SPECIAL 2008
www.DELTA.nl
G. (Koos) Groenewoud CFM Manager Facilitair Bedrijf
[email protected] T (0118) 88 26 81 F (0118) 88 21 00 M 06 290 08 353
DELTA N.V.
Bezoekadres Poelendaelesingel 10 4335 JA Middelburg Postadres Postbus 5048 4330 KA Middelburg
Authentiek leiderschap Wa r m b a d o f k o u d e d o u c h e … Dienstverlening is mensenwerk. Mensen zijn het belangrijkste kapitaal van om het even welke onderneming. Helaas ligt de prioriteit van veel managers op het managen in plaats van op het leiden. Net als John Kotter ben ik tot de overtuiging gekomen, dat we het managen en het leiden moeten zien als twee aparte zaken.
Koos Groenewoud
16 - FMI november 2008
M
anagement en leidinggeven zijn twee verschillende apsecten. Management wordt mogelijk door het gebruik van tools, Planning & Control, dashboards, projectmanagementprogramma’s, kwaliteitsverbeteringssystematieken et cetera. Als je kennis hebt van al deze aspecten van management zou je in staat moeten zijn om je gestelde doelen te bereiken. Dat lukt echter niet, doordat een cruciale factor ontbreekt, namelijk waarachtig leiderschap. Recent volgde ik een collegeprogramma van professor John Kotter, één van de bekendste verandergoeroes van dit moment en onder meer bekend van het boek Onze ijsberg smelt. Ik ging ervan uit dat Kotter zijn acht stappen in een veranderingsproces zou uitdiepen: • creëer een gevoel van urgentie; • vorm een leidende coalitie; • ontwikkel een visie en strategie; • communiceer, communiceer, communiceer; • neem obstakels weg; • genereer kortetermijnsuccessen (en vier deze); • hou het tempo hoog en val niet terug in oude patronen; • maak de verandering permanent (Make it stick). Gedurende de hele dag zijn deze stappen echter nog geen kwartier aan de orde geweest. Het ging namelijk om mensen in plaats van systemen en procedures. Een leider is in staat om zijn mensen achter zich te krijgen. Vijf jaar geleden kwam ik in aanraking met servant leadership. Het bleek het feest der herkenning te zijn. Terugblikkend constateerde ik, dat ik de principes van servant leadership al een kwart eeuw hanteer. De basis hiervoor werd gelegd bij het Marriott concern. Daar was sprake van een ‘warm bad’ (en dat niet alleen in de hotelkamers) Medewerkers voelden zich veilig en comfortabel en werkten met plezier en enthousiasme. Nu realiseer ik mij dat de familie Marriott geen HRM boek had gelezen met de titel How to motivate people, maar dat aan hun beleid het geloof (mormoons) ten grondslag lag. Het principe was eenvoudig: ‘We gaan op een zorgvuldige wijze om met onze mensen, gasten en leveranciers (wat gij niet wilt wat u geschiedt, doe dat ook een ander niet)’. Ik geloof heilig in deze principes. Als we het toespitsen op medewerkers, dan is de Leadership-stijl doorslaggevend in het bereiken van uitstekende resultaten. Je kunt Lean Six-Sigma niet invoeren zonder draagvlak en betrokkenheid. De weg naar operational excellence loopt via de medewerkers. Naast het bezoeken van John Kotter heb aan de Universiteit Nyenrode negen colleges over Authentiek Leiderschap gevolgd (zie voor meer informatie www.AAA-TFM.nl/links/opleidingen/Authentiek Leiderschap). De colleges heb ik ervaren als een waardevolle bevestiging van mijn visie op management en leiderschap. Als we medewerk(st)ers willen binnenhalen-en houden, het zogenaamde ‘binden en boeien’, dan moeten we op een andere manier gaan managen. Ik bedoel hiermee, dat we meer moeten gaan leiden met het hart en met het gevoel (de buik) in plaats van met het hoofd (alleen). Het moet goed voelen en kloppen. Wat hierbij van het groot-
peoplemanagement
ste belang is, is de voorbeeldfunctie van de leider. Je kunt geen forse bezuinigingsopera tie tot een goed einde brengen, als je zelfgeen offers wilt brengen. Je kunt je team niet aan spreken op klantgerichtheid, als je zelf pon tificaal een parkeerplaats naast de entree hebt (uiteraard ook nog voorzien van een bord 'PARKEREN DIRECTIE'). Het kan niet om zelf privileges te hebben en je medewerkers die te onthouden.
Klanttevredenheid Daarnaast vertaalt het effect van een goede leiderschapstijl zich direct in het verhogen van klanttevredenheid. Dit werkt erg stimulerend en is - bij een snelle terugkoppeling en het uitspreken van waardering- een aanjager van een opwaartse spiraal, gemotiveerder mensen, geringer verloop en ziekteverzuim en meer fun. Blijven aansturen vanuit de managementge dachte kan en zal leiden tot een koude douche en een middelmatig, onbevredigend resultaat. Tot slot: Leadership is geen hype, maar een trend. Recent heeft een collega vanJohn Kotter, professor Bill George, eveneens professor aan
Harvard University en schrijver van het boek Vaar je eigen koers, op LinkedIn een vraag gesteld over authentic CEü's. Er waren meer dan 1150 reacties. Mensen als Kotter, George, Gobillot enJan Gunnarsson zijn de trendsetters als het gaat om een visie op 'Leadership'. De visie van Robert Greenleafis na enkele decen nia nog steeds actueel. Prominenten in Nederland zijn - naast de inleiders van de Nyenrode collegereeks over Authentiek Leiderschap - onder andere Tjep Maris, Daan Fousert, Alexander de Vries (zie het artikel over Hostmanship elders in deze uitgave). Ik denk ook aan Mathieu Weggeman en Edwin de Beukelaar. Inspiratie genoeg. Mijn advies is dan ook: stop minder tijd in het lezen van managementboeken, maar stop die in het ontwikkelen vanjezelf en in (authentic) Leadership. Het zalje leven absoluut verrijken. Ik durf bijna te zeggen 'read my lips' als het gaat om de volgende statement: 'Bedrijven en organisaties, die hun management(stijl) niet op korte termijn veranderen en gaan inzien dat Leadership moet en gaat prevaleren boven management - met andere woorden, die zelf
niet (willen) veranderen - komen in zwaar weer terecht.' UIl
I
Citaten met dank aan Rick Niemans boek De Goeroe~Methode
Koos Groenewoud CFM is Manager Facilitair Bedrijf bij DELTA NV, redactielid FMI en oprichter van de netwerkorganisatie AAA (Triple A) Total Facility Management. Met dank aan Ron Brouwer MA, docent aan de Academie voor Facility Management van de Haagse Hogeschool, voor de redactionele ondersteun ing.
Leiderschap is mensenwerk Edwin Rutten en Edwin de Beukelaar
Wat is management en leiderschap, en aan welke voorwaarden moet je voldoen om een goede leider te zijn. FMI-redactie stelde de vraag ‘Hoe
Edwin Rutten
Koos Groenewoud
E
dwin Rutten studeerde sociale- en bedrijfspsychologie aan de Universiteit in Amsterdam en ondersteunt organisaties bij veranderingen. Interactie is het sleutelwoord voor Edwin Rutten bij activiteiten voor bedrijven en organisaties. Voor iedere business sessie bereidt hij zich grondig voor, zodat de situatie van het betrokken bedrijf of organisatie centraal staat. Edwin de Beukelaar is bedrijfskundige. Hij is als ondernemer verbonden aan een reeks van originele bedrijven, associate van de Vlaamse Business School Corsendonk en partner van de Beukelaar Groep. De Beukelaar Groep is een netwerkorganisatie die zich richt op het trainen, coachen en adviseren van personen en bedrijven op uiteenlopende gebieden, zoals Management Development, commercieel leiderschap, (intern) ondernemerschap, mediation en onderhandeling. FMI stelde beiden heren de vraag: Hoe denken jullie over leiderschap en management?
