Bedrijfsplan SSC Erasmus Facilitair Bedrijf ERASMUS FACILITAIR BEDRIJF

ERASMUS FACILITAIR BEDRIJF

Bedrijfsplan 2011-2013 SSC Erasmus Facilitair Bedrijf

“Top ondersteuning voor een Top universiteit” Versie 6.0 | 23-09-2011

Voorwoord Een topuniversiteit heeft topondersteuning nodig. Dat schept een duidelijke verplichting aan de shared service centers, omdat die voor een groot deel deze ondersteuning leveren. De directeuren van de shared service centers Erasmus Facilitair Bedrijf, Human Resources & Finance, Informatie & Communicatie Technologie, Onderwijs, Onderzoek & Studentenzaken en de stafafdeling Marketing & Communicatie beseffen dat deze afdelingen een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan topondersteuning en daarmee aan het realiseren van de EUR‐strategie. Om een zo groot mogelijke bijdrage te leveren, zijn in nauwe onderlinge afstemming de bedrijfsplannen 2011‐2013 opgesteld. Deze plannen geven de richting aan die samen met de faculteiten en instituten wordt ingeslagen om deze topondersteuning te realiseren. Uiteraard zijn de ambities in nauwe samenhang met de programmavoorstellen voor Bedrijfsvoering 2013 en Campus in Ontwikkeling vormgegeven. Het Bedrijfsplan 2011 – 2013 van SSC EFB is een geactualiseerde versie van het Beleidsplan 2010 – 2013. Gezamenlijk is gekozen voor een transparantere besturingsmodel , een heldere driedeling in diensten en voor een drietal generieke competenties. Het besturingsmodel wordt verbeterd door de rollen, verantwoordelijkheden en taken in de driehoek faculteiten – SSC – en CvB beter uit te werken en met name de sturing door CvB en decanen te versterken. Voorgesteld wordt een gezamenlijke klantenraad die CvB en decanen adviseert. De dienstverlening wordt inzichtelijker gemaakt volgens een heldere indeling in basisdiensten, aanvullende diensten en maatwerk. Ook dient transparantie in de kosten van de dienstverlening tot kwaliteitsverbetering te leiden. Dit vraagt de komende periode nog wel nadere uitwerking. Voorts is gekozen voor drie competenties voor de medewerkers die bij alle SSC’s en SMC hoog in het vaandel staan: klantgerichtheid, resultaatgerichtheid en samenwerking. Voor EFB zijn de competenties plannen & organiseren en zelfreflectie toegevoegd. Er wordt geïnvesteerd in de medewerkers om deze kerncompetenties verder te ontwikkelen. Het bedrijfsplan is een begin: een routemap voor de komende jaren. Er moet nog veel gebeuren tot en met 2013. De komende jaren wordt de basis (verder) op orde gebracht, opdat er een stevig fundament ligt voor verdere vernieuwing in zowel onderzoek, onderwijs als de wijze waarop de SSC’s daarin voor topondersteuning zorgen. Samen met de ondersteuners in de faculteiten zorgen voor betere én efficiëntere dienstverlening, dat is de uitdaging! Leden Management Team Erasmus Facilitair Bedrijf

Inhoud 1

Inleiding .................................................................................................................................3 1.1 Achtergrond ................................................................................................................................................. 3 1.2 Trends en ontwikkelingen ............................................................................................................................ 3 1.2.1 Trends & ontwikkelingen in het algemeen en in de facilitaire omgeving........................................ 3 1.2.2 Trends & ontwikkelingen binnen de Erasmus Universiteit Rotterdam ............................................ 4 1.3 Doelstelling en opbouw bedrijfsplan............................................................................................................ 5

2

Ambities.................................................................................................................................6 2.1 Gezamenlijke visie en missie ........................................................................................................................ 6 2.2 Visie .............................................................................................................................................................. 6 2.3 Missie ........................................................................................................................................................... 7 2.4 Kritische succesfactoren............................................................................................................................... 7 2.5 Strategische doelen en prestatie‐indicatoren .............................................................................................. 7 2.6 Kernwaarden ................................................................................................................................................ 8

3

Sterkte en zwakte analyse......................................................................................................9 3.1 SWOT – analyse............................................................................................................................................ 9 3.2 De confrontatie .......................................................................................................................................... 10

4

Klanten en diensten.............................................................................................................. 11 4.1 Governance ................................................................................................................................................ 11 4.2 Afstemming & communicatie met klanten ................................................................................................ 12 4.3 Beleidsadvisering aan het CvB.................................................................................................................... 14 4.4 Driedeling diensten .................................................................................................................................... 15 4.4.1 Basisdiensten – niveau 1..................................................................................................................... 15 4.4.2 Aanvullende diensten – niveau 2 ........................................................................................................ 15 4.4.3 Diensten op maat – niveau 3 .............................................................................................................. 15 4.5 Dienstencatalogus ...................................................................................................................................... 16 4.6 Ontwikkeling van de dienstverlening ......................................................................................................... 16

5

Processen en ICT................................................................................................................... 17

6

Programma’s en projecten .................................................................................................... 18 6.1 Gezamenlijke doorontwikkeling van de SSC’s ............................................................................................ 18 6.2 Specifieke doorontwikkeling van EFB......................................................................................................... 18 6.3 Bedrijfsvoering 2013 .................................................................................................................................. 21 6.4 Campus in Ontwikkeling............................................................................................................................. 22

7

Innovatie............................................................................................................................... 23

8

Organisatie en medewerkers................................................................................................ 24 8.1 Organisatiestructuur .................................................................................................................................. 24 8.2 Medewerkers & competentieontwikkeling................................................................................................ 26 8.3 Formatie ..................................................................................................................................................... 26 8.3.1 Toelichting .......................................................................................................................................... 26

9

Huisvesting .......................................................................................................................... 29

Bedrijfsplan SSC EFB,september 2011, V 6.0 ‐ Managementteam EFB ‐

1

10

Financiën .............................................................................................................................. 30 10.1 Planning & control cyclus ......................................................................................................................... 30 10.1.1 Planning............................................................................................................................................ 30 10.1.2 Control .............................................................................................................................................. 31 10.2 Doorbelasting ........................................................................................................................................... 33 10.2.1 Uitgangspunten ................................................................................................................................ 33 10.2.2 Verrekening systematiek EFB............................................................................................................ 33 10.3 Begroting EFB ........................................................................................................................................... 34 10.3.1 Geconsolideerde begroting 2011, 2012 en 2013 .............................................................................. 34 10.3.2 Benchmark facilitaire kosten ............................................................................................................ 34

11

Risico’s en maatregelen ........................................................................................................ 36

12

Aanzet stappenplan .............................................................................................................. 37

Bijlagen......................................................................................................................................... 38


2

1 Inleiding

1.1 Achtergrond Vanuit het project Bedrijfsvoering 2013 (BV 2013) zijn vele verbeteringsprojecten benoemd om de ondersteuning naar het primaire proces op een hoger plan te tillen. Het project BV 2013 is breed ingezet; de totale ondersteuning wordt onder de loep genomen, zowel alle Shared Service Centers (SSC’s) en de stafafdeling Marketing & Communicatie (SMC) als de activiteiten die plaatsvinden binnen SSC’s en de faculteiten. Dit is een kans om de ambities van SSC’s in de volle breedte en ook hun aanpak en organisatie te herijken. Het Erasmus Facilitair Bedrijf (verder: EFB) heeft in 2009 haar beleidsplan voor de jaren 2010‐ 2013 afgerond, ‘EFB geeft de EUR de ruimte’ genaamd. Tijdens het opstellen van het beleidsplan is goed gekeken naar de ontwikkelingen om EFB heen en de wijze waarop vanuit het SSC antwoord gegeven kan worden. BV 2013 geeft weer een nieuw perspectief en de kans om als SSC’s gezamenlijk op te trekken. Daarom heeft EFB volmondig ja gezegd om haar beleidsplan opnieuw te bekijken. Dit alles heeft een ‘Bedrijfsplan EFB’ opgeleverd dat een goede leidraad is voor de activiteiten van het SSC voor de komende jaren.

1.2 Trends en ontwikkelingen De komende jaren is de dynamiek van de universitaire en facilitaire omgeving weer zodanig, dat vanuit EFB adequaat gereageerd moet worden. De snelheid en intensiteit van veranderingen groeit gestaag. EFB moet hier snel en adequaat op in kunnen spelen. De voor EFB relevante trends en ontwikkelingen zijn op een rij gezet.

1.2.1 Trends & ontwikkelingen in het algemeen en in de facilitaire omgeving  Werken in netwerken Om te excelleren is het noodzakelijk om de juiste kennis op het juiste moment te benutten. Dit vereist samenwerking in netwerken, al dan niet structureel, en het zoeken naar vernieuwende verbindingen met publieke en private partijen, binnen en buiten de Erasmus Universiteit Rotterdam. Stakeholdersmanagement wordt van steeds groter belang om zaken voor elkaar te krijgen.  De belevingseconomie De dienstverlening wordt meer gericht op het menselijk gevoel door een beleving te creëren die uniek is voor de klant. De klant staat centraal in het denken en ontwerpen; moet optimaal en gastvrij bediend worden en wil zich behandeld voelen als klant. De externe klant wil zich bij aankomst welkom voelen.  De onzekere economie De economische situatie van landen, bedrijven en instellingen is onzeker en niet stabiel. Ook financieringsbronnen zijn onzeker, zo ook de universitaire bekostiging. Continue aandacht voor kostenreductie en ‐beheersing is geboden en besluiten worden nog meer genomen op grond van gedegen (risico)analyses.  Toegevoegde waarde Het bestaansrecht van iedere organisatie c.q. ieder organisatieonderdeel wordt afgezet tegen de toegevoegde waarde voor de maatschappij c.q. de organisatie. Betrouwbaarheid en innovatie van dienstverlening zijn een vanzelfsprekendheid.


3





   

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen/Duurzaamheid De oude term, MVO, die weer nieuwe inhoud én aandacht krijgt. Ondernemen met het oog op economische prestaties (profit) en met aandacht voor de sociale kant en de tevredenheid en gezondheid van de medewerkers (people). Ook met respect voor omgeving; bewust omgaan met het gebruik van ruimte en natuurlijke hulpmiddelen, in de gehele keten van bedrijfsprocessen (planet). Werkplek innovatie Door flexibilisering van de arbeidsmarkt, toenemend belang van imago en kwaliteit van de werkplekomgeving en de druk op de kosten van de werkplek ontstaan er kansen voor vernieuwing van werkplekconcepten. Het belang van elkaar ontmoeten in een plezierige omgeving wordt van groter belang. Dit kan zowel binnen als buiten het gebouw, in een groene omgeving, zijn. Tevens gaat thuiswerken meer tot de mogelijkheden behoren. Rechtmatig en professioneel inkopen De druk op overheidsorganisaties om conform de (Europese) aanbestedingsregels in te kopen wordt meer voelbaar. Daarnaast groeit ook het besef dat door het professioneler inkopen de prijs‐/kwaliteitsverhouding kan worden verhoogd. Verschuiving naar een regieorganisatie Facilitaire organisaties willen meer en meer de klantvraag en het facilitaire aanbod op strategisch en tactisch niveau managen. In de markt worden de operationele processen meer en meer uitbesteed. Maar het integraal uitbesteden aan één partij vindt nog steeds beperkt plaats. Nieuwe communicatie‐ en IT‐middelen De innovatie op dit gebied gaat verder. Nieuwe mogelijkheden via webbased technologieën dienen zich aan. Dit heeft invloed op de wijze van communiceren maar ook op procesinrichtingsmogelijkheden. Veiligheid en risicomanagement De dreiging en onveiligheid neemt wereldwijd toe. De behoefte aan veiligheid blijft daarentegen sterk. Zowel op internationaal, nationaal als op campusniveau is de noodzaak om risico’s in kaart te brengen en daarop adequaat in te spelen.

1.2.2 Trends & ontwikkelingen binnen de Erasmus Universiteit Rotterdam De vanuit de visie 2013 relevante, ontwikkelingen voor EFB zijn:  Nieuwe opleidingen en kleinschalig onderwijs Ten behoeve van o.a. een hoger onderwijsrendement en onderwijsvernieuwing, is het streven er op gericht om in kleinere groepen onderwijs te geven. Verbreding van het bacherloronderwijs met veelal Engelstalige opleidingen en nieuwe hoogwaardige master‐ en PhD‐opleidingen genereert meer (buitenlandse) studenten.  Rotterdam wil een aantrekkelijke studentenstad zijn Naast havenstad wil Rotterdam meer een kennisstad zijn. De relatie stad‐universiteit wordt verbeterd en geïntensiveerd door onderwijs en onderzoek, maatschappelijke verbindingen en ook door de fysieke component. Aantrekkelijke studentenplekken voor wonen en vertier met goede verbindingen met de campus maken van Rotterdam een meer zichtbare studentenstad.  Een aantrekkelijke campus met internationale uitstraling De campus als een open, moderne, gastvrije, attractieve ontmoetingsplaats voor studenten, medewerkers en bezoekers, met meer faciliteiten en huisvesting voor studenten. De internationale, multiculturele universitaire gemeenschap voelt zich hier thuis. Woudestein ontwikkelt zich tot een van de meest duurzame campussen.  Vraaggestuurde dienstverlening en financiering De dienstverlening richt zich op de vraagstelling van de klant en de ondersteunende organisatie (SSC) ontwikkelt haar diensten in samenspraak en in goed overleg met de klantorganisatie. De vervolgstap kan zijn dat het SSC haar diensten tarifeert en doorbelast.


4







Professionaliseren van de bedrijfsvoering De bedrijfsvoering naar het primaire proces, onderwijs & onderzoek professionaliseert zich verder. In het programma Bedrijfsvoering 2013 wordt dit in de volle breedte opgepakt. Dit geeft kansen voor de verdere ontwikkeling van het SSC. Uitbreiden dienstverleningsgebied naar ISS en Erasmus Sport Per 1 juli 2009 is het Institute for Social Studies onderdeel van de Erasmus Universiteit Rotterdam, als universitair instituut. Gefaseerd zal de EFB dienstverlening zich ook richten op het ISS in Den Haag. Tevens heeft de stichting Erasmus Sport de wens te kennen gegeven zich meer op hun kern activiteiten te willen richten. Ontwikkelingsruimte voor medewerkers De universiteit is zich ervan bewust dat het investeren in de kwaliteit van de medewerkers en de organisatie noodzakelijk is om haar doelstellingen te kunnen realiseren. Daarom moet er voor zorg worden gedragen dat medewerkers over de juiste competenties beschikken en dat zij ruimte hebben om initiatief te nemen.

1.3 Doelstelling en opbouw bedrijfsplan De belangrijkste doelstelling is om een wenkend perspectief te bieden voor de gewenste situatie in 2013 en een spoorboekje waarmee tot die situatie gekomen kan worden. Daarbij ligt de focus op leveren van die ondersteuning aan faculteiten waarmee het onderwijs en onderzoek maximaal gediend is. Het bedrijfsplan geeft een goed inzicht in wat het EFB de komende jaren gaat doen en welke topondersteuning geleverd wordt aan onze topuniversiteit!


5

2 Ambities

2.1 Gezamenlijke visie en missie De SSC’s werken in de komende jaren nauw samen bij het realiseren van hun gezamenlijke visie: ‘Topondersteuning voor een topuniversiteit’ Met deze gemeenschappelijke visie wordt aangegeven EUR kan rekenen op innovatieve, professionele, hoogwaardige dienstverlening van de SSC’s om haar primaire taken (onderwijs en onderzoek) op topniveau uit te kunnen voeren. Om deze visie te realiseren hebben wij de gezamenlijke ambitie om over drie jaar: ‐ De basis op orde te hebben, dat wil zeggen dat de dienstverlening effectief, professioneel en efficiënt wordt geleverd; ‐ Transparantie in de kosten van ondersteuning te hebben gerealiseerd; ‐ Verbeterde efficiëntie samen met de faculteiten te hebben bereikt, en… ‐ onze rol als business partner van onze klanten optimaal hebben ingevuld. Naast de gezamenlijke visie en missie heeft EFB wij ook een visie en missie opgesteld specifiek voor ons SSC. In de volgende paragraaf zal hier nader op worden ingegaan.

