich neemt, beantwoordt vragen. Ook rapporteert deze persoon aan de mensen die de eindverantwoordelijkheid hebben over de middelen en de operaties die onder zijn of haar controle staan. Beide partijen hebben dus eigen verplichtingen.

T • • •

Termijn Periode waarbinnen resultaten moeten worden bereikt. We maken onderscheid tussen een:

korte termijn: meestal minder dan een jaar; middellange termijn: meestal één tot vijf jaar; lange termijn: meestal meer dan vijf jaar.

Top-down Met de term top-down geven we de stroom aan van de informatie en de beslissingen van de hogere niveaus van een organisatie naar de lagere niveaus. Het tegenovergestelde is bottom-up. Total Quality Management (TQM) TQM is een klantgerichte managementfilosofie om de werkprocessen permanent te verbeteren. Dit doen we via analyse-instrumenten en teamwerk waarbij alle werknemers betrokken zijn. Er zijn diverse TQM-modellen. De meest gebruikte zijn EFQM, CAF, Malcolm Baldrige (USA), ISO 9004. Transparantie Transparantie veronderstelt openheid, communicatie en verantwoordelijkheid. Het is een metaforische uitbreiding van de betekenis die in de natuurwetenschappen gangbaar is: een ‘transparant’ voorwerp is een voorwerp dat doorzichtig is. Transparante procedures zijn: open vergaderingen, financiële informatieverstrekking, wetgeving over vrijheid van informatie, begrotingscontrole, audits enz.

U

Uitmuntendheid (Excellentie) Uitmuntende praktijken bij het managen van een organisatie en het bereiken van resultaten zijn gebaseerd op een reeks fundamentele concepten van Total Quality Management. Deze zijn geformuleerd door EFQM. Denk aan: resultaatgerichtheid, klantgerichtheid, leiderschap en doelgericht managen via processen en feiten, betrokkenheid van mensen, permanente verbetering, innovatie, wederzijds voordelige partnerschappen en maatschappelijk verantwoord ondernemen

V

Veranderingsmanagement Veranderingsmanagement omvat zowel het doorvoeren van de nodige veranderingen in een organisatie, als het onder de knie

Verbeterplan of verbeteractie Het document dat de resultaten van de prioritisering weergeeft en de acties die moeten worden ondernomen opsomt, de verdeling van de verantwoordelijkheden, de doelstellingen die zijn bepaald in de projecten (bijvoorbeeld te bereiken doelen, timing) evenals de nodige middelen (menselijke, financiële of technische). Visie De visie van een organisatie is de bereikbare droom of ambitie van wat een organisatie wil doen en waar ze naartoe wil. De context van die droom en ambitie wordt bepaald door de missie van de organisatie.

W

Waarde Waarde verwijst naar financiële, materiële, culturele en morele waarden. Morele waarden zijn min of meer universeel, terwijl culturele waarden kunnen verschillen afhankelijk van de organisaties of het land. Culturele waarden binnen een organisatie moeten worden overgedragen, toegepast en in verband gebracht met de missie van de organisatie. Er kunnen grote verschillen in waarde zijn tussen non-profitorganisaties en privébedrijven.

Z

Zelfevaluatierapport of consensusrapport Een rapport met de resultaten van de zelfevaluatie. Dit rapport bevat de sterke punten en de verbeterdomeinen voor de organisatie. Er kunnen daarnaast ook voorstellen in staan voor verbeteracties betreffende bepaalde verbeterdomeinen.

23

Bijlage

Bijlage A: Voorbeeld van een zelfevaluatie blad voor de klassieke score Criterium 1: Leiderschap Evaluatie van Criterium 1 Ga na wat het leiderschap van de organisatie doet om:

Subcriteria 1.1 Richting geven aan de organisatie door haar missie, visie en waarden te ontwikkelen. 1.2 Een systeem te ontwikkelen en te implementeren voor het beheer van de organisatie, de prestaties en de verandering. 1.3 De medewerkers te motiveren en te ondersteunen in de organisatie en om als rolmodel te fungeren. 1.4 De relatie met politici en andere belanghebbenden te beheren om de gedeelde verantwoordelijkheid te verzekeren. Subcriteria

Sterke punten

Verbeterdomeinen

1.1

• • •

• • •

Voorstellen voor verbeteracties:

1.2

• • •

• • •


1.3

• • •

• • •


1.4

• • •

Voorstellen voor verbeteracties: Totaal / 400 Gemiddelde op 100

• • •

Score / 100

24

Bijlage

Bijlage B: Fiche van een verbeterproject Actieprogramma 1: (bijvoorbeeld rond leiderschap) Actie 1.1

Beschrijving van de actie.