Edwin Rutten ‘Ik ben van mening, dat management iets is dat je niet alleen uit de boeken leert. Het feit dat er een boek verschenen is met de titel Hoe word ik Authentiek is volstrekt belachelijk. Blijf dicht bij jezelf en laat je niet te veel beïnvloeden en van je koers afbrengen. Omgaan met mensen is een kunst, geen kunstje. Ik kan aan sommige politici zien door welke mediatrainer ze zijn getraind. Ik ben tegenstander van top-down managen, al helemaal tegen de gesel en heb een grote hekel aan het woord “leidinggevende”. Daarbij krijg ik altijd de associatie met een aangelijnde hond. Het gaat om het geven en nemen van verantwoordelijkheid. Caremanagement heb ik hoog in het vaandel. De hoogste heeft de
18 - FMI november 2008
schuld, de verantwoordelijkheid en meer salaris. Het feit dat iemand hoog is zegt me niets. We moeten niet zeuren en een open door en open mind hebben. We hebben het immers over mensen. Je moet je overigens ook realiseren, dat je het niet iedereen naar de zin kunt maken. Je doet het nooit goed. Je moet duidelijke en goede afspraken met elkaar maken en daarop spijkerhard durven zijn als die niet worden nagekomen. Het moet kloppen. We moeten weten wat we doen. Verder denk ik dat de leidraad “wat gij niet wilt wat u geschiedt…”, in combinatie met “Ken U zelve” een goede basis is voor samenwerking en teamspirit. Je moet jezelf zijn, geen rol spelen en jezelf durven relativeren. Luisteren en empathie, maar ook het juiste voorbeeld geven is van groot belang. Als je niet in staat bent om je fouten te (h)erkennen gaat het niet goed. Praat eens over persoonlijke dingen, dat geeft een band. Ook moet je jezelf kwetsbaar op durven stellen. Plezier en een hoge Freudefactor is een must. De bevrijdende lach kan heel wat zaken lostrekken. Vraag jezelf en je team: “Is het handig wat we willen gaan doen en klopt het ook?” Het ergste wat je kan overkomen is dat je teamleden hun motivatie kwijt zijn en tegen de gang naar hun werk aanhikken. Een valkuil is ook, dat de leidinggevende zijn eigen hobby en voorkeur laat prevaleren. Hou altijd de communicatie open. Tot slot nog twee opmerkingen: Alle receptuur die niet bij je past werkt niet. Volgens de psycholoog Rogers heeft ieder mens, dus ook u en uw team zijn eigen oplossing in zijn achterzak. De manager doet vervolgens aan geleide zelfontdekking, opdat het team kan floreren op eigen kracht en met eigen verantwoordelijkheid. Edwin de Beukelaar ‘Begin er eerst maar eens mee om gewone taal te gebruiken, doe niet zo ingewikkeld. Speel in op je doelgroep. Het gaat om voorbeeldgedrag. Walk the talk, practice what you preach. In dat verband is het erg
peoplemanagement
over management en leiderschap
denk jij over leiderschap en management?’ aan Edwin de Beukelaar en Edwin Rutten, beide kenners van leiderschap en management.
Edwin de Beukelaar
Nieuwe vormen van leiden?: 8 aspecten van leiderschap Edwin de Beukelaar - Januari 2003 1. Ver-leiden Afstand is ver-standig – als je denkt dat je nodig bent is dit onnodig – verleiden is de overtreffende trap van inspireren; dat gaat vanzelf en via ver-anderen 2. Be-leiden Geloof is mooi totdat het een dogma is – in iets geloven is be-wonderen. Ook Business Essentials zijn de overtuiging waard. Overtuigd? 3. In-leiden Leider-schap is jezelf laten zien in de vitrine: op-, in- en bijtijds aftreden. Een in-leider vergeet nooit meer zijn op-treden! 4. Van een leiden dakje? Leiding ‘aanleggen’ makkelijk? Ik gun je veel professionals – vooral onder 1 dak!
belangrijk om open te staan voor kritiek. Vraag feedback, wees daar dankbaar voor en straf het nooit af. De beste feedback krijg je overigens niet van je medewerkers en collega’s, maar van je kinderen of je partner. Wees je daarvan bewust. Sommige ondernemers/ trainers praten over ondernemerschap, terwijl ze het zelf niet zijn. Overigens zijn twijfelaars de beste trainers, durf te twijfelen. Leidinggevenden moeten leren om te werken en te denken vanuit de kern. Wees kritisch op jezelf. Soms werkt het goed als je even naast
5. Om-leiden De directe route is om diverse redenen niet de beste weg! Geen Perfecte Sturing is ingebouwd in het leider-lichaam – sommige noemen dit manipuleren, anderen Executive Development. 6. Allerlei-denkrichtingen Scenario-denken blijft effectief – vaak vergeten en ondergewaardeerd! Het ideaal-scenario heeft allerlei voordelen en de Worst Case (?) lijkt een slechte richting 7. Af-leiden Events, executive benchmarks, strategische lunches, socratische breaks, SWOT-holidays lijken slechts af te leiden maar leiden blijkbaar op.Niet alléén qua resultaat, maar ze zijn af-trekbaar en voorkomen om-trekkende bewegingen… 8. Leid-en Jezelf verliezen in leiderschap (management in de ogen van je inferieuren?) leidt vaak tot monomaanheid. Blijf open staan voor en in plaats van of!
jezelf gaat staan, waardoor je de zaak van twee kanten gaat en leert zien. Je moet consistent zijn en wees jezelf. Je ziet ook dat mensen verschillende rollen hebben en zich verschillend gedragen, dan is er sprake van acteren. In je werk, huwelijk, hobby en je rol als vader of moeder moet je hetzelfde consistente gedrag vertonen. Dat geeft jezelf overigens ook rust. Je moet eerst verbinden, dan veranderen. Durf op je hurken te gaan zitten. Wees nieuwsgierig, eerlijk en straight. Het gaat om lerend veranderen en veranderend leren. Een open mind
is een voorwaarde. Ik heb het vaak over de “A’s”. Ik denk daarbij aan: “Afstemmen”, “Afspreken”, “Aanspreken” en “Aandacht”. Uiteraard niet aan “Afmaken” en “Afzeiken”.’ (Zie ook het kader met de acht aspecten van leiderschap – red). Koos Groenewoud CFM is Manager Facilitair Bedrijf bij DELTA NV, redactielid FMI en oprichter van de netwerkorganisatie AAA (Triple A) Total Facility Management. Zijn passie is Leadership & Dienstverlening.
FMI november 2008 - 19
Leiderschap is mensenwerk Edwin Rutten en Edwin de Beukelaar
Wat is management en leiderschap, en aan welke voorwaarden moet je voldoen om een goede leider te zijn. FMI-redactie stelde de vraag ‘Hoe
Edwin Rutten
Koos Groenewoud
E
dwin Rutten studeerde sociale- en bedrijfspsychologie aan de Universiteit in Amsterdam en ondersteunt organisaties bij veranderingen. Interactie is het sleutelwoord voor Edwin Rutten bij activiteiten voor bedrijven en organisaties. Voor iedere business sessie bereidt hij zich grondig voor, zodat de situatie van het betrokken bedrijf of organisatie centraal staat. Edwin de Beukelaar is bedrijfskundige. Hij is als ondernemer verbonden aan een reeks van originele bedrijven, associate van de Vlaamse Business School Corsendonk en partner van de Beukelaar Groep. De Beukelaar Groep is een netwerkorganisatie die zich richt op het trainen, coachen en adviseren van personen en bedrijven op uiteenlopende gebieden, zoals Management Development, commercieel leiderschap, (intern) ondernemerschap, mediation en onderhandeling. FMI stelde beiden heren de vraag: Hoe denken jullie over leiderschap en management?
Edwin Rutten ‘Ik ben van mening, dat management iets is dat je niet alleen uit de boeken leert. Het feit dat er een boek verschenen is met de titel Hoe word ik Authentiek is volstrekt belachelijk. Blijf dicht bij jezelf en laat je niet te veel beïnvloeden en van je koers afbrengen. Omgaan met mensen is een kunst, geen kunstje. Ik kan aan sommige politici zien door welke mediatrainer ze zijn getraind. Ik ben tegenstander van top-down managen, al helemaal tegen de gesel en heb een grote hekel aan het woord “leidinggevende”. Daarbij krijg ik altijd de associatie met een aangelijnde hond. Het gaat om het geven en nemen van verantwoordelijkheid. Caremanagement heb ik hoog in het vaandel. De hoogste heeft de
18 - FMI november 2008
schuld, de verantwoordelijkheid en meer salaris. Het feit dat iemand hoog is zegt me niets. We moeten niet zeuren en een open door en open mind hebben. We hebben het immers over mensen. Je moet je overigens ook realiseren, dat je het niet iedereen naar de zin kunt maken. Je doet het nooit goed. Je moet duidelijke en goede afspraken met elkaar maken en daarop spijkerhard durven zijn als die niet worden nagekomen. Het moet kloppen. We moeten weten wat we doen. Verder denk ik dat de leidraad “wat gij niet wilt wat u geschiedt…”, in combinatie met “Ken U zelve” een goede basis is voor samenwerking en teamspirit. Je moet jezelf zijn, geen rol spelen en jezelf durven relativeren. Luisteren en empathie, maar ook het juiste voorbeeld geven is van groot belang. Als je niet in staat bent om je fouten te (h)erkennen gaat het niet goed. Praat eens over persoonlijke dingen, dat geeft een band. Ook moet je jezelf kwetsbaar op durven stellen. Plezier en een hoge Freudefactor is een must. De bevrijdende lach kan heel wat zaken lostrekken. Vraag jezelf en je team: “Is het handig wat we willen gaan doen en klopt het ook?” Het ergste wat je kan overkomen is dat je teamleden hun motivatie kwijt zijn en tegen de gang naar hun werk aanhikken. Een valkuil is ook, dat de leidinggevende zijn eigen hobby en voorkeur laat prevaleren. Hou altijd de communicatie open. Tot slot nog twee opmerkingen: Alle receptuur die niet bij je past werkt niet. Volgens de psycholoog Rogers heeft ieder mens, dus ook u en uw team zijn eigen oplossing in zijn achterzak. De manager doet vervolgens aan geleide zelfontdekking, opdat het team kan floreren op eigen kracht en met eigen verantwoordelijkheid. Edwin de Beukelaar ‘Begin er eerst maar eens mee om gewone taal te gebruiken, doe niet zo ingewikkeld. Speel in op je doelgroep. Het gaat om voorbeeldgedrag. Walk the talk, practice what you preach. In dat verband is het erg
peoplemanagement
over management en leiderschap
denk jij over leiderschap en management?’ aan Edwin de Beukelaar en Edwin Rutten, beide kenners van leiderschap en management.