2.2 Visie

     

EFB heeft de afgelopen jaren belangrijke stappen gezet op weg naar een klantgerichte en professionele service organisatie. EFB wil een proactieve, om haar vakmanschap en betrokkenheid gerespecteerde partner zijn. Het primaire proces van de EUR, onderwijs en onderzoek, is hierbij leidend. Doel is het leveren van een bijdrage aan het efficiënter en effectiever laten verlopen van de werkprocessen van de EUR, door de organisatie volledig te ontlasten op het gebied van de ondersteunende facilitaire en huisvestingsprocessen. EFB is een professionele organisatie die op resultaatgerichte wijze regie voert over de uitvoering van (facilitaire) diensten. EFB adviseert het College van Bestuur, de faculteiten en andere EUR‐ onderdelen gevraagd en ongevraagd vanuit het algemeen EUR belang. Dit betekent ook het geven van adequaat tegenspel, het invullen van goed ‘opdrachtnemerschap’. EFB heeft de kwaliteit van de uitvoering, het klantcontact en kostenbeheersing hoog in het vaandel staan. Bovenstaand perspectief is door EFB verwoord in de volgende visie, welke richtinggevend is voor de (facilitaire) ondersteuning en de toegevoegde waarde die EFB levert: EFB draagt bij aan de kwaliteit van onderwijs en onderzoek, door een aantrekkelijke en veilige onderwijs‐ en onderzoeksomgeving te realiseren; EFB draagt zorg voor een campus waar studenten en medewerkers gestimuleerd worden tot optimale prestaties, door goede faciliteiten en voorzieningen die uitnodigen tot sociale interactie; EFB ontlast de faculteiten wat betreft de facilitaire aangelegenheden, zodat zij zich kunnen richten op hun primaire taken; EFB is een proactieve organisatie, vanuit expertise op de diverse vakgebieden; EFB zet actief in op duurzame oplossingen in haar bedrijfsprocessen; EFB gaat zorgvuldig om met belangen van de stakeholders. Bedrijfsplan SSC EFB,september 2011, V 6.0 ‐ Managementteam EFB ‐

6

2.3 Missie EFB levert topondersteuning en biedt de EUR ruimte voor ontwikkeling & ontmoeting in een duurzame omgeving.

2.4 Kritische succesfactoren    

 

Tevredenheid van dienstverlening door klanten EFB hecht veel belang aan de mening van de klant over de mate waarin zij tevreden is over de dienstverlening. Continuïteit kritische installaties Kritische installaties kunnen de voortgang in het onderwijsproces belemmeren. Daarom monitort EFB continu de goede werking van deze installaties. Levertijden conform afspraak EFB wil een betrouwbare partner zijn; afspraak is afspraak, en voldoen aan de verwachtingen. Prestatie contractanten Een groot gedeelte van de operationele dienstverlening van EFB is uitbesteed aan contractpartijen. Het conform afspraak en naar verwachting presteren van deze partijen draagt eveneens bij aan de tevredenheid en de continuïteit borging. Kwaliteit en ontwikkeling van medewerkers Dienstverlening is mensenwerk, om de gewenste kwaliteit van dienstverlening te leveren dienen medewerkers zich te kunnen ontwikkelen. Transparante en marktconforme tarieven Voor de dienstverlening door EFB geldt grotendeels een verplichte afname, daarom is een marktconforme prijs/kwaliteitverhouding en inzicht hierin van belang.

2.5 Strategische doelen en prestatie‐indicatoren In het visiedocument Erasmus 2013 zijn op diverse gebieden doelen geformuleerd. EFB kan hier haar bijdrage aan leveren op de volgende gebieden: Onderwijs  Faciliteren van nieuwe onderwijsvormen (kleinschaliger en interactief).  Aanbieden van kwalitatief goede studieomgeving en voldoende studieplekken.  Zorgdragen voor up to date AV‐inrichting in collegezalen en adequate ondersteuning. Onderzoek  Zorgen voor kwalitatief goede onderzoekomgeving inclusief mogelijkheden voor ontmoeting. Duurzame campus met internationale uitstraling  Realiseren van huisvesting voor buitenlandse studenten, extra retail en horecagelegenheden en met extra ontmoetingsmogelijkheden.  Zorgdragen voor een kwalitatieve upgrading van de campus met een internationale uitstraling, waarbij duurzaamheid hoog in het vaandel staat en die mogelijkheden biedt voor verdere groei.  Verhogen sociale veiligheid en de veiligheidsbeleving op de (open) campus. Sterke ondersteunende organisatie  Leveren van een proactieve en klantgerichte dienstverlening waarbij EFB als (strategische) partner wordt ervaren.


7

Hiermee levert het Erasmus Facilitair Bedrijf een belangrijke bijdrage aan het primaire proces van de universiteit en de aantrekkingskracht op medewerkers en studenten.

2.6 Kernwaarden In de visie en missie komen de kernwaarden tot uitdrukking, die samen de dienstverleningsfilosofie van EFB verwoorden. EFB is een partner voor haar klanten door haar klant‐ en resultaatgerichte benadering en het nakomen van afspraken. EFB is betrokken, werkt vanuit vakmanschap, is betrouwbaar en toont lef. Deze kernwaarden zijn hieronder uitgewerkt:  EFB is betrokken EFB zorgt ervoor dat de faculteiten zich kunnen richten op de primaire taken; het verzorgen van kwalitatief goed onderwijs en onderzoek. EFB weet wat er leeft bij de EUR, de faculteiten, BV’s en instituten en waar zij mee bezig zijn. Wij ontlasten de EUR door de ondersteunende, logistieke taken te bundelen in een service organisatie waarvoor dit de kerntaak betreft.  EFB beheerst vakmanschap Bij EFB werken vakmensen die vanuit een inhoudelijke gedrevenheid invulling geven aan het dienstverleningsproces. Wij houden actief de ontwikkelingen in ons vakgebied bij en stellen kennis en kunde ten dienste aan de onderwijs‐ en onderzoeksomgeving van de EUR.  EFB is betrouwbaar EFB komt na wat zij belooft en belooft alleen wat zij ook na kan komen. Wij denken mee met onze klanten en streven partnerschap na. Wij communiceren helder, tijdig en transparant over onze dienstverlening. EFB is een flexibel ingestelde organisatie, waar het prettig (mee samen) werken is. Wij schakelen snel en handelen in het belang van de EUR.  EFB toont lef EFB voelt zich verantwoordelijk voor de operationele en financiële resultaten van de dienstverlening en werkt als professionele opdrachtgever proactief aan verbeteringen en innovaties. Wij denken mee met de klant, maar geven ook adequaat ‘tegenspel’ als dit goed is voor de EUR als geheel.


8

3 Sterkte en zwakte analyse

In dit hoofdstuk heeft EFB haar huidige interne prestatie (sterkten en zwakten/verbeterpunten) en de externe ontwikkelingen die de dienstverlening beïnvloeden (kansen en bedreigingen) beschreven. Op basis van de top‐3 op elk van deze elementen zijn strategische keuzes gemaakt ten aanzien van de positie die EFB heeft én wil behouden en wat zij moet doen om die positie en toegevoegde waarde verder uit te bouwen en te verstevigen. 3.1 SWOT – analyse

Sterkten  Inspelen op vraag/wens van de klant (student, bezoeker, medewerker) en goede relatie met stakeholders  Medewerkers EFB zijn loyaal aan EUR

Zwakten  Onvoldoende oog en tijd voor de keten van processen en afstemming tussen afdelingen en andere organisatieonderdelen  Communicatie naar klanten (terugkoppeling afhandeling dienstverlening)  Ontwikkeling medewerkers en competenties

 Aanpakken & oplossen

Kansen  Innovatiemogelijkheden en noodzaak van kostenverlagingen van de werk‐ en studieplek  Rechtmatig en professioneel inkopen  Wens professionalisering bedrijfsvoering EUR‐ breed

Bedreigingen  Onzekerheden in universitaire bekostiging; kostenbeheersing is noodzakelijk  Slechte kantoormarkt (verhuur)  Teveel en te snel willen en daarmee de aansluiting tussen strategie en operatie missen

Figuur 3. Context analyse EFB

Een algemene toelichting:  Sterkten: EFB is sterk in het uitvoeren van ad hoc werkzaamheden, die direct om een oplossing vragen. Er heerst een ‘doeners’ mentaliteit. Medewerkers gaan ver in het oplossen van vragen en wensen van de klant, vanuit een betrokkenheid en loyaliteit aan de EUR.  Zwakten: In de focus op het oplossen, komt de interne afstemming tussen afdelingen en units binnen EFB wel eens in het gedrang. Nog niet altijd wordt gedacht en gehandeld vanuit een gezamenlijke verantwoordelijkheid (‘EFB project’). Naast de houding is ook het gebrek aan capaciteit hier een oorzaak van. De communicatie naar klanten, over voortgang, wijzigingen of terugkoppeling op een vraag kan beter (tijdig en volledig). Klantgerichte communicatie is nog geen tweede natuur. De nieuwe competenties, behorende bij een professionele organisatie, moeten nog verder worden aangeleerd en ontwikkeld.


9

 Kansen: Het traject Bedrijfsvoering 2013 biedt mogelijkheden om aan te haken op de brede wens van de EUR om de bedrijfsvoering verder te professionaliseren. EFB projecten kunnen ofwel onder deze paraplu worden opgehangen om de juiste aandacht en condities te krijgen die nodig zijn, dan wel meeliften op de professionaliseringstendens. Een kans voor de verdere ontwikkeling van professioneel leveranciers‐ en contractmanagement ligt in de algemene tendens/noodzaak om de inkoopfunctie te professionaliseren. Verder bieden wensen rond werkplekinnovatie kansen voor (nieuwe) projecten en product‐ en kennisontwikkeling bij EFB.  Bedreigingen: De financiële situatie voor onderwijsinstellingen in deze politieke context is een onzekere factor, voor de EUR in het algemeen maar ook voor EFB. De slechte kantorenmarkt kan zorgen voor leegstand (inkomstenderving) op de campus. Het tempo en de veelheid van ontwikkelingen kan ervoor zorgen dat de aandacht voor de uitvoering van de dagelijkse dienstverlening verslapt en er een kloof ontstaat tussen het management en de operatie.

3.2 De confrontatie In de vorige paragraaf zijn op hoofdpunten de sterkten en zwakten (interne factoren) en de kansen en bedreigingen (externe factoren) beschreven. Na het confronteren van de interne en externe factoren ziet EFB het oppakken van de benoemde zwakten als een logische stap in de verdere ontwikkeling van haar organisatie en de dienstverlening. Ook bieden de benoemde kansen een lonkend perspectief. Om haar positie en toegevoegde waarde te behouden, uit te bouwen en versterken heeft EFB op basis van de confrontatiematrix en de keuze voor de strategie ‘Versterken’ de volgende aandachtsgebieden verwoord voor de interne organisatie:  Verbeteren van de samenwerking over units en afdelingen heen gericht op de dienstverlening aan de klant;  Verbeteren van de communicatie naar de klant;  Ontwikkelen van een cultuur t.b.v. open communicatie en samenwerken en het verder ontwikkelen van de daartoe benodigde competenties;  Verbeteren van leveranciers‐ en contractmanagement zowel voor Europees als niet Europees aanbestede contracten en overeenkomsten;  Balans brengen tussen ambitie en capaciteit;  Investeren in de rol als businesspartner door meer aandacht te besteden aan de innovatie van diensten en proactieve omgang met de klant. Deze punten komen in de hierna volgende hoofdstukken aan de orde en richten zich op de diensten, de klantcommunicatie, de processen en op de organisatie/medewerkers.


10

4 Klanten en diensten

4.1 Governance In de Governancenotitie die is besproken in het CvB – decanen van 14 februari jl. is onderstaande driehoek behandeld. De relaties tussen de drie actoren moeten de komende tijd goed worden ingericht. Tijdens het tot stand komen van de bedrijfsplannen SSC’s is een verdiepingsslag gemaakt op de governance die in deze paragraaf wordt toegelicht. Het vormen van en groeien naar één service‐organisatie is vanuit de SSC’s een eerste stap richting een optimale synergie tussen vraag en aanbod op de EUR. Coördinatie is in een dergelijke structuur belangrijk en om die reden wordt de volgende inrichting van de governance voorgeteld. RvT CvB Rol: gezamenlijke strategie afstemmen, sturen op realisatie en monitoren DOEL: Rol: Verhelderen locale Rol: rollen en strategie diensten relaties bepalen; afstemmen primair proces op klantvraag uitvoeren; en leveren vraag qua binnen ondersteuning gemaakte benoemen Decanen afspraken Inrichten klant - leverancier relatie en business partnering ontwikkelen Figuur 1. Driehoek weergave governance

SSCdirecteuren

4.1.2 CvB – decanen CvB en decanen bespreken de afname van basisdiensten, kostprijzen, SLA’s en strategische issues, waarna het CvB vaststelt. CvB en decanen komen in deze hoedanigheid twee maal per jaar bij elkaar. Een goede voorbereiding van de agenda en genoeg agendatijd is vereist. Het derde lid van het CvB brengt de te bespreken zaken over de shared service centers, de UB en SMC in bij het overleg CvB – decanen. Na behandeling in CvB – decanen wordt besluit in CvB genomen. Decanen hebben vanuit hun rol als integraal manager een actieve informatieplicht aan het CvB. Zie ook het hoofdstuk over Governance op dit punt. 4.1.2 Faculteiten – SSC’s Ten aanzien van de afstemming tussen faculteiten en SSC’s is een aantal zaken voor verbetering vatbaar. In de huidige situatie heeft elk SSC een eigen klantenraad waarin de SSC’s in eerste instantie een beroep doen op dezelfde functies (bijvoorbeeld een directeur bedrijfsvoering). Het valt op dat deze klantenraden de klantvraag niet altijd goed kunnen definiëren, waardoor de bijeenkomsten veelal Bedrijfsplan SSC EFB,september 2011, V 6.0 ‐ Managementteam EFB ‐

11

gaan over details van specifieke diensten en niet over strategische en tactische zaken. Hierdoor sturen faculteiten steeds vaker medewerkers van operationeel niveau om de klantenraadbijeenkomsten bij te wonen. Daarnaast is het zo dat diensten die vanuit de verschillende SSC’s worden geleverd vaak samenhangen of via een van de SSC’s als eindleverancier worden geleverd. De samenhang tussen en kwaliteit van deze producten blijft in de huidige werkwijze buiten beschouwing. Verder is geconstateerd dat de huidige klantenraden zowel adviserend als besluitvormend zijn, en dat dit tot onduidelijkheid in de governance kan leiden. Het lijkt de SSC’s dan ook goed om één cross‐functionele klantenraad op te richten voor alle SSC’s en voor SMC en de UB. De klantenraad komt twee maal per jaar bij elkaar. De klantenraad bestaat uit faculteitsdirecteuren en adviseert op strategisch niveau over de volgende onderwerpen:  innovatie in dienstenpakket (PDC)  afspraken omtrent de dienstverlening (SLA)  kwaliteit van de dienstverlening  klanttevredenheidsonderzoeken  doorbelasting en tarieven  benodigde wijzigingen richting overleg CvB‐decanen  relevante zaken jaarplannen van de SSC richting overleg CvB‐decanen Belangrijke vereisten aan de deelnemers van de klantenraad is dat zij spreken namens hun faculteit en zorgen voor terugkoppeling naar en vraagarticulatie van hun organisatieonderdeel. Daarmee beoogt de klantenraad een impuls te geven aan de professionalisering van de vraagarticulatie. De SSC’s richten accountmanagement en demand management in op tactisch en operationeel niveau tussen SSC en individuele faculteiten.

4.2 Afstemming & communicatie met klanten EFB onderscheidt verschillende klantgroepen:  Medewerkers van Faculteiten/iBMG/EUR BV’s/SSC’s en stafafdelingen/ISS/Universiteitsbibliotheek/Erasmus Sport  Studenten/studieverenigingen  Externe huurders  Bezoekers Het integreren van de dienstverlening bij Erasmus Sport en ISS moet nog nader ingevuld worden. Het College van bestuur heeft, als eigenaar van het vastgoed, de ontwikkeling en het beheer van het vastgoed gedelegeerd aan het Erasmus Facilitair Bedrijf. Hier is sprake van een opdrachtgever/ opdrachtnemer verhouding. Daarnaast heeft EFB meerdere stakeholders zoals de omwonenden en de gemeente. Met de stakeholders gaat EFB zorgvuldig om. Een goede communicatie met onze klanten op operationeel, tactisch en strategisch niveau (zowel reactief als proactief) is van groot belang voor het professioneel kunnen leveren van diensten en voor het zorgdragen van tevreden klanten. Binnen de bij 4.2 benoemde klantgroepen onderscheidt EFB de rollen ‘klant’ en ‘gebruiker’. De klant is diegene die beslist welke diensten gewenst zijn en van welk kwaliteitsniveau. De klant betaalt daadwerkelijk voor de dienst. De gebruiker is degene die gebruik maakt van de dienstverlening en kan vanuit dien hoofde de beslissingsbevoegde beïnvloeden. Het volgende plaatje visualiseert de manier waarop EFB de communicatie met de klant op operationeel, tactisch en strategisch niveau (reactief of pro actief) wil inrichten. De inrichting conform onderstaande beschrijving dient de komende jaren verder ingevuld te worden:


12

Klantencontact op alle niveau’s Kaders en dienstverleningniveau Zorgdragen voor randvoorwaarden Monitoren dienstenpakket/kwaliteit Opstarten/volgen verbeteringen

Back offices

Service desk

Vragen/verzoeken/klachten Terugkoppeling

OC / gebruiker

Levering

Klant

Erasmus Facilitair Bedrijf Figuur 2. Afstemming klantcontact EFB

Strategisch Op strategisch niveau worden, tussen CvB ‐ decanen en EFB, afspraken vastgelegd. Zie ook paragraaf 2.6.1 Vanuit efficiency oogpunt is het aan te raden zoveel als mogelijk te kiezen voor standaarddienstverlening. Daarmee kan het facilitaire kostenniveau EUR breed concurrerend blijven. Maatwerk is mogelijk om de specifieke situatie van een klantorganisatie te ondersteunen. De doorbelastingsystematiek draagt zorg voor afgewogen beslissingen. Tactisch Op tactisch niveau wordt de klant – leveranciersrelatie ingericht, door middel van een cross‐ functionele klantenraad voor alle SSC’s, SMC en UB. Twee maal per jaar komt de klantenraad, bestaande uit faculteitsdirecteuren, bijeen en adviseert over het dienstenpakket, de kwaliteit van de dienstverlening. Daarnaast wordt hier de SLA inhoudelijk voorbereid. Zie ook paragraaf 2.6.2. Vanuit EFB nemen Manager FOS en directeur EFB deel aan de klantenraad. Tevens wordt op dit niveau door Manager FOS jaarlijks afgestemd met de klantorganisatie. Hier vindt een terugkoppeling plaats van de geleverde diensten, de geuite klachten en de kwaliteit van de dienstverlening over het afgelopen jaar. Tot slot worden vertegenwoordigers van de klantenorganisatie betrokken in de projectorganisatie bij verbeterprojecten, zoals verbouwingen. Van de deelnemers aan de klantenraad wordt verwacht dat zij spreken namens hun organisatieonderdeel en zorgen voor terugkoppeling naar en vraagarticulatie (demand management) van hun organisatieonderdeel. Operationeel Op operationeel niveau heeft de klant contact met de EFB Servicedesk over vragen, storingen of klachten die op het gebied van EFB liggen. De servicedesk communiceert met de verschillende backoffices, van waaruit de betreffende diensten veelal geleverd worden. Daarnaast vindt twee keer per jaar het operationeel contactpersonenoverleg plaats. Tijdens dit overleg informeert EFB de operationele contactpersonen over actuele zaken m.b.t. dienstverlening of huisvesting. Daarnaast kunnen de contactpersonen input leveren op het dienstverleningsgebied van EFB. Tot slot vindt jaarlijks een één op één gesprek plaats door de accountmanager met de operationele contactpersonen. Tijdens deze gesprekken wordt de dienstverlening geëvalueerd en is Bedrijfsplan SSC EFB,september 2011, V 6.0 ‐ Managementteam EFB ‐

13

er ruimte voor specifieke faculteits‐/SSC‐gebonden zaken die in het plenaire overleg niet aan de orde komen. De operationele contactpersonen zijn de spil tussen EFB en de klantorganisatie. Vanuit de SWOT is naar voren gekomen dat de communicatie met klanten, m.n. wat de terugkoppeling van de dienstverlening betreft, moet verbeteren. Op operationeel niveau wordt daarom meer aandacht besteed aan de proactieve communicatie met de klant. Dit geldt zowel bij storingen als bij informatievoorziening in geval van ver‐/nieuwbouw.

