facilitair bedrijf 1. De betekenis van facilitaire strategie

Strategie en ontwikkeling van het facilitair bedrijf

Strategie en ontwikkeling van het facilitair bedrijf L.P. de Rouw en H.A.A. Rietveld

Dit artikel gaat in op de betekenis van de strategische vermogens van de facilitaire organisatie, de wijze waarop uitvoering wordt gegeven aan de strategie en de toepassing van het beschikbare (facilitair) instrumentarium. Daarbij wordt aangesloten bij andere auteurs in dit handboek. In dit hoofdstuk worden handvatten geboden die facilitair managers helpen om beter voorbereid te anticiperen op de ontwikkelingen in de dynamische facilitaire wereld.

L.P. de Rouw en H.A.A. Rietveld zijn werkzaam bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Zij zijn tevens betrokken bij de ontwikkeling van www.fmresource.nl

Dit artikel is als volgt opgebouwd. In de eerste paragraaf wordt de betekenis van het begrip strategie en strategisch facility management uitgewerkt. Bij strategievorming moet rekening worden gehouden met de specifieke kenmerken van een facilitair bedrijf. Daarom wordt in paragraaf twee ingegaan op deze kenmerken van de facilitaire organisatie. Vervolgens worden in paragraaf drie bouwstenen aangereikt die betekenis geven aan de facilitaire organisatie. Deze begrippen zijn: opdrachtgeveropdrachtnemerschap, de regiefunctie, sturen en beheersen en uitbesteden. De vier begrippen geven handvatten voor het gericht toepassen van facilitaire instrumenten. Deze instrumenten worden besproken in paragraaf vier. In paragraaf vijf wordt ingegaan op het toepassen van deze instrumenten, afhankelijk van de ontwikkelingsfase van een facilitaire organisatie. Tenslotte wordt aan het eind van het hoofdstuk, in paragraaf zes, teruggegrepen op de betekenis van strategisch facility management in relatie tot de besproken bouwstenen en de toepassing van het instrumentarium.

1. De betekenis van facilitaire strategie Als wordt gesproken over het begrip strategie dan zijn veel mensen het veelal

1

Het Facility Management Handboek ■ Aflevering 31 ■ Januari 2005

Artikel A6

Strategie van de Facilitaire Organisatie

....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Hoofdstuk 2.1


eens over twee aspecten. In de eerste plaats is het een lastig begrip om te definiëren. In de tweede plaats worden veel verschillende betekenissen gegeven aan het begrip strategie. De betekenissen lijken elkaar vaak uit te sluiten. De pragmatische oplossing is dan om het niet ingewikkelder te maken dan nodig en volgens het principe van ‘muddling through met gezond verstand’ een koers uit te stippelen. Dit leidt vaak tot vruchtbare resultaten. Maar in even zoveel gevallen is behoefte aan een meer gestructureerde benadering om keuzes te maken over de ontwikkeling van het facilitair bedrijf. Hiervoor zijn meerdere redenen. In sommige gevallen wordt de organisatie te groot en valt de oprichter-eigenaar die met zijn of haar visie richtinggevend is weg. Of de veelheid aan werkzaamheden leidt tot diffusie en er is behoefte aan meer focus. Dit leidt tot de vraag wat de juiste koers is. Met andere woorden: de methode van ‘muddling through’, hoe succesvol ook, werkt niet altijd. Er is behoefte aan een leidraad, een richting en focus waarbinnen kan worden gewerkt. Een strategie en het formuleren van de strategie helpen hierbij. Strategie is volgens Pleunis (H2.1, A4) gedefinieerd als: ‘een proces van gedachtevorming over de toekomst van een organisatie. Tijdens dit proces wordt onderzocht hoe de organisatie haar doelstellingen kan verwezenlijken, gezien de interne en externe ontwikkelingen’. Pleunis sluit zich aan bij Mintzberg (in Mintzberg en Quin, 1992) die constateert dat strategie bestaat uit vijf elementen: plan, een patroon, een positie, een perspectief en een plot. Deze definitie wordt veel gebruikt.

2

Formulering en uitvoering De formulering en uitvoering van de facilitaire strategie is afhankelijk van de wijze waarop de organisatie wordt bezien. Er zijn in de loop der jaren verschillende visies op strategie geformuleerd. Grofweg zijn deze te verdelen naar presciptieve visies en descriptieve visies. In het eerste geval wordt vastgelegd wat strategie is en zijn richtlijnen opgesteld voor het benoemen en realiseren van doelen (voorschrijvend). In het tweede geval zijn visies op strategie beschrijvend van aard. De tweede visie richt zich op beschrijving hoe strategieën tot stand zijn gekomen. Ter onderscheiding met de eerste visie wordt gesproken over strategievorming. Het betreft niet alleen de bedoelde gebeurtenissen maar ook de onbedoelde. Met strategievorming wordt naar continuering van het bedrijfsproces gestreefd waarbij de initiële bedrijfsdoelstelling(en) worden gerealiseerd. De missie en doelen van de facilitaire organisatie zijn ingegeven door de markt, afnemersgroepen, gebruik van technologie, et cetera. Visie, missie en doelen geven de richting aan van het facilitair bedrijf binnen de context waarin ze functioneert. Hieronder zijn definities van deze begrippen gegeven. Definitie van visie, missie en doel De visie omschrijft de essentie van het bestaan van het facilitair bedrijf binnen de organisatie over de lange termijn. De visie legitimeert de bedrijfsactiviteiten. Een visie behoort een duidelijk standpunt te verwoorden dat de organisatie uitdraagt als basis voor de missie en doelen.

.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Artikel A6


.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................


....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Hoofdstuk 2.1

• De ontwerpschool: strategievorming als scheppingsproces • De planningschool: strategievorming als formeel proces • De positioneringschool: strategievorming als analytisch proces • De ondernemingsschool: strategievorming als visionair proces • De cognitieve school: strategievorming als mentaal proces • De leerschool: strategievorming als ontwikkelingsproces • De politieke school: strategievorming als machtsproces • De culturele school strategievorming als ideologisch proces • De omgevingsschool: strategievorming als reactief proces


Behorend bij de vier perspectieven • Facilitaire strategie als ontwerp en plan

• Facilitaire strategie als evolutionair en lerend

• Facilitaire strategie als een politiek-cultureel proces • Facilitaire strategie als configuratie en transformatie

• De configuratieschool: strategievorming als veranderingsproces

Een missie omschrijft hoe de facilitaire organisatie aankijkt tegen het eigen functioneren in toekomstige periode (vaak 4-5 jaar). De missie omschrijft de markt en het specifieke taakveld waarin wordt geopereerd. Zij geeft aan welke ontwikkelingen de organisatie allemaal op zich af ziet komen en welke spelers daar dan actief in zijn. In de doelen zijn vastgelegd hoe de facilitaire missie binnen de context van de visie moet worden gerealiseerd.

Mintzberg et all (1998) komen tot tien verschillende visies (ook wel scholen genoemd) op de formulering en uitvoering van strategie. Pleunis heeft in zijn hoofdstuk deze tien scholen uitgewerkt. De classificatie is indrukwekkend. Een veel gehoorde kritiek is echter dat sommige scholen zo dicht bij elkaar liggen dat het onderscheid tussen sommige scholen zeer gering is. Daarnaast is de toepassing van deze tiendelige indeling in de praktijk onhandig omdat de abstractie van verschillen soms te ver afstaat van de praktijk. Deze indeling biedt desalniettemin handvatten voor strategievorming. Daartoe is het nodig vanuit praktisch oogpunt het aantal benoemde perspectieven te beperken. Dit is goed mogelijk door de hoofdken-

merken van de visies die dicht bij elkaar liggen of vrijwel overeenkomen, samen te voegen. Dit leidt tot vier perspectieven op strategie: • Facilitaire strategie als ontwerp en plan; • Facilitaire strategie als evolutionair en lerend; • Facilitaire strategie als een politiekcultureel proces; • Facilitaire strategie vanuit configuratie en transformatie. In tabel 1 is de samenvoeging van de 10 scholen tot vier perspectieven weergegeven.

Facilitaire strategie als ontwerp en plan De ontwerpbenadering gaat er vanuit dat één persoon of afdeling binnen de organisatie een strategie ontwerpt en programmeert. Het uitgangspunt is een gepland perspectief waarbij vooraf de situatie waarbinnen de organisatie zich bevindt, grondig is geanalyseerd. Interne sterkten en zwakten worden afgestemd op de externe kansen en bedreigingen. Diverse analytische instrumenten worden hierbij gebruikt zoals sterkte- / zwakteanalyses, onder-

3


De tien scholen volgens Mintzberg et. all (1998)

Artikel A6


....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Vier perspectieven op facilitaire strategie.

....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Tabel 1

Hoofdstuk 2.1


scheidende concurrentieposities en portfolio-invulling. Budgetten worden ingevuld en toegewezen. Het strategisch proces wordt in hoofdzaak gezien als sequentieel. Dit betekent dat voordat de strategie is geïmplementeerd, deze is geformuleerd.

Facilitaire strategie als evolutionair en lerend De organisatie wordt beschouwd als een organisme dat, hoewel het zich rationeel probeert op te stellen, wordt geconfronteerd met de cognitieve beperkingen van mensen in de organisatie. Er zijn dus grenzen aan de logica en de analysevaardigheden (bounded rationality). Bij voorkeur wordt daarom een stapsgewijze (incrementeel), lerende benadering gehanteerd. Bij kleinere organisatie of afdelingen is de invloed van de visie en de ideeën van een of meerdere entrepreneurs groot en bepalend. Soms wordt gesproken over het gehanteerde ‘frame of reference’. De kerncompetenties bepalen de kracht van de organisatie.