Edwin de Beukelaar
Nieuwe vormen van leiden?: 8 aspecten van leiderschap Edwin de Beukelaar - Januari 2003 1. Ver-leiden Afstand is ver-standig – als je denkt dat je nodig bent is dit onnodig – verleiden is de overtreffende trap van inspireren; dat gaat vanzelf en via ver-anderen 2. Be-leiden Geloof is mooi totdat het een dogma is – in iets geloven is be-wonderen. Ook Business Essentials zijn de overtuiging waard. Overtuigd? 3. In-leiden Leider-schap is jezelf laten zien in de vitrine: op-, in- en bijtijds aftreden. Een in-leider vergeet nooit meer zijn op-treden! 4. Van een leiden dakje? Leiding ‘aanleggen’ makkelijk? Ik gun je veel professionals – vooral onder 1 dak!
belangrijk om open te staan voor kritiek. Vraag feedback, wees daar dankbaar voor en straf het nooit af. De beste feedback krijg je overigens niet van je medewerkers en collega’s, maar van je kinderen of je partner. Wees je daarvan bewust. Sommige ondernemers/ trainers praten over ondernemerschap, terwijl ze het zelf niet zijn. Overigens zijn twijfelaars de beste trainers, durf te twijfelen. Leidinggevenden moeten leren om te werken en te denken vanuit de kern. Wees kritisch op jezelf. Soms werkt het goed als je even naast
5. Om-leiden De directe route is om diverse redenen niet de beste weg! Geen Perfecte Sturing is ingebouwd in het leider-lichaam – sommige noemen dit manipuleren, anderen Executive Development. 6. Allerlei-denkrichtingen Scenario-denken blijft effectief – vaak vergeten en ondergewaardeerd! Het ideaal-scenario heeft allerlei voordelen en de Worst Case (?) lijkt een slechte richting 7. Af-leiden Events, executive benchmarks, strategische lunches, socratische breaks, SWOT-holidays lijken slechts af te leiden maar leiden blijkbaar op.Niet alléén qua resultaat, maar ze zijn af-trekbaar en voorkomen om-trekkende bewegingen… 8. Leid-en Jezelf verliezen in leiderschap (management in de ogen van je inferieuren?) leidt vaak tot monomaanheid. Blijf open staan voor en in plaats van of!
jezelf gaat staan, waardoor je de zaak van twee kanten gaat en leert zien. Je moet consistent zijn en wees jezelf. Je ziet ook dat mensen verschillende rollen hebben en zich verschillend gedragen, dan is er sprake van acteren. In je werk, huwelijk, hobby en je rol als vader of moeder moet je hetzelfde consistente gedrag vertonen. Dat geeft jezelf overigens ook rust. Je moet eerst verbinden, dan veranderen. Durf op je hurken te gaan zitten. Wees nieuwsgierig, eerlijk en straight. Het gaat om lerend veranderen en veranderend leren. Een open mind
is een voorwaarde. Ik heb het vaak over de “A’s”. Ik denk daarbij aan: “Afstemmen”, “Afspreken”, “Aanspreken” en “Aandacht”. Uiteraard niet aan “Afmaken” en “Afzeiken”.’ (Zie ook het kader met de acht aspecten van leiderschap – red). Koos Groenewoud CFM is Manager Facilitair Bedrijf bij DELTA NV, redactielid FMI en oprichter van de netwerkorganisatie AAA (Triple A) Total Facility Management. Zijn passie is Leadership & Dienstverlening.
FMI november 2008 - 19
" # &
! #' % ()* +, & &
#
'
! 6 $
' $#
:
#
% '
& $ # ! # $ /0 % .+ ! # ! !
$
$ &
; <; ; 9 =
&
&
$
' $
&
3
!
& !! # '
!
!
-
' ! 1
!
#$
% !
& &
8
!
&
!
!
!
B
!
!
' $
#$
! H
!
! !
& &
,
!&
E> !
&
! &
$&
&
# $ E ?! $
$# ! $
1 >7 < &
9 ?= < & # # 5
! &
&
"
!$&%
$ !
% # !&
#
$$ # !
$#
#
!
% '# ' # E
)
&
&
& $
!
B
%
!$&
! &
! $$# ! 7
! $& !
'
'
8
!$&
:
!$
'
6 ? ? 9 >= += 7 9
& !
$
$
! #$ %
!# &
!
$
! !
&' $
!$& '
'! '' B
!$& # !& !$& :
!& 8
! :
!
#$ #
7
F' H
7 &
&
$
G & ?! $ & !
! A
!
$'
!$&
!&
!$ 1
!
#
$ !-
81 9 "
'! ''
#
$ # !& #
! D
!
&
% #
! $&
!
$
%#
&
&
5 5
! ! ! #
&' $
C !&
'
$!
!
2
7
<
$
% 4! !
!$&
&
% & ! !
'!!
'! ''
!$& ' &
$# $ - . $ &# ! $ ' /0% .+ ! & # /0% .+ ! & !#
#
7
1 ? ) >= +9 2 ? = > ? <>
!
!
!
!
>7 9
@ #$
!
/0
# 5 '
!
! '!! /0% .1 &
!!
! 2
$
%
!"
!
? 7 9 1 >) C> 1 < = +)C> 1 < 5
&
% ! $ ' # ! ! '
?= ?= 7 9 %
& % !
#$ 1 !
+ > &! !! & $& % /
! & &
#$ = 7' % !
>7 9
1?)
<>B = /
& ! !
1
#$ 1 #$ && !
!
# 7 #
!
5 J L M N O P 5
'
#
! & I ' #$ I + ' I ' ! ' # I I ># '
' I F' I
,
'
' #
#
'
& !
!$&
% '
%
E
! # #
&' !
#
!
'
'
& !$&
&
$ !
$# !
&& !
/
= ;
'! ''
# & # !
' #
%
&' $
+ &
5 D; = 7 ? " = < = ++9 1
$'
8 : & ! K !K I ' ' &' ! I & I
1
!G &
&
I I
+
+9 2 ? = > ? <>
!
!
!! " #
!
5
'
'
!!
/
$
o %
&
!
$ 7 .
.
0 & + & & &&
# -.
$0
% . $ $
&
0
! !$&
#
#$
%
! & %
/0 7 &' $ ?
#
!
#$
!$
!
&
o + ! $ !
#
&
'
'
' !
Q #$
% F' $ / $# ! ! !
&
&
7
$ # ! /0 " # !
#$
&
#
&
-.
- ! $
$ $ # !! $ !$& /+ ! $ ' E7 $# & & !$& & $# &
!
! !! !$&
!$ $ ! &
$ !!
$ '
$
!'&
?
!
! $
$
'
& !
!
$
$ /7 7 ' ! $# !
!
$& $ &'
&
o >
!!
!
&%
#$
%
!% @
! % o
&
'(
> 1
#$
(
%
R ! &
! !
& $
&
$
!$& '
!
!!
!
!! " #
!
! !
$ $& # $
!& ' #$
' !$&
!
> 5 E7' 5 & ' &
#
#
!!
!( ( '&
7 #$ "$
$
#
' '! !
! !
! !$
8 !&
07 !
#$ 7 %!
:
'
.1
!$& !&
!$& !
!
!
o ?!
! % $
:
! ! &
! ! &
o
) ! " "
&
" # !