4.3 Beleidsadvisering aan het CvB Vastgoed is een strategische component. Planvorming vergt meerdere jaren en zowel de investeringen als de exploitatieconsequenties zijn ingrijpend. Dit onderwerp zit dan ook direct in de portefeuille van het College van Bestuur. Zij zijn ‘eigenaar’ van het vastgoed. Gekozen is om de vastgoedontwikkeling en ook de realisatie van grootschalige projecten niet als een aparte centrale afdeling te positioneren, maar te integreren binnen EFB. Argumenten hiervoor zijn dat er een grote samenhang is met de operationele activiteiten rondom huisvesting en facilitaire zaken, zowel in expertise als in wederzijdse beïnvloeding. Juist door de lange termijn ontwikkeling en de operationele bedrijfsvoering in één organisatie te positioneren is de kans het grootst dat de meest optimale keuzen worden gemaakt tussen investeringsbeslissingen en exploitatieconsequenties en dat het meest efficiënt gewerkt wordt. Voor EUR moet helder zijn wie wanneer welke rol speelt. In de ‘governance driehoek’ is in de strategische besluitvorming rondom vastgoed de lijn SSC – klanten minder van belang. Uiteraard is er afstemming om zoveel als mogelijk informatie te vergaren over wensen en toekomstverwachtingen, maar de besluitvorming vindt plaats in de lijn CvB –decanen, met voeding vanuit EFB. Zo wordt het kader geformuleerd waarbinnen de SLA’s worden afgesproken en de dienstverlening wordt geleverd. Om daarin voor de organisatie duidelijkheid te scheppen is het wel verstandig om in de organisatiestructuur van EFB duidelijk te maken wie in de ontwikkelingskant actief zijn. Ten aanzien van controle op de naleving van het beleid heeft EFB nadrukkelijk geen rol. Indien EFB deze wel heeft, dan komt de neutrale positie in het gedrang omdat EFB dan als een politieagent wordt ervaren. Dat kan het benodigde vertrouwen in de weg staan dat tussen faculteiten en SSC’s nodig is om tot goede en passende ondersteuning te komen. Wel leveren SSC’s vooraf overeengekomen rapportages binnen de SLA’s aan en informeren zij de faculteiten. Ook worden in de processen internal controls (AO/IC) ingebouwd. Decanen hebben vanuit hun rol als integraal manager een actieve informatieplicht aan het CvB, en zullen in geval van afwijkingen van vastgesteld beleid het CvB informeren. De SSC’s benadrukken dat het aanbeveling verdient met regelmaat onafhankelijke operational audits te laten uitvoeren. Doel van deze audits is om te onderzoeken of de EUR ‘in control’ en ‘compliant’ is en welke maatregelen eventueel dienen te worden genomen. In bijlage 1 is de gewenste situatie in 2013 m.b.t. klanten opgenomen.


14

4.4 Driedeling diensten Gezamenlijk is gekozen om de diensten van de SSC’s onder te verdelen in de volgende driedeling:

Niveau 3

Maatwerk

Niveau 2

Aanvullende diensten

Niveau 1

Basispakket Figuur 4. Piramide driedeling dienstverlening

4.4.1 Basisdiensten – niveau 1 De basisdiensten betreft diensten die uniform zijn en van laag strategisch belang voor faculteiten. Het zijn diensten waaraan alle faculteiten behoefte hebben en die voorspelbaar zijn. Deze worden dan ook door iedereen bij de SSC’s afgenomen. Het CvB‐decanen stelt vast welke diensten basisdiensten zijn Voor EFB geldt dat ruim 80 % van deze basis dienstverlening is opgenomen in een integrale kostprijs per m2. De overige 20 % wordt apart gefactureerd. 4.4.2 Aanvullende diensten – niveau 2 De aanvullende diensten worden niet door alle klanten gedeeld, maar worden door bepaalde klanten afgenomen vanwege hun omvang, strategische keuzes en mate van gewenste flexibiliteit. Het betreft ofwel een variatie op een basisdienst (Bijvoorbeeld vaker schoonmaken dan de basisnorm) of een dienst waar slechts enkele faculteiten behoefte aan hebben. 4.4.3 Diensten op maat – niveau 3 Maatwerkdiensten betreffen projecten/ diensten op maat die niet voorspelbaar zijn, ofwel een eenmalige specifieke vraag van één organisatieonderdeel. Onder maatwerkdiensten vallen onder andere verbouwingsprojecten, coördinatie van evenementen en de verhuur commerciële zalen. Met de klantorganisaties wordt voor de basis en aanvullende diensten op hoofdlijnen een SLA opgesteld. Tevens wordt gevraagd naar de mate van afname van diensten op maat. Zie voor de eerste opzet van de groepering naar basis, aanvullend en diensten op maat bijlage 2. Doordat de dienstverlening plaatsvindt op de campus ontstaat impliciet gedwongen winkelnering. Om de gewenste kwaliteit van de diensten te waarborgen, wordt met behulp van prestatie‐ indicatoren en een klanttevredenheidmeting, gericht op de beleving, gemonitord. Diensten die niet op de campus worden geleverd, zoals aan ISS en dislocaties van Erasmus Sport, moeten nog uitgewerkt worden in de dienstencatalogus. Bedrijfsplan SSC EFB,september 2011, V 6.0 ‐ Managementteam EFB ‐

15

4.5 Dienstencatalogus De EUR bevindt zich in een dynamische omgeving. De invoering van de bachelor‐master structuur, de verdere internationalisering van het onderwijs, het introduceren van studentenhuisvesting op de campus, nieuwe innovatieve ontwikkelingen en studenten, docenten en medewerkers die meer en meer affiniteit krijgen met technologische ontwikkelingen. Al deze ontwikkelingen hebben direct en indirect grote invloed op de diensten van EFB en de campus. Aan de klantgroepen levert EFB op dit moment een veelheid aan diensten. De diensten zijn in vier groepen gecategoriseerd, Huisvesting, Onderhoud & Beheer, Studie‐ en werkplekomgeving en Inkoop:

Figuur 5. Groepering diensten EFB

Een omschrijving van de diensten in termen van inhoud, zoals het kwaliteitsniveau, de servicetijden, de beschikbaarheid, de tarieven/wijze van financieren, wat van de klant wordt verwacht en de wijze van verkrijgen (waar, bij wie en wanneer) wordt verder uitgewerkt in de dienstencatalogus op de website van EFB: www.eur.nl/efb Het dienstenpakket wordt volgens het governancemodel jaarlijks geëvalueerd en indien nodig geoptimaliseerd.

4.6 Ontwikkeling van de dienstverlening Tot en met 2013 heeft EFB activiteiten en projecten geformuleerd die een verbetering van de dienstverlening beogen. De reeds bekende resultaten van deze activiteiten en projecten zijn opgenomen in het resultatenoverzicht, welke als bijlage 6 is bijgevoegd.

In bijlage 1 is de gewenste situatie in 2013 m.b.t. diensten opgenomen.


16

5 Processen en ICT

Ten behoeve van het leveren van een dienst worden veelal meerdere processen uitgevoerd. De kwaliteit van de dienst wordt bepaald door de kwaliteit van de diverse operationele processen, de samenhang in de keten van die processen en de coördinatie daarvan op tactisch niveau. Dit is ook als aandachtsgebied uit de SWOT analyse gekomen. Het verbeteren van de samenwerking over units en afdelingen heen, gericht op de dienstverlening aan de klant wordt nadrukkelijk opgepakt. Soms worden processen in eigen beheer uitgevoerd, soms worden deze uitbesteed aan externe leveranciers, dan voert EFB de regie. In alle gevallen is EFB aanspreekbaar op de kwaliteit van de dienstverlening. Hiertoe voert EFB contract‐ en leveranciersmanagement uit en worden leveranciersprestatiemetingen uitgevoerd op de grotere contracten. Voor het sturen op de kwaliteit van de uitbestede diensten zoekt EFB een balans tussen ‘control’ en ‘vertrouwen’. Leveranciersmanagement is gericht op het werken aan een win‐win‐situatie, waarin beide partijen als partners investeren in verbetering. Als voorwaarde voor leveranciersmanagement en –prestatiemeting geldt adequaat contractmanagement. Dit omvat het beheren, implementeren en naleven van de contracten voor een specifiek inkooppakket. Op het punt van naleven is leveranciersprestatiemeting een belangrijk instrument. De contractbeheerders initiëren deze metingen. Ze zijn gericht op contractuele afspraken (‘krijgen we wat we hebben ingekocht en waar we voor betalen’). De leverancier krijgt uit de meting inzicht in verbetermogelijkheden, waardoor hij de dienstverlening bij kan stellen. Daarnaast levert de leverancier zelf zijn operationele managementinformatie op. Door de metingen en andere informatie te bespreken, ontstaat een professionele basis voor samenwerking. EFB bewaakt het ‘wat’; de externe leverancier is zelf geheel verantwoordelijk voor de ‘hoe’ (EFB richt zich niet op de inrichting, aansturing, management en controle van de operationele dienstverlening). Op deze wijze werkt EFB continue aan een relatie waar beide partijen van profiteren (partnership). Bij de procesuitvoering is de ICT component van steeds groter belang. Het facilitaire informatiesysteem Planon raakt het hart van de bedrijfsvoering van EFB. Ook voor de klantcommunicatie wordt Planon in toenemende mate ingezet. Daarnaast is het inroosteringssysteem zeer belangrijk voor het onderwijsproces. Het goed beheren van deze systemen is van groot belang. Heldere taakverdeling tussen ICT en EFB wat betreft technisch beheer, applicatiebeheer en functioneel beheer inclusief de invulling hiervan zijn daarbij voorwaarden. Zoveel mogelijk processen zijn ondersteund met geautomatiseerde middelen, wat ruimte biedt voor taakverbreding en verbeterde service levels. In bijlage 1 is de situatie in 2013 m.b.t. processen, ICT en leveranciersaansturing opgenomen.


17

6 Programma’s en projecten

6.1 Gezamenlijke doorontwikkeling van de SSC’s Ten behoeve van de gezamenlijke doorontwikkeling worden de volgende onderwerpen de komende jaren opgepakt:  Opereren volgens nieuwe governance De in dit document beschreven nieuwe governance, waarin besluitvorming en advies uit elkaar zijn getrokken en account en demand management zijn ingericht, wordt geïmplementeerd.  Transparante producten en kostprijzen Dit project start medio 2011. Hierin worden de eindproducten per SSC/SMC/UB gedefinieerd en in PDC’s opgenomen, en gaan de kosten per eindproduct in afstemming met de klanten worden bepaald. De driedeling in het dienstenpakket komt hierin terug. Het vervolg na dit project bestaat uit het kiezen en doorvoeren van de methode van doorbelasting.  Opstellen SLA’s Elk SSC en SMC stelt service level agreements op. Hiertoe is tijdens het project bedrijfsplannen al een template gemaakt dat elke afdeling kan gebruiken.  Competentie‐ontwikkeling Een gezamenlijk opleidings/trainingsprogramma voor medewerkers SSC’s (en ondersteunende staf OBP) rondom rondom samenwerken, resultaatgericht en klantgerichtheid wordt ingericht.  Leveranciers‐ en contractmanagement Aanbestedingen en contractbeheer en doorontwikkelen naar een regieorganisatie wordt verder geprofessionaliseerd.  Afstemming klantprocessen Accountmanagement, demandmanagement, klanttevredenheidsonderzoek, invullen service desk, etc. wordt verder vormgegeven.

6.2 Specifieke doorontwikkeling van EFB De ambities en doelen van EFB kunnen alleen worden bereikt met goed opgeleide en gemotiveerde medewerkers die ruimte krijgen zich te ontwikkelen. Een verschuiving van een ‘traditionele’ facilitaire organisatie naar een regieorganisatie is reeds een aantal jaren geleden ingezet door middel van het programma ‘op weg naar de top’, maar is nog niet geheel afgerond. De ontwikkelingslijn blijft ook voor de komende jaren. De activiteiten die de afgelopen jaren op verschillende fronten ontplooid zijn om bovenstaande ontwikkeling in gang te zetten, hebben het volgende resultaat opgeleverd:  Geïnvesteerd in visie en koers.  Een begin gemaakt met EFB beleidsplan, jaarplan, unit‐plan en doorvertaling naar persoonlijk jaarplannen.  Instellen van een klantenraad en nadrukkelijke inzet operationele contactpersonen.  Introductie van het front‐ en backoffice model.  Uitvoering van klanttevredenheidsmeting en doorvertaling naar verbeterplannen.  Geïnvesteerd in heldere processen van afdelingen.  Inrichten van EFB website. Bedrijfsplan SSC EFB,september 2011, V 6.0 ‐ Managementteam EFB ‐

18

Mede door de grote hoeveelheid werk is de ontwikkeling wat gestagneerd en is een nieuwe impuls nodig. De belangrijkste aspecten daarbij zijn uit de SWOT naar voren gekomen:  Verbeteren van de samenwerking over units en afdelingen heen gericht op de dienstverlening aan de klant;  Verbeteren van de communicatie naar de klant;  Ontwikkelen van een cultuur t.b.v. open communicatie en samenwerken en het verder ontwikkelen van de daartoe benodigde competenties;  Verbeteren van leveranciers‐ en contractmanagement zowel voor Europees als niet Europees aanbestede contracten en overeenkomsten;  Balans brengen tussen ambitie en capaciteit;  Investeren in de rol als businesspartner door meer aandacht te besteden aan de innovatie van diensten en proactieve omgang met de klant. Deze ontwikkelpunten zijn samengevat in de volgende ‘van… naar’‐tabel. In het hoofdstuk Organisatie en medewerkers wordt hier verder op ingegaan.

Van…

Naar…

Afdelingsgericht Communicatie als ‘ sluitpost’ Over elkaar praten Sturen op input Ongeremde ambitie Reactief

Proces/klantgericht Communicatie als onderdeel van het proces Met elkaar praten Sturen op output Haalbare doelen Proactief

Figuur 6: ‘Van… Naar’ weergave EFB

 Afdelingsgericht  Proces/klantgericht Verbeteren van de samenwerking over units en afdelingen heen, gericht op de dienstverlening aan de klant; Bij het leveren van de EFB diensten zijn vaak meerdere afdelingen/units betrokken. Samenwerken, over de eigen afdelingsgrenzen heen kijken en richten op het gezamenlijk leveren van het eindproduct aan de klant met als resultaat een hogere klanttevredenheid is de gewenste wijze van opereren. Op elkaar afgestemde en gestroomlijnde processen tussen de front en backoffices onderling zijn hierbij van groot belang. Ook het inzicht in de afhankelijkheden, de wil om samen te werken en daarmee het zijn van één EFB zijn hier aandachtspunten. Essentieel is dat medewerkers zich kunnen verplaatsen in de wensen, behoefte en problemen van de klanten en/of van de andere schakels in de keten.  Communicatie als ‘ sluitpost’  Communicatie als onderdeel van het proces Verbeteren van de communicatie naar de klant; Het managen van de verwachting van klanten helpt om klachten over de dienstverlening zo veel als mogelijk te voorkomen. Maar wanneer zich storingen voordoen is juiste communicatie over de status en ook hier het managen van de verwachting van essentieel belang. Het communiceren over de status, of deze nu gemeld, afgehandeld of niet direct oplosbaar is, is onderdeel van het totale dienstverleningsproces en wordt door alle EFB afdelingen en/of leveranciers op een zelfde wijze aangepakt. Dit geldt ook voor het vooraf informeren over mogelijke overlast als gevolg van ver‐ /nieuwbouw projecten. Daarnaast is het van belang voor aanvang van projecten de ‘klantvraag’ helder te (laten) formuleren.