Facilitaire strategie als een politiek-cultureel proces De organisatie wordt gezien als een netwerk van interne en externe belanghebbenden (stakeholders) zoals management, medewerkers, vakbonden, aandeelhouders en dergelijke, waarbinnen het machtsvraagstuk centraal staat. Binnen dit netwerk moet worden onderhandeld, wordt gebouwd aan coalities en is sprake van conflicthantering. Het netwerk is daarmee een verzameling politieke actoren die onderling samenwerken, afhankelijk van de aanwezige posities en belangen. Het netwerk bestaat in de context van een collectief

4

van normen en waarden met symbolen, geloofsovertuigingen en mythen.

Facilitaire strategie als configuratie en transformatie Organisaties hebben gedurende een bepaalde periode een stabiele configuratie. De configuratie wordt gekenmerkt door specifieke karakteristieken. Er is een beperkt aantal configuraties herkenbaar. Deze worden ook wel archetypen genoemd. De configuratie van de organisatie sluit aan op kenmerken van de omgeving en is dus context bepaald. Dat betekent dat ook het gedrag van de organisatie op deze specifieke configuratie moet aansluiten. Op een gegeven moment zal de organisatie omwille van diverse factoren, bijvoorbeeld als gevolg van groei of verandering in de omgeving moeten veranderen en transformeren naar een andere configuratie die beter aansluit op de nieuw ontstane situatie. De periode van transformatie kenmerkt zich vooral door onzekerheid en onduidelijkheid. Voortdurend wordt gestreefd naar afstemming tussen organisatie en omgeving.

Wat is strategisch facility management? Als deze uitgangspunten worden toegepast op het facilitair werkterrein dan kan worden gesteld dat facilitaire strategie betrekking heeft op de beantwoording van de ‘hoe-vraag’ op de missie en doelstelling van de organisatie. Strategische ambities en ontwikkelingsrichtingen van een facilitaire organisatie kunnen vanuit meerdere perspectieven worden geanalyseerd en ingevuld. Dit betekent niet dat het ene perspectief beter of slechter is dan de andere.

.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Artikel A6


.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................


....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Hoofdstuk 2.1

Samengevat betekent strategisch facility management het geheel van maatregelen gericht op de realisatie van de facilitaire doelstellingen (intentioneel en niet intentioneel) waarbij wordt gestreefd naar continuering van facilitaire dienstverlening in een veranderende omgeving. Strategievorming is daarin niet een slim ontwerp of het mechanisch afwerken van plannen maar een uitgebalanceerde combinatie van meerdere perspectieven.


2. Typerend karakter van de facilitaire organisatie Bij strategievorming kan niet voorbij worden gegaan aan het typerend karakter van de facilitaire organisatie. De facilitaire organisatie is als bedrijfsonderdeel verbonden aan de totale organisatie. Hetzij via de hiërarchische lijn of door contractafspraken tussen lijn- en facilitaire organisatie. Om de kenmerken van het facilitair bedrijf te duiden worden de volgende zes belangrijkste genoemd: • Facilitaire strategie volgend; • Ontwikkelingen in de (facilitaire) omgeving indirect toegepast; • Onderscheid tussen klanten en afnemers; • Inflexibele kostenstructuur; • Het werkgebied van de facilitaire organisatie; • OGON relaties kaderen de facilitaire organisatie in.

Facilitaire strategie volgend Uitgangspunt is dat een facilitaire strategie niet los staat van de organisatiestrategie. Binnen de context van de organisatie zijn missie en doelstellingen vastgelegd in het facilitair bedrijf en goedgekeurd door het algemeen management. De formulering en uitvoering van de facilitaire strategie is afhankelijk van de wijze waarop de organisatie wordt bezien. De organisatiestrategie bepaalt dus in sterke mate de keuzen van het facilitair management inzake facilitair beleid en bedrijfsvoering. De specifieke randvoorwaarden voor optimale ondersteuning van het primaire proces (vastgelegd in de strategie van de organisatie) zijn derhalve lei-

5


Artikel A6


....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Realisatie van de facilitaire strategie betreft echter niet alleen de bedoelde bedrijfsactiviteiten gericht op de verwezenlijking van doelen van de facilitaire organisatie, maar ook de onbedoelde. Dus facilitaire strategievorming is de wijze waarop de missie, de doelstelling van de facilitaire organisatie wordt gerealiseerd, hetzij intentioneel en planmatig dan wel achteraf ontstaan. Strategisch facility management heeft daarom betrekking op de invulling en uitvoering van deze strategie.

....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Vanuit de ontwerp- en planbenadering heeft het management een visie over de wijze waarop zij de facilitaire organisatie inricht om ontwikkelingen het hoofd te bieden. Vanuit de configuratie- en transformatiebenadering worden de bouwstenen aangedragen voor een facilitaire organisatie afhankelijk van karakteristieken als omvang, levensfase en omgevingsdynamiek. De evolutionaire, lerende benadering laat zien dat niet alles in een keer mogelijk is. Ook moet rekening worden gehouden met de huidige en gewenste cultuur en politieke invloeden binnen de organisatie.

Hoofdstuk 2.1


dend. Daarna worden de missie en doelstellingen voor het facilitair bedrijf vastgesteld. Deze missie en doelstellingen zijn richtinggevend voor het beleid van de facilitaire organisatie.

Ontwikkelingen in de (facilitaire) omgeving indirect toegepast De ontwikkelingen in de facilitaire omgeving hebben betrekking op innovaties, nieuwe vormen van organiseren (zoals facilitaire servicecentra en shared service organisaties), veranderende technieken, maatschappelijke veranderingen zoals mobiele technologie, intranet toepassingen binnen de facilitaire wereld, nieuwe vormen van werken en de toename van herintreders. Het facilitair bedrijf onderkent de consequenties van de omgevingsfactoren die van invloed zijn op haar bedrijfsvoering. Deze ontwikkelingen worden alleen toegepast wanneer zij in het belang zijn van de totale organisatie. De ontwikkelingen in de organisatie zijn namelijk van invloed op de ondersteuning van het primair proces door het facilitair bedrijf (bijvoorbeeld de behoefte om meer thuis te werken, de toename van meer part-time medewerkers, noodzaak tot kostenbeheersing en rationalisatie). De facilitaire organisatie wordt geacht te voorzien in de randvoorwaarden die deze ontwikkelingen in de organisatie mogelijk maken. Kortom datgene wat vanuit facilitair oogpunt wenselijk is hoeft door de organisatie niet te worden omarmd.

Onderscheid tussen klanten en afnemers Een facilitair bedrijf kent geen directe klant-leverancier relatie en heeft daarom

6

ook geen klanten in traditionele zin (zie ook de Rouw, H1.1, A8). Het facilitair bedrijf maakt onderscheid tussen klanten en afnemers. De klanten zijn degene die betalen en mede de kwaliteit van de dienstverlening (en daarmee de aard van de diensten) bepalen. Klanten zijn algemeen management en budgethouders. Afnemers hebben recht op de geleverde facilitaire diensten, zonder dat zij (formele) invloed hebben op de aard van de geleverde dienst. Overigens zijn er situaties zoals in de gezondheidszorg waar het facilitair bedrijf direct diensten levert aan de klanten van de organisatie. Maar ook in dit geval zal de facilitaire organisatie altijd indirect (dus op verzoek van de lijnorganisatie) haar dienstverlening verzorgen.

Inflexibele kostenstructuur De mate van zelfstandigheid is een criterium dat vaak wordt gehanteerd bij het typeren van facilitaire organisaties. Het toepassen van dit criterium leidt tot termen als ‘kostencentrum’ of ‘profitcentrum’. Dit criterium is om twee redenen misleidend. In de eerste plaats omdat het voorbij gaat aan de bijzondere kenmerken van een facilitair bedrijf: de inbedding binnen een moederorganisatie, de inflexibele kostenstructuur en het beheren en uitvoeren van niet-primaire processen van de organisatie. In de tweede plaats willen facilitaire organisaties zich niet altijd ontwikkelen tot een profitcentrum. Zij willen wel beter grip krijgen op de relatie kosten en kwaliteit van dienstverlening zonder dat dit betekent dat zij een marktorganisatie moet worden (zie ook Jeu en Jurriëns, 2002).

.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Artikel A6


.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................


....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Hoofdstuk 2.1

Uiteraard is het werkgebied van de facilitaire organisatie ook van groot belang. Het wijkt veelal af per organisatie. In essentie komt het erop neer dat het werkgebied van de facilitaire organisatie die werkzaamheden omvat die interne diensten verlenen en onderdeel zijn van wat Mintzberg (1983) noemt: ‘de support staff’. Taken zijn ondermeer huisvesting, catering, schoonmaak en automatisering.

OGON-relaties kaderen de facilitaire organisatie in OpdrachtGever- en OpdrachtNemerrelaties (OGON) leggen de verhouding vast tussen een of meerdere partijen die opdrachten verstrekt (opdrachtgever) en een of meerdere partijen die de opdrachten uitvoert (opdrachtnemer). Daarom wordt in de relatie tussen facilitaire organisatie en moederorganisatie gesproken over een OGON-relatie. Dit type relatie komt voort uit het feit dat binnen de interne dienstverlening over het algemeen niet de wens bestaat om de verhouding tussen moederorganisatie en


facilitair bedrijf op basis van prijsafspraken conform het marktmechanisme te maken. De verschillende type relaties benoemen andere overeenkomsten dan sec de klassieke klant-leverancierrelatie. In bijlage 1 is deze typering van OGONrelaties nader uitgewerkt. OGON-relaties zijn één van de vier bouwstenen die richting geven aan een moderne visie op de ontwikkeling van de facilitaire organisatie. In de volgende paragraaf wordt hierop dieper ingegaan.