!& +
!
! $& ! & $ ?!
!$& !
!
!
&' &&
! #
% %
%
!
!
! >
'
' /
%% & '
'
' !
(
$
&)
*
$' ! $ #$ +
& $ / ' # & !$& $ G !& " ' # $ >&
% '' # !&
!
' #
, 9
! G !
!
$(# $
'
&
' &! !
& '
44
!
$&
& =
'!# ! !
C
%# ' ! $ ' &
! $ 8 , !
! ?! $ &
&
' '
,
!
!
'
'
$ & $ $' & !$&
7
$
!&
&
% $
&
- . !$
&& 7 # &&
! $
/ < '
! '
& !!
C
7
'
$&
& &
#$ ' !
!
(
&&
$ ! !
& !# 1 $ # # & C
7
&
&
'
%
&&
!$&E "
'
! '- G
& !#
,
!
! '
!$& !$&
&&
!!
'
> !!
L '
! Werkplezier = tevredenheid x betrokkenheid HOOG BETROKKENHEID
o
& > %
%
:
$
'
!
#$ $
%
> '
o
&&
' # 8 '! '' $ &
!# $ !
!
&
# :7
o
# &'
+
&
$
8 !
!! " #
# & !# % &
+ 6
&
7 & - & !
7
# $#
# o
!
& !$& 1
SLIK
KLIK
STIK
IK
TEVREDENHEID LAAG
HOOG
!
!
9+
? = )* + >= = = 7 +9 2 ? = > ? <>
> G 7
'
& G)* +- ) , !
! )* + ' o 7 )* +, o 7 )* +, o o
4 + )* +,
, $
$ 7
D '
!# '
#
! 7
,
)* +, &-
#$
!
$
!! ! ! ! &
7 )* +, @ %
# )* +, !%
% #
& !$&
!$&
! #
'
% '# ' !'& &
!$&
'! '' % !
!
& !$& !
'' #
'
6 ? < B@ < 7 + = / 1 "< )* + ! ! %# ! ' )* + # # ! & !$ && R
1 D '
!
$
'! '' * <$ " % # && ! $ # $# ! ! %# ! !$& !
!
%
'! '' !$&
! 8
!'
E7 !$&
&& ! !
!$&
.
&'
# !
( !
%
&& ! H
7 !S%
!!
#
'
+
# !
' ! $
/
% ' ,
' # ! : !$
) !
& -
& $#
"< %# # !
"# $ $ 0
,
*
"# $
& '
"# $
% ! #
! !
( "# $ ")"
*
"# $
!
"
! &
! & /
,
& !
"
# $
! "
%
!S 6 !'
) H*
&& ! &'( ' )* +,,,*-+.
!
!
ECHT FACILITEREN
VRAAGT OM SERVANT LEADERSHIP Servant Leadership is een uitdagende managementstijl voor al diegenen die niet alleen het hoofd maar ook het hart willen laten spreken in leidinggeven. Het beantwoordt aan een persoonlijke en maatschappelijke behoefte aan meer diepgang en betrokkenheid binnen de muren van onze organisaties. Op deze wijze kunnen begrippen als ‘service’ en ‘facility’ op authentieke manier inhoud krijgen.
Een nieuwe stroming in leiderschap is Servant Leadership. De volgende tekst gaat dieper in op de achtergronden en geeft weer wat Servant Leadership is en wat niet. De bijbehorende ‘tools’ worden nader uitgewerkt. Tenslotte wordt Servant Leadership in perspectief geplaatst. Het idee van de ‘Servant Leader’ is ontstaan uit een halve eeuw ervaring in Human Resource Management en organisatieontwikkeling van Robert Greenleaf1. In 1960 kwam een beslissend moment toen hij een boek las van Hermann Hesse; ‘De reis naar het Oosten’. Centraal in dat boek staat Leo, die een groep reizigers begeleidt en voor ze zorgt. Alles gaat goed totdat Leo ineens verdwijnt. De groep valt uit elkaar en de reis wordt verder afgelast. De groep blijkt niet zonder Leo te kunnen. Na vele jaren zoeken wordt Leo eindelijk gevonden en komen ze erachter dat Leo de leider van een grote organisatie is die alle reizen organiseert. Greenleaf trok daar de conclusie uit dat leiders in de eerste plaats ‘servants’ zijn. Echt leiderschap ontstaat bij diegenen, die primair gemotiveerd zijn vanuit de wens om anderen te helpen en op basis daarvan hun visie en missie inhoud en gestalte geven. Servant Leadership is een model van leiderschap waarin het dienen, het verlenen van service aan medewerkers, klanten en organisaties en het scheppen van noodzakelijke voorwaarden centraal staan. Het stimuleert een gevoel van vertrouwen, eenheid, gespreide verantwoordelijkheid en besluitvaardigheid.
AUGUSTUS 2005
19
HUMAN RESOURCES
Koos Groenewoud en Jan Theodoor de Vries
HUMAN RESOURCES
In al zijn werk ontvouwt Greenleaf de behoefte aan een nieuw type leider, die boven aan zijn of haar prioriteitenlijst zet: dienstbaarheid aan medewerkers, klanten en de gemeenschap. Servant Leadership omvat: - toenemende dienstbaarheid aan anderen, - inzet voor de groei van mensen, - een brede en veelomvattende benadering van werk, - een zingevingsbenadering van visie en missie, - gemeenschapszin, - partnership in besluitvormingsprocessen.
FILOSOFIE Er is sprake van groeiende belangstelling en toepassing. Niet alleen in de Verenigde Staten, maar ook hier in Europa. In deze eeuw zou het wel eens één van de meest dominerende filosofieën en ‘modellen’ kunnen worden. Velen herkennen in het gedachtegoed van Green-leaf een ordening en operationalisering van hun eigen motieven en intenties. Het appelleert aan algemeen menselijke waarden en idealen. Bovendien zijn veel leidinggevenden vroege of late babyboomers, geboren in of vlak na de Tweede Wereldoorlog. Ze hebben alles bereikt met hard werken en een toch wel eenzijdige rationele en cognitieve ontwikkeling. Zo doorgaan, nog eens tien of twintig jaar moeten ‘scoren’, is niet aantrekkelijk. Het is meer van hetzelfde en dat is niet wenselijk. Vandaar de zoektocht en het verlangen naar verrijking van het palet van leven en werk met een onderbouwende nieuwe filosofie: geven, dienen, iets betekenen en ‘Servant Leadership’. De toepassing is zowel zichtbaar in business- als in non-profit-organisaties. Wie is een Servant Leader? ‘Iemand die op de eerste plaats dienaar is’. Een eenvoudig antwoord. Het basaal, natuurlijk gevoel dat iemand wil dienen, staat op de allereerste plaats. Dan komt de zorgvuldige keuze om ook leiding te willen geven. Het verschil manifesteert zichzelf in de zorg die gegeven wordt. Om er zeker van te zijn, dat de behoeften van de hoogste prioriteit van de ander worden vervuld. De beste test of je het goed doet, is volgens Greenleaf het antwoord op de vraag: ‘Groeien diegenen, die je dient, als personen, worden ze gezonder, wijzer, vrijer, zelfstandiger
20
en ontwikkelen ze zich zodat ze ook dienaren willen worden?’ Servant leadership is geen ‘quick step’benadering. Het laat zich evenmin even snel inplanten in een organisatie. In wezen is Servant Leadership een langetermijn transformatiebenadering die betrekking heeft op leven en werken. Dan ontstaat ook de potentie om in een breder kader, bijvoorbeeld maatschappelijk, een verandering tot stand te brengen.