19

 Over elkaar praten  Met elkaar praten Ontwikkelen van een cultuur t.b.v. open communicatie en samenwerken en het verder ontwikkelen van de daartoe benodigde competenties; Om de gewenste kwaliteit van dienstverlening te behalen is samenwerking en open communicatie tussen de afdelingen/units en tussen de medewerkers en leidinggevenden/projectleiders van groot belang. Daarvoor is respect voor elkaar, een sfeer van vertrouwen en ook het hebben van de competenties zoals feedback geven en ontvangen, luisteren en elkaar aanspreken op gemaakte afspraken noodzakelijk. Hierbij dient niet alleen aandacht te worden besteed aan de inhoud maar juist aan het proces.  Sturen op input  sturen op output Verbeteren van leveranciers‐ en contractmanagement zowel voor Europees als niet Europees aanbestede contracten en overeenkomsten; De operationele dienstverlening van EFB is grotendeels uitbesteed aan verschillende partijen. De leveranciers worden door EFB aangestuurd op prestaties. EFB en leveranciers onderhouden een zakelijke relatie gebaseerd op partnership, waarbij de leveranciers als integraal onderdeel van de EFB‐organisatie worden gezien. Hierbij wordt nadrukkelijk gestuurd op het ‘wat’, de kwaliteit van de geleverde dienstverlening, en niet op het ‘hoe’.  Ongeremde ambitie  Haalbare doelen Balans brengen tussen ambitie en capaciteit; Daar waar beleidsmatige koers wordt bepaald, wordt, voordat tot verdere uitwerking over wordt gegaan, nadrukkelijk in beeld gebracht wat de consequenties zijn voor de staande operationele organisatie (haalbaarheid, prioriteren en faseren). Gezamenlijk worden keuzes gemaakt of de plannen realistisch zijn, en zo ja op welk tempo de doelen haalbaar zijn, zijn de plannen niet realistisch, mag ook ‘nee’ worden gezegd. De durf om ‘nee’ te zeggen en de acceptatie dat dit wordt gedaan inclusief de tijd mogen nemen om eerst na te denken over de consequenties alvorens over te gaan tot doen behoeven aandacht. Er moet een balans zijn tussen het initiëren en uitwerken van nieuwe ontwikkelingen en het leveren van operationele diensten.  Reactief  Proactief Investeren in de rol als businesspartner door meer aandacht te besteden aan de innovatie van diensten en proactieve omgang met de klant. Partnership vereist goed zicht in de doelstellingen van de klantorganisaties en de ontwikkelingen die binnen hun organisatie spelen. Door het vakmanschap van EFB en de kennis van de ontwikkelingen op ons vakgebied kan EFB proactief meedenken met de klant en hen daarin adviseren. Accountmanagement kan hier een rol in vervullen. Gelet op de veelheid van diensten van EFB is regelmatig contact op zowel tactisch als operationeel niveau met de klant van groot belang. Evenals het regelmatig leveren van de juiste managementinformatie per klantorganisatie, waar ook het maken van SLA’s bij hoort. Het is van belang dat aan klantzijde de vraagarticulatie (demand) verder ontwikkeld is. Deze ontwikkelingslijn wordt de komende jaren stap voor stap ingevuld en geconcretiseerd. Dit betekent een verbetering van de competenties van medewerkers en een professionalisering van de organisatie in het algemeen.


20

6.3 Bedrijfsvoering 2013 Vanuit het project Bedrijfsvoering 2013 – Action Team Campus Services, zijn vier thema’s benoemd waaruit de volgende verbeterprojecten naar voren zijn gekomen. Deze projecten worden door EFB getrokken i.s.m. vertegenwoordigers vanuit andere organisatieonderdelen. 1. Onderwijsomgeving:  Huis op orde qua AV‐faciliteiten / ondersteuning: Het eindresultaat betreft: gelabelde kabels, werkende apparatuur en werkend internet inclusief instructies en één aanspreekpunten voor de gebruikers t.b.v. alle problemen in de zalen.  Optimale AV/ondersteuning De eindresultaten betreffen:  Een Media Support Center, dat onderwijsgevenden optimaal ondersteunt zowel in de zaal als op afstand;  ± 120 ingerichte collegezalen welke voldoen aan de gewenste onderwijsvoorzieningen (algemeen, type zaal, type apparatuur, software & data opslag).  Faciliteren van nieuwe onderwijsvormen Het eindresultaat betreft: een plan met ruimtelijke en financiële consequenties van onderwijsruimten/‐gebouwen op basis van de toekomstvisie per faculteit. 2. Studieomgeving  Korte termijn optimalisering Studieplekomgeving De eindresultaten betreffen:  Verruimde openingstijden UB en zitgebied restaurant;  Uitbreiding van stille studieplekken door inzet steward in UB en G‐gebouw;  Verbeterde communicatie over mogelijke studiewerkplekken op de campus (G‐gebouw).  Realisatie gewenste studie‐ en bibliotheekomgeving De eindresultaten betreffen:  Een visie van de benodigde faciliteiten (incl. normen), fysieke oplossingsrichting en financiële consequenties;  Projectplan(nen) voor verbouw/ restauratie B‐gebouw en evt. nieuwbouwplan. 3. Werkplekomgeving  Implementeren nieuwe werkplekconcepten Het eindresultaat is per faculteit een onderzoek naar en implementatie van nieuwe werkplekconcepten (op basis van de verschillende scenario’s). 4. Bruisende campus  Realisatie retail en horeca aanbod  Toegankelijkheid van en veiligheid in de gebouwen De eindresultaten betreffen:  Een visie van het gewenste beveiligingsniveau en de beveiligingsoplossingen/‐systemen;  Een plan van aanpak en (gefaseerde) invoering van het beveiligingsbeleid. Tevens wordt vanuit EFB geparticipeerd in het verbeterproject optimaliseren roosterproces en huisvesting buitenlandse medewerkers.


21

6.4 Campus in Ontwikkeling Naast het project bedrijfsvoering 2013 is EFB verantwoordelijk voor de projecten onder het programma Campus in Ontwikkeling. Dit project zorgt voor de realisatie van een attractieve en duurzame campus met een bruisend hart. Tevens schept dit voorwaarde voor eventuele groei in de komende decennia. Voor de eerste fase, fase 1a, welke loopt tot en met 2013 dienen de volgende projecten gerealiseerd te worden:  Realisatie eerste deel parkeergarage Medio 2011 – begin 2013  Realisatie U‐gebouw Studentenhuisvesting incl. fitness Najaar 2011 – voorjaar 2013  Realisatie studentenpaviljoen Begin 2012 – begin 2013  Restauratie C‐gebouw Zomer 2011 – zomer 2012 Najaar 2012 – zomer 2013  Realisatie Plaza / buitenruimten Daarnaast dienen de voorbereidingen getroffen te worden voor het in 2015 realiseren van het tweede deel van de parkeergarage richting Kralingse Zoom en de omvorming van parkeerterrein Noord tot een groen park.


22

7 Innovatie EFB is continue bezig met het verbeteren van het dienstenpakket. Geïnitieerd doordat EFB merkt dat het beter kan en door de klant die aangeeft dat er in zijn ‘markt’ ontwikkelingen zijn die ofwel andere dan wel aangepaste dienstverlening vereisen. EFB houdt tevens de ontwikkelingen binnen haar vakgebied en het gebied van de klant nauwlettend in de gaten. Daarnaast komen vanuit de leveranciersmarkt suggesties om de diensten anders in te richten. Tenslotte kan ook het EUR‐beleid aanleiding geven om wijzigingen in het dienstenpakket door te voeren. Door EFB wordt geïnvesteerd in de rol van businesspartner, door meer aandacht te besteden aan innovatie en proactieve omgang met de klant. Bij het optimaliseren van de dienstverlening maakt EFB gebruik van de deskundigheid van het wetenschappelijk personeel binnen de Erasmus Universiteit Rotterdam. Het proces om daadwerkelijk te innoveren moet nog ingericht worden. Verbeteren dienstenpakket en processen EFB is gericht op het verbeteren van het dienstenpakket. Zo’n proces kan geïnitieerd worden doordat EFB verbeteringen signaleert of doordat de klant aangeeft andere/aangepaste dienstverlening nodig te hebben door de ontwikkelingen in zijn ‘markt’. Tot slot kunnen verbeteringen nodig zijn door dat het College van Bestuur aanpassingen in de strategie doorvoert (‘demand pull’). Hiermee wordt de effectiviteit gediend; de goede dingen doen. Veelal zal dit betrekking hebben op bestaande klanten, maar het kan ook zijn dat de bestaande dienstverlening geleverd gaat worden aan nieuwe klanten, zoals ISS en Erasmus Sport. Deze vergen weer een specifieke invulling. Met de uitbreiding van de campus en het komen van nieuwe spelers, bijvoorbeeld een gezondheidscentrum, kunnen ook nieuwe diensten gevraagd worden. Innovatie kan ook gericht zijn op de processen, op de middelenkant. Hiermee kan een hogere efficiency bereikt worden. Doordat veel diensten uitbesteed zijn aan externe partijen wordt aan hen gevraagd of er ontwikkelingen in de markt zijn die tot verbeteringen kunnen leiden (‘technology push’). Uiteraard houdt EFB ook zelf de ontwikkelingen binnen haar vakgebied in de gaten. Tenslotte kunnen innovaties opportuun zijn indien zich nieuwe kansen voordoen in nieuwe business modellen. Hierbij kan gedacht worden aan nieuwe allianties met derden of een andere wijze van invulling van het strategisch partnerschap. Gedacht hierbij kan worden aan PPS constructies of vergaande samenwerkingsverbanden met leveranciers. Randvoorwaarden Om bovenstaande innovatie bewegingen op tijd te kunnen doen zijn goede contacten met klanten, leveranciers en andere kennishebbers noodzakelijk. Om niet in de waan van de dag verstrikt te raken moet dit innovatieproces georganiseerd worden. Tijd genomen moet worden om met klanten en leveranciers nadrukkelijk naar kansen te kijken waarbij buiten de bestaande kaders kan worden getreden. Tijd voor het tot je nemen van kennis en voor reflectie is eveneens noodzakelijk. Het proces om daadwerkelijk te innoveren moet nog ingericht worden. Meer dan in het verleden wil EFB bij het optimaliseren van haar dienstverlening gebruik maken van de deskundigheid van het wetenschappelijk personeel binnen de Erasmus Universiteit Rotterdam.


23

8 Organisatie en medewerkers

8.1 Organisatiestructuur In de vorige hoofdstukken is geschetst welke ontwikkelingen op EFB afkomen en welke ambitie EFB heeft om de dienstverlening verder te professionaliseren. De vraag is of de huidige organisatiestructuur daartoe passend is en de goede voorwaarden schept om die ontwikkelingen mogelijk te maken. Andere voorwaarde is uiteraard de formatie, in kwantitatieve en kwalitatieve zin. Beiden komen in dit hoofdstuk aan bod. Ontwikkelingen die de komende jaren op EFB afkomen zijn:  Project Campus in Ontwikkeling (CiO)  Project Bedrijfsvoering 2013 (BV 2013)  Integratie dienstverlening van ISS en mogelijk Erasmus Sport  Huisvesting van meer externe partijen (studentenhuisvesting, retail) op campus Woudestein  Professionaliseringsnoodzaak van de operationele dienstverlening  Aanscherpen accountmanagement en frontoffice/backofficemodel  Betrouwbaarder maken van de processen met een meer integrale en planmatiger insteek. De hoofdopzet van de huidige structuur is prima voor de komende jaren. De verdere integratie van de dienstverlening van ISS en Erasmus Sport kunnen hierin worden ingepast. De kern wordt gevormd door drie operationele units, waarvan ‘Frontoffice services’ het meest dicht bij de klant staat en ‘Huisvesting Services’ en ‘Facilitaire Services’ als back offices te zien zijn met een sterke link naar leveranciers. Deze units hebben naast de operationele dienstverleningstaken een grote bijdrage aan de verdere invulling van de projecten CiO en BV2013. Om hen te ontlasten en de continuïteit zeker te stellen is extra ondersteuning voor de units noodzakelijk. De huidige ‘Staf’ kan zich daarmee richten op de strategische en unit overstijgende projecten/onderwerpen, waarmee veel geld gemoeid is met een hoog afbreukrisico. Daarnaast wordt de afdeling ‘Inkoopadvies’ apart gepositioneerd. Voor de komende jaren staan veel Europese aanbestedingen op de rol en ook een professionaliseringsslag voor de andere aanbestedingen EUR breed. Dit levert de volgende structuur op:


24

Directeur Controlling Staf Secretariaat Inkoopadvies Frontoffice Services Huisvesting Services Facilitaire Services Accountmanagement Bedrijfsbureau Beveiliging Servicedesk Projectenbureau Post & Logistiek Zalen- & Technisch Beheer Facilitair Contractbeheer Faciliteitenverhuur Onderwijs & AVondersteuning Kunstzaken Figuur 7. Organogram EFB

De volgende opmerkingen ten aanzien van de structuur zijn te maken;  Onder ‘Controlling’ valt zowel de planning & control cyclus van EFB als de project administratie en project control.  De inkoopadvisering richt zich op het adviseren en coördineren van de grotere inkooptrajecten en het professionaliseren van de inkoopfunctie binnen de EUR  Binnen de unit FOS is een nieuwe functie neergezet van accountmanagement. Deze rol is van belang voor de professionalisering naar de klantkant toe. Het takenpakket wordt de komende tijd nader onderzocht.  Verondersteld is dat het ‘media support center’ geplaatst wordt binnen EFB. In het project AV ondersteuning wordt dit nader vorm gegeven.  Binnen de unit HS is het ‘Bedrijfsbureau geplaatst’. Hierin heeft ruimtebeheer, dat zich richt op het verhuur aan externen en de ruimteregistratie, een plek gekregen; gelet op de ontwikkelingen zoals meer retail, het doorbelasten van m2 en meer aandacht voor de huisvesting van studieverenigingen en jonge ondernemers, wordt hier een groter beroep op gedaan. Ook het functioneel beheer van Planon, dat een steeds grotere rol gaat spelen, is hierin gepositioneerd. Daarnaast is de energiecoördinator hier geplaatst, deze zal ook als de linking pin op duurzaamheidgebied zowel binnen EFB als naar de MVO functie gaan fungeren. Tenslotte wordt ten behoeve van de optimalisering van de operationele units de extra ondersteuning van 2 fte hierin opgenomen.  Binnen de staf vervult één persoon de coördinatorrol qua informatiestromen en capaciteitsplanning.  Het MT bestaat uit Directeur, Manager Frontoffice Services, Manager Huisvesting Services, Manager Facilitaire Services, Controller en Coördinator staf.


25

8.2 Medewerkers & competentieontwikkeling Zoals verwoord in hoofdstuk 6.2 is de afgelopen jaren binnen EFB een start gemaakt met competentieontwikkeling en een nieuwe vorm van functioneringsgesprekken. Het percentage opleidingskosten ten opzichte van de personeelskosten heeft zich de afgelopen jaren als volgt ontwikkeld: 2007 ‐ 1,9%, 2008 ‐ 2%, 2009 ‐ 1,3%, 2010 ‐ 1,2%. Ook is de afgelopen twee jaar minder aandacht geweest voor de ontwikkeling van EFB in haar totaliteit. In verband met drukte is er bewust voor gekozen om dit niet op te pakken. Dit moet voor de komende jaren echt anders. Met als basis de in 2010 binnen de EUR afgesproken ‘resultaat‐ en ontwikkelingscyclus’ gaat EFB de vastlegging van competenties en resultaatafspraken en de gesprekken daarover aanpassen. De medewerkers worden ondersteund bij hun verdere ontwikkeling en employability. De resultaten van het programma HR (BV 2013) t.a.v. van instroom, doorstroom en uitstroom van personeel binnen het programma ‘Talentmanagement’ worden ingezet. Voor 2011 is de opleidingsquote, begroot op 2%, voor 2012 ‐ 2,5% en voor 2013 ‐ 3%, meegenomen in de jaarplannen. Op basis van de ontwikkelingen en ambities zijn kerncompetenties gekozen. Aan de volgende competenties wordt de komende jaren nader aandacht besteed: SSC overall: ‐ klantgerichtheid ‐ samenwerken ‐ resultaatgerichtheid EFB overall: ‐ plannen & organiseren ‐ zelfreflectie Daarnaast zijn per functie specifieke competenties benodigd evenals specifieke kennis‐ en vaardigheidsvereisten. Via collectieve en individuele opleidingsprogramma’s wordt aan het verkrijgen van de competenties gewerkt.