3. Bouwstenen van de facilitaire organisatie In zijn ontwikkeling zoekt het facilitair bedrijf naar een moderne visie zodat ze haar organisatie klaar kan maken voor de nieuwe eisen van deze tijd. Een nieuwe visie, en daarmee een richtlijn voor de formulering van de te volgen strategie, kan worden opgebouwd uit een viertal bouwstenen. Deze bouwstenen zijn: • De organisatie van de regie- en productiefunctie; • De mate van uitbesteden; • Volledigheid van sturing en beheersing; • Invulling van opdrachtgeveropdrachtnemerrelaties (de OGON-relaties).

Organisatie van de regie- en productiefunctie Een organisatie wordt gedefinieerd als een samenwerkingsverband van mensen gericht op een gezamenlijk doel. Het samenwerkingsverband vormt een structuur waarbinnen een reeks van activiteiten worden uitgevoerd ter realisatie van datgene waar de organisatie voor staat.

7


Artikel A6


....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Het werkgebied van de facilitaire organisatie

....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Facilitaire diensten hebben per definitie betrekking op kosten die moeten worden gemaakt om de doelstelling van de organisatie te realiseren. Zolang de facilitaire organisatie haar diensten niet op de markt aanbiedt moet men niet de illusie hebben dat het doorbelasten van kosten binnen de eigen organisatie leidt tot een hogere omzet van de totale organisatie. Er zijn hiervoor andere motieven. Het is bijvoorbeeld een uitermate effectief middel om kostenbewustzijn binnen de cultuur van de organisatie te brengen.

Hoofdstuk 2.1


De werking van de organisatie krijgt vorm door het splitsen van werkzaamheden in afzonderlijke taken en de coördinatie hiervan. Zo zijn er aan een organisatie twee belangrijke aspecten te onderscheiden: het differentiëren in verschillende taken en het coördineren van deze taken. Het coördinerende aspect kent een productie- en regiefunctie. De verzameling taken alsmede de inhoudelijke coördinatie van de taken wordt de productiefunctie genoemd. Richting en opdracht geven aan de uitvoering om de organisatiedoelstellingen te realiseren wordt de regiefunctie genoemd. De inhoud van de productiefunctie en regiefunctie hangt af van de organisatie en werkzaamheden. Bij de start van organisaties is de regiefunctie relatief eenvoudig. Meestal is de entrepeneur zowel eigenaar als manager, dus ook regisseur. Hij of zij is vooral bezig met de uitvoering. Naarmate de organisatie groeit zal hij zich meer en meer terugtrekken uit de rol van uitvoerder en meer richting moeten gaan geven aan de organisatie. Bij non-profitorganisaties zijn dezelfde verschijnselen zichtbaar hoewel daar niet gesproken kan worden over een entrepeneur. Schaalvergroting is debet aan de veranderende rol van de manager. Niet altijd start een organisatie klein. Vaak ook worden grotere (uitvoerings)organisaties opgezet door bijvoorbeeld ministeries of multinationals. Splitsing tussen productie en regie binnen de facilitaire organisatie hangt samen de toegevoegde waarde van een facilitaire organisatie. Door (delen) van de productiefunctie uit te besteden, komt de facilitaire regiefunctie binnen de organisatie beter tot haar recht. Het uitbesteden van diensten kan ondermeer de kosten verlagen, de organisatie flexi-

8

beler maken en de kwaliteit verbeteren. Dit geeft het belang aan van de regierol als opdrachtgever van de facilitaire ondersteuning voor de organisatie. Daar waar de productiefunctie de rol krijgt van opdrachtnemer schuift de regierol op naar de kant van de opdrachtgever.

De mate van uitbesteden Centraal binnen vraaggericht facility management staat dat de (interne) vraag en aanbod bij elkaar worden gebracht. De vraag van de afnemer en het organiseren van een passend aanbod hierop bepaalt de effectiviteit en efficiency van de facilitaire organisatie. De match tussen vraag en aanbod wordt steeds moeilijker. Hiervoor zijn meerdere oorzaken. In de eerste plaats zal de behoefte aan facilitaire ondersteuning toenemen naarmate de organisatie verder groeit. In de tweede plaats neemt de toegevoegde waarde van de facilitaire producten en diensten toe. Dit hangt samen met het gebruik maken van complexere technieken. In de derde plaats neemt de invloed van de facilitaire processen op het effectief en efficiënt functioneren van het primaire proces toe. Voorbeelden zijn het belang van telecommunicatie en de ict-infrastructuur. Het is onwaarschijnlijk dat een facilitaire organisatie alles wat intern wordt gevraagd in huis heeft (kennis, competentie, specifieke diensten). Integendeel, de facilitaire organisatie wordt meer geconfronteerd met een complexe vraag (in termen van specificatie, inhoud en omvang) en zoekt daarom op de markt voor een antwoord. Daarom wordt de facilitaire organisatie meer en meer een intermediair die de

.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Artikel A6


.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................


....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Hoofdstuk 2.1

Volledigheid van sturen en beheersen Facilitaire strategie geeft antwoord op de vraag: ‘Hoe realiseren wij de missie en doelstellingen en welke middelen gebruiken wij daarvoor?’ Dit betekent dat wordt gestreefd naar inzicht in en invloed op het functioneren van de organisatie. Dit betreft de beheersing van de facilitaire organisatie en de mogelijkheid deze te sturen. Beheersen betekent inzicht in de klantvraag, het eigen dienstenpakket, de interne processen, de kwaliteitsindicatoren, de kosten en de relaties tussen deze aspecten. Sturen impliceert beweging en richting. De facilitair manager stuurt binnen het vastgestelde sturingsconcept op basis van verwachtingen van de klant. De klant bepaalt in belangrijke mate de aard van de geleverde diensten en daarmee de waarde van de kwaliteit van dienstverlening. Zonder controle over de eigen organisatie (beheersen) is het onmogelijk goed te sturen.


Beheersen van de facilitaire organisatie hangt nauw samen met de wijze waarop de facilitaire organisatie kan inspelen op de verwachtingen van de klant en het tijdig inzetten van nieuwe producten en diensten (omgevingsbewust). De facilitaire organisatie heeft bestuurlijk vermogen als zij in staat is voor zichzelf duidelijke doelstellingen te formuleren en deze ook te realiseren.

Invulling van opdrachtgeveropdrachtnemerrelaties Werken langs de relatie: klant als opdrachtgever en facilitaire organisatie als opdrachtnemer heet opdrachtgeveropdrachtnemerrelatie. Deze relaties geven de verhoudingen weer tussen één of meerdere partijen die opdrachten verstrekken (opdrachtgever) en een partij die de opdrachten uitvoert (opdrachtnemer). Enerzijds heeft zij opdrachtgeveropdrachtnemersrelaties met haar klant. Anderzijds heeft zij opdrachtgeveropdrachtnemersrelaties met de leverancier of de inbestede diensten. In het geval van klassieke uitbesteding en maincontracting (deze term wordt in paragraaf 5 nader uitgelegd) is sprake van een marktconforme relatie en domineert de rendementseis bij opdrachtgeveropdrachtnemerrelaties. Het gebruik van het begrip opdrachtgeveropdrachtnemerrelaties (vaak OGONrelaties genoemd) benadrukt twee aspecten. In de eerste plaats de aard van de relatie tussen leverancier en afnemer en in de tweede plaats de vrijheid van opdrachtgevers bij de keuze van het soort relatie.

9


Artikel A6


....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

De discussie tussen de verschillende uitbestedingsvarianten en de rol van de regiefunctie is vaak verwarrend. In het algemeen is sprake van meer of mindere mate van uitbesteden. Feitelijk bestaat geen organisatie meer waar niet één of meer diensten zijn uitbesteed. De klassieke voorbeelden zijn schoonmaak, beveiliging en catering. Ook is bepalend of uitbesteding van taken extern is geregeld of intern binnen de eigen organisatie. Intern uitbesteden wordt inbesteden genoemd. Feitelijk wordt binnen de facilitaire organisatie de regie- en productiefunctie gesplitst.

....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

vraag van de afnemer vertaalt in een geschikt aanbod en inkoopt op de markt.

Hoofdstuk 2.1


Aard van relatie Binnen marktpartijen wordt onderscheid gemaakt tussen klanten en leveranciers. Klanten zijn de opdrachtgevers en de leveranciers zijn de opdrachtnemers. Binnen marktgerichte organisaties komt de relatie tussen opdrachtgever (klant) en opdrachtnemer (leverancier) tot stand op basis van prijsafspraken. Het marktmechanisme impliceert dat als geen overeenstemming kan worden bereikt over de prijs, de relatie niet tot stand komt. Binnen non-profit organisaties en binnen organisatieonderdelen wordt ook het onderscheid gehanteerd tussen partijen die opdrachten geven en partijen die opdrachten aannemen. Maar bij non-profit organisaties en interne organisaties bestaat over het algemeen niet altijd de wens om overeenkomsten tussen opdrachtgever en opdrachtnemer op basis van prijsafspraken te maken. Het hanteren van de prijs als bindmiddel kan leiden tot ongewenste reacties bijvoorbeeld doordat diensten die niet rendabel zijn niet meer worden uitgevoerd terwijl er toch maatschappelijke behoefte aan is. Ook kunnen organisaties, zoals facilitaire organisaties, randvoorwaardelijke activiteiten uitvoeren die, hoewel als zelfstandige activiteit niet rendabel, in het totale bedrijfsproces wel degelijk voordelen opleveren. Bijvoorbeeld beveiliging of kinderopvang. Hoewel kinderopvang binnen organisaties als zelfstandige activiteit veel geld kost, levert het ook voordelen op zoals het binden van werknemers aan organisaties en flexibilisering van medewerkers doordat zij minder sterk tijdgebonden zijn. Deze voordelen zijn niet direct in geld uit te drukken maar dragen wel bij aan een goed functioneren van de organisatie.