TIEN EIGENSCHAPPEN Luisteren Leiders tonen hun kwaliteit voor een belangrijk deel in hun wijze van communiceren en hun besluitvaardigheid. Capaciteiten die de servant leader kracht en inhoud geeft door zich er op
BEHOEFTE VAN DE ANDER HEEFT PRIORITEIT te richten heel aandachtig naar de ander te luisteren: voor de ander wordt duidelijk dat er begrip is voor wat hem bezighoudt. Servant Leaders willen de werkelijke intenties van een groep mensen leren kennen en helpen verhelderen. Ze willen open staan voor wat gezegd en vooral niet(!) gezegd wordt. Empathie Servant Leaders streven er naar anderen te begrijpen op een empatische, invoelende wijze. Mensen hebben het nodig geaccepteerd en herkend te worden in hun specifieke en unieke persoonlijkheid. Men gaat uit van de goede intenties van medewerkers en verwerpt ze niet als mens, ook als men gedwongen is hun gedrag of optreden af te wijzen. De succesvolle Servant Leader is een bekwaam invoelend luisteraar. Heel maken Verhoudingen herstellen en ‘helen’ is een krachtig instrument voor transformatie en integratie. Een van de krachtigste aspecten van Servant Leadership is haar vermogen tot het ‘helen’ van iemands eigen persoon(-lijkheid) en de relaties met anderen. Veel mensen zijn persoonlijk niet in balans en hebben een verscheidenheid aan emotionele blessures opgedaan. Dit is onderdeel van menszijn, maar Servant Leaders herkennen hun mogelijkheid om degene met wie ze
in contact komen te helpen ‘heel’ te worden, met zichzelf in harmonie te komen. Bewustzijn Bewustzijn in het algemeen en zelfbewustzijn in het bijzonder maken de servant leader sterk. Wanneer men zich verplicht tot het cultiveren van bewustzijn c.q. oplettendheid kan men zich de schrik op de hals halen: wie weet wat er te ontdekken valt! Bewustzijn helpt om onderwerpen te begrijpen die te maken hebben met waarden en keuzes. Het stelt iemand in staat om de meeste situaties in en vanuit hun totaliteit te bezien. Overtuigen Een andere karakteristiek van servant leaders is te vertrouwen op ‘uitleggen en overtuigen’ in plaats van zich te beroepen op hun ‘positie in de organisatie’. Ze zoeken de dialoog, waarin recht gedaan wordt aan ieders mening en gevoel, in tegenstelling tot het debat dat vaak één winnaar en vele verliezers kent. Ze proberen anderen niet tot meegaandheid te dwingen, maar hen met hun visie en argumenten te overtuigen. Met hun enthousiasme inspireren en motiveren zij hun medewerkers. Dit is één van de duidelijkste verschillen tussen het traditionele autoritaire model en Servant Leadership. Een Servant Leader weet dat consensus en commitment basisvoorwaarden zijn om visie en missie in praktijk te brengen en te operationaliseren. Conceptualiseren Servant leaders worden gekenmerkt door hun vaardigheid ‘grote dromen te dromen’ en visie te ontwikkelen. Ze denken verder dan de realiteit van vandaag. Hun inspiratie kunnen ze overdragen op en delen met anderen; zo groeit hun visie. Op aanstekelijke wijze weten zij medewerkers enthousiast te maken voor hun missie. Voor veel managers is deze eigenschap een vaardigheid die discipline en oefening vraagt. Traditionele managers worden in beslag genomen door operationele kortetermijndoelen. De manager die Servant Leader wil zijn moet zijn of haar denken verbreden tot conceptueel denken. Van daaruit kijkend komen ze veelal tot andere besluiten. Dit is bij uitstek een taak voor een directie of een raad van bestuur. Helaas worden ze te vaak bezig gehouden door de dagelijkse gang van zaken, waardoor ze er niet in
AUGUSTUS 2005
slagen het visionaire concept van hun organisatie of bedrijf te ontwikkelen. Servant Leaders zijn geroepen een zorgvuldig evenwicht te zoeken tussen conceptueel denken en een op de realiteit van vandaag gerichte benadering: dat maakt hen hoogst effectief. Vooruitzien De vaardigheid om de vermoedelijke consequentie van een situatie te ‘voorzien’ (een mogelijkheid die nauw verbonden is met conceptualiseren) is moeilijk te definiëren maar gemakkelijk te herkennen: zien doet kennen. Vooruitzien stelt de Servant Leader in staat tot het begrijpen van de lessen van het verleden, de realiteit van het heden en de vermoedelijke consequenties van een beslissing voor de toekomst. Vooruitzien is diep geworteld in de intuïtie. Sommigen zijn er mee geboren, anderen ontwikkelen het. In de wereld van leidinggeven is het een onontgonnen gebied. Het doet denken aan de wijze waarop ondernemers feilloos nieuwe trends aanvoelen en daar hun succes aan danken. ‘Beheren’ in plaats van ‘bezitten’ Peter Block -schrijver van ‘Stewardship’ en ‘The empowered Manager’- definieerde het zo: ‘Holding something in trust for another’. Greenleaf keek zo naar organisaties: ‘Bestuur, directie, staf en medewerkers spelen elk een essentiële rol om hun organisatie in stand te houden ten gunste van het grotere goed van de samenleving als geheel’ Net als stewardship kent Servant Leadership dienstbaarheid aan de behoeften van de ander als uitgangspunt. Nadruk valt niet op controle maar op openheid en overtuiging. Inzet voor de groei van mensen Servant Leaders geloven in de intrinsieke waarde van mensen die meer is dan het concrete werk dat ze verrichten. Vandaar dat de Servant Leader zeer betrokken is bij en zich verantwoordelijk weet voor de persoonlijke en professionele groei van ieder individu in zijn of haar organisatie. In de praktijk kan dat (onder andere) betekenen het beschikbaar stellen van middelen en faciliteiten, het tonen van persoonlijke interesse voor ieders ideeën en voorstellen, het bevorderen van de betrokkenheid van medewerkers bij besluitvormingsprocessen en - last but not least- actieve hulp bij het zoeken van nieuw werk voor een ontslagen medewerker.
AUGUSTUS 2005
Bouwen aan gemeenschap Servant Leaders zijn zich er van bewust, dat er veel verloren is gegaan in de recente geschiedenis. Het menselijk leven wordt naar vorm en inhoud niet meer bepaald door kleine gemeenschappen, maar vooral door grote instituties. Dit bewustzijn brengt de Servant
MEER EEN UITNODIGING DAN UITGEWERKT CONCEPT Leader er toe zich actief bezig te houden met het vormen van ‘echte’ gemeenschap en verbondenheid onder de mensen die binnen een bedrijf of organisatie werken. Deze inzet komt evenwel niet in mindering op de aandacht voor ‘community-building’ in de (locale) samenleving.
IN PERSPECTIEF Servant Leadership is geen louter theoretisch model over leiderschap; het appelleert aan de levenswijze en levensstijl van de leider. Dit is ook terug te zien aan de bijbehorende eigenschappen. Dit zijn geen ‘technische’ instrumenten, maar karakteristieken die een leider zich meer of minder eigen kan maken. De laatste tijd kunnen we zien dat de term Servant Leadership steeds meer opgeld doet. Herman Wijffels heeft hierover recent gezegd: ‘Waarom wordt er zoveel over dienstbaar leiderschap gesproken? Omdat we het zo weinig zien!’. In deze uitspraak schuilt grote waarheid. Veel individuen en organisaties voelen zich aangetrokken door de alternatieve leiderschapsbenadering die Servant Leadership biedt. Deze heeft inhoud en diepgang. De praktijk is echter dat weinigen Servant Leadership vertonen, alhoewel ze het wellicht wel uitdragen. Dit is een gevaar: hoe ideëeler een stroming, hoe groter ook het gevaar dat mensen hier teleurgesteld in raken. Nu mag teleurstelling echter nooit een reden zijn om ergens niet mee of aan te beginnen. Wel is het een waarschuwing voor een ieder die Servant Leadership als leiderschapsmodel overweegt: weet goed waar je aan begint! Het is niet de zoveelste managementbenadering, het is geen trucje om deze keer doelstellingen wel voor elkaar te krijgen. Het gaat allereerst over de persoon van de leider zelf en pas dan over zijn of haar omgeving.
Verder is opvallend dat Servant Leadership slechts een deels uitgewerkte managementtheorie is. Het is veel meer een uitnodiging dan een uitgewerkt concept. Dit heeft als voordeel dat velen zich erin kunnen herkennen en er hun eigen vertaling aan kunnen geven. Het nadeel is dat deze managementstijl soms als weinig praktisch wordt ervaren. Ook kan Servant Leadership tot het misverstand leiden dat al onze huidige managementtheorieën niet meer nodig zouden zijn, of op z’n minst een gepasseerd station. Dit laatste wordt bestreden door Ken Blanchard, founding father van het situationeel leiderschap, maar ook auteur op het gebied van (Servant) Leader-ship. Organisaties en leidinggevenden moeten er aan toe zijn, maar ook kunnen ‘schakelen’ naar andere leiderschapsstijlen als de situatie daarom vraagt.
NOOT 1 Robert Greenleaf (1904 - 1990) schreef in 1970 het basisessay ‘The Servant as Leader’ en lanceerde daarmee het begrip Servant Leadership. Hij stichtte het Center for Applied Ethics, later het Greenleaf Center for Servant Leadership genoemd.