8.3 Formatie 8.3.1 Toelichting Op voorhand kan een aantal constateringen gedaan worden;  Van de totale kosten van EFB maakt de post personeelkosten slechts 11% uit.  Met de uitbreiding in 2005 met het T gebouw (46.000 m2 excl. parkeergarage) is de formatie nagenoeg niet uitgebreid.  Het aantal medewerkers is uitgebreid van 2070 in 2007 tot meer dan 2600 in 2009.  Het aantal studenten is verhoogd van 19.566 (2007) tot 20.854 (2009) (feiten en cijfers 2009)  De afgelopen jaren is fors ingezet op de strategische kant van het vastgoed. De formatie is hiertoe uitgebreid met twee projectleiders, een projectcontroller en een halve fte voor het secretariaat.

Normformatie na reorg. 2008

Begroting 2010 in fte




7,9 20,78 13 20,53 62,21

9,9 21,3 14 20,53 65,73

10,8 22,3 17 20 70,1

11,9 23,1 18,2 19,5 72,7

11,9 22,9 18,4 19 72,2

0

2

0,6

0,1

Directie en staf Front Office Services Huisvesting Services Facilitaire Services Totaal Extra formatie t.o.v. 2008 ten laste van EFB Tabel 1. Formatie EFB


26

Een overzicht van de totale formatie is opgenomen in bijlage 3. Bij de sterkte en zwakte analyse is geconstateerd dat zich een spanningsveld bevindt tussen strategie en uitvoering en dat te veel ad hoc en te weinig planmatig/projectmatig gewerkt wordt. De oorzaak hiervan ligt zeker ook bij de te lage formatie. Voorzien wordt dat de formatie verhoogd moet worden op de volgende fronten:  Staf; minimaal 1 fte voor de projecten rondom Bedrijfsvoering 2013 ‐ Campus Services  Accountmanagement; minimaal 1 fte voor de extra afstemming naar klanten en de backoffices  Bedrijfsbureau; 1 fte voor de coördinatie van de energiemonitoring en de duurzaamheidambities. Daarbovenop 1 fte voor ruimteregistratie en verhuurcoördinatie. Extra ondersteuning backoffices; 2 fte voor de optimalisering van de processen en aansturing leveranciers.  Het verder meebewegen van de uitvoerende formatie met de ontwikkelingen in aantallen medewerkers, studenten en/of m2. Een concreet voorbeeld is hierbij de bezetting overdag van de beveiliging, hier is een uitbreiding op korte termijn van 1 fte noodzakelijk. Nadrukkelijk is gekeken naar mogelijkheden om efficiënter te werken en/of het serviceniveau te verlagen. Bij de afdelingen Post & Logistiek en de Servicedesk is gekozen om de bezetting te verlagen. Daarnaast worden sommige fte’s doorbelast naar de projecten CiO en BV2013. Om een top ondersteuning te kunnen leveren voor onze top universiteit is een formatieve verhoging onvermijdelijk. De huidige organisatiestructuur voldoet ook nog de komende jaren. De formatie stijgt van 65,7 in 2010 naar 73,1 in 2013. 8.3.2 Formatie in relatie met de omvang van de vraag De formatie van EFB is na de oplevering van het T‐gebouw niet toegenomen, terwijl de omvang van het dienstverleningspakket fors toegenomen is. De personeelskosten per m2 waren in 2004: € 20,5 en in 2007: € 17,2 dus een daling van 16%! Bij de reorganisatie van 2008 zijn er diensten bijgekomen, zoals Short Stay en de Post & Logistiek, maar er zijn ook activiteiten, zoals de financiële administratie, weggegaan. Daarmee is de vergelijking met voorgaande jaren moeilijk. Tevens is het project Campus in Ontwikkeling geïnitieerd. Er is een groei van 3,7 fte’s ten laste gebracht van dit project. Tevens is de extra formatie van inkoopadvies ten laste gebracht van de EUR‐organisatieonderdelen. In dit bedrijfsplan is voorgesteld om in 2011 2 fte en in de jaren 2012 en 2013 4 fte extra op te nemen ten laste van de operationele dienstverlening van EFB. Op basis van deze formatie en het opleveren van 2000m2 studentenpaviljoen in 2013 is het volgende opgesteld:


27

De ontwikkeling personele kosten per m2: Jaar Personele kosten per m2 # fte per 1.000 m2 2008 € 18,2 0,366 2010 € 18,8 0,365 2011 € 20,8 0,375 2012 € 21,8 0,388 2013 € 21,6 0,383 Tabel 2. Ontwikkeling personele kosten en aantal fte’s per m2 EFB

De personele kosten per m2 zijn van 2008 naar 2013 toegenomen met 19% en het aantal fte’s per 1.000 m2 zijn toegenomen met 4,6%. Uit de benchmark facilitaire kosten over 2009 komt ook weer naar voren dat de EUR in vergelijking met de universiteiten erg lage facilitaire kosten heeft. Geconstateerd kan worden dat in 2013 slechts een zeer geringe verhoging van het aantal fte’s per 1000 m2 is opgetreden, terwijl wel meer eisen zijn gesteld aan de klantgerichte dienstverlening. Tenslotte is in paragraaf 9.3.2, benchmark facilitaire kosten opgenomen de vergelijking van de facilitaire kosten van EFB in vergelijking met die van andere universiteiten. Ook daar steekt EFB gunstig bij af. In bijlage 1 is de gewenste situatie in 2013 m.b.t. Organisatie en Medewerkers opgenomen.


28

9 Huisvesting EFB is grotendeels gehuisvest in het P‐gebouw. De afdelingen Onderwijs & AV‐ondersteuning en Servicedesk zijn vanuit hun functie elders gehuisvest op de campus. Voor OAV is dit het C‐gebouw (nabij de collegezalen om adequate ondersteuning te kunnen bieden). De werkplek van de servicedesk bevindt zich achter de balies in het C‐, L‐, M‐ en T‐gebouw. Daarnaast zijn de beveiligingsmedewerkers deels gehuisvest in het W‐gebouw (beveiligingsloge). EFB gebruikt in PT 860 m2 FNO voor 56,1 fte. De norm per fte betreft 17,5m2 FNO. Hiermee is EFB met 15,3 m2 ruim onder de norm gehuisvest. De voorziene groei van vijf fte dient te worden geaccommodeerd in het P‐gebouw, waardoor ingedikt moet worden op de te gebruiken m2 en een verbouwing noodzakelijk is. Daarnaast is het noodzakelijk tijdelijke adviseurs en stagiaires een (flex)werkplek te kunnen bieden. Hier wordt een plan voor gemaakt.


29

10 Financiën

10.1 Planning & control cyclus 10.1.1 Planning

Beleidsplan EFB 1

EFB/EUR brede 4 projecten Persoonlijk Figuur 8. Planningscyclus EFB

Kadernota EUR

2 Jaarplan EFB

Contracten

Strategisch plan EUR

Afdelingsplan

3

Jaarplan5

Operationele aansturing

leveranciers

6

PDC/SLA

klanten

EFB heeft haar planningscyclus gebaseerd op die van de EUR. Deze cyclus is voor EFB beschreven in het document ‘Planning & control Cyclus van Erasmus Facilitair Bedrijf dd. 25012007’. Deze sluit ook naadloos aan op de nieuwe governance. Samengevat ziet de cyclus er als volgt uit:  Vanuit het strategisch plan van de EUR maakt EFB een Beleidsplan ((1). Het Beleidsplan wordt voor vier jaar vooruit opgesteld. Deze is in 2006 opgesteld en weer in 2010. Dit bedrijfsplan is een actualisatie daarvan.  Vanuit het Bedrijfsplan wordt jaarlijks een jaarplan (2) gemaakt met daarin per unit de uit te voeren activiteiten of projecten voor het betreffende jaar en de bijbehorende begroting. Deze worden onderverdeeld in activiteiten per afdeling (3) en in EUR of EFB brede projecten (4). Deze laatsten worden vanuit de Staf aangestuurd.  Voor de kaderleden van EFB worden de afdelingsplannen vertaald in een Persoonlijk Jaarplan (5).Hierin komen de resultaatgerichte afspraken en persoonlijke ontwikkelingsplannen aan bod. Dit wordt geïntegreerd in de R&O‐cyclus.  De afgesloten contracten, bij de aanbestedingen, zijn de basis voor de aansturing van de leveranciers. Ook worden er voor belangrijke contracten controles gepleegd, soms door een extern bureau, om na te gaan of de uitvoering conform afspraak wordt uitgevoerd. Hierover zijn bij diverse contracten sancties zoals malussen afgesproken.  De afstemming met de klanten wordt gedaan door de unit Frontoffice Services via de jaarlijkse individuele gesprekken met de klant naast tweejaarlijkse klantenraad. Op dit moment zijn er nog geen SLA’s, maar wordt volstaan met de dienstencatalogus.


30

10.1.2 Control Jaarrapportage

Functioneringsgesprek

6

Medewerkerstevredenheid

7

Projecten rapportage

5

Financiële rapportages

Leveranciersbewaking

9

Klanttevredenheid 8

Klanttevredenheid 8

Periode Rapportage

BSC

4

2

Operationele control

Leveranciers

3

Klantenrapportage

Klanten

Figuur 9. Controlcyclus EFB

De in paragraaf beschreven planning wordt op nauwgezette wijze ‘gecontroleerd’ waaruit blijkt dat EFB wil ‘in control’ is. Hiervoor is binnen EFB een aantal verschillende instrumenten in gebruik deze hebben een verschillende uitvoeringsfrequentie. Maandelijks:  CiO en Investeringsprojecten (zie ook 5), oneven maanden op basis van vorige maand en ontwikkelingen besproken met projectleiders. Tweemaandelijks:  Periode rapportage (3); Financiële rapportage voor EFB operationeel  Projectenrapportage (5); financiële rapportage voor alle projecten binnen het projectenbureau.  Stuur informatie op unit niveau  Campus in Ontwikkeling en Investeringsprojecten (zie ook 5)  EFB overall rapportage, met daarin ook de balanced scorecard. Hierbij wordt dus niet alleen op de financiële aspecten gelet. Zie de opzet hieronder. Kwartaal:  Balanced Score Card (BSC) (4); rapportage van werkelijke uitkomsten ten opzicht van de gestelde normen voor de vastgestelde prestatie indicatoren.  Een balanced scorecard is een vertaling van de strategische doelen van een bedrijf in concrete, meetbare parameters. Deze parameters worden onderverdeeld in vier categorieën:  Financieel perspectief  Klanten perspectief  Processen perspectief  Organisatie en medewerkers  Stuur informatie op unit niveau


31

FINANCIEEL 1. Prognose personele lasten begroting/prognose 2. Prognose materiële lasten begroting/prognose 3. Prognose baten begroting/prognose 4. Prognose resultaat operationeel begroting/prognose 5. Prognose resultaat bestemde res. begroting/prognose

KLANT

PROCESSEN

1. Uitkomst KTO norm/Werkelijk 2. Waardering klantevaluatie 3. Aantal klachten 4. Aantal klachten tov totaal aantal meldingen norm/W in % 5. Aantal klachten buiten gestelde response tijd

Visie & Strategie SSC EFB

1. Aantal meldingen 2. Tijdige gewenste gereedlmelding t.o.v. norm in % 3. Beoordeling contractant schoonmaak norm/W 4. Jaarlijkse daling EEI met 2% 5. Duurzame inkoop tov totaal inkoopvolume 6. Rechtmatigheid inkoop norm/werkelijk 7. Professionaliteit inkoop norm/werkelijk

ORGANISATIE EN MEDEWERKERS 1. uitkomst medewerkersonderzoek norm/werkelijk 2. % opleidingskosten tov totale personele kosten 3. ziekteverzuim % norm/werkelijk 4. Ziekteverzuim% zonder langdurig zieken>1 jaar 5. Gemiddeld aantal ziekmeldingen medewerkers norm/werkelijk 6. % medewerkers zonder ziekteverzui8m norm/werkelijk 7. % gevoerde functioneringsgesprekken norm/werkelijk

Figuur 10. Balanced Score Card EFB

Jaarlijks:  Jaarrapportage (9); Jaarlijks wordt er verantwoording afgelegd over de lasten en baten over een heel jaar. Hierin komen alle units met de bereikte niet‐financiële en financiële doelen.  Functioneringsgesprekken (6) Hierbij wordt op basis van de resultaatgerichte afspraken de prestatie beoordeeld en de competenties en de persoonlijke jaardoelen worden besproken. Met ingang van 2011 wordt aangehaakt op de R&O cyclus. Tweejaarlijks:  Klantentevredenheid (8). Deze is in 2009 voor de eerste maal gehouden en op basis hiervan zijn verbeteringsacties afgesproken.  Medewerkertevredenheid (7). Deze is nog niet gehouden en wordt in gezamenlijk overleg met andere SSC’s al dan niet opgepakt. Bij de operationele aansturing zijn voor zowel leveranciers‐ als klantkant afspraken gemaakt. Leveranciers:  Per contract wordt per maand/ kwartaal en per jaar de uitvoering beoordeeld en zo nodig acties genomen. Klanten:  De klachten worden geanalyseerd en daarop worden mogelijke verbeteringen geïnitieerd. Tevens wordt per klantorganisatie managementinformatie verschaft over de aantallen meldingen, aanvragen en klachten. Benchmark Kosten:  Sinds een aantal jaar worden, onder begeleiding van een extern bureau en op basis van de NEN 2748, de facilitaire kosten van de EUR vergeleken met die van andere universiteiten. Deze wordt ieder jaar geoptimaliseerd en ook gecompleteerd met vergelijking van de serviceniveau’s en in de toekomst ook de klanttevredenheid. Verhuur:  Ook de verhuurtarieven worden jaarlijks vergeleken met de verhuurtarieven in Rotterdam en omgeving.


32

10.2 Doorbelasting In dit hoofdstuk komt de voorgestelde methodiek voor doorbelasting aan de orde. 10.2.1 Uitgangspunten De uitgangspunten voor methode van doorbelasting zijn:  Transparantie naar klanten door duidelijke kostprijsberekeningen per product of dienst.  Mogelijkheid tot het benchmarken van kosten op product‐ dienstniveau  Er moet een prikkel voor de klant zijn om in de omvang van haar vraag mede het effect van toenemende kosten voor afname van groter volume te betrekken (vb. huisvestingskosten per m2; PxQ)  De financiering van de SSC’s moeten kunnen meeveren met de vraag  De administratieve lastendruk moet geminimaliseerd worden De wijze van financiering van het SSC en de diensten hangt af van het soort dienst (basispakket, aanvullend of maatwerk)  Basisdiensten worden via de algemene begroting gedekt, voorafgaande aan de verdeling van de middelen aan faculteiten, op basis van een budget dat jaarlijks na het overleg CvB – decanen door het CvB wordt toegekend;  Aanvullende diensten worden gedekt via de begrotingen van de afnemende faculteiten op basis van een budget  Maatwerk diensten worden via offerte en factuur of interne verrekening direct aan de afnemende klant doorbelast. Eerste stap hiertoe is het project Transparante kosten & doorbelasting, waarin de kosten per dienst worden berekend en een methode van doorbelasten wordt gekozen. 10.2.2 Verrekening systematiek EFB EFB heeft reeds in 2007 een start gemaakt om een model te maken waarin de huisvestingskosten via de Activity Based Costing methodiek zijn doorgerekend naar een interne verrekenprijs per m2 huisvesting. Op basis van de driedeling in diensten zal nader gekeken moeten worden naar de toewijzing. In dit model zijn de kosten doorgerekend naar de soorten ruimten die beschikbaar zijn op onze campus, te weten: kantoorruimten, onderwijszalen, dienstgerelateerde ruimten, restauratieve ruimten en parkeerruimten. De lijn van denken is om de budgettering van alle kantoorruimten via het zogeheten huurder/verhuurdermodel te laten verlopen. De kern van dit model is dat tussen eigenaar/beheerder van de gebouwen en de gebruiker van ruimten een formelere relatie is, waarbij afspraken worden gemaakt over de hoeveelheid benodigde m2 en de prijs. Zo ontstaat er transparantie in de rollen en invulling van die rollen en wordt er een optimum gevonden tussen een effectieve en efficiënte bedrijfsvoering, aan de zijde van zowel de eigenaar als de gebruiker, en een hoge klanttevredenheid. Het uitgangspunt is om de doorbelasting van de m2 voor kantoorhuisvesting te starten voor 2012 of 2013. De doorbelasting voor de onderwijsruimten wordt opportuun indien het gebruik van zalen tussen de verschillende faculteiten uiteen gaat lopen als gevolg van bijvoorbeeld keuzen voor het kleinschalig onderwijs. Dit wordt de komende jaren opgepakt. In het kader van het mobiliteitsbeleid wordt gedacht aan het invoeren van betaald parkeren door studenten en medewerkers, maar deze inkomsten worden volledig gebruikt voor stimuleringsmaatregelen om de fiets te pakken en/of met het openbaar vervoer te reizen. Daarmee blijft het parkeren een forse kostenpost.