10

Er zijn daarom meerdere redenen om de verhouding tussen klant en leveranciers binnen non-profit organisaties en interne organisatieonderdelen te benoemen in termen van relaties tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, anders dan alleen financieel. In de eerste plaats wordt met deze terminologie aangegeven dat de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer niet uitsluitend marktconform is. In de tweede plaats zijn naast ‘prijs’ als bindmiddel meerdere typen opdrachtgever-opdrachtnemerrelaties denkbaar. Deze zijn: • Hiërarchie: opdrachten worden uitgevoerd onder invloed van gezagsverhoudingen; • Resultaat: opdrachten worden uitgevoerd onder resultaatverplichtingen; • Activiteit: Opdrachten worden uitgevoerd volgens uitvoeringsverplichtingen. (zie bijlage 1 voor een uitleg van deze typering van OGON-relaties). In de derde plaats worden non-profitorganisaties of organisatieonderdelen gevraagd bedrijfsmatiger werken te verenigen met publiek belang of betere kwaliteit van facilitaire dienstverlening. Bij marktconforme relaties worden de prestaties gemeten op basis van onder andere omzet en cashflow. Het benoemen van opdrachtgeveropdrachtnemerrelaties biedt echter de gelegenheid prestaties van het bedrijfsproces bij non-profit organisaties of organisatieonderdelen anders dan alleen op prijsprestatie te meten. In de vierde plaats tenslotte, gaat het om verwachtingenmanagement. Met de afspraken tussen opdrachtgever en

.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Artikel A6


.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................


....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Hoofdstuk 2.1

4. Instrumenten voor het uitvoeren van de facilitaire strategie De benoemde vier bouwstenen zijn in meer of mindere mate toegepast binnen de facilitaire organisatie. Facilitaire strategie is gericht op de verdere ontwikkeling van de organisatie en dus ook op de vier bouwstenen. Voor het uitvoeren van de facilitaire strategie wordt gebruik gemaakt van diverse instrumenten. Sommige spreken ook wel over sturingsconcepten. Er is een groot scala aan organisatie-instrumenten ten behoeve van de inrichting en sturing van een organisatie. Naast de randvoorwaardelijke middelen van management en


bedrijfsvoering (onder andere personeelsmanagement, administratie, organisatiestructurering, projectmanagement) valt er onder de noemer van ‘Organization Development’ een breed palet aan wetenschappelijke inzichten en middelen om organisaties te helpen effectiever en efficiënter te worden. Hieronder vallen instrumenten ter vergroting van de productiviteit, versterken van kwaliteit van diensten en dienstverlening en de verbetering van de omgeving van werknemers (Cummings en Worley, 1993). Daarnaast bestaan specifieke instrumenten die de facilitaire organisatie ondersteunen bij het beheersen en richting geven van het facilitair dienstverleningsproces. Als belangrijkste instrumenten worden hier genoemd en kort toegelicht met een verwijzing naar de relevante hoofdstukken: • Producten en dienstencatalogus (PDC); • Het Strategisch Facilitair Plan met visie en missie; • Frontoffice-backoffice; • Inkoopmanagement (waaronder uitbesteden); • Dienstverleningsafspraken; • Accountmanagement; • Begroting- NEN 2748, prestatie-indicatoren en managementinformatie; • Digitalisering en informatisering; • Kwaliteitsmanagement; • Marketing. (In dit Facilitair Management Handboek worden sommige van deze instrumenten in verschillende hoofdstukken uitgewerkt en voorzien van voorbeelden.)

Producten en dienstencatalogus Het doel van de Producten en DienstenCatalogus (PDC) is om de gebruikers van

11


Het tweede aspect van OGON-relaties benadrukt het element van keuzevrijheid in de aard van de verhouding tussen leverancier en afnemer. Een marktconforme relatie leidt tot weinig discussie over het soort relatie tussen klant en leverancier. De leverancier biedt zijn diensten aan en kan dit op straffe van faillissement niet gratis leveren. Een klant zal dus een bepaalde prijs moeten betalen. Wanneer de rendementseis komt te vervallen ontstaat de mogelijkheid om andere, niet altijd marktconforme, eisen te stellen. De keuze voor een type relatie is afhankelijk van de doelstellingen die worden nagestreefd, de aard van de werkzaamheden, de kwaliteit van dienstverlening, het sturingsmodel et cetera.

Artikel A6


....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Keuzevrijheid

....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

opdrachtnemer wordt inzicht gegeven in de aard en kwaliteit van de levering in relatie tot de beschikbare budgetten.

Hoofdstuk 2.1


het pand te informeren over de beschikbare dienstverlening van het facilitair bedrijf. Eenvoudig gezegd, de PDC is de 'etalage' van de facilitaire organisatie voor haar producten en diensten. Naast een beschrijving van een product of dienst is tevens opgenomen op welke wijze de gebruikers de diensten kunnen afnemen, onder welke condities de bewoners van het pand de diensten kunnen afnemen en onder welke kwaliteitseisen de producten en diensten worden geleverd. Omwille van de beheersbaarheid en praktisch gebruik wordt meestal gekozen voor een indeling van de producten en diensten in basisdiensten (vaak via een centraal budget zodat de afnemer zelf niet hoeft te betalen) en plusdiensten (waarvoor de inspanningen in rekening worden gebracht aan de afnemer). Binnen deze twee categorieën wordt dan meestal nog gedifferentieerd naar autorisatieniveaus (wie mag wat bestellen). De gehanteerde criteria om een scheiding te maken tussen producten en diensten in het basis- en pluspakket en afnemerscategorieën verschillen per organisatie. Criteria worden vastgesteld op persoonlijke voorkeuren, minimale eis aan dienstverlening, gewenste stuurmogelijkheden et cetera. In de hoofdstukken van Jansen (H1.3, A1) en Jong et al. (H2.1, A5) wordt uiteengezet hoe een PDC eruit ziet en hoe deze kan worden samengesteld. Een moderne toepassing is de iPDC (interactieve Producten en Dienstencatalogus). Dit is een PDC, ontworpen volgens het 1-loket principe, dat via een vraaggerichte methodiek (op basis van thema’s en gebeurtenissen) kan worden ontsloten.

12

Strategisch facilitair plan met visie en missie In het Strategisch Facilitair Plan (SFP) zijn binnen de context van de totale organisatie de gewenste ontwikkelingen in de komende jaren van het facilitair bedrijf vastgelegd. Het doel van het plan is het facilitair beleid te concretiseren in activiteiten en programma’s waarmee de (facilitaire) visie, benoemd in missie en doelstellingen is te realiseren en de verantwoordelijkheid voor de uitvoering wordt toegewezen. Een SFP maakt dus (een deel van de) strategie expliciet en vormt de start van een planning- en controlcyclus. In het SFP zijn ondermeer opgenomen de missie en de doelstellingen van de facilitaire organisatie, omgevingsinvloeden, de facilitaire producten, de diensten en projecten, en beschikbare (en noodzakelijke) middelen (financieel, formatie, instrumenten) om de facilitaire doelstellingen te realiseren en risico-analyses. De uiteindelijke inhoud van het SFP varieert en is afhankelijk van meerdere factoren. Deze factoren zijn: • het doel waarvoor het SFP wordt gebruikt; • de looptijd van het SFP; • de kenmerken van de industrie en/of organisatie. Het strategisch facilitair plan is daarmee richtinggevend voor de facilitaire organisatie. In het hoofdstuk van Jansen (H1.3,A1) en het artikel van Rietveld en de Rouw (2004) is nader uitgewerkt hoe een SFP tot stand komt. In het hoofdstuk van Jansen is tevens een voorbeeld opgenomen.

.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Artikel A6


.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................


....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Hoofdstuk 2.1

Inkoopmanagement (waaronder uitbesteden) Hieronder vallen vraagstukken als inhuur, uitbesteding, de problematiek van controle en naleving van contracten. Inkoopmanagement heeft niet alleen betrekking op contractbeheer en de noodzaak organisatiebreed de inkoop aan te pakken maar ook op diensten en grote aanbestedingen als gebouwhuur, organisatieadvies, catering en automatiseringsmiddelen.