AUTEURS K. Groenewoud (L) is werkzaam als Commercieel Directeur FM bij de ABC Management Groep en Directeur van IDEA Centers. Hij heeft langdurige ervaring in de ‘hospitality industry’ en in het facilitaire werkveld en werkte o.a. bij Marriott, Baan, Sodexho, KPN, Philips en als directeur van Spectra Facility BV. Hij is gastdocent bij Marezate;
[email protected] J. Th. de Vries is werkzaam als consultant voor Marezate, adviesbureau voor mens- en organisatieontwikkeling te Hilversum. Eerder was hij ook secretaris voor het Europees Centrum voor Servant Leadership, verbonden met het Robert K. Greenleaf Center in Indianapolis, USA;
[email protected]
21
!"# $ %
% $% & %&'
!"# (
%
)
$ +,
)
#(*
-. !
1
/+,000000
$
&
&
" $
*
%2+30,4 +3305 6
$ %
$
*
%
)& 6
&2+3705 8
% % $
% %
%
99 &
%
% $
! &
$
$
$
$
!
$ 8
*
4 4 4 4 4 4
%
%
& $
%
: : : : $
: $ 4
#
% 4
;
&
*
4% 4
%4
8
%
$
$% 25 2;
* ?
8
< @ 46
46=#
5 A
= $ ) ; *
>007
! =##
?1$ = $ >00B
Hostmanship –
een kwestie van mentaliteit Een sluimerend talent ontwaakt In 2003 verscheen het boekje Hostmanship – The art of making people feel welcome door Jan Gunnarsson en Olle Blohm . De Nederlandse vertaling verscheen vorig jaar . De achterzijde van het boek stelt onder meer de vraag waarom slechts weinig organisaties erin slagen om klanten, geta lenteerde medewerkers en partners structureel aan zich te binden. Een verklaring vormt het gegeven dat lang niet iedereen de ‘kunst mensen het gevoel te geven dat ze welkom zijn’ beheerst.
Ron Brouwer
J
an Gunnarsson is niet alleen een visionair; hij is tevens een begenadigd spreker. Dat bewees hij begin mei dit jaar tijdens de tweede editie van het TalentEvent, dat de Hostmanship Development Group en Manpower organiseerden op Nyenrode Business University. Gunnarsson wisselde anekdotes af met interactieve doordenkertjes en scherpe observaties, die tegelijkertijd verbluffend en volkomen logisch waren. Gaandeweg doordrong Gunnarsson zijn aandachtige toehoorders van het besef dat het een ware kunst is om mensen het gevoel te geven dat ze welkom zijn. Het is een talent dat velen hebben, maar lang niet allen benutten. Hostmanship voegt feitelijk waarde toe aan de geleverde producten en diensten, in immaterieel en materieel opzicht. Door zijn pro-actieve, betrokken benadering van klanten en medewerkers wordt het contact met klanten of medewerkers verheven tot een beleving die net een stukje verder gaat dan andere vormen van dienstbaarheid. Het onderscheid met andere vormen van hospitality is gelegen in de manier waarop mensen worden behandeld: als welkome gasten, vanuit het perspectief van de gast. Een fundament van hostmanship is wederzijds vertrouwen. Daardoor voelen alle typen gasten zich thuis op de werk- of ontmoetingsplek. Met betrokkenheid bij en trots op de organisatie als gevolg en mond tot mond reclame als gunstig bijproduct. Hostmanship is van toepassing op alle situaties waarbinnen sprake is van leiderschap. Een werkgever vergroot zijn aantrekkelijkheid door medewerkers als gasten te behandelen; zo kan hij talent boeien en binden. Gemeenten vergroten hun aantrekkingkracht als woon- en verblijfplaats door inwoners en bezoekers als gasten te behandelen. Zorginstellingen onderscheiden zich positief door oprechte belangstelling te tonen en persoonlijke aandacht aan patiënten en bezoekers te schenken. Overheidsdiensten en nutsbedrijven bevorderen klanttevredenheid door wachttijden te verkorten, fouten te voorkomen of herstellen en begrip te tonen voor de wensen en belangen van de afnemer. Horeca- en uitgaansgelegenheden onderscheiden zich door een persoonlijke benadering van de gast en het voorzien in diens werkelijke behoefte. En de detailhandel, waar een welhaast moordende concurrentiestrijd gaande is, zowel fysiek als virtueel, onderscheidt zich door zich niet uitsluitend te concentreren op de prijs / kwaliteitverhouding, maar vooral een optimale beleving van het product bieden.
Beter bedrijfsresultaat Hostmanship is in essentie een investering in het onderscheidend vermogen van een organisatie, met een structureel en duurzaam effect. Investeren in hostmanship leidt tot betrokken medewerkers en loyale klanten, levert impliciet flexibiliteit en innovatief vermogen op en zowel in materieel als in immaterieel opzicht een beter bedrijfsresultaat. Het klinkt allemaal eenvoudig, maar schijn bedriegt. Hostmanship is namelijk geen kunstje, maar een grondhouding. Een welkome instelling
12 - FMI november 2008
peoplemanagement
in een tijd waarin de beleving regeert. Eind 2006 verscheen het vervolg op ‘Hostmanship’ met de titel ‘The welcoming leader’ . Een ‘welcoming leader’ beseft dat iedereen binnen de organisatie bijdraagt aan het collectieve succes. Een ‘welcoming leader’ verliest dan ook nooit de mens in zichzelf en anderen uit het oog. In ‘The welcoming leader’ geven de auteurs weer hoe de gestelde doelen bereikt kunnen worden. Dat doen zij aan de hand van 27 beloftes, die in het kader zijn opgenomen.
De 27 beloftes van de ‘welcoming leader’ Ik ben... 1. Inschikkelijk 2. Open 3. Vooruitziend 4. Moedig 5. Invoelend 6. Ethisch 7. Flexibel 8. Gul 9. Eerlijk
10. Bescheiden 11. Duidelijk 12. Bewust 13. Ondersteunend 14. Betrouwbaar 15. Waarderend 16. Veeleisend 17. Wijs 18. Vooruitziend
19. Besluitvaardig 20. Optimistisch 21. Nieuwsgierig 22. Trots 23. Verantwoordelijk 24. Toegewijd 25. Gepassioneerd 26. Stil 27. Consistent
De vraag `Wanneer voelde jij je voor het laatst welkom’ spat van de homepage op www.hostmanship.nl. De site vermeldt: ‘Als je deze vraag aan iemand stelt duurt het meestal even voordat je antwoord krijgt. Het benoemen van slechte ervaringen gaat ons een stuk makkelijker af. Hoe komt het toch dat we als klant zo vaak het gevoel krijgen tot last te zijn? Hostmanship is hierop een antwoord. Hostmanship betekent `de kunst mensen het gevoel te geven dat ze welkom zijn’. De Hostmanship Development Group biedt een visie en oplossingen voor het verbeteren van service en klantbeleving. Zij helpt organisaties hun onderscheidend vermogen te versterken
op basis van klantbeleving en belooft dat zij organisaties meerwaarde laten creëren in het contactmetde omgeving. Een gesprek met Alexander de Vries, directeur van de Hostmanship Development Group in Naarden-Vesting.
Verschilt hostmanship van andere vormen van leiderschap? ‘Hostmanship is eerder een holistische benadering; het verwelkomen van klanten en medewerkers en partners. De leiderschapsstijl die hierop het beste aansluit is servant lea-
FMI november 2008 - 13
Hostmanship –
een kwestie van mentaliteit Een sluimerend talent ontwaakt In 2003 verscheen het boekje Hostmanship – The art of making people feel welcome door Jan Gunnarsson en Olle Blohm . De Nederlandse vertaling verscheen vorig jaar . De achterzijde van het boek stelt onder meer de vraag waarom slechts weinig organisaties erin slagen om klanten, geta lenteerde medewerkers en partners structureel aan zich te binden. Een verklaring vormt het gegeven dat lang niet iedereen de ‘kunst mensen het gevoel te geven dat ze welkom zijn’ beheerst.