Sponsor

Die leidinggevende die uiteindelijk verantwoordelijk is voor het verbeterprogramma en die een specifieke actie wil opstarten; hij kan ook beschouwd worden als de eindgebruiker van de verbeteractie.

Verantwoordelijke voor de actie

De persoon of dienst die de actie leidt.

Projectgroep

De mensen die aangeduid zijn om de actie uit te voeren; het kunnen mensen van binnen of buiten de organisatie zijn.

Contact Omvang van de actie Belanghebbenden Sterke punten zoals naar voren gekomen tijdens de zelfevaluatie Context en verbeterpunten Te onderzoeken alternatieven Hinderpalen De vereiste inzet van mensen (in aantal man/dagen) Vereiste budget Verwachte resultaat Aanvangsdatum Vooropgestelde einddatum Eventuele vertraging en hun reden

25

Bijlage

Bijlage C: Structuur CAF 2006 versus structuur CAF 2013 FACTOREN CAF 2006

CAF 2013

Criterium 1: Leiderschap Ga na wat het management van de organisatie doet om...

Criterium 1: Leiderschap Ga na wat het leiderschap van de organisatie doet om...

Subcriterium 1.1 Richting te geven aan de organisatie door haar missie, visie en waarden te ontwikkelen

Subcriterium 1.1 Richting te geven aan de organisatie door haar missie, visie en waarden te ontwikkelen

Subcriterium 1.2 Een systeem te ontwikkelen en te implementeren voor het beheer van de organisatie, de prestaties en de verandering

Subcriterium 1.2 De organisatie, haar prestaties en haar continue verbetering te beheren

Subcriterium 1.3 De medewerkers te motiveren en te ondersteunen in de organisatie en om als rolmodel te fungeren

Subcriterium 1.3 De medewerkers te motiveren en te ondersteunen in de organisatie en om als rolmodel op te treden

Subcriterium 1.4 De relatie met politici en andere belanghebbenden te beheren om de gedeelde verantwoordelijkheid te verzekeren

Subcriterium 1.4 De relatie met politici en andere belanghebbenden te beheren

Criterium 2: Strategie en planning Ga na wat de organisatie doet om...

Criterium 2: Strategie en planning Ga na wat de organisatie doet om...

Subcriterium 2.1 Informatie te verzamelen over de huidige en toekomstige behoeften van de belanghebbenden

Subcriterium 2.1 Informatie over de huidige en toekomstige behoeften van de belanghebbenden en relevante managementinformatie te verzamelen

Subcriterium 2.2 De strategie te ontwikkelen, evalueren en actualiseren, rekening houdend met de behoeften van de belanghebbenden en de beschikbare middelen

Subcriterium 2.2 De strategie en de planning te ontwikkelen, rekening houdend met de verzamelde informatie

Subcriterium 2.3 De strategie en planning te implementeren in de gehele organisatie

Subcriterium 2.3 De strategie en de planning te communiceren en toe te passen in de gehele organisatie en regelmatig te evalueren

Subcriterium 2.4 Modernisering en vernieuwing te plannen, in te voeren en te evalueren

Subcriterium 2.4 Innovatie en verandering te plannen, uit te voeren en te evalueren

Criterium 3: Medewerkers Ga na wat de organisatie doet om...

Criterium 3: Medewerkers Ga na wat de organisatie doet om...

Subcriterium 3.1 De menselijke middelen te plannen, beheren en verbeteren met het oog op de strategie en planning

Subcriterium 3.1 De menselijke middelen te plannen, beheren en verbeteren met het oog op de strategie en planning

Subcriterium 3.2 De competenties van de medewerkers te identificeren, ontwikkelen en gebruiken met het oog op de individuele en organisatorische doelstellingen

Subcriterium 3.2 De competenties van de medewerkers te identificeren, ontwikkelen en gebruiken met het oog op de individuele en organisatorische doelstellingen

Subcriterium 3.3 De medewerkers te betrekken bij het beleid door een open dialoog te voeren en door hun meer verantwoordelijkheid te geven

Subcriterium 3.3 De medewerkers te betrekken bij het beleid door een open dialoog te voeren en door hun meerverantwoordelijkheid te geven en hun welzijn te ondersteunen

Criterium 4: Partnerschappen en middelen Ga na wat de organisatie doet om...

Criterium 4: Partnerschappen en middelen Ga na wat de organisatie doet om...

Subcriterium 4.1 Samenwerkingsverbanden met de belangrijkste partners te ontwikkelen

Subcriterium 4.1 Partnerschappen met relevante organisaties te ontwikkelen en beheren

Subcriterium 4.2 Partnerschappen met de burgers/klanten te ontwikkelen

Subcriterium 4.2 Partnerschappen met de burgers/klanten te ontwikkelen

26

Bijlage

Subcriterium 4.3 De financiën te beheren

Subcriterium 4.3 De financiën te beheren

Subcriterium 4.4 De informatie en kennis te beheren

Subcriterium 4.4 De informatie en kennis te beheren

Subcriterium 4.5 De technologie te beheren

Subcriterium 4.5 De technologie te beheren

Subcriterium 4.6 De voorzieningen te beheren

Subcriterium 4.6 De voorzieningen te beheren

Criterium 5: Processen Ga na wat de organisatie doet om...