Nelissen (H2.1, A1) en Houten (H2.1, A3) gaan dieper in op het vraagstuk van uitbesteden. In organisaties is een duidelijke tendens om meer werkzaamheden uit te besteden aan derden. Redenen hiervoor zijn volgens Nelissen: Informatisering en globalisering, felle concurrentie, inhuur extra capaciteit, en flexibiliteit. Er zijn mogelijke besparingen te realiseren omdat inkopen soms goedkoper is dan zelf doen: • Inkopen kan leiden tot een grotere flexibiliteit doordat sneller kan worden gewisseld in de aard van de bedrijfsvoering; • Inkopen geeft toegang tot specialistische kennis en processen: expertise die niet in huis is kan worden ingekocht; • Inkopen leidt tot een verschuiving van de vaste kosten naar variabele kosten waarmee de kostenstructuur van de organisatie flexibeler word; • De organisatie kan haar middelen beter concentreren op de kernactiviteiten. Secundaire ondersteuning wordt dan ingekocht. Er zijn echter ook gevaren aan uitbesteden. Krimpen (2003) en Houten en Nelissen in hun hoofdstukken, wijzen op de gevolgen voor personeel, de extra managementkosten ten behoeve van contracting en controle, de behoefte aan meer juridische kennis en het gevaar van weglekken van hoogwaardige bedrijfsinformatie. Vaak is de keuze tot uitbesteden context- en tijdsgebonden. De nietkernactiviteit van vandaag kan het succes van morgen zijn. Door inkopen (met de nadruk op inbesteden of uitbesteden) wordt de regiefunc-

13


Artikel A6


....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Klantcontact is van groot belang voor de aansluiting tussen facilitaire vraag en aanbod. Binnen de professionalisering van facilitaire organisatie is de klantgerichte benadering onder andere vertaald naar de invoering van het concept van front- en backoffice. De frontoffice functioneert als het centraal facilitair meldpunt voor de eerstelijns dienstverlening voor informatievragen, verzoeken en aanvragen voor facilitaire dienstverlening. De frontoffice kan worden beschouwd als de sturing op de backoffice namens de afnemer. Het doel van de frontoffice is de vraag van de afnemer beter te beheersen, zowel door een gerichte en centrale intake als door bewaking en terugkoppeling van de afhandeling. Daarmee is de frontoffice het centrale punt waar alle klantvragen en opmerkingen worden ontvangen, vertaald in concrete producten en diensten en worden doorgezet naar andere onderdelen van de organisatie. Aanvullende taken kunnen zijn het borgen en bewaken van de voortgang, het tussentijds informeren van de klant en het gereed melden van de afhandeling van de aangevraagde producten en diensten.

....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Frontoffice-backoffice

Hoofdstuk 2.1


tie op strategisch niveau complexer. Naarmate meer wordt uitbesteed wordt de regiefunctie van de organisatie belangrijker. De regiefunctie vraagt zwaardere competenties dan de productiefunctie. In zijn hoofdstuk geeft Nelissen een kader om het uitbestedingsproces te controleren. In het hoofdstuk van Houten wordt een theoretische achtergrond geschetst van de relatie tussen uitbesteden enerzijds en de toegevoegde waarde voor het primaire proces anderzijds. Beide hoofdstukken geven daarmee handvatten voor de inrichting van het uitbestedingstraject.

Dienstverleningsafspraken Opdrachtgever-opdrachtnemerrelaties (OGON-relaties) leggen de verhouding vast tussen een of meerdere partijen die opdrachten verstrekt (opdrachtgever) en een of meerdere partijen die de opdrachten uitvoert (opdrachtnemer). Deze relaties worden over het algemeen vastgelegd in DienstVerleningsAfspraken (DVA’s). Deze dienstverleningsafspraken heten ook wel DienstNiveauOvereenkomsten (DNO’s) of Service Level Agreements (SLA’s). Deze begrippen worden veelal door elkaar heen gebruikt, hoewel sommigen van mening zijn dat SLA’s gedetailleerder zijn dan DVA’s of DNO’s. In dit hoofdstuk wordt gesproken over dienstverleningsafspraken. Het doel van DVA’s is meerledig. In de eerste plaats biedt het de klant inzicht in het totale facilitair aanbod. In de tweede plaats geeft het ook de kaders aan van de dienstverlening die de klant kan verwachten. In de derde plaats tenslotte wordt een zichtbare relatie gelegd tus-

14

sen de kosten en de diensten die worden geleverd. De klant krijgt daarmee inzicht in hetgeen waarvoor hij betaald. Naast de voordelen voor de klant hebben DVA’s ook voordelen voor de facilitaire aanbieder. In de eerste plaats vergemakkelijken DVA’s de communicatie met de klant. Dit is met name van belang bij gevraagde bezuinigingen. De facilitaire aanbieder kan zo aangeven wat de consequenties voor de dienstverlening zijn. In de tweede plaats wordt houvast geboden voor het verzamelen en presenteren van management-informatie. Tenslotte, in de derde plaats, legt de facilitaire organisatie meer transparantie in haar kernactiviteiten, dat kan leiden tot betere sturing en beheersing. Het belangrijkste doel van opdrachtgever-opdrachtnemerrelaties is de transparantie in de levering, kwaliteit en kosten van de facilitaire dienstverlening. Belangrijke aandachtspunten zijn de competentie van de opdrachtnemer om vraaggericht, transparant en beheerst de facilitaire diensten aan te bieden en de vaardigheid van de opdrachtgever om haar behoeften te kunnen formuleren en af te nemen. Vaak zal een facilitaire organisatie bij de start de klant moeten helpen met de vraagformulering. Dit laatste wordt ook wel ‘pro-actieve vraaggerichtheid’ genoemd. Jansen geeft in zijn hoofdstuk (H1.3, A1) een raamwerk voor dienstverleningsafspraken. Een uitwerking van de inhoud van dienstverleningsafspraken is te vinden in Jong et all. (H2.1, A5)

.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Artikel A6


.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................


....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Hoofdstuk 2.1


Het resultaat van een facilitaire dienst is derhalve niet of nauwelijks zichtbaar voor anderen omdat een klant vaak geen fysiek product in handen heeft maar alleen de ervaring van de dienstverlening heeft. Deze ervaring is sterk beïnvloed door de verwachting die de klant heeft van de dienstverlening. Vaak zal de klant actief deelnemen in het dienstverleningsproces. De ervaring van de klant wordt dan tevens bepaald door de interactie met degene die de facilitaire dienst heeft geleverd (zie Grönroos, 2000). Het gevolg is vooral dat het enthousiasme of teleurstelling van klanten het kwaliteitsoordeel bepalen. Hoe de klant de facilitaire dienstverlening ervaart is dus bepalend voor de beeldvorming van de facilitaire organisatie en daarmee de kwaliteit van dienstverlening. Om de relatie tussen de facilitaire organisatie en haar klant optimaal te beheren is accountmanagement een belangrijke toevoeging op het beschikbare instrumentarium. Accountmanagement duidt op de verbinding van de facilitaire organisatie met de omgeving en heeft betrekking op de set van instrumenten en methoden die dienen om deze relatie tussen enerzijds de klant en afnemer en anderzijds de facilitaire organisatie te beheersen. Jong et all. hebben het principe van accountmanagement in hun hoofdstuk verder uitgewerkt (H2.1, A5).

Begroting- NEN 2748 en prestatie-indicatoren en managementinformatie De door gebruikers gevraagde en door het facilitaire bedrijf geboden dienstverlening wordt geregistreerd en bewaakt en vormt onderdeel van de management-

15


Artikel A6


....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Het facilitaire dienstenaanbod bestaat uit een combinatie van concrete fysieke producten en de meer ongrijpbare diensten. Kenmerkend voor deze diensten is dat: • ze niet tastbaar zijn (zoals het reserveren van vergaderruimten). Diensten komen veelal voor in combinatie van goederen die een tastbaar karakter hebben zoals bij schoonmaak. De schoonmaker gebruikt middelen en machines met als resultaat van de dienst een schone omgeving, zichtbaar maar moeilijk tastbaar; • ze vaak direct worden geproduceerd en geconsumeerd (bijvoorbeeld de afhandeling van een informatieverzoek of het maken van een reservering);ze bestaan uit een reeks van activiteiten. Bijvoorbeeld de aanvraag en de levering van inkoopartikelen. Het proces bestaat uit een reeks van handelingen waarbij het eindproduct de levering van het ingekochte is. De kwaliteit wordt zowel beoordeeld op basis van de kwaliteit van het geleverde (bijvoorbeeld een bureaustoel) als de wijze waarop het proces is verlopen (de inkoopdienst); • de klant tot op zekere hoogte participeert in de levering van diensten (bijvoorbeeld het maken van toegangspassen met pasfoto en de aanvraag en specificatie van een verhuizing); • ze persoonsgebonden kunnen zijn. Doordat de klant actief deelneemt in het dienstverleningsproces kan worden ingespeeld op individuele klanten. Diensten worden immers pas verricht (en dus geproduceerd) op het moment dat de klant er om vraagt.

....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Accountmanagement

Hoofdstuk 2.1


informatie. Op basis van deze informatie kan worden nagegaan of de facilitaire voorzieningen en de budgetten in voldoende mate aansluiten bij de behoeften van de gebruikers van het pand. Door de administratie in te richten volgens de NEN 2748 (2001) biedt registratie de facilitaire organisatie een beter houvast doordat de kostenoverzichten, die ontstaan uit de facilitaire dienstverlening, sneller beschikbaar zijn. Het meten van de prestaties blijft lastige materie. Vaak wordt de beste oplossing gevonden door verschillende methoden te combineren. Methoden zijn het gebruik van het informatiesysteem, jaarverslagen, telefoonregistraties (vaak een standaard mogelijkheid van de telefooncentrale), kwaliteitsmetingen, klanten klachtenonderzoeken, ziekteverzuim, stakeholdersonderzoek en het eenvoudigweg tellen (bijvoorbeeld het aantal bezoekers aan de balie). De kaders voor de toepassing van deze methoden zijn onder meer gegeven in het SFP (als norm en kader), het budget, de strategische uitgangspunten van de organisatie en de DVA’s.

Digitalisering en informatisering De ontwikkeling van automatisering en informatisering heeft de laatste 15 jaar een grote vlucht genomen. De toepassing van computers was in het verleden beperkt tot gebouwbeheer en onderhoud. De laatste jaren zijn integrale systemen ontwikkeld waarin persoons-, inventaris, gebouw en werkgerelateerde (reserveringen, meldingen en dergelijke) informatie zijn gecombineerd. Dit heeft

16

geleid tot complete facilitaire managementsystemen die centraal staan binnen de dagelijkse facilitaire werkzaamheden. Deze systemen ondersteunen de facilitaire dienstverlener. Recente ontwikkelingen hebben geleid tot de ontwikkeling van intranet toepassingen die gekoppeld zijn aan de facilitaire informatiesystemen. Daardoor kunnen de afnemers van de facilitaire diensten nu ook zelf diensten via intranet afnemen, zoals het zelf reserveren van vergaderzalen en het doorgeven van bezoekers.