Ron Brouwer
J
an Gunnarsson is niet alleen een visionair; hij is tevens een begenadigd spreker. Dat bewees hij begin mei dit jaar tijdens de tweede editie van het TalentEvent, dat de Hostmanship Development Group en Manpower organiseerden op Nyenrode Business University. Gunnarsson wisselde anekdotes af met interactieve doordenkertjes en scherpe observaties, die tegelijkertijd verbluffend en volkomen logisch waren. Gaandeweg doordrong Gunnarsson zijn aandachtige toehoorders van het besef dat het een ware kunst is om mensen het gevoel te geven dat ze welkom zijn. Het is een talent dat velen hebben, maar lang niet allen benutten. Hostmanship voegt feitelijk waarde toe aan de geleverde producten en diensten, in immaterieel en materieel opzicht. Door zijn pro-actieve, betrokken benadering van klanten en medewerkers wordt het contact met klanten of medewerkers verheven tot een beleving die net een stukje verder gaat dan andere vormen van dienstbaarheid. Het onderscheid met andere vormen van hospitality is gelegen in de manier waarop mensen worden behandeld: als welkome gasten, vanuit het perspectief van de gast. Een fundament van hostmanship is wederzijds vertrouwen. Daardoor voelen alle typen gasten zich thuis op de werk- of ontmoetingsplek. Met betrokkenheid bij en trots op de organisatie als gevolg en mond tot mond reclame als gunstig bijproduct. Hostmanship is van toepassing op alle situaties waarbinnen sprake is van leiderschap. Een werkgever vergroot zijn aantrekkelijkheid door medewerkers als gasten te behandelen; zo kan hij talent boeien en binden. Gemeenten vergroten hun aantrekkingkracht als woon- en verblijfplaats door inwoners en bezoekers als gasten te behandelen. Zorginstellingen onderscheiden zich positief door oprechte belangstelling te tonen en persoonlijke aandacht aan patiënten en bezoekers te schenken. Overheidsdiensten en nutsbedrijven bevorderen klanttevredenheid door wachttijden te verkorten, fouten te voorkomen of herstellen en begrip te tonen voor de wensen en belangen van de afnemer. Horeca- en uitgaansgelegenheden onderscheiden zich door een persoonlijke benadering van de gast en het voorzien in diens werkelijke behoefte. En de detailhandel, waar een welhaast moordende concurrentiestrijd gaande is, zowel fysiek als virtueel, onderscheidt zich door zich niet uitsluitend te concentreren op de prijs / kwaliteitverhouding, maar vooral een optimale beleving van het product bieden.
Beter bedrijfsresultaat Hostmanship is in essentie een investering in het onderscheidend vermogen van een organisatie, met een structureel en duurzaam effect. Investeren in hostmanship leidt tot betrokken medewerkers en loyale klanten, levert impliciet flexibiliteit en innovatief vermogen op en zowel in materieel als in immaterieel opzicht een beter bedrijfsresultaat. Het klinkt allemaal eenvoudig, maar schijn bedriegt. Hostmanship is namelijk geen kunstje, maar een grondhouding. Een welkome instelling
12 - FMI november 2008
peoplemanagement
in een tijd waarin de beleving regeert. Eind 2006 verscheen het vervolg op ‘Hostmanship’ met de titel ‘The welcoming leader’ . Een ‘welcoming leader’ beseft dat iedereen binnen de organisatie bijdraagt aan het collectieve succes. Een ‘welcoming leader’ verliest dan ook nooit de mens in zichzelf en anderen uit het oog. In ‘The welcoming leader’ geven de auteurs weer hoe de gestelde doelen bereikt kunnen worden. Dat doen zij aan de hand van 27 beloftes, die in het kader zijn opgenomen.
De 27 beloftes van de ‘welcoming leader’ Ik ben... 1. Inschikkelijk 2. Open 3. Vooruitziend 4. Moedig 5. Invoelend 6. Ethisch 7. Flexibel 8. Gul 9. Eerlijk
10. Bescheiden 11. Duidelijk 12. Bewust 13. Ondersteunend 14. Betrouwbaar 15. Waarderend 16. Veeleisend 17. Wijs 18. Vooruitziend
19. Besluitvaardig 20. Optimistisch 21. Nieuwsgierig 22. Trots 23. Verantwoordelijk 24. Toegewijd 25. Gepassioneerd 26. Stil 27. Consistent
De vraag `Wanneer voelde jij je voor het laatst welkom’ spat van de homepage op www.hostmanship.nl. De site vermeldt: ‘Als je deze vraag aan iemand stelt duurt het meestal even voordat je antwoord krijgt. Het benoemen van slechte ervaringen gaat ons een stuk makkelijker af. Hoe komt het toch dat we als klant zo vaak het gevoel krijgen tot last te zijn? Hostmanship is hierop een antwoord. Hostmanship betekent `de kunst mensen het gevoel te geven dat ze welkom zijn’. De Hostmanship Development Group biedt een visie en oplossingen voor het verbeteren van service en klantbeleving. Zij helpt organisaties hun onderscheidend vermogen te versterken
op basis van klantbeleving en belooft dat zij organisaties meerwaarde laten creëren in het contactmetde omgeving. Een gesprek met Alexander de Vries, directeur van de Hostmanship Development Group in Naarden-Vesting.
Verschilt hostmanship van andere vormen van leiderschap? ‘Hostmanship is eerder een holistische benadering; het verwelkomen van klanten en medewerkers en partners. De leiderschapsstijl die hierop het beste aansluit is servant lea-
FMI november 2008 - 13
dership. In een tijd, waarin dienstverlening centraal staat, kan alleen excellence bereikt worden met een leider die naar de organisatie toe dienstverlener is. De level 5 leaders van Jim Collins voldoen ook aan dit profiel. Een goede leider is eigenlijk een soort ‘superhost’. Hoe verhoudt hostmanship zich tot gastvrijheidsbenaderingen als hospitality? Bezien vanuit het klant- of gastperspectief zijn er overeenkomsten. Het onderscheidende van – en voorwaarde voor - hostmanship is dat de medewerkers prominent als gast worden beschouwd. De werkwijze onderscheidt zich in de focus op bewustwording en inzicht in plaats van vaardigheden. Principes vormen het uitgangspunt, niet technieken. Het gaat om de volledige organisatie. De voorkant van de organisatie trainen in hospitality wanneer de `achterkant’ niet meedoet, veroorzaakt een schrijnend verschil tussen wat de klant te zien krijgt en hoe het er intern aan toe gaat. Kunt u iets vertellen over de ontstaansgeschiedenis van hostmanship? ‘Hostmanship ontstond in 2001 in Zweden vanuit een nationaal project, dat Zweden het meest gastvrije land ter wereld moest maken. Dit resulteerde in een aantal deelprojecten zoals `Welcoming Sweden’. Dit project was gericht op de wijze van omgang die past bij gastvrijheid. Jan Gunnarsson was hiervan de kartrekker en het project werd ondersteund door het ministerie van toerisme, Kamers van Koophandel en horecakoepels. Om een zo breed mogelijk publiek te bereiken werd het boekje ‘Hostmanship’ geschreven en een seminarformat ontwikkeld. Dit werd vervolgens zo’n succes dat Gunnarsson in 2003 besloot om de Hostmanship Development Group op te richten. Sindsdien woonden meer dan 100.000 mensen een seminar / lezing bij.’ De Hostmanship Development Group belooft organisaties meerwaarde in contact met de omgeving. Hoe realiseert u deze belofte? ‘Centraal staan de essentiële voorwaarden voor
gastvrijheid. De deelnemers worden gevraagd om aan te geven wat nodig is om dat voor hun organisatie te realiseren. Daarnaast wordt gewerkt aan bewustwording, wat meestal meer effect heeft dan trainingen gericht op vaardigheden. Gastvrijheid is een keuze; een houding en geen techniek. Deze aanpak wordt als verfrissend ervaren en vaak leveren relatief kleine inspanningen een groot resultaat op, omdat deze benadering aspecten belicht die er toe doen. Leidinggevenden kunnen dus niet vrijblijvend een training voor hun medewerkers kopen, zij zijn onderdeel van het proces. En als blijkt dat de cultuur of de structuur het probleem vormt, dan moet dat eerst worden aangepakt, in plaats van medewerkers allerlei vlotte klantgerichte scripts te leren.’ Hostmanship vergt een collectieve inspanning binnen een organisatie. Uw website vermeldt dat die zich ruimschoots uitbetaalt. Betekent dat een efficiencyverhoging en een kostenreductie? ‘Het effect van hostmanship is een verhoogd bewustzijn, mensen worden geconfronteerd met de essentie en het effect van hun handelen. Vaak denken ze in activiteiten in plaats van de reden waarom klanten bij hen komen. Wanneer ze zich realiseren hoe mooi het eigenlijk is wat ze doen, ontstaat betrokkenheid en dat is het meest effectieve instrument voor efficiency en effectiviteit. Hostmanship laat zien dat het uiteindelijk de medewerker
1
ostmanship – The art of making people feel welcome; Jan Gunnarsson & Olle Blohm; Dialogos H Förlag, Stockholm, 2003. ISBN 91-7504-159-6
2
ostmanship – De kunst mensen het gevoel te geven dat ze welkom zijn; Jan Gunnarsson & Olle H Blohm; Värdskapet Utveckling, Stockholm, 2007. ISBN 978-91-7504-201-5.