Criterium 5: Processen Ga na wat de organisatie doet om...

Subcriterium 5.1 De processen voortdurend te identificeren, ontwerpen, beheren en verbeteren

Subcriterium 5.1 De processen voortdurend te identificeren, ontwerpen, beheren en vernieuwen, met betrokkenheid van de belanghebbenden

Subcriterium 5.2 Klantgerichte diensten en producten te ontwikkelen en af te leveren

Subcriterium 5.2 Klantgerichte diensten en producten te ontwikkelen en af te leveren

Subcriterium 5.3 Vernieuwende processen te plannen door de burgers/klanten erbij te betrekken

Subcriterium 5.3 Processen te coördineren binnen de organisatie en met andere relevante organisaties

RESULTATEN CAF 2006

CAF 2013

Criterium 6: Burger-/klantgerichte resultaten Ga na welke inspanningen de organisatie levert om aan de behoeften en verwachtingen van de burgers/klanten tegemoet te komen. Dit doet u aan de hand van de...

Criterium 6: Burger-/klantgerichte resultaten Ga na wat de organisatie heeft gedaan om te voldoen aan de behoeften en verwachtingen van de burgers en klanten aan de hand van de resultaten van...

Subcriterium 6.1 Resultaten van tevredenheidsmetingen bij burgers/klanten

Subcriterium 6.1 Perceptiemetingen

Subcriterium 6.2 Resultaten van interne metingen vanuit burger-/klantgerichte indicatoren

Subcriterium 6.2 Prestatiemetingen

Criterium 7: Resultaten bij de medewerkers Ga na in welke mate de organisatie is tegemoetgekomen aan de behoeften en verwachtingen van haarmedewerkers aan de hand van de...

Criterium 7: Resultaten bij de medewerkers Ga na wat de organisatie heeft gedaan om te voldoen aan de behoeften en verwachtingen van haar medewerkers aan de hand van de resultaten van...

Subcriterium 7.1 Resultaten van metingen van de tevredenheid en motivatie bij de medewerkers


Subcriterium 7.2 Resultaten van interne metingen van indicatoren gericht op de medewerkers


Criterium 8: Resultaten in de samenleving Ga na welke impact de organisatie heeft bereikt op de samenleving. Doe dit aan de hand van de...

Criterium 8: Resultaten inzake de maatschappelijke verantwoordelijkheid Ga na wat de organisatie doet met betrekking tot haar maatschappelijke verantwoordelijkheid, aan de hand van de resultaten van...

Subcriterium 8.1 Resultaten van perceptiemetingen bij de belanghebbenden over de maatschappelijke effecten van de organisatie


Subcriterium 8.2 Resultaten van de interne metingen van indicatoren gericht op de maatschappelijke effecten van de organisatie


Criterium 9: Resultaten op het gebied van de sleutelactiviteiten Ga na in welke mate de organisatie haar doelstellingen behaalt op het gebied van de...

Criterium 9: Resultaten op het gebied van de sleutelactiviteiten Ga na in welke mate de organisatie haar doelstellingen behaald heeft met betrekking tot de...

Subcriterium 9.1 Externe resultaten: outputs en outcomes in verhouding tot de doelstellingen

Subcriterium 9.1 Externe resultaten: outputs en outcomes in verhouding tot de gestelde doelstellingen

Subcriterium 9.2 Interne resultaten

Subcriterium 9.2 Interne resultaten: mate van efficiëntie

Het Common Assessment Framework (CAF) is het resultaat van de samenwerking tussen de EU-ministers verantwoordelijk voor de overheidsdiensten. Het CAF wordt aangeboden als een gemeenschappelijke instrument om overheidsorganisaties te helpen kwaliteitsmanagement technieken te gebruiken. Het biedt een globaal, eenvoudig en gebruiksvriendelijk kader voor een zelfevaluatie van organisaties uit de publieke sector en hun verder ontwikkeling naar uitmuntendheid! European CAF Resource Centre Patrick Staes, hoofd van het European CAF Resource Centre European Institute of Public Administration P.O. Box 1229 6201 BE Maastricht Nederland Tel.: + 31 43 32 96 317 Fax: + 31 43 32 96 296 E-mail: [email protected]

www.eipa.eu/CAF www.publicquality.be

Hoe overheidsorganisaties verbeteren door zelfevaluatie? Deel 1: Inhoud van het model

Recommend Documents