Kwaliteitsmanagement Hoewel kwaliteitsmanagement kan worden geschaard onder de generieke instrumenten verdient het in deze reeks van specifieke facilitaire instrumenten toch enige aandacht. Op dit moment wordt binnen veel organisaties het denken over kwaliteit vertaald naar de facilitaire organisatie. Vaak wordt gebruik gemaakt van het door het Instituut Nederlandse Kwaliteit ontwikkeld INKmodel. In het model wordt geconcentreerd op negen aandachtsgebieden. Deze aandachtsgebieden worden gemeten om de prestaties van een organisatie systematisch in kaart te brengen. Aan de hand van uitkomsten kunnen organisaties hun positie vaststellen en een strategie ontwikkelen om door te groeien naar betere procesbeheersing.

Marketing Marketing is denken vanuit de klant en het streven naar klanttevredenheid. Marketing is voor de facilitaire organisatie dus de klant centraal stellen. Het heeft betrekking op het kennen en behouden van de eigen klanten. Het gaat in de mar-

.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Artikel A6


.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................


....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Hoofdstuk 2.1

In de voorgaande paragrafen zijn de begrippen strategie en strategievorming uitgewerkt. Geconstateerd is dat vanuit verschillende perspectieven strategie kan worden geformuleerd. Elk van de perspectieven belicht één onderdeel van het totaal. De verzameling perspectieven vormen een integraal beeld. Vervolgens is ingegaan op de specifieke kenmerken van het facilitair bedrijf. Deze kenmerken vormen de randvoorwaarden waarbinnen de strategische visie moet worden geformuleerd. Daaropvolgend zijn vier bouwstenen geformuleerd. Een moderne facilitaire strategie wordt gevormd door de wijze waarop deze bouwstenen binnen de organisatie worden uitgewerkt. Om de facilitaire visie te realiseren beschikt de facilitaire organisatie, naast de randvoorwaardelijke organisatiemiddelen (zoals personeelsbeleid, management en control) over specifieke facilitaire instrumenten. Deze zijn in de vorige paragraaf uitgewerkt. Door het gericht inzetten van deze instrumenten kan de facilitaire strategie worden verwezenlijkt.


De vraag die nu nog over blijft is hoe deze facilitaire instrumenten kunnen worden ingezet. Deze vraag heeft betrekking op het moment waarop specifieke instrumenten binnen de ontwikkeling van het facilitair bedrijf worden toegepast en de wijze waarop de bouwstenen van het facilitair bedrijf zijn uitgewerkt.

De ontwikkelingsstadia van facilitaire organisaties Het is bekend dat een organisatie, naarmate zij doorgroeit, te maken krijgt met zogenaamde ‘beheerscrises’. Greiner heeft in 1972 een invloedrijk artikel geschreven over de ontwikkelingsstadia van organisaties in vijf fasen. Elke fase vraagt een andere, meer ontwikkeld instrumentarium om de ontstane complexiteit het hoofd te bieden. Deze theorie is in de jaren daarna verder uitgewerkt en wordt beschouwd als een uitgangspunt in de theorie van organisatie-ontwikkeling. Deze beheerscrises worden door Lievegoed (1993) beschreven in termen van de pioniersfase, differentiatiefase en integratiefase. De pioniersfase wordt gekenmerkt door autocratisch leiderschap, directe communicatie, een persoonsgericht leiderschap, improvisatie en familiegevoel tussen de medewerkers. Als de organisatie doorgroeit ontstaan beheersproblemen. Er is behoefte aan een meer geformaliseerde wijze van werken. De differentiatiefase leidt tot de typische (bureaucratische) organisatie, gekenmerkt door mechanisatie, differentiatie en specialisatie. Leiderschap wordt vervangen door management, vaak onpersoonlijk. De arbeidsverhoudingen worden geformaliseerd. Op een gegeven moment blijkt ook deze organisatievorm niet goed meer te kunnen omgaan met

17


Artikel A6


....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

5. Toepassen van het instrumentarium

....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

keting om fundamentele vragen als: ‘Wat zijn de uitgangspunten?, Hoe moeten we de marketing organiseren? en Welke hulpmiddelen hebben we tot onze beschikking?’ Steeds meer facilitaire organisaties gaan er toe over om ook met een marketingplan te gaan werken. De positionering van een facilitair bedrijf is een direct gevolg van een goed marketingconcept.

Hoofdstuk 2.1


de complexe buitenwereld. Het management zoekt dan naar alternatieven. Volgens Lievegoed (1993) ontstaat de integratiefase. Deze fase wordt gekenmerkt door het zoeken naar een organisatievorm die aansluit bij de sociale behoeften van de moderne maatschappij, waarbij de voordelen van de bureaucratische organisatie behouden kunnen worden en de nadelen niet. Dit heeft geleid tot verschillende organisatievormen als de matrix- organisatie en, vooral door invloed van moderne techniek, de netwerkorganisatie. Deze ontwikkeling is (weliswaar op microniveau) ook zichtbaar binnen de facilitaire organisatieontwikkeling. Van de kleine conciërge tot een groot bedrijfsonderdeel. Op een gegeven moment ontstaat ook hierbinnen beheersproblemen waar oplossingen voor worden gezocht. De ontwikkelingsstadia van de facilitaire organisatie zijn te typeren aan de hand van de vier bouwstenen beschreven in paragraaf drie: de mate van uitbesteding, de rol van opdrachtgeveropdrachtnemer, de splitsing van de productie- en de regiefunctie en de mate van sturing en beheersing. Een dergelijke indeling in ontwikkelingsstadia biedt goede handvatten om de facilitaire functie optimaal te kunnen inrichten. Het toepassen van deze criteria leidt tot zes te onderscheiden type stadia van facilitaire organisaties. De eerste twee typen zijn het meest bekend. Krimpen (2003) maakt een driedeling en spreekt over traditioneel, facility management en klantgestuurd FM. Facility management gaat echter uit van een klantgerichte benadering en is dus per

18

definitie vraaggericht. Vandaar dat deze twee vormen zijn samengevoegd. De eerste twee type zijn: • Traditionele facilitaire organisatie; • Vraaggerichte facilitaire organisatie. De laatste jaren bleek het type ‘vraaggerichte facilitaire organisatie’ te kort te schieten. Dat heeft geleid tot een doorontwikkeling van de facilitaire organisatie waarin de regie- en productiefunctie werden gesplitst. Afhankelijk van de positionering van de functies en de mate van scheiding leidde dit tot vier verdere ontwikkelstadia. Deze vier zijn: • Vraaggerichte facilitaire organisatie met inbesteden; • Shared service organisatie; • Regie-organisatie; • Maincontracting.

Stadium 1: Traditionele facilitaire dienst In dit stadium is sprake van de meest eenvoudige vorm van facilitaire organisatie. Onder deze noemer vallen alle traditionele facilitaire organisaties. Ze zijn eenvoudig van opzet en functioneel georganiseerd binnen de totale organisatie. Kennis over facility management is er nauwelijks. Facilitaire dienstverlening wordt niet beschouwd als een professie die waarde toevoegt aan het primair proces. Facilitaire dienstverlening is een kostenpost waarbij sprake is van eenvoudige budgettering. In het algemeen is sprake van klassieke uitbesteding, bijvoorbeeld de catering of de beveiliging.

Stadium 2: Vraaggerichte facilitaire organisatie Sturingsconcepten die in deze fase vooral worden gebruikt zijn: het SFP met

.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Artikel A6


.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................


....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Hoofdstuk 2.1


In dit stadium ontwikkelt de facilitaire organisatie een professionele organisatie. Kenmerkend voor deze fase is de verandering van een passieve houding naar een pro-actieve organisatie. Indien gevraagd kan worden gestart met het opstellen van dienstverleningsafspraken. Inkoopmanagement en de versterking van de regiefunctie krijgen verder vorm en worden uitgebouwd.

Stadium 3: Vraaggerichte facilitaire organisatie met inbesteding De ontwikkeling van facilitaire organisaties laat zien dat de regiefunctie steeds belangrijker wordt. De trend is dat de productiefuncties steeds meer worden uitbesteed. De verdere ontwikkeling van de vraaggerichte facilitaire organisatie betekent de doorontwikkeling van de dienstverleningafspraken met bijbehorende sturings- en beheersingssystemen. De toepassing van de intranet technieken voor de digitalisering van de facilitaire dienstverlening worden nu steeds belangrijker. In deze fase wordt ook een splitsing aangebracht tussen de regie- en productiefunctie. Daarmee kan de eigen productiefunctie beter worden geprikkeld om goede kwaliteit te leveren. Aan de basis hiervan liggen dienstverleningsafspraken tussen de regie- en de productiefunctie. Het voordeel is dat de organisatie zich kan voorbereiden op de marktconforme eisen betreffende kosten en dienstverlening. Beide functies blijven wel binnen de eigen organisatie. Daarmee blijven de medewerkers in de productiefunctie binnen de arbeidsvoorwaarden van de eigen organisatie. In deze fase raken zowel de medewerkers van de facilitaire organisatie als de klant gewend aan een meer

19


Artikel A6


....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

In een volwassen relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer is het belangrijk dat de opdrachtgever in staat is zijn facilitaire behoeften te formuleren en te controleren. Zeker in de beginfase van de invoering van DVA’s zijn klanten hiertoe nog niet in staat. Dit betekent dat de facilitaire organisatie haar klanten bij de invoering van vraaggerichte dienstverlening in het begin nog moet begeleiden (pro-actieve vraaggerichtheid).