33

10.3 Begroting EFB 10.3.1 Geconsolideerde begroting 2011, 2012 en 2013 De totale begroting van het SSC EFB en Erasmus Beleggingen BV is geconsolideerd en opgenomen in bijlage 4. Hieronder volgt een weergave op hoofd kostensoorten specifiek voor EFB. Dit betreft de nog niet goedgekeurde begroting voor 2011. De kosten en baten op hoofdlijnen in k€ : 2011 2012 2013 Personele lasten 3.932 4.011 4.091 Huisvestingslasten 17.766 16.076 16.439 Afschrijvingen 5.920 7.915 7.915 Short Stay 535 400 333 Verrekeningen lasten 7.004 7.144 7.286 Totale lasten 35.157 35.571 36.060 Externe opbrengen 4.927 5.066 5.207 Verrekeningen baten 6.332 6.459 6.588 Totale baten 11.259 11.525 11.795 Tabel 3. Balanced Score Card EFB


W U R .0 9 Al le pa nd en

VU .0 9

U VT .0 9

U U .0 9

U T. 09

TU E. 09

U M .0 9

U VA .0 9

Figuur 11. Grafiek totaal alle universiteiten

R U G .0 9

R U .0 9

LE I.0 9

EU R .0 9

M ed ia an

€

De inschatting is gebaseerd op wat nu bekend is en gaat uit van de volgende uitgangspunten:  Indexatie van 2% per jaar voor de kosten en opbrengsten.  Uitgaven aan opleidingskosten stijgen van 2% in 2011, tot 2,5% in 2012, naar 3% in 2013.  De extra exploitatielasten van nieuwe gebouwen zoals studentenpaviljoen en parkeergarage zijn niet meegenomen.  Het nieuwe beleid ten aanzien van Short Stay is succesvol. De kosten per m2 FNO huisvesting zijn voor 2011 € 292,‐, voor 2012 € 296 en voor 2013 € 300. De huisvestingkosten gerelateerd aan de omzet van de EUR ( Uit de begroting EUR – 1e geldstroom excl. Geneeskunde en rentebaten) zijn voor de jaren 2011 8,46%, 2012 8,48% en voor 2013 8,45%. Daarmee blijft het relatieve aantal van de huisvestingskosten voor de EUR gelijk. 10.3.2 Benchmark facilitaire kosten Uit de benchmark van de facilitaire kosten met de andere universiteiten in Nederland blijkt dat de facilitaire kosten per m2 op de campus Woudestein erg laag zijn. Zie daartoe onderstaande grafiek. Benchmark 2009 m2 prijs NEN2748 250 200 150 100 50 0

34

Deze lagere kosten wordt uiteraard ook veroorzaakt doordat de Woudestein een compacte campus heeft en dat de EUR Woudestein geen Beta wetenschappen heeft. Daarom zijn de prestaties vergeleken met die van de universiteit Tilburg. Daarbij zijn er diverse kosten conform de NEN 2748 onderscheiden. Dit levert het volgende op. Kosten per m2 EUR-Tilburg

200 180 160

€ per m2 VVO

140 120 EUR € per m2 vvo Tilburg € per m2 vvo

100 80 60 40 20

NEN2748

Figuur 12. Grafiek Benchmark grafiek EUR en Tilburg per NEN2748

10.3.2 Meerjaren investeringsbegroting Naast de exploitatiebegroting is ook de meerjaren investeringsbegroting toegevoegd. In bijlage 5 volgt de meerjaren investeringbegroting. Van deze investeringsbegroting is goedgekeurd de 1e fase van Campus in ontwikkeling tot en met 2015 ad. 63,1 M€ en de renovatie van het C‐ gebouw ad. 27,1 M€. De meerjaren investeringsbegroting op hoofdlijnen in k€: t/m t/m 2018 t/m 2013 2023 Nieuwbouw O&O 1.000 9.000 ‐ Masterplan 40.552 19.975 6.867 Extra kosten Masterplan 988 1.552 ‐ Infravoorzieningen energie 7.265 ‐ ‐ Verbouwingen/vervangingen 51.408 25.123 11.253 Vervangingen installaties 1.477 1.026 575 Onderhoud 7.504 11.368 ‐2.385 Exploitatiekosten 500 7.500 Totaal 109.694 75.660 16.310

5. 2 TO TA AL

5. 1

5

2. 6

2. 5

2. 4

2. 3

2. 2

2. 1

2

1. 6

1. 5

1. 4

1. 3

1. 2

1. 1

1

0

LEGENDA NEN2748 1.1 voorzien in huisvesting 1.2 afdragen belastingen en heffingen 1.3 verzekering 1.4 onderhoud gebouwen en installaties 1.5 muteren (verbouwen, aanpassen, moderniseren enz.) 1.6 verbruik energie 2.1 voorzien in catering 2.2 risico beheersen 2.3 schoonmaken 2.4 verhuizen 2.5 documentmanagement 2.6 reststoffenmanagement 5.1 voorzien in facility management uitvoeren van (alle kosten van organiseren en controleren van de uitvoering van Facilitaire dienst KT incl. systemen)

t/m 2028

TOTAAL

128.000 34.969 ‐ ‐ 33.104 3.900 1.643 0 201.616

138.000 102.360 2.540 7.265 120.007 6.978 18.130 8.000 403.280

Tabel 4. Meerjareninvesteringsbegroting op hoofdlijnen


35

11 Risico’s en maatregelen Het bedrijfsplan is ambitieus. Daarmee zijn risico’s onvermijdelijk. Hieronder staan de belangrijkste weergegeven:

Risico Nieuwe grootschalige projecten worden toegevoegd zonder andere projecten te laten vallen en/of zonder capaciteit toe te voegen. De kaders van het governance model zijn te weinig concreet of worden niet gehandhaafd; drama‐driehoek. Geformuleerde service levels sluiten niet aan op beleving en belang van de klant waardoor geen of onvoldoende inzicht wordt geboden in de wensen en eisen van de eindgebruiker. Onvoldoende begrip voor de tariefstelling van diensten gecombineerd met gedwongen winkelnering. Te weinig aandacht voor klantcontact en innovatie van diensten.

Kans Groot

De projecten leveren wel hun eindresultaten op maar de bovenliggende doelstelling wordt niet gerealiseerd.

Impact Hoog

Maatregel Afgewogen en zorgvuldige besluitvorming door CvB & decanen afdwingen en gepaste maatregelen

Eigenaar Directeur EFB

Midden Hoog

Tijdig signaleren en duidelijkheid vragen

Directeur EFB

Midden Midden

KPI’s afstemmen met klantenraad/ opdrachtgevers.

Directeur EFB

Hoog

Midden

Inzicht geven in opbouw van de kostprijs en de benchmark resultaten

Controller EFB

Hoog

Hoog

Manager FOS

Hoog

Hoog

Kwaliteit (competentie klantgerichtheid) en kwantiteit (formatie) met elkaar in balans brengen. De lijnverantwoordelijke tijdig betrekken in projecten en verantwoordelijk stellen voor realisatie van de benefits (changemanagement). Professionaliseren van inkoopproces en contractmanagement

Generieke aanpak incident management en communicatie tijdens en nazorg bij incidenten. Voldoende tijd inruimen voor competentieontwikkeling van zowel de individuen als organisatie totaal.

Directeur EFB

Midden Hoog

Balans tussen formatie en werkdruk.

Directeur EFB

Hoog

Escaleren naar programmamanagement en evt CvB – decanen Extra capaciteit inhuren.

Directeur EFB

Europese aanbestedingen brengen Midden Hoog ons niet die leveranciers die het vereiste niveau van dienstverlening halen en/of waarbij de prijsstelling te hoog is. Imagoschade door incidenten. Midden Hoog

EFB professionaliseert/ doorontwikkelt zicht te weinig en wordt daardoor niet als partner in business wordt gezien Uitval van sleutelfunctionarissen als gevolg van te hoge werkdruk. De projectorganisatie beschikt over te weinig professionaliteit om benodigde slagkracht en projectintensiteit van de programma’s BV‐2013 / CiO te realiseren


Hoog

Midden

Hoog

Project‐/ Programmamanager

Leadbuyer

Directeur EFB

36

12 Aanzet stappenplan

Vanuit de in de vorige hoofdstukken genoemde ambities ten aanzien van het doorontwikkelen van EFB en het uitvoeren van de programma’s CiO en BV 2013 – Campus Services, zijn de belangrijkste projecten voor de komende jaren op een rij gezet. Dit heeft geresulteerd in de volgende top 10: 1. EFB als business partner 2. Driedeling diensten en doorbelasting 3. Accountmanagement 4. Geoliede processen FO/BO 5. Leveranciers‐ en contractmanagement 6. Gewenste cultuur en competenties 7. Balans tussen ambitie en capaciteit 8. Optimalisering Planon 9. Campus in Ontwikkeling 10. BV 2013 – Campus Services Elk project wordt toegekend aan een van de MT‐leden. Deze top 10 wordt projectmatig aangepakt. In deze projecten worden de aanpak bepaald en wordt de planning van de op te leveren tussen‐ en eindresultaten helder. In bijlage 6 zijn zo veel als mogelijk en voor zo ver nu zicht op is, de eindresultaten in de tijd uitgezet. Hierbij zijn ook die belangrijke eindresultaten genoemd die de continuïteit van de dienstverlening waarborgen. Dit overzicht moet nog worden gecompleteerd en gecheckt op haalbaarheid. De eindresultaten zijn ingedeeld naar de volgende invalshoeken: ‐ klanten ‐ producten en diensten ‐ organisatie ‐ processen ‐ medewerkers & cultuur ‐ BV 2013 – Campus Services ‐ Campus in Ontwikkeling


37

Bijlagen:

Bijlagen 1. Gewenste situatie 2013: Klanten, Diensten, Processen en Organisatie en medewerkers 2. Dienstenoverzicht verdeeld naar basis, aanvullend en maatwerk 3. Formatie 4. Geconsolideerd begroting SSC EFB en Erasmus Beleggingen BV 2011 5. Meerjaren investeringsoverzicht 6. Eindresultaten EFB


38

Bijlage 1. Gewenste situatie 2013: Klanten Wat betreft communicatie met de klant:  In 2013 kan de klant naast telefonisch en per mail, ook via de website zijn storingen melden. De meeste klanten ervaren dat dit zo gemakkelijk gaat, dat zij in 75% van de gevallen voor dit medium kiezen. Hiertoe heeft het EFB haar Planon‐toepassing zodanig ingericht dat de klant eenvoudig meldingen zelf kan maken en de voortgang ervan kan volgen.  Het frontoffice‐backoffice model is geoptimaliseerd en wordt ervaren als een geoliede machine. Meldingen worden in 90% van de gevallen op de vooraf beloofde tijd afgehandeld. De Servicedesk heeft een actieve rol in het bewaken hiervan. De klant wordt door EFB op de hoogte gehouden van de voortgang en afhandeling van de melding.  EFB betrekt de klanten bij de dienstverlening. Volgens de beschreven governance structuur komt de klantenraad twee maal per jaar bijeen. Daarnaast vinden jaarlijks klantgesprekken plaats. Op operationeel niveau is minimaal twee keer per jaar overleg met operationele contactpersonen. Ook hier vinden jaarlijks één op één gesprekken plaats. Tot slot betrekt EFB klanten bij grote projecten, door middel van het formeren van klankbordgroepen, van zowel medewerkers als studenten. In deze groepen worden ideeën getoetst en is er ruimte om EFB te adviseren. Wat betreft informatie voor de klant:  De komende jaren zal ‘selfservice’ zich steeds meer ontwikkelen. Op het gebied van selfservice wordt gedacht aan een Servicedesk‐online (webtoepassing waarop de klant meldingen kan doen en volgen), het zelf uitprinten van campusplattegronden bij de balies, het aflezen van het collegerooster op een interactief infoscherm in centrale hallen en/of vlakbij collegezalen, het automatisch genereren van een liftpas in gebouw T.  De klant wordt regelmatig geïnformeerd over relevante informatie vanuit het EFB in samenwerking met SMC (zoals verbouwingen, wegwerkzaamheden, grote projecten, etc.) en resultaten die het EFB bereikt heeft, bijvoorbeeld middels de website, een elektronische nieuwsbrief, fysieke borden op de campus of narrowcasting (door middel van digitale schermen/boards en of andere visuele middelen overbrengen van ‘informatie’.) Wat betreft klantgerichtheid:  De klant ervaart dat hij wordt behandeld als een klant. Hij ervaart een positieve grondhouding van de EFB medewerkers om zich in de situatie van de klant te verdiepen en te zoeken naar oplossingen, zowel op korte als op lange termijn. Hetzelfde gedrag geldt voor de medewerkers van de door EFB gecontracteerde leveranciers.  Ofschoon EFB zich inspant om klachten te voorkomen, kan het gebeuren dat een klacht wordt gemeld. Voor de klant is duidelijk waar hij zijn klacht kan melden. Hierop wordt adequaat en tijdig gereageerd en teruggekoppeld. Er is een klachtenrapportage. Wat betreft klanttevredenheid:  Klanttevredenheid wordt structureel (eens per twee jaar) gemeten middels een tevredenheidsenquête, al dan niet in gezamenlijkheid met andere SSC’s. De output hiervan is input om het dienstenpakket en de dienstverlening aan te scherpen. Klanttevredenheid


39

wordt tevens gemeten in de jaarlijkse klantgesprekken van manager FOS met de directeuren van faculteiten/SSC’s. Streven is dat iedere dienst een hogere score heeft dan de meting uit 2009, het gemiddelde cijfer uit de klanttevredenheidsmeting is minimaal een 7.  

In 2013 is het percentage klanten dat ontevreden is over de dienstverlening van EFB gedaald tot onder de 5%. Naast een centraal klanttevredenheidsonderzoek wordt steekproefsgewijs de tevredenheid van een klant over een specifieke melding gemeten, om niet alleen de grote lijn te weten, maar juist ook de diepte in te kunnen gaan.

Wat betreft imago: Uit het klanttevredenheidsonderzoek over EFB dat in 2009 is gehouden, blijkt dat niet iedereen op de hoogte is dat er een facilitair bedrijf is. Pas als er vragen zijn of een andere informatiebehoefte is, valt het EFB op. De klant weet van het bestaan van de EFB Servicedesk en de website (dat wat de klant wil weten, kan hij gemakkelijk vinden). Acties van EFB zijn gericht op een specifiek deel van de klanten, namelijk de medewerkers op de campus. Een medewerker hoeft niet precies te weten wat EFB doet, maar moet wel een positief ‘gevoel’ krijgen bij EFB.


40

Gewenste situatie 2013: Diensten De gewenste situatie en de veranderingen voor de klant met betrekking tot de vier dienstverleningsgebieden zijn per dienstverleningsgebied weergegeven: Wat betreft Huisvesting: In het jaar waarin de EUR 100 jaar bestaat ziet de campus er anders uit. Het parkeren is grotendeels onder het maaiveld opgelost en de nieuwe Erasmus Plaza is een ‘allée’ waar de studenten elkaar ontmoeten. Aan de zuidzijde van het sportgebouw is een gebouw in gebruik voor enerzijds studentenhuisvesting (ongeveer 370 wooneenheden) en anderzijds fitness. Het studentenpaviljoen op het kruispunt van de twee assen vormt het middelpunt van ontmoeting.  Aan het aspect duurzaamheid is op drie niveaus invulling gegeven; a) Locatieniveau: door eisen te stellen aan de omgeving. Duurzaamheidsaspecten die hierbij een rol spelen zijn: energie, milieu, gezondheid, gebruikskwaliteit en toekomstwaarde. De prestatie wordt gemeten met behulp van de rekenmethode GPR Stedenbouw. Deze module is in ontwikkeling. Het ambitieniveau moet nog nader worden vastgesteld door de Erasmus Universiteit Rotterdam. b) Gebouwniveau: hierbij worden eisen gesteld aan de energievraag. Een set aan ontwerpeisen worden meegeven aan ontwerpende partijen om de energievraag in de gebouwen terug te dringen. De methode die hiervoor zal worden gehanteerd is de PHPP (passief huis normen). Daarnaast wordt gewerkt aan eigen energieopwekking door middel van warmte koude installaties. c) Materiaal niveau: hierbij worden eisen gesteld aan het materiaalgebruik voor de buiteninrichting en voor de toepassing in gebouwen. De duurzaamheids prestaties zorgen er voor dat de Erasmus Universiteit Rotterdam zich bij de drie meest duurzame campussen kan manifesteren.  De internationale positie van de Erasmus Universiteit Rotterdam op het gebied van opvang en accommodatie voor buitenlandse studenten is versterkt. Het aanbod is kwantitatief afgestemd op de vraag en kwalitatief zoveel als mogelijk op de wensen. Een heldere structuur is ontstaan waarlangs de communicatie verloopt tussen de partijen die bij de huisvesting van de buitenlandse studenten zijn betrokken: faculteiten, EFB en de huisvestingpartners. Een afgewogen verdeling tussen de verschillende doelgroepen is gemaakt. De aanbevelingen uit het rapport van de ‘commissie Ringeling’ zijn uitgewerkt.  De campus is een wijk van de stad geworden in plaats van een gesloten onderwijsinstelling. De campus is 7 x 24 uur open en de voorzieningen zijn ook toegankelijk voor omwonenden. In de kennisstad Rotterdam is een studiewijk ontstaan waar je kunt wonen en werken. Het belang van het vergroten van het woningaanbod voor pasafgestudeerden in de stad Rotterdam wordt actief gepromoot bij de gemeente. Een goed uitgaansgebied nabij de EUR versterkt de binding tussen universiteit en stad. De bereikbaarheid van de universiteit met het openbaar vervoer is versterkt en de verbindingen zijn ‘veilig’.  De ondersteuning en begeleiding van commerciële verhuur in het M‐ en T‐gebouw is heringericht. De audiovisuele dienstverlening wordt verzorgd door EFB zelf (afdeling OAV). Begeleiding van evenementen is ook in handen van EFB (afdeling ZFV). Catering vindt plaats door de cateraar die de reguliere cateringvoorzieningen (restaurants, koffiecorners, banqueting) levert, maar ook andere cateraars kunnen in het M‐gebouw terecht; voor deze cateraars zijn duidelijke richtlijnen aanwezig. Bij grotere evenementen besteedt EFB de begeleiding uit. Duidelijk is wanneer EFB dit wel of niet uitbesteed. Bedrijfsplan SSC EFB,september 2011, V 6.0 ‐ Managementteam EFB ‐