3
he welcoming leader – The art of creating hostmanship; Jan Gunnarsson & Olle Blohm; Värdskapet T Utveckling, Stockholm, 2006. ISBN 978-91-7504-197-1.
is die het verschil maakt, dat geeft erkenning en aandacht, en dat werkt!’ Hostmanship lijkt een gedoodverfde winnaar. Of zijn er ook voetangels en klemmen? ‘Jazeker! Wanneer de leiding van een organisatie haar verantwoordelijkheid niet neemt en haar eigen essentiële rol als host niet vervult, dan is een traject bij voorbaat gedoemd tot mislukken. Een gedegen intake maakt dan ook standaard onderdeel uit van het proces.’ Kunt u uit uw eigen praktijkervaring een aantal voorbeelden van toepassingen van hostmanship noemen? ‘De Hostmanship Development Group werkt veel voor zorginstellingen en musea. Maar ook de TCA in Amsterdam is een klant. Misschien zijn we wel het meest trots op theater Carré, dat onlangs is uitgeroepen tot meest gastvrije museumtheater van Amsterdam.’
Een trend - of zelfs een hype - in FM is momenteel innovatie. In essentie gaat het daarbij om het operationaliseren van nieuwe toepassingen. In hoeverre is hostmanship innovatief? ‘De integrale benadering maakt het innovatief, dat is een wezenlijk onderscheidende benadering. Het platform voor sociale innovatie was er overigens als een van de eerste bij om ons te interviewen.’ Ron Brouwer MA is docent aan de Academie voor Facility Management van de Haagse Hogeschool;
[email protected] Met dank aan Koos Groenewoud CFM, Manager Facilitair Bedrijf bij DELTA NV, redactielid FMI, oprichter van de netwerkorganisatie AAA (Triple A) Total Facility Management en ambassadeur van Hostmanship Nederland.
FMI november 2008 - 15
Jan Gunnarsson over hostmanship
Iinterview_
De leider van morgen denJct inclusief
Klanten, medewerkers, managers en partners van een orga nisatie, ze komen en gaan. Ook de structuur en financiering veranderen voortdurend. Wat blijft is de missie, het doel. In wezen is het bedrijf slechts een beheerder of rentmeester van die missie, van dat doel. De leidinggevende is eigenlijk een gastheer van de medewerkers; management en mede werkers samen heten de klant en andere partijen welkom. Dat is de gedachtegang van de Zweed Jan Gunnarsson, samengepakt in het begrip 'Hostmanship'. Zijn eerste boek met die titel is in het Nederlands verschenen. Een tweede, over de leider als gastheer, is onderweg.
Boeiend verteller
Jan Gunnarsson is een sympathiek en boeiend verteller. Wie hem spreekt afhoort spreken, kan rekenen op grap pige anekdotes en eenvoudige maar treffende voorbeelden om zijn argumenten te verduidelijken of kracht bij te zet ten. Neem die zomer dat hij in zijn vakantiehuis op een eiland buiten Stockholm verblijft. Als fervent lezer van het financiële weekblad Veckans A.ffcirer telt hij de dagen af tot het magazine na de stop in juli weer zal uitkomen. Begin augustus haast hij zich naar de stad, maar helaas, bij de ene na de andere winkel vangt hij bot. Overal uitverkocht. Tot hij, terug op het kleine eiland, die kleine witte kiosk ziet. "Helaas, het laatste exemplaar gaat net de deur uit. Maar als u mij uw naam en telefoonnummer geeft, dan bel ik de uitgever en bestel een extra exemplaar. Dat kunt u dan morgen rond lunchtijd ophalen." Dit verhaal vormt de introductie van 'Hostmanship. De kunst mensen het gevoel te geven dat ze welkom zijn.' Gunnarsson schreef het boek - samen met OlIe Blohm alweer meer dan vijfjaar geleden, maar het is onlangs voor het eerst verschenen in de Nederlandse vertaling. Fa~ade
Jan Gunnarsson, Hostmanship, Hostmanship Development Group, zo08, gebonden, blz., €19,95 Hostmanship is de kunst mensen zich welkom te laten voelen. Een kunst die iedereen kan leren. Hostmanship geeft inspiratie en richting aan iedereen die verschil wil maken, als individu, als team of organisatie. Hostmanship geeft daarmee een frisse visie op het ontwikkelen van succesvolle individuen en organisaties. Organisaties die doen wat ze beloven, met medewerkers die daar trots op zijn. In het boek wordt uitgelegd aan de hand van praktische voorbeelden en verhalen uitgelegd welke principes ten grondslag liggen aan Hostmanship. Het handelen volgens deze principes leidt tot ontmoetingen die indruk maken en die aan de basis staan van succesvolle relaties tussen klanten en organisaties. Het boek geeft ondermeer antwoord op de volgende vragen; Waarom slagen niet alle organisaties en personen erin zich van hun beste kant te laten zien in het contact met klanten? Waarom slagen slechts weinig organisaties erin klanten, getalenteerde medewerkers en partners structureel aan zich te binden Waarom komen wij als klanten zo weinig echt Hostmanship tegen? Waarom werken sommige personen en organisaties op halve kracht, terwijl op andere plaatsen creativiteit, samenwerking en dienstbaarheid de toon zetten.
-4-
Gunnarsson deed enige tientallen jaren ervaring op als manager en directeur, met name in de wereld van het toe risme en de restaurant- en hotelbusiness. Zo was hij enige tijd ceo van een van de grootste ski-oorden in Zweden. Hij startte een handvol bedrijven, was hoofd ontwikkeling van de Zweedse equivalent van het Nederlands Bureau voor Toerisme & Congressen (NBTC) en adviseerde de Zweedse overheid. Tot hij op een dag thuis kwam en zijn familie vertelde dat hij het tijd vond om te stoppen met zijn werk en een boek te gaan schrijven. "Die ene cruciale vraag bleef mij bezig houden: waarom gaat de een elke dag fluitend naar zijn werk, en zit de ander van maandag tot vrijdag de dagen naar het weekend en naar de vakantie af te tellen?" In de sector die hij het best kende, die van de hospitality, zag hij bovendien dat goede service vaak een buitenkant is, een façade. "Duizenden mensen krijgen op z'n Amerikaans training om met een glimlach 'have a nice day' te zeggen, maar iedere klant voelt van een kilometer afstand aan dat het niet echt is. Ik wilde op zoek naar die binnenkant. In het woord amateur schuilt het Latijnse woord 'amare', wat 'houden van' betekent. Een amateur houdt met hart en ziel van zijn bezigheid. Wat is dat, dat hem drijft?" De eigenaar van de kleine kiosk op het eiland buiten Stockholm gaf een voorbeeld van goede service en van een manier van zakendoen met veel plezier en liefde voor de klant. Maar dat voorval zette Gunnarsson ook op het ver keerde been, want hij dacht aanvankelijk dat het geheim schuilde in kleinschaligheid. Tot hij ook een ontzettend positieve ervaring bij McDonald's had. Dus ook bij een groot bedrijfkon een klant zich welkom voelen.
essentie van deze houding ligt naar de mening van de Zweed in een zestal principes. Ten eerste een dienende houding, je moet de wil hebben om bij te dragen aan de ontwikkeling en het succes van een ander. Daarnaast moet je jezelfkunnen zien door de ogen van de gast en begrijpen dat je deel uitmaakt van de totale beleving van de gast. En daar naar handelen. Het derde principe noemt hij 'verantwoordelijkheid nemen': de wil en het vermogen tonen om in te spelen op de behoeften van de gast en te reageren op problemen die hij tegenkomt, ongeacht wie, wat of hoe een probleem is ont staan. Van belang is daarbij dat je jezelf kunt en wilt verplaat sen in de ander en oordeelloos kunt handelen in het belang van de gast. Een vijfde punt betreft praten en luisteren. De goede gast heer streeft eerder naar begrijpen dan naar begrepen wor den, en geeft soms ook antwoord op vragen die niet gesteld worden. Is nieuwsgierig naar de gast en zijn wensen. Die rol vraagt ten slotte, het zesde principe, ook om kennis over en inzicht in andere gebruiken en culturen.
"Goede service is vaak een façade. Ik wilde op zoek naar de binnenkant."
Toerist uit China
Gastvrijheid wordt nogal snel verbonden met de aard van een land of een volk. Die Amerikaanse vriendelijkheid is
Praten en luisteren
Gunnarsson ontwikkelde vervolgens het concept van hostmanship, in goed Nederlands zoiets als 'goed gast heerschap'. Hostmanship begint bij het behandelen van de ander zoals die persoon behandeld wil worden. Dienst verlening dus vanuit het perspectiefvan de gast. Hostmanship is zeker ook geen techniek ofvaardigheid, maar een houding, een keuze voor bewust gedrag. De
[Walter van Hulst] De leider van morgen denkt inclusiif [ www.managementboek.nl ]
Illustratie Waldemar Post
Jan Gunnarsson
.....