....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

missie en doelstellingen, de invoering van frontoffice-backoffice en facetten van accountmanagement. De begroting en de minimale facilitaire dienstverlening (basisdienstverlening) worden in deze periode in orde gemaakt. De basis voor een veranderende cultuur wordt in deze fase gelegd. Het facilitair plan geeft handvatten voor de volgorde van de invoering van verschillende sturingsconcepten. Bij de start van dit stadium is de basis voor de doorontwikkeling van de facilitaire organisatie gelegd. Er kan worden gewerkt aan de verdere ontwikkeling van begrotingsinstrumenten (bijvoorbeeld de toepassing van de NEN 2748) om de werkelijke kosten van facilitaire producten en diensten transparant te maken en te koppelen aan de feitelijke uitvoering. Uren schrijven, benchmarken en het verzamelen van managementinformatie worden ingevoerd. De invoering of innoveren van ict-toepassingen, zoals een informatiesysteem en dienstverlening via intranet, zijn opportuun. Accountmanagement krijgt verder vorm door het systematisch communiceren naar de klant, onder meer door het publiceren van jaarverslagen, gebruik van klantenpanels en dergelijke.

Hoofdstuk 2.1


marktconforme wijze van werken. Deze fase is bepalend of voor een volgende stap wordt gekozen. Bij bewezen goed functioneren is er vanuit kwaliteit van dienstverlening geen reden meer om de dienstverlening anders te gaan organiseren.

Stadium 4: Shared service organisatie Het definitief losmaken van de productie- en regiefunctie en het plaatsen van de productiefunctie in een shared serviceorganisatie (ssc) is de volgende stap. Een ssc is een dienstverlenend organisatieverband dat opereert op basis van opdrachtgever –opdrachtnemer relaties met de verschillende organisaties of organisatieonderdelen. Het verschil met het extern inhuren van diensten is dat de ssc opereert onder verantwoordelijkheid van de concernleiding of een bestuur ingesteld door de deelnemende organisatie (Korsten et all. 2004). Het kan zijn dat alle ondersteunende taken ten behoeve van de bedrijfsvoering zijn opgenomen, waar het facilitair bedrijf er één van is. Het kan ook zijn dat meerdere organisaties hun facilitair bedrijf ondergebracht hebben in één organisatie (de ssc). Elke betrokken organisatie heeft dan wel nog een eigendomsrecht in de ssc. Een ssc wijkt af van marktorganisaties omdat zij niet als zelfstandige organisatie opereert maar als een onderdeel van een groter geheel. In plaats van marktconforme- of sec hiërarchische verhoudingen maakt de ssc gebruik van een mix van opdrachtgeveropdrachtnemerrelaties afhankelijk van (groep van) diensten en (categoriëen) afnemers.

20

De regiefunctie blijft zo in de eigen organisatie en vervult de opdrachtgeversrol naar de ssc. Afhankelijk van de omvang en behoefte van de moederorganisatie wordt de regiefunctie ondergebracht binnen de controlafdeling.

Stadium 5: Regie-organisatie De doorontwikkeling naar een regieorganisatie betekent een vergroting van de afstand tussen regie en productie. Deze volgende ontwikkelingsfase behelst het volledig uitplaatsen van de productiefunctie Daar waar in de vorige stap beide functies nog (gedeeltelijk) onderdeel zijn van één organisatie is dit in deze fase niet meer het geval. De productiefunctie is volledig uitbesteed. De regierol blijft in de eigen organisatie. De regierol vervult de rol van professionele klant die de uitvoerende dienstverlening controleert op naleving van contracten, kosten en vakinhoudelijke prestaties.

Stadium 6: Facilitaire maincontracting Gezien het toenemende belang van de regierol voor het opdrachtgeverschap ligt het niet voor de hand de facilitaire regiefunctie uit te besteden. Desalniettemin zijn in de praktijk situaties zichtbaar waar dit wel het geval is. Deze laatste stap, waar de totale facilitaire organisatie integraal wordt uitbesteed, dus zowel regie- als productiefunctie, is maincontracting. Maincontracting is de ultieme een vorm van uitbesteding waarbij niet alleen het management en de levering van faciliteiten wordt overgenomen maar ook de bijbehorende financiële risico’s (Bree et all. 2000).

.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Artikel A6


.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................


....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Hoofdstuk 2.1

niet gesplitst

Traditionele facilitaire dienst

• Alles in eigen beheer


gesplitst

• Geen OGON-relaties • Klassieke uitbesteding met marktrelatie Vraaggerichte facilitaire organisatie

• Alles in eigen beheer • Frontoffice-backoffice • Klassieke uitbesteding met marktrelatie • Opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie met klant

Vraaggerichte facilitaire organisatie met inbesteding

Shared service organisatie

Regie-organisatie

Maincontracting

Er bestaan twijfels over de wenselijkheid van maincontracting. Drion en Coenders (2004) stellen in hun artikel ‘Regie-organisatie of maincontracting?’ de vraag of deze evolutie naar fase 6 wenselijk is. Een belangrijk nadeel van maincontracting is dat het gehele facilitaire proces bij één partij wordt neergelegd. Als gevolg daarvan zijn contracten, controle en bedrijfsrisico bij één partij ondergebracht. De afhankelijkheid van de maincontractor is groot als er eenmaal een deal met hem is gesloten. Ook vanuit bedrijfseconomische en integriteitprincipes is dit niet gewenst. Daarom wordt vaak gepleit voor regiefunctie in eigen beheer. Dit betekent behoud van de kennis in de organisatie en meer onafhankelijkheid van de markt. De ontwik-

• Kenmerken vraaggerichte organisatie • Inbesteding en klassieke uitbesteding met marktrelatie • Opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie met klant • Opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie met inbestede diensten • Productiefunctie inbesteed aan shared service organisatie • Facilitaire regie aan kant van de klant • Opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie met shared service organisatie • Productiefunctie volledig uitbesteed • Facilitaire regie aan kant van de klant • Opdrachtgever- opdrachtgeverrelatie klant met facilitaire regie • Regie en productiefunctie uitbesteed

kelingsstadia met kenmerken zijn samengevat in tabel 2.

De toepassing van instrumenten binnen de ontwikkelingsstadia Het inzetten van de instrumenten hangt nauw samen met het ontwikkelingsstadium waarbinnen een facilitaire organisatie zich bevindt. Het heeft geen zin alle instrumenten tegelijk in te zetten. Hiervoor zijn meerdere redenen. In de eerste plaats begint een facilitair manager bij binnenkomst in de organisatie over het algemeen niet bij nul. Hij zal de organisatie eerst moeten leren kennen en weten in welke ontwikkelingsfase het facilitair bedrijf zich bevindt.

21


Regie en productie

Artikel A6


....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

De ontwikkelingsstadia van facilitaire organisaties.

....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Tabel 2

Hoofdstuk 2.1


In de tweede plaats is de facilitaire organisatie teveel met zichzelf bezig als alle sturingsconcepten tegelijk worden geïmplementeerd. Dit gaat enerzijds ten koste van de veerkracht van de medewerkers, bestaande werkwijzen en cultuur, competenties en dergelijke. Anderzijds wordt de omgeving uit het oog verloren. Sturingsconcepten blijven een hulpmiddel en mogen niet ten koste gaan van de klantgerichtheid. In de derde plaats zit een logische volgorde in het toepassen van de verschillende sturingsconcepten. Zo heeft het bijvoorbeeld geen zin om service level agreements in te voeren als transparantie van de facilitaire organisatie niet wordt nagestreefd. Aan de andere kant is het onder bepaalde voorwaarden denkbaar dat vanaf fase twee direct wordt gekozen voor een groei naar fase vijf of zes. In de vierde plaats zijn niet alle concepten nodig. Gebruik van de instrumenten is situationeel bepaald. De benodigde sturingsconcepten zijn afhankelijk van de te bereiken doelstellingen, het draagvlak bij de leiding en beschikbare competenties. Dit betekent dat de volgorde van de toepassing van de instrumenten afhangt van het stadium van ontwikkeling waarin een facilitaire organisatie zich bevindt. Zoals is geconstateerd hangt de ontwikkeling van de regiefunctie af van de situatie waarin de huidige organisatie zich bevindt. Het is niet handig om vanuit een traditionele organisatie direct te kiezen voor een shared services organisatie. Dit is uiteraard mogelijk maar kost zeer veel energie en gaat veelal ten koste van medewerkers. Het is daarom ver-

22

standig te kiezen voor een gecontroleerde verandering waarbij de organisatie in eerste instantie de productie- en regiefunctie losknipt maar wel binnen het eigen bedrijf houdt om vervolgens door te groeien naar de gewenste invulling van de regiefunctie. De hedendaagse facilitaire organisatie zoekt naar een visie die aansluit op de behoeften van zowel de moderne organisatie als de klanten. Een moderne visie, die verder gaat dan de vraaggerichte facilitaire organisatie.