41





De kantooromgeving is zodanig dat een optimum gevonden is tussen een efficiënt gebruik van m2 en een plezierige werkomgeving waarbij ontmoetingsmogelijkheden gecreëerd zijn. De huisvestingsnorm is gebaseerd op het aantal m2 VVO (verhuurbaar vloer oppervlakte). Voor deze ruimtesoort is het huurder/verhuurder model ingevoerd. Vanuit EFB wordt gestimuleerd om naar nieuwe kantoorconcepten te kijken. Per faculteit wordt, op logische moment, onderzoek gedaan naar de implementatie van nieuwe werkplekconcepten (op basis van de verschillende scenario’s vanuit de eindrapportage Campus Services – Bedrijfsvoering 2013). Tevens hebben de huurders de beschikking over een automatiseringstool waarmee zij inzicht hebben in het gebruik van de door hen gehuurde ruimte en gewenste aanpassingen kunnen simuleren. Het C‐gebouw is gerenoveerd en weer volledig in gebruik, waarbij de wensen en eisen van de klanten, gebruikers en diensten zijn meegenomen; collegezalen in het C‐gebouw zijn vernieuwd en afgestemd op wensen van de docenten. Er is ruimte om in kleine groepjes te werken in informele sfeer, bijvoorbeeld door het realiseren van zit‐/werkgelegenheid in de C‐ hal. Ook de ruimte van de centrale restaurants wordt in die zin beter benut. Tevens is aan de voorbereidingen van de volgende renovatie begonnen.

Wat betreft Onderhoud & Beheer:  Kritieke installaties, welke bij uitval de primaire processen van de Erasmus Universiteit Rotterdam verstoren, worden conform overeen gekomen responstijden en prestatie‐eisen onderhouden. Hierbij is het uitgangspunt een minimale onderbreking van primaire EUR‐ processen.  Bij de klant is duidelijk welke verwachtingen (normen) aan klimaatinstallaties gesteld mogen worden. Voor wat betreft de bediening van klimaat installaties zijn heldere bedieningsvoorschriften opgesteld welke op een toegankelijke website zijn geplaatst. Onderzocht is of en hoe EFB de installaties beter bedienbaar kan maken e.e.a. in nauwe samenspraak met klantengroepen.  Om de in MJA3 vastgelegde afspraak (2% energiebesparing per jaar, de komende 15 jaar) te halen wordt gewerkt volgens het concept MVO‐scenario 2 van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Hierbij is de terugverdientijden voor energiebesparende maatregelen langer gesteld dan de huidige 7 jaar. EFB heeft een energieprestatiecontract afgesloten waarin haalbare energiebesparende acties worden gerealiseerd zoals warmteterugwinning, LED‐ verlichting enz..  Voor alle gebouwen is een EPA‐U label 1 gemaakt en zijn eventuele verbeterpunten ingevoerd. De gerenoveerde gebouwen met ‘monumentstatus’ hebben tenminste het EPA‐U label C. Tevens is bij de gebouwingangen een energiedisplay aanwezig waarop het huidige verbruik is af te lezen.  De energie‐inkoop voor de jaren 2010 t/m 2013 is in nauwe samenwerking met o.a. Erasmus MC geregeld. Hierbij is voor 100% inkoop van groene energie gekozen.  De Erasmus Universiteit Rotterdam is eigenaar van het sportgebouw. Erasmus Sport huurt tegen een nog voor te stellen prijs. EFB is verantwoordelijk voor het eigenaaronderhoud van 1

Vanaf 1 januari 2008 zijn gebouweigenaren verplicht om bij nieuwbouw, verkoop of verhuur te beschikken over een energielabel. Het energielabel geeft aan in welke energieklasse het gebouw valt. Klasse A is zeer energiezuinig, klasse G is zeer energieonzuinig. Bij de letter van de energieklasse van het gebouw wordt ook de energie‐index vermeld.


42

zowel het gebouw als de installaties. Ook de verantwoordelijkheid van het onderhoud aan de gebouwen van ISS, Den Haag, ligt bij EFB. Voor het dagelijks onderhoud is er vanuit ISS een aanspreekpunt op locatie. 

Bij bouw en verbouwprojecten wordt het aspect ‘duurzaam bouwen’ meegenomen en waar mogelijk toegepast.

Wat betreft Inkoop:  Er is een door het CvB & decanen gedragen inkoopbeleidsplan. Hierin is aangegeven wat EUR‐breed de ambitie is op inkoopgebied en op welke wijze, in welk tempo en met welke organisatie dat bereikt gaat worden. Hoofddoelstelling is het rechtmatig en doelmatig inkopen, tegen een zo’n optimaal mogelijke prijs/kwaliteitverhouding.  Het inkoopplatform, onder leiding van EFB, draagt zorg voor uitvoering van het inkoopbeleidsplan en treedt stimulerend en coördinerend op. Zij draagt ook zorg voor de inkooprapportage naar betrokkenen. De EUR BV’s en ISS doen hierin volledig mee. Er is inzicht in de behaalde inkoopresultaten.  EFB ondersteunt en adviseert de lead buyers van de diverse inkoopsegmenten op een professionele wijze met de Europese aanbestedingstrajecten. Zij bewaakt overall de kwaliteit van het tactische inkoopproces en doet zo nodig aanbevelingen ter verbetering daarin.  Er is een optimale samenwerking met andere universiteiten en/of andere organisaties om ervaringen en kennis uit te wisselen en wellicht gezamenlijk in te kopen.  Het operationele inkoopproces is geoptimaliseerd. Het contractbeheer is EUR‐breed ingevoerd en de vastlegging van de contracten vanuit Europese aanbestedingen zijn centraal vastgelegd. De factuurcontrole is grotendeels gedigitaliseerd.  Bij iedere aanbesteding wordt het aspect duurzaamheid meegenomen in de afweging. Het gewicht daarvan is in lijn met de ambities van de Erasmus Universiteit Rotterdam op het gebied van duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen. De doelstelling is om 75% van hetgeen wat ingekocht wordt duurzaam in te kopen, gemeten naar de criteria van agentschapNL.nl. Hiermee wordt het in het convenant voor 2012 afgesproken percentage van 50% overtroffen. Wat betreft Studie‐ en werkplekomgeving: Algemeen  De campus wordt gebruikt door medewerkers en studenten van de Erasmus Universiteit Rotterdam, maar ook door externe partijen (studentenhuisvesting, hotel, kantoren/winkels t.b.v. externe organisaties). Onderzocht is of campusmanagement (variant op parkmanagement) wenselijk is om de gebruikers/bewoners te kunnen voorzien van het noodzakelijke en gewenste dienstenaanbod.  Hand en spandiensten gericht op de werkomgeving (zoals ophangwerkzaamheden, en montage meubilair) kunnen via de reguliere weg bij de EFB Servicedesk worden gemeld. De EFB Servicedesk draagt in overleg met de klant zorg voor de planning van de werkzaamheden. Voor de werkzaamheden worden geen kosten in rekening gebracht. Grootschalige activiteiten die veelal verband houden met projecten (zoals een verhuizing of verbouwing) maken deel uit van de projectaanpak/het projectbudget.


43





Per faculteit is er een heldere visie over de toekomstige onderwijsvormen/ studentenaantallen/ groepsgroottes welke vertaald wordt naar gewenst ruimtegebruik (zowel kwalitatief als kwantitatief), en op hoofdlijnen de fysieke oplossingsrichting en financiële consequenties voor de onderwijsruimten/gebouwen. Voor de studieomgeving is een heldere visie opgesteld waarin de benodigde faciliteiten, zowel kwantitatief (normen) als kwalitatief, en op hoofdlijnen de fysieke oplossingsrichting en financiële consequenties aan bod komen. Tevens is een doorvertaling in ruimtelijke zin gemaakt wat resulteert in projectplan(nen) voor verbouw/ restauratie B‐gebouw (incl. een plan voor de tijdelijke voorzieningen) en wellicht nieuwbouwplan UB dependance.

Facilitaire Services  In alle gebouwen en kantoren wordt gebruik gemaakt van een gebruiksvriendelijk afvalscheidingssysteem, om zo de verschillende afvalstromen gescheiden aan te kunnen bieden aan de afvoerder.  De locaties van de reproshops worden herbezien en opnieuw ingericht. De klant krijgt de mogelijkheid om alle repro‐ en drukwerkopdrachten digitaal uit te zetten middels een webapplicatie. Daarnaast worden de ontwikkelingen op het gebied van e‐reading nauwlettend gevolgd.  Daar waar mogelijk worden multifunctionele printers (MFP’s) ingezet voor zowel kopiëren, printen en scannen. Verder is in algemene ruimten het systeem ingevoerd dat alle kopieën en prints betaald worden middels een algemeen betaalsysteem.  Digitalisering wordt voor meerdere toepassingen gebruikt. De afdeling post & logistiek speelt daarin een belangrijke uitvoerende rol, de regie ligt buiten EFB.  Het in 2009 bedachte cateringconcept met centrum‐, wijk‐ en buurtfuncties, gericht op een levendige campus met internationale allure, wordt gefaseerd doorgevoerd. Dit geldt zowel in de huidige gebouwen als op de in 2013 gerealiseerde Plaza. Ook de facilitaire dienstverlening in het M‐gebouw is herbezien.  Gezien de steeds grotere druk op het terrein zal een nieuw parkeerbeleid worden ontwikkeld en geïmplementeerd. Dit beleid sluit volledig aan op het nieuwe mobiliteitsbeleid voor de medewerkers en het masterplan 2028.  Er is een integraal beveiligingsbeleid opgesteld inclusief een plan van aanpak voor de (gefaseerde) invoering van het beveiligingsbeleid, waarbij alle aspecten m.b.t. veiligheid/beveiliging worden meegenomen. In verband met het 24 uur openstellen en toegankelijk zijn van de campus is de toegangscontrole en de gebouwbeveiliging, in verband met inbraakgevoeligheid, aangepast/‐gescherpt. Gebouwen zijn voorzien van een BORG gecertificeerde beveiligingsinstallatie. Tevens is een visie neergelegd voor het gewenste beveiligingsniveau en beveiligingsoplossingen/‐systemen. Frontoffice Services  De Servicedeskbalies zijn herkenbaar en stralen gastvrijheid uit.  Bij onderwijsondersteuning ligt meer nadruk te op de AV/Multimedia. De medewerkers van de afdeling Onderwijs‐ en AV‐ondersteuning (OAV) bewegen mee in de technologische ontwikkelingen. Zij zijn ter zake kundig. Bij alle activiteiten waarbij AV/Multimedia een rol


44

speelt, vindt intake en advisering door de afdeling OAV plaats. Deze voert de AV‐taken ofwel zelf uit, of schakelt een leverancier in. OAV houdt in dat geval wel de regie. 



AV/Multimedia bevindt zich op het snijvlak tussen EFB en ICT. Tussen beide SSC’s zijn rollen en verantwoordelijkheden duidelijk vastgelegd in SLA’s; gemaakte afspraken worden nagekomen. Een Media Support Center, dat onderwijsgevenden optimaal ondersteunt zowel in de zaal als op afstand; EFB sluit enerzijds aan bij de wensen van haar klanten en neemt aan de andere kant hierin ook zelf initiatieven en motiveert onderwijsgevenden om hier gebruik van te maken. Er zal uitbreiding plaatsvinden op de huidige AV‐apparatuur in het kader van vernieuwingen en verdere professionalisering. Voorbeelden zijn de introductie van zgn. Smartboards in de collegezalen en het beschikbaar maken van (hoor)college’s, oraties, promoties, evenementen, bul uitreikingen etc. op schermen via livestreams, podcasts, vodcasts of via het web. Tot en met 2013 wordt gestart met het inrichten van ± 120 collegezalen welke voldoen aan de gewenste onderwijsvoorzieningen (algemeen, type zaal, type apparatuur, software & data opslag).

EFB levert faciliteiten om vanuit de campus Woudestein interviews te kunnen voeren met omroepen (Radio‐ en TV). De Erasmus Universiteit Rotterdam profileert zich hiermee. Denk bijvoorbeeld aan de nationale en regionale Radio en TV zenders die graag deskundigen inzetten bij calamiteiten of vraagstukken. EFB werkt hierbij nauw samen met communicatiedeskundigen.


45

Gewenste situatie 2013: Processen De gewenste situatie in 2013 met betrekking tot processen, ICT en leveranciersaansturing ziet er als volgt uit: Wat betreft processen:  Het frontoffice‐backoffice model (dat in 2008 is ingevoerd) werkt als een geoliede machine. De Servicedesk is het gezicht naar de klant; tussen Servicedesk en backoffices is sprake van voortdurende terugkoppeling; de Servicedesk bewaakt de voortgang van de meldingen.  Het is duidelijk welke processen moeten worden uitgevoerd om een dienst te kunnen leveren. Zeker de kritische processen en die processen waarbij een overgang is tussen afdelingen, zijn transparant, beschreven (heldere instructies, duidelijkheid over taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden) en worden up‐to‐date gehouden. Hiermee is een betere beheersing mogelijk en wordt de continuïteit (nieuwe medewerkers, onderlinge vervanging) gewaarborgd.  Processen met betrekking tot de ‘hand en spandiensten’ (zoals ophangwerkzaamheden en montage meubilair) zijn aanzienlijk verbeterd. Helder is wie welke verantwoordelijkheid draagt en wie welke taak uitvoert. Daarnaast zullen o.a. de responstijden en doorlooptijden beter worden afgestemd op de klantwens, hierbij rekening houdend met het kostenaspect.  Er is een technisch en facilitair handboek waarin de standaardeisen met betrekking tot installatie, bouw, onderhoud en inrichting beschreven zijn. Hiermee is een basis Programma van Eisen geformuleerd waaraan projectleiders, architecten, adviseurs en uitvoerders moeten voldoen.  Bouw‐, renovatie, verbouw‐ en overige (technische) projecten worden goed gemanaged op basis van de beheersaspecten (kwaliteit, organisatie, tijd, informatie en geld) waarbij alle diensten alsmede de opdrachtgever/klant optimaal betrokken zijn. Hiervoor is een handboek ‘projectaanpak’ opgesteld. Wat betreft ICT:  Het ‘facilitair management informatie systeem’ Planon is omgebouwd en geoptimaliseerd tot een webbased systeem waarbij klanten/gebruikers op heldere en eenvoudige wijze meldingen van storingen, klachten of aanvragen van werkzaamheden kunnen doen. Tevens kan de voortgang van deze meldingen worden gevolgd. De toepassing dient zoveel meerwaarde voor klanten en gebruikers te bieden dat 75% van alle meldingen/verzoeken via dit systeem worden gedaan. Ook gegevens over eigen ruimtegebruik, gehuurde ruimten en de plattegronden van deze ruimten, kunnen via dit webbased systeem worden opgevraagd.  Uitvoerders/vaste contractors hebben met PDA’s direct toegang tot Planon waardoor snelle afhandeling van storingen gerealiseerd is, ook het gereed melden wordt hiermee geregeld waardoor klanten direct worden geïnformeerd over de afgehandelde melding/werkorder. Hiermee is Planon uitgegroeid tot een krachtige tool waarmee uitvoerders en contractors via elektronische weg met klanten en gebruikers communiceren.  De EFB Servicedesk maakt gebruik van het centrale adressenbestand van de Erasmus Universiteit Rotterdam. De EFB Servicedesk speelt een actieve rol in het signaleren van onvolledige/foutieve gegevens bij andere organisatie‐onderdelen en is zelf verantwoordelijk voor het deel ‘derden’ in het centrale systeem. Oude systemen (Sopho en Voxmaster) zijn verdwenen. Voor de telefooncentrale wordt PETERconnect gebruikt. Bedrijfsplan SSC EFB,september 2011, V 6.0 ‐ Managementteam EFB ‐

46



Het Gebouwen Beheer Systeem(GBS) is geüpgraded en wordt ingezet voor bewaking, beveiliging en controle van alle gebouwgebonden installaties. Gekozen is voor een verregaande integratie van systemen zoals inbraakdetectie, brandmeldinstallatie, technische installaties en energiebeheer installaties. Gebruikers zullen getraind zijn in het juist gebruiken en verwerken van de gegevens uit dit systeem. Uit het systeem kunnen bedrijfsvoering, en energieverbruikrapportages gehaald worden. Deze rapportages worden o.a. gebruikt voor het beoordelen van prestatiecontracten.