6. Ten slotte Om de realisatie van deze visie te ondersteunen kan gebruik worden gemaakt van de vier aangereikte bouwstenen. Deze bouwstenen zijn de organisatie van de regie- en productiefunctie, de mate van uitbesteden, de wijze van sturing en beheersing en de invulling van het opdrachtnemer- opdrachtnemerschap. Aan de hand van deze bouwstenen kunnen ontwikkelingsstadia van de facilitaire organisatie worden benoemd. Naar gelang de facilitaire organisatie verder is ontwikkeld worden de bouwstenen meer verfijnd uitgewerkt en toegepast. In de dynamiek van de dagelijkse facilitaire werkveld is niet alles vooraf te plannen. Sommige ontwikkelingen overkomen de facilitair manager. De fasering van de ontwikkelingsstadia kunnen de manager prikkelen om na te denken over de eigen organisatie en het gebruik van het instrumentarium. Inzicht in het hier en nu en de gewenste groei voorkomen dat de manager wordt verrast. Een verstandig facilitair manager toetst continu of de eigen organisatie op koers

.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Artikel A6


.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................


....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Hoofdstuk 2.1

OGON-relaties worden getypeerd aan de hand van twee criteria. Het eerste criterium is de mate van marktconformiteit. Als de invloed van prijsafspraken op de relatie nihil is dan is de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer hiërarchisch. Is sprake van een marktconforme situatie dan komt de relatie op basis van vraag en aanbod tot stand. De prijs dan is de bepalende factor. Tussen deze uitersten is sprake van mengvormen gebaseerd op differentiatie naar groepen van diensten of categorieën van afnemers. Schoonmaak is vaak als basisdienstverlening centraal geregeld. Over taxivervoer of verhuizingen moeten individueel afspraken worden gemaakt. Het tweede criterium is de aard van de overeenkomst. In welke mate is resultaat of inspanningsverplichting bepalend voor de aard van de relatie? In het ene uiterste geval waarin de verplichting


zich concentreert op de wijze van uitvoering en het resultaat daaraan ondergeschikt is ligt de nadruk op beheersing. Bijvoorbeeld in de rechtspraak is de procedure en rechtsgelijkheid belangrijker dan de uitkomst van het proces. Toegangsverlening is meer geconcentreerd op het beheerst en rechtmatig toelaten van bezoekers dan op snelheid. Een ander voorbeeld is wetenschappelijk onderzoek. Het belang van reproduceerbaarheid en wetenschappelijke onderbouwing van een onderzoek is belangrijker dan de uitkomst of de toepassingsmogelijkheid van het resultaat. In het andere uiterste is uitvoering ondergeschikt aan het resultaat. Voorbeelden zijn hiervan beursgenoteerde bedrijven waar aandeelhouders winst willen zien op hun investeringen. Voor facilitaire organisaties geldt bijvoorbeeld dat de huisvesting adequaat moet worden onderhouden. De wijze waarop het onderhoud tot stand komt is van ondergeschikt belang. In de praktijk is uiteraard sprake van mengvormen waarbij naast de noodzaak tot resultaat ook eisen worden gesteld aan rechtmatigheid en rechtsgelijkheid. Door deze twee criteria tegenover elkaar te zetten ontstaan vier kwadranten. Grafisch is dit weergegeven in figuur 1. Deze kwadranten representeren vier verschillende dominante relaties. Deze dominante relaties zijn: • De dominante relatie wordt bepaald door gezagsverhoudingen; • De dominante relatie wordt bepaald door prestatieverhoudingen; • De dominante relatie wordt bepaald door rendementsverhoudingen; • De dominante relatie wordt bepaald door uitvoeringsverhoudingen.

23


Artikel A6


....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Bijlage 1: Typering van OGON-relaties

....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

ligt. Daarom is strategische facility management in de hedendaagse facilitaire organisatie essentieel. De strategische vermogens van de facilitaire organisatie zijn zichtbaar door de wijze waarop missie en doelstelling van de facilitaire organisatie worden gerealiseerd, hetzij intentioneel en planmatig dan wel gevormd en ontstaan door de (dagelijkse) gebeurtenissen in de praktijk. Als gevolg van de combinatie van geplande en ongeplande organisatieontwikkeling is uitvoering van facilitaire strategie een resultante van enerzijds vakmanschap en deskundigheid en anderzijds geluk en toevalligheden binnen de dynamische omgeving.

Hoofdstuk 2.1

Figuur 1.

Typering OGON-relaties.

resultaat Dominante relatie Prestatieverhoudingen

Dominante relatie Gezagsverhoudingen

beheers matig hiërarchisch

Dominante relatie Rendementsverhoudingen

Dominante relatie Uitvoeringsverhoudingen

prijs

Marktconformiteit

De dominante relatie wordt bepaald door gezagsverhoudingen In deze situatie overheersen de gezagsverhoudingen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Er is geen tot weinig sprake van marktconforme verhoudingen en de uitvoeringsverplichting weegt zwaarder dan resultaatverplichting. Deze dominante relatie komt voornamelijk voor bij facilitaire taken of functies die niet als zelfstandige afdeling of onderdeel binnen de organisatie zijn gepositioneerd.

De dominante relatie wordt bepaald door prestatieverhoudingen In deze situatie overheersen de prestatie-eisen die een opdrachtgever aan opdrachtnemer stelt. Er is nauwelijks sprake van marktconforme verhoudingen en het resultaat van de activiteit is

24

belangrijker dan de wijze waarop de uitvoering tot stand komt. Veel facilitaire bedrijven binnen organisaties bevinden zich in deze situatie.

De dominante relatie wordt bepaald door rendementsverhoudingen In deze situatie overheersen de rendementseisen. Er is sprake van een overheersend marktconforme situatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer en er is sprake van rendementsverplichtingen. Deze relaties zijn voornamelijk zichtbaar bij facilitaire bedrijven die (semi) verzelfstandigd zijn.

De dominante relatie wordt bepaald door uitvoeringsverhoudingen In deze situatie overheersen uitvoeringsverplichtingen. Hoewel sprake is van een

.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................


.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Artikel A6


Overeenkomst


....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Hoofdstuk 2.1

Om OGON-relaties te benoemen en vast te leggen moeten alle producten en diensten eerst worden geïnventariseerd. Belangrijk is dat de definitie van een product of dienst niet te gedetailleerd is. Per product en/of dienst zijn vaak verschillende afspraken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Daarom zal uit de inventarisatie van de producten en diensten blijken of er sprake is van meerdere OGON-relaties.


Literatuur 1. Bree, P. Van, Feijen,S., Wilmes, R., (2000), Ondernemen anders nemen; Maincontracting als nieuw managementinstrument, Uitgeverij Business Contact, Amsterdam/Antwerpen 2. Cotts, D.G., (1999), The facility management handbook, 2nd edition, 7th print, Amacon, New York 3. Cummings. T.G, Worley, C.G. (1993), Organization development and change, fifth edition, West Publishing Company, St. Paul 4. Drion, B. En Coenders, H., (2004), Regieorganisatie of maincontracting, Facility Management Magazine, maart 2004, pp. 43-47 5. Greiner, L.E., (1972), Evolution and revolution as organizations grow, Harvard Business Review July-August 1972, pp. 37-47 6. Grönroos, C., (2000), Servicemanagement and Marketing, a customer relationship approach, second edition, West Sussex, John Wiley & Sons Ltd 7. Hax, A.C.,Majluf, N.S., (1991), The strategy concept and process; a pragmatic 8. approach, 4th print, New Jersey, Prentice-Hall 9. Jeu, J. de, Jurriëns, J.A, (2002), Het facilitair bedrijf de deur uit? Facility Management op de bestuurstafel, Amersfoort, Twynstra 10. Korsten, A.F.A., Schaepkens, L., Sonnenschein, L.J.M.J., (2004), Shared Services: nieuwe vormen van krachtenbundeling bij gemeenten, InAxis, Den Haag 11. Krimpen, J., (2003), Facility Management in Perspectief; het organiseren van maatwerk in facilitaire dienstverlening, Kluwer bv., Alphen aan den Rijn 12. Lemmens, N., (2003) , Facility Services in Nederland: kwaliteit van professionele dienstverlening, eerste druk, Utrecht, Lemma bv 13. Lievegoed, B.C.J., (1993), Organisaties in ontwikkeling, Zicht op de toekomst, achtste druk, Lemniscaat b.v., Rotterdam 14. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J., (1998), Strategy Safari; the complete guide through the wilds of strategic management, third print, Harlow, Prentice Hall

25


Artikel A6


....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

OGON-relaties worden dus bepaald door het onderscheid tussen meer of minder marktconform en de aard van de overeenkomst (de nadruk ligt meer op beheersing of resultaat). Het schema biedt een denkkader voor het overwegen van de gewenste OGON-relaties.

....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

marktconforme situatie zijn de kosten ondergeschikt aan de activiteit. Een voorbeeld is de toepassing van wettelijke regelingen, zoals arbeidstijdenwet of ARBO regels. Het resultaat van personenvervoer of werkplekinrichting moet voldoen aan de eisen van de regelgeving.

Hoofdstuk 2.1


....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................


15. Mintzberg, H., (1983), Structures in fives: designing effective organizations, 7th print, Prentice Hall

16. NEN 2748, Nederlandse norm, (2001), Termen voor facilitaire voorzieningen; rubricering en definiëring, Nederlandse Normalisatie Instituut, Delft

17. Nutt, B., McLennan, P., (2000), Facility Management, risks & opportunities, 1st print, Oxford, Blackwell Science

18. Rietveld, H., en Rouw, L.P. (2004), Strategie onder de knie 3: Visie, missie en het strategisch facilitair plan, Facility Management magazine 125, Nieuwegein, Arko Uitgeverij

19. Rouw, L.P. (2003), De klant centraal: een succesvolle frontoffice in het facilitair bedrijf, Overheid facilitair nr. 7, pp 15-17, jaargang 4, Holapress

26

.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Artikel A6


.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Hoofdstuk 2.1

facilitair bedrijf 1. De betekenis van facilitaire strategie

Recommend Documents