Porto‐doorbelastingsysteem (Xiris): Het postregistratiesysteem is dé (financiële) basis voor de afdeling Post &Logistiek. In dit systeem worden alle uitgaande post en pakketten geregistreerd, als ook andere (betaalde) diensten van de afdeling. Op basis hiervan wordt de in‐ en externe doorbelasting uitgevoerd en kan de afdracht belastingen plaatshebben. Hiervoor is een koppeling met SAP actief. Het pakket wordt door de leverancier (Ruys) niet meer verder ontwikkeld, maar nog wel enkele jaren ondersteund. Op termijn zal vervanging aan de orde zijn.



Parkeermanagementsysteem: Het huidige parkeermanagementsysteem is ver over de technische levensduur heen en dient vervangen te worden. Ook functioneel gezien kan het huidige systeem niet bieden, waar de EUR (als gevolg van open campus, Campus Services en Campus in ontwikkeling) behoefte aan heeft. Voor de implementatie van het Mobiliteitsbeleid en de daarin voorgestelde maatregelen, is vervanging een must. Noodzakelijk is een nieuw systeem, dat gekoppeld kan worden met SAP (zodat verrekenen van parkeerkosten met de salarisbetalingen mogelijk wordt).

Wat betreft leveranciersaansturing:  Tussen EFB en alle leveranciers waar EFB een overeenkomst mee heeft, zijn vaste contractafspraken gemaakt. Door hierop en de afgesproken prestatie‐indicatoren te sturen en te meten, zorgt EFB ervoor dat we krijgen wat we hebben ingekocht. Er is heldere communicatie met contractpartners op zowel strategisch, tactisch en operationeel niveau, dit zorgt voor een continue verbetering van kwaliteit en bijstelling van de prestatie‐ indicatoren. Daarbij zijn naast contractafspraken ook de klantverwachtingen onderwerp van onderzoek en gesprek. Hierbij zullen ook de aspecten MVO/duurzaamheid worden bewaakt. Er is een duidelijk beleid over met welke leveranciers wat voor soort contracten worden afgesloten; qua duur, inspanning‐ en prestatiecontract etc. Tijdig wordt actie genomen tot contractherziening c.q. nieuwe (Europese) aanbesteding.


47

Gewenste situatie in 2013: Organisatie en medewerkers 









Heldere vastlegging van de organisatiestructuur inclusief de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Dit geldt ook voor de rollen van beheerder cq eigenaar van objecten, contracten, systemen en diensten. Voor een ieder is ook op hoofdlijnen duidelijk op welke wijze haar/ zijn taken aansluiten op of voorafgaan aan die van anderen, zowel binnen als buiten de eigen afdeling cq EFB, om uiteindelijk tot een goede dienstverlening te komen. De front‐ en backoffice structuur verdient hierbij specifieke aandacht. Daar waar gewerkt wordt in (tijdelijke) projectstructuren is helder wie welke rol daarin vervult. Medewerkers worden gestimuleerd om te kijken naar mogelijke verbeteringen in hun eigen afdeling of in de samenwerking met andere afdelingen. Ook worden, zoveel als mogelijk en wenselijk, medewerkers betrokken bij optimaliseringen en projecten. Er is een evenwichtige verdeling in de tijd, enerzijds voor reguliere dienstverlening en anderzijds voor vernieuwingen. Er is een goede en open communicatie binnen EFB, zowel topdown als bottum up. Binnen afdelingen vindt werkoverleg plaats, er zijn meerdere kaderbijeenkomsten per jaar en indien nodig/ gewenst vinden informatiesessies plaats met alle medewerkers. De socio‐corner is de plek voor informele ontmoetingen. Het besef is aanwezig dat EUR‐/EFB‐doelstellingen de afdelings‐ en/of individuele doelstellingen overstijgen en dat samenwerking nodig is om het optimale resultaat te halen. De wil is er om daaraan invulling te geven. Het geven van feedback aan elkaar vindt plaats en wel op zo’n manier dat het de samenwerking en de professionaliteit ten goede komt. De gedragscompetenties voor EFB medewerkers zijn herijkt en zijn ook nieuw leven in geblazen. Zowel op totaal EFB als op individueel niveau wordt hieraan, binnen de financiële kaders, via een meerjaren opleidingsprogramma aandacht gegeven. Hierbij worden de vakinhoudelijke opleidingsbehoeften meegenomen evenals het op een hoger peil brengen van de spreekvaardigheid in Engelse taal.



Klantgericht werken is een belangrijk aandachtspunt binnen EFB. Alle medewerkers hebben een zelfde beeld van wat ‘klantgerichtheid’ voor het EFB inhoudt en hoe zich dat naar de klant vertaalt in gedrag. Elke medewerker EFB handelt hiernaar.



De stijl van leidinggeven wordt gekenmerkt door enerzijds sturing op prestaties en anderzijds op coaching gericht op motivatie en competentieverhoging. Leidinggevenden zijn hierop getraind. Het Persoonlijk Jaar Plan, waarin naast te realiseren zakelijke doelen afspraken worden gemaakt over de verdere persoonlijke ontwikkeling, is hierbij een belangrijk hulpmiddel.

Binnen EFB heerst een collegiale sfeer waarbij men ondersteuning vindt bij elkaar. De successen worden gevierd en er worden gezellige informele momenten gecreëerd.


48

Bijlage 2. Dienstenoverzicht verdeeld naar basis, aanvullend en maatwerk Erasmus facilitair Bedrijf Basis Aanvullend Maatwerk 1. Huisvesting 1.1 Strategie en beleid Masterplan Huisvestingsplan Verzekeringen Facilitair Beleid

X X X X

1.2 Verhuur Verhuur kantoorruimte Verhuur winkelruimte Verhuur zalen Verhuur faciliteiten/evenementen Beheer openbare ruimten

X

X X X X

X

1.3 Projecten Verbouwing Renovatie Nieuwbouw

X X X

2. Onderhoud & Beheer 2.1 Onderhoud & Beheer 1) Onderhoud gebouwen casco Onderhoud gebouwen vaste inrichting Onderhoud installaties Onderhoud wegen/infrastructuur Onderhoud buitenruimte

X X X X X

2.2 Nutsvoorzieningen 1) Levering elektra, energie en water

X

3. Studie- en werkomgeving 3.1 Werkplekondersteuning Afvalverwijdering Documentmanagement Verhuisservice Kantoorartikelen Inrichting kantoren Groenvoorziening binnen

X X X X X X

3.2 Logistieke service Goederenontvangst Transportdiensten Post

X X X

3.4 Restauratieve voorzieningen

X

3.5 Schoonmaak

X

X

X

3.6 Bereikbaarheid Receptiediensten Telefoondiensten Bewegwijzering Bereikbaarheid Campus

X X X X

3.7 Parkeren Parkeren auto Parkeren fiets

X X

X

3.8 Veiligheid en risico management Calamiteitenmanagement Beveiliging

X X

X

4. Inkoop 4.1 Inkoop Advies Bedrijfsplan SSC EFB,september 2011, V 6.0 ‐ Managementteam EFB ‐

X

X

49

Bijlage 3. Formatie SSC EFB ontwikkeling 2008 t/m 2013 ORGANISATIESTRUCTUUR Van 1‐1‐2011 tot 1‐1‐2014 Normformatie na reorganisatie in fte 2008 Directie en staf Directie Secretariaat Staf Control Inkoop

begroting 2010 in fte




7,90 1,00 1,40 2,80 1,70 1,00

9,90 1,00 1,20 4,00 1,70 2,00

10,80 1,00 2,10 3,00 2,70 2,00

11,80 1,00 2,10 4,00 2,70 2,00

11,80 1,00 2,10 4,00 2,70 2,00

20,78 0,80

21,30 0,80

22,30 0,80

6,00

6,60

6,60

23,40 0,80 1,00 5,10

22,90 0,80 1,00 4,60

1,70 3,68 0,60 8,00

1,70 3,60 0,60 8,00

2,70 3,60 0,60 8,00

4,30 3,60 0,60 8,00

4,30 3,60 0,60 8,00

Huisvesting Services HS Staf Bedrijfsbureau Ruimtebeheer Projectenbureau Technisch beheer

13,00 1,00

14,00 1,00

17,00 3,00

1,00 5,00 6,00

1,00 5,00 7,00

1,00 5,00 8,00

18,70 1,00 4,00 0,70 5,00 8,00

19,40 1,00 5,00 0,40 5,00 8,00

Facilitaire Services FS Staf Facilitair Contractbeheer Post & Logistiek Beveiligingsdienst (incl. coor.BHV)

20,53 1,00 4,00 7,53 8,00

20,53 1,00 4,00 7,53 8,00

20,00 1,00 4,00 7,00 8,00

19,00 1,00 4,00 6,00 8,00

19,00 1,00 4,00 6,00 8,00

TOTAAL

62,21

65,73

70,10 7,89

72,90 10,69

73,10 10,89

2 0,6 0 -0,08 1 3,52

3,7 0 1,6

4,7 1 3,20

4,7 1 3,2

-0,41 1 5,89

-0,41 2 10,49

-0,41 2 10,49

0

2,00

0,20

0,40

Front Office Services FOS staf Accounantmanager Servicedesk Evenementen Zalen‐ en faciliteitenverhuur Kunstzaken Onderwijs‐ en AV Ondersteuning

Extra's t.o.v. formatie: tlv CiO tlv Bedrijfsvoering 2013 tl.v. Beleggingen BV Extra fte's bezuiniging tlv inkoopbeleid EUR (org.onderdelen)

Extra formatie t.o.v. 2008 ten laste van EFB


50

Bijlage 4. Geconsolideerd begroting SSC EFB en Erasmus Beleggingen BV 2011 Concept

begroting 2011

Concept

begroting 2012

begroting 2013

in € in € in € € 3.932.449 € 4.011.098 € 4.091.320

Personeel Huisvestingskosten: Huur Wettelijke lasten Energiekosten Schoonmaakkosten Onderhoud Groot onderhoud Beveiliging Post Afschrijvingskosten Overhead EH Short Stay Inkomensoverdrachten Verrekeningen intracompany Verrekeningen intrafacultair Verrekeningen intra BvdU

€ 1.500 € 1.186.323 € 2.909.272 € 2.766.504 € 2.944.790 € 5.645.000 € 853.469 € 485.000 € 5.920.101 € 972.936 € 535.300 € 1.000 € 5.005.168 € 1.924.086 € 74.585

Totaal lasten

€ 35.157.483 € 35.571.175 € 36.100.646

Externe opbrengsten Intra company verrekeningen Interfacultaire verrekeningen Intrafacultaire verrekeningen Intra BvdU verrekeningen Verrekeningen verbonden partijen Totaal baten

€ 4.927.413 € 2.463.248 € 1.656.406 € 1.924.086 € 49.858 € 238.479 € 11.259.490

€ 5.065.961 € 2.512.513 € 1.689.534 € 1.962.568 € 50.855 € 243.249 € 11.524.680

€ 5.207.280 € 2.562.764 € 1.723.325 € 2.001.819 € 51.872 € 248.114 € 11.795.173

Overgedragen budget Mutatie reserves Te mandateren budget Totaal budget

€ 19.277.608 € 22.241.125 € 362.909 € 362.909 € 2.905.409 € 22.545.926 € 22.604.034

€ 22.685.948 € 362.909 € ‐ € 23.048.857

Totaal baten/budget

€ 33.805.416 € 34.128.714 € 34.844.030

Resultaat

€ 1.352.067‐ € 1.442.461‐ € 1.256.616‐

Gerelateerd aan m2 prijs huisvesting Aantal m2 FNO

€ 1.500 € 1.210.049 € 2.967.457 € 2.771.834 € 3.003.685 € 5.757.900 € 870.538 € 494.700 € 5.920.101 € 992.395 € 425.000 € 1.000 € 5.105.271 € 1.962.568 € 76.077

€ 292 95000

€ 1.500 € 1.234.250 € 3.026.807 € 2.827.271 € 3.063.759 € 5.873.058 € 887.949 € 504.594 € 5.920.101 € 1.012.243 € 370.000 € 1.000 € 5.207.376 € 2.001.819 € 77.598

€ 296 95000

€ 300 95000

Kosten huisvesting (excl. Short stay en Post en logistiek) € 22.877.693 € 23.126.795 € 23.430.879 Omzet EUR * 270.358.000 273.008.000 277.082.000 Huisvestingskosten gerelateerd aan 8,46% 8,47% 8,46% omzet EUR * zie begr.2011 EUR blz.29 excl. Geneeskunde en rentebaten, incl. te verwachten bijstellingen Uitgangspunten: Uitgaven aan opleidingskosten stijgen van 2% in 2011, 2,5% in 2012 en 3% in 2013 Indexatie vanaf 2012 2% per jaar op de kosten en opbrengsten Exclusief investeringen in AV en overige investeringen (nader uit te werken)


51

Bijlage 5. Meerjaren investeringsbegroting Meerjaren investeringsoverzicht campus Woudestein jr.pl.2012

jaar

2010

Uitbreiding O&O O&O investeringen incl. doorbraak L/Restaurant O&O investeringen 2016-2028 Erasmus University College Studieplekken creeren Totaal uitbreiden O&O

1.500 10.000 21.500

Uitbreiden Masterplan Terrein (herinrichten, bouwrijp ma 1a 1a Parkeren 2 laags 1a Studentenpaviljoen 1a Aanpalende projecten Tijdelijke huisvesting Masterplan Personele kosten Masterplan subtotaal fase 1 Energievoorziening campus aanpassen Totaal Masterplan

18.414 31.654 6.700 3.534 1.440 1.325 63.067 5.000 68.067

t/m 2015 t/m 2015 t/m 2015 t/m 2015 2013/2017 2011/2015

900 1.785 480 3.165

2013 2011 2012

Verbouw O&O Collegezalen kleinschalig onderwijs Studieplekken G Totaal verbouw O&O

10.600 1300 11.900

2012/2014 2012

Verbouw Overig Herinrichting SSC Herinrichting faculteiten Sleutelplan Toegangscontrole Kleine aanpassingsinvesteringen Herinrichting T15+ T16 helft + aanv. verhuizingen Opknappen L2-L3 ESHCC Camerasysteem terrein Parkeersysteem Aansluiting Sport/U-gebouw HIO (functie HT) Oksel C-H Plein opknappen Bewegwijzering campus Inbouw U-gebouw retail/gezondheidscentr Tijdelijke retailvoorz.plaza+gebouw Kinderdagverblijf 500m2 Verbouwing AT ruimte 370m2 Totaal verbouw overig

1.900 7.250 550 1000 1.700 1.900 700 350 700 1.200 2.200 1.800 2700 250 320 600 1000 400 26.520

2009/2011 2012/2014 2011 2013 jaarlijks 2012 2011 2011 2012 2012 2013 2012/2013 2013 2013 2013 2013 2015 2016

Verbouw gebouwen C-gebouw restant investering L-gebouw technische aanpassingen L-gebouw P-gebouw B-gebouw excl. K€ 3000 asbest S-gebouw H-gbouw

23.768 2.900 680 3.700 8.300 1000 7.400

2012 2015/2016 2016 2016 2015/2016 2013 2016

Totaal verbouw gebouwen

47.748

Uitbreiden overig Inbouw fitness U-gebouw Noodstroomaggregaat 24 uurs koeling Totaal uitbreiden overig

Vervangingen Vervangingen installaties EUR Vervangingen installaties BV Totaal vervangingen TOTAAL investeringen

10.000

3.744 16 3.760

2011

2012

2013

2014

2015

2016

t/m 2015

400

500

4.000

4.000

1.100

2016-2028 2012/2013 2014

750

7.000 11.000

4.000

1.100

1.275

2012

0

0

1.150

750 3.000 4.250

1.250 400 200

4.400 2.000 800 1.534 1.440 265 10.439 1.000 11.439

2.500 14.000 4.000 1.400

3.934 1.500 1.700 600

1.147 10.000

3.008 3.754

290 22.190 4.000 26.190

290 8.024

240 11.387

240 7.002

1.275

8.024

11.387

7.002

1.275

900

0

0

0

0

1.850 0 1.850

900 1.785 1.785

480 480

4.430

3.000

0

0

3.170 1.300 4.470

4.430

3.000

0

900

1000 2.250 100 200 100 1.900

2.500 100 800 200

2500 100

150

300

400

500

400 950

500

0

jaarlijks jaarlijks

182.660

100 100

100 700 350

700 1.200 1.200 800

1.000 1000 2.700 250 320 600 1.000

1.000

2.250

8.450

100

5.000 500

18.768 2.300

9.470

3.900

680 500

3.200 1.000

7.300

500

1000

5900

1000

100

5.500

21.568

4.200

1.000

7.300

680

88 3 91

913 3 916

86 0 86

1.354 10 1.364

83 0 83

183 0 183

1.037 0 1.037

3.041

21.890

62.394

32.638

30.370

19.435

4.592


52

Bijlage 6. Resultaten EFB

Bedrijfsplan SSC Erasmus Facilitair Bedrijf ERASMUS FACILITAIR BEDRIJF

Recommend Documents